Publicacion Tablero de Comando

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

UNR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA

INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

“TABLERO DE COMANDO”

Aportes teóricos.Desarrollo de casos prácticos.

EXPECTATIVAS DE LOGRO

Página 1 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Los objetivos de esta publicación consisten en brindar al alumno un

conocimiento de los aspectos generales de la herramienta de gestión

denominada “Tablero de comando”. Se procurará que los alumnos valoren la

importancia de esta herramienta de planeamiento y control de la gestión

organizacional. En la lectura comprensiva de esta publicación los alumnos

tendrán la posibilidad de conocer y comprender los contenidos conceptuales

relacionados con la temática abordada, al tiempo de adquirir habilidades para

la construcción de indicadores de desempeño en las distintas perspectivas que

componen el modelo.

Página 2 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Índice:

I. INTRODUCCIÓN 4

I. CONCEPTO. FINALIDADES 5

III. TIPOLOGÍA 8 Tablero de comando operativo 8 Tablero de comando estratégico 8

IV. PERSPECTIVAS BÁSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO 8 Financiera 8 De Clientes 10 De Procesos internos 11 De Formación y Crecimiento 12

V.INDICADORES. CONCEPTO, TIPOLOGIA y CONSTRUCCIÓN 14 ¿Cómo diseñar indicadores representativos? 15

VI. PROCESO DE DISEÑO UN TABLERO DE COMANDO 16 Explicitación y comprensión de la Estrategia 17 Encuadramiento los objetivos y metas en las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos y Capacitación 18 Definición de responsables para la generación de la información y alimentación del Tablero de Comando 19 Determinación de la periodicidad de la información 19 Designación de los responsables de posibles medidas correctivas 19

VII. ANEXO. CASOS DE APLICACIÓN 20 Caso Supermercado Boreal 20 Caso Pampa S.A 21 Transferencia del tema a casos prácticos abordados en la materia: 23 Caso Altamirano 23 Caso Resortex 23 Caso Hotel de la Colina 24

VIII. BIBLIOGRAFIA 25

Página 3 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

I. INTRODUCCIÓN.

En las décadas anteriores a la del setenta las organizaciones operaban

en ambientes relativamente estables con reducida presión competitiva

caracterizados por el largo ciclo de vida de los productos y la presencia de

estructuras empresariales fuertemente centralizadas. En ese escenario los

enfoques tradicionales de la contabilidad y las finanzas eran suficientes para

gestionar eficiente y eficazmente las organizaciones.

Es a partir de los setenta que emerge un profundo cambio en el entorno,

tanto en las variables tecnológicas como en las dimensiones económicas,

socioculturales y políticas. Esta nueva dinámica del ambiente tuvo un

significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a

vislumbrar que los factores claves del éxito están ligados no solo a la reducción

de costos, aspecto que no ha dejado de ser relevante, sino también a la

satisfacción del cliente, la calidad, el plazo de entrega, el servicio posventa, la

innovación de procesos y productos, etc.

Este nuevo escenario determina que los indicadores tradicionales,

basados únicamente en el aspecto económico-financiero, no alcancen para

evaluar la gestión empresarial en su totalidad.

Por otra parte comienzan a detectarse problemas ligados al manejo y

procesamiento de la información en las organizaciones. El exceso de datos a

procesar atenta contra la eficacia en la toma de decisiones. Es que las nuevas

tecnologías informáticas, si bien permiten una mayor rapidez en la producción y

el manejo de los datos, ocasionan inconvenientes al momento de seleccionar la

información necesaria para la toma de decisiones.

Al mismo tiempo emerge otro problema derivado del cúmulo de

información generada y los inconvenientes en la integración de misma a nivel

de todas las áreas.

Página 4 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

En este marco, un Tablero de Comando adecuadamente diseñado se

presenta como la vía de solución a estas nuevas problemáticas, aportando una

serie de indicadores que permiten medir todos los aspectos involucrados en

esta nueva realidad.

II. CONCEPTO. FINALIDADES .

Los precursores del modelo, David Norton y Robert Kaplan, concibieron

al Tablero de comando como “…[L]a traducción de la visión y la estrategia en

objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de

perspectivas”( Kaplan y Norton, 2000).

