FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE COMPRAS DIRECTAS EN LOS PROYECTOS DE TRAMO DE QHAPAQ ÑAN – SEDE NACIONAL, LIMA 2019 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas MELYNA MARITZA SIBILLE YIKA Asesor: César Marino Cadillo Vásquez Lima – Perú 2018
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE COMPRAS DIRECTAS EN LOS PROYECTOS DE
TRAMO DE QHAPAQ ÑAN – SEDE NACIONAL, LIMA 2019
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
Tabla 43. Estimado del incremento de requerimiento anuales con el nuevo proceso de
compras directas y estimado del incremento anual de la ejecución presupuestal ................ 135
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de ubicación del Ministerio de Cultura ……………………....................…. 14
Figura 2. Creación del Ministerio de Cultura (Ley 29656) …………………….......…….… 18
Figura 3. Línea de tiempo creación de la Comisión Nacional del Qhapaq Ñan ...............…. 20
Figura 4. Conformación de la Comisión Nacional del Qhapaq Ñan (Ley 28260) ................. 21
Figura 5. Organigrama del Ministerio de Cultura …………......……………….…………... 22
Figura 6. Árbol de Problemas del Proyecto Qhapaq Ñan ………......………...…………… 33
Figura 7. Análisis de Objetivos del Proyecto Qhapaq Ñan ………….....…….…………….. 34
Figura 8. Organigrama del Ministerio de Cultura ……………………….....……………..... 35
Figura 9. Flujo del proceso de compra directa servicios: terceros de Qhapaq Ñan – Sede
Nacional …………………………………………………………………….....………....… 42
Figura 10. Flujo del proceso de compra directa bienes de Qhapaq Ñan – Sede Nacional .… 44
Figura 11. Indicadores del proceso de compras directas en los Proyectos de Tramo …….... 48
Figura 12. Diagrama de Ishikawa del proceso de compra directa ……………….................. 49
Figura 13. Objetivos de la Administración Pública ……………………………..............…. 53
Figura 14. Principios básicos de la Administración Pública ……........…………..………… 58
Figura 15. Finalidad de los gastos de la administración pública…………………................. 62
Figura 16. Gastos por transacción en la Administración Pública …….......………………… 63
Figura 17. Tipos de gastos en la Administración Pública ………………….............………. 64
Figura 18. Agencias de Contratación Pública ……………………………………................ 65
Figura 19. Metodología para la identificación de procesos ……………………................... 67
Figura 20. Diagrama de bloques del proceso de compra directa ……………….................. 105
Figura 21. Diagrama de bloques del nuevo proceso de compra directa …………............... 125
10
Resumen
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional se aplica a Qhapaq Ñan – Sede Nacional que
es parte del Proyecto Qhapaq Ñan creado por el Decreto Supremo No.031-2001-ED al que se
le dio fuerza de ley en el año 2004 (Ley 28260). Actualmente, el Proyecto Qhapaq Ñan está
adscrito al Ministerio de Cultura y depende jerárquicamente del Viceministerio de Patrimonio
Cultural e Industrias Culturales.
El Proyecto Qhapaq Ñan tiene como objetivo identificar, investigar, registrar, conservar y
poner en valor la red de caminos inca que aún subsisten en el territorio nacional.
El presente trabajo busca contribuir, mediante la aplicación de la metodología de
simplificación administrativa aprobada con el Decreto Supremo No.007-2011-PCM, con una
gestión más eficiente en los procesos de compras directas en la Coordinación de los
Proyectos de Tramo, órgano de línea de Qhapaq Ñan – Sede Nacional, que tiene a su cargo la
ejecución de cinco proyectos de tramo de camino inca a nivel nacional.
11
Abstract
The present Professional Sufficiency Work is applied to Qhapaq Ñan - National Headquarters
that is part of the Qhapaq Ñan Project created by Supreme Decree No.031-2001-ED, which
was given the force of law in 2004 (Law 28260). Currently, the Qhapaq Ñan Project is
attached to the Ministry of Culture and reports hierarchically to the Vice Ministry of Cultural
Heritage and Cultural Industries.
The Qhapaq Ñan Project aims to identify, investigate, record, conserve and value the network
of Inca roads that still exist in the national territory.
The present work seeks to contribute, through the application of the administrative
simplification methodology approved with the Supreme Decree No.007-2011-PCM, with a
more efficient management in the processes of direct purchases in the Coordination of Stretch
Project, operating core that management five stretch projects of the Inca road into the
Peruvian national territory.
12
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa
1.1 Datos Generales
De acuerdo, a la página web oficial del Ministerio de Cultura, en la sección
Información Institucional1, el Ministerio de Cultura es un organismo del Poder
Ejecutivo responsable de todos los aspectos culturales del país. Fue creado el 21 de
julio de 2010 mediante Ley No. 29565 que determina las siguientes áreas programáticas
de acción sobre las cuales ejerce sus competencias, funciones y atribuciones:
• Patrimonio cultural de la nación, material e inmaterial
• Creación cultural contemporánea y artes vivas
• Gestión cultural e industrias culturales
• Pluralidad étnica y cultural de la nación
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional se ciñe a Qhapaq Ñan – Sede Nacional,
proyecto que se encuentra adscrito al Ministerio de Cultura y depende del Despacho
Viceministerial de Patrimonio Cultural e Industrias Culturales.
De acuerdo, a lo publicado en la página web de Qhapaq Ñan del Ministerio de Cultura,
en la sección Qhapaq Ñan – Sede Nacional2, se presenta al proyecto de la siguiente
manera:
El Estado peruano, a través del Ministerio de Cultura, viene implementando el
Proyecto Qhapaq Ñan (PQÑ) con el fin identificar, investigar, registrar,
1 Ministerio de Cultura (n.d.). ¿Quiénes Somos? [Cultura.gob.pe]. Recuperado de
http://www.cultura.gob.pe/es/informacioninstitucional/quienessomos 2 Qhapaq Ñan Perú – Sede Nacional (n.d.). Presentación [Qhapaqnan.cultura.pe]. Recuperado de http://qhapaqnan.cultura.pe/acerca/presentaci%C3%B3n
• Consolidar a la cultura como un pilar del desarrollo e identidad nacional.
De acuerdo con la información de la página web del Ministerio de Cultura, en la
sección Programas, Proyectos y Comisiones, Qhapaq Ñan – Sede Nacional4, el
Proyecto Qhapaq Ñan, se inició con el Decreto Supremo No.031-2001-ED y se le
otorgó fuerza de ley en el año 2004 mediante Ley 28260, creándose la Comisión
Nacional Qhapaq Ñan conformada por 4 viceministros, 1 secretario general, 1 director
y 1 jefe de 7 diferentes Ministerios y ésta a su vez crea la Secretaría Técnica de la
Comisión Nacional, que hoy se encuentra adscrita al Ministerio de Cultura y depende
jerárquica y funcionalmente del Viceministerio de Patrimonio Cultural e Industrias
Culturales.
En virtud de la ley señalada, el Proyecto Qhapaq Ñan se constituye como un programa
integral que tiene como objetivos fundamentales la investigación, identificación,
registro, protección, conservación, difusión, puesta en valor y puesta en uso social de la
red de caminos inca dentro del territorio nacional.
De acuerdo, al Plan Quinquenal Qhapaq Ñan 2016-2020 los objetivos específicos del
Proyecto son:
• Desarrollar la investigación, la protección, la conservación y la puesta en valor de la
Red Vial Inca y del patrimonio asociado para su uso social contribuyendo al
fortalecimiento de las identidades y los procesos culturales de los pueblos
vinculados actualmente.
4 Ministerio de Cultura (n.d.). Programas, Proyectos y Comisiones: Qhapaq Ñan – Sede Nacional Recuperado de http://www.cultura.gob.pe/es/programasproyectoscomisiones/qhapaq-nan-sede-nacional
• Implementar un sistema de comunicación fortalecido para integrar el manejo del
patrimonio cultural vinculado al Qhapaq Ñan a las dinámicas territoriales para el
desarrollo regional y local.
• Propiciar el fortalecimiento Institucional del Proyecto Qhapaq Ñan a partir de la
gestión planificada y por resultados generando sinergias y alianzas estratégicas con
los diversos actores locales, regionales y nacionales.
1.5 Tamaño de la Empresa
El Ministerio de Cultura es una institución pública que forma parte del Gobierno
Central. De acuerdo, a lo declarado en la Planilla Electrónica o PLAME ante la
SUNAT5, cuenta en el periodo junio 2018, con 1962 trabajadores y 871 prestadores de
servicios; así mismo, tiene 39 establecimientos anexos declarados ante SUNAT. A
nivel nacional tiene 24 Direcciones Desconcentradas de Cultura (una por cada región),
7 Unidades Ejecutoras: 001 Administración General, 002 Cusco, 003 Zona
Arqueológica de Caral, 005 Naylamp Lambayeque, 007 Marcahuamachuco, 008
Proyectos Especiales y 009 La Libertad y 53 Museos.
Con respecto al presupuesto asignado, mediante Resolución Ministerial 501-2017-MC6
se aprobó el Presupuesto Institucional de Apertura de Gastos para el año fiscal 2018
que asciende S/. 456 546 043, de los cuales fueron asignados a la Sede Central (Unidad
Ejecutora 001) S/. 75 314 515 y, a su vez, la Unidad Ejecutora 001 asignó a Qhapaq
5 Sunat, (n.d.). Consultas RUC [e-consultaruc.sunat.gob.pe]. Recuperado el 25 de julio, 2018 de http://e-
consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias 6 Resolución Ministerial 501-2017-MC que aprueba el Presupuesto Institucional de Apertura de Gastos para el
año fiscal 2018 del pliego 003: Ministerio de Cultura. Recuperado de http://transparencia.cultura.gob.pe/sites/default/files/transparencia/2017/12/resoluciones-ministeriales/rm501.pdf
Sistema Integrado de Gestión de Bibliotecas – koha, sistema de búsqueda de
material bibliográfico, de libre acceso y totalmente gratuito (sistema
“Koha”), que posee la Biblioteca del Ministerio de Cultura (sede central),
como las bibliotecas de las Direcciones Desconcentradas de Cultura y los Museos.
