Sebenta da UC de Psicologia das Organizações, lecionada na FPCE-UP
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Transcript
Estudo dos comportamentos e dos processos psicológicos dos
indivíduos nas organizações. O objetivo é garantir a qualidade de
vida do ser
humano no trabalho, considerando a existência da
empresa/instituição. É
possível recolher dados em três níveis, que se constituirão níveis
de análise:
individual, grupal e organizacional.
A Psicologia das Organizações é indissociável da emergência
do mundo
do trabalho e do reconhecimento da importância do trabalho de
equipa como
meio para alcançar o sucesso. Isto significa que há uma ênfase nas
relações
interpessoais que se estabelecem em contexto de trabalho e na
necessidade
de criar estruturas sociais para a realização de determinadas
tarefas. Os
estudos realizados nesta área seguem uma lógica prescritiva, no
sentido de
saber o que fazer. Por exemplo, na lógica taylorista, a organização
é uma
máquina e cada um de nós é uma peça que a constitui. Portanto,
torna-se
fulcral encontrar o Homem certo, para o lugar certo, havendo uma
forma
privilegiada (one best way ) de fazer as coisas.
De acordo com Zanelli (2002) a Psicologia das Organizações
pauta-se
pela existência e influência de quatro aspetos principais:
1) Interação das Características do Trabalhador (estratégias de
coping ,
gestão de stress, personalidade, características cognitivas,
Introversão/
Extroversão – pessoas extrovertidas têm mais atitudes de
cidadania);
2) Natureza do Trabalho (o que é que as pessoas efetivamente
fazem,
que recursos -materiais, intelectuais,
cognitivos – necessitam);
3) Estrutura Organizacional (o organograma é a representação
gráfica
da autoridade formal, da estrutura e da hierarquia de uma
organização; ao
longo do tempo sofreu uma evolução deixando de ser longitudinal
– com vários
níveis – para ser achatada – abarcando
muita gente num mesmo nível; no
organograma encontramos a hierarquia da autoridade, divisão do
trabalho,
alcance do controlo e posição de linha – contribui para
os objetivos diretos da
organização – e de staff – apoio
especializado que ajuda o trabalho dos
outros);
3
4) Ambiente Externo (leis do trabalho, outra legislação em vigor,
crenças
e ideologias da população alvo e do ambiente sociocultural que
envolve a sede
física da organização).
1) Globalização (os expatriados, cada vez se assiste ao
estabelecimento
de uma rede complexa de emprego internacional);
2) Modelo Praticante-Cientista (preocupação com o transporte
do
conhecimento da investigação científica para a prática, optando-se
por
contratar trabalhadores que estiveram há relativamente pouco tempo
em
contacto com a primeira realidade – ex: Call For
Solutions SONAE);
3) Papel da tecnologia (teletrabalho).
De acordo com Sinangil et al. (2001) a Psicologia das Organizações
é
global, enquanto ciência (estudos internacionais de validação;
nascimento de
subdisciplina que se debruça sobre dimensões internacionais como
gestores
expatriados) e enquanto prática profissional (consultorias
internacionais,
movimentação internacional de profissionais da psicologia
organizacional
promove maiores partilhas na área).
fronteira relativamente identificável, que funciona numa base
relativamente
contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns (Robbins,
1990). Mas
o que é uma organização em primeiro lugar? É um grupo de pessoas
em
interação, que têm objetivos comuns, guiados por regras, que podem
estar
relacionadas com fronteiras físicas (uniforme, logotipo,
música/jingle, edifícios)
ou sociais (valores, cultura, pessoas). Os trabalhadores não
têm
necessariamente que defender o objetivo do sistema formal, mas têm
de haver
o mínimo de coerência. Tem uma base relativamente contínua (ex:
uma
empresa pode estar encerrada sábado e domingo, mas isso não quer
dizer que
cessa de existir). A Organização Formal é constituída por duas
componentes,
numa vertente analítica e não real (existe apenas uma empresa):
a
componente formal e a componente informal. Por componente
formal
entende-se a distribuição tarefas e forma como nos relacionamos a
trabalhar. É
definida pelos gestores numa lógica prescritiva, e instituída. Por
componente
informal entende-se as relações interpessoais que surgem em
função das
interações entre pessoas. Está sempre presente, envolvendo uma
dimensão
afetiva emergente.
São Dimensões Básicas das Estruturas Formais:
1) A hierarquia da autoridade ou linha de comando: quem reporta
a
quem. Esta espelhada no organograma;
2) A divisão do trabalho – Também presente no
organograma. Os níveis
mais baixos do organograma são mais especializados, por contraponto
com os
altos cargos onde a parcela de trabalho é mais ampla (gerir a
empresa);
3) O alcance do controlo – diz respeito ao número de
pessoas que
reportam diretamente a um diretor/gestor. A evolução das
organizações
(tornaram-se progressivamente mais achatadas) fez com que o número
de
supervisionados aumentasse, tendo sido, por sua vez, necessário
o
investimento na formação ou em gestores/diretores mais
qualificados;
4) Posições de linha e de staff – Posições de
linha corresponde à cadeia
de poder para decidir e realizar o trabalho (numa faculdade,
poder-se-iam
identificar os professores e os órgãos de gestão). Posições de
staff (como os
assistentes dos órgãos de gestão, departamento de
contabilidade,
recrutamento) são ocupadas por consultores, pois não têm um
contributo direto
para os objetivos da organização, mas ajudam à decisão dos
diretores/gestores.
As organizações formais, desde a sua emergência, existem
porque têm
um ou mais objetivos, atraem elementos, adquirem e alocam
recursos
(princípio fundamental das organizações: as organizações são
sistemas
abertos que necessitam de energia presente no meio, desde
recursos
humanos, financeiros, científicos), recorrem a uma estrutura para
dividir e
coordenar atividades, e têm necessidade de elementos que liderem.
Por outro
lado, os objetivos têm-se alterado, bem como as formas de
concretização dos
objetivos, estruturas adotadas e métodos de coordenar as
atividades
(tornaram-se mais achatadas para permitir um alcance de controlo
mais
amplo).
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As organizações são a forma dominante de associação na nossa
família.
Robbins (1990) diz-nos que o nosso primeiro e último momento de
vida é vivido
em organizações, num primeiro momento a maternidade, num último
momento
a agência funerária. Estas estruturas formais têm consequências
sobre os
indivíduos enquanto pessoas singulares (o prazer/felicidade que
nos
proporciona), sobre grupo de indivíduos específicos (as
organizações refletem
a cultura da sociedade onde se inserem: por exemplo, os grandes
postos de
chefia são ocupados por homens, o que traduz o paternalismo social;
também
há uma maior atribuição de competência e saber à camada
trabalhadora mais
jovem, por detrimento da experiência dos trabalhadores mais
velhos), sobre a
comunidade onde se inserem (Coimbra, a cidade universitária) e as
sociedades
em geral. Para poder compreender e intervir nas organizações é
necessário
identificar as melhores formas de gerias as pessoas/o capital
humano, de modo
a harmonizar os interesses das pessoas e das organizações, tendo em
conta
as dinâmicas dos grupos e as relações humanas.
A Teoria das Organizações é um campo que inclui diversas
subteorias,
mas que está preocupado em perceber como é que as
organizações
funcionam, utilizando um nível de análise macro. Isto significa que
são modelos
que consideram a organização no seu total, propondo-se a explicar e
predizer
como os indivíduos e os grupos agem em diferentes estruturas e
contextos
organizacionais. Remete para a envolvente (o meio ambiente) da
organização
e para os processos organizativos. Preocupa-se, também, com a busca
dos
meios mais eficazes de organizar as pessoas a alcançar os
objetivos
organizacionais, de tornar a organização mais produtiva. A
organização é
entendida como uma realidade social, passível de várias
interpretações,
traduzindo cada uma os pressupostos explícitos ou implícitos dos
seus autores.
EVOLUÇÂO TEMPORAL
O estudo das Teorias existentes acerca das organizações é
recente,
mas não as teorias das Organizações!