El tablero de comando es una moderna herramienta de ayuda en los

procesos de planeamiento, gestión, control en las organizaciones, uniendo

estas mediciones con el plan estratégico de la organización. El mismo integra

gráficamente los indicadores considerados clave en una organización,

permitiendo la integración, clasificación y selección de información para la

gestión, con datos provenientes de todos los sectores y sistemas de la

organización y del entorno, posibilitando, mediante una semaforización, la

calificación de cada uno de los puntos críticos comparándolos con valores

esperados.

Este implica por lo tanto la comunicación de la misión y estrategia a

toda la empresa y la utilización de las mediciones para informar a los

empleados sobre las causales del éxito actual y futuro.

La utilización del Tablero de Comando permite:

Orientar el liderazgo ejecutivo

Transformar la estrategia en un proceso continuo y de todos.

Alinear a la organización para crear sinergias

Página 5 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Traducir la estrategia en acciones operacionales,

Visualizar en forma precisa y actualizada la realidad de la

empresa para tomar las decisiones más satisfactorias.

Cada organización diseña su tablero de comando en función de sus

objetivos y características propias, no existiendo un modelo universal aplicable

a todos los entes.

A continuación se presenta gráficamente el modelo propuesto por

Kaplan y Norton:

Página 6 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

    Clarificar y traducir la

visión y la estrategia:

Clarificar la visión

Obtener el consenso

Comunicación:

Comunicar y educar

Establecimiento de

Objetivos

Vinculación de las

recompensas con los

indicadores de

actuación

Formación y

Feedback estratégico:

Articular la visión

compartida

Proporcionar feedback

estratégico

Facilitar la formación y la

revisión de la estrategia.

Planificación y

establecimiento de

objetivos:

Establecimiento de Objetivos

Alineación de iniciativas

estratégicas

Asignación de recursos

Establecimiento de Metas

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System” Harvard Business Review (Enero Febrero 1996)

Página 7 de 26

Tablero de

Comando

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

III. TIPOLOGÍA

Existen diversas formas de plantear el Tablero de Comando, atendiendo a su

finalidad y a los usuarios internos del mismo:

1. Tablero de comando operativo :

Es el vinculado con la información del presente y el pasado. Es información

para la gestión, pues orienta en tiempo real en la toma de decisiones. Este

tablero debe suministrar la información necesaria para decidir y accionar en

áreas como las de finanzas, compras, ventas, producción, logística,

etc.,monitoreando y detectando desvíos entre metas propuestas y la

información de la realidad ocurrida en un determinado periodo.

2. Tablero de comando estratégico :

Se vincula con información presente y futura. Es información para la

planeación, pues indica el grado de cumplimiento de las metas propuestas

para el futuro. Este tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias

nuevas y mediante el mismo se controla el cumplimiento, desarrollo y el

grado de acercamiento a los logros esperados como así también direccionar,

motivar y constatar los cambios que se requieren para conseguir el rumbo al

que se apunta estratégicamente.

IV. PERSPECTIVAS BÁSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO.

En general la mayoría de los autores consideran que los indicadores a

diseñar en el Tablero de comando operativo o estratégico, deben abarcan

cuatro únicas perspectivas, no limitándose al enfoque financiero únicamente.

Kaplan y Norton presentan cuatro perspectivas, pudiendo cada empresa

encontrar alguna variante propia. Es fundamental establecer un vínculo entre

Página 8 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

las mismas y la Visión, Estrategia y consecuentemente la fijación de Objetivos

de corto, mediano y largo plazo.

    Financiera:

¿Cómo deberíamos aparecer

ante nuestros accionistas para

tener éxito financiero?

Clientes:

¿Cómo deberíamos

aparecer ante nuestros

clientes para alcanzar

nuestra visión?

P rocesos internos :

¿En qué procesos internos

debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes?

Formación y

Crecimiento:

¿Cómo mantendremos y

sustentaremos nuestra

capacidad de cambiar y

mejorar; para conseguir

alcanzar nuestra visión?