Repositorio Institucional del Ministerio de Cultura, contiene las
publicaciones editadas por el Ministerio y por las instituciones
antecesoras de éste, en donde encontrarán textos peruanos de Antropología,
Arqueología, Arte, Historia, Medicina tradicional, Conservación del patrimonio mueble
e inmueble, Gestión Cultural, etc. Se encuentra a disposición de todos los estudiantes,
investigadores y público en general. Forma parte del Repositorio Nacional Digital. Su
uso es gratuito y se puede descargar los textos libremente, tanto en el Perú como en el
extranjero.
Adicionalmente, a los servicios detallados, se encuentran adscritas las siguientes
instituciones:
• Archivo General de La Nación
• Biblioteca Nacional del Perú
• Gran Teatro Nacional
Como se puede apreciar en los párrafos anteriores, el Proyecto Qhapaq Ñan es uno de
los 28 servicios al ciudadano que ofrece el Ministerio de Cultura en su página web.
1.10 Premios y Certificaciones
Qhapaq Ñan – Sede Nacional del Ministerio de Cultura fue uno de los ganadores del
XIII Concurso Premio 2017 a las Buenas Prácticas en el Sector Público7, por su
7 Proyecto Qhapaq Ñan gana premio a las buenas prácticas en el sector público 2017 (2017, 8 de agosto). Andina. Recuperado de http://andina.pe/agencia/noticia.aspx?id=677899
iniciativa de Zonificación Participativa como Buena Práctica de Gestión del Patrimonio
Cultural, en la categoría Promoción de la Cultura e Identidad, organizado por
Ciudadanos del Día.
El Premio fue otorgado por el trabajo de la Coordinación de Participación Comunitaria
a cargo del antropólogo Rodrigo Ruiz Rubio, como resultado de su gestión, ha logrado
zonificar 22 áreas de protección en distintos tramos inscritos en la Lista de Patrimonio
Mundial de la Unesco, habiéndose creado 28 comités para la zonificación participativa
y suscrito 194 actas de acuerdos.
Para Qhapaq Ñan – Sede Nacional, las comunidades se han convertido en el principal
aliado del Estado en la conservación del camino inca. Por ello, se han generado
importantes iniciativas de reapropiación del patrimonio cultural, tales como como la
ejecución de caminatas que han contado con la participación de más de 1,200 personas,
celebraciones comunales, ordenanzas municipales, y la formulación de iniciativas
turísticas en las comunidades.
1.11 Relación de la Empresa con la Sociedad
La cultura juega un rol importante en las políticas de Estado. El Ministerio de Cultura
ha definido en sus Lineamientos de Política Cultural 2013-20168 lo siguiente:
La existencia del Ministerio de Cultura implica reconocer la importancia del
papel que debe desempeñar la cultura en las políticas de Estado como
elemento integrador de la sociedad y generador de desarrollo y de cambio,
orientado al fortalecimiento de la democracia con activa participación de una
8 Ministerio de Cultura (n.d.). Información Institucional, Lineamientos de Política Cultural. Recuperado de http://www.cultura.gob.pe/es/informacioninstitucional/lineamientos
ciudadanía inspirada en valores fundamentales que conlleven a la
convivencia pacífica y a la integración nacional. (Ministerio de Cultura, 2012,
p. 3).
Este documento señala, además, que “la cultura es un agente fundamental en la
constitución de una sociedad con mejor calidad de vida, una sociedad más crítica de
su historia y de sí misma.” (Ministerio de Cultura, 2012, p. 3).
Por ello el Ministerio de Cultura se ha propuesto seguir siete lineamientos, que se
mencionan a continuación:
1. Impulsar una perspectiva intercultural
2. Promover la ciudadanía
3. Fortalecer la institucionalidad
4. Alentar la creación
5. Defensa y apropiación social del patrimonio
6. Apoyar a las industrias culturales
7. Promover y difundir las artes
Por su parte Qhapaq Ñan – Sede Nacional contribuye con la cultura y la identidad
nacional. Así lo reconocen distintos medios de comunicación, como el Diario Correo9
que, en agosto de 2017, daba cuenta de cómo el Proyecto Qhapaq Ñan logró el
reconocimiento del Gran Camino Inca a nivel internacional, como una obra maestra de
9 Semana Qhapaq Ñan, muestra fotográfica del 22 al 24 de agosto (2017. 16 de agosto). Diario Correo. Recuperado de https://diariocorreo.pe/cultura/semana-qhapaq-nan-muestra-fotografica-del-22-al-24-de-agosto-768046/
ingeniería, que propicia su preservación, conservación, protección y revalorización de
la infraestructura y de las expresiones culturales asociadas al camino.
Por ello, el Proyecto Qhapaq Ñan, sigue articulando redes de comunicación, producción
e intercambio entre las comunidades que se trasladan por sus tramos, haciendo del Gran
Camino Inca, un patrimonio vivo que a la vez se constituye en una oportunidad para
que los pueblos puedan seguir construyendo su futuro.
De acuerdo a la entrevista publicada en Rumbos del Sol y Piedra10, al Coordinador
General de la Secretaría Técnica de Qhapaq Ñan – Sede Nacional, el Dr. Giancarlo
Marcone Flores, el Proyecto Qhapaq Ñan busca impulsar la identidad local en función a
las necesidades de las comunidades, precisando que: “desde el año 2011, se vienen
implementando procesos de diálogos y consensos con las comunidades
aledañas al Camino Inca, para que en cada iniciativa, se respeten los procesos de toma
de decisión local con el objetivo de brindar un mejor uso social”.
10 Félix, G. (2017, 27 de agosto). El Qhapaq Ñan, senderos que siguen uniendo a los pueblos [rumbosdelperu.com]. Recuperado de http://www.rumbosdelperu.com/cultura/27-08-2017/el-qhapaq-nan-senderos-que-siguen-uniendo-a-los-pueblos/
(provincia de Caravelí, Arequipa), atraviesa el sitio arqueológico de Quebrada de la
Vaca (Arequipa) llega a la región de Apurímac hasta el distrito de Tambobamba
(provincia de Cotabambas) y al pueblo de Casacancha (provincia de Andahuaylas,
Apurímac. Este tramo de camino une la costa con el Cusco y es denominado “Ruta del
Contisuyu” o “Ruta de los recursos marinos”.
PT4 Proyecto de Tramo Vilcashuamán – La Centinela: Desde Ayacucho, la ruta
comienza a unos 3800 m.s.n.m. en el poblado histórico de Vilcashuamán, siguiendo
uno de los tramos del Qhapaq Ñan, se llega a la hacienda real de Pomacocha, pasando
por la fría puna huancavelicana, se encuentra con Inkawasi de Huaytara y el poblado
histórico de Huaytara, Desciende hasta los 800 msnm para apreciar la monumentalidad
de Tambo Colorado, en la actual región Ica. Finalmente, se sigue| el camino costero y
se llega a La Centinela, ubicado en el actual distrito de Chincha.
PT5 Proyecto de Tramo Xauxa – Pachacamac: se ubica entre los departamentos de
Junín y Lima, atravesando la vertiente occidental de la Cordillera de los Andes,
recorriendo una extensión de 223 km. Inicia en Hatun Xauxa uno de los principales
centros administrativos Inca ubicado en la sierra central, ascendiendo hasta los 4800
m.s.n.m. cercano al nevado Pariacaca, y finaliza en el santuario costero de Pachacamac
hacia los 50 msnm. Este Camino Inca recorre las cuencas de los ríos Lurín, Mala,
Cañete y Mantaro.
Así mismo, dentro del Plan Quinquenal Qhapaq Ñan 2016-2020, se tiene programado
implementar el sexto proyecto de tramo a diferencia de los mencionados, éste es
binacional. Proyecto que se describe a continuación:
Proyecto Binacional “Puesta en valor y uso social de la ruta cultural y patrimonial
Ecuador – Perú. Tiene como ámbito de acción el tramo de camino Inca que parte
41
desde el Sitio Arqueológico de Aypate y llega hasta la zona de los Sitios Arqueológicos
de Las Pircas-Baños del Inca, en la frontera con el Ecuador. Este proyecto será
gestionado siguiendo todas las directivas internacionales para la gestión de tramos
nominados y cumplirá con las estrategias y objetivos trazados para el Proyecto Qhapaq
Ñan – Sede Nacional.
Cada uno de estos proyectos de tramo comprende tres componentes: investigación,
conservación y sociocultural. A su vez, estos componentes se traducen en actividades
operativas, como la ejecución de proyectos de investigación, proyectos de
infraestructura y señalética para visitantes y eventos para la promoción y difusión
cultural.
Estas actividades operativas demandan el abastecimiento de bienes y servicios que son
solicitados por los Directores de los Proyectos de Tramo a la Coordinación de los
Proyectos de Tramo. Estas solicitudes son derivadas a la Coordinación General para su
aprobación, y luego a la Administración del Qhapaq Ñan – Sede Nacional para su
procesamiento en el sistema “Quipu” del Ministerio de Cultura a nivel de pedido.
Estos pedidos pasan luego por las instancias y procesos normados por el Ministerio de
Cultura, para las aprobaciones, vistos y siguientes etapas del proceso de compras
directas (con un valor menor o igual a 8 UIT), hasta la emisión y notificación de la
orden de compra o de servicio.
Una vez notificada al proveedor la orden de compra o servicio, la oficina de
Abastecimientos del Ministerio de Cultura comunica a la Administración del Qhapaq
Ñan para que se realicen las entregas de los bienes y servicios y su posterior
conformidad terminando así el proceso de compras.
42
Al depender del Despacho Viceministerial de Patrimonio Cultural e Industrias
Culturales, pero al mismo tiempo no ser parte de la estructura orgánica del Ministerio
de Cultura -como se indicó en el capítulo 1, parte 1.7-, no se cuenta con documentos
formales para asignar los roles y funciones al personal a cargo de estos procesos. Más
aún cuando el personal habitual se encuentra contratado con el régimen de contratación
administrativa de servicios (CAS) y como terceros con orden de servicio.
En vista de lo expuesto, en la ejecución diaria de las actividades programadas, Qhapaq
Ñan – Sede Nacional, se ha organizado de la siguiente forma para el proceso de
compras directas (figura 8):
Figura 9. Flujo del Proceso de Compra Directa Servicios en Qhapaq Ñan Sede Nacional
Por ejemplo, para un requerimiento de servicios de un tercero, el proceso se inicia con
la solicitud del Director del Proyecto de Tramo quien debe elaborar los términos de
referencia (TDR) y los anexos que son 5 para terceros de oficina y 6 para terceros en
trabajo de campo.
