UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERIA AUTOMOTRIZ
GERENCIA DE SERVICIOS
NOMBRE: Juan Carlos Gonzlez Lpez.
FECHA: 13 DE Noviembre del 2012.
TEMAS DE INVESTIGACION: LIDERAZGO COMUNICACIN EMISION DE ORDENES
SUPERVISION TOMA DE DECISIONES EMPATIA COORDINACION
PROLOGOAl hablar de gerencia de servicios encontramos varios
temas de los cuales podemos hablar, es as que en nuestras clases
hemos decidido hacer esta pequea composicin sobre siete temas
puntuales que se complementan entre si en lo referente al manejo de
la gerencia para alcanzar buenos resultados en el manejo de la
misma. OBJETIVO PRINCIPAL: Crear una orientacin entre los alumnos
de la materia de gerencia de servicio en cuanto a los temas de
liderazgo, comunicacin, emisin de rdenes, supervisin, toma de
decisiones, empata y coordinacin de la manera de gerenciar una
empresa.OBJETIVOS SECUNDARIOS: Conocer los principales puntos sobre
cada uno de los temas que se manejan en la gerencia de servicio.
Analizar los puntos favorables de los temas en cuestin que podran
mejorar el manejo de la gerencia. Buscar puntos de aplicacin en la
empresa en que trabajo o en la vida diaria para mejorar la manera
de desenvolverse ya sea profesionalmente o individualmente.
TEMA ILIDERAZGO1.1 INTRODUCCION En una empresa es fundamental
que exista una persona quien sea la mxima autoridad de manera que
pueda tomar decisiones empresariales y desempear un papel elemental
en el escenario administrativo, esta persona debe ser capaz de
motivar y ensear a todo el colectivo que trabaja dentro de la misma
y as trabajar en equipo en un ambiente de innovacin y superacin, a
este ente se lo denomina lder.
1.2 LIDER.Se define a un lder a aquella persona que ejerce la
conduccin de un grupo social o poltico en una colectividad
cualquiera a la consecucin de un objetivo general o especfico
fijado por los miembros de una organizacin. Para que una persona
sea reconocida como un lder se hace necesario apreciar las
capacidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos.Tambin se lo define como el intento de
influencia interpersonal, dirigido a travs de un proceso de
comunicacin para el logro de una o varias metas.
1.3 LIDERAZGOEl liderazgo es el conjunto de capacidades que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipoLa visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es
que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas. La preocupacin de los directivos debera estar centrarse en
crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador,
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es
lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
1.4 CUALIDADES DE UN BUEN LIDER
1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGOEl liderazgo juega un papel
fundamental dentro de cualquier organizacin, por las siguientes
razones: Sabe llegar con facilidad al talento humano de la empresa.
Tiene la capacidad de obtener ideas positivas de todo el personal
de la empresa. Es capaz de ser jefe al mismo tiempo guiar y
dirigir. La empresa necesita una planeacin eficiente para que
puedan competir trabajo que es estructurado por el lder de una
empresa. La organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado.
1.6 EL PROCESO DE LIDERAZGOEl liderazgo se ejerce desde
diferentes puntos de vista, pero todos aquellos tipos de liderazgo
existentes se enfocan en un procedimiento bsico que engloba a los
siguientes pasos: 1.6.1 DEFINIR LA REALIDAD.- Un lder tiene sentido
de realidad aunque sta no sea agradable. Un lder sabe dnde est
parado y sobre cules bases se asienta. Un buen lder identifica los
problemas a resolver y las posibles soluciones. El lder tiene una
visin clara en el medio en donde va a laborar y conoce las tcticas
que se empleara en el transcurso de los objetivos. 1.6.2COMPARTIR
UNA VISIN.- Para encontrar la respuesta a esta pregunta se necesita
desarrollar una visin a futuro y compartirla con el grupo. Los
lderes no son slo realistas, son tambin imaginativos.
1.6.3 ARMAR EL EQUIPO.- Un buen liderazgo sabe con que gente va
a trabajar y colocara de acuerdo a sus aptitudes en cada puesto que
le corresponde, teniendo como resultado la eficiencia de sus
colaboradores.
1.6.4 GUIAR EL EQUIPO.- El lder es quien investiga, conoce,
percibe, aplica todos los conocimientos tcnicos y sirve como modelo
marcando el norte de la organizacin.Dirigir el equipo hacia la
visin y mantenerlo en el camino, es la labor ms claramente asociada
al lder.
1.6.5 CELEBRAR LOS LOGROS.- En algn momento tarde o temprano se
llega. A l llegar es necesario celebrar. Un buen lder ayuda al
equipo a confirmar sus logros y a celebrarlos. Cada objetivo
logrado es un triunfo que fortalece al equipo de trabajo.