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as Strategic

Management System” Harvard Business Review (Enero, Febrero 1996)

Financiera :

Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas de

acciones que ya han sucedido. Estos indicadores mostrarán si la puesta en

marcha y ejecución de la estrategia de la empresa contribuyen a la mejora

de la misma. Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia

empresaria:

Página 9 de 26

Visión y Estrategia

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

o Crecimiento y diversificación de los ingresos: aumentar la

oferta de productos y servicios incorporando mayor valor añadido

mejorando su precio e incrementando clientes y mercados.

Ejemplos: Rentabilidad por línea de producto, % de ingresos por

nuevos productos sobre el total de ingresos.

o Reducción de los costos/incremento en la productividad:

Ejemplo: tasa de reducción de costos.

o Utilización de los activos/estrategias de inversión: reducir los

niveles de capital circulante, obtener mayor utilización de sus

activos fijos, utilización eficiente de los recursos escasos.

Ejemplo: Porcentaje de ventas sobre inversión

Los objetivos de las demás perspectivas deben vincularse al logro de uno o

más objetivos de ésta. Los temas financieros vinculados a incremento de

ingresos, reducción de costos, productividad, aumento en la utilización de

los activos, reducción del riesgo proporcionan el marco necesario para

vincular a las cuatro perspectivas del tablero de comando.

De Clientes:

Las afirmaciones referidas a la visión deben convertirse en objetivos

concretos sobre el mercado y los clientes. En este marco se identificarán los

segmentos a los cuales se dirige; planteando estrategias y determinando

indicadores sobre los factores clave relacionados a los clientes: adquisición,

satisfacción, fidelidad, retención y rentabilidad. como así también el valor

añadido que se aporte a los clientes.

Este grupo de indicadores incluye:

o Cuota de mercado: una vez determinado el segmento al que

apunta la empresa medimos la porción que significan nuestros

clientes de dicho segmento. Ejemplo: para una institución

bancaria determinar cuántas empresas PYME están vinculadas

sobre el total de dichas empresas en nuestra área de

incumbencia.

Página 10 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

o Retención e Incremento de clientes: Las empresas que pueden

identificar a sus clientes pueden incluso medir el porcentaje de

crecimiento del negocio con los mismos. Ejemplos: Consumo

promedio en pesos de un período sobre el consumo promedio del

período anterior. Cantidad de clientes con cuenta corriente al

cierre de un período sobre cantidad de los mismos al cierre del

período anterior.

o Satisfacción de clientes: Generalmente suelen utilizarse las

siguientes técnicas: Encuestas por correo, entrevistas telefónicas

y entrevistas personales. No resulta sencillo lograr respuestas

válidas de un número significativo de clientes. Ejemplo: realizar

encuestas que determinen cinco niveles de satisfacción (desde

muy satisfecho a totalmente insatisfecho) por línea de productos

y/o servicios que brinda la empresa y determinar los distintos

porcentajes de cada uno de ellos.

o Rentabilidad de clientes: Mide el beneficio neto de un cliente,

luego de descontar los gastos necesarios para su mantenimiento.

Determinar aquellos clientes más rentables nos permite

direccionar el esfuerzo con el propósito de retenerlos. Aquellos

que aún no lo son implican un desafío para transformarlos o

considerar la posibilidad de eliminarlos. Ejemplo: En caso de una

empresa de medicina prepaga: total anual de aportes menos total

anual de consumos sobre el producto de la cantidad de meses de

permanencia en el año por la cantidad de integrantes del grupo

familiar.

De Procesos internos :

Identificar aquellos procesos clave que deben ser excelentes para satisfacer

los objetivos financieros y del cliente. Vigilar y mejorar los procesos

existentes e identificar nuevos con el propósito de anticiparse a las

necesidades. Kaplan y Norton recomiendan no centrarse solo en la mejora

Página 11 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

de los procesos operativos existentes, sino definir adecuadamente la

cadena de valor de los procesos internos considerando

o El proceso de innovación. Identificar las necesidades de los

clientes (actuales y potenciales) y desarrollar nuevas soluciones

para éstas. Ejemplo: La empresa Hewlett-Packard desarrolló un

indicador al que denominaron tiempo de punto de equilibrio, éste

mide el tiempo transcurrido desde el inicio del trabajo de

desarrollo de un producto nuevo hasta que el mismo ha sido

introducido y ha logrado recuperar su inversión.

o Continúa con los procesos operativos referidos a la entrega de

productos o servicios existentes a clientes existentes. Esto incluye

desde la demanda del cliente hasta el suministro pertinente. En

general deben considerarse indicadores de tiempo, calidad y

costo. Ejemplo: Para un banco es clave el tiempo transcurrido

desde la solicitud de un préstamo y su otorgamiento o rechazo.