Requerimiento de Servicios
1. VMPCIC 2. OGA
Para V°B°
Director de Tramo
Coordinadorde Tramos
Coordinador GeneralC.G. Coordinador
Administrativo
1. Informe2. TDR (anexo 1y2)3. Anexos (3 al 7)4. CV documentado5. DNI vigente6. RUC activo y hábil.7. RNP vigente8. Seguro vigente
11. Informe
12. Proveído
1. C.G.2. OGA3. OAB 4. OGPPPedido
1
23
Quipu
O/S
4
Requerimiento
3 1 2firma firmaVo.Bo.
SITD
SITD
El Requerimiento impreso regresa a firmas en QÑ y va Vo.Bo. de VMPCIC y OGA
43
• Anexo No.01: Formato de Autorización para Contratación Directa de
Servicios
• Anexo No.02: Términos de Referencia para la Contratación Directa de
Servicio Específico y/o de Consultoría
• Anexo No.03: Carta de Compromiso para la Prestación del Servicio
• Anexo No.04: Declaración Jurada fe No tener Incompatibilidad por Conflicto
de Intereses y no estar comprendido en Procesos Administrativos y/o
Judiciales en Trámite por el Ministerio de Cultura, ni tener Impedimento para
Contratar con el Estado
• Anexo No.05: Propuesta Económica y Autorización para el pago de Abono en
Cuenta CCI
• Anexo No.06: Carta de Compromiso de mantener vigente el Seguro de
Accidentes Personales o de Salud Contratado hasta el término del servicio
A estos anexos se debe adjuntar la propuesta con el curriculum vitae documentado, el
DNI vigente, el RUC activo y habido, el Registro Nacional de Proveedores (RNP), el
seguro de salud vigente, de ser el caso. Esta documentación es enviada vía email al
Coordinador de Proyectos de Tramo que, a su vez, emite un informe al Coordinador
General vía Sistema Integrado de Trámite Documentario (SITD). El Coordinador
General deriva, mediante Proveído en el SITD, el requerimiento al Coordinador
Administrativo y este, a su vez, lo deriva al especialista de esta área para revisar y de
ser necesario modifique o corrija el TDR. Una vez conforme, el requerimiento regresa
impreso, en físico, para la firma del Coordinador de Tramos y del Coordinador General.
Luego, es trasladado para los vistos buenos del Viceministro (VMPCIC) y del Director
General de Administración (OGA) del Ministerio.
44
Con firmas y vistos buenos, los documentos se escanean y se suben al programa de
compras “Quipu” para que, por esta vía sea aprobado por el Coordinador General
Qhapaq Ñan y luego entregado, en físico, a la Oficina de Abastecimiento (OAB). A su
vez, esta oficina pide aprobación al Director General de Administración (OGA) vía
Quipu; luego, pasa a ser asignado al operador logístico quien revisa la información y,
de estar conforme, pide certificación del gasto vía Quipu a la Oficina General de
Planeamiento y Presupuesto (OGPP). Una vez certificado, se emite la orden de servicio
que es firmada por el Jefe de Abastecimiento (OAB), para luego ser notificado al
proveedor elegido.
Esta parte del proceso se hace vía el programa de compras “Quipu” y ya no en el SITD,
por lo que se pierde la trazabilidad del proceso al no tener una interfaz estos programas.
Por otro lado, sólo el personal de las áreas administrativas tiene acceso al Quipu, lo que
hace que los usuarios de los requerimientos no puedan hacer seguimiento a sus pedidos.
A esto se suma a que los proyectos se desarrollan en zonas alejadas dentro del ámbito
rural del país, con acceso limitado a recursos como el servicio de internet.
Figura 10. Flujo del Proceso de Compra Directa: Bienes en Qhapaq Ñan Sede Nacional
Requerimiento de Bienes
1. VMPCIC 2. OGA
Para V°B°
Director de Tramo
Coordinadorde Tramos
Coordinador GeneralC.G. Coordinador
Administrativo
1. Informe2. EE.TT.(anexo 1)
11. Informe
12. Proveído
1. C.G.2. OGA3. OAB 4. OGPPPedido 1
1
23
Quipu
O/C 1, 2…
4
Requerimiento
3 1 2firma firmaVo.Bo.
SITD
SITD
El Requerimiento impreso regresa a firmas en QÑ y va Vo.Bo. de VMPCIC y OGA Pedido 2
45
El requerimiento de compra de bienes (figura 9) procede de forma similar al
requerimiento de compra de servicios de terceros (figura 8), con la diferencia en que se
preparan las especificaciones técnicas (EE.TT) en lugar de los términos de referencia
(TDR) y, cuando llega al especialista de la Coordinación Administrativa, el
requerimiento se desglosa en varios pedidos. Este desglose responde a que los pedidos
se agrupan, de acuerdo, a determinados criterios. Por ejemplo, tomando como criterio
que sea posible comprarlo a un proveedor o por una modalidad de compra, se separan
productos ferreteros de agregados, o comprados por Catálogo Electrónico o del Listado
de Bienes y Servicios Comunes publicado en el SEACE o de activos fijos o de
computadoras o licencias, ya que cada uno cumple una normativa específica.
2.2 Contextualización y Definición del Problema
2.2.1 Contextualización del Problema.
Como se explicó en el presente capítulo, al ser un proyecto adscrito al
Ministerio de Cultura, la Secretaría Técnica de la Comisión Nacional –
Qhapaq Ñan Sede Nacional, depende jerárquica y funcionalmente del
Viceministerio de Patrimonio Cultural e Industrias Culturales.
La Secretaría Técnica de la Comisión Nacional Qhapaq Ñan Sede Nacional, si
bien por Ley cuenta con financiamiento de recursos directamente recaudados
de un bien administrado por el Ministerio de Cultura, no ha sido incluido en el
ordenamiento del Ministerio, es decir, no se establecen funciones ni se
determina una organización en los documentos normativos institucionales
como el MOF y el ROF.
Al no ser parte de la estructura orgánica del Ministerio de Cultura, no han sido
determinadas de manera formal las líneas de autoridad-dependencia, los
46
procesos de gestión y fundamentalmente los roles y funciones de cada
colaborador, más aun cuando una parte del personal se encuentra dentro del
régimen laboral especial de contratación del Estado (CAS – Régimen 1057) y
otra parte con orden de servicio de tercero, en donde los contratos se limitan a
describir servicios a realizar o entregables que no aseguran la continuidad ni
determinan el rol de cada colaborador como parte de procesos que son
transversales a toda la institución.
Por otro lado, según la Ley 30693 del Presupuesto del Sector Público para el
año fiscal 201812, se precisa en las disposiciones complementarias en su
artículo décimo sétimo:
Los saldos de balance del Año Fiscal 2017 provenientes del Programa
Qhapaq Ñan, a que se refiere el artículo 1 del Decreto Supremo 006-2013-
MC, hasta por el monto de S/ 25 000 000,00 (VEINTICINCO MILLONES
Y 00/100 SOLES), para financiar prioritariamente acciones de conservación
y protección del patrimonio arqueológico, histórico, material e inmaterial, y
museos; así como, fomento al acceso a bienes y servicios culturales y al
desarrollo de los pueblos indígenas u originarios y la población
afroperuana, en el ámbito de las competencias de la Ley 29565, Ley de
creación del Ministerio de Cultura.
Esto evidencia que se cuenta con saldos de presupuesto que no se ejecutaron y
que con una mayor capacidad de gasto sería posible optimizar el cumplimiento
12 Ley 30693, Ley del Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2018 (2017) En Diario Oficial El Peruano. 19. Perú. Recuperado de https://www.mef.gob.pe/es/por-instrumento/ley/16767-ley-n-30693/file
Figura 16. Tipos de gastos de la administración pública. Adaptado de Panorama de las
Administraciones Públicas: América Latina y el Caribe 2017, por OCDE, 2016, p. 146.
Gastos por transacción
Compensaciones de los empleados
Subsidios
Renta de la propiedad (incluye pago de intereses)
Diferentes de las transferencias sociales en especie y de las proporcionadas a los hogares por la vía de los operadores del mercado
• Transferencias corrientes y de capital
• Gastos menores: impuestos sobre la producción, impuestos corrientes sobre la renta, etc.
• Ajuste para el cambio en los derechos a las pensiones
Ayudas y otros
gastos
Beneficios sociales
Formación de capital fijo bruto
Contrataciones de la
administración pública
Consumo intermedio
Adquisición de capital excluidas las ventas de activos fijos e.g. Infraestructura de transporte, edificios de oficinas, escuelas y hospitales
Bienes y servicios comprados por el Gobierno para su propio uso e.g. mobiliario, servicios de tecnologías de la información.
Asignados de manera eficiente, benefician a los sectores más pobres y reducen la inequidad
Gastos de la administración pública
64
Figura 17. La contratación pública y sus principales aspectos. Adaptado de Panorama de las
Administraciones Públicas: América Latina y el Caribe 2017, por OCDE, 2016, pp. 146-152
Contratación pública
Contrataciones de la
administración pública
Incluyen: consumo intermedio y formación de
capital fijo bruto
Finalidad: El Gobierno cumple sus funciones y provee bienes y servicios a los ciudadanos
Recomendación: Lograr la eficiencia en el gasto, depende de la implementación de políticas públicas
Agencias de contratación
públicas
Órganos centrales encargados de la regulación y el monitoreo del sistema de contratación pública
Funciones: 1. Establecer políticas para las autoridades
contratantes 2. Coordinar la capacitación de funcionarios
encargados de las adquisiciones 3. Realizar compras y contrataciones en
nombre de otras entidades de gobierno
Contratación pública
electrónica
Política de contratación estratégica
Comprende el uso de tecnologías de la información por parte del Gobierno, para mantener comunicación y relaciones de contratación con proveedores y contratistas.
Ventajas
• Mejorar la transparencia, la rendición de cuentas, y la eficiencia de la función de las compras públicas.
• Promueve el desarrollo económico mediante la estimulación de los mercados, la modernización del sector público y la mejora del desempeño de los gobiernos.
