PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES Itens da Aula Apresentação Objetivos Conteúdo Aula 01 Aula 02 Aula 03 Aula 04 Aula 05 Aula 06 Aula 07 Aula 08 Referências Glossário . Apresentação Contextualização Esta disciplina vem trazer algo sobre a visão psicológica do trabalho. As disciplinas tradicionais de um curso em Administração trazem muitas informações sobre processos de trabalho, questões orçamentárias e financeiras, projetos etc., todas essas são questões fundamentais para um bom administrador. Mas não podemos nos esquecer que as organizações são formadas por pessoas e, sendo assim, são pessoas que 1
Aulas de Psicologia nas Organizações (word) - 2° SEMESTRE.
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PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
Itens da Aula
Apresentação
Objetivos
Conteúdo
Aula 01
Aula 02
Aula 03
Aula 04
Aula 05
Aula 06
Aula 07
Aula 08
Referências
Glossário
.
Apresentação
Contextualização
Esta disciplina vem trazer algo sobre a visão psicológica do trabalho. As
disciplinas tradicionais de um curso em Administração trazem muitas informações
sobre processos de trabalho, questões orçamentárias e financeiras, projetos etc., todas
essas são questões fundamentais para um bom administrador.
Mas não podemos nos esquecer que as organizações são formadas por pessoas
e, sendo assim, são pessoas que executam e colocam em prática os processos de
trabalho; são elas que elaboram orçamentos e tentam cumpri-los; são as pessoas que
fazem e implementam projetos complexos e inovadores. Se as pessoas não estiverem
bem preparadas, se não estiverem em boas condições de trabalho e de saúde, física e
mental, dificilmente conseguirão obter bons resultados e todo o trabalho do
administrador terá sido em vão.
1
Tendo em mente que “nenhuma organização é melhor do que as pessoas que
nela trabalham” (LUCENA, 2004, p. 17), propomos o estudo desta disciplina, com
objetivo final de auxiliá-lo a compreender o comportamento dos trabalhadores no
ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia
Organizacional e do Trabalho.
Ementa e Objetivos
Ementa
Psicologia e organização. Contribuição da Psicologia ao mundo do trabalho. Cultura
Organizacional. Comportamento organizacional. Indivíduos e Grupos. Liderança e
Poder. Motivação. Comunicação e Conflito. Saúde mental no trabalho.
Objetivos
Geral
Espera-se que, ao final da disciplina, o aluno seja capaz de:
Compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente
organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia
Organizacional e do Trabalho.
Específicos
definir a psicologia organizacional e sua relação com o mundo do trabalho;
definir as características comuns que compõem a cultura organizacional;
explicar os fatores que determinam a criação e manutenção da cultura de uma
organização;
identificar as contribuições das principais disciplinas correlatas à psicologia
organizacional e sua relação com o estudo de indivíduos e grupos;
explicar a importância da pesquisa nas organizações e como ela se relaciona
com a prática do administrador de empresas;
resumir o processo de motivação;
discutir os fundamentos das principais teorias motivacionais e sua relação com
o desempenho no trabalho;
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descrever o processo de comunicação;
discutir as características de redes formais e informais e suas conseqüências
para a comunicação eficaz;
enumerar barreiras comuns à comunicação eficaz;
distinguir as três visões acerca do conflito;
resumir o processo de conflito;
comparar liderança com poder;
descrever as bases, fontes e táticas de poder;
identificar as contribuições e limitações das abordagens sobre a liderança;
descrever as principais condições de trabalho que afetam a saúde do
empregado;
discutir a natureza do estresse no trabalho, incluindo suas causas e efeitos;
definir burnout e explicar como ele se relaciona com a saúde e o bem-estar dos
empregados.
Conteúdo
Aula 1 – A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho
1.1 A psicologia nas organizações
1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho
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Aula 2 – Cultura Organizacional
2.1 Cultura nas organizações
2.2 Cultura ou culturas
2.3 Criação e manutenção da cultura
2.4 Mudança cultural
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Aula 3 – Indivíduos versus grupos nas Organizações
3.1 Indivíduos
3.1.1 Características biográficas
3.1.2 Habilidades
3
3.1.3 Personalidade
3.1.4 Aprendizagem
3.2 Grupos e equipes de trabalho
3.2.1 Conceitos importantes
3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho
3.2.3 Construindo uma nova história: os desafios da educação
3.3 Disciplinas correlatas à psicologia organizacional
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Aula 4 – Motivação
4.1 Processo de motivação
4.2 Principais teorias motivacionais
4.2.1 Teoria de Maslow
4.2.2 Teoria dos Dois Fatores
4.2.3 Teoria da Expectância
4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas
4.2.5 Teoria da Auto-Eficácia
4.2.6 Convergência das teorias
4.3 Fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho
4.3.1 Significado do trabalho
4.3.2 Sistema de recompensas e punições
4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial
4.3.4 Convergência entre valores pessoais e organizacionais
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Aula 5 – Comunicação
5.1 Processo de comunicação: funções
5.2 Fundamentos de comunicação
5.2.1 Direção da comunicação
5.2.2 Rede formal
5.2.3 Rede informal
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5.2.4 Comunicação não-verbal
5.2.5 Escolha do canal
5.3 Barreiras à comunicação
5.3.1 Filtragem
5.3.2 Percepção seletiva
5.3.3 Barreira defensiva
5.3.4 Linguagem
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Aula 6 – Conflito
6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais
6.2 Processo de conflito
6.2.1 Estágio I – oposição ou incompatibilidade potencial
6.2.2 Estágio II – cognição e personalização
6.2.3 Estágio III – intenções
6.3.4 Estágio IV – Comportamento
6.3.5 Estágio V – Resultados
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Aula 7 – Liderança e Poder
7.1 Liderança: significados e situações
7.2 Desvendando o poder
7.2.1 Bases ou fontes de poder
7.2.2 As táticas de poder
7.3 Principais abordagens da liderança
7.3.1 Abordagem das características do líder
7.3.2 Abordagem do comportamento do líder
7.3.3 Abordagem contingencial
7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo
7.3.5 Teoria da Interação Líder-Membro
7.3.6 Teoria da Liderança Transformacional
7.3.7 Modelo Vromm-Yetton
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Aula 8 – Saúde Mental no Trabalho
8.1 Condições de trabalho
8.1.1 Doenças infecciosas
8.1.2 Ruído excessivo
8.1.3 Ataques físicos
8.1.4 Temperaturas extremas
8.1.5 Substâncias tóxicas
8.2 Estresse e burn out
8.2.1 Fatores estressores
8.2.2 Desgaste no trabalho
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AULA 01 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo da Aula 01
Aula 1 – A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho
1.1 A psicologia nas organizações
1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho
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Aula 01 - A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho
“O que nos causa problema não é o que nós não sabemos, é o que sabemos que não é
como está.” W. Rogers
Para iniciar nossos estudos em psicologia no contexto das organizações,
abordamos os conceitos iniciais e discutimos as sobreposições existentes entre as
profissões do psicólogo organizacional e do administrador de empresas, além de
contextualizarmos a Psicologia inserida no mundo do trabalho.