He aqu el hecho de que todos los lideres tienen la capacidad de
analizar la situacin en la que se encuentran, mirar todo aquello
que los rodea, los recursos con los que cuenta, antes de emprender
un plan de accin que los lleve a la consecucin de objetivos
planteados en coordinacin con todos los miembros de su equipos.
1.7 TIPOS DE LIDERAZGOLos lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus colaboradores. A continuacin tres de los mas
comunes tipos de liderazgo que se ejercen en las
organizaciones:
1.7.1.- EL LDER AUTCRATA: Es el nico que tiene poder en la
organizacin no motiva ya que piensa que solo l es capaz de lograr
con la meta utiliza su autoridad para que le obedezcan. Este tipo
de liderazgo asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
1.7.2.- EL LDER PARTICIPATIVO: Crea consensos a travs de la
participacin en donde se maximiza la cantidad y calidad de desempeo
de los colaboradores de la organizacin incrementando su
rentabilidad. Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. El lder participativo es eficiente,
escucha y analiza las ideas de sus colaboradores y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible e impulsa a sus subalternos
a incrementar su capacidad de auto control y los motiva a asumir ms
responsabilidad para dirigir sus propios esfuerzos.
1.7.3.- LDER LIBERAL: Este tipo de liderazgo no es muy
conveniente por que los colaboradores deben tener una gua o modelo
para seguir sus pasos ya que no puede desarrollar sus habilidades y
potenciar al mximo para lograr sus metas. Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subordinados la autoridad para
tomar decisiones. Puede decir a sus trabajadores aqu hay un trabajo
que hacer. No importa cmo lo realicen con tal de que se haga bien.
Este lder espera que los colaboradores asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente competente y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
COMENTARIO PERSONAL:EL LIDERAZGO ES UNO DE LOS PILARES
FUNDAMENTALES DE CUALQUIER ORGANIZACIN, YA QUE GRACIAS A EL LA
GERENCIA PUEDE GUIAR LOS PASOS DE SUS SUBORDINADOS DENTRO DE LA
EMPRESA PARA MEJORA EL MANEJO DE LA MISMA Y ASI COORDINAR LOS
PROCEDIMIENTOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS POR LA
ORGANIZACIN.TEMAIICOMUNICACIN2.1. DEFINICION:Es un mecanismo
fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones
y sentimientos de satisfaccin y se convierte en una puerta de
expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las
necesidades sociales.La comunicacin se lleva a cabo utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que se pueda entender, todo ello
se realiza con palabras, gestos, pensamientos y sentimientos, por
lo tanto la comunicacin debe ser efectiva para que se entienda el
mensaje que se desea transmitir.2.2.Importancia de la
Comunicacin
la administracin es un medio no un fin. Hace posible el proceso
administrativo y sirve como el lubricante para su operacin
uniforme. La comunicacin ayuda para que la planeacin administrativa
sea bien ejecutada.
2.3. Beneficios de la comunicacin
La comunicacin incrementa el rendimiento de los empleados. La
comunicacin ayuda al director a conocer los distintos
condicionamientos de la empresa. Que la informacin sea precisa y
adecuada a cada caso, y que este bien coordinada. Que todos sepan y
entiendan a quienes deben transmitir o solicitar informacin sobre
cuestiones especficas. Que todos comprendan la necesidad de cada
una de las tareas que se realizan. Que todos tengan una motivacin
para cumplir con las tareas fijadas y para cooperar con los
dems.
2.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN: 2.5. BARRERAS DE LA
COMUNICACIN
2.6. Comunicacin Organizacional
Es el proceso que consiste en emisin y recepcin de mensajes
dentro de una compleja organizacin.
2.6.1.- Comunicacin interna: Es aquella que enlaza los distintos
niveles jerrquicos y departamentos. sta, a su vez, puede ser
horizontal y vertical, esta a su vez establece comunicacin entre la
direccin general de la empresa y los empleados y se clasifica en
descendente o ascendente. Comunicacin descendente. Es la que va de
la direccin general, en sus distintos niveles, a los subordinados
Comunicacin ascendente. Es la que parte de los empleados y se
dirige a los directivos. Incluye la comunicacin a los superiores de
opiniones, sugerencias, ideas, propuestas quejas, y problemas de
los empleados. Sera la retroalimentacin o feed back de la
comunicacin descendente. Comunicacin horizontal. La comunicacin
horizontal se maneja entre empleados del mismo nivel.2.6.2.-
Comunicacin externa: Es aquella que enlaza la empresa con el
entorno con el que no tiene ms remedio que relacionarse: el mbito
internacional, el mbito comunitario, el mbito nacional, el mbito
local, etc. Son todos los mensajes dirigidos a crear mantener y
mejorar las relaciones con los pblicos objetivos de negocio as como
proyectar una imagen favorable de la compaa o promover actividades,
productos o servicios. 2.7. Tipos de miradas que se manejan en la
comunicacinDistinguimos, en lneas generales, tres tipos bsicos de
mirada: Mirada social, aqulla que se dirige al espacio de la cara
comprendido entre los ojos y la boca del interlocutor. Es un tipo
de mirada por debajo de la lnea ocular, que denota sumisin e
inters, y es la apropiada en la primera fase, y, en general, en las
relaciones sociales. Mirada de negocios, aqulla dirigida a la lnea
de los ojos del interlocutor. Es propiamente la mirada de inters.
