UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÀO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA QUALIDADE PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL NA EMPRESA AGROPECUÁRIA Autores: Odílio Sepulcri Sidney da Silva Orientador: Prof. João Carlos da Cunha CURITIBA 2000
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÀO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA QUALIDADE
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL
NA EMPRESA AGROPECUÁRIA
Autores: Odílio Sepulcri
Sidney da Silva
Orientador: Prof. João Carlos da Cunha
CURITIBA
2000
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL
NA EMPRESA AGROPECUÁRIA
Autores: Odílio Sepulcri
Sidney da Silva
Projeto Técnico apresentado à
Universidade Federal do Paraná para
obtenção de título de Especialista em
Gestão da Qualidade.
Orientador: Prof. João Carlos da Cunha
Curitiba
2000
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AGRADECIMENTOS
Muitas são as pessoas que contribuíram de diferentes maneiras para que este
trabalho pudesse ser concluído. Desta forma, gostaríamos de expressar nossos
agradecimentos e reconhecimento ao professor João Carlos da Cunha que nos
orientou na direção do presente trabalho; à tutora do curso Suzana L. S. Perri
Cardoso, pela qualidade no atendimento em sua função de tutoria; à bibliotecária
Isabel Petry, pela dedicação incansável na busca das bibliografias solicitadas; aos
gerentes da Empresa Missão de Cristianismo Decidido, Hartmut e Liesbeth Ziegler
que abriram as portas da organização e forneceram as informações para a
concretização desta monografia; ao Chefe do Serviço de Administração da
Delegacia do Ministério da Agricultura - PR, Raul Henrique Ribas Macedo pelas
informações fornecidas; aos extensionistas da EMATER-Paraná Antônio Celso
Cordova de Souza, Márcio Roberto de Ramos e Milton Satoshi Matsushita pelas
contribuições dadas; à Maria Luiza de Pinho Sepulcri pela revisão do presente texto
e à EMATER-Paraná pelo apoio e por tornar possível nossa realização profissional.
iii
SUMARIO
AGRADECIMENTOS............................................................................................. ii
INTRODUÇÃO....................................................................................................... iii
LISTA DE QUADROS............................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS.............................................................................................. vii
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................. viii
LISTA DE TABELAS.............................................................................................. ix
APRESENTAÇÃO................................................................................................... x
CAPÍTULO l - INTRODUÇÃO................................................................................ 1
1 OBJETIVOS DO PROJETO................................................................................. 1
LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - FORÇAS E FRAQUEZAS DE ALGUNS GURUS DA QUALIDADE.. 15 QUADRO 2 - OS 5S TÊM OS SEGUINTES SIGNIFICADOS.................................. 20 QUADRO 3 - SÉRIE ISO 9000 E DESCRIÇÃO....................................................... 21 QUADRO 4 - A EMPRESA COMO COMPONENTE DO ECOSSISTEMA SOCIAL. 33 QUADRO 5 - ATIVIDADES CRÍTICAS, ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO. PARA O MILHO...................................................................................................... 91 QUADRO 6 - ATIVIDADES CRÍTICAS, ÍTENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO PARA O LEITE...................................................................................................... 92 QUADRO 7 - CRONOGRAMA DE ETAPAS PREVISTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE QUALIDADE........................................................................................ 96
vii
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE......................... 18 FIGURA 2-ESTRUTURA DO MODELO SISTÉMICO............................................. 81 FIGURA 3 - CICLO PDCA........................................................................................ 88
viii
LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO DE FLUXO MENSAL DE CAIXA.......................................................... 107 GRÁFICO DE USO MENSAL DO SOLO............................................................... 108 GRÁFICO DE USO MENSAL DA MÃO-DE-OBRA............................................... 109 GRÁFICO DE RENDA BRUTA MENSAL.............................................................. 110 GRÁFICO DE CUSTO COM DESEMBOLSO MENSAL....................................... 111 GRÁFICO DE MARGEM BRUTA MENSAL........................................................... 112 GRÁFICO SÍNTESE DA EMPRESA RURAL......................................................... 113
ix
LISTA DE TABELAS TABELA 1 - PERCENTUAL DE PERDAS DE FRUTAS E HORTALIÇAS EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO....................................................................................... 40 TABELA 2 - RESULTADOS OBTIDOS EM AUMENTO DE PRODUTIVIDADE kg/ha), CONSIDERANDO OS 3 ANOS DE IMPLANTAÇÃO DA QT....................... 47 TABELA 3 - RESULTADOS OBTIDOS EM MARGEM BRUTA (R$/ha), CONSIDERANDO OS 3 ANOS DE IMPLANTAÇÃO DA QT................................... 47 TABELA 4 - DISCRIMINAÇÃO DA ÁREA E PERCENTUAL DE USO DO SOLO... 49 TABELA 5 - DESCRIÇÃO, QUANTIDADE, VIDA ÚTIL, VALOR E DEPRECIAÇÃO DE MÁQUINAS, IMPLEMENTOS E EQUIPAMENTOS........................................... 50 TABELA 6 - DESCRIÇÃO, VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES. 50
TABELA 7 - DESCRIÇÃO, VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES. 51
TABELA 8 - DISCRIMINAÇÃO E VALOR TOTAL DO CAPITAL DA EMPRESA..... 51
TABELA 9 - RESULTADOS PREVISTOS NOS PRÓXIMOS 5 ANOS..................... 93
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APRESENTAÇÃO
Apresente Monografia pretende proporcionar uma discussão da Qualidade
Total voltada para a empresa agropecuária e organizar um roteiro, como sugestão,
dos passos necessários à sua implantação.
Será dado ênfase à abordagem sistêmica da Qualidade total, seguindo o
modelo proposto pela Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ,
Primeiros Passos Para a Excelência.
Para concretização do presente trabalho, foi feito um estudo de caso em uma
empresa agropecuária, onde foi realizada a avaliação da qualidade e proposto um
Plano Estratégico de Implantação da Qualidade Total.
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CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1 OBJETIVOS DO PROJETO
1.1 Objetivo Geral:
Elaborar um projeto de Implantação da Qualidade total (QT) na Empresa
Agropecuária.
1.2 Objetivos Específicos:
- Avaliar a situação atual da qualidade na empresa agropecuária;
- Elaborar uma proposta de modelo de QT adequado à empresa agropecuária;
- Elaborar uma proposta de plano para implantação da QT na empresa
agropecuária.
2 JUSTIFICATIVAS
As políticas econômicas brasileiras dos últimos dez anos geraram profundas
alterações na gestão dos negócios, principalmente pela abertura de mercados, livre
flutuação do câmbio, retiradas dos subsídios da agricultura e aumento dos juros. O
impacto dessas políticas ainda não foram totalmente entendidas pelos agricultores.
Os tempos atuais caracterizam-se por mudanças muito mais rápidas e
profundas que no passado. A internacionalização dos mercados agrícolas deixa o
agricultor sob a concorrência acirrada da competição internacional, exigindo um
novo modelo de agricultura. A velocidade das comunicações coloca as pessoas,
diariamente, em contato com o mundo. Este cenário conduz a reflexões sobre o
2
papel do agropecuarista, a sua forma de produzir e a necessidade de atualizar-se
constantemente, para que possa, realmente, ter sucesso em seu negócio.
Por outro lado, na agropecuária existe uma diversidade muito grande de
níveis de desenvolvimento. Existindo, de um lado, empresários que adotam
tecnologia modernas de gestão, principalmente os ligados ao setor de laranja, café,
cana de açúcar, soja, etc., e de outro, um grande contingente de agricultores que
produzem uma agricultura de subsistência. De um modo geral o setor agropecuário
não tem acompanhado não tem acompanhado as evoluções no campo da gestão
organizacional.
O modelo de qualidade total implantado na agropecuária, segundo BONILLA,
poderia proporcionar o aumento de sua capacidade de competição e trazer os
seguintes benefícios: aumentar a qualidade dos produtos agropecuários através da
melhoria dos níveis sanitários e nutricionais dos produtos, melhoria do sabor, aroma,
com reflexos significativos para os consumidores e para a saúde da população;
redução drástica dos resíduos de agrotóxicos, preservando a saúde dos
trabalhadores responsáveis pelo processo produtivo e dos consumidores; possibilita
a efetivação do desenvolvimento sustentável, através de uma política de proteção
ambiental sadia e que permita o uso adequado dos recursos naturais; reduzir os
custos de produção com a eliminação dos custos que não agregam valor ao produto
(perdas, desperdícios, retrabalho, ociosidade, ineficiência, etc), com benefícios
globais para o produtor rural com ganhos de qualidade e produtividade; melhoria das
condições de vida dos trabalhadores rurais; redução das perdas do processo
produtivo com melhor eficiência das operações de transporte, armazenagem,
comercialização; distribuição e aumento da quantidade e da qualidade dos alimentos
disponíveis e implementar na agropecuária uma filosofia de aprendizagem e
melhoria contínua, eliminação dos desperdícios, respeito ao ser humano e foco no
cliente.
Estes benefícios, a nosso ver, são razões suficientes para propor a
implantação da qualidade total na empresa agropecuária.
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3 METODOLOGIA
Para atingir os objetivos propostos foi feito um estudo de caso em uma
empresa agropecuária, com a realização do diagnóstico e de seu planejamento
(proposta de plano de qualidade total).
O diagnóstico foi realizado na empresa Missão de Cristianismo Decidido,
localizada no município de Nova Laranjeiras – Paraná, a qual serviu de base para
todo o trabalho, através do estudo de caso.
Para realização do diagnóstico, foi negociado com o empresário
antecipadamente o apoio total do mesmo, sobretudo no levantamento das
informações. O levantamento é a coleta de informações necessárias no estudo da
empresa agropecuária.
a) Objetivo do diagnóstico
O diagnóstico teve como objetivo avaliar a aplicação da qualidade total pela
Empresa Missão de Cristianismo Decidido.
b) Conteúdo do levantamento
O conteúdo do levantamento seguiu o modelo do Prêmio de Qualidade na
Agricultura – PQA 2000, referente aos sete critérios de excelência de gestão. São
eles: Planejamento Estratégico; Foco no Cliente e no mercado; Informações e
Análise; Gestão de Processos e Resultados da Organização.
c) Escolha do método
O método utilizado foi a entrevista, que consiste em levantamento de dados,
aplicada mediante contato oral do entrevistador com diversas pessoas conhecedora
de todos os fatores que compõem os objetivos da entrevista e foi feita pelos autores
do presente trabalho. Antes de iniciar a entrevista, foram selecionadas as pessoas a
serem entrevistadas na empresa, conforme suas atividades, para que se tivesse um
levantamento bem próximo da realidade.
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Alguns autores julgam ser possível realizar um levantamento tendo em mente
apenas as quatro regras de R. DESCARTES, (1596-1550), apud CELINSKI (1994), a
saber:
- Regra de evidência – não aceitar nada como verdadeiro enquanto não se
conheça como tal. Evitar precipitação e prevenção;
- Regra de análise – dividir cada dificuldade (problema) em tantas parcelas
quantas possíveis e necessárias para facilitar a compreensão;
- Regra de síntese - pensar ordenadamente, começando pelos fatores ou
objetos mais simples e fáceis de conhecer, para subir pouco a pouco, como por
degraus, ao conhecimento do todo em sua complexidade;
- Regra de enumeração – fazer enumerações tão completas e revisões tão
detalhadas que se fique certo de nada ter omitido.
Formulação das perguntas
As perguntas que serviram de roteiro da entrevista seguiram o modelo do
PQA 2000, conforme já foi citado anteriormente, e foram formuladas com a maior
clareza possível, tentando colocar palavras ou expressões à altura da compreensão
dos entrevistados.
d) Preparação e condução da entrevista
A entrevista foi marcada com antecedência de no mínimo dez dias, para que
o agente da empresa comunicasse a todos para que estivessem presentes no dia
marcado. Foi realizada no local de trabalho de cada um dos envolvidos para evitar
impressões distorcidas de seus objetivos. O entrevistado foi posto à vontade,
iniciando com a explicação da finalidade da entrevista e ouvir atentamente o
entrevistado e, se ele desviasse do assunto, conduzi-lo de volta educadamente.
e) Análise dos dados
A análise dos dados irá compor o diagnóstico da qualidade da empresa, o
qual será insumo básico para realização da proposta de qualidade para resolução de
seus problemas.
f) Proposta de plano de qualidade total (plano estr atégico)
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De posse das informações diagnosticadas elaborou-se a proposta de
implantação da qualidade total na empresa agropecuária em estudo.