1.1 A Psicologia nas Organizações
Falando de psicologia nas organizações, precisamos primeiro definir o que é a
psicologia e, especificamente, a psicologia organizacional. Vamos a essas definições:
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PSICOLOGIA
A psicologia é a ciência do comportamento humano.
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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
A psicologia organizacional refere-se ao desenvolvimento e à aplicação de princípios
científicos no âmbito de trabalho.
A psicologia organizacional é uma área de atuação bastante distinta da
psicologia clínica, que é a área mais popularmente conhecida da psicologia. Na
psicologia clínica, o profissional lida com os problemas emocionais e pessoais do
indivíduo; é uma intervenção mais individualizada e não tem foco, necessariamente,
no trabalho que ele executa. Por outro lado, o psicólogo organizacional pode indicar
um psicólogo clínico ao funcionário que, por exemplo, apresenta problemas de
alcoolismo e cujo comportamento esteja interferindo em sua produtividade.
Na visão de SPECTOR (2002), existem dois aspectos importantes no campo da
psicologia organizacional um deles envolve o lado humano das organizações, com
pesquisas que são realizadas com pessoas no ambiente de trabalho. O outro aspecto,
inclui a aplicação dos princípios e das descobertas obtidas nas pesquisas. Dentro das
organizações de trabalho, convivem psicólogos clínicos e psicólogos organizacionais.
Cada um tem campos de atuação distintos, porém, todos têm como foco o indivíduo.
Em que aspectos a atuação do psicólogo organizacional se assemelha a do
administrador de empresas?
Hoje em dia, é muito comum termos, em uma mesma unidade da empresa, os
dois profissionais trabalhando juntos. A visão e a formação dos dois são distintas, mas
complementar, o que reverte de forma positiva para a empresa.
Importante
O trabalho do psicólogo organizacional e o do administrador se complementam, para
oferecer uma visão ampla do ambiente de trabalho e poder contribuir para que a
empresa atinja suas metas, contando com a colaboração eficaz de seus funcionários.
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Então, vejamos como se dá esta complementaridade de tarefas?
Enquanto o administrador tem foco nos processos de trabalho, na gestão da
produtividade e, geralmente, tem uma visão mais macro da organização, o psicólogo
organizacional tem foco no indivíduo, nas relações interpessoais, na gestão das
pessoas, para que trabalhem com o objetivo principal de aumentar a eficiência
organizacional e tornar o ambiente mais agradável para as pessoas.
O psicólogo organizacional, portanto, tem geralmente uma visão mais focada
nos micro processos organizacionais, pois se centra no indivíduo. Entretanto, com a
presença mais freqüente de equipes multidisciplinares nas organizações e a difusão do
conhecimento de forma ampla, a delimitação de campos de atuação entre os
profissionais tem-se diluído, sendo possível, por exemplo, encontrar psicólogos com
grande atuação das áreas estratégicas das organizações (questões macro).
O importante é ter clareza de que nenhuma área do conhecimento pode dar
conta completamente de um determinado fenômeno. Pelo contrário, são necessárias
análises de áreas distintas, como as da Administração e Psicologia, e inclusive outras
áreas como a Pedagogia, as Ciências Políticas, a Sociologia etc. Na aula 3, abordaremos
essas interfaces com mais detalhe.
PARA SABER MAIS
Caso queira saber mais sobre as transformações do mundo contemporâneo,
sugerimos a leitura “As mutações no mundo do trabalho na era da mundialização do
capital”, de Ricardo Antunes e Giovanni Alves.
A psicologia organizacional orienta-se para diferentes tipos de trabalho em uma
enorme variedade de ambientes, que inclui as atividades práticas e a pesquisa. As
atividades práticas envolvem o uso de princípios psicológicos para resolver problemas
reais, como o fraco desempenho de funcionários ou o estresse excessivo. A pesquisa
nas organizações fornece os subsídios para a aplicação prática, por isto a
denominamos de pesquisa aplicada*. Mas outras fontes de informação além da
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pesquisa aplicada podem nutrir os profissionais atuantes neste campo da psicologia na
tomada de decisões.
* Pesquisa Aplicada
Entenderemos aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos ou
de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento.
Para entender por que as pessoas se comportam de determinada forma em um
dado ambiente e independente da realização ou não de pesquisa aplicada, os
responsáveis pela área da psicologia organizacional podem simplesmente realizar
estudos e levantamento bibliográfico para fundamentar o seu trabalho. Os dois tipos
de pesquisa, prática e de estudos, têm uma grande sobreposição nas atividades da
área. Por exemplo, para oferecer alternativas para os altos níveis de estresse no
trabalho, que é uma questão prática, os profissionais poderão necessitar de
informações sobre como o estresse interfere nos níveis de produtividade e como
determinadas pessoas têm maior propensão ao estresse. Essas informações podem ser
obtidas por meio de levantamento bibliográfico e investigações.
A psicologia organizacional tem como foco principal a aplicação prática das
descobertas e dos princípios do campo e tem se constituído em importante área de
conhecimento nas organizações. Vejamos as palavras de Botelho (2003, p. 45):
A psicologia organizacional tem muito ainda a oferecer para a
operação das organizações e o bem-estar dos funcionários. Seu
futuro é promissor, pois as organizações continuam necessitando
de ajuda nas questões relativas aos funcionários, grande “filão”
dessa especialização da ciência psicologia: saúde
mental/psicopatologia do trabalho; estresse ocupacional;
síndrome de burnout, Karoshi; condições de trabalho;
organização do trabalho; saúde mental e segurança no trabalho,
dentre outros trabalhos possíveis.
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Agora, vejamos as principais atividades desta área:
analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa);
conduzir uma análise para determinar a solução de um problema
organizacional;
realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários;
projetar sistemas para avaliações do desempenho de funcionários;
projetar sistemas de seleção de funcionários e programas de treinamento;
desenvolver testes psicológicos;
avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de
treinamento;
implementar as mudanças organizacionais, por exemplo, como um novo
sistema de bonificação e gratificação para os funcionários que têm bom
desempenho.
Note que as várias atividades atribuídas à área da psicologia organizacional
também podem ser desenvolvidas pelo administrador de empresas. As visões
diferentes de profissionais formados em Psicologia e em Administração só podem
trazer resultados positivos para a organização, que ganha o fruto de um trabalho
multidisciplinar e, portanto, mais abrangente. Essa dimensão já estava presente nos
primórdios dos estudos administrativos. Por exemplo, Frederick Winslow Taylor,
engenheiro que trouxe a principal influência sobre o campo da psicologia
organizacional no final do XIX e início do século XX, formulou diversos princípios que
de uma forma ou de outra ainda são valorizados até hoje.
Em seus escritos, Taylor (1911, apud Spector, 2005, p. 9) sugeriu que:
a) Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o
modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado.