Si en la primera fase de la relacin comercial debamos mostrarnos
sociales y dignos de confianza como personas, ahora deberemos
mostramos capaces y maduros tcnicamente. Mirada ntima, baja de los
ojos al mentn e incluso a otras partes del cuerpo. Se produce en el
galanteo, y deber ser evitada en toda relacin comercial. En suma,
la llamada "mirada de negocios" tiene como objetivo demostrar
nuestro inters por el problema o la consulta financiera de nuestro
cliente, sirviendo, adems, de muestra de nuestro conocimiento y
capacitacin profesional.
2.8. claves para ser convincentes: No desviar la mirada: "muy
pocas personas pueden mirar a la cara al mismo tiempo que mienten".
Si desviamos la mirada no tenemos por qu estar mintiendo, pero s
puede que transmitamos esa idea a nuestro interlocutor. Extrememos
los cuidados al respecto, si no queremos caer en el caso del
ejemplo inicial. Evitar los parpadeos nerviosos: una forma solapada
de rehuir el contacto visual es mediante el parpadeo nervioso, muy
rpido. Puede producir en nuestro interlocutor recelos o suspicacia.
Si solamente es debido a un reflejo orgnico de una situacin de
nerviosismo, deberemos ensayar las entrevistas comerciales para
causar el efecto deseado. Mantener la mirada fija: una mirada
atenta, constante, sin desviaciones, refleja atencin, inters.
Demuestra que estamos convencidos de lo que estamos ofreciendo y
que le interesa a nuestro interlocutor. En esta fase de la
argumentacin, las manos nos pueden servir de gua para dirigir la
atencin sobre las explicaciones de las caractersticas de un
producto intangible hacia algo que lo sustituya o identifique.
Como errores a evitar en los gestos con las manos, los ya
apuntados en otras fases de la relacin comercial: Manos tapando la
boca: producen sensacin de estar mintiendo). Manos delante del
cuerpo: producen sensacin de rigidez e intolerancia, de incapacidad
de empatizar, de ponerse en lugar del cliente. Manos en la espalda:
producen sensacin de desinters, apata. Gestos vulgares: gestos muy
usuales pero vulgares, lejos de acercarnos al cliente, reducen
nuestra credibilidad. En todo caso, el cuerpo debe mostrar inters
por lo que estamos exponiendo y por nuestro cliente Cmo? Tambin el
cuerpo tiene una postura de inters: reclinado hacia nuestro
interlocutor, sin llegar a invadir su espacio personal ntimo.
Incluso, si fuese oportuno, sentndonos al borde de la silla, y
ocupando la mayor parte de la mesa. COMENTARIO PERSONALLA
COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA SE HA CONVERTIDO EN UNA ESTRATEGIA
PRIMORDIAL PARA ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS DE LA ORGANIZACIN,
CREO QUE SE DEBE DESARROLLAR EN MI CRITERIO UNA COMUMICACION
EFECTIVA EN LAS EMPRESAS PARA MANTENER UN EXCELENTE AMBIENTE
LABORAL. SIENDO ASI QUE LA GERENCIA TAMBIEN ESTE DISPUESTA A
ESCUCHAR LOS PEDIDOS E IDEAS DE SUS SUBALTERNOS.
TEMA IIIEMISION DE ORDENES3.1. INTRODUCCION:Hemos sealado
anteriormente que el administrador o el director de un grupo humano
cumple su misin a travs de las decisiones que toma. Estas
decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los
miembros del grupo con el fin de alcanzar los objetivos
fijados.3.2. LAS ORDENES: Como instrumento de direccin, una orden
es el mandato de un superior que exige a un subordinado actuar o
abstenerse de actuar en una circunstancia determinada. Desde este
punto de vista, una orden implica una relacin interpersonal entre
un superior y su subordinado en una lnea de mando directa del
primero al ltimo.