• 400 (a.C.): Sócrates argumenta a universalidade da gestão como
uma
arte em si mesma
• 360 (a.C.): Aristóteles na obra “A Política” defende que a
natureza
específica dos poderes e funções executivas não pode ser a
mesma
para todos os estados (organizações), mas estes devem reflectir o
seu
ambiente cultural específico
• 370 (a.C.): Xenofonte faz a 1ª descrição conhecida das vantagens
da
divisão do trabalho na descrição que faz de uma antiga fábrica
grega de
sapatos;
complexas na Grã-Bretanha – o sistema fabril trouxe
novos problemas aos
gestores:
– Injecções mais elevadas de capital
– Planear e organizar produções em grande escala
– Manter uma mão-de-obra treinada e motivada
• 1776: Adam Smith no livro The Health of Nations discute a
organização
ideal de uma fábrica de alfinetes - este tornou-se o mais influente
e famoso
documento do racional económico do sistema fabril e da divisão do
trabalho.
1832: Charles Babbage antecipa, no livro On the Economy of
Machinery
and Manufactures, muitas das noções do movimento de gestão
científica,
incluindo "os princípios básicos de gestão“, tais como a divisão do
trabalho
• 1886: O artigo de Henry Towne "The Engineer as an
Economist"
encoraja o aparecimento do movimento de gestão científica do
trabalho
• 1902: Vilfredo Pareto torna-se o "pai" do conceito de "sistemas
sociais"
- as suas noções seriam mais tarde aplicadas por Elton Mayo e pelos
adeptos
das Relações Humanas em contexto organizacional
Ao longo do tempo houve uma alteração da perspetiva dos
sistemas,
partindo do pressuposto que a organização é um sistema fechado, até
ao
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construída nas relações, numa dimensão emergente. Mas qual era a
principal
preocupação destes modelos? Numa primeira fase a eficácia
mecânica,
depois, com o movimento dos fatores humanos o foco está nas pessoas
e nas
relações humanas, depois a ênfase passa dos
designs constitucionais para as
questões do poder e da política.
1990-1930 1930-1960 1960-1975 1975-?
Tema
BLAU & SCOTT (1962) THE CONCEPT OF FORMAL ORGANIZATION
As Organizações podem ser de dois tipos: sociais e formais.
As
Organizações sociais dizem respeito a modos de organização da
conduta
humana, mais por observações de regularidades de comportamento, do
que por
características fisiológicas ou psicológicas dos \indivíduos. São
uma coletividade
de pessoas socialmente relacionadas com crenças e orientações
comuns, que
extrapolam a sua individualidade através da interação social
emergente. As
relações sociais envolvem, primeiramente, padrões de interação
social como a
frequência e a duração do contacto entre pessoas, o grau de
cooperação e de
influência; em segundo lugar, há que ter em conta os sentimentos
das pessoas,
umas para com as outras. Da interação grupal nascem as crenças
comuns e as
normas grupais que vão ditar a cultura grupal e a forma de agir em
comunidade.
As organizações formais são guiadas por regras e objetivos
bem definidos,
que orientam a conduta humana, mas mesmo nestas organizações existe
uma
dimensão informal que corresponde às relações sociais que se
estabelecem entre
elementos da organização. Nascem em contexto organizacional mas não
são
completamente dependentes dele, uma vez que surgem de oportunidades
e/ou
desafios criados na organização.
O termo “organização burocrática” diz respeito a um tipo de
administração
mecânica, fundada sobre burocracia, regras e regulamentos sobre
funcionamento
de departamentos, processos e pessoas.
SINANGIL, ONES, VISWESVARAN & ANDERSON (2001) WHERE WE
HAVE BEEN, WHERE WE ARE (AND WHERE WE COULD BE)
Quando se fala em Psicologia da Indústria, Trabalho e Organizações
(IWO
Psychology), é importante falar em três conceitos: globalização, o
modelo do
cientista-praticante e as tecnologias. Com o fenómeno da
globalização os
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diferentes pontos do mundo começaram a entrar em contacto
(frequente) e a se
misturar com princípios contemporâneos e atuais, como a explosão e
propagação
dinâmica do conhecimento. A Globalização também afeta a forma como
o trabalho
é conseguido: a função produtiva é mais móveil e acaba por ser mais
produtiva,
uma vez que tem mais hipóteses de se adaptar a variadíssimas
realidades. O
desenvolvimento das tecnologias proporcionou a redução das
fronteiras
geográficas e os avanços na comunicação e marketing globais. A
tolerância e as
técnicas de resolução de conflitos tornam-se cruciais, dada a
diversidade cultural
que se encontra no local de trabalho.
SCHEIN (1982) O CAMPO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
A Psicologia Organizacional preocupa-se com variáveis com
menos
destaque como a motivação do funcionário individual, a
produtividade, o moral
e os problemas referentes à maneira de organizar grandes
companhias
multinacionais e manejar conflitos inter-organizacionais, daí se
dizer que a
Psicologia Organizacional se tornou ao longo do tempo um
campo
interdisciplinar.
A PO postula que cada dirigente deve saber (1) o que, em
essência,
está tentando realizar; (2) como organizar o trabalho para atingir
os objetivos
recolhidos; (3) como recrutar, treinar, distribuir o trabalho e
atingir os recursos
humanos disponíveis para o trabalho; (4) como criar condições de
trabalho e
sistemas de recompensas e punições capazes de fazer com que
os
funcionários e os dirigentes mantenham elevada eficiência e um
moral
suficiente para se manterem eficientes por longos períodos de
tempo; (5)
como operar mudanças na organização em respostas a pressões que
têm
origem nas modificações tecnológicas e sociais ocorridas no meio
externo e
dentro da própria empresa; (6) como manejar a competição e outras
forças
que derivam de outras organizações.
No início, o êxito do trabalho dos psicólogos industriais esteve
muito
relacionado com a testagem de candidatos, com a finalidade de
possibilitar
que certas organizações, como o exército ou um grande
conglomerado
mais científica, através da mensuração. Os psicólogos industriais
passaram a
trabalhar junto dos engenheiros para analisar características
básicas dos
trabalhos, com a finalidade de proporcionar a cada funcionário uma
tarefa que
melhor se ajustasse: (1) às capacidades e limitações do empregado
como ser
humano, (2) à coordenação e ao trabalho de equipa entre os
funcionários, e
(3) à eficiência geral. Assim, fizeram-se estudos de tempos e
movimentos para
verificar de que modos os funcionários competentes realmente
conseguiam
executar determinada tarefa. Também e efetuaram analises de tarefas
para
padronizar o trabalho e possibilitar aos dirigentes melhor seleção
e treino dos
funcionários. Mais tarde, ao analisar as motivações dos
funcionários,
constatou-se que o relacionamento dos funcionários uns com os
outros tinha
um grande impacto no seu desempenho.
Foi com o estudo da motivação dos funcionários, dos sistemas
de
incentivos, da política de pessoal e das relações intergrupais que
a
organização começou a ser entendida como um sistema. Os
psicólogos
começaram a compreender que, para um determinado membro da
organização, seja ele um empregado ou um dirigente, a organização
como um
todo existe como entidade psicológica à qual o indivíduo
reage.
Com o tempo, a PO deixou de se focar no indivíduo para se focar
nos
sistemas, pelo desenvolvimento/evolução de 5 conceitos: (1) o
desenvolvimento da Psicologia Social; (2) o desenvolvimento de
novas teorias
biológicas e técnicas, que possibilitaram a introdução de conceitos
como o
feedback nas teorias psicológicas; (3) interdependência
dos fatores humanos
e tecnológicos; (4) reconhecimento, por parte das empresas e
dirigentes, dos
contributos dos problemas organizacionais; (5) melhor formação
dos
psicólogos.
Mas o que é uma organização? É um grupo de pessoas
coordenadas
com objetivos comuns, e com um certo grau de concordância a
respeito
desses objetivos. Vinculada ao conceito da coordenação e da
consecução
planeada de objetivos de mútuo interesse está a ideia de que tais
objetivos
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trabalhem os objetivos estabelecidos de comum acordo. A forma de
integração
mãos típica é a hierarquia de autoridade.
ROBBINS (1990) ORGANIZATIONS THEORY: STRUCTURE, DESIGN
AND APLLICATIONS
complexidade, formalização e centralização. A complexidade
contempla o
princípio da diferenciação organizacional, que inclui um grau de
especialização
ou divisão do trabalho e o número de níveis da hierarquia da
organização. O
grau com que uma organização organiza e regulamenta os processos
de
controlo dos funcionários denomina-se formalização. A centralização
diz
respeito à tomada de decisão, se é mais ou menos
(des)centralizada.