• Permite un ahorro considerable en costos y tiempo, debido a la automatización, simplificación y/o eliminación de tareas repetitivas en los procesos de adquisición.
Las políticas de adquisiciones incorporan:
• Aspectos técnicos
• Objetivos sociales, económicos y ambientales
• Objetivos políticos estratégicos del Gobierno.
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Figura 18. Agencias de contratación públicas. Adaptado de Panorama de las
Administraciones Públicas: América Latina y el Caribe 2017, por OCDE, 2016, p. 152.
3.3. Cuaderno de trabajo del curso de gestión por procesos para la administración
pública elaborado por la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP)
La gestión estratégica como política de Estado, según ENAP (2015), se inicia con el
Acuerdo Nacional del año 2002 cuando se llegó al consenso que uno de los grandes
objetivos es la afirmación de un Estado eficiente, transparente y descentralizado. Para
el logro de estas políticas se crea el “Foro del Acuerdo Nacional” que en el año 2011
aprobó el Plan Bicentenario Perú 2021, este documento contiene las políticas
nacionales de desarrollo del país a largo plazo y orienta y guía la toma de decisiones
públicas y privadas. A partir de ello, todas las entidades públicas deben desarrollar el
Plan Estratégico Institucional (PEI) y el Plan Estratégico Sectorial Multianuales
Agencias de contratación
públicas
Ventajas
• Impulsar mejoras y cambios del sistema de adquisiciones.
• Asegurar la simplificación e implementación de normas y reglamentos sobre adquisiciones públicas.
• Establecer procedimientos estándares de licitación para procesos de compras públicas
• Lograr mejores precios de los bienes y servicios y menores costos de transacción
• Lograr mayor eficiencia en la gestión de contratos
Definición Llamadas también entidades rectoras y de monitoreo de la contratación pública, son órganos centrales encargados de la regulación y el monitoreo del sistema de contratación pública.
Principales funciones 1. Establecer políticas para las
autoridades contratantes 2. Coordinar la capacitación de los
funcionarios públicos encargados de las adquisiciones
3. Realizar compras y contrataciones en nombre de otras entidades de gobierno (en países de la OCDE).
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(PESEM) que contiene los objetivos estratégicos y los planes operativos de cada
Institución. (pp.16-17)
Dentro de este contexto se dicta la ley marco de Modernización de Gestión del Estado
(Ley 27658) y la Ley del Servicio Civil (Ley 30057) y decretos supremos, uno de ellos
el 007-2011-PCM que aprueba la metodología de simplificación administrativa con el
objetivo de implantar una gestión pública con enfoque en procesos que enfatiza en la
gestión horizontal y no en la funcional. (p. 18)
La gestión por procesos permite enmarcar las actividades con dirección a alcanzar la
misión de la Entidad, mientras que la gestión funcional por áreas cada área se enfoca en
su campo de acción. (p. 22)
Según Andia, (2011), “la calidad en la gestión pública debe medirse en función a la
capacidad de satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los
ciudadanos” esto implica un cambio en la cultura organizacional cuyos valores se
centren en códigos de ética que contemplen valores de justicia, equidad, objetividad y
eficiencia. Pasa también por la decisión política de implantar una cultura organizacional
de calidad, orientada al cliente, centrada en una gestión pública al servicio de ciudadano
y una gestión pública por resultados sujeta a controles, con el fin de general valor
público. Los instrumentos para la calidad de la gestión pública son la mejora continua,
la gestión por procesos, la opinión del ciudadano y los mecanismos de difusión.
De acuerdo, a las características de una gestión por procesos se debe primero identificar
el proceso, la metodología consiste en:
67
Figura 19. Metodología para Identificación de Procesos. Adaptado de Gestión por
Procesos para la Administración Pública, por ENAP, 2015, pp. 45-52
En segundo lugar, se documentan los procesos identificados en el Mapa de Procesos a
partir del Nivel 1, para ello debe revisarse los documentos o instrumentos de gestión
con los que cuenta la entidad, tales como el Plan Estratégico Institucional (PEI), el Plan
Operativo Institucional (POI), el Reglamento de Organización y Funciones (ROF), el
Manual de Organización y Funciones (MOF), el Cuadro de Asignación de Personal
(CAP) y el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA). (pp. 58-60)
Luego tomar el proceso del primer nivel y construir una ficha o “caracterización” que
contenga la siguiente información:
• Nombre del Proceso
• Objetivo del proceso
• Responsable del Proceso
• Alcance
Etapa 1: Analizar el
propósito de la Entidad
• Analizar el propósito de la entidad: misión, visión objetivos, políticas, planes, estrategias y fines de la entidad, verificando que estén alineados con la razón de ser de la entidad e identificar cómo agrega valor público.
Etapa 2: Identificar,
clientes, bienes y servicios de la
Entidad
•Identificar cliente, bienes y servicios de la entidad: listarlos y determinar los requisitos, necesidades y expectativas que tienen los clientes mediante una matriz “Clientes - Bienes y/o Servicios”
Etapa 3: Determinar los procesps de la
Entidad
• Determinar los procesos de la entidad: consiste en listar los procesos y agruparlos por tipo y nivel donde el nivel cero será el proceso más general. Los procesos de Nivel 0 se representan de manera gráfica en un Mapa de Procesos. Los procesos de Nivel 1 se documentan en fichas de caracterización y se detallan con procedimientos y flujogramas
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• Proveedores
• Inputs o entradas
• Actividades del Proceso que se detallen en un flujograma
• Outputs o salidas
• Equipos e Infraestructura
• Estándar de recursos humanos que ejecuta el proceso
• Ambiente de trabajo
• Requisitos del Proceso
La herramienta utilizada es SIPOC (Supplies, Input, Process, Output, Customer) es una
matriz que permite identificar el proceso, las entradas y de donde provienen,
proveedores, las salidas y a quien se entregan, clientes. Esto permite una vista macro
del flujo total de proceso y como se relaciona en la Entidad Pública, así como el inicio
y final del proceso. (pp. 67-72)
Luego de documentar el proceso a través de la ficha de caracterización, se elaboran los
procedimientos que conforman el proceso, es decir las actividades mencionadas en la
ficha de caracterización. Este procedimiento debe ser aprobado como parte del Manual
de Gestión de Procesos y Procedimientos y debe contener como mínimo:
• Objetivo qué se logra
• Alcance, áreas involucradas
• Responsables del procedimiento
• Definiciones de los términos que se usarán
• Desarrollo de las actividades incluyendo un diagrama de flujo
• Registros o formatos que deben usarse en el procedimiento
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En tercer lugar, se debe elaborar el Plan de Actividades que deben implementarse para
eliminar la causa-raíz de los problemas. Este plan debe incluir: la actividad, los
responsables de la ejecución y la fecha de inicio y término. (pp. 107-110)
3.3.1 Principales conceptos de la gestión por procesos.
a. Proceso: según la norma ISO 9000-2005 “es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”.(p. 32)
b. Elementos del proceso:
• Entradas: es la solicitud o requerimiento de un servicio o producto.
• Actividades: son los pasos a seguir para atender la solicitud o
requerimiento
• Salidas: es el servicio o producto.
• Operación: son las tareas o acciones que se deben realizar para atender la
solicitud o requerimiento.
• Controles: actividades que se realizan para verificar que se está haciendo
de la forma correcta y planificada.
• Recursos: pueden ser materiales o personas que intervienen en el
proceso.
• Indicador; es la medida de efectividad del proceso. (p. 33)
c. Procedimiento: según la norma ISO 9000-2005 “es la forma específica de
llevar a cabo una actividad o un proceso”. (p. 35)
d. Tipos de Procesos:
• Procesos Estratégicos: se caracterizan por determinar y asegurar el
cumplimiento de políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad y
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dar lineamientos, políticas y prácticas en forma de documentos, como
directivas y resoluciones. (p. 37)
• Procesos Misionales: ayudan a cumplir la misión de la entidad, es decir
están dirigidos al cliente externo o ciudadano. (p. 38)
• Procesos de Apoyo o Soporte: permiten que los procesos misionales se
ejecuten de manera fluida, es decir están dirigidos al cliente interno. (p
38)
e. Gestión por procesos: es un enfoque metodológico para sistematizar
actividades y tareas de forma secuencial que aseguren que los bienes y
servicios públicos que se brinden generen impacto positivo en la
ciudadanía. (p. 39)
f. Calidad: es la base de la eficacia en la gestión pública para brindar los
productos y servicios cumpliendo los requisitos que demanda el cliente. (p.
39)
g. Características de una organización que gestiona por procesos:
• Debe identificar, documentar y medir con indicadores todos los procesos
de la entidad.
• Genera productos o resultados con valor agregado para el cliente o la
entidad.
• Analiza y mejora continuamente su gestión
• Define responsables para los procesos “dueños del proceso” (p 41)
h. Medición de los Procesos: evaluar los procesos en función al objetivo
usando un indicador. (p. 82)
i. Criterios para definir indicadores: alineamiento y viabilidad, el primero
refiere al grado de vinculación con el objetivo del proceso, el alineamiento
71
máximo lo tiene el indicador que equivale a un sinónimo del objetivo del
proceso, el segundo es la capacidad para obtener los dato, la viabilidad
máxima la tienen los indicadores que ya se usan en la entidad. (pp. 83-86)
j. Indicadores para medir eficiencia o buen uso de los recursos públicos:
indicadores de tiempo, de control, de consumo de recursos, de economía.
