ALUMNO: EVELIO EDUARDO REYES LABRA NO DE CONTROL: 061G0324 CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL NOMBRE DE LA EMPRESA: GRUPO AL S.A DE C.V. RESIDENCIAS PROFESIONALES NOMBRE DEL PROYECTO: PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE TALLER MECÁNICO BASADO EN UNA REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA AL S. A DE C.V. SUCURSAL POZA RICA VERACRUZ. ASESOR INTERNO: ING. CENIA HERNANDEZ SAN JUAN ASESOR EXTERNO: ING. MIGUEL LAGUNES CASTRO
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ALUMNO:EVELIO EDUARDO REYES LABRA
NO DE CONTROL: 061G0324
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL
NOMBRE DE LA EMPRESA:GRUPO AL S.A DE C.V.
RESIDENCIAS PROFESIONALES
NOMBRE DEL PROYECTO:PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE TALLER MECÁNICO
BASADO EN UNA REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA AL S. A DE C.V. SUCURSAL POZA RICA VERACRUZ.
ASESOR INTERNO:ING. CENIA HERNANDEZ SAN JUAN
ASESOR EXTERNO:ING. MIGUEL LAGUNES CASTRO
Xoyotitla, Alamo Temapache, Ver. 16 de Enero 2011
PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE TALLER MECÁNICO BASADO EN UNA REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA AL S.A DE C.V. SUCURSAL POZA RICA, VERACRUZ.
INDICE GENERALPG.
Introducción……………………………………………………………………………...5
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes generales de la empresa………………………………………….........6
Incluye los aspectos interiores y exteriores, distribución y equipo. El edificio es el
caparazón que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares,
siendo también una parte integral de la distribución en planta. El edificio influirá en la
distribución sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razón por la cual las
características del edifico llegan a ser en muchas ocasiones limitaciones de la
distribución. Los tipos de edificios que intervienen son: edificio especial o de uso
general, edificio de uno o varios pisos, forma del edificio, sótanos o altillos, ventanas,
suelos, cubiertas y techos, paredes y columnas, ascensores y escaleras
2.6.7.1 Características del emplazamiento
Existen elementos que impiden la expansión de los edificios y que pueden limitar la
distribución o que deben ser alterados. Ejemplos de estos casos son las líneas de
ferrocarril, canales, edificios circundantes y carreteras adyacentes a la construcción de
la planta. Los edificios están limitados por varios elementos, pero a su vez los edificios
también limitan la distribución.
2.6.8 FACTOR CAMBIO.
El cambio es una parte básica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se
va haciendo cada día mayor. Los cambios envuelven modificaciones en los elementos
básicos de la producción como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades
auxiliares y en condiciones externas y uno de los cambios más serios es el de la
demanda del producto, puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto,
de un modo indudable de la distribución.
2.6.8.1 Flexibilidad de la distribución
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La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse a los cambios,
razón por la cual se hace necesario poseer en la planta:
Maquinaria y equipo desplazable
Equipo autónomo
Líneas de servicio fácilmente accesibles
Equipo estandarizado
Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas
La construcción del edificio: puede ayudar o estorbar el logro de la flexibilidad.
Se requiere de espacios amplios y despejados con pocas separaciones y un
mínimo de obstrucciones.
Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue manteniendo la distribución
original tan libre como sea posible de toda característica fija, permanente o especial.
2.6.8.2 Adaptabilidad y Versatilidad de la Distribución
Una buena distribución debe poder adaptarse a las emergencias y variaciones de la
operación normal, sin tener que ser reordenada. La versatilidad de una distribución se
mide por su aptitud para manejar una variedad de productos y/o cantidades diferentes.
Una manera de resolver este problema es a través de una planificación mejor, de más
espacio de almacenamiento de productos terminados y recorridos más largos. La
versatilidad de cualquier distribución depende en gran manera de la versatilidad de la
maquinaria y del equipo para enfrentarse con fluctuaciones en la variedad, cantidad y de
la habilidad de la supervisión para ajustar y regular las condiciones de operación: horas
de trabajo, reasignación de los trabajadores a varias tareas, cambios en las velocidades
de los transportadores y equipo, etc.
2.6.8.3 Expansión
Se debe considerar las futuras expansiones o ampliaciones de la distribución y de sus
elementos. No se debe pensar solamente en las necesidades del presente. Las
expansiones implican el desarrollo general de la propiedad de la compañía y el
incremento en capacidad de las áreas o departamentos específicos de operación.
2.6.8.4 Cambios Externos
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Estos cambios por lo general afectan a varias empresas de manera simultánea. En
ocasiones estos cambios influyen en la distribución de un área específica y en otras a
toda la distribución interna de la planta.