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CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
1 A QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS
ALTERNATIVOS
BONILLA afirma que o Controle da Qualidade Total ou Total Quality Control -
TQC refere-se a um modelo gerencial aperfeiçoado no Japão, onde se destaca
Ishikawa (1968), a partir de idéias de Deming e Juran introduzidas a partir de 1945.
No Japão a sigla TQC é usada internamente, porém fora do País preferem a sigla
CWQC (Company Wide Quality Control) para diferenciar do TQC proposta por
Feigenbaum (1983), nos EUA.
Para Bonilla o TQC está baseado em diferentes fontes que abrangem duas
linhas básicas: Uma de natureza técnica, que nasce com Taylor, se desenvolve com os métodos de controle
estatístico de Shewhart (1931) e se consolida com todo o conhecimento científico dos últimos 40 anos, através dos trabalhos dos grandes mestres: Feigenbaum (1983), Deming (1990) e Juran (1990) e outra, de natureza humana, apoiada nas pesquisas de comportamento desenvolvidas por Mac Gregor (1960), Hezberg (1996) e Maslow (1970) e, mais recentemente, na abordagem holística representada, entre outros, por Capra (1982) e Ferguson (1980). A montagem básica do TQC foi feita pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Os japoneses, segundo MOLLER, 1995, desenvolveram uma forma própria
de pensar sobre a qualidade - uma filosofia de qualidade.
Essa filosofia não é apenas bem conhecida e respeitada no Japão. Os
japoneses também vivem por ela. A filosofia contém os seguintes elementos básicos
que servem como guia para a prática da qualidade:
- "Cultura do nós"
Uma característica altamente marcante das empresas japoneses é o espírito
corporativo e seu sentimento familiar. Predomina uma "cultura do nós", "Nós" inclui
tanto os gerentes como o restante do pessoal.
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"Eles" quer dizer todos os defeitos e erros, isto é, toda deficiência de
qualidade possível.
No ocidente "nós" significa normalmente os gerentes, em posição a "eles", o
restante do pessoal.
- A meta é produção contínua com zero defeito
Emergências e manobras para apagar incêndios são indesejáveis;
- Todo defeito é importante
Os defeitos devem ser perseguidos por todos, o ano inteiro, é importante
localizar e corrigir os mais ligeiros enganos e erros;
- Simplificação e padronização são para todas as áreas
A possibilidade de defeitos, interpretações errôneas e incertezas deve ser
removida ou limitada;
- Os produtos japoneses têm alma
Cada produto leva até o cliente um "pedacinho" de cada pessoa envolvida na
sua produção;
- Os problemas de qualidade são definidos
Os problemas com a qualidade precisam ser esclarecidos. A solução dos
problemas somente pode começar depois que eles são conhecidos e claramente
descritos;
- É uma questão de encontrar a causa, não de eliminar os problemas
As causas dos problemas de qualidade devem ser identificadas. Depois,
podem ser implantadas atividades para evitar futuros problemas;
- Comprometimento e lealdade
Os japoneses são comprometidos com seus locais de trabalho e leais a eles,
aos colegas, às metas e aos métodos;
- A pessoa seguinte no processo do trabalho é um "cliente" valioso
Nenhum elo/pessoa, no processo do trabalho, deve sofrer devido a erros
cometidos por outras pessoas. Cada um se compromete a agir como "fornecedor" de
produtos de qualidade aos seus "clientes".
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ISHIKAWA, baseado nos trabalhos de FEIGENBAUM, DEMING e JURAN
desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito
(que também são conhecidos como diagramas de “espinha de peixe” e “diagramas
Ishikawa”, tornaram-se extensivamente utilizados em programas de qualidade.
A mudança estrutural na gestão das empresas Japonesas preconizadas por
ISHIKAWA pode ser resumida nos sete tópicos seguintes:
1. Primazia pela qualidade: perseguir o lucro imediato implica num risco
que, a longo prazo, significará perda de competitividade com conseqüente redução
de ganhos;
2. Postura orientada para o cliente: tudo deve ser orientado e dirigido
colocando-se na posição do usuário, não importando o ponto de vista do produtor;
3. A etapa subsequente do processo é cliente da precedente: destruir os
seccionalismos existentes entre os setores;
4. Descrever e representar os fatos com base em dados reais: utilização
das técnicas estatísticas;
5. Administração com respeito à pessoa humana: administração
participativa;
6. Gestão e controle por funções e não por departamentos: ênfase na
integração horizontal entre departamentos a partir de funções (qualidade, custo,
prazos, etc.). a estrutura orgânica vertical apenas define a hierarquia e não
proporciona a integração horizontal das diversas funções (objetivos);
7. Controle da qualidade por toda a empresa e evolução tecnológica (de
produto, processo e gestão).
CAMPOS, com apoio da JUSE e Fundação Christiano Ottoni - FCO, adaptou
o modelo "TQC Japonês" aplicado às empresas brasileiras. Nele a qualidade é
conceituada como "um produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente".
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Para atingir seus objetivos, uma empresa deve adotar o modelo Total Quality
Control - TQC, o qual é definido como "o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfação das necessidades de todas as pessoas".
Para implantar o TQC, CAMPOS recomenda à empresa a implantação de
políticas indispensáveis ao sucesso, tais como:
- Orientação pelo cliente.
Produzir e fornecer serviços que sejam definitivamente requeridos pelo
consumidor;
- Qualidade em primeiro lugar.
Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo Domínio da
qualidade;
- Ação orientada por prioridades.
Identificar o problema e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
- Ação orientada por fatos e dados.
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
- Controle de processos.
Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante o
processo. (O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas);
- Controle da dispersão.
Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa
fundamental da dispersão;
- Próximo processo é seu cliente.
O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir mas
satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço
defeituoso;
- Controle a montante.
A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante, as
contribuições a jusante são pequenas;
- Ação de bloqueio.
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Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome
ação preventiva do bloqueio para que o mesmo problema ocorra outra vez pela
mesma causa;
- Respeito pelo empregado como ser humano.
Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
- Comprometimento da alta direção.
Entender a definição da missão da empresa, a visão, a estratégia da alta
direção e executar as diretrizes e metas através de todas as chefias.
Segundo SLACK et al, a noção da administração da qualidade total - TQC foi
introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais recentemente foi desenvolvida em
várias abordagens por diversos autores, denominados “gurus da qualidade”, entre
eles tem-se: Deming; Juran; Ishikawa; Taguchi, Crosbi e outros.
Feigenbaun (apud Slack et al, 1995), na primeira edição de seu livro Total
Quality Control define qualidade total como: “um sistema eficaz para integrar
esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria de qualidade dos vários
grupos de uma organização, permitindo levantar a produção e o serviço aos níveis
mais econômicos da operação e que atendem plenamente à satisfação do
consumidor”.
DEMING, reconhecido no Japão o pai do controle de qualidade, considera
que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. A
filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida
que a “variabilidade do processo” diminui. Nos 14 pontos de melhoria da qualidade
criados por DEMING, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de
controle, participação, educação e melhoria objetiva. Os 14 pontos são:
1. Crie constância de propósitos;
2. Adote nova filosofia;
3. Cesse a dependência da inspeção;
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço;
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço;
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6. Institua treinamento no trabalho;
7. Institua liderança;
8. Elimine o medo;
9. Rompa barreiras interdepartamentais;
10. Elimine slogans e exortações;
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho;
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13. Institua programa de educação e de auto melhoria;
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
JURAN foi também educador chave para a administração da qualidade
Japonesa. Ao afirmar que “qualidade é adequação ao uso” não especifica quem faz
esse julgamento, mas destaca a adequação do produto a uma finalidade de uso,
colocando o julgamento da qualidade do produto na dependência de variáveis que
lhe são externas e não em suas características intrínsecas ou genéricas.
CROSBY é mais conhecido pelo seu trabalho sobre custos da qualidade.
Adota a abordagem que enfatiza a qualidade como algo que sempre satisfaz alguns
critérios afirmando que “qualidade deve ser definida como cumprimento dos
requisitos”. O que significa produzir um produto ou serviço com as características
exatas a um padrão prefixado. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da
implementação de programas de qualidade em seu livro Quality is free, no qual
apresentou um programa de zero defeito que acreditava reduzir o custos da
qualidade. Isto é resumido em suas máximas da administração da qualidade:
1. Qualidade é conformidade às exigências;
2. Prevenção, não inspeção;
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”;
4. Mensure o preço da “não conformidade”;
5. Não existe esta figura chamada problema de qualidade.
CROSBY desenvolveu, também, os 14 passos da melhoria da qualidade cujo
conteúdo foi descrito em Qualidade é Investimento.
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Os 14 passos da melhoria da qualidade são:
1. Crie envolvimento da administração;
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade;
3. Estabeleça mensuração da qualidade;
4. Avalie o custo da qualidade;
5. Estabeleça consciência de qualidade;
6. Instigue a ação corretiva;
7. Organize comitê específico para programa de zero defeito;
8. Supervisione o treinamento de funcionários;
9. Estabeleça o dia do zero defeito;
10. Estabelecimento de metas para os funcionários;
11. Eliminação das causas dos erros;
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas;
13. Estabeleça conselhos de qualidade;
14. Faça repetidamente.
Segundo GARVIN, podem-se identificar cinco abordagens principais para a
definição da qualidade: “a transcendente (qualidade é a excelência inata); a baseada
no produto (qualidade é a medida da qualidade de alguns ingredientes ou atributos
possuídos pelo produto); a baseada no uso (qualidade é o reflexo das preferências
dos clientes); a baseada na fabricação (qualidade é a conformidade com as
especificações); e a baseada no valor (qualidade é o desempenho ou conformidade
a um preço ou custo aceitável)”.
GARVIN em seus estudos conclui: Qualidade é tanto um problema como uma oportunidade para companhias norte-americanas:
um problema porque concorrentes estrangeiros estão frequentemente bem na frente em oferecer produtos e serviços de qualidade superior, e uma oportunidade porque os consumidores norte-americanos estão cada vez mais interessados na qualidade daquilo que estão comprando. Fechar esta distância é provavelmente difícil porque exigirá uma nova abordagem do gerenciamento da qualidade. As ferramentas tradicionais já foram tentadas, apenas com sucessos limitados; elas enfocam parte do problema, mas são incompletas. Soluções simples e pacotes de programas deverão ser substituídos por um entendimento mais profundo da qualidade e uma apreciação de seu
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histórico, significado, medição e fontes. Somente então os gerentes estarão aptos a partir par a frente da qualidade.
Ao comparar a história do movimento japonês da qualidade ao movimento
norte-americano observou que houve notáveis similaridades. Ambos os movimentos
foram guiados inicialmente pelos mesmos conceitos e filosofias.
MAIN, analisando a revolução da qualidade na indústria norte-americana,
após treze anos de exposição aos conceitos de melhoria da qualidade –
pressupondo que 1980 possa ser estabelecido como ano de início do movimento
nos Estados Unidos – o que conseguimos e onde estamos? Conclui: - Hoje, sabemos que podemos conseguir melhorias da qualidade em uma velocidade e escala
nunca antes imaginadas. A obtenção de melhorias num ritmo revolucionário transformou-se simplesmente em uma gerência competente nas empresas mais bem sucedidas;
- Vemos que as parcerias íntimas entre fornecedores e seus clientes são preferíveis às relações distantes e antagonistas consideradas como normas. As corporações colaboram com seus fornecedores em um grau extraordinário, permitindo seu acesso às suas instalações e computadores, aceitando entregas sem inspeção e fazendo acordos a longo prazo com fornecedores dispostos a melhorar;
- Reconhecemos que os funcionários devem ser continuamente treinados. Funcionários qualificados são fundamentais para obter uma vantagem competitiva e não apenas um custo a mais. Algumas empresas estão dando aos funcionários mais de 100 horas anuais de treinamento;
- Aceitamos a idéia de trabalho em equipe. Após tropeçar inicialmente sobre os círculos de qualidade, a abordagem de equipe obteve amplo sucesso e, em algumas empresas, é, atualmente, a forma padrão de atacar grandes projetos como o desenvolvimento de novos produtos. Quanto mais familiarizados com as equipes nos tornamos, mais avançamos em direção às equipes de trabalho totalmente autodirigidas que tomam decisões importantes sobre seu próprio trabalho;
- Entendemos mais sobre que tipo de informações é necessário para administrar uma organização e como utilizá-lo. A necessidade de avaliar as atividades da qualidade obrigou-nos a desenvolver novas medidas, descobrir quais são as medidas realmente importantes e usar os resultados para orientar nossas ações;
- Aprendemos que não é suficiente projetar um bom produto; é preciso ao mesmo tempo projetar o processo de produção desse produto. Na verdade, as empresas japonesas gastam dois terço de sua verba destinada a P&D no processo e um terço no produto. Se não tiver um processo superior, a vantagem competitiva de um novo produto não durará muito tempo. O processo pode tornar o produto competitivo, aumentando a velocidade e cortando os custos;
- Finalmente, começamos a ouvir clientes e a compreender suas necessidades. Uma atenção quase obsessiva ao cliente dá à empresa como um todo um foco que, antes, ela não possuía. Para os clientes, a experiência pode ser maravilhosa;
- Vimos que adotar o benchmarking, uma das ferramentas mais populares da qualidade total, é melhor do que ser reservado e fingir que sabemos todas as respostas. Comparar-se aos melhores, ou julgar sua empresa pelos padrões do Prêmio Baldrige ou outras modalidades semelhantes, é notavelmente renovador e revigorante;
- Aprendemos o valor da gestão estratégia da qualidade como guarda-chuva para todos os elementos da TQM: dar à empresa uma idéia clara do rumo que ela está tomando, das principais
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medidas necessárias para se chegar lá, de como os esforços de cada um devem se adequar a essas metas e do seu desempenho na obtenção dessas metas;
- Descobrimos que o diretor-executivo não precisa ser um cowboy, um sujeito realmente duro ou um aventureiro inescrupuloso. Há uma melhor forma de administrar uma empresa. É uma verdadeira liderança – pelo exemplo, pela preocupação pela coerência, pelo comprometimento.