(pp. 86-87)
k. Indicadores para medir eficacia o el buen servicio en la gestión pública:
indicadores de tiempo, de satisfacción del cliente, de falla del proceso, de
control. (pp. 87-88)
l. Semaforización de indicadores: instrumento para saber el cumplimiento
de los objetivos, rojo no se cumplieron, ámbar, medianamente cumplidas y
verde se cumplieron en su totalidad, para ello se debe establecer rangos que
comprende cada color. (pp. 89-90)
m. Ficha del indicador del proceso: instrumento que permite saber cómo
están definidos los componentes del indicador y saber su evolución en el
tiempo. Debe contener: (pp. 90-95)
• El nombre del indicador
• La fórmula cómo se calcula
• El responsable
• El tipo puede ser creciente o decreciente en función a la mejora
• La unidad de medida
• La fuente de donde se obtienen los datos
• La meta del resultado deseado
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n. El tablero de mando en la gestión por procesos: es el cuadro resumen de
las fichas de indicadores de los procesos incluyendo objetivos y
responsables. (p. 95)
o. Estrategias para la solución de problemas: deben ser utilizadas cuando
no cumplan con las metas que han sido establecidas en los objetivos y han
sido medidas con los indicadores y mediante el uso de la herramienta de la
semaforización, éstos se encuentran en “rojo”. (p. 102)
Existen 3 formas para lograr que los procesos cumplan con la meta del
indicador, la elección está en función a la expectativa del resultado y al riesgo,
medido en términos de tiempo y el costo. (p. 103)
p. La Mejora de Procesos: acciones de rápida implementación por parte del
dueño del proceso en un plazo no mayor a 4 meses, generalmente no
involucra cambios profundos en tecnología. Por ejemplo: una capacitación
para fortalecer competencias del personal que ejecuta el proceso. La
metodología utilizada es PHVA. (p- 102)
q. El Rediseño de Procesos: implementación de cambios más radicales en la
secuencia del proceso que involucra a todos sus actores en un plazo entre 8
a 12 meses y debe ser soportados por cambios profundos en tecnología. Por
ejemplo: desarrollo de software para automatizar el proceso. La
metodología utilizada es AVA-ESIA. (p. 103)
r. La Reingeniería de Procesos: implica grandes cambios en la ejecución de
todo el proceso demoran más de un año. Por ejemplo: implementar un
software de gestión integrada (ERP) para integrar y sistematizar todos los
procesos de una entidad. La metodología utilizada es DMAIC. (p. 104)
73
La metodología utilizada para mejorar los procesos es el ciclo Deming
(PHVA) o de mejora continua involucra 4 etapas Planear, Hacer, Verificar y
Actuar.
s. Planear: Debe ser ejecutado por los ejecutantes del proceso y dirigido por
el “dueño del proceso”. Primero se debe definir el objetivo utilizando las
preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Cuánto en función al indicador
queremos lograr? y ¿Cuándo lo lograremos? En segundo lugar, Identificar
la causa-raíz del problema, se puede utilizar cualquiera de las siguientes 7
herramientas:
- Diagrama de afinidad, a partir de una “lluvia de ideas” se seleccionan y
agrupan las posibles causas.
- Diagrama de Ishikawa o Diagrama Causa-Efecto: se utiliza también
la “lluvia de ideas” relaciona el incumplimiento del objetivo del proceso
con sus posibles causas. Las causas se clasifican en las 4Ms: Mano de
Obra, Maquinaria, Materiales y Método.
- Diagrama de Pareto: se identifican las causas del problema y se mide la
cantidad de veces que ocurre, permite conocer cuales se presentan con
mayor frecuencia-
- Histograma: se identifican las causas y se mide con qué frecuencia
ocurren. Permite verificar la dispersión de los datos resultantes del
proceso.
- Diagrama de tendencias: herramienta gráfica en donde se define una
“línea central” que representa el valor promedio esperado del resultado
de un proceso. Luego se define el “límite superior” y el “límite inferior”
y con datos reales se grafica los resultados o indicadores del proceso.
74
- Diagrama de dispersión o correlación: permite verificar si las posibles
causas están correlacionadas con los efectos, por ello previo al análisis
de datos, se debe partir de los resultados del diagrama de causa-efecto o
de un diagrama de tendencias.
- Diagrama de Causalidad: se usa la “lluvia de ideas” para identificar el
objetivo (¿qué queremos lograr?) las barreras que se presentan (¿qué
problemas y causas tenemos) y las iniciativas (¡qué nos falta?).
t. Hacer: es la ejecución del Plan de Actividades. (p. 111)
u. Verificar: es la etapa en donde el “dueño del proceso” debe supervisar el
cumplimiento del Plan de Actividades utilizando puntos de verificación o
entregables que evidencie la ejecución correcta. (pp. 111-112)
v. Actuar: es la etapa en donde el “dueño del proceso” debe corregir o
mejorar la ejecución del Plan de Actividades. Lo que no se cumplió saber el
porqué, corregir y dar un nuevo plazo. Lo que no se logró analizar las
causas usando el diagrama de causa-efecto. (p. 112)
La metodología para el rediseño de procesos busca identificar las actividades
que no generan valor y hacen ineficiente al proceso. Está basada en la tabla
ASME (American Society of Mechanical Engineers) utilizando dos
herramientas AVA (análisis de valor agregado) y ESIA (Eliminar, Simplificar,
Integrar y Automatizar. (p.130).
Los procedimientos administrativos que añaden valor son aquellos que
benefician a la sociedad y deben estar alineados a la misión y objetivos
estratégicos de la Entidad para ello deberá revisarse las normas que la rigen y
definen sus competencias y atribuciones. Las actividades que añaden o no
75
valor deben medirse desde el punto del cliente y desde el punto de la
organización. (pp 128-130)
3.4. Metodología de Simplificación Administrativa'' Decreto Supremo No.007-2011-
PCM
Con el Decreto Supremo N°007-2011-PCM, se aprueba la "Metodología de
Simplificación Administrativa'' para que las Entidades Públicas mediante esta
metodología mejoren los procedimientos administrativos y servicios prestados en
exclusividad para el logro de los objetivos de cada Institución y el beneficio de la
ciudadanía.
Se entiende como procedimiento administrativo y servicios prestados en exclusividad a
aquellos que se encuentran en el Texto Único de Procedimientos Administrativos
(TUPA), pero la simplificación administrativa se puede aplicar a los procedimientos
internos de las entidades públicas.
Esta metodología tiene como objetivo general eliminar y simplificar los procedimientos
administrativos utilizando un modelo estandarizado bajo un enfoque integral.
La metodología se desarrolla en 6 etapas:
3.4.1 Etapa Preparatoria.
Tiene como objetivo planificar el proceso a desarrolla y delimitar su alcance.
Las acciones a seguir son:
• Identificar y conformar el equipo a cargo de la simplificación: se
conforman dos equipos el comité del proceso de simplificación
administrativa y el equipo de mejora continua (EMC) deben ser
oficializados mediante resolución. El primero debe ser conformado por
76
funcionarios con poder de decisión y conocimiento de la entidad y el
segundo por los especialistas en procesos, en costos, legal, en TIC si la
entidad es grande, mayor de 30 trabajadores, y el responsable del
procedimiento, este último su participación será temporal.
• Capacitar y sensibilizar a los equipos con el objetivo del proceso de
simplificación administrativa, así como en la metodología que se usará
• Identificar y priorizar los procedimientos a simplificar: se debe tomar
como referencia total los procedimientos del TUPA de la entidad, de no
estar todos los procedimientos se debe realizar un inventario de los
procedimientos administrativos faltantes. Luego se debe eliminar los
procedimientos que no añaden valor, es decir, que no son de interés público
y no benefician a la sociedad, el siguiente filtro es analizar si estos
procedimientos se encuentran enmarcados en la misión y los objetivos
estratégicos de la entidad para ello es necesario revisar las normas que
establecen las competencias de la entidad y la base legal de procedimiento
administrativo de acuerdo a la Ley 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General. Por último, se debe saber si este procedimiento
administrativo tiene demanda, al menos debe haberse usado en un periodo
menor o igual a un año. Luego de la eliminación de los procesos, se debe
priorizar los procedimientos a simplificar teniendo como filtro los que
responde a la misión y objetivos de la Entidad y los que son los más
demandados y de ellos los que son solicitados por población considerada
alta prioridad para el Estado por su vulnerabilidad y/o tienen un efecto
significativo en una o varias actividades económicas. Finalmente se debe
77
analizar los procedimientos que se entregan fuera de plazo, que tienen
costos elevados y un mayor número de quejas.
• Mapear a los actores involucrados en los procedimientos a simplificar
sean internos o externos, es necesario saber su actitud frente al proceso de
simplificación y reconocer su nivel de influencia
• Planificar el proceso en términos de responsables, actividades,
recursos, entre otros: elaborar el plan de trabajo que involucre los
recursos, plazos, las actividades de implementación, seguimiento y
evaluación.
3.4.2 Etapa de Diagnóstico.
Tiene como objetivo de conocer la problemática del procedimiento
administrativo para ello se debe mapear los pasos, identificar los requisitos,
recursos y el marco legal. Se puede usar como indicadores de línea base el
número de pasos, el número de requisitos, el costo del procedimiento, el
tiempo, el número de actos administrativos, entre otros. Esta etapa comprende
las siguientes fases:
• Caracterización del procedimiento administrativo y herramientas a
utilizar, se debe detallar las actividades, las áreas involucradas, el tiempo y
los recursos utilizados esta información se obtendrá haciendo un recorrido
físico por las áreas involucradas, entrevistando a los actores involucrado y
revisando el TUPA y/o MAPRO, el ROF y el MOF. Con esta información
se debe construir la tabla ASME-VM que permite registrar de manera
ordenada y secuencialmente las actividades y los recursos utilizados, así
como definir qué actividades agregan valor o no y cuáles son de control.
78
Luego debe construirse el diagrama de bloques que permite mostrar el flujo
de las actividades que comprende el procedimiento administrativo.
La tabla ASME adaptada a esta Metodología, denota con P1 P2, P3, para el
recurso personal, en la ASME clásica se denota R1, R2, R3. Para el material
fungible se usa M1, M2, M3 mientras que para los servicios directos se
denota con S1, S2, S3.
Para definir el tipo de actividad se califica la actividad como:
- Operación: actividad relevante del procedimiento
- Revisión: verifica la calidad como verificar los requisitos
- Espera: no revisten acción y detienen temporalmente el flujo del
procedimiento
- Traslado: documentos y/o personas deben trasladarse
- Archivo: documentos que forman expedientes
En relación, al tipo de valor se dan las siguientes alternativas:
- Valor Añadido (VA): actividad que contribuye al resultado final del
procedimiento
- Control: permite garantizar la calidad del procedimiento.
- Sin Valor Añadido (SVA): actividad que no genera valor al
procedimiento.