2.6.8.5 Instalaciones ya existentes que limitan la nueva distribución
Para conseguir que las operaciones continúen mientras se instala la nueva distribución
es una cuestión puramente de distribución, con un mínimo de costo y de producción
perdida.
Generalmente, cuanto más flexible es una distribución, o cuantas menos características
fijas, permanentes o especiales posee, más fácil es hacer la nueva distribución, por lo
tanto, se procurará reducir las limitaciones de instalación por medio de características
que sean favorables a la consecución de la flexibilidad.
2.7 HERRAMIENTAS A UTILIZAR.
Las herramientas que se tendrán que utilizar para conocer cómo se origina el problema
de distribución en planta dentro del taller de mantenimiento seria apoyarnos mediante
un diagrama de Ishikawa el cual nos permitirá identificar cuáles son las causas que
originan este tipo de problema.
Conociendo consecuencias que se desarrollan se podrá utilizar un método para llevar a
cabo una mejor distribución en planta, en este caso nos servirá de ayuda el método SLP
el cual describe paso a paso como se realiza una distribución en planta.
En seguida se fundamentara como se desarrolla un diagrama de Ishikawa y como se
realiza la aplicación del método SLP.
2.7.1 DIAGRAMA ISHIKAWA
Diagrama de Causa y Efecto
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que
producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido
por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores
pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa
y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan
el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y
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Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores
de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a
múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al
resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor proporción,
siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de
aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta
clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la
totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas
por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica
que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el
proceso que se estudia.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works.
El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de
Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a
través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce
como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.
Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el
nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
El problema que se pretende diagnosticar
Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que
este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
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Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de
estudio, etc.
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del
Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un
problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta
con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para
identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio
de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y
Efecto.
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Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir
un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas
en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias.
Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para
analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras
alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características del
problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas
debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,
empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con
mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas,
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de
herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos,
deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto
de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario,
grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo,
etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se
sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la
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experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas
primarias:
Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad,
ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición
pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable
crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas
con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de
comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe
registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo
sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y
para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos
espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos
extremos.
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para
una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y
marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el
problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se
trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las
causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:
Diagnóstico con información cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información
cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del
personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente
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cuantificables, es necesario procesar esta información a través de técnicas especiales
como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas
facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a la búsqueda de
relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un manual
especializado.
Diagnóstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para
las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una
evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta
clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el
Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada
causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del
Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de
Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.
Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de
calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura
y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción
del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la
posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor
aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el
problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con
numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a
las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama
Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan
conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la
avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los
factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de
formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No
se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de
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equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con
datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un
problema técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se
realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de
evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática;
simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios
importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un
medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E
ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías complementarias, que
requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque
de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas
esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como
parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de
factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
2.7.2 PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTASYSTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)
Etapas del SLP:
Cuantificar el flujo de materiales entre departamentos
Construir el diagrama de relaciones entre actividades
Construir el diagrama de relaciones
Determinar necesidades de espacio
Construir el diagrama de relaciones de espacios
Construir Layout alternativos
Sistematic Layout Planning
Desarrollado por Muther como un procedimiento sistémico, multicriterio.
Cinco tipos de datos son necesarios como entradas del método:
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PRODUCTO (P): materias primas, productos en curso, productos
terminados, pzs adquiridas de terceros.
CANTIDAD (Q): Cantidad de producto o material tratado durante el
proceso.
RECORRIDO ®: Secuencia y orden de las operaciones que siguen los
productos.
SERVICIOS (S): Auxiliares de producción, servicios para el personal,
etc.
TIEMPO (T): Unidad de medida, para determinar las cantidades de
producto.
Figura8. Esquema del systematic layout planning (muther).
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Análisis de las relaciones entre actividades
Interacciones existentes entre:
- actividades productivas
- medios auxiliares
- sistemas de manutención
- servicios de planta.
Se emplea la tabla relacional de actividades, que es un cuadro organizado en
diagonal, en el que se indican las necesidades de proximidad entre cada actividad y las
restantes desde diversos puntos de vista.
Se expresan estas necesidades mediante el código de 6 letras representado en la
figura.
La tabla relacional permite integrar los medios auxiliares.
Diagrama de relacional de actividades
Razones de soporte de cercanía
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FLUJO DE MATERIALES.
CONTACTO PERSONAL.
UTILIZAR MISMO EQUIPO.
USAR INFORMACION COMUN.
COMPARTIR PERSONAL.
SUPERVISION O CONTROL.
FRECUENCIA DE CONTACTO.
URGENCIA DE SERVICIO.