En el caso de una empresa de producción podemos citar: nivel de

desperdicio de materias primas, tiempos de producción.

o Finaliza con el servicio posventa. Ofrecer servicios después de

la venta. Consideremos una empresa que desarrolla y provee

software administrativo y ofrece el servicio de mesa de ayuda con

posterioridad a la implementación de sistema. Ejemplo: Un

indicador factible es el tiempo promedio de resolución desde el

requerimiento a la solución del problema en cuestión.

De Formación y Crecimiento :

Con el propósito de alcanzar mejora y crecimiento de largo plazo, la

empresa debe reconocer la infraestructura necesaria. Difícilmente logremos

crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formación y

crecimiento de:

o Las capacidades de personas. Actualmente la rutina laboral se

ha ido automatizando y no es suficiente realizar el mismo trabajo

Página 12 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

con los mismos niveles de eficiencia y productividad, el desafío es

mejorar continuamente. Son los empleados quienes están más

cerca de los procesos como así también de los clientes, esto

implica la necesidad de rediseñar las cualidades de los

empleados para que sus capacidades creativas puedan ser

movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la

organización. Las dimensiones a considerar para desarrollar

indicadores referidas a los empleados son: La satisfacción del

empleado, la retención del empleado y la productividad del mismo

Ejemplo: Ingresos por empleado

o Las capacidades de los sistemas de información. Los

empleados eficientes necesitan disponer de información óptima

en lo referente a los clientes, los procesos internos y las

consecuencias financieras de sus decisiones. Ejemplo:

Porcentaje de empleados que atienden al público y que disponen

de acceso en línea a la información sobre los mismos.

o La motivación, delegación de poder y coherencia en los

objetivos: Empleados eficientes y con excelente nivel de

información no contribuirán completamente al éxito de la

organización si no se sienten suficientemente motivados.

Ejemplo: número de empleados que realizan sugerencias sobre

número de empleados; número de sugerencias puestas en

práctica sobre número de sugerencias realizadas por empleados

Sin embargo la enumeración de las perspectivas antes mencionadas, no

agota la consideración de otras consideradas por algunas organizaciones

como de singular importancia, tal el caso de la dimensión relacionada con la

conservación del medio ambiente o con la responsabilidad social empresaria,

por citar solo algunas.

El peso relativo de cada una de las perspectivas señaladas varía de

acuerdo a las características e intereses de la organización usuaria del tablero

de control.

Página 13 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Es así que la perspectiva financiera puede tener máxima importancia en

una empresa con fines de lucro, pero carecer de la misma en una organización

gubernamental, por ejemplo.

Del mismo modo, la perspectiva de capacitación y crecimiento cobrará más

relevancia en una empresa con una cultura abierta a la participación de los

empleados en la toma de decisiones, que en otra donde la existencia de una

cultura burocrática limite esa participación.

La perspectiva del cliente ha cobrado mayor relevancia en las últimas

décadas dada la creciente tendencia de los consumidores a exigir productos y

servicios conexos cada vez mas diferenciados. Sin embargo esta dimensión es

diferente según el tipo de producto y tipo de mercado de que se trate.

La perspectiva de procesos internos, tiene más fuerza en algunas

empresas, particularmente en aquellas de tipo industrial y comercial, en las que

se atiende a los detalles de los diversos procedimientos tanto industriales,

comerciales y administrativos, como una forma de agregar valor a los

productos ofrecidos.

V. INDICADORES. CONCEPTO, TIPOLOGIA y CONSTRUCCIÓN.

Los indicadores son valores cuantificables, que permiten visualizar el

estado de la situación que se quiere medir (Lambertucci, 2006). Es

fundamental la cuantificación de todos aquellos factores definidos como

claves, aún cuando los mismos sean de carácter cualitativo.

Según Lambertucci (2006), los indicadores se clasifican en:

Índices : permiten monitorear la variable bajo análisis respecto de su

desempeño durante un periodo de tiempo considerado como inicial.