Essas não são pequenas conquistas. Estamos criando uma nova forma de trabalho ainda
melhor. Os Estados Unidos são um concorrente muito mais duro do que eram em 1980.
THURSTON diz que “qualidade é aquilo que o cliente percebe quando sente
quando o produto atende as suas necessidades e satisfaz suas expectativas”. Neste
caso o grande juiz da qualidade é o cliente, é quem tem a palavra final.
Essa mesma abordagem é compartilhada por FEIGENBAUM ao afirmar que
“qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente . Essas condições
são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.
TAGUCHI, preocupado com a qualidade da engenharia, através do design do
produto, combinado com métodos estatísticos de controle de qualidade desenvolveu
os Métodos de Taguchi, tendo como principal objetivo testar a robustez de um
projeto. O fundamento da idéia é que o produto ou serviço deveria conseguir manter
seu desempenho em condições adversas extremas.
TOUNSEND e GEBHARDT, propõem uma dicotomia interessante na
abordagem da qualidade. Eles afirmam que existem dois tipos básicos de qualidade:
“a qualidade de fato e a qualidade em percepção”. A qualidade de fato estaria na
direção da conformidade às exigências ou à aptidão para o uso conforme os
conceitos de CROSBY e JURAN, respectivamente. O julgamento é impessoal e
técnico, baseado em características objetivas do produto ou serviço. A qualidade em
percepção é subjetiva, é como o cliente vê e sente o produto ou serviço, depende de
sua percepção quanto ao grau de satisfação que o produto atende ou se supera
suas expectativas, afirma CUNHA. Na realidade, a qualidade de um produto ou
serviço é resultante da multiplicação da avaliação dessas duas conceituações.
Sem querer esgotar o tema daqueles que contribuíram com a qualidade total,
este relato mostra como a qualidade se desenvolveu. Observa-se que cada autor
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desenvolveu um conjunto diferente de assuntos que deu origem à abordagem de
qualidade total para a melhoria das operações. SLACK et al, que define qualidade
como “conformidade consistente com as expectativas dos consumidores”, observa
que cada autor é visto como tendo destacado alguns pontos particularmente
significantes e, talvez, negligenciado em outros assuntos, conforme pode-se
observar na tabela a seguir:
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Tabela 1- Forças e fraquezas de alguns gurus da qualidade. Guru da qualidade Força da abordagem Fraquezas da abordagem Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle
da qualidade; Enfatiza a importância da administração; Inclui idéias de sistemas sócio-técnicos; Promove participação de todos os funcionários.
Não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade; Não reúne diferentes teorias da administração em um todo coerente.
Deming Fornece lógica sistemática e funcional que identifica estágios da melhoria da qualidade; Enfatiza que a administração antecede a tecnologia; Liderança e motivação são reconhecidas como importantes; Enfatiza os métodos estatísticos e qualificativos; Reconhece os diferentes contextos do Japão e da América do norte.
O plano de ação e os princípios metodológicos são, às vezes, vagos; A abordagem de liderança e motivação é vista por alguns como idiossincrática; não trata situações políticas ou coercitivas.
Juran Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade; Destaca o papel do consumidor e do consumidor interno; Destaca o envolvimento e o comprometimento da administração;
Não se relaciona a outros trabalhos de liderança e motivação; Para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas; Visto como sendo mais forte em sistemas de controle do que nas dimensões humanas das organizações.
Ishikawa Ênfase forte na importância da participação das pessoas no processo de solução de problemas; Oferece um composto de técnicas estatísticas e de orientações para pessoas; Introduz a idéia de círculos de controle de qualidade.
Parte de seu método de solução de problemas é visto como simplista; Não lida adequadamente com a passagem das idéias para a ação nos círculos de qualidade.
Taguchi Abordagem que trata a qualidade desde a fase do design; Reconhece a qualidade como assunto da sociedade, além de organizacional; Os métodos são desenvolvidos para engenheiros práticos em vez de estatísticos teóricos; Forte em controle do processo.
De difícil aplicação quando o desempenho é difícil de medir (por exemplo, no setor de serviços); A qualidade é controlada principalmente por especialistas, em vez de gerentes e operários; Considerando, geralmente, fraco para motivar e administrar pessoas.
Crosby Fornece métodos claros fáceis de seguir; A participação do trabalhador é reconhecida como importante; Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade.
Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas da qualidade; Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genuínas; O programa defeito zero é visto, às vezes, como algo que evita o risco; Insuficiente ênfase em métodos estatísticos.
Fonte: baseada na análise de FLOOD, R. L. Beyond TQM. Wiley.1993 (apud Slack et al, 1995).
17
Em face do exposto, parece que os gurus fornecem soluções diferentes para
melhorar as organizações. Entretanto, OAKLAND, sugeriu que “eles falam a mesma
linguagem, mas usa dialetos diferentes".
Para BATALHA, 1997 os principais pontos comuns dos autores da qualidade
são;
- Compromisso da alta administração;
- Política de aperfeiçoamento contínua;
- Treinamento em todos os níveis;
- Padronização de procedimentos;
- Participação na resolução de problemas;
- Integração nos níveis horizontal (entre setores e departamentos) e vertical
(entre níveis hierárquicos);
- Constância de propósitos.
Para CUNHA, “essas diferenças podem parecer filigranas de estudiosos, mas,
na verdade, têm um grande impacto na concepção dos modelos de qualidade a
serem implantados nas organizações”. Segundo ele, uma empresa que reconhece
como mais importante a qualidade de fato, concentra todo o poder na área de
engenharia. Para a empresa que faz da imagem do produto junto aos clientes a sua
concepção de qualidade, concentra o poder na área de marketing e é ela que irá
traçar a estratégia da organização.
“TQM pode ser vista como uma extensão lógica da maneira em que a prática
da qualidade tem progredido” (SLACK et al, 1997).
Inicialmente a qualidade era entendida por inspeção – separar os defeitos
antes de serem percebidos pelos consumidores. Após veio o controle da qualidade
com o objetivo não só de detectar, mas também tratar os problemas da qualidade. A
garantia da qualidade ampliou as responsabilidades da qualidade, incluindo técnicas
estatísticas mais sofisticadas. TQM envolve muito do que já existia, mas
desenvolveu temas específicos.
Especificamente, TQM pode ser vista como:
18
- Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
- Inclusão de todas as partes da organização;
- Inclusão de todas as pessoas da organização;
- Exame de todos os custos relacionados com a qualidade;
- Fazer “as coisas certas da primeira vez” por exemplo, enfatizando a
construção da qualidade desde o design em vez de apenas inspecionar;
- Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem a qualidade e
melhoria;
- Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
A administração da qualidade total pode ser vista como extensão de
abordagens anteriores para administração da qualidade (Figura 1).
19
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Em estudo feito pela empresa de consultoria Bain & Company, publicado na
HSM Management, março - abril 2000, mostra as ferramentas mais utilizadas no
mundo e no Brasil. Este estudo mostra que os usos mais comuns da Gestão da
Qualidade Total - TQM , pelas organizações são para:
- Aumentar a produtividade;
- Reduzir os custos de refugo e retrabalho;
- Aumentar a confiabilidade do produto;
- Reduzir o tempo de lançamento de novos produtos;
- Reduzir os problemas ligados ao serviço ao cliente;
- Aumentar a vantagem competitiva.
20
1.1 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ
O Prêmio Nacional da Qualidade é patrocinado pela Fundação Nacional para
o Prêmio da Qualidade - FNPQ que é uma instituição privada, sem fins lucrativos. O
que se busca é: Promover a conscientização para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a transmissão de funções e conceitos relativos às práticas e técnicas modernas e bem sucedidas, da gestão da qualidade, através do Prêmio Nacional da Qualidade.
Conceitua qualidade como sendo "a satisfação das expectativas do cliente
numa relação".
Estabelece o conceito de gestão da qualidade como: "o conjunto de diretrizes
e ações que com que haja satisfação das expectativas nessas relações".
O PNQ difere dos demais modelos por estabelecer o que deve ser feito, mas
não como deve ser feito. Esse prêmio destina-se a avaliar alguns aspectos da
empresa tais como:
- Liderança;
- Planejamento estratégico;
- Foco no cliente e no mercado;
- Informação e análise;
- Gestão de pessoas;
- Gestão de processos;
- Resultados da organização.
Esse prêmio avalia os aspectos citados da empresas através da atribuição de
pontos para cada item. A avaliação é feita por examinadores selecionados em
diversas instituições tais como: universidades, empresas de consultoria e governo.
1.2 OS CINCO SENSOS - 5S
Segundo SILVA, o programa 5S, genericamente chamado de 5S, consolidou-
se no Japão a partir da década de 1950. Este nome provém de palavras que
21
começam com S, em Japonês: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Segundo o
mesmo autor, antes da tradução para o português, foram realizadas pesquisas para
detectar a verdadeira profundidade do programa.
OS 5S TÊM OS SEGUINTES SIGNIFICADOS:
JAPONÊS PORTUGUÊS SIGNIFICADO EM PORTUGUÊS
Seiri Descarte Ter o necessário, na quantidade certa, livrar-se do inútil. Utilitarismo.
Seiton Arrumação Cada coisa deve ter um lugar definido e apropriado. Ordem.
Seisou Limpeza Limpar e não sujar. Manter limpo, de lixo e pó.
Seiketsu Saúde Higiene e asseio. Manter alta a saúde física e emocional. Segurança do trabalhador. qualidade de vida no trabalho.
Shitsuke Disciplina Autodisciplina. Mínimo de controles indiretos. Hábito de aperfeiçoamento contínuo as quatro fases anteriores tornam-se hábitos que dispensam prêmios ou punições.
Para Silva, após muita reflexão sobre como iniciar programas de qualidade e
produtividade, vários especialistas, entre eles Ishikawa sempre aconselhava: "pode-
se começar varrendo ...". Miyauchi, principal consultor da Union of Japanese
Scientists and Engineers - JUSE (japão) e Fundação Christiano Ottoni - FCO
(Brasil), recomendam começar pelo programa 5S.
1.3 O SISTEMA DE QUALIDADE ISSO 9000 (SÉRIE NBR 190 00) e BS5750
A ISO é a sigla da "Internacional Organization for Standatization)"
(Organização Internacional para Normalização), que é uma organização
internacional vinculada à Organização das Nações Unidas - ONU. Fundada em
fevereiro de 1947, tem o objetivo de criar normas técnicas para facilitar o
relacionamento comercial entre os países do mundo. Estes países se associam à
22
ISO através de suas entidades normalizadoras. No Brasil a Associação Brasileira de
Normas Técnicas representa a ISO.
A série ISO 9000 compõe o conjunto de padrões Mundiais das exigências
para os sistemas de administração de qualidade das empresas. Seu objetivo
principal é dar garantia ao cliente de que as especificações de produtos e contratos
serão cumpridas.