COSTOS DE DISTRIBUCION DE SERVICIOS.
GRADO DE INTERCOMUNICACION.
OTROS.
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Diagrama Relacional de Recorridos y / o Actividades
Información de las relaciones entre las actividades y la proximidad entre ellas.
El diagrama es un grafo: los nodos representan las actividades unidos por líneas.
Las líneas expresan la existencia de algún tipo de relación entre las actividades
unidas.
La intensidad de la relación está reflejada mediante números junto a las líneas o
mediante el código correspondiente.
En el grafo se debe minimizar el número de cruces entre las líneas que
representan las relaciones entre las actividades.
Se trata de conseguir distribuciones en que las actividades con mayor flujo estén
lo más cerca posible.
Los departamentos que acogen las actividades son adimensionales sin forma
definida.
Diagrama relacional de actividades y recorridos
Figura 9. Ejemplo de un diagrama de relación de actividades.
Diagrama Relacional de Espacios
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Se emplea el método más adecuado para el cálculo de los espacios
El espacio depende además de las características del proceso productivo global,
de la gestión de dicho proceso o del mercado; ejemplo, la variación de la
demanda con el tipo de almacén previsto puede afectar el área para el desarrollo
de una actividad.
El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio es un proceso
interactivo de continuos acuerdos y correcciones.
En éste diagrama los símbolos distintivos de cada actividad son representados a
escala; proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad.
En éste diagrama es frecuente añadir otro tipo de información, como el número
de equipos o la planta en la que debe situarse.
Con éste diagrama se está en disposición de construir un conjunto de
distribuciones alternativas que den solución al problema.
Diagrama relacional de espacios
Calculo del Espacio
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La distribución de espacio se refiere a la disposición física de los puestos de
trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para
la atención y servicios tanto para el personal, como para los clientes.
El estudio de la distribución de espacio busca contribuir al incremento de la
eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una
organización; así como también proporcionar a los directivos y empleados el
espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de
manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organización obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores
condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulación de las
personas, la realización, supervisión y flujo racional del trabajo y además, el uso
adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para
llevarlos a cabo.
Cálculo del Espacio – Guías
Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones
interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y
adaptabilidad al cambio.
Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas.
Proporcionar cierto aislamiento a algunos solo cuando sea necesario.
Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta.
Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén
relacionadas entre si adyacentemente.
Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de trabajo
para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones.
Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan maquinas y equipos
ruidosos.
Al personal cuyo trabajo requiere de máxima concentración, se le deberá situar
dentro de divisiones parciales o completas.
Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos y maquinas.
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Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para
los periodos de descanso y espera.
Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de limpieza,
papelería y suministros.
La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza.
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CAPITULO III “APLICACIÓNES Y RESULTADOS”
3 . ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA
La distribución de planta es uno de los problemas más serios que aqueja el
departamento del taller, ya que se encuentra con espacios físicos muy reducidos y
con algunos problemas de una mala distribución en planta. Lo anterior podría causar
graves problemas para los trabajadores que laboran dentro de este departamento.
Por último es importante recordar que para lograr una mejora es necesario, querer
obtener un cambio, dedicarse a realizar este cambio y tener un deseo de superación.
En consecuencia con la situación que se genera sobre el departamento de taller , se
desarrolla una serie de causas y que a su vez van acompañadas de posibles
consecuencias que se generan a través de la mala distribución física en el
departamento del taller, por lo tanto para conocer cuáles son nuestras causas y
también saber cuáles serán las consecuencias , de manera general se representara
mediante un diagrama de causa y efecto el cual es el siguiente.
FIGURA 10. Diagrama de causa y efecto que muestra la relación entre una característica de la calidad y
sus factores causales.
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Se explican a continuación las causas que se generan el problema y además de las
consecuencias que traen cada una de las causas.
Métodos. Se registran en este diagrama las causas relacionadas con la forma
de operar el equipo y el método de trabajo, que son: número excesivo de
trabajadores, herramientas diferentes, presión del trabajador elevada y mala
rectificación.
Mantenimiento. Frecuentemente en los procesos industriales los problemas
de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la
eficiencia de una planta. Capacitación al trabajador, conocimiento
insuficiente, pérdida de dimensión, herramientas de mala calidad, habilidad
del trabajador.
Medio ambiente. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden
venir de factores externos como contaminación, ambiente laboral, factores
climáticos, perdida de electricidad.
Maquinaria. En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el
proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y
herramientas empleadas, problemas de operación, mal mantenimiento,
ineficiencia.
Mano de obra. En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el
problema desde el punto de vista del factor humano. Falta de experiencia del
personal, personal no calificado, motivación, estado de ánimo, salario.