Página 14 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Porcentajes : permiten entender cuanto representa un subconjunto

respecto del conjunto que lo contiene.

Ratios : facilitan la comparación del valor de una variable en función del

valor de otra diferente.

Magnitudes : dejan ver en la unidad de medida elegida el valor de una

determinada variable.

Traducir los factores claves del éxito en variables mensurables posibilita

a los supervisados la mejor comprensión de sus metas y a los supervisores el

control de la gestión más claro. Pueden representar tanto objetivos futuros,

cuanto resultados históricos y deben cumplir con las siguientes características:

mensurables, específicos, temporalmente acotados y dentro del alcance del

decidor. En este marco es oportuno preguntarse:

¿Cómo diseñar indicadores representativos?

Para construir los indicadores, que deberán ser por definición escasos y

representativos, se propone que los mismos se ajusten a los siguientes

parámetros de diseño, indicando:

- Perspectiva a la que pertenecen

- Aspectos qué se intenta medir

- Variables intervinientes en el diseño

- Definición del indicador

- Origen de los datos

En la tabla que a continuación se presenta, se muestran ejemplos al respecto.

PERSPECTIVA ASPECTOS A MEDIR

VARIABLES DEFINICION ORIGEN DE DATOS

Financiera Rentabilidad - Utilidad- Ventas

Proporción de utilidades sobre ventas

Sistemas de información

Página 15 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

PERSPECTIVA ASPECTOS A MEDIR

VARIABLES DEFINICION ORIGEN DE DATOS

Clientes Satisfacción - Respuestas positivas- Total de respuestas

% de respuestas positivas sobre respuestas totales

Encuesta

Clientes Retención -Clientes activos del ejercicio anterior que realizan compras en el presente ejercicio

- Total clientes activos del ejercicio anterior

% de los que continúan activos sobre el total activo período anterior

Estadísticas ventas por cliente

Procesos internos

Tiempos de respuesta mesa de ayuda área de sistemas al resto de la organización

- Total tiempos incurridos desde requerimiento hasta alta del mismo

- Total de requerimientos a mesa de ayuda

Tiempo promedio por petición

Sistema de Mesa de ayuda

Aprendizaje y crecimiento

Capacitación -Horas de capacitación- Horas totales

Proporción entre horas destinadas a capacitación y horas totales trabajadas

Sistemas de información

Aprendizaje y Crecimiento

Utilización de nuevas herramientas

-Empleados usuarios de la intranet-Total de empleados

Proporción de empleados que incorporan nueva tecnología

Ingresos por Id de usuario (contador de la Intranet)

Fuente: Elaboración propia

VI. PROCESO DE DISEÑO DEL TABLERO DE COMANDO

Página 16 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Cada organización tiene sus propias características que la hacen única, es

por esa razón que en cada una construirá un Tablero de Comando en las

etapas necesarias para lograr el compromiso de los Directivos de alto nivel y de

los mandos medios, de modo de garantizar el diseño de una adecuada

herramienta para la gestión adecuada a la organización. No obstante esta

salvedad, el proceso de construcción de un Tablero de Comando está

constituido por una serie de pasos secuenciales e interrelacionados, que

siguen, en líneas generales, el siguiente esquema:

1) Explicitación y comprensión de la Estrategia:

La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los

enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los

clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización

(Thompson y Strickland, 2003).

Siguiendo el enfoque de Porter (1980) la empresa puede recurrir a diversos

tipos de estrategias competitivas: Liderazgo de costos, Diferenciación y

Enfocada.

La estrategia de Liderazgo de costos “se aplica cuando se desea ser el

productor con costos mas bajos en su industria (…) buscando activamente

factores de eficiencia en la producción, marketing, y demás áreas de operación.

(Robbins y Coulter, 2000:257)

La estrategia de Diferenciación se emplea cuando se procura “ser la única en

la industria, en dimensiones que sean sumamente apreciadas por los

compradores (…). Las fuentes de diferenciación pueden ser calidad, servicio

extraordinario, diseño novedoso, etc.). El elemento de diferenciación será

suficientemente importante para justificar un precio especial que sea mayor al

costo de esa diferenciación. (Robbins y Coulter, 2000: 258)

La estrategia Enfocada implica aspirar a “una ventaja de costo o

diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho”. (Robbins y Coulter,

2000: 258)

Para poder mapear la estrategia de la organización es preciso comprender la

Misión y Visión de la misma.