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b) Os funcionários devem ser selecionados (contratados) de
acordo com as características relacionadas ao desempenho no
trabalho.
c) Os gerentes devem estudar os funcionários para descobrir
quais características pessoais são importantes.
d) Os funcionários devem ser cuidadosamente treinados para
executar suas tarefas.
e) Os funcionários devem ser recompensados por sua
produtividade para incentivar a melhoria do desempenho.
Curiosidade...
A empresa Psychological Corporation, fundada em 1921 por James McKeen Cattell, se
mantém em atividade até hoje. James Cattell é uma figura importante na Psicologia e
no estudo da inteligência humana. Talvez tenha sido a pessoa que mais contribuiu
para o fortalecimento da psicologia norte-americana no final do século XIX. Um dos
objetivos de Cattell era que a Psicologia fosse vista como uma ciência, ao lado da
Física e das ciências naturais.
Foi a partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo durante os
anos 1927 e 1932, que se descobriu que comportamentos individuais são influenciados
por fatores sociais, como o simples fato de saber que estão sendo estudados. Os
estudos visavam, inicialmente, a estudar os efeitos da iluminação sobre a
produtividade, mas logo perceberam que, independente da iluminação, forte ou fraca,
aspectos psicológicos interferiam no trabalho (pressão do grupo, horas de trabalho,
liderança). Quatro conclusões gerais foram extraídas dos estudos de Hawthorne:
1. As aptidões* dos indivíduos são preditores imperfeitos do
desempenho no trabalho – Apesar de fornecer alguma indicação sobre o
potencial físico e mental do indivíduo, a produtividade é fortemente
influenciada por fatores sociais.
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2. A organização informal afeta a produtividade – Os pesquisadores de
Hawthorne descobriram uma vida em grupo entre os trabalhadores. Os
estudos também mostraram que as relações que os supervisores
desenvolvem tendem a influenciar o modo como os trabalhadores
recebem as ordens.
3. As normas do grupo de trabalho afetam a produtividade – Os
pesquisadores de Hawthorne não foram os primeiros a reconhecer que
grupos de trabalho tendem a formular normas sobre o que é “um dia
justo de trabalho”, no entanto, eles trouxeram uma melhor descrição
sistemática e interpretação desse fenômeno.
4. O ambiente de trabalho é um sistema social – Os pesquisadores de
Hawthorne chegaram a ver o ambiente de trabalho como um sistema
social formado por partes independentes.
Aptidão
Talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las; é o
potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais
aptidões, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenação
motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um
bom equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005).
1.2 A Psicologia Organizacional e o Mundo do Trabalho
A psicologia organizacional começou nos Estados Unidos e hoje está difundida
pelo mundo. Podemos encontrar publicações nos mais diversos países, como Canadá,
países europeus, Israel, China, Índia, Brasil, dentre tantos outros. É possível perceber
que, dependendo da cultura do país, os estudos tomam uma direção diferente. Por
exemplo, veja o quadro comparativo a seguir:
Fonte: Spector (2005).
QUADRO 1 - ÊNFASES DA PSICOLÓGICA ORGANIZACIONAL EM DIFERENTES PAÍSES
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Localidade Ênfase Explicação
Canadá e na Europa Compreensão do
comportamento individual
e no aumento do bem-
estar dos funcionários no
ambiente de trabalho.
Isso ocorre de certa forma,
por causa dos fortes
movimentos da força de
trabalho sindical, que dão
mais ênfase aos direitos do
funcionário.
Estados Unidos Questões de eficiência no
projeto de tarefas, seleção
e treinamento de
funcionários e avaliação de
desempenho.
Isto ocorre por serem
esses os temas mais
preocupantes do meio
empresariado e da
sociedade.
Países Nórdicos (Finlândia,
Suécia e Noruega)
Os estudos se concentram
na saúde e no estresse dos
funcionários.
Isto ocorre porque a
sociedade enfatiza mais o
bem-estar social do que a
produtividade do
funcionário.
E no Brasil, como têm evoluído as preocupações e prioridades da psicologia
organizacional?
No Brasil, até a metade do século XX, as atividades se concentravam na seleção
de pessoal. Na década de 1980, o Conselho Federal de Psicologia fez um amplo
levantamento sobre a atuação dos psicólogos nas organizações e, obteve dados
interessantes sobre a evolução e o surgimento de novos campos de atuação, como as
atividades de consultoria, assessoria e planejamento. Em 2001, foi registrada
formalmente a Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho
(SBPOT), com a finalidade de agregar os profissionais da área no país. O movimento de
2001 foi um passo muito importante para a consolidação da área e o reconhecimento
de sua importância, tanto para as atividades de pesquisa e produção do conhecimento,
quanto para as atividades práticas, de intervenção em organizações.
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O mundo contemporâneo trouxe desafios para os trabalhadores. Hoje, já se
tornou comum falar em competitividade, autogerenciamento do desempenho e das
competências, etc. Esses termos trazem consigo uma cobrança sobre o trabalhador,
que agora deve buscar incessantemente seu aperfeiçoamento, a identificação de suas
próprias necessidades de crescimento, sejam aquelas relativas ao cargo que ocupa, as
de educação formal, ou ainda as de desenvolvimento para a carreira.
Importante
As mudanças no mundo têm fortes repercussões sobre a vida profissional das
pessoas, mas também na esfera pessoal, de projetos de vida, de valores e de auto-
estima.
Segundo Zanelli (2002, apud ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 476):
Os tópicos que mais têm se modificado, dizem respeito ao
desenvolvimento da tecnologia eletrônica e dos meios de
comunicação, aos mecanismos de controle social mais sutis, ao
desenvolvimento da biotecnologia, à fragmentação das grandes
religiões, à ampliação do papel social da mulher, às alterações na
configuração do núcleo familiar, ao fortalecimento dos
movimentos de conscientização de defesa ambiental, à retração
do Estado e consolidação das corporações transacionais, à
difusão da hegemonia político-ideológica, ao aumento da
produtividade atrelado ao desemprego estrutural, à
intensificação da economia globalizada e dos níveis de consumo,
à expansão da violência física em função direta do aumento da
pobreza e do avanço da sociedade do conhecimento.
Diante das pressões sobre o trabalhador, a psicologia organizacional vem
suprir a necessidade de oferecer respostas aos trabalhadores e subsídios para as
organizações poderem gerir seu capital humano.
Agora, vamos resumir as tarefas centrais da psicologia nas organizações.
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ATIVIDADES DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
“Explorar, analisar e compreender como interagem as múltiplas dimensões que
caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo
crescentemente complexo e em transformação”. A finalidade é a de “construir
estratégias e procedimentos que possam promover, preservar e restabelecer a
qualidade de vida e o bem-estar das pessoas.” (Zanelli; Bastos, 2004, p. 490).
CONCLUINDO
Nesta primeira aula, trouxemos informações importantes para você
compreender como a Psicologia se insere dentro das organizações e em que medida a
atuação do profissional psicólogo, em conjunto com outros profissionais, está
relacionada às transformações do mundo contemporâneo do trabalho.