Materiales. Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el
punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un
producto o servicio. Nuevo proveedor, mala calidad, transporte, empaque,
variación en la fabricación.
En este caso si el problema no es controlado podemos proveer que pueden ocurrir más
factores que puedan seguir afectando nuestro departamento, por lo tanto estas pueden
ser algunos de los efectos que se puedan tener si no lleva a cabo una mejora de
distribución física sobre el departamento del taller de mantenimiento.
Las posibles variables que se generan por la mala distribución en planta serían las siguientes:
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Congestión y deficiente utilización del espacio Acumulación excesiva de material. Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo. Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo. Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas. Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales. Dificultad de control de las operaciones y del personal
Para dar solución a dicha problemática se establece realizar una mejor distribución
física en planta, esta distribución se basa en el método S.L.P (Sistematic Layout
Planning) o (planeación sistemática de la distribución en planta).
3.1 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.
Al analizar la problemática que se presenta en la compañía AL, S.A de C.V. y
conocer dichas áreas que la integran, se observó que el departamento de mantenimiento
(taller) existe una distribución en planta que no es la adecuada, la solución que se
propone para dar una alternativa a este problema sería basándose en una herramienta de
ingeniería como el método de SLP (Systematic Layout Planning) de Muther. Al
analizar dicho método se trata de obtener mejoras, la cual tendremos algunos beneficios
como son: seguridad para el trabajador, el material en el lugar adecuado, reducción de
tiempos, costos, al mismo tiempo hacer utilización efectiva de los espacios y proponer
una flexibilidad de cualquier reajuste que se tenga que realizar más adelante. El método
SLP se muestra en la siguiente figura.
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Datos y actividad
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Figura 11. Modelo de procedimiento del método S.L.P
3. 2 INSTRUMENTOS EMPLEADOS
En la siguiente etapa realizan los procedimiento que del método (SLP) que nos dará
alternativas suficientes para resolver el problema de distribución de planta, este método
analiza una serie de fases como lo son: análisis del flujo de materiales, la relación entre
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Relación de actividadesFlujo de materiales
Diagrama de relaciones
Espacio disponibleRequerimiento de espacio
Diagrama de relación de espacio
Consideraciones de modificación
Generación de alternativas
Limitaciones prácticas
Evaluación.
Análisis.
Búsqueda.
Selección.MODELO DE PROCEDIMIENTO DEL MÉTODO S.L.P.
PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE TALLER MECÁNICO BASADO EN UNA REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA AL S.A DE C.V. SUCURSAL POZA RICA, VERACRUZ.
actividades, se elaborara un diagrama de relaciones y se determinara el espacio
requerido para cada departamento, además se verifica el espacio de la nueva
distribución de planta.
3.2.1 Análisis del flujo de materiales.
El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en
movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados) según las
etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo
será aquel que lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando hacia su
acabado final, y sin detenciones o retrocesos excesivos.
Los factores que afectan el tipo de flujo de los materiales pueden ser:
1) Medio de transporte externo.
2) Número de partes en el producto y operaciones de cada parte.
3) Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles.
4) Número de unidades a realizar mantenimiento y flujo necesario entre áreas de
trabajo.
5) Cantidad y forma del espacio disponible.
6) Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio.
7) Almacenaje de materiales.
El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la
Distribución de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del
proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados
y en altas producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con
los costos de operación, almacenaje o inspección.
Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en éste último caso
tenemos por lo menos 5 formas básicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales
pueden presentarse en edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza la
altura, como en una planta de varios pisos, como se muestra en las figuras:
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Figura 12.tipos de flujo vertical
Figura 13. Tipos de flujo horizontal.
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El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la
Distribución de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del
proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados
y en altas producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con
los costos de operación, almacenaje o inspección.
Los flujo gramas de materiales son de gran utilidad en los departamentos involucrados
con el manejo de los materiales, pues muestran de manera objetiva del correcto flujo de
la información que debe existir para un eficiente desempeño de las funciones de cada
uno de los departamentos.
A continuación se presenta un flujo gramas que muestran el ciclo de los materiales
desde su adquisición hasta su utilización.
Figura 14. Ejemplo del flujo grama del requerimiento de material
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El diagrama de relación de actividades muestra una fuerte importancia de que deben estar cerca el almacén de la zona de la admisión de material. A continuación se muestra dicho diagrama.