Página 17 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

La primera es una declaración del por qué existe la organización. En tanto que

la Visión es una declaración externa y orientada al mercado que explicita como

esa firma quiere ser percibida por él.

Recientemente Norton y Kaplan han aportado el modelo denominado “Mapas

estratégicos”. Estos se definen como una arquitectura genérica que sirve para

describir una estrategia empresarial. En efecto, los mapas estratégicos sirven

para que las organizaciones vean sus estrategias en forma coherente,

integrada y sistemática, proporcionando la base para que el sistema de gestión

pueda aplicar la estrategia en forma rápida y eficaz.

En base al conocimiento y comprensión de de la Visión, Misión y Estrategia

de la firma, se proponer objetivos claros y metas cuantificables. Existen

diferencias entre objetivos y metas. Los primeros son generales, expresiones

de deseos o expectativas de logro globales, mientras que las metas, que deben

necesariamente encuadrarse dentro de los primeros, son cuantificables, es

decir que se expresan la mayoría de las veces en forma numérica.

En esta etapa es garantía de éxito el absoluto compromiso de todos los niveles

directivos de la organización, pero principalmente de la Alta Dirección,

encargada de liderar el proceso de construcción del tablero. Obtener el

consenso y apoyo de la alta dirección asegura la eficacia de la herramienta.

2) Encuadramiento de los objetivos y metas en las perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos internos y Capacitación

Consensuada la estrategia y definidos los objetivos, ahora la tarea consistirá en

diseñar las perspectivas relevantes a monitorear de modo de crear valor para

los grupos de interés de la firma. Esta fase estará ligada a la identificación de

puntos críticos y variables clave dentro de la empresa.

Los objetivos generales y las metas de la organización debieran en esta etapa,

desglosarse tratando de abarcar las perspectivas mencionadas, procurando un

equilibrio entre las mismas.

3) Diseño de indicadores adecuados dentro de cada perspectiva:

Página 18 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Los indicadores mostrarán nivel deseado y posible de logro. Por definición los

indicadores deben ser escasos, es decir que lo importante es tener pocos

indicadores pero en los puntos críticos de modo de facilitar el control de

gestión. Se remite en este punto al punto V (Indicadores, concepto y tipología)

Cuando se ha logrado suficiente consenso sobre los indicadores, se debe

definir para cada uno de ellos dos aspectos fundamentales:

El valor de cada indicador: en base a la experiencia,

expectativas y condiciones externas se fija el valor a alcanzar

para cada uno de ellos.

El rango para las distintas alertas: para cada indicador se fijarán

valores que indicaran desvíos considerados como aceptables,

mas allá de los cuales los niveles alcanzados por encima o por

debajo determinarán que la situación se torna preocupante,

siendo necesaria una adecuada acción correctiva.

4) D efinición de responsables para la generación de la información

y alimentación del Tablero de Comando:

Cada sector de la firma es una fuente de información que alimentará el

sistema. Estos sectores deben ser adecuadamente definidos, así como todas

las acciones tendientes a facilitar la accesibilidad de la información. Las

características de la información suministrada dependerán del sector

involucrado y de su ubicación dentro de la estructura organizacional.

5) Determinación de la periodicidad de la información :

La periodicidad de la generación de información dependerá del tipo de

indicador y de su importancia relativa dentro del cuadro. El cálculo del

indicador podrá ser on line, diario, semanal, etc. La frecuencia dependerá de

las necesidades de la firma.

6) Designación de los responsables de posibles medidas

correctivas:

Página 19 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Es imprescindible fijar de antemano a las personas que serán las encargadas

de tomar las decisiones correctivas una vez detectados los desvíos mas allá de

los niveles considerados como aceptables.