Finalmente, se suma cada columna, total de actividades, tiempos, recursos,
valores. El total del tiempo debe coincidir con el plazo máximo de atención
previsto en el TUPA,
79
Posteriormente, debe construirse el Diagrama de Bloques, para señalar las
áreas que participan y que actividades realizan cada una de ellas. Se utiliza
una columna por área y un rectángulo por actividad. Los símbolos que se
utilizan son:
- Rectángulo: actividad del procedimiento
- Inicio y fin del procedimiento
- Rombo: decisión
- Flecha: flujo del procedimiento
La Tabla ASME – AV y el diagrama de bloques permite analizar pasos
redundantes, excesiva participación de las áreas y autorizaciones. Con ello
es posible eliminar actividades que no agregan valor y los cuellos de botella
cuando se tienen tiempos de espera muy largos.
• Diagnóstico legal que pasa por revisar la normatividad vigente de la
Entidad así las normas generales que aplican a todas las Instituciones
Públicas para determinar la procedencia del nuevo procedimiento o si es
necesario modificar o derogar alguna norma.
• Diagnóstico del equipamiento y la infraestructura, el uso de
herramientas de tecnología de la información y comunicaciones (TIC).
Estos componentes son importantes pero no determinantes para el logro de
la simplificación administrativa. De igual forma que las fases anteriores se
debe detallar el parque informático de las áreas que incluye el hadware,
software si hay interface entre los programas utilizados. En lo que refiere
infraestructura se debe detallar la distribución y calidad del espacio físico,
así como el mobiliario utilizado.
80
• Diagnóstico de costos, se elabora con la información obtenida en la
primera fase de caracterización del procedimiento administrativo usando la
Metodología de Determinación de Costos de los Procedimientos
Administrativos y Servicios Prestados en Exclusividad.
• Mapeo de las capacidades de los recursos humanos con el fin de
maximizar sus habilidades en provecho del objetivo de simplificar y
optimizar los procedimientos administrativos. Esto podrá conducir, de ser
necesario, a diseñar un plan de capacitación integral para reforzar los
conocimientos técnicos y habilidades del personal (habilidad intrapersonal,
habilidad interpersonal, capacidad de adaptarse al cambio y manejo de
estrés).
• Presentación de resultados al Comité de Simplificación Administrativa,
el objetivo es lograr el respaldo de los Directivos para implementar el
proceso de simplificación del proceso administrativo.
3.4.3 Etapa de Rediseño.
Es el inicio de la reingeniería del proceso administrativo con el objetivo de
simplificarlo, con la menor cantidad de actividades, recursos y requisitos pero
manteniendo los controles necesarios para que el resultado que se obtenga sea
tal cual para lo que fue creado. Esta etapa tiene las siguientes fases:
• Análisis del Procedimiento Administrativo con la información de la tabla
ASME-VA y el diagrama de bloques se puede saber las actividades que se
repiten, como por ejemplo los Vo.Bo, las revisiones, el archivo de
información, los tiempos de espera, entre otros, y los recursos y tiempos
que demandan la participación de cada área. Este análisis se hará
formulando las siguientes preguntas:
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Para la tabla ASME-VA: ¿Hay demasiadas etapas de revisión, traslado,
espera? ¿Demora demasiado esta operación? ¿Hay actividades que se
repiten? ¿Participa demasiado personal en la actividad? ¿Participan
demasiados recursos tecnológicos? ¿Hay actividades sin valor añadido?
Para el Diagrama de Bloques: ¿Es necesaria la participación de estas áreas?
¿Hay retroceso en el flujo del procedimiento? ¿Se repiten las actividades?
Al eliminar lo que se repite, se debe tomar en cuenta el marco legal, tanto
de la Entidad como el general para Instituciones del Estado.
• Rediseño se esboza el nuevo procedimiento con las actividades eliminadas
en la fase anterior, con una nueva Tabla ASME-VA y un nuevo Diagrama
de Bloques y debe ser sustentado con la comparación de indicadores del
procedimiento administrativo actual y el propuesto.
Así mismo se deben realizar talleres con la participación del personal
involucrado en el procedimiento para conocer su opinión y que lograr se
apropien del nuevo procedimiento administrativo.
• Modificación o elaboración del marco normativo que regule el
procedimiento administrativo rediseñado se debe elaborar la norma legal
que documente el procedimiento rediseñado y debe ser incluido, además en
el MAPRO.
• Propuesta de acondicionamiento de la infraestructura y el
equipamiento de ser necesario, se debe proponer la relación de equipo e
infraestructura mínima que se requiere para el nuevo procedimiento
administrativo pueda implementarse.
82
• Nuevo Costeo se debe elaborar el nuevo costeo del procedimiento
administrativo rediseñado ya que este involucra una nueva tasa que debe ser
considerada en el TUPA de la Entidad si es un servicio brindado al
ciudadano y de acuerdo a lo normado en el Código Tributario, es decir
“deben ser aprobados mediante Decreto Supremo u Ordenanza Regional o
Municipal…”
• Propuesta de Fortalecimiento de Capacidades se debe diseñar las
actividades de capacitación necesarias para lograr el conocimiento técnico y
las habilidades del personal a cargo del proceso administrativo rediseñado.
• Presentación a la Comité de Dirección del Proceso de Simplificación
esta presentación debe ser igual al CEM mediante la tabla ASME-VM y el
Diagrama de Bloques rediseñado mostrando con los indicadores de mejora
del procedimiento administrativo rediseñado con el fin de ser aprobado. Si
en el rediseño hubiera la necesidad de mejora de equipamiento y de
infraestructura o de capacitación del personal deberá presentarse la
propuesta.
• Elaboración de Propuesta Final, finalmente con las opiniones recogidas
en la fase anterior deberá presentarse la propuesta final de simplificación
del procedimiento administrativo. Que incluya la Tabla ASME-VM, el
Diagrama de Bloques, la propuesta de normas legales e instrumentos de
gestión, las necesidades de equipamiento e infraestructura y TICs y el Plan
de Capacitación.
83
3.4.4 Etapa de Implementación.
Poner en marcha la propuesta diseñada siguiendo las fases de capacitar y
sensibilizar al personal involucrado, aprobar el marco normativo, adecuar el
ambiente físico.
3.4.5 Etapa de Seguimiento y Evaluación.
Con el objetivo de conseguir una mejora continua, Este proceso se realiza en
paralelo con la ejecución del nuevo procedimiento, debe ser constante para
verificar que las actividades y objetivos se cumplan. Debe una evaluación ex
ante, una evaluación intermedia, ex post y de impacto mediante el uso de
información cuantitativa y cualitativa usando los indicadores que se
establecieron en la etapa de diagnóstico.
En el seguimiento se verifica la eficiencia y eficacia del proceso de
simplificación mediante la identificación de logros y debilidades del proceso
con el objetivo de rectificar y mejorar la ejecución. Se utiliza la
retroalimentación, los supuestos teóricos y las lecciones aprendidas para ello
debe elaborarse un plan de seguimiento con las actividades a seguir y un
cronograma con los plazos a cumplir. Con los resultados de seguimiento se
debe establecer mecanismos de difusión como talleres o reuniones de trabajo.
La evaluación tiene como objetico mejorar la eficacia del procedimiento
administrativo rediseñado en relación con sus fines, así como la eficiencia en
el uso de los recursos, es decir, optimizar la gestión del proceso. De igual
forma deberá elaborarse un plan de evaluación en base al plan del proceso de
simplificación y del plan de seguimiento.
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3.4.6 Etapa de Mejoramiento Continuo y Sostenibilidad.
Con el objetivo de darle continuidad a la mejora de los procedimientos
administrativos y alcanzar niveles altos de eficiencia y eficacia para satisfacer
las necesidades de los ciudadanos en beneficio de la sociedad.
La mejora continua es el proceso que conlleva a la calidad del servicio, en
términos de fiabilidad, rapidez y que sean otorgados con cortesía y respeto.
Este proceso de mejora continua, según Deming, puede ser logrado en 4 pasos,
Metodología PHVA, Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Para ello debe
incluirse en el Plan Operativo Institucional (POI) estos objetivos de mejora
continua bajo el enfoque de mejor atención al ciudadano (MAC). Se debe
utilizar indicadores de desempeño: tiempo, costo, número de solicitudes
atendidas, rechazadas e indicadores de procesos: complejidad de requisitos,
claridad de información.
La sostenibilidad para evitar retrocesos, para ello debe documentarse el
proceso, difundirlo interna y externamente, reglamentarlo, acceder a
certificaciones y emitir cartas de compromiso con los usuarios del
procedimiento administrativo, en términos de calidad, mediante paneles,
4.1.1 La primera. documentar el actual proceso de compras directas para el
abastecimiento de bienes y servicios de los Proyectos de Tramo de Qhapaq
Ñan Sede Nacional y mejorarlo con el enfoque de la estructura funcional que,
a pesar de la normatividad vigente en el Estado, aún mantiene el Ministerio de
Cultura.
4.1.2 La segunda. documentar el actual proceso de compras directas para el
abastecimiento de bienes y servicios de los Proyectos de Tramo de Qhapaq
Ñan Sede Nacional y rediseñarlo con el enfoque de gestión por procesos y
usando la metodología de la simplificación administrativa de acuerdo a la
normatividad vigente en el Estado.
4.2 Evaluación de alternativas de solución
4.2.1 La primera. Documentar el actual proceso de compras directas para el
abastecimiento de bienes y servicios de los Proyectos de Tramo de Qhapaq
Ñan Sede Nacional y mejorarlo con el enfoque funcional que mantiene el
Ministerio de Cultura permitiría capacitar a las personas involucradas en el
proceso de compras directas en las funciones administrativas de logística
siguiendo lo dispuesto en el Reglamento de Organización y Funciones (ROF).
4.2.2 La segunda. Documentar el actual proceso de compras directas para el
abastecimiento de bienes y servicios de los Proyectos de Tramo de Qhapaq
Ñan Sede Nacional y rediseñarlo con el enfoque de gestión por procesos
usando la metodología de la simplificación administrativa que permite alinear
un proceso de apoyo muy utilizado por todo el Proyecto, con las políticas de
86
modernización en la gestión del Estado que deberán implementarse dentro del
Ministerio de Cultura.
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida
Se documentará el actual proceso de compras directas para el abastecimiento de
bienes y servicios de los Proyectos de Tramo de Qhapaq Ñan – Sede Nacional y se
rediseñará con el enfoque de gestión por procesos, usando la metodología de la
simplificación administrativa de acuerdo al Decreto Supremo No.007-2011-PCM, ya
que esta metodología se ajusta a los lineamientos de modernización de la gestión del
Estado.