Las razones de estos valores, variarán según el caso, pero podemos citar entre otras:
Flujo de materiales Se comparte la misma área Necesidad de comunicación personal Funciones complementarias Uso del mismo equipo Ejecución de trabajos similares Uso de los mismos archivos Ruidos, Vibraciones, emanaciones,
Peligro, etc. Supervisar y controlar Conveniencia Grado de frecuencia en la
comunicación Grado de urgencia de un servicio
Tabla 4. Diagrama de relaciones
3.2.3 Diagrama de actividades
Una vez que la relación de actividades se ha registrado ya sea por medio del análisis del
flujo de materiales, graficando la relación de actividades o una combinación de estas, el
siguiente paso será desarrollar el diagrama de esta información.
En esta etapa, la Distribución de Planta requiere de una información visual de los datos
obtenidos, los cálculos y análisis efectuados. Ahora, la información registrada, la cual
indica la secuencia de actividades y la importancia relativa de la proximidad de una
actividad a otra, se transfiere a un arreglo geográfico. Este debe localizar o ubicar las
actividades de acuerdo al grado de proximidad registrado. La elaboración de diagramas
tiene varias técnicas, pero la secuencia general es desarrollarlos a partir de la
información registrada. Para iniciar el diagrama se toma en cuenta inicialmente las
relaciones más importantes y subsecuentemente las de menor importancia.
Posteriormente, las actividades se expenderán de acuerdo al espacio disponible para
cada una, desarrollando el diagrama de relación de espacios.
Valor Cercanía
A Absolutamente importante
E Especialmente necesario
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I Importante
O Ordinario está bien
U Sin importancia
X Indeseable
Figura16. Diagrama de relación de actividades del departamento de mantenimiento
La grafica de relación de actividades es un método para mostrar la importancia que
tiene cada actividad entre este departamento. Este representa la necesidad que tiene una
actividad de otra.
Por medio del diagrama de relación de actividades nos podemos dar cuenta que tanta
importancia y cuáles son las actividades que son necesarias dentro del departamento de
mantenimiento. En seguida se especifica la importancia mediante el siguiente diagrama.
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Soldadura
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Figura 17. Diagrama de relación de actividades.
Con base al diagrama de relación de actividades se refleja que todo departamento está
formado por un conjunto de actividades las cuales siempre deben estar interrelacionadas
cada una, para que su conjunto tenga un buen funcionamiento del proceso que realice.
3.2.4 Requerimiento de espacio
Un poco de previsión ahora, quizás nos ahorre costosos movimientos posteriormente.
Aun cuando las necesidades de producción pueden aumentar gradualmente, el equipo y
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Oficina1
Mecánica
3
Inspección de material
6
Almacenado5
Pintado4
Transporte de material
7
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sus requerimientos de espacio suelen aumentar a saltos. Antes de que sea posible
planear una nueva distribución:
Debemos conocer los diferentes niveles de expansión o volúmenes de servicios
proyectados para la planta.
Debemos determinar las capacidades de las diferentes máquinas (basados en la
carga específica de cada una).
Así conoceremos que actividades y procesos de la planta ofrecen mayores
probabilidades de expansión y en qué grado, lo que nos proporcionará un cuadro de las
necesidades de cada tipo de equipo. Esto hace posible calcular la proporción de
superficie que se requerirá, tanto en lo referente al área neta de fabricación, como para
la superficie total de la planta. Así sabremos perfectamente cuales son aquellos equipos
que:
Demandan mayor espacio ó
Implican el gasto de traslado más elevado (Incluye máquinas grandes, equipo
pesado, construcciones permanentes ó instalaciones complejas).
Así podremos ubicar el equipo pesado a los lados, para no interferir con la expansión en
otras direcciones. En la ubicación actual, probablemente, hay un número limitado de
direcciones en las cuales sea posible expenderse. Esto se hace con el fin de evitar, que
en el futuro a estos equipos se les lleguen a apiñar otros procesos. Con lo anterior,
estaremos en la posibilidad de aportar información para elaborar el plan financiero.
Después de analizar estos requisitos de producción, tendremos que decidir:
Dónde crecerá la planta.
En qué dirección y
Que tan pronto ocurrirá esto.
La respuesta a éstas preguntas, afectará en un plano general:
La ubicación de los nuevos edificios,
Su tipo de construcción,
El aspecto básico de distribución,
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Los demás elementos de la producción, o sea todo el plan de distribución.
Figura 18. Representa el crecimiento que se realiza al conseguir el espacio adecuado dentro de una
distribución en planta.
Figura 19. Representa el tamaño de la planta , con respecto ala necesidad de espacio.
3.2.4.1 Como determinar las necesidades de espacio.
Requisitos de inventarios.
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Se necesita del conocimiento de los volúmenes de almacenaje y en consecuencia de las
áreas requeridas para materias primas, materiales en proceso, producto terminado,
equipo de empaque y equipo para manejo de materiales.
Área para acceso y salida de materiales, piezas.