Tampoco esta relacin puede existir entre dos funcionarios de
igual categora o de igual autoridad jerrquica. Por ejemplo, el
capataz del primer turno, no puede ordenar algo al capataz del
segundo turno, pues existe igualdad de autoridad.Finalmente,
tampoco esta relacin interpersonal puede darse entre un superior de
un departamento y una persona con autoridad inferior en otro
departamento. As, B puede emitir una orden a C. (A es superior y B
es subordinado, ambos sobre una misma lnea de autoridad). Pero A no
puede emitir una orden a C, pues aunque superior a C, no se
encuentra en la misma lnea de autoridad. En otras palabras, la
relacin slo puede existir entre el superior y su subordinado
inmediato. Por supuesto que existen circunstancias en que A puede
ordenar hacer algo a C, pero estos casos deben estar claramente
definidos, para mantener la disciplina dentro de la
organizacin.Cada cargo o funcin tiene una cantidad de autoridad. La
persona, al cumplir con esas funciones, adquiere junto con la
responsabilidad por los resultados, la autoridad necesaria. En
general, podemos decir que todo aquel que se encuentra en una
posicin de direccin, es decir, que tiene personas a su cargo y por
cuyo trabajo es responsable, tiene el derecho de mando.3.3. La
emisin de la orden. Cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo
particular para emitir rdenes. Sin embargo, creemos conveniente
indicar aqu algunas ideas que pueden ayudar a una mejor comunicacin
de la orden, entendindose que ello implica su cumplimiento. Entre
estas ideas cabe destacar tres aspectos: 3.3.1. Generalidad de la
orden.- De la capacidad del dirigente depende en gran parte que una
orden sea general o especfica. Aquellos dirigentes que tienen una
rgida visin de la delegacin de autoridad tienden a formular rdenes
en trminos especficos. Este tipo de dirigente piensa que tiene una
idea clara del trabajo y de la mejor forma d llevarlo a cabo.
Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma
determinada. Los dirigentes que conducen al grupo a travs de rdenes
especficas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente
se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las rdenes
consiguientes.Cuando no es posible prever todas las cosas que
pueden ocurrir y que influye en la, realizacin de una actividad, es
probable que la orden sea general; lo ser tambin si la relacin que
la provoca se desarrolla lejos de la direccin del dirigente.
Mientras ms general sea una orden, mayor campo de decisiones le
entregamos al subordinado EJEMPLOS:Orden A: Pedro, debe usted cavar
un hoyo de 80 cm. de profundidad y de 50 x 40 centmetros.Orden B:
Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del
edificio.3.3.2 Ordenes escritas versus orales. Para decidir si la
orden se da por escrito u oral se deben tomar en cuenta factores
tales como la complejidad de la orden (una instruccin muy
complicada es preferible darla por escrito); la responsabilidad
involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede
comprobarse posteriormente a la accin desarrollada); la relacin
funcional que existe entre el superior y el subordinado, la
distancia fsica (aunque actualmente los avances en el campo de los
medios de comunicacin van eliminando esta limitacin).Sin embargo,
una de las caractersticas principales de una organizacin es su
dinamismo, su gran movilidad. Esto hace que la orden escrita -por
ocupar ms tiempo - tienda a ser un freno para la velocidad de
operacin de la organizacin.3.3.3 Formalidad de la orden.- En
general, en la mayora de las organizaciones (excluyendo las
organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato"
y "orden". El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como
por ejemplo: "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante
con ese trabajo", etc. Esto porqu en general el individuo reacciona
negativamente ante rdenes formales, cortantes y tajantes. Lo que
est en el fondo de este asunto es la motivacin que debe dar el
dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada
accin. Si pensamos que una orden es una comunicacin, podemos
entonces comprender el elemento de persuasin que debemos introducir
en la emisin de una orden, con el fin de que el receptor acte de
acuerdo con ella3.4 TIPOS DE ORDENESSegn las caractersticas que una
orden posea estas se deben clasificar en:3.4.1 ORDEN TERMINANTE Es
la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad y
sin permitir observacionesEste tipo de orden es conveniente para:
Los perezosos indiferentes y descuidados. El objetador crnico o
proteston Para dar nfasis en los casos urgentesSu uso debe
limitarse: Despierta antipata Enfurece al nervioso Resta entusiasmo
al subordinado responsable y al que tiene iniciativa3.4.2. ORDEN
SOLICITADAEs fcil comenzar la orden con frases tales como: ``podra
usted``; ``hgame el favor`` , este tipo de ordenes son convenientes
para: El susceptible, nervioso y sensible. Probar las habilidades
de los nuevos subordinados. Los subordinados responsables y con
iniciativa. Los subordinados de edad y con muchos aos de servicio
Ordenar un trabajo difcil, peligroso o detallado.3.4.3. ORDEN
SUGERIDAConsiste en la indicacin de un problema, quedando implcita
la invitacin para resolverlo. Se ha de impartir solo a personas de
responsabilidad, iniciativa y conocimientos apropiados.COMENTARIO
PERSONALPIENSO QUE LA EMISION DE ORDENES DE PARTE DE LA GERENCIA
JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL SI ESTAS SON DIRECCIONADAS DE ACUERDO A
LAS CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN UN DETERMINADO
ENTORNO SIENDO ASI IMPORTANTE CONOCER LAS CARACTERISTICAS DE LAS
PERSONAS PARA DAR UNA ORDEN TERMINANTE, SOLICITADA O SUGERIDA.