Página 20 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

VII. ANEXO. CASOS DE APLICACIÓN

VII.1 Caso Supermercado Boreal

Las autoridades del Supermercado Boreal, radicado en la ciudad de Rosario,

han decidido implementar un Tablero de comando operativo que sirva como

una herramienta adicional para el gerenciamiento de la firma. La empresa,

instalada en la ciudad, hace más de cinco años ha puesto en práctica un

sistema de tarjetas de compra, persiguiendo el objetivo de retención y

fidelización del cliente. Mediante este sistema los clientes suman puntos en su

tarjeta por cada compra efectuada y luego los puntos acumulados pueden

canjearse por diferentes premios. En la solicitud gratuita de la respectiva

tarjeta cada cliente completa un formulario con sus datos personales, entre los

que se incluye el domicilio y la composición del grupo familiar.

Los diferentes usuarios internos exponen a continuación requerimientos

diversos de información.

El cliente se presenta como un factor clave en este tipo de negocio. Las

encuestas son a menudo utilizadas por la empresa para medir el grado de

satisfacción del mismo y los datos obtenidos se utilizarán para la confección de

un indicador.

En especial, se persigue la obtención de información referida al seguimiento de

la retención de clientes, el incremento de los mismos, el monto de ventas a

clientes que han solicitado tarjetas sobre el total de ventas con la

discriminación por zona.

Otros niveles de decisión se mostraron interesados por la medición de la

eficiencia del trabajo del personal de Caja, distinguiendo especialmente este

indicador según los días de la semana, para comprobar la efectividad de los

sistemas de descuento de los días Domingo.

Una cuestión que resulta interesante es el análisis de los tiempos en los que

permanece la luz de consulta encendida por cada caja, en situaciones tales

como la solicitud de colaboración por parte del cajero a su supervisor para una

consulta o para la autorización de las tarjetas de débito o crédito.

Página 21 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Otros ítems, no menos importantes, son los que surgen del análisis de la

productividad por sector, en especial en las áreas de panificación y rotisería, la

rotación del personal, horas extras, y accidentes de trabajo ocurridos en las

áreas de depósito y distribución.

En el área financiera interesa especialmente la información referida al monto

promedio de ventas por ticket distinguiendo aquellas propias de las cajas

rápidas de las de las cajas comunes, el valor promedio de ventas con tarjeta

Boreal y con tarjetas de crédito. La rentabilidad bruta por sector también es

información requerida por este nivel.

El personal de la empresa es, al momento de su contratación, debidamente

capacitado en el área donde desarrollará sus tareas. Estudios recientes revelan

que en promedio se necesitan 20 horas mínimas de entrenamiento a cargo de

personal especializado para lograr un grado satisfactorio de aprendizaje.

Periódicamente el mismo es encuestado para evaluar el grado de satisfacción

en su empleo, asimismo la retención del personal considerado clave es un

indicador de máxima importancia en algunas áreas.

Se solicita:

Diseñar los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C contemplando

las pautas mencionadas. Clasificar los indicadores diseñados en las cuatro

perspectivas que abarca un Tablero de comando.

VII.2 Caso Pampa S.A.

La empresa Pampa S.A. dedicada a la fabricación de artículos de cuero ha

decidido la implementación de un Tablero de comando operativo. La firma,

radicada en la ciudad hace mas de diez años, ofrece productos diferenciados

por su excelente calidad y por el diseño original combinado con detalles

gauchescos realizados en plata y alpaca. Recientemente ha incursionado en el

mercado con sucursales ubicadas en distintos puntos turísticos del país.

Además de la calidad y variedad de productos, la atención personalizada de los

vendedores es una de las variables mas apreciadas por la clientela habitual y

por el gran número de turistas que muestran interés por los mismos. Los

gerentes de los departamentos de la organización, reunidos con el máximo

Página 22 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

responsable del diseño del T.C, exponen sus necesidades de información

según el siguiente detalle:

. Gerente de Producción: le interesa el conocimiento del volumen de

producción por línea de producto, el nivel de ausentismo del personal de

fábrica, las mermas en materias primas, las horas dedicadas a la producción de

los diferentes productos, y el stock mínimo de materias primas o punto de

pedido, etc.

. Gerente de Comercialización: sus necesidades de información giran en torno

al nivel total de ventas, y su particularización por línea y sucursal

. Gerente de Finanzas: su preocupación fundamental pasa por el

conocimiento permanente del grado de liquidez, el ciclo de cuentas por pagar,

la tasa de interés, el índice de inflación, el seguimiento del descubierto

bancario, la rentabilidad bruta, etc.