A partir desta aula, iremos aprofundar os nossos estudos nos temas, conceitos
e modelos teóricos mais concretos que possibilitarão a você conhecer, compreender e
aplicar os princípios psicológicos que contribuem para o novo cenário das
organizações e para a sua formação como administrador de empresas.
ATIVIDADE
Para sedimentar melhor os conhecimentos recém adquiridos, sugerimos que, antes de
iniciar a próxima aula, você faça a atividade aqui proposta.
Agora, você sabe como a psicologia pode contribuir para o alcance das metas
organizacionais, pois já conhece as atividades desenvolvidas por psicólogos
organizacionais. Diante desta constatação, analise e responda as duas questões:
a) Como você vê o futuro das equipes de trabalho em gestão de pessoas?
b) Em sua opinião, haverá uma nova divisão de tarefas entre os vários cargos
ocupados por administradores e psicólogos organizacionais?
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AULA 02 - PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo da Aula 02
Aula 2 – Cultura Organizacional
2.1 Cultura nas organizações
2.2 Cultura ou culturas
2.3 Criação e manutenção da cultura
2.4 Mudança cultural
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Aula 02 - Cultura Organizacional
“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser
tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratado com mais
superficialidade.” R. Ritti e G. Funkhouser
Nesta aula, você estudará um tema de grande importância para as
organizações. Trata-se da cultura organizacional. As organizações também têm suas
culturas particulares, aquelas características que as tornam diferentes umas das outras
e que, muitas vezes, influenciam o modo como os funcionários se comportam. Você
deve estar lembrando que esse tema já foi abordado em outras disciplinas, porque é
usado e aplicado por vários campos do saber (psicologia, administração de empresas,
sociologia, filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com as construções, significados e
contribuições da área da psicologia organizacional. Por isso, não poderíamos deixar de
abordar esse tema com maior profundidade, pois ele tem repercussões sobre os
membros da organização.
2.1 Cultura nas Organizações
Uma forte cultura deixa claro “como as coisas funcionam” na organização e
pode influenciar de forma significativa as atitudes e comportamentos de seus
membros. Quando uma cultura é forte, as organizações continuam a existir mesmo
sem a permanência de nenhum de seus fundadores.
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Mas ao falarmos de cultura organizacional, o que queremos especificamente
enfatizar?
Na cultura organizacional há um sistema de significados partilhados entre os
membros da organização, que distingue a organização de outras organizações
(ROBBINS, 1999).
E por que é importante conhecer a cultura de uma dada organização?
É importante conhecer a cultura de uma organização, por que ela fornece
elementos para explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.
E como avaliar ou descrever a cultura de uma organização?
Há sete dimensões básicas que, agregadas, permitem a descrição de uma
cultura. Pense em dimensões que podem variar em uma escala de “baixo” para “alto”,
são elas (Robbins, 1999, p. 374):
1) Inovação e tomada de riscos – grau em que os empregados são
estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
2) Atenção a detalhes – grau em que se espera que os empregados
demonstrem precisão, análise, atenção a detalhes.
3) Orientação para resultados – grau em que a administração
concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4) Orientação para pessoas – grau em que as decisões da administração
levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da
organização.
5) Orientação para equipes – grau em que as atividades de trabalho
estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de
indivíduos.
6) Agressividade – grau em que as pessoas são agressivas e
competitivas mais do que sociáveis.
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7) Estabilidade – grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à
manutenção do status quo em comparação com o crescimento.
Vamos agora realizar uma atividade de análise e reconhecimento de elementos
da cultura nas organizações. Leia comparativamente a descrição fictícia de duas
organizações propostas por Robbins (1999, p. 375), usando como base as sete
dimensões acima.
Organização A
Esta organização é uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem
totalmente todas as decisões; e “bons gerentes” são aqueles que podem fornecer
dados detalhados para apoiar suas recomendações. Decisões criativas que incorram
em mudança significativa ou risco não são estimuladas. Como os gerentes de projetos
fracassados são criticados e punidos abertamente, eles tentam não implementar
ideias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível mais baixo citou uma
frase geralmente usada na empresa: “Se não estiver quebrado, não conserte”.
Há regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam.
Os gerentes supervisionam os empregados de perto para assegurar que não haja
desvios. A administração está interessada em alta produtividade, independentemente
do impacto sobre o moral ou a rotatividade do empregado.
Atividades de trabalho são planejadas em torno de indivíduos. Há departamentos
distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato
formal com outros empregados que não sejam de suas áreas funcionais ou linha de
comando. Avaliações de desempenho e recompensas dão ênfase ao esforço
individual, embora o tempo de serviço tenda a ser o fator básico na determinação de
aumentos de salário e promoções.
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Organização B
Esta organização também é uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administração
incentiva e recompensa a assunção de riscos e a mudança. Decisões baseadas em
intuição são valorizadas tanto quanto aquelas que são racionalizadas. A administração
se orgulha de sua história de experimentar novas tecnologias e de seu sucesso em
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introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou empregados que
tenham uma boa ideia são estimulados a prosseguir e fracassados são tratados como
“experiências de aprendizado”. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e
rapidamente responsiva às mudanças de necessidades de seus clientes.
Há poucas regras e regulamentos para os empregados. A administração crê que seus
empregados são trabalhadores e dignos de confiança, deste modo a supervisão é
lassa. Está interessada em alta produtividade, e crê tratar seu pessoal corretamente.
Orgulha-se de sua reputação de ser um bom lugar para se trabalhar.
Atividades do trabalho são projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros
de equipes são estimulados a interagir com pessoas de outros níveis e funções. Os
empregados falam positivamente sobre a competição entre equipes. Indivíduos e
equipes têm metas, e os bônus são baseados nas realizações desses resultados. Os
empregados recebem autonomia considerável para escolher os meios pelos quais as
metas serão alcançadas.
Analisando:
Após a leitura das organizações A e B, você pode se perguntar qual delas mais se
aproxima de cada um dos sete aspectos descritos: inovação e tomada de riscos,
atenção a detalhes, orientação para resultados, orientação para pessoas, orientação
para equipes, agressividade, estabilidade. Além disto, deve ter reparado o quanto as
duas organizações são diferentes entre si no que tange a forma de administrar,
organizar e normatizar o ambiente de trabalho. Também deve notar que as
expectativas sobre o desempenho organizacional e o comportamento dos
trabalhadores, de ambas as administrações, também são distintas e, portanto, podem
influenciar de forma diferente o comportamento nas empresas.
Agora, você irá avançar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questões.
2.2 Cultura ou Culturas
Para refletir:
O que é uma cultura forte?
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Nas organizações temos uma cultura (a cultura forte) ou várias culturas. E quais
seriam essas?
Há predomínio da cultura local ou da cultura de origem da empresa?
Podemos identificar organizações que têm culturas fortes se os membros de
locais e posições distintos (departamento de recursos humanos e de compras,
gerentes e subordinados) fazem uma descrição parecida da organização. Isso significa
que os valores da organização são amplamente partilhados entre os membros. Em
culturas fortes, onde há mais aceitação e compromisso com os valores da organização,
há uma tendência a haver menos rotatividade* de pessoal, mais coesão, lealdade,
comprometimento e menos propensão de os membros saírem da organização. No
entanto, é comum, principalmente em grandes organizações, encontrarmos as
subculturas, seja em departamentos específicos, seja em unidades distantes
geograficamente.