TEMA IVSUPERVISION4.1. INTRODUCCION:La direccin, para poder
coordinar las actividades de las distintas unidades administrativas
necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La disciplina o el
comportamiento ordenado de los subordinados y tiene que ver con el
acatamiento de reglas, procedimientos y prcticas sociales que la
empresa posee. EJEMPLO: la hora de ingreso al trabajo.
4.2. DEFINICION:Supervisin a nivel personalActividad o conjunto
de actividades que desarrolla una persona al supervisar y/o dirigir
el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas
su mxima eficacia y satisfaccin mutua.
Supervisin a nivel empresarialproceso sistemtico de control,
seguimiento, evaluacin, orientacin, asesoramiento y formacin; de
carcter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en
relacin con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad
dentro de la organizacin; a fin de lograr la mejora del rendimiento
del personal, aumentar su competencia y asegurar la calidad de los
servicios.
4.3. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIONa. Enseanza y formacin
permanentes de los subalternos.b. Ofrecimiento de servicios de
calidad.c. Socializacin entre el personal de la empresa.d. Elevar
el nivel terico y prctico de las actividades desarrolladas.
4.4. TIPOS DE SUPERVISION
Tres son los tipos de supervisin que se identifican:
La existencia de una clasificacin ayuda al supervisor a saber
cules son sus funciones y cules los objetivos prioritarios que se
intentan conseguir, y al supervisado qu es lo que puede obtener de
la supervisin y qu es lo que se pretende con su participacin en
ella.
4.4.1. LA SUPERVISIN ADMINISTRATIVA.- est directamente
relacionada con una tcnica degestin. Esta supervisin se da siempre
en el marco de una organizacin con el objetivo prioritario de que
se cumplan los objetivos de dicha organizacin. La supervisin forma
parte del conjunto de la aplicacin de un determinado programa
teniendo en cuenta que al supervisor en este caso se le atribuye
unas funciones especficas y se le piden unos resultados que siempre
estn relacionados con la mejora de los servicios que se ofrecen a
sus usuarios. Las funciones del supervisor administrativo son:
Planificacin del trabajo. Distribucin del trabajo. Delegacin del
trabajo. Dirigir, revisar y evaluar el trabajo. Coordinacin.
Distribucin de la informacin. Introducir cambios y nuevas ideas.
Rebajar tensiones.
4.4.2. LA SUPERVISIN EDUCATIVALa supervisin educativa es la que
tiene como objetivo primordial ensear, formar y ayudar a mejorar el
conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que estn en fase de
formacin para convertirse en profesional.
La supervisin educativa ofrece los recursos que permiten a los
trabajadores realizar su trabajo con eficacia, ayuda a mantener
profesionalizacin y a consolidar la identidad profesional.
Funciones que se identifican con este tipo de supervisin son:
Ensear. Facilitar el aprendizaje. Entrenamiento en tcnicas
concretas.
4.4.3. LA SUPERVISIN DE APOYOLa supervisin de apoyo es aquella
que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicacin el ofrecer apoyo a
las personas que reciben dicha supervisin, de forma que puedan
superar mejor las tensiones y dificultades que se presentan en el
ejercicio de su trabajo. Existen dos tipos de aplicacin de esta
supervisin en la prctica:A. La supervisin del trabajo B. La
supervisin de apoyo psicolgico La primera tiene en cuenta
bsicamente diversos aspectos: animar, estimular favorecer la
autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc. La
segunda, la supervisin de apoyo psicolgico, sera aquella en que se
tratan especialmente los factores generadores de tensin y los
relacionados con la personalidad del trabajador.
4.5. TIPOS DE SUPRVISION DE ACUERDO AL NUMERO DE
PARTICIPANTES4.5.1. LA SUPERVISIN INDIVIDUALPermite el desarrollo
de una prctica profesional y personal, para que cada miembro del
personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata
las necesidades que no se pueden alcanzar o que pueden ser de algn
modo algo problemticas, cuando se habla de ellas en grupo.4.2. LA
SUPERVISIN GRUPALSe podra elegir como la nica va para que todo el
mundo consiga el apoyo que necesita, pero una razn ms positiva para
escoger a los grupos de supervisin es que cada miembro pueda
prender de la experiencia de los dems. La supervisin de grupo
reduce el impacto de los choques de personalidad o las ideas de
imposicin del supervisor sobre el supervisado. Se recomienda que el
grupo debera ser lo ms pequeo posible, que el personal debera estar
al mismo nivel de desarrollo profesional y que se debera dedicar ms
atencin a asegurar que las sesiones no se conviertan en sesiones de
direccin o en un espacio de quejas, ms apropiado para reuniones de
personal.