. Supervisor de fábrica: en especial necesita información sobre el número de

unidades por línea de producto que se fabrican por día, el tiempo consumido en

horas por unidad, etc.

. Gerencia Gral: participación en el mercado, Ventas por línea, rentabilidad

neta, rentabilidad de cada línea, capital de trabajo, etc.

. Jefe de personal: nivel de ausentismo, tiempo de capacitación de personal,

rotación del personal, etc.

Se solicita:

Diseñar los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C que satisfaga

las necesidades de información y control de los distintos niveles gerenciales,

contemplando las pautas dadas e incluyendo todas aquellas que considere

pertinentes para un negocio como el presentado. Clasificar los indicadores

diseñados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.

Página 23 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

VII.3. Transferencia del tema a casos prácticos abordados en la materia.

3.1 Caso Cocinas Altamirano:

A partir del enunciado del caso sería posible construir algunos indicadores.

Se propone:

Detectar estos indicadores, indicando: perspectiva, variables, aspecto que

intenta medir, definición y origen de los datos.

3.2 Caso Resortex:

El enunciado actual se completa con esta información:

A partir del análisis realizado en que se determina la aplicación de outsourcing

al sector comercialización, se ha decidido implementar una serie de medidas

tendientes a evitar aquella tercerización. Entre estas se destacan las reuniones

quincenales con los responsables del sector para que aporten sugerencias que

permitan el salvamento del mismo. En el desarrollo de las mismas se han

aportado sugerencias pertinentes que fueron puestas en práctica, estas son:

. Plan de capacitación intensivo al personal de ventas

. Disminución paulatina de costos de publicidad de la empresa, a partir

del cambio de publicidad televisiva a radial

. Cambios en el sistema de remuneraciones al personal del sector,

incorporando comisiones por ventas con la intención de motivar e incentivar al

personal para incrementar el volumen vendido.

Se propone:

Diseñar indicadores que permitan evaluar el resultado de las medidas a

implementar para conservar el área comercialización, indicando a que

perspectiva hacen referencia.

Página 24 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

3.3 Caso Orgam (Hotel de la Colina):

La empresa desarrolla una estrategia competitiva de diferenciación de

producto.

En este marco y con el propósito de incrementar la ocupación en baja

temporada, se ha decidido incorporar una nueva área de servicios, un SPA.

Para ello se invertirá en nuevas instalaciones, se incorporará personal idóneo y

se difundirá en forma directa a los clientes ya hospedados en el

establecimiento a través de emails con promociones especiales.

Se propone:

Delinear indicadores desde las cuatro perspectivas que permitan cuantificar

aspectos vinculados con el logro del objetivo principal formulado como así

también lo referente a este nuevo servicio específicamente.

Página 25 de 26

Cátedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

VIII. BIBLIOGRAFÍA

BALLVE, Alberto M.(2000) “Tablero de Control”. Ediciones Macchi. Barcelona

GIMENEZ, Carlos M. (2001) “Gestión y Costos”. Ediciones Macchi. Buenos

Aires.

GIMENEZ, Carlos M (2006). “Decisiones en la Gestión de costos para crear

valor”. Compilador. Errepar. Buenos Aires.

KAPLAN, Robert Y NORT, David (2000) “El Cuadro de Mando Integral”.

Ediciones “Gestión 2000”. Buenos Aires.

KAPLAN, Robert Y NORT, David (1996) “Using the Balanced Scorecard as

Strategic Management System” Harvard Business Review .

LAMBERTUCCI, Mauricio (2006) “Balanced Scorecard o cuadro de mando:

Una herramienta de gestión que alinea los resultados con la estrategia”. En

Gimenez op.cit.

NEME, Julio.(2002)”Balance Scorecard: Cómo transformar los objetivos en

acciones concretas” Revista Gestión(34:36).

RAMOS, Silvina (2003) “Contabilidad y Gestión. Presupuestos”. Errepar.

Buenos Aires.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2000). “Administración” Pearson

Educación. México.

SAFARANO, José M. y STASI, Juan C (2001) “Tablero de Comando” en Gimenez op.cit

THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, A.. (2003) “Administración Estratégica”

Mc Graw Hill. México.

Página 26 de 26