* Rotatividade: saída permanente, voluntária ou involuntária, da organização
(Robbins, 1999).
E o que são subculturas?
Pense na matriz de uma grande organização localizada em Brasília. As suas
filiais espalhadas pelas demais regiões do país provavelmente terão visões mais
particulares. Quando há uma subcultura, os valores centrais da cultura dominante
permanecem, mas agregam valores específicos de um departamento ou uma unidade
distante.
Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte
situação problema: uma organização, com sede na Suécia, resolve expandir seus
negócios e monta uma unidade de produção no Brasil. Na sua opinião:
a) Será que a empresa conseguirá manter as características da cultura original sueca,
mesmo estando localizada no Brasil?
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b) A cultura nacional será mais forte e influenciará a cultura organizacional a modificar
seus valores ou os novos empregados brasileiros irão se adaptar às normas e valores
suecos?
Analisando:
A experiência das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional é mais forte e
influencia mais os funcionários do que a cultura organizacional. Já foram vários os
fracassos, na tentativa de impor a cultura da organização em unidades situadas em
locais com culturas nacionais muito distintas.
Veja o caso verídico da Volvo Automóveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004):
A Volvo é o exemplo de uma organização que se
internacionalizou e transferiu sua cultura, a qual é fortemente
baseada nos valores suecos, ainda que procurando se adaptar às
condições da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso
da sua vinda para o Brasil. Desse modo, foi preservado um certo
grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade
dos diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura
sueca mais participativa e cooperativa, na qual está baseada a
matriz, colidiu com vários elementos da cultura brasileira, que
era mais controladora e menos cooperativa, resultando em
dificuldades na planta industrial brasileira para assimilar os
valores básicos da cultura mãe. As diferenças significativas entre
as culturas da Suécia e Brasil fizeram com que as práticas
administrativas vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores
dos dirigentes e trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da
Volvo no Brasil foi resultante da adaptação da cultura transferida
da matriz às condições locais.
2.3 Criação e Manutenção da Cultura
21
Para se compreender como ocorre a criação da cultura de uma organização,
basta olhar o seu início, isto é, observe os seus fundadores. O estilo e o modus
operandi* dos fundadores, aqueles que montam a organização inicialmente, tem
muito a dizer a respeito dos valores que guiam o surgimento e crescimento da
organização. Isto você verá no relato a seguir, através de uma breve história do
fundador da Hyundai, segundo Robbins (1999):
Chung Ju Yung e a Hyundai
A Hyundai é um império comercial de US$ 45 bilhões anuais, composto de mais de 40
empresas em campos que vão de navios a semicondutores, veículos motorizados a
computadores, engenharia a robôs, petroquímicos a lojas de departamento. O grupo
Hyundai é uma organização disciplinada. O homem que a fez assim é Chung Ju Yung, o
seu fundador.
Chung nasceu em 1915, um dos sete filhos de uma família camponesa pobre. Depois
da Segunda Guerra Mundial, Chung montou uma oficina de conserto de automóveis.
Ele a chamou “Hyundai”, que quer dizer moderno em coreano. Assim, com este
pequeno início, o império gigantesco começou. Através de todo o crescimento da
empresa, o estilo de Chung moldou sua cultura. Lealdade familiar e autoritarismo são
valores que reinam na empresa. “O chefe é ainda o chefe”, diz Kim Yung Duc,
presidente da Hyundai Corp. U.S.A. Na erudição e literatura da Hyundai, Chung é
citado aproximadamente tanto quanto os chineses, duas décadas atrás, evocavam
Máo Tsé-Tung.
No passado a Hyundai representou um exemplo extremo de obediência feudal. Mas
hoje evoluiu para o que os executivos de Chung chamam de “O espírito da Hyundai”.
Um manual distribuído para os novatos na empresa declara:
“O trabalho duro do criador [Chung] e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o
caminho para a expansão, a sofisticação e a internacionalização da sociedade
industrial de nosso país”.
22
*Modus operandi
É uma expressão em latim, que significa modo de operação, ou maneira de agir. É
usado no trabalho de investigação policial para descrever os padrões característicos e
estilo de atuação do criminoso. Também é usado em inglês com uma conotação não
criminal para descrever os hábitos e a maneira de trabalho, o método de operação ou
funcionamento de algo.
A partir deste breve relato da fundação e criação da empresa Hyundai, é
possível observar a força e o poder de influência do fundador da empresa na
constituição de sua cultura organizacional. Mas como manter os valores e práticas de
uma cultura ao longo do tempo?
Como vimos, na história da Hyundai, uma cultura se mantém a partir da
retransmissão e reforço dos valores e práticas de uma geração a outra. Três forças são
consideradas principais na manutenção da cultura:
1) as práticas de seleção;
2) as ações da alta administração;
3) os métodos de socialização.
Vejamos cada uma delas e suas peculiaridades:
Práticas de seleção
O que são?
São as que buscam trazer para dentro da organização aquelas pessoas que se
encaixam no perfil adequado à sua cultura. É como se fosse um casamento: a
organização quer conhecer com quem terá de “conviver” e o candidato a emprego
também pode, e deve conhecer a empresa onde vai trabalhar.
Em caso de divergências:
Havendo divergências, o melhor que as duas partes fazem é desistir desse
“casamento”. Em um processo seletivo, há oportunidades para candidato e
organização se conhecerem e avaliarem se há compatibilidade de valores, estilos,
23
enfim, cultura.
Ações da alta direção
O que são?
Devem estabelecer as normas que são transmitidas para o resto da organização.
Exemplos:
Como é o quanto se espera que o funcionário assuma riscos; quanta liberdade os
gerentes devem dar a seus subordinados; qual o vestuário apropriado; ações
meritórias de prêmios em termos de aumento de salários, promoções e outras
recompensas etc.
Conseqüências de mudanças radicais:
Imagine, então, que mudanças radicais na alta direção podem trazer sérios problemas
para a organização. Um novo presidente ou corpo de diretores com visão distinta
sobre as prioridades e modos de gestão pode mudar totalmente os rumos da
organização no mercado, sua competitividade, agilidade, capacidade de enfrentar
dificuldades, sem contar o impacto sob os próprios funcionários no dever de ajustar a
cada novo presidente.
Métodos de socialização
O que são?
Esses são as formas de a organização ambientar os novos funcionários, para que se
adaptem à cultura organizacional.
Reações não desejáveis, mas factíveis:
É muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas
e que não “pertencem ao grupo”. Isto porque ainda não se comportam da mesma
forma que os mais antigos e não tem os mesmos valores internalizados.