87
Capítulo 5: Implementación de la propuesta
5.1 Implementación de la propuesta de solución
La metodología de la simplificación administrativa involucra 4 Etapas y éstas a su vez
comprenden fases, para la propuesta de mejora el proceso de compras directas para el
abastecimiento de bienes y servicios de los Proyectos de Tramo de Qhapaq Ñan Sede
Nacional se implementará de la siguiente manera:
5.1.1 Etapa Preparatoria.
Identificación y Conformación del Equipo: Se propone que el Comité de
Dirección del Proceso de Simplificación esté conformado por:
• El Coordinador General, como máximo funcionario de la Secretaría
Técnica de Qhapaq Ñan – Sede Nacional, con poder de decisión.
• El Coordinador Administrativo de Qhapaq Ñan – Sede Nacional, como área
que procesa las compras directas, especialista en procesos y costos.
• El Coordinador de Gestión y Descentralización de Qhapaq Ñan – Sede
Nacional, encargado de elaborar los documentos de gestión y especialista
en procesos y en legal.
• El Coordinador de Proyecto de Tramo de Qhapaq Ñan – Sede Nacional,
como área usuaria, responsable del proceso.
El Equipo de Mejora Continua EMC conformado por:
• Asistente de la Coordinación de Proyectos de Tramo como especialista en
gestión por procesos y de la metodología de simplificación.
• Asistente de la Coordinación de Gestión y Descentralización especialista en
derecho administrativo.
88
• Asistente administrativo de la Coordinación de Administración especialista
en costos.
• Arqueólogo a cargo de los requerimientos de bienes y servicios de uno de
los Proyectos de Tramo.
Capacitación y Sensibilización: Se propone realizar un taller para sensibilizar
al equipo del porqué es necesario simplificar el proceso de compras directas de
bienes y servicios. En dicho taller se incluirá capacitar al equipo en la
metodología de Simplificación Administrativa aprobada con el D.S. 007-2011-
PCM.
Identificación y priorización de los procedimientos administrativos a
simplificar: En esta fase no se tomará el TUPA para identificar los
procedimientos, toda vez que, el procedimiento a simplificar es un
procedimiento de apoyo o de gestión de recursos.
89
Tabla 7
De los Objetivos Estratégicos a los Resultados.
Misión: El Proyecto Qhapaq Ñan investiga, identifica, registra, conserva, protege, pone en valor, difunde y gestiona el Qhapaq Ñan acorde con estándares nacionales e internacionales, impulsando procesos de descentralización y participación comunitaria con las poblaciones vinculadas, creando espacios de consenso e integración entre las unidades ejecutoras del Programa para un mejor cumplimiento de los objetivos de desarrollo nacional”
Objetivo Transversal: Identificar puntos críticos de superposición y/o descoordinación interinstitucional entre organizaciones de diverso tipo relacionadas al ámbito del Qhapaq Ñan y proponer soluciones viables de corto y mediano plazo.
Eje Estratégico: Fortalecer la institucionalidad del Proyecto Qhapaq Ñan, en el marco del proceso de descentralización del Sector Cultura, optimizando los recursos y los procesos en el logro de los fines para los que ha sido creado, implementando un sistema de gestión por resultados bajo los criterios de ser: consensuado, participativo, inclusivo, medible y sostenible.
Proceso 1 Elaboración de Manual de Operaciones
Sub Proceso 1: Elaboración Manual de Perfiles y Puestos (MPP)
Resultado: Implementar una planificada gestión por resultados como proyecto especial del VMPCIC con sostenibilidad financiera.
Sub Proceso 2: Elaboración de Cuadro de Puestos (CPE)
Proceso 2 Elaboración de Manual de Procesos
Sub Proceso 1: Gestión Estratégica
Sub Proceso 2: Gestión Presupuestal
Sub Proceso 3: Gestión Logística
Nota: Adaptado de Metodología de la simplificación administrativa, por Secretaría de Gestión Pública
de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2011, p. 20
Dentro de la Gestión Logística, se encuentra el sub proceso Gestión de
Compras Directas en el cual se dan dos procedimientos compra de servicios y
compra de bienes.
90
Se ha priorizado este procedimiento por los siguientes aspectos:
- Generan valor añadido dentro de la organización por el impacto que tiene el
abastecimiento de bienes y servicios en el cumplimiento de las metas ya
que dependiendo la oportunidad de la entrega las actividades programadas
en el Plan Operativo Institucional se cumplirán en los plazos previstos.
- El marco legal vigente en el Ministerio de Cultura es la Directiva 009-
2011-SG/MC “Lineamientos para las contrataciones de bienes, servicios y
obras” aprobada el 29 de diciembre 2011 y la Directiva 002-2016-SG/MC
“Procedimientos para la contratación de servicios específicos y/o
consultorías con personas naturales no comprendidos dentro del ámbito de
aplicación de la Ley de Contrataciones del Estado” aprobada el 16 de mayo
2016. Cabe precisar que la Ley de Contrataciones del Estado ha sido
modificada en varias oportunidades, la última con el D.S. 056-2017-EF
publicado el 19 de marzo de 2017. Por lo que las directivas vigentes del
Ministerio de Cultura no contemplan estos cambios por haber sido
aprobadas en el año 2011 y 2016.
- Demanda del procedimiento administrativo es de alta frecuencia ya que
suministra de recursos a las actividades.
- Impacto en el Programa Qhapaq Ñan, se iniciará en la Coordinación de
Proyectos de Tramo, que ejecuta más de la quinta parte del presupuesto
total de Qhapaq Ñan – Sede Nacional por lo que el impacto en la ejecución
del gasto se verá reflejada en el Programa, más aún cuando se observan
cada año los saldos de balance por la no ejecución total del presupuesto
asignado al Programa Qhapaq Ñan.
91
- Tiempo de respuesta elevado, el proceso de compra directa suele demorar
entre 3 semanas en promedio.
- Elevado costo del proceso porque se involucra la mayor parte del personal
desde Directores hasta personal de apoyo y se invierte tiempo en revisiones
reiteradamente.
- Elevado número de quejas: el abastecimiento de bienes y servicios es el
proceso que mayores quejas tiene por parte de los Directores de Tramo
porque los tiempos de espera son largos y muchas veces las actividades
programadas no pueden iniciarse con los recursos necesarios y deben
reprogramarse o empezar con ritmo muy lento hasta la llegada del total de
recursos requeridos. Existen actividades cuyo inicio es dado por una
resolución directoral como es el caso de los Proyectos de Investigación
Arqueológica, y muchas veces los materiales y servicios requeridos llegan
después de iniciado su plazo con resolución lo que conlleva a pedir
ampliaciones de plazo en su ejecución.
92
Tabla 8
Matriz de Priorización del Proceso de Compras Directas
Criterio Proceso Compras Directas
Alineamiento a los objetivos y procesos operativos de la Entidad
3
Demanda del Procedimiento Administrativo 4
Población usuaria del procedimiento administrativo 3
Impacto en una o varias actividades 5
Tiempos de respuesta elevados 4
Elevado costo 4
Elevado Número de Quejas y sugerencias del servicio 4
TOTAL 27
Nota: Adaptado de Metodología de la simplificación administrativa, por Secretaría de Gestión
Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2011, p. 23
Identificación de los actores involucrados:
De acuerdo, al flujo del proceso de compras directas de las figuras 9 y 10
presentadas en el capítulo 2, las áreas y puestos involucrados son los
siguientes:
En Qhapaq Ñan – Sede Nacional se inicia con el requerimiento en el SITD
(Sistema Integrado de Trámite Documentario, pasa por aprobaciones y visto
bueno hasta generar el pedido en el sistema Quipu: la relación predominante es
A FAVOR ya que las Coordinación General fomenta y motiva el trabajo en
equipo.
• El área usuaria: la Coordinación de los Proyectos de Tramo, el
Coordinador, el Director y el Asistente de Tramo. La jerarquización de
poder es MEDIO.
93
• La Coordinación General: el Coordinador General, la Asesora, la Secretaria
y el Auxiliar. La jerarquización de poder los dos primeros actores es ALTO
y en los dos siguientes es BAJO
• La Coordinación de Administración: el Coordinador Administrativo, el
Asistente Administrativo y el Especialista. La jerarquización de poder el
primer actor es ALTO y en los dos siguientes es MEDIO.
En la Oficina General de Administración OGA y en el Despacho de Vice
Ministerio de Patrimonio Cultural e Industrias Culturales VMPCIC, en donde
se visa el requerimiento y se aprueba el pedido: el Director General y el
Viceministro la relación predominante es INDIFERENTE ya que la estructura
orgánica del Ministerio tiene 7 órganos de línea que a su vez tienen a su cargo
24 áreas operativas, sólo una de ellas la Dirección General de Museos, cuenta
con 53 museos a su cargo a nivel nacional, adicionalmente se tienen 24
Direcciones Desconcentradas de Cultura a nivel Nacional y 3 Instituciones
Adscritas. Cabe precisar que en este ordenamiento el Programa Qhapaq Ñan
no ha sido incluido y que sólo se ha definido que depende del Viceministerio
de Patrimonio Cultural e Industrias Culturales. La jerarquización de poder del
actor es ALTO.
En la Oficina de Abastecimiento OAB en donde se genera la orden de servicio
hasta la notificación de la misma y se archiva el físico del requerimiento: el
Jefe y el Operador Logístico la relación predominante es INDIFERENTE por
las mismas razones expuestas en OGA. La jerarquización de poder de los
actores es MEDIO.
94
En la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto OGPP en donde se
certifica el gasto para que pueda ser emitida la orden de servicio: el Operador
de Presupuestos. La relación predominante es INDIFERENTE por las mismas
razones expuestas en OGA. La jerarquización de poder del actor es MEDIO.