É necessário distinguir Comportamento organizacional de
Teoria
Organizacional, sendo que a primeira assume uma perspetiva
micro,
enfatizando o indivíduo, grupos pequenos e outros fatores que se
prendem
com a produtividade do empregado e a satisfação com o emprego. A
Teoria
Organizacional, por sua vez, olha para a organização em si mesma e
para s
suas subunidades, atentando para o comportamento da empresa, a
sua
eficácia e preocupa-se com o desempenho dos empregados e suas
atitudes,
relacionando-os com a capacidade da organização atingir
determinados
objetivos.
através da abordagem sistémica, que postula que as organizações
são
sistemas abertos, que reconhecem a interação dinâmica com o
ambiente.
Todos os sistemas têm inputs (matéria-prima como energia,
informação e
recursos humanos), processos de transformação e outputs (bens
e serviços).
São características dos sistemas abertos: consciência ambiental,
feedback,
caráter cíclico, entropia negativa, estabilidade, movimento em
direção ao
crescimento e expansão, equilíbrio e manutenção de atividades
adaptativas e
equifinalidade. De acordo com uma perspetiva do ciclo de vida,
as
organizações partem de um estádio entrepreneurial, seguindo-se os
de
coletividade, formação e controlo, elaboração da estrutura e
declínio.
Este modelo está inteiramente associado ao seu autor, Frederick
Taylor
(1856-1915). Procura-se pensar cientificamente sobre o trabalho,
sobre o que o
ser humano faz para trabalhar. É importante contextualizar a
emergência deste
modelo em termos históricos e culturais. Surgiu nos tempos
prósperos do
positivismo, onde todo o conhecimento é considerado objetivo e
passível de ser
transmitido, havendo apenas uma única realidade. Isto implica a one
best way ,
uma única e melhor forma de fazer as coisas, o que tem implicações
a nível da
autonomia das pessoas. A noção preocupação deve ser conhecer
essa
realidade. A OCT também se prende com o behaviorismo, que nos diz
que
reagimos aos instintos, sendo o individuo passivo. Dá-se uma ordem
e o ser
humano executa. Tal como no paradigma positivista, não há
(re)construção,
está presente a lógica estímulo-resposta, e é necessário
identificar os
estímulos certos à execução do trabalho e à maior produtividade
(controlo do
comportamento). O atomismo opõe-se à lógica gestalgista,
acreditando-se que
o resultado final é a soma simples da parcela de cada um, logo,
interessa-nos
perceber qual é a parte de cada um de nós na organização formal,
que é um
tipo de organização social. Por fim, nesta altura, a ciência era
considerada o
caminho para a evolução do Homem e da sociedade (cientismo). Em
termos
socioeconómicos, dá-se a expansão industrial, os fenómenos de
emigração e
imigração, bem como o baixo custo dos recursos (matérias-primas) e
mão-de-
obra barata. Existem muitas pessoas desempregadas, sem conhecimento
e
sem qualificação, muita matéria-prima, baixos custos de produção e
temos, em
termos ideológicos, a crença na ciência, no atomismo, behaviorismo
e
positivismo. Importa, portanto, pegar nestas ideologias para
resolver
eficazmente os constrangimentos socioeconómicos
identificados.
Taylor começou por trabalhar com a base da organização,
começou
como operário, experenciando e observando o trabalho. Contudo, em
virtude
da sua condição social (era rico), progrediu na carreira, passando
a gestor, e
os seus colegas a seus subordinados. Chega rapidamente à conclusão
que as
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que a administração se apercebesse que menos pessoas conseguiam
fazer o
mesmo que as que atualmente trabalhavam. Acreditava, também, que
os
operários temiam a fixação do salário em função do número de
peças
produzidas (receavam a rigidez deste sistema).
Taylor inova, afirmando que era importante e necessário que os
gestores
entendessem o mundo dos operários, conhecendo o trabalho de base
da
indústria. Este conhecimento permitia com que as ordens se
tornassem
específicas, aumentando a produtividade da indústria. O poder
deixaria de
estar centrado no operário, para estar centrado na classe gestora
da indústria.
É importante, portanto, definir a quantidade total de trabalho que
cada indivíduo
pode executar sem que haja mal-estar e que possa ser
repetitivo
consecutivamente. Há uma preocupação com o bem-estar do indivíduo,
ainda
que não se verificasse na prática. O salário deve ser dado na
medida de um dia
justo de trabalho, onde o individuo se empenhou e conseguiu
resultados. No
entanto, o efeito do grupo faz-nos produzir menos (falta de zelo
sistemática) tal
como as próprias características do Homem, como a preguiça ou a
tendência
para não querer trabalhar (falta de zelo natural).
Em 1880, Taylor implementa o estudo dos tempos e dos
movimentos.
Acreditava na autonomia de um departamento onde se estudava o
tempo
necessário para fazer cada trabalho (existe uma única forma de
fazer) e quais
são as ações (os movimentos) necessários. Era também
responsabilidade
destes departamentos encontrar a melhor maneira de fazer o
trabalho, de
modo a aumentar a produtividade: observavam e proponham alterações
das
técnicas/ações, de modo a estabelecer a estandardização dos
procedimentos.
Haverá estandardização dos procedimentos na psicologia? O
Psicólogo
enquadra-se numa categoria de trabalhadores que se denomina
de
profissional: quanta mais formação tem o trabalhador, menor é
a
estandardização de procedimentos nos postos de trabalho
profissionais, mas
existe estandardização das normas – princípios
fundamentais que devem ser
seguidos, como, por exemplo, código deontológico dos psicólogos - e
das
qualificações – os profissionais têm de garantir que
têm competências para
aplicar, por exemplo, determinados testes psicológicos ou
implementar uma
intervenção psicoterapêutica. Retrocedendo, novamente, ao tempo de
Taylor, a
estandardização dos procedimentos, implicou a perda de autonomia
do
trabalho, uma vez que deixam de trabalhar de acordo com os
seus
conhecimentos, experiência e tradição.
Em 1895, Taylor publica o seu primeiro texto de relevo, onde
se
promulga a necessidade da criação de um departamento autónomo
responsável quer pelos estudos de tempos e movimentos, como pela
fixação
dos ganhos e em relação á produção. Criou-se um conceito importante
que é o
trabalho por objetivos, sendo que quando se trabalha mais do que
era suposto
podemos ganhar um incentivo pelo trabalho executado –
esta ideologia
mantem-se até aos dias de hoje. É o princípio do HomoEconomicus, o
Homem
movido pela economia e por objetivos financeiros. O nível de
produção que
cada um deve garantir é fixado por este departamento inovador, que
deve,
paralelamente, lutar contra a falta de zelo, tanto natural como
sistémica. Criou-
se, portanto, o sistema diferencial de pagamento, onde o vencimento
relativo a
um nível padrão de produção só realizável por operários de 1ª
categoria ( first-
class man) – operários que conseguem cumprir o objetivo
da produção e
realizam um dia justo de trabalho. Taylor defende, ainda, o
desenvolvimento da
sua economia política, onde através do aumento de produção,
operários e
empregadores poderiam enriquecer sem necessidade de continuar a
lutar pela
distribuição dos excedentes. É uma revolução que se segue do
desconhecimento dos gestores acerca do trabalho dos trabalhos. Não
é justo
que os operários acumulem a responsabilidade da execução e da
conceção
(quanto e como fazer), sendo que esta última responsabilidade deve
ser
passada à gestão da indústria ou organização. Se houver esta
redistribuição
das responsabilidades, os custos de produção serão mais baixos, bem
como o
preço do produto final, pelo que toda a sociedade usufrui desta
nova ideologia
política. Por fim, a resolução do problema do aumento da
produtividade exigia
não só o estudo das máquinas, mas também o dos Homens (o que é que
faz,
quanto é que ele consegue fazer, quando é que fica cansado).
Mais tarde, numa segunda fábrica, Taylor salienta a importância de
se
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materiais de trabalho. Salienta-se, paralelamente, a one best
way e o first-class
man.
1) Um aspeto fundamental nas organizações é dividir para
coordenar.
2) Divisão do trabalho de conceção: associada à gestão,
remetendo para
quem faz trabalho de supervisão, que tem supervisionados e qual o
seu
alcance de controlo. O supervisor deve ter funções específicas e
distintas de
um outro supervisor de um outro departamento. Remete para questões
de
poder e planeamento. A divisão do trabalho de conceção acaba por
ser uma
divisão horizontal;
3) Divisão entre trabalho de conceção e trabalho de execução
(especialização vertical);
4) Divisão do trabalho de execução (especialização horizontal):
cada
posto de trabalho tem as suas tarefas muito bem definidas, sendo
que quanto
maior a divisão, maior a especialização. Esta prática já era usual
antes de
Taylor, estando presentes nos estudos de Adam Smith, Babbage, entre
outros.