Todos los materiales que se necesiten en la operación, deben encontrarse al alcance del
operario.
¿Cómo llegan estos materiales al área de trabajo?
+ Si llegan por medio de un transportador,
¿Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que está haciendo con el fin
de retirarlo del transportador?
Los transportadores deben emitir una acumulación adecuada de los materiales
necesarios frente a cada área de trabajo.
+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,
¿Tienen que sacarlos de ahí para ponerlos en posición de trabajo?
Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor
de la máquina para permitir localizar las canastillas o patines.
Área servicio de mantenimiento.
Las consideraciones anteriores, son también aplicables al manejo del producto
terminado. Además, el artículo acabado puede ser más voluminoso, ser altamente
deteriorable o incluir partes que requieran manejo especial. En ésta área de trabajo, debe
dejarse el espacio necesario para la ubicación de máquinas de empaque, acojinamiento y
sellado, además del área para el producto terminado propiamente dicho, antes de que
pasa al almacén de producto terminado.
Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operación determinada, se
lleva a cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro de trabajo eficiente debe
estar concebido de modo tal, que permita el cumplimiento de la tarea de la forma más
fácil y rápida, por lo que puede esperarse una máxima producción.
Elementos:
Área necesaria para la máquina.
Área para el desenvolvimiento del operario.
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Área para el servicio a las máquinas.
Lugar para herramientas.
Requisitos de inventarios.
Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.
Área para productos terminados.
Área necesaria para la máquina.
1. Medir la base de la máquina.
Observar la ubicación de las patas y soportes
Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la
máquina al piso.
2. Anotando todas las extensiones y partes sobresalientes de la máquina. Con
objeto de lograr una medición más exacta, conviene utilizar una plomada.
3. Inclúyanse las posiciones extremas de las partes móviles.
4. Verificar la altura extrema de la máquina, sobre todo en máquinas grandes.
Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del
techo o cualquier instalación elevada. Como determinar las necesidades de
espacio.
Área para el desenvolvimiento del operario.
El operario debe contar con el lugar suficiente para desempeñar todas las tareas relativas
de esa área de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a fin
de que el operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningún
movimiento exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, también debe
proporcionar el máximo de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo
muros o colocando los dispositivos de protección apropiados. Por otro lado, la
superficie que se asigne debe mantenerse al mínimo debido al costo del terreno en sí y
porque de ésta manera, el operario tendrá que caminar menos.
Área para servicio a las maquinas.
Las máquinas deben estar ubicadas de tal modo que el personal que les de
servicio y el equipo necesario para ello, tengan fácil acceso a las máquinas.
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La mayoría de las máquinas tienen cubiertas de acceso para la inspección de
engranajes, mecanismos o circuitos de control.
Lugar para herramientas.
Las herramientas deben guardarse en el lugar que resulte más conveniente para el
operario. Aquellas herramientas que se usan con gran frecuencia, deben siempre
encontrarse al alcance de la mano, y cada una debe tener un sitio específico.
3.2.4.2 Métodos para calcular el espacio.
Básicamente, existen cuatro métodos para determinar las necesidades de espacio en una
Distribución de Planta, cada uno tiene su particularidad, pero todos pueden aplicarse en
un mismo proyecto. Estos métodos tienden a cotejarse uno con otro, dando mayor
exactitud a los cálculos.
1) Método de Cálculo.
2) Método de Distribución tentativa
Método de cálculo
AREA DE SERVICIOS
ALMACEN 50m²
BAÑOS 3 m²
OFICINA JEFE DE TALLER 6 m²
TALLERES 60 m²
ALMACEN DE RESIDUOS
PELIGROSOS 20 m²
AREA TOTAL DE SERVICIOS 130 m²
Tabla 5. Método de cálculo de espacio
Distribución tentativa.
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ALMACEN DE MATERIALES BAÑO
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C
R
U
C
E
P
E
A
T
O
N
A
L
Figura 20. Distribución tentativa
3.2.4.3 Diagrama relacional de espacios
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TALLER MECANICO
TALLER DE PINTURA
TALLER DE SOLDADURA
ALMACEN DE RESIDUOS PELIGROSOS
Todas las máquinas y equipos se dibujan a escala. El propósito principal no es lograr una buena distribución en este momento sino determinar qué espacio requerimos
Soldadura
2
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Figura 21. Representación del diagrama de relación de espacios.
Una vez hecho el acomodo físico de las distintas actividades (áreas), se debe establecer
el espacio para cada una de aquellas. El área, superficie o espacio es integrado al
diagrama de relación de actividades mediante el diagrama de relación de espacios.