Formas usuais de socialização:
As formas de socialização são muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o
novo empregado é treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais
24
informal, quando são sugeridas técnicas de integração dentro do próprio ambiente de
trabalho, contando com a colaboração de colegas; pode ser individual ou coletiva;
pode ser seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o recém-
chegado, ou aleatório, sem uso de modelos e onde o novato é deixado por conta
própria para perceber como as coisas funcionam.
Os resultados esperados do processo de socialização:
São maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.
A figura abaixo mostra como as culturas das organizações se formam e se
mantêm.
Figura 1. Processo de criação e manutenção das culturas organizacionais.
Fonte: Robbins (1999, p. 382)
Enfatizamos, até agora, as culturas fortes, os valores amplamente
internalizados, e discutimos a importância da organização saber explicar e prever o
comportamento de seus membros, além de saber como manter uma cultura viva.
Porém, não podemos deixar de comentar situações onde a existência de uma cultura
forte ou muito definida pode ser prejudicial para a organização. Assim, exploramos
alguns casos em que algumas características da cultura formam barreiras às mudanças
nas organizações, tornando-se assim, indesejáveis. Vejamos:
a) Cultura forte dificulta a mudança em ambientes organizacionais que exigem
dinamicidade – Em ambientes dinâmicos, de rápida mudança, uma cultura
organizacional forte pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores estão
25
internalizados, é mais difícil modificá-los e convencer os membros da organização de
que suas ações, a partir de agora, devem tomar uma nova direção. De certa forma,
quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções
opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a
organização de tais inovações.
b) Organização com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e
a diversidade necessária para enriquecer as organizações – Quando a organização,
por ter uma cultura muito bem definida, apaga as diferenças individuais, as forças
singulares que as pessoas de formações diferentes trazem para a organização, ela
pode perder grandes contribuições de seus funcionários, por valorizar apenas uma
determinada forma de agir.
c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fusão de empresas – Culturas
organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou à necessidade de sérios
ajustes em suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fusão. Segundo
Robbins (1999), a fusão da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve
problemas desde o início. A cultura da Time era conservadora e paternalista, enquanto
a da Warner era uma cultura de fazer negócios de “alto risco, alta recompensa”. Os
empregados das duas empresas não confiam uns nos outros, e o casamento Time
Warner nunca viu as sinergias que os peritos pré-fusão previam.
2.4 Mudança Cultural
Como estamos analisando, mudar a cultura de uma organização não é tarefa
simples. As culturas organizacionais fortes e consistentes, com valores muito
arraigados, podem ser um dificultador para a mudança. Porém, há perspectivas que
defendem a viabilidade da mudança, em particular, por meio da administração
simbólica. Segundo Silva e Zanelli (2004, p. 439):
Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de
mando procuram influenciar valores culturais arraigados e
normas organizacionais, modelando elementos culturais de
superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o
26
intuito de explicitar acordos culturais desejados. Com tal
finalidade, podem ser efetuadas declarações públicas aos
demais participantes, referentes à visão de futuro que os
dirigentes nutrem da organização. Também podem ser
veiculados fatos considerados representativos na história da
organização e as respostas que foram dadas. A partir desses
artifícios, os valores e as normas centrais da organização são
comunicadas e expressas aos demais participantes como guias
que orientam modos considerados certos de proceder. A prática
da gestão simbólica supõe que o comportamento emanado dos
dirigentes deve expressar os valores e as normas organizacionais
consideradas apropriadas.
Se, por um lado, há uma perspectiva favorável à mudança de cultura, por outro,
essa mesma perspectiva ressalta que é mais viável ocorrerem ajustes na cultura
dominante, em suas dimensões mais superficiais, do que mudar seu núcleo de
pressupostos básicos e o sistema de crenças de uma organização. Além disso, a
organização que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve fazê-lo, não para obter
novos conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para não
repetir procedimentos que deixaram de ser funcionais à organização.
A cultura não pode ser modificada de modo arbitrário, via eliminação de
elementos disfuncionais, uma vez que a organização já obteve sucesso usando esses
mesmos elementos. Caso contrário, corre o sério de risco de se tornar mero discurso
em prol de mudança, mas sem coerências com as práticas resultantes. Sendo assim, a
organização pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus pontos fortes
e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o
tempo. Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441):
Por exemplo, uma organização que se orienta por inventivos
individuais não privilegiará o trabalho em equipe simplesmente
porque os seus principais dirigentes assim desejam e promovem
um programa de formação de equipes. Se os dirigentes forem
27
sensíveis à dinâmica cultura da organização, passarão a
recompensar os funcionários quando ajudam os demais e
contribuem em outros projetos. Desse modo, os dirigentes não
deixam de reconhecer a força cultural da individualidade na
dinâmica interna da organização, mas progressivamente
ampliam a noção de competência individual para incorporar,
cada vez mais, concepções como: “trabalhar com outras
pessoas”, “construir relacionamentos de confiança”, “estender a
comunicação por meio das diversas trincheiras funcionais” e
assim por diante.
CONCLUINDO
O tema cultura organizacional, sem dúvida, é amplo e complexo. Nesta aula,
abordamos os principais conceitos teóricos utilizados pelos estudiosos. É importante
que você tenha clareza, no entanto, que analisar a cultura de uma organização,
descrevê-la e alterá-la requer intervenções de longo prazo. Também deve incluir a
participação de vários membros da organização e técnicas, geralmente, mais
subjetivas para coleta de informações. Isso porque a cultura, por natureza, é um tema
subjetivo; a cultura é representada por símbolos, crenças, valores, imagens e
metáforas, esses itens são mais abstratos e difíceis de serem observados e
mensurados diretamente.
Com essa aula, esperamos que você tenha adquirido uma visão global sobre o
que é a cultura organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que você
amplie seus conhecimentos.
28
ATIVIDADE
1. Para refletir – você concorda ou discorda desta afirmação e por quê?
“Devemos nos opor à manipulação de indivíduos para propósitos organizacionais, mas
um grau de uniformidade social capacita as organizações a funcionarem melhor.”
2. Responda a pergunta a seguir:
A socialização proposta pelas organizações que visam promover a integração dos
indivíduos e a internalização de sua cultura poderia ser comparada a um processo de
lavagem cerebral?
3. Para investigação – identifique e investigue pequenos negócios que se
transformaram em grandes impérios no Brasil e como a força dos fundadores
influenciou e determinou a cultura organizacional.
.
AULA 03 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo da aula 03:
Aula 3 – Indivíduos versus grupos nas Organizações
3.1 Indivíduos
3.1.1 Características biográficas
3.1.2 Habilidades
3.1.3 Personalidade
3.1.4 Aprendizagem
3.2 Grupos e equipes de trabalho
3.2.1 Conceitos importantes
3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho
3.2.3 Construindo uma nova história: os desafios da educação
3.3 Disciplinas correlatas à psicologia organizacional
Aula 03 - Indivíduos versus grupos nas Organizações
29
“Seja você mesmo. É o pior conselho que você pode dar a algumas pessoas”. T.
Masson
Se, em Psicologia, o foco está no indivíduo, na psicologia organizacional, não
podemos deixar de considerar os grupos de pessoas, uma vez que raramente alguém
trabalha totalmente isolado das influências alheias. E é disso que trataremos nesta
aula.