A importância dos incentivos económicos foi perdendo destaque
em prol
da nova atitude mental da gestão em relação aos trabalhadores, a
nova política
económica que Taylor preconizava.
1) Desqualificação do operário. No entanto, estas pessoas já
eram
desqualificadas, desqualificou-se foi o trabalho, não os
trabalhadores,
2) Ritmo ou cadência exagerados do trabalho – apenas
1/8 dos
trabalhadores conseguia ser o trabalhador de 1ª categoria.
3) Repetitividade no trabalho.
TÓPICO DE TRABALHO
Tendo em conta os princípios do modelo da organização científica do
trabalho, identifique
as cenas que traduzem:
- Situações teórico-ideológicas em que emergiu o modelo. O
princípio do cientismo está
presente na imagem da máquina da alimentação, construída para que
os trabalhadores não
parassem de produzir na hora de almoço.
- Causas que, segundo Taylor, estão na base da falta de
produtividade nas empresas. O
desconhecimento do tempo despendido na execução de tarefas,
afastamento entre quem faz e
executa. Falta de zelo sistemática (presença do grupo) e falta de
zelo natural (quando faz a pausa
para fumar).
- Divisão do trabalho. Centro operacional (linha de montagem) onde
cada operário
executa uma única tarefa específica – é a divisão
horizontal do trabalho, conseguida pelo estudo
dos tempos e dos movimentos. Está também presente as questões
gestão (nas pessoas dos
operários, contramestre e patrão) que evidencia a divisão vertical
do trabalho da empresa.
- Efeitos críticos associados ao taylorismo. Ritmo exagerado
de trabalho ao qual o
trabalhador não consegue acompanhar. A repetitividade e a sua
repercussão em termos físicos
(consequências músculo-esqueléticas)e psicológicos (satisfação,
desgaste).
- Imagem (gráfica) usada para representar a organização.
Quando ele entra na
engrenagem, torna-se uma peça da máquina. Cada um com o seu papel
contribui para o bom
Os elementos básicos das organizações têm permanecidos
relativamente
constantes ao longo da história: as organizações, ou os seus
constituintes, têm
objetivos explícitos ou implícitos, atraem participantes, adquirem
e alocam
recursos para alcançar metas, utilizam algum tipo de estrutura para
dividir e
coordenar atividades e confiam em alguns membros para a coordenação
e
gestão de outros. No entanto, os seus objetivos, estruturas e forma
de fazer as
coisas têm variado bastante, refletindo a adaptação da organização
ao seu
ambiente. As organizações são sistemas abertos, influenciados pelo
mundo,
tendo também impacto no próprio mundo que a envolve. O mundo que
envolve a
organização implica fontes de recursos, matéria-prima, mercados,
tecnologia,
política e a cultura da sociedade.
Não existe uma única teoria das organizações, existem várias,
não
havendo consenso entre o conhecimento científico entre
organizações. Este
conhecimento depende muito do período da história no qual as
teorias emergem.
Contudo, apesar das diferenças, é possível encontrar duas
semelhanças,
nomeadamente regem-se pelo conhecimento sobre as dinâmicas dos
grupos e
refletem os princípios culturais contemporâneos da altura em que
são
concebidas.
MORAIS (1988) A RECONCEÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO E AS
NOVAS TECNOLOGIAS – Capítulo 1
Já antes de Taylor, Charles Babbage e Adam Smith se referiam
a
questões relacionadas com a organização e divisão do trabalho.
Smith apontou
três vantagens (do nível produtivo) da divisão do trabalho,
nomeadamente (1) o
aumento da destreza de cada um dos trabalhadores, (2) a
possibilidade de
20
trabalho, facilitam-no e tornam um só homem capaz de realizar o
trabalho de
muitos.
Para Taylor, um “dia justo de trabalho” consiste na quantidade
total de
trabalho que um indivíduo pode realizar sem prejuízo da sua saúde e
numa
cadência que pode ser continuada. Quanto à “falta de zelo” do
trabalhador, ela
pode ser natural ou sistemática. A primeira provém do instinto e
tendências
naturais do Homem para tornar tudo fácil e a segunda, mais subtil,
é provocada
pelas suas relações com os outros homens. De acordo com Taylor, a
falta de
zelo por parte dos trabalhadores é deliberada e pretende manter a
gestão no
desconhecimento do trabalho que realizam, o que, aliás, se torna
possível dada
a enorme variedade dos modos operatórios e das ferramentas
utilizadas em
cada ofício. Taylor identifica três causas para que o trabalhador
não corresponda
produtivamente: 1) a existência do preconceito de que um aumento
significativo
da produção põe em causa um grande número de trabalhadores; 2) o
tipo de
gestão comumente utilizado obriga cada trabalhador a trabalhar
lentamente a fim
de proteger os seus interesses mais legítimos; 3) os métodos de
trabalho
empíricos e ineficazes em uso. Além disso, o sistema de pagamento
utilizado –
salário à peça – favorecia fortemente a atitude de
restrição da produção.
Em 1895, Taylor identificou algumas soluções, nomeadamente:
1)
defendia a criação de um Departamento autónomo, responsável pelo
estudo dos
tempos e movimentos, 2) desenvolveu o Sistema Diferencial de
Pagamentos que
consistia em atribuir um vencimento a um nível de produção que só
os
trabalhadores de 1ª categoria atingiriam; 3) desenvolveu a economia
política e 4)
defendeu que o problema do aumento da produtividade exigia não só
um estudo
das máquinas mas também dos homens. Advogou, mais tarde, a
necessidade de
estandardizar e uniformizar os instrumentos de trabalho
utilizados.
O Taylorismo assenta basicamente em cinco postulados: as tarefas
são
individualizadas, o número de atividades por postos de trabalho
deve ser tão
pequeno quanto possível (decomposição), a cada posto de trabalho
corresponde
devem ser fixados logo a partir da conceção (planificação
pormenorizada) e a
hierarquia tem a seu cargo os problemas de conceção, de decisão,
de
coordenação e de controlo (divisão vertical).
Modelo também mecanicista, onde há preocupação com a ativação
e
funcionamento da empresa e/ou organização. Desenvolvido por Marx
Weber,
que defendia a emergência de uma nova forma de organização
– a
organização burocrática, a organização pura. Acreditava que era
uma
organização equilibrada, eficiente e que permite alcançar os
objetivos que
estão definidos. Olhou primeiramente para as formas de autoridade
nas
organizações sociais, diferenciando-a em três: tradicional,
carismática e, legal,
racionais ou burocrática.
A Autoridade Tradicional é aquela que se encontra no
feudalismo e na
monarquia, sendo o critério para receber e exercer poder a herança
histórico-
cultural. É uma autoridade não racional que pode ser transmitida
por herança e
é bastante conservadora – qualquer mudança implica a
rutura mais ou menos
violenta das tradições. Remete-nos para um conjunto de princípios
que foram
definidos pela sociedade, não existindo uma lógica de liberdade ou
livre-
acesso. A autoridade está vedada a muitos.
A autoridade carismática diz respeito às características do
sujeito, a
capacidade de ser líder e influenciar os outros. A capacidade de
provocar nos
outros a vontade de o seguirem. Mais uma vez, está vedada a muitos,
é
instável e pode assumir características revolucionárias. Como o
critério para
liderança é o carisma, se existe alguém com mais carisma, esse
último é
elevado a líder em detrimento do primeiro. É um modelo que realça
a
importância das alianças e dos aliados, onde para elevar o nosso
estatuto
aliamo-nos e aproximamo-nos daqueles que são próximos do líder.
Também
não é uma autoridade racional.
Na autoridade legal, racional ou burocrática, o poder é exercido
em
função do lugar que ocupo em determinada empresa, pelo cargo, pelo
posto. A
obediência não tem a ver com a pessoa, tem a ver com o posto de
trabalho:
obedeço porque é o diretor.