Tabla 9
Matriz de Actores del Proceso de Compras Directas
Nota: Adaptado de Metodología de la simplificación administrativa, por Secretaría de Gestión Pública de la
Presidencia del Consejo de Ministros, 2011, p. 26
GRUPO Actor ROL EN EL PROCESORELACIÓN
PREDOMINANTE
JERARQUERIZACIÓN
DE PODER
Asesor G. Revisar requerimiento A FAVOR ALTO
Asistente A. Recibir y Registrar requerimiento vía SITD
Asistente A. Derivar al especialista con cargo
Asistente T. Revisar de Informe Director y requerimiento
Asistente T. Elaborar informe
Auxiliar G. Entregar requerimiento Cargo A FAVOR BAJO
Coordinador A. Vo.Bo. requerimiento Coordinador Administración A FAVOR ALTO
Coordinador G. Despachar para Aprobación
Coordinador G. Firmar requerimiento Coordinador General
Coordinador T. Firmar Informe vía SITD
Coordinador T. Firmar requerimiento Coordinador de Tramo
Director T. Revisar requerimiento
Director T. Elaborar Informe Director
Director T. Enviar vía email o SITD
Especialista Revisar requerimiento
Especialista Corregir y/o modificar del TDR
Especialista Imprimir requerimiento para firma
Especialista Trasladar para firma del Coordinador de Tramo
Especialista Trasladar para firma del VMPCIC
Especialista Subir pedido a Quipu
Especialista Entregar pedido a OAB cargo
Secretaria G. Recibir y Registrar requerimiento vía SITD
Secretaria G. Elaborar proveído derivación vía SITD
5.3 Verificar documentación del pedido Operador OAB 10 1
5.4 Pedir certificación del gasto a OPP vía Quipu Operador OGPP 5 1
5.5 Emitir de Orden de Servicio Operador OAB 5 1
5.6 Firmar Jefe OAB en la Orden de Servicio Jefe OAB 5 1
5.7 Notificar Orden de Servicio Operador OAB 5 1
5.8 Archivar el requerimiento Operador OAB 5 1
TOTAL 305 20 7 15
Espera 7 días
Actividad
Tabla ASME - VM Requerimiento de Servicio TIPO DE VALOR
Paso
Requerimientos Anuales (bienes y servicios) =
105
- Construcción del Diagrama de Bloques
Ilustra gráficamente el procedimiento administrativo, mostrando el flujo de
las actividades consideradas en la tabla ASME-VM.
Figura 20. Diagrama de Bloques Proceso del Proceso de Compras Directas. Adaptado de
Metodología de la simplificación administrativa, por Secretaría de Gestión Pública de la
Presidencia del Consejo de Ministros, 2011, p. 38
Diagnóstico Legal
Como se explicó en el Capítulo 1 y 2, el Programa Qhapaq Ñan, no es parte
del ordenamiento del Ministerio de Cultura, no es incluido no en el
organigrama no es incluido en el MOF, ROF y CAP, pero sí nos ceñimos a las
directivas aprobadas con resoluciones de los órganos competentes del
P.TRAMO C.TRAMO C.GENERAL C.ADM. VMPICIC OGA OBA
Elaborar TDRRevisar informe y
requerimiento
Recibir y registrar
vía SITD
Recibir y registrar
vía SITD
Vo.Bo.
Requerimiento
Vo.Bo.
Requerimiento
Elaborar anexos NO Revisar AsesorDerivar a
especialista
Aprobar OGA vía
quipu
SIAdjuntar
documentos
Elaborar informe
vía SITD
Despachar
Aprobación
Revisar
requerimientoAsignar Especialista
Revisión
requerimiento
Firmar informe vía
SITD
Elaborar Proveído
vía SITD
Corregir y/o
Modificar TDRRevisar pedido
Elaborar informeEntregar
requerimiento
Imprimir
Requerimiento
Pedir certificación
del gastoa OPP
Enviar email o SITDVo.Bo. C.A.
Requerimiento
Emtir orden de
servicio
Trasladar para
firma C.T. C.G.
Firmar O/S Jefe de
OAB
Firmar
requerimiento
Firmar
requerimiento
Trasladar Vo.Bo.
VMPCIC y OGANotificar O/S
Aprobar QÑ vía
quipu
Subir pedido vía
Quipu
Archivar
requerimiento
Entregar pedido a
OAB
Inicio
correcto?
enviar email a D.T.
Fin
106
Ministerio de Cultura. Para el proceso de adquisiciones se tienen dos directivas
vigentes a junio 2018.
Tabla 14
Diagnóstico Legal del Proceso de Compras Directas
Nombre del procedimiento: Compras Directas
Norma Fecha Modificaciones
Directiva 002-2016-SG/MC Procedimientos para la contratación de servicios específicos y/o consultorías con personas naturales no comprendidos dentro del ámbito de aplicación de la Ley de Contrataciones del Estado aprobada con Resolución de Secretaría General 055-2016-SG/MC
16 mayo 2016
Directiva 012-2015-SG/MC del 20 agosto 2015
Directiva 009-2011-SG/MC Lineamientos para las contrataciones de bienes, servicios y obras aprobada con Resolución de Secretaría General 140-2011-SG/MC
29 diciembre 2011
Directiva 001-2009-OLPB5-GG7INC del 26 marzo 2009
Nota: Adaptado de Metodología de la simplificación administrativa, por Secretaría de Gestión
Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2011, p. 40
Diagnóstico de Equipamiento e Infraestructura
Este análisis no se hará toda vez que el Ministerio de Cultura carga al
Programa Qhapaq Ñan Sede Nacional un monto fijo por todo concepto de
gasto en infraestructura, servicios como agua, electricidad, internet, limpieza,
seguridad, entre otros, así como lo materiales como útiles de oficina que se
encuentran dentro del Almacén Central.
Diagnóstico de Costos
En base a la información obtenida en el contador de recursos se ha elaborado
los costos de personal que, como se explicó en el capítulo 2.7.1, incluye
también los servicios de terceros. Así mismo, se ha incluido el costo del
material fungible que sólo interviene en la actividad 4, es decir en la
Coordinación de Administración, ya que en las actividades 1, 2, y 3 la
107
información es enviada por medido digital y mediante el Sistema Integrado de
Trámite Documentario (SITD) y el programa de compras (QUIPU):
Tabla 15
Costo Directo Identificable: Personal del procedimiento del Proceso de
Compras Directas
Personal Remuneración
Mensual
costo por
minuto
Tiempo en min
Costo
P1 Coordinador General S/15,000.00 S/1.04 15 S/15.63
P2 Coordinador S/10,000.00 S/0.69 25 S/17.36
P3 Director S/7,000.00 S/0.49 30 S/14.58
P4 Especialista S/5,000.00 S/0.35 65 S/22.57
P5 Administrativo S/4,000.00 S/0.28 100 S/27.78
P6 Secretaria S/3,000.00 S/0.21 10 S/2.08
P7 Auxiliar S/2,000.00 S/0.14 5 S/0.69
TOTAL 250 S/100.69
Nota: Adaptado de Metodología de la simplificación administrativa, por Secretaría de
Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2011, p. 43
Tabla 16
Costo Directo Identificable: Material fungible procedimiento del Proceso de
Compras Directas
Nota: Adaptado de Guía Metodología de determinación de costos de los procedimientos
administrativos y servicios prestados a exclusividad, por Secretaría de Gestión Pública de la
Presidencia del Consejo de Ministros, 2010, pp. 17-19
En relación a los costos no identificables, como material no fungible, servicios
de terceros, costos fijos y depreciación y amortización, Sólo se ha trabajado el
CENTRO DE ACTIVIDAD
No. DE
ACTIVIDAD MATERIAL UNIDAD CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
PAPEL BOND unidad 20 S/0.02 S/0.40
CLIP unidad 1 S/0.01 S/0.01
GRAPA unidad 1 S/0.00 S/0.00
S/0.41
4COORDINADOR ADMINISTR.
108
material no fungible, toda vez que la incidencia en el costo del proceso no es
relevante cuando se aplique la simplificación administrativa, ya que los
materiales no fungibles, los servicios como: mantenimiento de impresora; los
costos fijos: como agua, energía, internet, alquiler, limpieza, impuestos
prediales y la depreciación y amortización se licuan por el número de
actividades administrativas y no administrativas que se realizan en el Proyecto.
Por otro lado, por estos conceptos de costos el Proyecto Qhapaq Ñan - Sede
Nacional paga un monto fijo al Ministerio de Cultura, tal como se señaló en el
análisis de equipamiento e infraestructura.
Para demostrar, lo antes expuesto, se ha aplicado la metodología de costos a
los costos directos no identificables del material fungible vinculado al proceso
de compras directas de los proyectos de tramo.
109
Tabla 17
Costo Directo No Identificable: Material no fungible del procedimiento del Proceso de
Compras Directas: Porcentaje de Dedicación por centro de actividad
Nota: Adaptado de Guía Metodología de determinación de costos de los procedimientos administrativos y
servicios prestados a exclusividad, por Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de
Ministros, 2010, pp.34-35
Para el proceso de compras directas se ha tomado las 3 Coordinaciones
involucradas: es decir la Coordinación de los Proyectos de Tramo, la
Coordinación General y la Coordinación Administrativa y el número de
personas que laboran en cada coordinación. Así mismo, se ha considerado sólo
el material no fungible usado en el proceso de compras directas.
Coordina dor
de los Tra mo
Coordina dor
Ge ne ra l
Coordina dor
Administra c . Total
2 4 11 17
BOLIGRAFOS(LAPICEROS) Nº de personas por CA 0.118 0.235 0.647 1.000
ENGRAPADOR DE METAL TIPO ALICATE Nº de personas por CA 1.000 1.000
CUADERNO DE CARGO EMPASTADO Nº de personas por CA 1.000 1.000
SACAGRAPAS Nº de personas por CA 1.000 1.000
TINTA PARA SELLO Nº de personas por CA 0.118 0.235 0.647 1.000
TONER PARA IMPRESORA Nº de computadoras por CA 1.000 1.000
SELLO AUTOENTINTABLE Nº de personas por CA 0.118 0.235 0.647 1.000
Ma te ria l no fungible Induc tor
CENTRO DE ACTIVIDAD
110
Tabla 18
Costo Directo No Identificable: Material No fungible del procedimiento del Proceso de
Compras Directas: Por centro de actividad
Nota: Adaptado de Guía Metodología de determinación de costos de los procedimientos administrativos y
servicios prestados a exclusividad, por Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de
Ministros, 2010, pp. 36
Tabla 19
Costo Directo No Identificable: Material No fungible del procedimiento del Proceso de
Compras Directas: Asignados a procedimientos administrativos Coordinador de Tramo
Nota: Adaptado de Guía Metodología de determinación de costos de los procedimientos administrativos y
servicios prestados a exclusividad, por Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de