3.1 Indivíduos
Como falamos no início da disciplina, uma organização é formada por pessoas
e, por isso, elas devem ser valorizadas. Vamos agora, então, conhecer um pouco o que
a Psicologia tem a contribuir para o estudo dos indivíduos nas organizações. Todos os
nossos comportamentos são moldados de alguma forma por nossa personalidade e
nossas experiências.
Importante
As características biográficas, as habilidades, a personalidade e a aprendizagem são os
principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfação dos
funcionários (ROBBINS, 1999).
3.1.1 Características biográficas
As mais comumente estudadas são idade, sexo, estado civil e tempo de serviço.
Importa conhecer essas informações devido ao grande número de pesquisas que
buscam relacionar essas variáveis com a produtividade, a rotatividade, as faltas ao
trabalho (absenteísmo) e a satisfação do indivíduo.
3.1.2 Habilidades
São as capacidades do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de um cargo;
podem ser intelectuais (por exemplo, a memória – habilidade de reter e lembrar de
uma experiência passada) ou físicas (por exemplo, resistência – habilidade de
continuar um esforço máximo exigido por força prolongada durante um tempo).
30
As habilidades que os indivíduos têm devem ser compatíveis com as exigências
de seu trabalho. É indiscutível que somos diferentes uns dos outros em termos de
habilidades, porém o mais importante é saber usar esse conhecimento de que somos
diferentes para aumentar a probabilidade de um funcionário desempenhar bem seu
trabalho.
3.1.3 Personalidade
É um termo muito usado, mesmo sendo pouco conhecida por leigos. Todos nós já nos
perguntamos:
Por que algumas pessoas são tão quietas e outras tão agitadas e agressivas?
Será que algumas personalidades são melhores para determinados trabalhos?
Quando mencionamos a personalidade, estamos tratando de um “conceito
dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico
completo de uma pessoa” (Robbins, 1999, p. 34). Não queremos nos referir, então, a
uma característica específica, mas sim a um conjunto de características da pessoa
que, agregadas, formam um todo maior do que a soma das partes. Uma definição
simples pode descrever a personalidade como “a soma total de maneiras pelas quais
um indivíduo reage e interage com os outros” (Robbins, p.34).
E então perguntamos:
O que determina a personalidade de alguém, se já vem definida desde o nascimento
ou se é construída ao longo da vida?
A personalidade é formada tanto de fatores hereditários quanto por fatores
ambientais, moderados por situações ambientais, que podem desencadear aspectos
diferentes da personalidade de alguém. No binômio homem-trabalho, temos a teoria
de ajuste personalidade-trabalho, formulada por John Holland e descrita por Robbins
(1999), que se baseia na noção de encaixe entre as características de personalidade do
31
indivíduo e seu ambiente ocupacional. O argumento é de que a satisfação é mais alta e
há menor tendência de o indivíduo pedir demissão quando personalidade e ocupação
estão em concordância.
Veja o quadro a seguir para conhecer os seis tipos de personalidade e suas
características, bem como exemplos de ocupações congruentes. Ressaltamos que o
quadro é apenas uma ilustração sobre o que expomos aqui e não tem a pretensão de
esgotar as possibilidades de ocupações congruentes com os vários tipos de
personalidade.
TIPOS DE PERSONALIDADE E OCUPAÇÕES CONGRUENTES DE HOLLAND.
Tipo Características de
personalidade
Exemplos de ocupações
congruentes
Realista: Prefere atividades
físicas que exijam
habilidade, força e
coordenação.
Tímido, autêntico,
persistente, estável,
condescendente, prático.
Mecânico, operador de
máquina de furar,
trabalhador de linha de
montagem, fazendeiro.
Investigativo: Prefere
atividades que envolvam
pensamento, organização
e entendimento.
Analítico, original, curioso,
independente.
Biólogo, economista,
matemático, repórter.
Social: Prefere atividades
que envolvam ajudar e
desenvolver outras
pessoas.
Sociável, amigável,
cooperativo,
compreensivo.
Assistente social,
professor, conselheiro,
psicólogo clínico.
Convencional: Prefere
atividades regidas por
regulamentos, ordenadas
e não-ambíguas.
Condescendente, eficiente,
prático, sem imaginação,
inflexível.
Contador, gerente
corporativo, bancário,
arquivista.
Empreendedor: Prefere Autoconfiante, ambicioso, Advogado, corretor de
32
atividades verbais onde
existam oportunidades
para influenciar outros e
ganhar poder.
dinâmico, dominador. imóveis, especialista em
relações públicas, gerente
de pequenos negócios.
Artístico: Prefere
atividades ambíguas e não-
sistemáticas que permitam
a expressão criativa.
Imaginativo, desordenado,
idealista, emocional, não-
prático.
Pintor, músico, escritor,
decorador.
3.1.4 Aprendizagem
Agora, vamos discutir a noção de aprendizagem e para tanto, tomamos um princípio
da maioria das correntes da psicologia:
Importante
Quase todo comportamento complexo é aprendido. E se quisermos explicar como
ocorre o comportamento humano nas organizações, é necessário compreender como
as pessoas aprendem.
Uma definição bastante aceita é de que aprendizagem é “qualquer mudança
relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de
experiência” (Robbins, 1999, p. 34).
Quatro aspectos são, portanto, importantes nessa definição:
aprendizagem envolve mudança;
a mudança deve ser relativamente permanente;
a aprendizagem acontece quando há uma mudança nas ações;
alguma forma de experiência é necessária para a aprendizagem.
33
Diante dessas características, em especial do terceiro item acima, a definição
apresentada por ABBAD E BORGES-ANDRADE (2004) também parece muito
apropriada, pois envolve as noções de aquisição, retenção, generalização e
transferência de aprendizagem, onde a transferência indica que o comportamento
aprendido resulta em uma aplicação e um uso efetivo dos conhecimentos ou
habilidades no contexto de trabalho.
Algumas aplicações são usadas nas organizações como forma de modificar o
comportamento de seu quadro de funcionários. O desenvolvimento de programas de
treinamento é o mais comum, mas temos também os programas de mentores
(mentoring), onde alguém mais experiente acompanha o desempenho de um novato
durante certo período, até que ele adquira experiência suficiente. Estes programas se
baseiam na premissa de que podemos aprender muito a partir da observação de
personagens-modelo comportando-se de maneira exemplar.
Outra forma de estimular o aprendizado envolve o auto-gerenciamento.
Funcionários podem aprender técnicas de auto-gerenciamento e aplicá-las,
observando seu próprio comportamento, comparando-o a um padrão e
recompensando-se quando o comportamento estiver de acordo com o padrão.
Pesquisas têm mostrado que essas habilidades permitem que os indivíduos gerenciem
seus próprios comportamentos, reduzindo com isso a necessidade de controle
administrativo.
Após esta introdução sobre o indivíduo, você verá os conceitos e as técnicas utilizadas
para gerenciar grupos e equipes de trabalho, e as possibilidades de aplicação dos
conceitos vistos até aqui.