Esta forma de organização social é, segundo Weber, a mais
eficiente,
ligada por normas racionais, definidas por um processo de estudo
muito rígido
22
organização que melhor permite calcular como é que o trabalho há de
ser feito
e quais os resultados, não há surpresas. Tudo é controlado, não há
espaço
para a falta de zelo, todos sabem a sua função, tornando a tomada
de decisão
muito rápida. Nesta lógica, Weber não reconhece a dimensão
informal
(relacional) das organizações, dando saliência à sistemática
divisão do
trabalho: define-se funções e atribui-se atividades impessoalmente,
em função
do cargo, havendo uma preocupação com a formação prévia do
indivíduo, a
sua competência. Surge, então, a preocupação com a avaliação
do
desempenho e a preocupação do indivíduo com o seu próprio
desempenho e
formação. Na maior parte das organizações burocráticas, o gestor
não é
necessariamente o proprietário. Existe racionalidade na utilização
dos meios
técnicos e humanos, maior precisão na definição das tarefas/ações,
rapidez
nas decisões, uniformidade de procedimentos (redução de custos e
erros). Os
problemas são categorizados (igualdade de tratamento e rapidez do
processo
de categorização), não havendo espaço para atendimento específico
e
personalizado, o que pode retrair os clientes ou público-alvo da
organização
burocrática. O foco nos instrumentos e nos pormenores que daí advém
reduz a
probabilidade de erro (formalismo e atendimento padronizado e
despersonalizado).
De acordo com Weber, deve haver também continuidade dos
processos
desenvolvidos pela organização, pois é fácil substituir as pessoas,
uma vez que
a tarefa está muito bem descrita na análise de funções. Não existe
soluções
diferentes para problemas iguais, daí haver uma espécie de justiça
premente,
reduzindo-se, também, a probabilidade de conflitos entre as
pessoas. Existem
benefícios para as pessoas – a especialização em áreas
específicas permite a
24
empresas. É nesta lógica que aparecem Merton (1940), Selznick
(1949) e
Gouldner (1954) que alertam para as consequências nefastas das
estruturas
burocráticas. Merton (1940) alerta, especificamente, para o
conformismo às
regras (as pessoas conformam-se tanto que se desviam do objetivo
da
organização). O trabalhador da organização burocrática
identifica-se com o
trabalho que faz, adotando uma personalidade burocrática ( ler
Todos os
Nomes de José Saramago), levando a categorização e a rigidez
do
comportamento para os seus outros contextos de vida. A
organização
burocrática procura ser racional pelos meios técnicos e humanos, no
entanto,
peca pelo excesso de formalismo – tendência para
produzir documentos
escritos torna-se cada vez maior. Quando as regras não se coadunam
com a
sua própria individualidade, o ser humano reage de forma negativa a
esta
limitação.
A exigência de controlo é feita através da autoridade e da
rigidez, levando a
efeitos desejados (efeitos que estavam previstos) e indesejados
(efeitos não
previstos). A insistência sobre a regularização dos comportamentos,
paralela à
rigidez das condutas e reações de defesa organizacional
(agressividade entre
cliente e trabalhador). Isto pode levar a um nível de defesa
pessoal, que
extrapola a organização (“tem de cumprir o protocolo”), levando-o a
se proteger
a sim mesmo (“tem de perguntar ao meu colega”).
sujeitas à dimensão informal, identificando efeitos
disfuncionais,
nomeadamente os derivados da delegação de autoridade e da
especialização.
Defende, no entanto, que a organização burocrática tem
possibilidade de
adaptação quer a pressões externas, quer a pressões internas,
sugerindo que
há uma frecha na organização que permite a permeabilidade do
sistema. Por
pressões internas pode-se entender conflitos de interesses entre
funcionários,
e por externas, por exemplo, a mudança de leis. A organização
burocrática é,
então, dinâmica e adaptativa, não mecanicista.
Cada departamento tem determinada autoridade e
responsabilidade,
sendo que em cada departamento as pessoas vão ficar mais
preocupadas com
o que se passa dentro do próprio departamento, perdendo-se a visão
global da
organização. Perde-se a ideia da unidade pela divergência de
interesses.
Merton e Selzinck defendem que as consequências disfuncionais
na
organização burocrática são cumulativas e reforçam-se a si
mesmas.
Gouldner (1954) inova, afirmando que, quando a gestão da empresa
muda, a
organização tende a se burocratizar um pouco mais. A presença de um
novo
supervisor tem consequências imprevistas de adoção de regras e
diretrizes gerais e
impessoais, potenciando tensões interpessoais a nível das relações
de poder:
resistência à mudança e à autoridade.
26
Para garantir que as relações de poder são sempre respeitadas,
pode
aumentar o rigor na supervisão, as pessoas podem se cingir a fazer
o mínimo
aceitável, e os objetivos da organização perdem-se nestes jogos de
autoridade.
Em jeito de conclusão, o modelo burocrático funciona bem quando
a
tarefa a desempenhar é fácil, quando o meio da organização é
suficientemente
estável, o produto é o pretendido (hospital publico vs. hospital
privado), quando
se pretende fabricar o mesmo produto durante muito tempo (não pode
haver
mudança radical se as regras se mantêm), quando os trabalhadores
são
obedientes e a precisão/pormenor é um elemento importante.
TÓPICO DE TRABALHO
“A Revolta dos pastéis de Nata”. Tendo em conta os princípios do
modelo das organizações
burocráticas, identifique as cenas que traduzem:
- Características da Burocracia. Atendimento padronizado,
processos hierarquicamente
organizados, rigidez funcional (horários), uniformização dos
instrumentos de trabalho (formulários),
formalidade (assinaturas, rúbricas, anexos, comprovativos).
- Vantagens da Burocracia. Rapidez do processo e redução da
probabilidade erro.
- Disfunções da Burocracia. Defesa pessoal, defesa da
organização, preocupação com o
fundamentais.
1) As áreas jurisdicionais oficiais são fixas e remetem-nos para
regras,
isto é, para leis e regulamentos administrativos, sendo que as
atividades e a
autoridade são guiadas por regras fixas que orientam a ação de uma
forma
metódica e, até um certo ponto, condicionante da liberdade do
homem;
2) O princípio da hierarquia implica a existência de super e
subordinados, havendo uma supervisão do último pelo primeiro;
3) A gestão do local trabalho e do trabalhador é feita através
de
documentos escritos e descritivos;
4) A gestão do local de trabalho e os departamentos
pressupõem
experiência e especialização;
5) Quando o local de trabalho se encontra plenamente
desenvolvido
exige-se o máximo desempenho do trabalhador, dentro das áreas da
sua
atuação, sendo que os departamentos, sobretudo os mais
especializados,
requerem a delimitação específica da sua atividade;
6) A gestão do local de trabalho segue regras gerais, mais ou
menos
estáveis e exaustivas, que podem ser aprendidas, no entanto o
controlo varia
na hierarquia, sendo que os cargos de chefia estão sujeitos a um
menor
controlo.
Movimento que nasce com um conjunto de estudos realizados
durante
uma década na fábrica Hawthorne, estudos estes que representaram
um
marco histórico sobre o pensamento organizacional. Foram realizados
com a
intenção de organizar o trabalho, com vista ao aumento da
produtividade.
Apesar das falhas metodológicas destes estudos, a
interpretação dos
resultados destes estudos foi inovadora e serviu de mote à criação
de uma
nova posição teórica sobre o ser humano em contexto de trabalho. De
acordo
com Bramel & Friend (1981) a fase não-experimentar foi
consequente das
aprendizagens que se verificaram ao longo do tempo. O Movimento
das
Relações Humanas marca a passagem de modelos teóricos behavioristas
e
mecanicistas, para modelos mais contemporâneos.
Os estudos da fase experimental procuraram saber qual a relação
entre
a quantidade da iluminação e a qualidade da produção, numa visão
taylorista,
no sentido em que se procura encontrar o estímulo que condiciona a
produção.
Foram desenhadas quatro experiências para testar esta hipótese.
Os
29
Os resultados foram sempre inconclusivos, provando que a luz é
apenas
um dos muitos fatores que influenciam a produção. Avançou-se para
uma
segunda fase, para as oficinas experimentais, onde algumas
operárias foram
deslocadas do local de trabalho comum, para uma sala onde deveriam
realizar
o seu trabalho de montagem de relés. Algumas questões iniciais
que
conduziram a investigação: os empregado atingem a exaustão?; a
introdução
de pausas é desejável?; é desejável ter um dia de trabalho mais
curto?; quais
as atitudes dos trabalhadores sobre o seu trabalho?. Foram
utilizadas várias
metodologias de recolha de dados.