4.6. EL REGISTRO Y LA DOCUMENTACIN EN LA SUPERVISIN
Para llevar a cabo la supervisin de una forma adecuada hay que
tener en cuenta que las sesiones se preparan anticipadamente, de
forma que el tiempo dedicado a la supervisin se aproveche al
mximo.En los servicios, la realizacin de los documentos que se
detallan a continuacin es una prctica habitual: Ficha social.
Historia social o psicosocial. Hojas de seguimiento. Registro de
entrevistas. Registro de sesiones de grupo. Actas de reuniones de
trabajo. Actas de sesiones comunitarias o asambleas. Estadsticas de
trabajo. Memorias. Hojas de derivacin. Informes psicosociales.
Ficheros de recursos.
stos son los documentos escritos que comnmente se realizan. Como
puede verse, tienen utilizaciones muy variadas, ya que algunos son
de un contenido ms administrativo-jurdico (informes, actas,
memorias, estadsticas, ficheros), mientras que otros tienen
bsicamente el valor de poder analizar, conocer y plasmar el trabajo
realizado con un usuario determinado o con un grupo de usuarios
(registro de entrevista, hojas de seguimiento), u ofrecer una visin
global de la situacin de un usuario (historia social o
psicosocial).
COMENTARIO PERSONAL LA SUPERVISION LLEVADA A CABO EN LAS
EMPRESAS EN MI CRITERIO PIENSO QUE DEBERIA SER EDUCATIVA Y DE APOYO
MAS QUE UNA SUPERVISION ADMINISTRATIVA YA QUE ASI SE PODRIA GANAR
LA CONFIANZA DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA, TENIENDO EN CUENTA
CLARO DE MANTENER SIEMPRE LOS OBJETIVOS DENTRO DE LOS PUNTOS A
CONSIDERARSETEMA VTOMA DE DESICIONES5.1. DEFINICIONLa Toma De
Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial PROBLEMA.5.2.
Tipos de decisiones en Gerencia De rutina: las mismas
circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin
ya conocido De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se
toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los
eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en
planes especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las
tareas ms importantes de un gerente. Operativas: son necesarias
para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones
de gente (como contratar y despedir, entrevistas al personal, etc),
por lo que requiere de un manejo muy sensible.5.3. Proceso de toma
de decisionesLa separacin del proceso en etapas puede ser tan
resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar
principalmente las siguientes etapas:
5.3.1 Identificar y analizar el problemaEsta etapa consiste en
comprender la condicin del momento de visualizar la condicin
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha
brecha existir en el futuro.En la identificacin del problema es
necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el
trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para
as poder formular una posible solucin colectiva.Para ello es
Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues
constituye el punto de partida de toda decisin.5.3.2 Identificar
los criterios de decisin y ponderarlosConsiste en identificar
aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin
que se tome.La ponderacin, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya
que todos son importantes pero no de igual forma.Muchas veces, la
identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman
sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de
los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar
decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar
til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
opcin de solucin ptima.5.3.3 Definir la prioridad para atender el
problemaLa definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la
urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es,
el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y
la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar
o al menos reducir este impacto.5.3.4 Generar las opciones de
solucinConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos
conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho
ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos,
el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.Para
generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones
forzadas, etctera.En esta etapa es importante la creatividad de los
tomadores de decisiones.5.3.5 Evaluar las opcionesConsiste en hacer
un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.Como se explic antes segn los contextos en los cuales se
tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.Existen
herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos
cuantitativos.En esta etapa del proceso es importante el anlisis
crtico como cualidad del tomador de decisiones.5.3.6 Eleccin de la
mejor opcinEn este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va
a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por
ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar
mltiples criterios.Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la
decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor
decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea
mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio
posible entre distintas metas.5.3.7 Aplicacin de la decisinPoner en
marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o
no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.5.3.8 Evaluacin de los
resultadosDespus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar
si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est
teniendo el resultado esperado o no.Si el resultado no es el que se
esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo
para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue
la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisin.El nuevo proceso que se inicie en caso de
que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se
tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de
decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se
tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la
evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables
que lo afecten.