Segundo Slack et al, "a maioria dos países possui seus próprios padrões de
qualidade equivalentes (geralmente idênticos) a série ISO 9000". A Alemanha possui
o DIN ISO 9000, a Austrália o AS3900, a Inglaterra o BS5750, a Bélgica o NBN X50,
a Suécia o SS-ISO 9000, a Dinamarca o DS/EN 29000, a África do Sul o
SABSO/57,a Holanda o NEM-9000 e a Malásia o MS985.
A série ISO 9000 compõe-se de cinco normas sobre a gestão da garantia da
qualidade, a seguir:
QUADRO 3 – SÉRIE ISO 9000 E DESCRIÇÃO
NBR ISO DESCRIÇÃO
19000 9000 Orientações gerais sobre a seleção e uso das normas
19001 9001 Normas para a garantia da qualidade no projeto, desenvolvimento de produtos e serviços, produção, instalação e serviços técnicos aos clientes.
19002 9002 Normas para a garantia da qualidade na produção , instalação do produto ao cliente e serviços técnicos aos clientes.
19003 9003 Normas para a garantia da qualidade na inspeção e ensaios finais do produto.
19004 9004 Diretrizes para a gestão da qualidade e a descrição dos elementos do sistema da qualidade, a descrição de sistemas da Qualidade Total e para gestão da qualidade em serviços.
23
1.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL
As sete ferramentas básicas da qualidade citadas pela maioria dos autores
são:
1. Fluxograma: é um diagrama que apresenta um processo etapa por
etapa, apresentando cada etapa do processo no local adequado. Usado para
compreensão e posterior simplificação de um processo ou posterior
eliminação das etapas desnecessárias;
2. Folha de verificação: serve para tabular quantas vezes uma coisa ou
um fenômeno acontece. Oferece os números básicos usados pelas outras
ferramentas;
3. Gráfico de Pareto: consiste em uma forma simples de se determinar
prioridades. Organiza os dados provenientes de uma folha de verificação em
um gráficos de barras.
4. Diagrama de causa e efeito: conhecido também como diagrama de
Ischikawa, diagrama de espinha de peixe, ou diagrama de causa e efeito. O
diagrama é uma forma de abordar os fatores que contribuem para um
resultado. Os fatores (trabalhadores, equipamentos, matéria-prima, métodos
de trabalho) são diagramados, de um lado as causas e na extremidade os
seus efeitos;
5. Diagrama de dispersão: serve para descobrir a relação entre duas
variáveis, ao plotar seus pontos ao longo dos eixos das ordenadas e das
abississas, observando sua convergência ou não;
6. Histograma: gráfico de barras que mostra a dispersão. Por exemplo,
pode-se medir a espessura das barras de metal que chegam, classificá-las
segundo várias categorias e construir um gráfico de barras mostrando o
tamanho de cada categoria. Pelo gráfico observa-se se a dispersão é grande
ou pequena;
7. Gráfico de controle: é um gráfico corrido com limites superiores e
inferiores estatisticamente determinados, traçados de ambos os lados da
24
média do processo. As medidas de controle deverão estar dentro destes
limites.
Em 1990, a Ventana Corporation (apud MAIN, 1995), um ramo comercial da
Universidade de Arizona, realizou uma pesquisa com quarenta empresa líderes em
qualidade para avaliar a popularidade e uso das seis ferramentas (exceto folha de
verificação). O percentual das quarenta empresas que relataram o uso freqüente de
TABELA 6 – DESCRIÇÃO VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES
Descrição Valor
Unitário
(R$/cab)
Rebanho
Inicial
(cabeça)
Valor reb.
Inicial
(R$)
Rebanho
Final
(cabeças)
Valor reb.
Final
(R$)
Diferença
Inventário
(R$)
Touros 800,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Vacas 600,00 17 10.200,00 17 10.200,00 0,00
Novilhas 2-3 a 400,00 0 0,00 12 4.800,00 4.800,00
Fêmeas 1-2 an 300,00 12 3.600,00 4 1200,00 -2.400,00
Fêmeas até 1a 150,00 4 600,00 0 0,00 -600,00
Machos 2-3 an 300,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Machos 1-2 an 150,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Machos até 1a 100,00 0 0,00 0 0,00 0,00
TOTAL - 33 14.400,00 33 16.200,00 1.800,00
C.2) Bovinos de corte
52
TABELA 7 – DESCRIÇÃO , VALOR E QUANTIDADE DE ANIMAIS EXISTENTES
Descrição Valor
Unitário
(R$/cab)
RebanhoIn
icial
(cabeça)
Valor reb.
Inicial
(R$)
Rebanho
Final
(cabeças)
Valor reb.
Final
(R$)
Diferença
Inventário(R
$)
Touros 800,00 1 800,00 1 800,00 0,00
Vacas 600,00 20 12.000,00 20 12.000,00 0,00
Novilhas 2-3 a 400,00 0 0,00 12 4.800,00 4.800,00
Fêmeas 1-2 an 300,00 12 3.600,00 4 1.200,00 -2.400,00
Fêmeas até 1a 150,00 4 600,00 0 0,00 -600,00
Machos 2-3 an 300,00 0 0,00 8 2.400,00 2.400,00
Machos 1-2 an 150,00 8 1.200,00 8 1.200,00 0,00
Machos até 1a 100,00 8 800,00 0 0,00 -800,00
TOTAL - 53 19.000,00 53 22.400,00 3.400,00
d) Capital total da empresa
TABELA 8 – DISCRIMINAÇÃO E VALOR TOTAL DO CAPITAL DA EMPRESA
DICRIMINAÇÃO VALOR TOTAL
Benfeitorias máquinas e equipamentos 63.900,00
Animais 38.600,00
PATRIMONIO TOTAL 102.500,00
Resultado do ano 27.690,00
Total de crédito a longo prazo 0,00
Total de dívida a longo prazo 0,00
SITUAÇÃO FINAL 130.190,00
53
2. CRITÉRIOS E ITENS DE AVALIAÇÃO CRITÉRIOS ITENS PONT. MÁXIMA 1 – LIDERANÇA 1.1 Sistema de Liderança................................................30 1.2 Responsabilidade Pública e Cidadania .....................15 ..................................................................................45 2 – PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO 2.1 Formulação de Estratégias .......................................20 2.2 Operacionalização das Estratégias...........................25 ..................................................................................45 3 – FOCO NO CLIENTE 3.1 Conhecimento Mútuo ................................................20 E NO MERCADO 3.2 Relacionamento com o Cliente .................................25 ..................................................................................45 4 – INFORMAÇÃO 4.1 Gestão das Informações da Organização .................15 E ANÁLISE 4.2 Gestão das Informações Comparativas ....................15 4.3 Análise Crítica do Desempenho da Organização......15 ..................................................................................45 5 – GESTÃO 5.1 Sistema de Trabalho .................................................15 DE PESSOAS 5.2 Educação, Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas ..............................15 5.3 Bem-estar e Satisfação das Pessoas........................15 ..................................................................................45 6 – GESTÃO 6.1 Gestão de Processos Relativos ao Produto..............20 DE PROCESSOS 6.2 Gestão de Processos de Apoio.................................10 6.3 Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores ..15 ..................................................................................45 7 – RESULTADOS DA 7.1 Resultados Relativos à Satisfação ORGANIZAÇÃO dos Clientes e ao Mercado........................................55 7.2 Resultados Financeiros.............................................55 7.3 Resultados Relativos às Pessoas .............................40 7.4 Resultados Relativos aos Fornecedores...................30 7.5 Resultados Relativos aos Produtos e aos Processos Organizacionais .............................50 ................................................................................230 TOTAL DE PONTOS ................................................................................500
54
O Critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e o envolvimento pessoal da alta direção no exercício de uma liderança eficaz e no estabelecimento, na internalização, na disseminação e na prática de diretrizes e valores que
promovam a excelência do desempenho, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. O Critério também examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e produtos, assim como o exercício da cidadania. Também é examinado como as práticas relativas ao sistema de liderança e à responsabilidade pública e cidadania são avaliadas e melhoradas.
Descrever o sistema de liderança da organização e como a alta direção se envolve pessoalmente no estabelecimento, na internacionalização, na disseminação e na prática de diretrizes e valores que
promovam a excelência do desempenho, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Descrever como as práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. Os membros da alta direção se envolvem pessoalmente, lideram e demonstram comprometimento com a promoção da melhoria do desempenho da organização
0% 10% 20%
II. Os valores e as diretrizes da organização estão definidos e consideram as expectativas das partes interessadas. 0% 10% 20%
III. A alta direção serve de exemplo e comunica os valores e as diretrizes necessários para que se promova a melhoria do desempenho da organização. 0% 10% 20%
IV. A alta direção participa da análise crítica do desempenho da organização e na busca de oportunidades futuras para a organização.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e melhoradas. 0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe uma cultura organizacional onde a alta direção se envolve pessoalmente e lidera a promoção de melhoria do desempenho organizacional.
Não existem diretrizes formalizadas, elas estão na “cabeça” de seus dirigentes.
Percentual do Item: 60%
1. LIDERANÇA (45 Pontos)
1.1 Sistema de
Liderança (30 Pontos)
55
Descrever como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e produtos, e como é exercida a cidadania. Descrever como as práticas
relativas à responsabilidade pública e à cidadania são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização avalia e busca tornar mínimos os impactos sobre a sociedade e o meio-ambiente decorrentes de seus produtos, processos e instalações.
0% 10% 20%
II. A organização promove o comportamento ético, interna e externamente.
0% 10% 20%
III. A organização exerce sua liderança no fortalecimento do País, da região, da comunidade e do setor em que atua.
0% 10% 20%
IV. A organização estimula as pessoas que compõem a sua força de trabalho a participar de esforços de desenvolvimento social.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à responsabilidade pública e à cidadania são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe consciência de organização com relação à proteção ambiental, sendo isto manifestado nas ações de preservação, conservação do solo e da água e destino dos dejetos bovinos.
O envolvimento dos funcionários na participação social e no envolvimento comunitário em apoio à comunidade indígena é ponto forte.
Não existem diretrizes formalizadas, elas estão na “cabeça” de seus dirigentes.
Percentual do Item: 80%
1.2 Responsabilidade
Pública e Cidadania (15 Pontos)
56
O Critério Planejamento Estratégico examina como a organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva, e as desdobra em planos de ação e metas para todos os seus setores e suas unidades. Também é examinado como as práticas relativas à formulação e à
operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas. Descrever como a organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho organizacional e sua posição competitiva, a curto e longo prazos, e como garante a
consistência das estratégias e as comunica a todas as partes interessadas. Descrever também como as práticas relativas à formulação das estratégias são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui um processo para formulação de estratégias de curto e longo prazos que considera as necessidades das partes interessadas.
0% 10% 20%
II. A organização faz a análise de cenários considerando os riscos competitivos, mercadológicos, financeiros, tecnológicos, políticos legais, econômicos e sociais.
0% 10% 20%
III. As pessoas que compõem a força de trabalho são envolvidas no processo de formulação das estratégias.
0% 10% 20%
IV. As estratégias da organização são consistentes com as necessidades das partes interessadas e comunicadas a essas partes.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à formulação das estratégias são avaliadas melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
As estratégias de produção da organização são definidas fundamentadas nos produtos, nos quais ela tem experiência (bovinocultura de leite e milho). Não há uma análise de cenários, como também, não há a documentação de tais estratégias.
Há envolvimento das pessoas que compõem a força de trabalho, porém, o avanço fica limitado em função do pouco conhecimento da gerência e dos funcionários.
Percentual do Item: 40 %
2. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (45 Pontos)
2.1 Formulação das Estratégias (20 Pontos)
57
Descrever como as estratégias são desdobradas em planos de ação pelos diversos setores e unidades da organização, de forma a englobar todos os segmentos de atuação. Apresentar os principais planos de ação e respectivos métodos de acompanhamento e as projeções
de desempenho da organização em relação aos concorrentes e aos referenciais comparativos e de excelência Descrever também como as práticas relativas à operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. As estratégias da organização são desdobradas em planos de ação pelos seus diversos setores e unidades, englobando todos os segmentos de atuação.
0% 10% 20%
II. As pessoas que compõem a força de trabalho são envolvidas no processo de definição e execução dos planos de ação.
0% 10% 20%
III. Os planos de ação estão alinhados com as estratégias e incluem as metas de curto e longo prazos da organização e o desempenho projetado dos concorrentes e dos referenciais comparativos..
0% 10% 20%
IV. A organização acompanha o progresso da implementação dos planos de ação e avalia o êxito desses planos por meio de indicadores..
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Ocorrem reuniões periódicas para discutir as tarefas a serem executadas. A liderança não é imposta, e as decisões são democráticas. Na ausência da gerência o trabalho é executado normalmente, porém com as limitações citadas no item anterior.