Apesar da manipulação de variáveis, houve uma melhoria na
atitude
mental das trabalhadoras e a subida geral da produção, o que
permitiu aos
investigadores avançar com quatro hipóteses interpretativas dos
resultados.
Como a hipótese da alteração do pagamento não foi controlada
pelos
investigadores, estes últimos decidiram testá-la com a criação de
outras duas
oficinas, uma onde as condições de trabalho são iguais às da linha
de
montagem, mas o sistema de pagamento era feito em grupo, em vez de
ser
individual; e outra onde o trabalho era igual ao da linha de
montagem e o
sistema de pagamento era igual ao da fábrica geral (individual).
Concluíram
que as alterações verificadas na atitude das trabalhadoras, bem
como na sua
produção, estariam associadas às modificações no método de
supervisão que
gradualmente se fora instalando, uma vez que as trabalhadoras
foram
desenvolvendo uma relação mais informal com o investigador
(supervisor).
Algumas críticas metodológicas prendem-se com o
design experimental
(considerado rudimental, onde não se controlou a supervisão como
variável),
com a situação experimental (que se prende com o isolamento do
grupo de
trabalho, a possível influência do observador no trabalho e a
introdução não
controlada de um novo sistema de pagamento), alterações no método
de
trabalho (introduziu-se um novo mecanismo de escoamento do
material
produzido que facilitava o trabalho e aumentava a produção) e
com
características da amostra (muito pequena, representando apenas o
sexo
feminino, descendentes de imigrantes, escapando aos investigadores
o
experiência).
estímulos que aumentassem o desempenho no trabalho, estímulos estes
que
se prendem com condições de trabalho: horário, iluminação, política
de
trabalho, pausas, ritmos de trabalho, trabalho com máquinas, entre
outras.
Weber, nas organizações burocráticas, falava-nos nas ordens e
instrumentos
de trabalho, mas já antes, Taylor nos falava em condições de
trabalho,
nomeadamente com o estudo dos tempos e dos movimentos para
averiguar
sob que condições as pessoas conseguiam um dia justo de trabalho.
Na fase
não-experimental procura-se ultrapassar as falhas metodológicas dos
primeiros
estudos, direcionando o foco para as relações humanas, incluindo a
relação de
supervisão. Desta fase tirou-se duas conclusões fundamentais:
abandonou-se
31
a visão behaviorista e do paradigma causa-efeito, e começa-se a
falar na
dimensão informal do trabalho (dimensão relacional). Neste
seguimento, e de
modo a melhorar os resultados e o sistema de supervisão,
procurou-se saber
através de entrevistas quais os sentimentos das pessoas face ao seu
trabalho
e ao sistema de supervisão. Acrescenta-se a ideia de que a
insatisfação não
advém de uma causa única, sendo todas as situações de trabalho
muito
complexas, sendo influenciadas não só pelas condições de trabalho,
mas
também pelo contexto social de trabalho e contexto externo à
fábrica/empresa.
Estes estudos abriram a porta para o Homem Social, tratado como
algo mais
complexo que quando está na organização continua a ser influenciado
pela sua
história e background . Estão presentes os modelos sistémicos
e cognitivos
(interpretativos).
No geral, o movimento das relações humanas proporciona uma
nova
forma de ver, ainda que um pouco limitada. Afasta-se da conceção
behaviorista
pela complexidade com que encara o ser humano e os seus outputs,
abrindo,
também, a organização às variáveis externas, à história pessoal
do
trabalhador. Enfatiza, ainda, a existência de duas dimensões da
vida
organizacional: a técnica e a social. O estímulo (mudança) já não
leva
diretamente a uma determinada resposta, mas passa pela
interpretação desse
mesmo estímulo (através de atitudes e sentimentos), sendo
igualmente
influenciado pela história pessoal e contexto de trabalho.
AS NOVAS TECNOLOGIAS – Capítulo 2
O aparecimento e o desenvolvimento do Movimento das Relações
Humanas encontram-se intimamente ligados aos estudos que Elton
Mayo
realizou na Indústria, dos quais os mais importantes foram, sem
dúvida, os
estudos de Hawthorne, concretizados entre 1927 e 1932. Contudo, se
para
alguns autores foi a partir destes estudos que se descobriu a
importância das
relações sociais na determinação do comportamento humano, para
outros
estes estudos não só carecem de valor científico (pelos muitos
erros
metodológicos), como o papel de Mayo nestas experiências não foi
tão
determinante como se defende.
Inicialmente, o interesse geral dos estudos centrava-se na
relação
existente entre as condições de trabalho e a incidência da fadiga e
da
monotonia entre as trabalhadoras. Na origem destes estudos
estiveram as
“Experiências sobre iluminação”, que contribuíram para a rápida
compreensão
de que era fundamental um maio conhecimento dos problemas que
envolvem
fatores humanos, determinando assim os estudos experimentais que
se
seguiram, como a Oficina Experimental de Montagem de Relés (OEMR).
Com
o objetivo de estudar a relação entre a qualidade e quantidade de
iluminação
com o rendimento na indústria, foram planeadas em Novembro de 1924,
três
experiências que se prolongaram por dois anos e meio. Concluiu-se
que os
resultados foram inconclusivos, uma vez que a luz é apenas um dos
muitos
fatores que influenciam a produção e que a tentativa de medir o
efeito de uma
variável não tinha êxito porque os diversos fatores que afetam a
produção das
trabalhadoras não forma controlados e em grupos grandes é difícil
tentar
avaliar o efeito de uma só variável. Devido à influência simultânea
de uma
série delas.
Contudo apontam-se vários erros metodológicos relativos a
esta
teórico, classificando-se o design experimental como inadequado
(deveria ter
sido incluído um grupo de controlo). A amostra também levanta
sérias
questões como o facto de não ser representativa (apenas 5 sujeitos,
todos do
sexo feminino e filhas de emigrantes), tendo sido voluntárias
convidadas a
participar. Para além destas questões, a situação experimental não
só não se
identificou inteiramente com a situação da oficina, como constituiu
antes uma
situação diferente e um tanto perturbadora do funcionamento normal.
Havia
também um observador, o que imprime outra dinâmica no trabalho
e
introduziu-se um novo método de pagamento.
Na OEMR verificou-se a subida geral da produção sem que
tivesse
havido alguma mudança particular introduzida e a melhoria da
atitude mental
das trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos do estudo.
Crê-se que a
melhoria das condições materiais e dos métodos de trabalho
(ventilação, mais
iluminação, mecanismo de escoamento de relés), bem como a
introdução de
pausas e a redução das horas de trabalho, a introdução de um novo
sistema
de pagamento ao terceiro período, e um novo método de supervisão
tenham
contribuído para estes resultados.
No geral, verifica-se realmente a proposta de um modelo diferente
oara
a interpretação destes fenómenos, basicamente traduzíveis pela
rejeição de
um modelo simples de causalidade linear e pela defesa de um
modelo
sistémico embora, e de acordo com Burell e Morgan, seja dada
atenção aos
fatores externos na medida em que estes interferem com a história
pessoas
dos indivíduos e os seus possíveis efeitos sejam moderados pelo
conceito de
equilíbrio.
Contudo, o Movimento das Relações Humanas não constitui uma
alternativa à OCT de Taylor pois trata-se de lhe acrescentar um
certo número
Quando os investigadores começaram a estudar aquilo que os
trabalhadores gostavam e não gostavam, esperavam encontrar
uma
causalidade linear, supondo que ao eliminar o objeto ou a razão da
queixa,
eliminavam o problema. Contudo, muitas vezes a queixa desaparecia e
na sua
vez surgiam tantas outras. Notaram os investigadores que muitas
vezes os
trabalhadores não queriam necessariamente uma mudança, às vezes
bastava
terem a oportunidade de falarem com um entrevistador empático
acerca dos
seus problemas, que as queixas desapareciam naturalmente.
Concluiu-se que o comportamento dos trabalhadores era
indissociável
dos seus sentimentos, ainda que estes muitas vezes fossem ambíguos
e se
disfarçassem em comportamentos rotineiros, só podendo ser
compreendidos
se se tomar em conta a totalidade do Homem.
Nasce com a proposta de Bertalanffy (1950), transversal a
várias
disciplinas, que considerava que os modelos mecanicistas funcionais
reduziam
o Homem, propondo a leitura do ser humano através de uma
abordagem
organicista. A Organização é, portanto, um organismo vivo, um
sistema aberto,
mutável ao longo do tempo que influencia e condiciona a existência
do Homem.