5.4 Importancia de la toma de decisiones:El gerente tendr que
tomar cada vez ms decisiones estratgicas. Cada vez podr confiar
menos en su habilidad intuitiva para tomar la decisin tctica
correcta. Siempre se necesitarn ajustes tcticos, pero debern
hacerse sobre la base de decisiones estratgicas bsicas. Es por esta
razn que el gerente tiene que tener muy en claro el proceso de toma
de decisiones.COMENTARIO PERSONAL PIENSO QUE LA TOMA DE DECISIONES
EXISTENTE EN LAS EMPRESAS POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS DE LA MISMA
DEBERIA CUMPLIR CON LOS PASOS ANTES ESPECIFICADOS PARA EVITAR LA
TOMA DE UNA MALA DECISION QUE AFECTE AL PORVENIR DE LA EMPRESA,
PIENSO QUE LA PLANIFICACION Y OBSERVACION PREVIA SON PARTE
FUNDAMENTAL DENTRO DE ESTE TEMA. TEMA VIEMPATIA6.1
INTRODUCCION:Todos nosotros hemos sentido la empata de un maestro o
de un amigo comprensivo y hemos padecido su ausencia en un profesor
o un jefe insensible.Pero la empata, la competencia fundamental de
la conciencia social, no tiene nada que ver con el tpico Yo estoy
bien, t ests bien y ello no significa que el lder deba adoptar como
propias las emociones de los dems y tratar de complacer a todo el
mundo.Muy al contrario, significa escuchar los sentimientos de los
dems y asumir decisiones que les tengan en cuenta.
6.2 DEFINICIONEmpata es la capacidad de poder experimentar la
realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu
propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al
otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma
completa e inmediata. Es la capacidad de escuchar al otro, sin
emitir juicios ni consejos, tal vez baste un abrazo, un apretn de
manos, porque generalmente ese otro solo necesite en ese momento
una oreja que comparta ese momento y lo apoye.Para una persona que
ejerce el liderazgo dentro de una empresa, en cualquier segmento de
negocios que fuere, antes debe establecer contacto con su propia
visin y valores, estabilizando sus emociones y paralelamente,
sintonizar con las emociones del grupo al cual lo dirige.6.3 Cmo se
desarrolla la empata?Hay personas que tienen la empata innata pero
eso no quiere decir que no se puede desarrollar y potenciar.La
empata se desarrollar ms fcilmente en aquellas personas que han
trabajado en un ambiente en el que han sido aceptadas y
comprendidas, han recibido apoyo cuando lo necesitaban y han visto
como se viva la preocupacin por los demsSi quieres desarrollar tu
empata, debes dar importancia a lo que le preocupa a tu
interlocutor. Debes escucharlo sin prejuicios y dejar que tus ideas
y creencias influyan a la hora de interpretar lo que le
ocurre.Debes sentir compasin, ponerte como ejemplo por haber pasado
por las mismas experiencias si es el caso; intentar animar tu
interlocutor, con frases como cada problema tiene su solucin; dar
la razn y seguir la corriente.Si estas excesivamente pendiente de
ti mismo tendrs ms dificultades para pensar en los dems y ponerte
en su lugar.Por lo tanto, para el desarrollo de la empata tendras
que ser capaz de salir de ti mismo e intentar entrar en el mundo
del otro.
6.3 Estrategias para desarrollar la empata.La empata tiene que
ver con la utilizacin de tcticas especficas para operacionalizar la
empata. Estas tcticas pueden ser muchas y diversas, pero veamos
algunas de ellas:6.3.1 Conexin visual: en este caso nos
concentramos en el cliente, dejamos de hacer lo que estemos
realizando en ese momento y buscamos que la otra persona sienta que
nos estamos conectando. Esta tctica es muy prctica cuando la
persona esta muy molesta y deseamos bajarlo para buscar su mejor
solucin.6.3.2 Adaptacin al nivel del personal: si el personal con
el que estamos tratando esta muy eufrico, levantamos tambin nuestro
nivel de atencin, de tal manera que esa persona sienta que le
estamos comprendiendo. Esto es valioso cuando la persona con la que
estamos comunicndonos habla fuerte, en ese momento nosotros tambin
levantamos nuestra voz, sin faltarle el respeto, y de esa manera el
se siente que nos interesa su caso.6.3.3Frases de conexin: en este
caso utilizamos frases que le enven un mensaje a la persona con la
que tratamos hacindole saber que estamos en el mismo canal que l.
Por ejemplo frases como: le entiendo, estoy claro en su situacin,
yo en su lugar estara igual de enojado o preocupado, siento mucho
como lo trataron, vamos a buscar la forma en como resolver esto, mi
compromiso es ayudarle a usted, estoy aqu para buscarle una
solucin. Etc.6.3.4 Lenguaje corporal: esto significa que el
directivo tiene el cuidado de expresar con su cuerpo lo que
interpreta que esta sintiendo el subordinado en ese momento. Por
ejemplo si es un problema el trabajador cambia su rostro y pasa de
una sonrisa a una cara ms formal y seria. Evita cruzar los brazos
ya que eso se puede interpretar como rechazo a lo que el cliente
esta solicitando. O bien evita quedarse sentado en forma tal que se
puede pensar que esta relajado y sin ganas.