Percentual do Item: 50 %
2.2 Operacionalização
das Estratégias (25 Pontos)
58
O Critério Foco no Cliente e no Mercado examina como a organização monitora e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, e a forma como a organização estreita seu relacionamento com os clientes, divulga seus produtos e sua marca. Também é
examinado como as práticas relativas ao conhecimento mútuo e ao relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
Descrever como a organização identifica, entende e monitora as necessidades dos clientes e dos mercados atuais e potenciais, de forma a antecipar e desenvolver oportunidades. Descrever também como a organização divulga seus
produtos e marcas, garantindo o conhecimento pelo cliente e pelo mercado de forma a fortalecer sua imagem. Descrever como as práticas relativas ao conhecimento mútuo são aval ia e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui critérios para segmentar o mercado e agrupar seus clientes, incluindo clientes da concorrência e outros clientes potenciais. 0% 10% 20%
II. A organização possui informações segmentadas sobre as necessidades e os fatores de decisão de compra dos clientes atuais e potenciais.
0% 10% 20%
III. A organização identifica e incorpora os atributos do produto e a importância relativa destes para os clientes atuais e potenciais. 0% 10% 20%
IV. A organização divulga os seus produtos e suas marcas nos diversos segmentos de mercado, reforçando a sua imagem..
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao conhecimento mútuo são avaliadas melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A empresa trabalha dentro do tradicional, ou seja, primeiro produz e depois vende para quem paga mais. Os contatos com os clientes são feitos via telefone.
A prestação de serviços de mecanização (plantio, gradagem e pulverização) é feita por demanda do cliente e é onde a interação com o cliente é mais forte.
Percentual do Item: 40 %
3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
(45 Pontos)
3.1 Conhecimento
Mútuo (20 Pontos)
59
Descrever como a organização disponibiliza canais de acesso, avalia e intensifica a satisfação e assegura a fidelidade dos clientes para for ta as relações e expandir os negócios, estabelecer parcerias, melhorar os
produtos atuais e desenvolver novas oportunidades. Descrever como as práticas relativas ao relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização seleciona e disponibiliza canais de acesso que permitem aos clientes realizar negócios, reclamar, sugerir e solicitar assistência. 0% 10% 20%
II. Os padrões de atendimento são definidos e desdobrados para todas as pessoas envolvidas com o processo de atendimento.
0% 10% 20%
III. As sugestões e reclamações são tratadas de.forma pronta e eficaz, e divulgadas para os setores e unidades pertinentes. 0% 10% 20%
IV. A organização avalia a satisfação e a insatisfação dos clientes e as informações obtidas são usadas para intensificar a sua satisfação e assegurar a sua fidelidade..
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Não tem havido reclamações dos clientes em relação aos produtos ofertados. Há sensibilidade por parte da gerência para quando existirem reclamações, elas sejam tratadas de forma eficaz e rapidamente.
Percentual do Item: 40 %
3.2 Relacionamento
com o cliente (25 Pontos)
60
O Critério Informação e Análise examina a gestão e a eficácia da utilização das informações da organização e das informações comparativas para apoiar os principais processos e a gestão do desempenho da organização. O Critério também examina como os indicadores de desempenho são desenvolvidos, integrados e cor rela e
como é analisado criticamente o desempenho da organização. Também é examinado como as práticas relativas à gestão das informações da organização, à gestão das informações comparativas, bem como as relativas à análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
Descrever a gestão das informações necessárias para apoiar os principais processos, a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização. Descrever como as praticas relativas à gestão das informações da organização são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui método para seleção, obtenção, uso e atualização das informações necessárias para a tomada de decisão e a melhoria do desempenho.
0% 10% 20%
II. As necessidades dos usuários das informações são atendidas, incluindo-se a disponibilidade, o tempo de acesso, o nível de atualização e a confiabilidade.
0% 10% 20%
III. As informações estão disponíveis aos usuários para apoiar a consecução das principais metas das organizações.
0% 10% 20%
IV. A organização possui indicadores relacionados aos principais processos e metas para acompanhamento do seu desempenho global.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à gestão das informações da organização são avaliadas e melhoradas..
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A empresa faz o acompanhamento técnico, econômico e financeiro da atividade leiteira com a assessoria da Emater-PR.
Para as demais atividades não existe um sistema de informações organizado em apoio à tomada de decisão.
Percentual do Item: 50 %
4. INFORMAÇÃO
E ANÁLISE (45 Pontos)
4.1 Gestão das
Informações da Organização
(15 Pontos)
61
Descrever a gestão das informações comparativas necessárias para promover a melhoria do desempenho global e a posição competitiva da organização. Descrever como as práticas relativas à gestão das informações comparativas são
avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui métodos para seleção, obtenção, uso e atualização das informações comparativas pertinentes. 0% 10% 20%
II. As informações comparativas utilizadas, provenientes de dentro ou de fora do ramo de atividades e dos mercados da organização são pertinentes.
0% 10% 20%
III. As informações comparativas são utilizadas para melhorar o entendimento dos processos e para o estabelecimento de metas audaciosas de melhoria. 0% 10% 20%
IV. As informações comparativas utilizadas se relacionam aos principais processos e metas da organização.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à gestão das informações comparativas são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
As informações comparativas são utilizadas somente para a atividade leiteira e mecanização.
Percentual do Item: 40 %
4.2 Gestão das
Informações Comparativas
(15 Pontos)
62
Descrever os métodos de integração e de correlação dos indicadores e como é analisado criticamente o desempenho global da organização, para avaliar o progresso em relação aos planos e metas, identificar as principais oportunidades para melhorias e apoiar a tomada de decisão.
Descrever como as práticas relativas à análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui métodos para integração e correlação de indicadores para apoiar as análises críticas de desempenho global. 0% 10% 20%
II. A organização analisa criticamente o seu desempenho e as suas capacitações em relação às metas, aos planos de ação e às novas necessidades emergentes.
0% 10% 20%
III. As análises críticas abrangem os principais aspectos do desempenho organizacional, incluindo os resultados dos principais indicadores. 0% 10% 20%
IV. Os resultados das análises críticas são utilizados para estabelecer prioridades de melhoria e são desdobrados para todas as partes interessadas.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Não há a integração e correlação dos diversos indicadores das atividades em relação ao desempenho global de organização.
Existe pouca clareza da gerência em relação a quais indicadores utilizar.
Percentual do Item: 50 %
4.3 Análise Crítica do
Desempenho da Organização
(15 Pontos)
63
O Critério Gestão de Pessoas examina como são proporcionadas condições às pessoas que compõem a força de trabalho para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em alinhamento com as estratégias da organização. O Critério também examina os esforços para criar e manter um ambiente e um clima
organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização. Também é examinado como as práticas relativas à gestão de pessoas são avaliadas e melhoradas.
Descrever como a organização do trabalho, a estrutura de cargos e as práticas de remuneração, reconhecimento, seleção e contratação possibilitam e estimulam a contribuição de todos para atingir as metas de alto
desempenho e de aprendizado. Descrever como as práticas relativas aos sistemas de trabalho são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização possui um ambiente que estimula a iniciativa, inovação, resposta rápida e desenvolve-mento pleno do potencial individual e em grupo.
0% 10% 20%
II. Há estímulo à cooperação, flexibilidade, comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos entre os setores e unidades.
0% 10% 20%
III. Os processos de seleção e contratação identificam as habilidades necessárias das pessoas e contribuem para atingir o alto desempenho.
0% 10% 20%
IV. A organização possui formas de remuneração e reconhecimento que reforçam as metas de alto desempenho e de aprendizado.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas aos sistemas de trabalho são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe clima de diálogo e participação dos funcionários. Na seleção e contratação é observado primeiro o perfil social do funcionário,
para depois analisar o técnico. Existem dois funcionários na organização, sendo que um atende a atividade
animal e o outro, a produção agrícola. No final da colheita do milho (março) cada funcionário recebe uma gratificação
que é calculada proporcionalmente à produção. Percentual do Item: 70 %
5.1 Sistemas de
Trabalho (15 Pontos)
5. GESTÃO DE
PESSOAS (45 Pontos)
64
Descrever com a educação e o treinamento atendem aos principais planos e às necessidades da organização, incluindo o desenvolvimento do conhecimento e da capacitação e a contribuição para a melhoria do de sem e para o crescimento das pessoas que compõem a força de trabalho. Descrever como as praticas relativas à educação, ao treina-mento e ao
desenvolvimento das pessoas são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A educação e o treinamento atendem às necessidades da organização e das pessoas que compõem a força de trabalho para visões de curto e longo prazos.
0% 10% 20%
II. A educação e o treinamento são concebidos para apoiar a organização do trabalho e a estrutura de cargos.
0% 10% 20%
III. As necessidades de educação e treinamento são identificadas e as pessoas da força de trabalho participam da elaboração dos planos de treinamento.
0% 10% 20%
IV. As habilidades e os conhecimentos recém-adquiridos são aplicados e reforçados na prática do trabalho e avaliados quanto à sua eficácia.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas à educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Existe uma preocupação da organização na capacitação dos funcionários, que ocorre periodicamente quando há oferta do ambiente e os temas são de interesse, ou referem-se às atividades da organização.
Percentual do Item: 50 %
5.2 Educação,
Treinamento e Desenvolvimento
das Pessoas (15 Pontos)
65
Descrever como o ambiente de trabalho e o clima organizacional são mantidos propícios ao bem-estar e à satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho. Descrever como as práticas
relativas ao bem-estar à satisfação das pessoas são avaliadas e me lho.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. O ambiente de trabalho é mantido seguro e saudável para as pessoas que compõem a força de trabalho. 0% 10% 20%
II. O bem-estar e a satisfação das pessoas são promovidos por meio de serviços, atividades, instalações e oportunidades colocadas à sua disposição.
0% 10% 20%
III. A organização identifica os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho e avalia o clima organizacional.
0% 10% 20%
IV. As informações obtidas são utilizadas para melhorar o ambiente de trabalho e a satisfação das pessoas.
0% 10% 20%
V. As práticas relativas ao bem-estar e à satisfação das pessoas são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Este é o ponto mais forte da organização. O clima organizacional se desenvolve em um ambiente agradável, participativo e de valorização ao ser humano.
Percentual do Item: 90 %
5.3 Bem-estar e
Satisfação das Pessoas (15 Pontos)
66
O Critério Gestão de Processos examina os principais aspectos da operação da organização, incluindo o projeto do produto com o foco no cliente, a produção, os processos de apoio e aqueles relativos aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Examina, portanto, como os principais processos são projetados, executados,
avaliados e melhorados para atender às necessidades dos clientes e para aprimorar o desempenho global. Também é examinado como as práticas relativas à gestão dos processos são avaliadas e melhoradas.
Descrever como os produtos novos, significativamente modificados ou “personalizados” são projetados com foco no cliente, e como esse processo de projeto é executado, analisado e melhorado. Descrever como são realizados o projeto, a execução, a análise e a
melhoria dos principais processos de produção. Descrever como as práticas associadas à gestão dos processos relativos ao produto são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. As necessidades dos clientes, a tecnologia e os aspectos ambientais são traduzidos em requisitos de projeto do produto e dos processos de produção.
0% 10% 20%
II. Os requisitos de projeto são desdobrados em requisitos de desempenho operacional e são entendidos por todos os setores e unidades pertinentes.
0% 10% 20%
III. Os processos de projeto são coordenados e executados de forma a assegurar a introdução do produto no mercado, no tempo adequado e conforme os requisitos.
0% 10% 20%
IV. Os processos de produção são executados, analisados e melhorados por meio de indicadores de desempenho, de forma a assegurar que os produtos atendam aos requisitos operacionais e dos clientes.
0% 10% 20%
V. As práticas associadas à gestão dos processos relativos ao produto são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A empresa trabalha com produtos tradicionais no mercado. Não havendo a introdução de produtos novos. Percentual do Item: 30 %
6.1 Gestão de Processos
Relativos ao Produto (15 Pontos)
6. GESTÃO DE
PROCESSOS (45 Pontos)
67
Descrever como são projetados, executados, analisa e melhorados os principais processos de apoio. Descrever como as práticas relativas à gestão dos processos de apoio são avaliadas e melhoradas.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. As necessidades dos clientes, externos e internos, e os aspectos ambientais são traduzidos em requisitos para os processos de apoio. 0% 10% 20%
II. Os processos de apoio são projetados de forma a atender às necessidades globais de desempenho. 0% 10% 20%
III. Os processos de apoio são executados e controlados de forma a assegurar que os produtos atendam aos requisitos operacionais e dos clientes. 0% 10% 20%
IV. Os processos de apoio são monitorados através de indicadores e são realizadas análises críticas para melhoria do desempenho.
0% 10% 20%
V. As práticas associadas à gestão de processos de apoio são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Mesmo com todas as deficiências já mencionadas, os processos de apoio estão estruturados para apoiar os principais processos finalísticos.
Percentual do Item: 50 %
6.2 Gestão de
Processos de Apoio (10 Pontos)
68
Descrever como são projetados, executados, anal isa e melhorados os processos relativos aos fornecedores. Descrever como as práticas relativas à gestão dos processos relativos aos fornecedores são avaliadas e mel hora.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. Os principais requisitos e indicadores de desempenho são identificados e divulgados para os fornecedores. 0% 10% 20%
II. Os principais processos relativos aos fornecedores são projetados para atender aos requisitos globais de desempenho da organização.
0% 10% 20%
III. Os fornecedores são selecionados, avaliados e qualificados, e as informações sobre seu desempenho são comunicadas para a tomada de ação.
0% 10% 20%
IV. A organização fortalece o relacionamento com os fornecedores, melhora a sua capacidade e flexibilidade e consolida as parcerias.
0% 10% 20%
V. As práticas associadas à gestão de processos relativos aos fornecedores são avaliadas e melhoradas.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A organização tenta manter um relacionamento mais efetivo com os fornece-dores, visando estabelecer um clima de confiança mútua, o que permitirá a concretização de compras com pagamento a prazo.
Percentual do Item: 50 %
6.3 Gestão de
ProcessosRelativos aos Fornecedores
(10 Pontos)
69
O Critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização nas perceptivas relativas à satisfação dos clientes, ao mercado, às finanças, às pessoas, aos fornecedores, ao produto e aos processos organizacionais. São também examinado os níveis de desempenho da
organização em relação aos concorrentes e às informações comparativas pertinentes.
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à satisfação, à fidelidade e à insatisfação dos clientes, bem como os resultados relativos ao desempenho da organização no mercado, incluindo as informações comparativas pertinentes, inclusive
com os concorrentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam a satisfação dos clientes.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam a fidelidade dos clientes.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam a infidelidade dos clientes.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a participação no mercado e a entrada em novos mercados.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam a sua imagem perante os clientes e o conhecimento dos seus produtos e da sua marca pelo mercado .
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
A organização opera com produtos tradicionais. A interação mais significativa com os clientes ocorre com a prestação de serviços de mecanização apícola.
Percentual do Item: 40 %
7.1 Resultados Relativos
à Satisfação dos Clientes e ao Mercado
(15 Pontos)
7. RESULTADOS DA
ORGANIZAÇÃO (230 Pontos)
70
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho financeiro, incluindo as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam as receitas e o lucro, ou o cumprimento do orçamento.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam medidas de liquidez e de endividamento, ou de independência de mantenedores ou do Estado.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam medições agregadas, tais como rentabilidade do patrimônio e retorno sobre o investimento.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a confiabilidade na previsão de lucro e de disponibilidade financeira.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam a redução de custos a partir da melhoria da qualidade dos processos.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários:
Os resultados financeiros de organização são altamente positivos no processo de produção de milho e de prestação de serviços de mecanização. São deficientes na produção de leite e bovinocultura de corte. O orçamento e o acompanhamento dos custos são deficientes.
Percentual do Item: 40 %
7.2 Resultados
Financeiros (55 Pontos)
71
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo às pessoas, incluindo os relativos ao bem-estar e à satisfação, à educação, ao treinamento e ao desenvolvimento e aos sistemas
de trabalho, bem como as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam o desempenho e a eficácia do sistema de trabalho.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam a educação, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas que compõem a força de trabalho.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam o bem-estar das pessoas que compõem a força de trabalho.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam o clima organizacional.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários: Já comentado nos itens anteriores (5.1 a 5.3).
Percentual do Item: 30 %
7.3 Resultados
Relativos às Pessoas (40 Pontos)
72
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores, incluindo os resultados da eficácia das ações de melhoria nos fornecedores ocorridas na organização. Relatar
também as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos fornecedores sob o ponto de vista da qualidade.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos fornecedores sob o ponto de vista dos prazos de entrega.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos fornecedores sob o ponto de vista de custo.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam a otimização de custos decorrentes da gestão dos fornecedores.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados que representam melhorias no desempenho organizacional decorrentes da gestão dos fornecedores.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários: Já comentado no item (6.3).
Percentual do Item: 30 %
7.4 Resultados Relativos
aos Fornecedores (30 Pontos)
73
Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos produtos e aos processos organizacionais, que contribuem, deforma significativa, para a evolução da eficácia da organização, bem como os resultados dos indicadores utilizados especificamente para a avaliação e melhoria das práticas
de gestão da organização. Relatar também as informações comparativas pertinentes.
Aspectos de Avaliação Pontuação
I. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos produtos.
0% 10% 20%
II. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos processos de produção.
0% 10% 20%
III. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos processos de apoio.
0% 10% 20%
IV. A organização apresenta resultados que representam o desempenho dos indicadores dos pense[pais processos organizacionais dos Itens 1.2 e 2.2.
0% 10% 20%
V. A organização apresenta resultados de indicadores utilizados para avaliar e melhorar as práticas de gestão de todos os Itens de 1.1 a 6.3.
0% 10% 20%
Observações/Evidências/Comentários: Os resultados dos processos organizacionais foram analisados e serão apresentados nos gráficos a seguir. Foram elaborados pelo autor, através de entrevista com o gerente da organização, porém não é uma prática comumente utilizada.
Percentual do Item: 50 %
7.5 Resultados
Relativos aos Produtos e aos Processos Organizacionais
(50 Pontos)
74
3 CONCLUSÕES DA ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSO S
PRODUTIVOS
Conforme anexo C (faixas de pontuação global) a empresa em estudo ficou
situada na faixa 2 Alta, atingindo 245,5 pontos, cujo estágio da organização
corresponde aos “primeiros estágios de desenvolvimento e implementação de
enfoques para os requisitos globais dos critérios. Lacunas significativas existem na
maioria deles. Começam a aparecer alguns resultados decorrentes da aplicação de
enfoques implementados”.
De posse das informações dos resultados da empresa, produto por produto,
procurou-se detalhar tais resultados, para embasar o planejamento, uma vez que os
demais itens já foram analisados.
3.1. Diagnóstico interno da empresa MCD
a) pontos fortes observados
- Boa margem bruta apresentada pelo milho e serviços de mecanização;
- Receitas - entrada de dinheiro todos os meses do ano;
- Recursos produtivos: bom aproveitamento da terra no inverno e verão, da
mão-de-obra e das máquinas disponíveis;
- Custos baixos, compatíveis com os níveis de produção e de produtividade.
b) Pontos a melhorar
- Melhorar a produtividade dos produtos leite e milho;
- Diminuir a complexidade da administração da empresa através da redução
de produtos produzidos;
- Aumentar as receitas por unidade de área para os produtos que forem
mantidos;
- Incrementar os custos que agregam valor aos produtos, reduzindo, por
conseguinte os que não agregam valor;
- Melhorar o domínio tecnológico dos processos produtivos;
75
- Deficiência no controle e no acompanhamento dos custos de produção e
dos resultados.
3.2. Diagnóstico externo da empresa
a) Oportunidades
- Mercado favorável para milho e soja existindo maior demanda que oferta;
- Clientes – boa estrutura de comercialização com diversos clientes e canais
de distribuição;
- Fornecedores – bom número de fornecedores de insumos, serviços,
assistência técnica e crédito;
b) Ameaças
- Tendência de queda de preço dos produtos;
- Juros altos praticados no mercado;
- Produtos de outros países concorrendo com o produto brasileiro no
mercado interno;
- A concorrência possui maior domínio tecnológico e está obtendo melhores
produtividades;
- Insumos com preços altos devido á excessiva intermediação.
Os resultados detalhados da empresa estão no anexo C.
76
CAPÍTULO V - PROPOSTA DE MODELO DE QUALIDADE TOTAL
1 O MODELO
O modelo Sistêmico de gestão da qualidade proposto tem como estrutura
básica a mesma que serve como referencial avalia tório do Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ. Ele segue as orientações contidas no documento Gestão da
Qualidade – Primeiros Passos Para a Excelência.
A diferença entre este modelo e aquele do PNQ está no grau de
complexidade (profundidade e extensão) do sistema de gestão de uma empresa que
já esteja razoavelmente além das práticas incipientes. O estágio desse modelo
corresponde à faixa intermediária do PNQ.
2 FUNDAMENTOS DO MODELO SISTÊMICO
O modelo foi construído com base nos mesmos fundamentos dos Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade, ou seja:
- Qualidade centrada no cliente;
- Foco nos resultados;
- Comprometimento da alta Direção;
- Visão de futuro de longo alcance;
- Valorização das pessoas;
- Responsabilidade social;
- Gestão baseada em fatos e processos;
- Ação pró-ativa e resposta rápida;
- Aprendizado contínuo.
Conforme a Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade – Primeiros
Passos Para a Excelência (p. 6 a 9), a descrição de cada um dos fundamentos do
modelo está descrita a seguir:
a) Qualidade centrada no cliente
A qualidade é julgada pelo cliente a partir de sua própria percepção. A
qualidade compreende as características e atributos dos produtos que adicionam
77
valor ao cliente, intensificam sua satisfação, determinam sua preferência e o tornam
fiel à marca, ao produto ou à organização. A qualidade centrada no cliente é, pois,
um conceito estratégico, voltado para a retenção e conquista de clientes.
O conhecimento das necessidades do cliente, atuais e futuras, é o ponto de
partida na busca da excelência do desempenho da organização. Assim, a qualidade
está centrada no cliente quando essas necessidades estão claras a toda a
organização. As estratégias, planos e processos orientam-se em função da
promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes.
b) Foco nos resultados
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de seus resultados, que
devem ser medidos por um conjunto de indicadores que reflitam as necessidades e
interesses de todas as partes interessadas de forma balanceada, harmônica e
sustentada. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organização deve
centrar suas estratégias, objetivos e metas de forma explícita e alinhada aos
aspectos detectados.
Um processo de comunicação eficaz deve ser implementado para que as
pessoas envolvidas possam entender, de maneira clara, os objetivos e as metas da
organização, e assim poderem atuar em consonância com os resultados objetivados.
Adicionalmente, enfatiza-se o acompanhamento dos resultados obtidos e o
monitoramento da satisfação das partes interessadas.
c) Comprometimento da alta direção
A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade
e no comprometimento da alta direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz,
que estimule as pessoas a um propósito comum, considerando valores, diretrizes e
estratégias das organizações e comprometendo-os com resultados.
Espera-se da alta direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no atendimento
das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento
da organização de forma harmônica e sustentada.
78
É fundamental que a alta direção participe ativa e pessoalmente no
desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo, bem como
na busca de oportunidades que estimulem a organização no processo da excelência
do desempenho.
Por meio de seu comportamento ático e das suas habilidades de
planejamento, comunicação, análise crítica de desempenho e motivação, a alta
direção deve servir de exemplo, procurando desenvolver a liderança em toda a
organização.
d) Visão de futuro de longo alcance
A busca da excelência do desempenho requer uma forte orientação para o
futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes
interessadas, alem de antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos
cenários e às novas necessidades dos clientes, de modo a permitir o
posicionamento adequado frente aos desafios de alcançar e manter a liderança nos
mercados.
É necessário que as estratégias das organizações estejam alinhadas com os
compromissos assumidos e que reflitam as mudanças esperadas. A organização
deve Ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às mudanças de
cenários e às necessidades das partes interessadas, as quais devem ser
monitoradas permanentemente. A organização deve planejar e aprender
estrategicamente.
e) Valorização das pessoas
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,
habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das
pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os
aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção
de sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas
79
formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar
objetivos bem definidos. A valorização das pessoas pressupõe, acima de tudo, o
reconhecimento de que elas são seres humanos e têm necessidade e anseios
específicos, que precisam claramente entendidos e utilizados no desenvolvimento
das estratégias, planos e práticas organizacionais, promovendo o alinhamento
necessário para o sucesso da organização.
f) Responsabilidade social
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da
sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que
precisam ser entendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pública, ou seja, o
cumprimento e a superação das obrigações legais decorrentes das próprias
atividades e produtos da organização.
Por outro lado, é também o exercício da sua consciência moral e cívica,
advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações.
O planejamento – no tocante à saúde pública, segurança e proteção
ambiental – deve prever os impactos adversos que podem decorrer das instalações,
produção, distribuição, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de produtos.
O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais. Tais
objetivos podem incluir a melhoria na educação, assistência médica, proteção
ambiental conservação dos recursos naturais, serviços comunitários, promoção da
cultura, do esporte, do lazer e ainda do desenvolvimento nacional, regional ou
setorial.
A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações públicas
e privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as
pessoas de sua própria força de trabalho no engajamento em atividades sociais.
A postura da organização deve ser proativa às demandas e aos fatos e não de mero
cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da comunidade e da
sociedade.
80
g) Gestão baseada em fatos e processos
O desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho
requer a identificação e o mapeamento de todos os seus processos. A análise de
processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permite
a definição de responsabilidades, a prevenção e soluções de problemas, a
eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e
fornecedores. A constante análise do sistema de gestão, dos processos e da
interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na
organização.
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização é o
acesso às informações. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos
importantes e a todas as partes interessadas do negócio, sejam clientes, mercados,
pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade ou aspectos financeiros.
O conhecimento adquirido deve ser retido pela organização para que esta
possa funcionar sem dependência de especialistas e profissionais mais experientes.
Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de informação e desenvolve
métodos estruturados de análise, torna-se capaz de introduzir melhorias de forma
mais rápida e tomar decisões mais eficazes.
h) Ação proativa e respostas rápidas
O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo
requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou
melhorados no mercado. A rápida mudança nas estratégias implicando em sistemas
de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido atendimento
das demandas de todas as partes interessadas também são fundamentais.
A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do
cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de
alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de
surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades
emergentes. Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e produtos
81
quando busca a prevenção de problemas e a eliminação ou minimização dos
impactos sobre os próprios processos e também sobre a sociedade e o meio
ambiente.
A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, por exemplo,
reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A
resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com
custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos
organizacionais como um todo. Um dos exemplos mais significativos é o
atendimento às reclamações dos clientes. Quando a organização soluciona
eficazmente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter as expectativas
inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade do cliente.
i) Aprendizado contínuo
O atingimento de níveis de desempenho excelente requer uma atenção
permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos,
processos de gestão são essenciais para o desenvolvimento do sistema de gestão
e, por conseguinte, da própria organização. A incorporação contínua de melhorias
leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado através de
produtos e processos inovadores, refinados e exemplares.
Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, o
que permite conduzir a organização à liderança no mercado. As melhorias contínuas
implementadas abrangem ações corretivas, preventivas ou inovadoras, o que
dependerá das necessidades específicas da organização.
O aprendizado precisa ser internalizado e tornar-se um traço da cultura
organizacional.
Esta ocorrência faz parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, na
constante busca da eliminação de problemas na origem e na motivação das pessoas
pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira
possível.
82
FIGURA 2 - ESTRUTURA DO MODELO SISTÊMICO
83
CAPÍTULO VI - PROPOSTA DE PLANO DE QUALIDADE TOTAL
Para a realização de qualquer atividade, faz-se necessário traçar um
“caminho” um “rumo”, um percurso mental para conseguí-la. O plano deve refletir os
objetivos da organização, suas estratégias e soluções para os problemas detectados
no diagnóstico organizacional ou empresaria, considerando que a mesma atua em
uma economia de mercado e que trabalha com base no princípio do lucro, refletido
em suas estratégias.
A elaboração do plano é uma oportunidade de reflexão e de organizar as
ações a serem realizadas, eliminar as ações improvisadas e reduzir os riscos de
erro.
Para implantação da qualidade total na empresa Missão de Cristianismo
Decidido Propõe-se a elaboração do Planejamento Estratégico.
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
a) Conceitos
Para TELMA, o Planejamento Estratégico é a “formulação e seleção dos
cursos de ação e comportamentos – Estratégias, com os quais os objetivos
empresariais devem ser atingidos. Ele conduz a uma concretização de metas para o
Planejamento Operacional”.
Estratégia – “Um padrão de objetivos superiores, propósitos, metas e políticas
e planos essenciais para a realização destes objetivos declarados, tal como um
caminho para definir em que negócio a companhia está ou estará e o tipo de
companhia que é ou que será” ANDREWS (19710).
“Planos da alta administração com o propósito de obter resultados
consistentes com a missão e os objetivos da organização” WRIGHT et al. (1992).
“A forma que você escolhe para competir por Meio da combinação de um
grande número de decisões em áreas funcionais”. AAKER (1992).
“Estratégia é a criação de uma posição unívoca e valiosa envolvendo um
conjunto diferente de atividades”. PORTER (1996).
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b) Formulação de estratégia
A formulação de estratégia é um dos aspectos mais interessantes e
desafiantes do planejamento estratégico. O fundamento é relacionar a empresa com
seu ambiente. Esforços neste sentido concentram-se em “onde” a empresa quer
chegar e “o que” quer realizar. Precisa-se criar estratégias adequadas para atingir a
missão os objetivos e as metas.
Estrutura Estratégica básica
Existem várias estratégias básicas de empresas que podem ser utilizadas. A
melhor estratégia para qualquer empresa depende de sua própria circunstância.
Nenhuma estratégia simples será igualmente boa para todas as empresas, devendo
ser adaptada para suprir as capacidades internas e ambientais competitivas.
O professor Michael Porter agrupou várias abordagens em três categorias
genéricas a saber:
- Liderança em Custos;
- Diferenciação;
- Focalização.
Entretanto, PORTER afirma que raramente uma empresa pode seguir com
sucesso mais do que uma das estratégias simultaneamente porque cada uma requer
um compromisso organizacional total.
Estratégia de Liderança de Custos - é uma tentativa de ser o produtor com os
menores custos do mercado. É utilizada principalmente para produtos não
diferenciados como é o caso das commodities. Será a estratégia a ser utilizada pela
empresa Missão de Cristianismo Decidido.
Estratégia de Diferenciação – tenta criar uma percepção de que a empresa é
única. Tradicionalmente esta diferenciação está entre uma as dimensões de design,
imagem, tecnologia, serviço e rede de distribuição.
Estratégia de Focalização – sugere que a empresa esteja segmentando um
determinado comprador, cliente, linha de produto ou área geográfica.
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c) Plano Estratégico
Organizar um plano estratégico considerando:
- Definir claramente como a empresa irá competir no mercado e as
estratégias que serão adotadas com a participação dos trabalhadores e
gerentes;
- Realizar a análise de cenários (oportunidades e ameaças), envolvendo os
riscos competitivos e as mercadológicos;
- Promover uma análise interna relativa aos aspectos financeiros,
tecnológicos, políticos, legais, econômicos e sociais;
- Organizar um plano de ação de curto prazo (anual) por processo produtivo
(milho e bovinocultura de leite) com o estabelecimento de objetivos,
metas, processo tecnológico e operacional, orçamentos, cronograma de
execução e responsabilidade;
- Definir indicadores de controle e de verificação para que se faça o
acompanha-mento em tempo real e proceda-se as correções necessárias;
- Estabelecer momentos para avaliação dos resultados comparando-os com
melhorar o desempenho da organização, com a participação da equipe de
trabalho deixando claro suas responsabilidades sociais e quanto ao
exercício da cidadania;
- Reconhecer o papel da empresa na sociedade e assumir responsabilidade
de sua contribuição com a mesma;
- Estabelecer a cada semestre momentos para avaliar o sistema de
lideranças e as práticas de responsabilidade pública e cidadania;
- Formalizar as diretrizes e discuti-las com todos os envolvidos.
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1.2. Foco no cliente e no mercado
Visando garantir mercado para os produtos, elaborar uma política
organizacional de relacionamento com os clientes prevendo:
- Um cadastro de clientes e potenciais clientes;
- Estabelecer uma política de negociação ganha, ganha buscando, sempre,
nas negociações vantagens para ambas as partes;
- Organizar uma marca para os produtos buscando o reconhecimento e a
credibilidade junto aos clientes com o decorrer do tempo;
- Estabelecer uma política de relacionamento com os clientes de forma
transparente, ética e que favoreça o conhecimento mútuo entre as partes;
- Criar mecanismos para monitorar e checar a satisfação dos clientes
através de contatos entrevistas, pesquisas e outros;
- Procurar vender os produtos antecipadamente definindo regras,
responsabilidades, padrões e outros formalizando-os através de contratos;
- Definir momentos para avaliação e busca de melhoria do relacionamento
com os clientes.
1.3 Informações e análise
Estruturar um sistema de informações que atenda:
- A geração de dados para que a gerência tome as decisões
oportunamente, com menor risco de erro, em relação aos aspectos gerais
da organização e aos processos produtivos;
- Gerar dados para orientar a execução dos trabalhadores e para que façam
as correções necessárias dos processos em execução;
- Identificar empresas semelhantes que servirão de benchimarking para a
organização;
- Gerar dados para compor uma série histórica da organização para que se
possa observar sua evolução ao longo do tempo;
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- Organizar um sistema de indicadores dos principais processos e metas
para acompanhamento do desempenho global da organização;
- Buscar no mercado software adequado para atender os objetivos do atual
sistema de informações;
- Informações externas - organizar um sistema de coleta e análise de
informações de mercado (preços de produtos, insumos, serviços, etc.),
dos concorrentes e do ambiente da empresa através das fontes de
informações disponíveis (jornais e revistas especializadas, programas
especializados de rádio e TV, INTERNET - sites especializados) e técnicas
de análise de cenários.
1.4 Gestão de pessoas
As pessoas são as responsáveis pela qualidade, ou melhor, pelos resultados
da empresa, para tanto necessitam estar capacitadas, conhecendo as atividades
que deverão ser feitas, satisfeitas com o que fazem, motivadas e qualidade de vida.
Ações propostas:
- Manter os aspectos positivos observados na avaliação tais como:
- Capacitar os funcionários nos padrões tecnológicos e operacionais
definidos;
- Orientar os operadores para não passar para outros e não aceitar
trabalhos ou produtos que estejam fora dos padrões;
- Adotar a filosofia de melhoria contínua (hoje melhor que ontem e amanhã
melhor que hoje);
- Buscar o comprometimento das pessoas com os resultados da empresa;
- Adotar uma postura de prevenção e redução de erros;
- Adotar política interna de premiar o desempenho de qualidade de forma
visível e adotá-lo como um pré-requisito para promoções;
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1.5 Gestão de processos:
A indústria tem utilizado com bastante freqüência o desenvolvimento e a
certificação dos fornecedores visando melhorar a qualidade e a competitividade de
seus produtos. Entretanto na agropecuária, praticamente, nada tem sido feito neste
sentido. Com as ações a seguir pretende-se avançar no sentido de melhor qualificar
os fornecedores:
- Organizar um cadastro de fornecedores potenciais;
- Definir critérios e especificação dos insumos a serem adquiridos;
- Estabelecer uma política de negociação com os fornecedores que
favoreçam ambas as partes, e quando possível realizar parcerias;
- Criar mecanismos para pré-classificação dos fornecedores através de
auditorias;
- Estabelecer contratos prévios de fornecimento de insumos dentro dos
padrões estabelecidos, no prazo e local definidos.
1.5.1. Ciclo PDCA
A gestão dos processos produtivos examina os principais aspectos de sua
operação. Para PALADINI, a atuação em processo passa pelas etapas: conhecer o
processo; organizar o processo e otimizar o processo.
A etapa de conhecimento do processo já foi efetuada durante o diagnóstico
do presente trabalho. As etapas de organização e otimização do processo serão
realizadas através da elaboração de um plano operacional com a utilização do ciclo
PDCA.
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FIGURA 3 – CICLO PDCA
Os termos ciclo PDCA tem o seguinte significado:
Planejar (P) - toda ação deve ser planejada de maneira participativa, de tal
modo que o plano seja um comprometimento de todos. É o processo que
potencializa o uso dos recursos e sua sustentabilidade, produzindo resultados que
atendam às expectativas dos agricultores.
Planejar é o ato de pensar antecipadamente o que deverá ser feito para obter
os resultados esperados: o que produzir, para que produzir (objetivo), quanto
produzir, onde produzir, quando produzir, que resultado econômico obter (metas),
para quem produzir, que tecnologia usar, a que custos, onde obter os recursos
financeiros para custear o plano (estratégia).
Executar (D)- durante a execução do plano o gerente / empresário deve
organizar-se para estruturar a empresa para que alcance as metas estabelecidas. O
plano será executado por pessoas, por isso o gerente deve ficar atento aos aspectos
de motivação, liderança, comunicação e capacitação.
Nesta fase são monitorados todos os itens de verificação das fases intermediárias
de cada processo.
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Verificar, conferir, checar ( C ) - a partir dos dados coletados, comparam-se
estes dados com o plano. Tem o objetivo de assegurar que os resultados obtidos
correspondam, tanto quanto possível, aos padrões estabelecidos no plano. É
fundamental a oportunidade do acompanhamento nesta fase, pois a agricultura é um
processo biológico que se desenvolve em um determinado período; ao se perder
uma observação em uma determinada fase, ela só se repetirá no próximo ciclo
biológico, significando perda de oportunidade e de tempo.
Fazem-se todos os registros e anotações necessárias, organizando o sistema
de informações, para que se possa comparar os resultados com o plano referente
aos coeficientes técnicos atingidos, bem como para a análise econômica das
explorações e da empresa. Estas informações auxiliarão na tomada de decisão para
a próxima safra, como também para análise, discussão e capacitação dos
operadores.
Atuar corretivamente (A) - as ações corretivas são conduzidas quando algum
problema é localizado durante a fase de checagem. Estas correções, se necessário,
terão que ser oportunas para que possam surtir o efeito desejado no ciclo de
produção em curso.
No final do ano agrícola fazer uma reflexão sobre os resultados, para que
sirvam de aprimoramento e para tomada de decisão, numa visão de melhoria
continua. Procede-se, também, a elaboração do novo plano para o próximo período,
visando a continuidade do processo, detalhando as ações no ciclo PDCA.
1.5.2. Plano ou proposta de produção:
O plano é a materialização da tomada de decisão, com a escolha do melhor
caminho e das melhores alternativas em função das análises anteriores. O aumento
da renda da empresa poderá ocorrer com o aporte de conhecimento e com o aporte
de capital ou de ambos. O aporte de conhecimento melhora a gestão dos processos
produtivos e operacionais, com a melhor gestão dos fatores de produção, redução
dos custos que não agregam valor aos produtos mantendo-se as receitas e com a
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melhor combinação de explorações. O aporte de capital impulciona os investimentos
necessários para a produção e o emprego de tecnologias demandadoras de capital.
a) Objetivos do empresário
Objetivo Geral
Tornar mais competitivas as produções sustentáveis de milho, leite e a
prestação de serviços de mecanização, gerando receitas para manutenção do
trabalho social junto à comunidade indígena.
Objetivos específicos:
- Substituir a produção de bovinocultura de corte pela bovinocultura de leite,
visando obter maior renda e especialização na atividade;
- Melhorar a qualidade dos produtos com uma melhor capacitação dos
trabalhadores
- Eliminar do processo produtivo as atividades que não agregam valor ao
produto por meio de ações corretivas no processo;
- Garantir os resultados com o monitoramento dos processos críticos;
- Adotar a filosofia de aprendizagem e melhoria contínua;
b) Metas
Para atender os objetivos propostos, no curto prazo (1 ano) serão mantidas
as mesmas explorações, com o ajuste do processo tecnológico, operacional e
administrativo e no longo prazo substituir a produção de bovino de corte por bovino
de leite, mantendo o rebanho com aproximadamente o rebanho com o mesmo
número de animais.
Metas previstas há partir segundo ano (2001):
PRODUTO ÁREA – ha PRODUTIVIDADE
kg/ha
PRODUÇÃO TOTAL
Kg/ha
Milho 40,0 6.000 240.000
Bov. Leite 45,0 (Litros) 4.000 (Litros) 180.000
Serviço Mecanização - - (Horas) 1.375
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c) Itens de controle e de verificação
Com a definição dos itens de controle busca-se garantir a conformidade do
produto no final do processo (produto acabado). Os itens de verificação permitem
monitorar os pontos críticos durante a execução do processo.
Definição dos processos críticos e seus itens de controle e de verificação.
c.1) Processo milho
PROCESSO CRÍTICO ITENS DE CONTROLE ITENS DE VERIFICAÇÃO
Escolha da cultivar Potencial produtivo - kg/ha Recomendação da pesquisa Época de plantio População de plantas
Fertilidade/nutrição Exigência em kg/ha de nutrientes
Análise de solo Exigência da cultivar Época de aplicação Método de aplicação Condições climáticas
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c.2) Processo leite
PROCESSO CRÍTICO ITENS DE CONTROLE ITENS DE VERIFICAÇÃO
Reprodução Uma cria por ano Persistência de lactação
Detecção de cio Confirmação de prenhez Pesagem mensal do leite
Alimentação/nutrição Produtividade por vaca Pesagem mensal do leite Medição escore corporal Quantidade diária de alimento volumoso e concentrado por vaca
Ordenha Qualidade do leite: Prova de alizarol Crioscopia Prova de redutase Células somáticas Teste de antibióticos
Antes da ordenha: Teste de mastite Lavar tetas e mãos do ordenhador Após a ordenha: Desinfecção das tetas Lavagem da ordenhadeira utilizando água quente (40 a 60o) e detergente
Criação da bezerra Medir desenvolvimento: peso e altura x idade conforme padrão da raça
Pesagem individual mensal dos animais Checar calendário sanitário Verificar diariamente o fornecimento de água e de alimento Verificar a higiene das instalações diariamente Distribuir os animais em grupos uniformes de acordo com o seu desenvolvimento
d) Orçamento Financeiro
O orçamento financeiro projetado a partir da estabilização dos resultados
(2001) mostra a previsão de uma margem líquida de R$57.526,00, sendo que no
diagnóstico foi de R$26.689,00, apresentando portanto um acréscimo de 215,54%.
Não houve necessidade de investimento e sim substituição do rebanho do
bovino de corte pelo de leite, com a venda de um e aquisição de outro.
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A Tabela 9 apresenta o orçamento financeiro para os próximos cinco anos,
sendo que no ano 1 foram mantidos os resultados que a empresa teve até o
presente.
TABELA 9 - RESULTADOS PREVISTOS NOS PRÓXIMOS 5 ANOS
ANOS
RESULTADOS
ANO 1
(00/01)
ANO 2
(01/02
ANO 3
(02/03)
ANO 4
(03/04)
ANO 5
(04/05)
Renda Bruta total
(R$)
89.938,00
153.600,00
153.600,00
153.600,00
153.600,00
Custos
Operac. totais
68.449,00
95.774,00
95.774,00
95.774,00
95.774,00
Renda líquida 26.659,00 57.526,00 57.526,00 57.526,00 57.526,00
e) Treinamento dos operadores
Todos os trabalhadores serão trinados serão treinados nos padrões
tecnológicos e nos itens de controle e verificação e para a auditoria interna, com a
seguinte finalidade.
• Conhecer o objetivo de seu trabalho (meta) de tal forma que ele tenha
critério para saber se o produto de seu trabalho está bom ou ruim;
• Conhecer o que é padronização, valor do padrão para o indivíduo e
para a empresa. Saber como estabelecer e melhorar um procedimento
operacional;
• Garantir que todos os procedimentos e padrões da empresa sejam
cumpridos;
• Garantir que os dados utilizados no gerenciamento da empresa
coletados pelos trabalhadores estejam corretos;
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• Garantir que os operadores saibam inspecionar (auditar) o seu próprio
trabalho e saibam separar o bom do ruim,
• Garantir que todas as anomalias percebidas em todos os processos da
empresa sejam relatados à gerência;
• Participar na elaboração de manuais de procedimentos operacionais.
f) Monitoramento e coletar dados
Durante o monitoramento serão coletados dados que irão compor o sistema
de informações.
Serão coletados dados relativos aos itens de controle, ao tempo (hora
máquina e hora homem), indicadores técnicos e de resultados, custos.
g) Verificar, conferir, checar
No monitoramento efetua-se as medidas e os registros dos itens de controle,
dos custos e demais itens visando garantir sua execução, conforme o planejado.
h) Atuar corretivamente
Uma vez coletado os resultados efetua-se a comparação, em tempo real, com
os itens de controle planejados. Não estando de acordo, faz-se as correções
necessárias. Estando de acordo, continua a seqüência normal do processo e
procede-se a padronização das ações.
i) Resultados gerais da empresa.
Os resultados previstos com a implantação do plano estão detalhados no
anexo E".
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CAPÍTULO VII - CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROCESS O DA
QUALIDADE TOTAL
Um plano estratégico para o desenvolvimento da Qualidade Total ou
Excelência Empresarial, em uma empresa ou organização, segundo CUNHA, 1998,
passa por quatro fases:
- A primeira visa obter o compromisso da alta direção com o processo da
qualidade total e o seu planejamento estratégico;
- A segunda visa a divulgação desta adesão e compromisso por toda a
empresa, a criação da estrutura gerencial do programa e o detalhamento dos
planos de implantação;
- A terceira tem por finalidade detalhar os projetos de ações específicas,
o pessoal é capacitado e as ações de melhoria são desenvolvidas;
- Na quarta fase os projetos são consolidados como ações rotineiras,
novos projetos de melhoria são desenvolvidos e a implantação entra numa
fase de consolidação e manutenção.
Diversos autores, entre eles, CAMPOS, TEBOUL, MOLLER, entre outros,
recomendam etapas diferentes de implantação da qualidade total, porém com
objetivos semelhantes.
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QUADRO 7 - CRONOGRAMA DE ETAPAS PREVISTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE QUALIDADE
AÇÕES ATIVIDADES RESPONS. PRAZO INVESTIM. Mobilização Compromisso com a direção
Compromisso com a gerência Wokshop com a direção Workshop com a gerência e trabalhadores Visitas e palestras técnicas Elaborar as diretrizes do programa Lançar o programa Elaborar plano diretor da Qualidade
Direção e Gerência
6 meses R$ 3.000,00
Diagnóstico Diagnosticar a qualidade na empresa Diagnosticar a qualidade e a produtividade Diagnosticar a cultura organizacional, clima, liderança Diagnosticar as relações entre clientes e fornecedores Diagnosticar a estrutura da empresa Diagnosticar os recursos e os resultados da empresa
Direção, Gerência e trabalhadores
3 meses R$ 2.000,00
Qualificação Desenvolver a consciência da qualidade Curso básico em qualidade Curso de liderança para a qualidade Curso de análise e solução de problemas Curso de padronização de processos e gestão da produção Curso de marketing para a qualidade
Direção e Gerência
6 meses R$ 5.000,00
Organização do Programa
Organizar a equipe de qualidade Criar o comitê da qualidade Criar grupos da qualidade Elaborar plano dos principais processos - PDCA
Direção, Gerência e Trabalhadores
3 meses R$ 2.000,00
Implantação Processo milho Processo leite Processos de apoio Monitorar resultados Padronizar ações que derem certo Reiniciar o processo - ciclo PDCA e adotar melhoria e aprendizagem contínua
Gerência e Trabalhadores
Após 12 meses
R$ 5.000,00
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Todas as ações de implantação do Programa de Qualidade devem ser
monitoradas e os resultados registrados em relatórios, a serem analisados pelo
Comitê de Qualidade. Estes resultados devem ser fixados em local visível para todos
os trabalhadores. Tais informações devem ser divulgadas em toda a empresa, para
que todos se sintam co-responsáveis pelo êxito do plano. A direção e a gerência da
empresa devem dar ênfase aos resultados e elogiar a todos pelo sucesso, para que
as pessoas se sintam motivadas.
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, José Geraldo de. Introdução à administração rural . ESAL/ FAEPE -
gráfica universitária, Lavras, 56p.
ANDRADE, Rui O.B.; TACHIZAWA, Takeshy; CARVALHO, A.B. de. Gestão
ambiental : enfoque estratégico aplicado ao desenvolvimento sustentável. São
Paulo : Makron Books, 2000, 206p.
ANTUNES, L.M.; ENGEL, Arno. Agroqualidade : qualidade total na agropecuária. 2
ed. Guaíba : Agropecuária, 1999.116 p.
BATALHA, Mário Otávio et. al. Gestão agroindustrial . São Paulo : Atlas,1997.
Texto de José Carlos de Toledo.
BONILLA, José A. Qualidade total na agricultura : fundamentos e aplicações. Belo
Horizonte : Líttero Maciel Ltda, 1994 344p.
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Gerência de qualidade total. Rio de Janeiro :
Bloch, 1990.
CAMPOS, Vicenti Falconi. TQC : contole da qualidade total (no estilo japonês). Rio
de Janeiro : Bloch, 1992, 220p.
CELINSKI, Leszek . Guia para diagnóstico em administração de recursos
humanos : roteiros e instrumentos. Petrópolis : Vozes,1994.
CONTINI, Elísio et al. Planejamento da propriedade agrícola : modelos de