El diagrama de relación de espacios es en sí una distribución. Reacomodando y
afinando, se incorporan las consideraciones modificadoras y sus limitaciones prácticas,
el mencionado diagrama se convierte en la Distribución de Planta.
Las relaciones de flujo y actividad se han determinado y diagramado en un arreglo
geográfico, los requerimientos de espacio para cada actividad se han establecido y
ajustado al espacio disponible y se requiere aplicar dicho espacio-diagrama.
3.3 RESULTADOS:
Como se ha mencionado en capítulos anteriores, la distribución en planta consiste en
seleccionar la disposición más eficaz de las instalaciones físicas con el fin de lograr, el
mejor resultado al combinar los recursos para producir un producto o servicio. El
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Oficina1
Mecánica
3
Inspección de material
6
Almacenado5
Pintado4
Transporte de material
7
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criterio que se aplica para evaluar trazados alternativos es el flujo de materiales,
personas e información. Para que se pueda usar como criterio de la evaluación, el flujo
debe ser medible.
El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una
distribución y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y
símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas
involucradas de la mencionada planeación.
Al plantear una mejora en el área de taller mecánico basado en una redistribución en
planta se presentaran deducciones que nos ayudaran a ser más óptimo y seguro nuestro
departamento de mantenimiento y por lo tanto se tendrán resultados que son:
1. Maximizar el uso de rutas de flujo dirigida.
2. Minimizar el flujo.
3. Minimizar los costos del flujo.
Una ruta de flujo dirigida es un camino no interrumpido que va directamente del punto
de origen al de destino. Es decir que esa ruta no debe cruzar con otra ruta de acceso.
El segundo principio, minimizar el flujo, representa el método de simplificación del
trabajo aplicado al flujo de los materiales:
1. Eliminar el flujo.- Planear la entrega de materiales, información o
personas directamente al punto final de utilización y suprimir los pasos
intermedios.
2. Minimizar el manejo múltiple.- Planear el flujo entre dos puntos
consecutivos de manera que se lleve a cabo con el menor número posible de
movimientos, de preferencia uno solo.
3. Combinar las operaciones siempre que sea posible.- Planear el
movimiento de materiales, información o personas de manera que se combine con
un paso del procesamiento.
El tercer principio del flujo, minimizar sus costos, se puede considerar desde cualquiera
de los puntos siguientes:
1. Minimizar el manejo manual.- Minimizar las caminatas, las distancias
recorridas y los movimientos.
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2. Suprimir el manejo manual.- Mecanizar o automatizar el flujo de manera
que los trabajadores puedan dedicar todo su tiempo a las tareas que les fueron
asignadas.
Por lo tanto los beneficios que se tiene al realizar la propuesta mediante el método SLP
(planeación sistemática de la distribución en planta) de Muther en el cual se especifican
los diferentes factores que intervienen serían los siguientes.
Factor Material.
Se tendrá un reordenamiento de todo el material necesario.
Será más visible para la ocasión necesaria.
Se eliminaran las herramientas del pasillo.
Se obtendrá un menor número de retrasos por el material.
Se obtiene un ahorro de espacio.
Se reducirá el manejo de los materiales.
Se disminuyen las demoras en el proceso de mantenimiento.
Se reducen los riesgos del material y se aumenta la calidad en el proceso.
Factor Maquinaria.
Se obtiene una mejor ordenación de la maquinaria (incluyendo equipo y
herramientas).
Se tendrá un espacio de trabajo más seguro para el operador.
Se utiliza mejor los equipos y herramientas de trabajo.
Se realizan mantenimientos más rápidos y seguros.
Se reduce la preparación de órdenes y de programas de mantenimiento.
Factor Hombre.
Se reducen los riesgos de enfermedades y de accidentes de trabajo.
Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.
Se obtiene un menor número de retrasos.
Se reducen los tiempos de trabajo.
Se tiene un espacio adecuado entre hombre-máquina.
Se aumenta el número de obreros que puedan beneficiarse con sistemas de
incentivos.
Factor Movimiento.
Se obtiene una mejor circulación de los materiales, equipos y hombre.
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Se reduce el manejo innecesario de materiales.
Existe suficiente espacio para el movimiento de equipos de trabajo.
Los movimientos de los obreros son más seguros y más rápidos
Factor Espera.
Se obtiene espacios apropiados para cada punto de espera o servicio.
Se ahorran espacios en almacenamientos del material.
Se toman precauciones y equipos para el material en espera.
Factor Servicio.
Se obtienen servicios al personal como: vestuarios, sanitarios, protecciones y
división de departamentos de acuerdo al trabajo que se realiza.