De acordo com Khandwalla (1977) um sistema é um “conjunto de
elementos
interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas
que
formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o
resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente”.
Mais tarde,
Chambel e Curral (1995) definem sistema como uma “unidade
global
organizada por inter-relações entre elementos, processos ou
indivíduos e que
está ela também, em constante interação com aquilo que a
rodeia”.
No entanto, esta abordagem organicista não se afasta muito
das
abordagens mecanicistas no que se prende com a hemóstase: há uma
procura
constante pelo equilíbrio. É aqui, também, importante a noção de
sistema
aberto, um sistema que é permeável a influências exteriores. De
acordo com
Katz e Kahn (1987) são características gerais de todos os sistemas
abertos:
1. Os sistemas abertos caracterizam-se pelo ciclo contínuo de
importação (de capital, por exemplo) transformação (investimento)
e
exportação (apresentação de produtos), o movimento contínuo
de
entrada, trabalho e resultados (outputs).
2. Ciclos de recorrentes de acontecimentos, o sistema não se prende
à
parte física, a organização pode inclusive existir sem um
espaço
físico, uma sede. Não havendo espaço físico, mas havendo
acontecimentos, há organização.
3. Entropia negativa: a entropia é a tendência natural dos
sistemas
caminharem em direção o caos, à desordem. Por entropia
negativa,
entende-se a contradição desta tendência natural, pela busca
constante de energia (dinheiro, informação). Numa organização,
o
37
4. Codificação das entradas: os inputs entram no sistema de
forma
seletiva. Por exemplo, num colégio interno feminino, apenas
entram
meninas; na faculdade os candidatos são selecionados consoante
a
nota ponderada de candidatura, o processo de seleção é uma
codificação de respostas. Os sistemas organizacionais estão,
portanto dependentes da energia do meio que o envolve.
5. Retroação e Feedback . A retroação diz respeito à função
dos sistema
recorrer informação acerca do output e agir em função
desse
feedback (input informativo). Por outras palavras, o
sistema recolhe
informação do meio para futura adaptação. Se o sistema continuar
ou
amplificar a ação porque tem tido resultados positivos, dizemos
que
aconteceu uma retroação positiva; funciona intensificando os
desvios, é por isso auto-amplificadora e tende a modificar a
estrutura
do sistema levando-o a um novo plano de funcionamento ou à
sua
desintegração. Se, porventura, o feedback é negativo, a
organização
muda a sua ação, ajustando-se às necessidades sentidas sempre
numa lógica de colmatar as falhas do sistema – retroação
negativa.
Tende a conservar certas variáveis dentro de certos limites,
regulando e conservando a estrutura existente no sistema. É
por
isso, autorreguladora.
6. Estado Firme e Homeostasia dinâmica. Os sistemas podem
adquirir
estabilidade e equilíbrio. Tendem a ser estáveis, mas procuram
o
equilíbrio, através, precisamente, da retroação negativa e
positiva.
7. Diferenciação remete para a questão do tempo e para uma lógica
de
diferença entre elementos. Se o sistema aberto é um conjunto
de
elementos interdependentes e interagentes, então pressupõe que
os
elementos sejam diferentes e que se complexifiquem e
especifiquem.
Remete-nos para a apresentação gráfica da organização, o
organograma.
8. Equifinalidade pode ser associada, por oposição, ao modelo
do
Taylor e à metáfora da one best way . Existem diferentes
formas de
diferentes podem levar ao mesmo output e diferentes
processos de
transformação podem conduzir, igualmente, aos mesmos outputs.
9. Limites e Fronteiras. O sistema aberto comunica e é
influenciado(r)
pelo/do meio. A fronteira é aquilo que separa a organização do
meio
envolvente, implicando um processo de codificação, como um
edifício, o porteiro, a necessidade autenticação, a média de
entrada.
As fronteiras podem ser físicas, psicológicas (regras)
e
sociais/simbólicas (ex: a cor do curso). Os limites são
constrangimentos que dificultem a ação da organização.
De modo análogo ao organismo, a Organização pode também ser
vista
como sistema aberto (Katz & Khan, 1987).
São princípios específicos das organizações à luz da
abordagem
sistémica: a não obrigatoriedade das limitações físicas, são
sistemas criados e
desenvolvidos pelo ser humano, relacionam-se com o meio, estão
sujeitas a
forças de controlo e interessam-se pela inclusão parcial do
trabalhador no
trabalho, e pressupõe-se a existência de um espaço organizacional
e
cultura/clima organizacional. As Organizações surgem porque alguém
decide
criá-las, são organismos intencionais criados com o objetivo de
gerar trabalho.
39
que esta identificação depende da perspetiva do observador e da
autonomia do
próprio sistema. Existem várias maneiras de realizar o trabalho,
mas deve
haver uma orientação do trabalho e das formas de trabalhar de modo
a atingir
os objetivos impostos pela organização. É, portanto, importante ter
forças de
controlo para reduzir a variabilidade do comportamento humano, das
formas de
fazer e agir. As forças de controlo são variadas, sendo que as
organizações
podem recorrer simultaneamente a pressões/requisitos do ambiente ou
da
tarefa em relação às necessidades (pressupõe um controlo prévio da
tarefa, a
tarefa já limita o comportamento humano), exigências dos valores e
expetativas
compartilhados e/ou imposição de regras. As organizações sociais
estão
interessadas em que o ser humano tenha a sua energia focado no seu
papel
de trabalhador, querem que haja investimento na parcela
trabalhadora do
homem. Trata-se do princípio da inclusão parcial, que postula que
ao longo do
tempo o homem vai se identificando e integrando psicologicamente
na
organização de forma progressiva (ex: um estagiário que chega a
uma
organização tem o seu papel de estudante mais ativo no início do
estágio do
que no final, onde se espera que ele se identifique mais com membro
da
organização).
departamentos ou pessoas, os subsistemas devem ser entendidos
como
atividades, podem existir pessoas que adotam atividades de
vários
subsistemas). Para identificar um subsistema devemos olhar para o
seu
objetivo, a sua finalidade. Se pensarmos na FPCEUP, podemos
identificar três
finalidades: produzir psicólogos/educólogos, produzir conhecimento
científico e
apoiar a comunidade. Sabendo que os subsistemas podem de ser de
cinco
naturezas distintas (técnica, de apoio, de gestão, de manutenção
ou
adaptativa), e tendo em conta os objetivos da FPCEUP, podemos dizer
que a
primeira finalidade (produzir psicólogos/educólogos) diz respeito
ao subsistema
técnico ou de produção onde se procede à transformação de energia
através
das aulas; a segunda finalidade (produzir conhecimento científico),
pode ser
40
que vai de encontro e atua sobre a realidade portuguesa; por fim, a
terceira
finalidade (apoiar a comunidade, através de, por exemplo, um
serviço de
consultas psicológicas), constitui um subsistema de apoio.
O subsistema técnico é o primeiro a surgir na organização, e diz
respeito
a atividades que os membros da organização executam para criar o
serviço ou
produtos, atividades estas que contribuem diretamente para os
objetivos da
organização. O subsistema de gestão é o segundo a surgir e é
constituído
pelas pessoas que gerem os outros subsistemas e o conjunto de
atividades
que a Organização se propõe a realizar. Estes elementos
ocupam,
habitualmente, os lugares de topo do organograma –
retomando o caso da
FPCEUP, o subsistema de gestão seria encabeçado pelo Diretor, mas
poderia
também estar ramificado em unidades de coordenação. O subsistema de
apoio
é composto por atividades de suporte, sobretudo ao sistema de
produção –
criam um ambiente positivo para o subsistema técnico funcione bem e
sem
percalços. Podem ser atividades como a limpeza, a manutenção dos
espaços,
o bar, a reprografia. O subsistema de apoio também é responsável
pela
distribuição de inputs (compra ou aquisição de matéria-prima e
distribuição dos
produtos pelo mercado, por exemplo, a bolsa de emprego da FPCEUP).