COMENTARIO PERSONAL: PIENSO QUE EL PROCESO DE DESARROLLAR LA
EMPATIA DENTRO DE LA EMPRESA ES UN PROCESO QUE COMPETE A TODOS EN
LA EMPRESA, SIENDO LOS DIRECTIVOS QUIENES TIENEN LA FACULTAD DE
ROMPER EL HIELO CON SUS SUBORDINADOS BRINDANDOLES LA CONFIANZA
NECESARIA PARA ABORDAR TEMAS DE INTERES DE ELLOS, DANDOLES UNA
APERTURA DE SER ESCUCHADOS DEMOSTRANDO INTERES DE PARTE DE LOS
DIRECTIVOS, MUCHAS VECES LAS PERSONAS SOLAMENTE NECESITAMOS SER
ESCUCHADOS PARA SENTIRNOS MEJOR.
TEMA VIICOORDINACION7.1 DEFINICION:La coordinacin es un proceso
que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin
con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles
dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.La coordinacin concretiza la aplicacin de los
principios de Administracin de mayor trascendencia, tales como
autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando y otros
de no menos significacin.
7.2 DEPENDENCIA DE LOS NIVELES DE COORDINACION:El grado de
coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las
diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren
que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con
ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin.
Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo
se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre
unidades.Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos
para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.
7.3 IMPORTANCIA DE LA COORDINACIONLa importancia que tienen la
coordinacin y la forma operativa en que ella se puede desenvolver
sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social
aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo7.4 TIPOS DE
COORDINACIONa dotrina sustenta distintos criterios de coordinacin.
Unos consideran como mtodos de coordinacin los procesos de
planificacin, la creacin de comisiones y la celebracin de reuniones
y conferencias. Otros, representantes de la gran mayora, consideran
dos tipos de coordinacin internamente relacionados. Existen dos
maneras bsicas de coordinar: Por organizacin, es decir, por la
inter-relacin de las distintas divisiones de trabajo dentro de una
estructura, basada en al autoridad, de manera que el trabajo pueda
ser coordinado por medio de rdenes e instrucciones que los
superiores dan a sus subordinados y que extienden la coordinacin
desde el vrtice hasta las bases generales de la estructura. Por
medio el dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y
desarrollo de una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes
emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador
adoptar sus tareas a las de otros, con la habilidad y el entusiasmo
necesarios.La coordinacin como proceso de integracin presenta
dificultades y complejidades que dependern de la institucin. En
organizaciones de poca magnitud esta funcin se torna sencilla.
Empero, en instituciones de gran envergadura la coordinacin toma un
carcter diferente.7.5 EFICIENCIA DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LOS
PROCESOS DE COORDINACION.El problema de la coordinacin requiere un
eficiente sistema de comunicacin y control. Para armonizar las
actividades de la empresa propone cuatro etapas:1.- Primera Etapa:
Definir la tarea que se va a ejecutar.2.-Segunda Etapa: Nombrar un
director a quien se encargue de poner el proyecto en
ejecucin.3.-Tercera Etapa: Determinar la naturaleza y el nmero de
tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto
que se va a ejecutar. Esta divisin depender del tamao y naturaleza
de la obra y del estado del progreso tcnico y social en un momento
dado.4.-Cuarta Etapa: establecer y perfeccionar un sistema de
direccin y control (estructura de autoridad) entre el director y
las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo (las
unidades que corresponden a la divisin de trabajo adoptada).La
coordinacin tienen mayores probabilidades de lograrse cuando grupos
funcionales interesados participan directamente en al orientacin de
las nuevas polticas y en la toma de decisiones.
COMENTARIO PERSONAL: LA COORDINACION ES PARTE IMPORTANTE DEL
FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA EL APLICAR CIERTOS CONOCIMIENTOS
SOBRE LA COORDINACION COMO EL MEJORAR LOS NIVELES DE COMUNICACIN
ENTRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA, EL DELEGAR LAS DIFERENTES
ACTIVIDADES ENTRE EL PERSONAL PARA LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO
AYUDA PARA MEJORAR TANTO EL AMBIENTE LABORAL COMO EL DESEMPE;O DEL
PERSONAL.
NETGRAFIA:http://es.wikipedia.orghttp://liredazgo.blogspot.com/2010/07/liderazgo.htmlhttp://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/690/5/CAPITULO%20III.pdfhttp://organizacionesycomunicacion.blogspot.com/2007/05/com-organizacional-y-cominterna.htmlhttp://clusterfie.epn.edu.ec/ibernal/complemento/Gerencia%20y%20Liderazgo.htmhttp://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/cap4/parte5.html
http://www.coordinacionempresarial.com/