Se obtienen servicios relativos a los materiales como es: el control de la calidad,
control del proceso que se realiza y control de desperdicios
Se obtienen servicios relativos a la maquinaria: se reserva espacio para el
mantenimiento adecuado y distribución de líneas de servicio (herramientas necesarias,
equipos de seguridad etc.)
Factor Edificio.
Se excluyen elementos que impidan la expansión de los edificios.
Se utiliza el lugar adecuado dentro de cada edificio para maquinaria,
herramientas, equipos de seguridad y material.
Se aumenta el área de visión dentro del edificio.
se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.
Factor Cambio.
Se tendrá una distribución más flexible.
Se obtiene una adaptación y versatilidad por la distribución.
Se logra futuras expansiones del departamento.
Se adquiere una distribución adecuada no solo dentro del departamento sino
también por parte de los trabajadores.
CONCLUSIONES
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En los capítulos anteriores de esta tesis se ha desarrollado el análisis efectivo de la
distribución en planta apoyando en el marco teórico de los factores y principios de un
lay-out. Siendo así podemos determinar nuestras conclusiones.
1. Ha quedado establecido que la distribución en planta es la integración de toda la
maquinaria, materiales, recursos humanos e instalaciones de la empresa o de cada
departamento, en un gran unidad operativa; que trabaja simultáneamente con
efectividad, minimizando los costos de producción (producto y/o servicio) y elevando el
máximo la productividad.
2. Como consecuencia de lo anteriormente se deduce que la adecuada planeación y
diseño que se realice de la distribución dependerá el buen funcionamiento de los
procesos que ejecute la empresa.
3. En la mayoría de casos, la eficiencia de una distribución en planta se puede
evaluar en torno a factores como; la inversión de capital requerida para la nueva
disposición, su flexibilidad y el costo de manejo de materiales. Estos criterios son
utilizados para tratar de alcanzar el diseño final de una mejora.
4. Existen cuatro tipos de distribución en planta: por procesos, por posición fija,
por producto y distribuciones hibridas; la manera como cada empresa lleve a cabo su
servicio o producción determinara el tipo que requiere.
5. Las fases de la distribución y los pasos en el proceso de diseño en este trabajo,
conforman un método ordenado y aplicable a la situación del taller de mantenimiento
dentro de la empresa AL; que aprueba la importancia y eficiencia del planteamiento
sistemático de la distribución, como método general a seguir en los proyectos de
distribución en planta.
6. El diseñar primero el todo sin preocuparnos de los detalles, es decir, el fuljo
principal de la distribución sin entrar a la ordenación física dentro del departamento; nos
permite obtener un modelo claro y preciso de la distribución.
RECOMENDACIONES
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1. En la realización de una distribución en planta no se deben seguir pasos improvistos,
por el contario, se debe contar con modelos y técnicas adecuadas, como el método de
planeación sistemática de la distribución; para lograr una eficaz y eficiente organización
de cada uno de los factores que intervienen en ella y de esta manera optimizar tanto
herramientas, como espacio y dinero.
2. la responsabilidad de una buena distribución es de toda la empresa en su conjunto.
Desde el desarrollo del diagrama general de conjunto, detalles de la distribución, el
compromiso y la participación de los miembros de la empresa se hace necesaria e
imprescindible para llegar a los resultados óptimos esperados.
3. No se debe caer en el error de considerar únicamente como objetivo de la distribución el
incremento de la productividad y la reducción de costos. Es también importante enfocar
el diseño que hagamos el factor hombre, una correcta distribución en planta mejorara el
nivel de vida de los trabajadores y sus condiciones.
4. Un proyecto de distribución es una buena oportunidad para realizar cambios y eliminar
costumbres arraigadas en los métodos de trabajo, que perjudican las operaciones. El
principal obstáculo para el cambio lo contribuye los propios trabajadores; este es un
momento inmejorable para que junto con la nueva distribución de área y su
ordenamiento físico, se termine con hábitos de prácticas ineficientes.
5. La mejor forma de conseguir el apoyo y participación de todos los trabajadores de la
empresa, es hacerlos sentir parte del proyecto. Se debe pedir la opinión e ideas de
quienes quieran aportar algo a la nueva distribución. Se recomienda disponer de
buzones y hojas para acabar sugerencias.
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BIBLIOGRAFIA
1. James M.Moore. Plant Layout and Design.Mac Millan Publishing Co. Inc. N.Y. Ed. preliminar 1962.
2. James M. Apple. Plant Layout and Materials Handling. The Ronald Press Co., N.Y.2da. edicion. 1976.
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6. H.B. Maynard. Industrial Engineering Handbook. McGraw Hill Book Co., N.Y.3a, edicion 1971.
7. Richard Nuther.Systematic Handling Analysis Cahners Books, USA.