No
subsistema de manutenção integram atividades que adequem o
comportamento humano à organização – como um serviço de
recrutamento e
seleção, questões sociais (programas de acolhimento a novos
trabalhadores),
sistemas de gestão de desempenho, análise de fatores de stress,
sistemas de
motivação e sistemas de formação e desenvolvimento pessoal. Podem
também
se incluir num subsistema de manutenção a criação de sistemas
de
recompensas, criação de mecanismos regulatórios e a elaboração de
regras e
sua fiscalização. O subsistema adaptativo funciona no sentido de
influenciar o
meio, garantindo que a organização está adaptada: por um lado tenta
garantir
que o meio é favorável e aceita a organização (através de, por
exemplo,
publicidade), e por outro lado, procura modificar as estruturas
internas da
organização de modo a adapta-las às necessidades de um meio externo
que
se modifica constantemente – atualização de práticas
pedagógicas (novos
conteúdos pedagógicos, novas formas de avaliação).
Os subsistemas de manutenção e adaptativo visam a sobrevivência
da
organização, procuram preservar a constância e previsibilidade nas
condições
de vida organizacional – estado firme ou equilíbrio
homeostático. Por outras
palavras, contribui para a entropia negativa.
Uma vez que a organização é equiparada a um organismo, também
faz
sentido falar em ciclo de vida da organização (Bertrand &
Guillement, 1994),
em 5 fases distintas: nascimento, crescimento, maturação,
deterioração e
morte.
O nascimento de uma organização prende-se com a consciência de
que
um grupo de pessoas trabalha melhor e é mais produtiva que apenas
uma
pessoa sozinha. É um período onde há muitas ideias, muito
entusiasmo, muita
efervescência, mas poucas regras, sendo que as decisões são tomadas
de
forma fácil, com consenso rápido, sendo também um período propício
à
emergência de personalidades fortes e carismáticas. A estrutura
da
organização é informal, com forte interação entre as pessoas. O
crescimento
implica mais regras, a formalização aumenta (os antagonismo também)
porque
se percebe o que resulta e o que não resulta. Pode-se,
eventualmente, investir
na exploração de novos mercados, diversificar a produção e criar
novos
serviços. A liderança não tem que ver com a relação informal, mas
com cargos
que vão se formalizando ao longo do tempo (Quem é o presidente?
Quem é o
gestor?). É uma altura em que aumentam as vendas ou as solicitações
e o
meio começa a exigir da organização. Na maturação há uma maior
acalmia, o
crescimento estagna ou diminui, o que não significa que a
organização perca a
entropia negativa. A burocratização é maior, e dá-se a consolidação
dos
42
importantes para a Organização. Se os produtos deixam de
corresponder à
procura, para evitar o fim da organização, urge a atualização e o
retorno a uma
fase de crescimento. Numa fase de deterioração, o meio é sentido
como cada
vez mais ameaçador e há uma tendência para resistir a novas ideias
e
soluções inovadoras, sendo que os trabalhadores acreditam que a
sua
valorização está nos anos de serviço. O “modus operandis”
preserva-se até à
sua ineficácia, altura em que a inovação e os inovadores são
marginalizados. É
importante salientar que podem coexistir simultaneamente
características de
fases diferentes, por exemplo, crescimento com fases maturação,
onde se dá a
consolidação de um modo de fazer, mas continua a haver uma
atualização/inovação constante na criação de produtos e
serviços.
É importante salientar que a organização sobrevive porque
mantém
trocas com o meio, tanto na aquisição de matérias-primas como na
colocação
dos produtos no mercado. De acordo com o modelo de Bertrand e
Guillemet
43
alguma maneira condicionam o que a organização é e o que a
organização
pode ser. As forças do meio geral são a nível macrossistémico, como
a
organização social, sistema político, cultura, sistema económico e
tecnologia.
Schein diz que a cultura portuguesa é caracterizada pelo
coletivismo, uma
sociedade que está preocupada com o se sentir bem onde se está e
com quem
se está, valoriza a estabilidade, o não criar caos. Identifica como
caraterística
marcante da sociedade português, a diferença de estatuto
socioeconómico ou
etário, por exemplo, tratar por “menina” ou “senhora”. A cultura
tem impacto
nas diferentes organizações, que ditam o que as pessoas querem
comprar, por
exemplo, o que é valorizado. As forças do meio específico dizem
respeito à
organização em si, como os grupos de pressão, instituições
sociopolíticas, os
clientes, as instituições financeiras, os acionistas, as empresas
concorrentes, a
tecnologia e os fornecedores da organização, por exemplo. As
instituições
financeiras, como o Estado Português, poderiam estar num panorama
geral,
mas uma vez que exerce tamanha influência sobre a FPCEUP, em
concreto, é
codificado como força do meio específico. Nesta lógica, uma vez que
se trata
de uma Faculdade Pública, o principal acionista é o Estado
Português, logo,
todos nós. Como fornecedores podemos identificar as escolas
secundárias,
sendo os concorrentes todas as outras faculdades/universidades que
lecionam
o curso de Psicologia. As instituições sociopolíticas (dimensão
marcadamente
política) prendem-se com a DGES, a OPP, a ANALCE, por exemplo.
Todos
estes elementos correspondem a grupos que pressionam a
instituição,
podendo-se incluir aqui também, a Associação de Estudantes.
ABORDAGEM SISTÉMICA – Capítulo 4
Os ritmos de crescimento de uma organização diferem muito uns
dos
outros, mas o ciclo é exatamente o mesmo: nascimento,
crescimento,
maturação, deterioração e morte.
Uma organização nasce quando um grupo de pessoas se reúne
para
alcançar uma determinada intenção, com um certo nível consensual.
Uma
certa efervescência acompanha geralmente o início de uma
organização, bem
como uma informalidade marcante (não existem regras bem
definidas).
O segundo estádio surge quando a organização tem um
crescimento
súbito e forte, e surge a necessidade de proceder a novas
contratações,
alargamento dos serviços e do mercado. A formalização torna-se cada
vez
mais pertinente e as personalidades fortes que dominavam na
primeira fase
perdem a influência. O crescimento diminui no período da maturação,
para dar
lugar a um espírito de consolidação dos conhecimentos adquiridos.
A
organização burocratiza-se e as regras tornam-se cada vez mais
importantes,
adquirindo-se uma “cultura”, uma forma de fazer as coisas, uma
tradição.
Normalmente, segue-se a deterioração ou o declínio, fase em que
surgem
algumas dificuldades, algumas pessoas deixam a empresa, os
produtos
deixam de corresponder às necessidades do mercado, e a empresa
fecha-se
sobre si mesmo, desvalorizando os riscos da inovação e da
criatividade, em
prol dos anos de experiência.
Se não houver um esforço de operacionalizar o conceito de
entropia
negativa, segue-se a morte da organização, quando esta deixa de ser
útil no
mercado. Existem várias formas de morrer, uma organização pode
ser
adquirida por uma empresa maior, os seus serviços podem ser
recuperados
por outros departamento ou ministérios ou os seus empregados
alocados a
outros serviços porque o atual desapareceu.
ABORDAGEM SISTÉMICA – Capítulo 5
As organizações são subsistemas de um sistema maior que se
chama
meio ou meta-sistema ou contexto organizacional. Recebem suas
entradas
(inputs) deste meio e a ele regressam produtos ou serviços através
das suas
saídas (outputs). Gerloff (1985) define o contexto organizacional
como um
conjunto de fatores interligados que confrontam e coagem a sua
estrutura,
assim como os seus processos limitando sempre o seu design. Com
efeito, a
organização é um sistema aberto, efetuando transações com o seu
meio, mas
o meio também intervém sobre ela, havendo, portanto, uma influência
mútua
entre estes dois elementos.
Distinguimos dois tipos de meio: o geral e o específico. O meio
geral
define-se como a sociedade que exerce um conjunto de forças
numa
organização: cultural, social, política, legal, económica e
tecnológica. Isto
implica considerar os valores sociais, as normas, as convicções, as
ideologias
(cultura), as leis nacionais, os serviços governamentais, os
partidos políticos, a
regulamentação (político), os recursos, a estrutura do mercado,
a
(des)centralização da economia, o sistema bancário (economia), a
maquinaria,
a robótica (tecnologias), o capital humano, a distribuição
populacional, a
etnicidade, a mobilidade social (organizações sociais).O meio
específico
corresponde ao meio imediato no qual uma organização trabalha, é
composto,
portanto, pelas organizações e pessoas com que a organização
contacta
diretamente. Compreende, geralmente, as seguintes forças:
competidores,
fornecedores, clientela, público em geral, instituições
financeiras, etc.
Fazem-se numerosas trocas entre os sistemas e o seu meio e as
fronteiras separam as organizações umas das outras. As
fronteiras,
contrariamente à perceção comum que as pessoas têm delas, são
“regiões”
ou territórios de troca entr