3.2 Grupos e Equipes de Trabalho
Os grupos estão presentes entre as mais diversas formas de trabalho. Qualquer
trabalho que exija ações coordenadas de mais de uma pessoa pode envolver equipes.
Em muitos locais, são encontrados grupos considerados independentes, mas que, em
algum momento, devem ter contato uns com outros. Há também profissionais que, em
grande parte, trabalham de forma solitária, mas regularmente devem interagir com
34
outras pessoas e são influenciados por aqueles com quem têm contato, seja em
projetos, reuniões etc.
É importante distinguir os termos “grupos” e “equipes”, pois podem facilmente gerar
confusão. Vamos à definição de cada um?
Grupo – É a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e
dividem algumas tarefas, visando objetivos inter relacionados” (SPECTOR, 2005, p.
310). Exemplo: Corpo docente da Universidade Católica de Brasília: UCB é um grupo,
porque seus membros têm um objetivo comum, têm atividades relacionadas e se
encontram regularmente. Já o conjunto de alunos da Universidade não é um grupo,
pois muitos não interagem e os alunos têm objetivos individuais, não relacionados aos
objetivos do outros estudantes.
Equipe – É considerada um tipo de grupo, com as seguintes características específicas
(Spector, 2005, p. 311): as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e
coordenadas; cada membro deve ter um papel específico determinado; deve haver
tarefas com o mesmo objetivo. Exemplo: Equipe cirúrgica, cada um (cirurgião,
anestesista, enfermeira) tem um papel determinado e a realização do trabalho de um
depende do trabalho do outro: a incisão do cirurgião só pode ser feita depois de o
paciente estar anestesiado; o cirurgião não pode costurar a menos que a enfermeira
lhe passe os instrumentos corretos. Existe um objetivo comum na equipe, de
completar a cirurgia com sucesso, sem prejudicar o paciente.
3.2.1 Conceitos importantes
Falando-se em grupos e equipes de trabalho, devemos comentar alguns
conceitos importantes. Vamos a eles:
1. Papéis – Em uma equipe que funciona bem, cada papel é claramente definido e
todos os seus membros sabem exatamente qual é o seu. Eles podem ser formais
(especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou
informais (surgem da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações
da organização). Em algumas situações, os papéis informais podem se sobrepor aos
35
formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas
outra é o líder verdadeiro e informal.
2. Normas – São regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um
grupo de trabalho. Para ser um membro bem aceito no grupo, o indivíduo deve se
ajustar às normas e, caso não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro,
depois de repreensões e punições. Para as organizações, é um desafio tentar mudar as
normas de um grupo, pois deve estruturar as mudanças de forma que sejam
interessantes, para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais
podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produção
mais altas (Spector, 2005).
3. Coesão – É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido.
Para que um grupo seja coeso, é preciso que a maioria, senão todos os membros, deve
estar muito motivada para permanecer nele. Nos grupos coesos, as normas são muito
enfatizadas e, por isso, podem ser mais importantes que o próprio desempenho do
grupo. Determinado grupo pode ter, como norma, uma baixa produtividade. Se a
relação entre coesão e desempenho é fraca, a relação com satisfação no trabalho é
maior, ou seja, indivíduos que pertencem a grupos altamente coesos tendem a ser
mais satisfeitos do que os de grupos pouco coesos (Spector, 2005).
4. Perda no processo – Refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que
não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo
gasto pode envolver atividades de manutenção do grupo, como a ênfase nas normas e
a solução de conflitos entre os membros, ou ainda atividades sociais, como bate-papos
e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta com o
desempenho produtivo. Em suma, a perda no processo atrapalha o desempenho, mas
é importante para a coesão e pode resultar em melhor desempenho futuro do grupo.
3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho
Pesquisadores vêm estudando possíveis intervenções para melhorar o
desempenho de grupos e equipes. Veja como funcionam algumas delas:
36
Grupos de trabalho autônomos – nesses casos, um pequeno grupo de funcionários é
responsável pela produção de um produto inteiro. Com isso, os gastos com supervisão
de grandes grupos são reduzidos. Os grupos passam a ser responsáveis pelo próprio
gerenciamento. Em fábricas, é muito comum esse tipo de organização do trabalho;
costumam ser chamados também de células de trabalho autônomas. Pesquisas
mostram que o benefício é tanto da organização quanto do funcionário (Spector,
2005). A satisfação dos funcionários tende a ser maior e o desempenho, igual ou
superior aos grupos tradicionais. Além disso, a menor necessidade de supervisão pode
resultar em maior eficiência global, mesmo quando a produtividade é a mesma, sem
contar a redução de custos com supervisores.
Círculos de qualidade – são grupos de funcionários que se encontram periodicamente
para discutir problemas e propor soluções para questões relevantes relativas ao seu
trabalho. Geralmente, são discutidas a qualidade do produto e a eficiência da
produção. É uma forma de intervenção que tem se tornado muito comum, por trazer
bons resultados e ser de baixo custo. Os funcionários, ao menos teoricamente,
ganham por participarem mais das decisões e do processo de trabalho, além de uma
modificação na rotina de trabalho, que pode ser bastante recompensadora. A
organização ganha melhores resultados na produção, pois são os próprios funcionários
que fazem o trabalho os responsáveis pela avaliação da produção e da qualidade e,
portanto, são os que mais conhecem os problemas e as suas soluções.
Criação de equipes – refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os
diferentes aspectos de funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. As atividades
podem ser orientadas para as tarefas (com o objetivo de melhorar a forma como são
realizadas) ou para a interação pessoal (com o objetivo de melhorar a comunicação e a
interação entre os membros da equipe). O que caracteriza a criação de equipes é que
ela é uma atividade planejada, normalmente conduzida por um facilitador e
geralmente envolve o trabalho em equipes já existentes.
O tema dessas atividades pode girar em torno da discussão de problemas e
sugestão de soluções entre os membros. O facilitador busca estimular a participação
37
dos membros e, quando necessário, mediar eventuais conflitos que surjam resultantes
da discussão.
Você deve ter percebido, nesta parte da aula, como são muitos os conceitos e os
temas geralmente pesquisados quando se fala em desempenho de grupos e equipes
de trabalho. No próximo tema, colocamos em destaque as diversas áreas e disciplinas
que contribuem amplamente para o conhecimento que se tem sobre indivíduos e
grupos nas organizações.
3.2.3 - Construindo uma nova história: os desafios da educação
Grupos estiveram à margem do processo educacional e organizacional brasileiro,
dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres e os portadores de necessidades
educativas especiais.
A história da educação no Brasil é rica em linhas e entrelinhas. Compreendê-las
contribuirá para uma atuação dentro do contexto organizacional mais efetiva.
Historicamente, diferentes grupos estiveram à margem do processo
educacional e organizacional brasileiro, dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres
e os portadores de necessidades educativas especiais.
Para corrigir um passado de exploração e discriminação, a sociedade tem
discutido atualmente políticas de Ação Afirmativa, cujos objetivos são: