PROJET DE CREATION D’UNE SOCIETE D’EXPLOITATION ET …biblio.univ-antananarivo.mg/pdfs/razafimalazaJulienBO_GES_M1_08.… · UNIVERSITE DE TOAMASINA FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES

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UNIVERSITE DE TOAMASINA

FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE

MAITRISE EN SCIENCES DE GESTION

Présenté et soutenu par :

Julien Brillant de l’Or RAZAFIMALAZA

Option : Finances - Comptabilité

Promotion : 2006 – 2007

Sous la direction de :

Enseignant encadreur

Monsieur Henri ANDRIAMARO RAOELISON

Enseignant Chercheur à

l’Université de Toamasina

Professionnel encadreur

Monsieur Bruno SYLVAIN

Ancien Directeur de la société HASKIN

Maroantsetra

Date de soutenance : 19 Décembre 2008

PROJET DE CREATION D’UNE SOCIETE

D’EXPLOITATION ET D’EXPORTATION

LANGOUSTIERE DE FARAFANGANA DENOMMEE

« S.E.E.L.F »

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SOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRE

REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES GLOSSAIRE INTRODUCTION ........................................................................................................ 8

PREMIERE PARTIE : VUE GENERALE SUR LE PROJET ................................. 10 Chapitre I. PRESENTATION DU PROJET ........................................................ 12

Section I. CONCEPT DU PROJET ................................................................. 12 Section II. IDENTIFICATION DU PROJET ..................................................... 13

Chapitre II. ETUDE MARKETING DU PROJET ................................................. 22 Section I. L'ETUDE DU MARCHE VISE ......................................................... 22 Section II. L'ETUDE DE LA DEMANDE ET DE L'OFFRE............................... 23 Section III. L’ANALYSE DU CONTEXTE ECONOMIQUE ET PROBLEMATIQUE DE LA FILIERE ............................................................... 28 Section IV. LES POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING ADOPTEES 28

Chapitre III. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ; LES CRITERES D’EVALUATION ................................................................................................. 34

Section I. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ................................ 34 Section II. LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET ............................. 38

DEUXIEME PARTIE : LA CONDUITE DU PROJET ............................................. 40 Chapitre I. LA TECHNIQUE DE REALISATION ................................................ 42

Section I. PROCEDURES ADMINISTRATIVES À SUIVRE............................ 42 Section II. LES RESSOURCES À METTRE EN ŒUVRE ............................. 44 Section III. L’EXPLOITATION ET PROCESSUS DE TRAITEMENT DES LANGOUSTES ............................................................................................... 48

Chapitre II. LES CARACTERISTIQUES DE L’APPROVISIONNEMENT ET LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE .................................................... 59

Section I. LES CARACTERISTIQUES DE L’APPROVISIONNEMENTENVISAGE ........................................................... 59 Section II. LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ........................... 62

Chapitre III. L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ................................................ 66 Section I. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ADOPTEE PAR L’ENTREPRISE .............................................................................................. 66 Section II. DESCRIPTION DES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS DU PERSONNEL .................................................................................................. 67 Section III. LE CHRONOGRAMME D’EXECUTION DES ACTIVITES ........... 69

TROISIEME PARTIE : L’ETUDE FINANCIERE DU PROJET .............................. 72 Chapitre I. COUT DU PROJET ET LES COMPTES DE GESTION ................... 74

Section I. LE COUT DU PROJET ................................................................... 74 Section II. LES COMPTES DE GESTION ...................................................... 90

Chapitre II. ANALYSE DE LA RENTABILITE DU PROJET ............................... 94 Section I. PRESENTATION DU COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL. 94 Section II. LE PLAN DE FINANCEMENT ....................................................... 97 Section III. LES BILANS PREVISIONNELS.................................................. 100

Chapitre III. EVALUTION DU PROJET ............................................................ 104

3

Section I. L’EVALUATION ECONOMIQUE................................................... 104 Section II. L’EVALUATION FINANCIERE ..................................................... 105 Section III. L’EVALUATION SOCIALE .......................................................... 111

CONCLUSION ....................................................................................................... 112 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................... 114 ANNEXES .............................................................................................................. 115 LISTE DES SCHEMAS .......................................................................................... 120 LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................... 121 TABLE DES MATIERES …………………………………………………………………123

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REMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTS

Nous tenons à adresser nos vifs remerciements aux personnes sans l’aide

desquelles, le présent mémoire n’aurait pas été réalisé.

Ainsi, nous formulons notre haute et fidèle considération à :

� Monsieur Henri ANDRIAMARO RAOELISON, enseignant chercheur à

l’Université de Toamasina, notre encadreur enseignant qui nous a guidé, conseillé et

critiqué pour mener à terme le présent ouvrage malgré ses obligations

professionnelles ;

� Monsieur Bruno SYLVAIN, ancien Directeur de la société HASKIN

Maroantsetra, notre encadreur professionnel, qui nous a dirigé, guidé et conseillé

lors de l’élaboration de ce travail malgré sa responsabilité.

� L’ensemble du corps enseignant de la Faculté de Droit, des Sciences

Economiques et de Gestion de l’Université de Toamasina qui nous ont permis de

parvenir à ce niveau de connaissance.

Nous exprimons notre gratitude à :

� Monsieur Tsimanosika FANOMEZANTSOA , responsable qualité de la société

M.S.P Farafangana pour toutes les opportunités qu’il nous a offerts lors de notre

passage à ladite MSP.

Nous adressons également nos sincères remerciements à notre famille pour

ses aides, ses sacrifices, sa gentillesse, son affection et ses encouragements

incessants.

Enfin, à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce mémoire, qu’ils reçoivent ici l’expression de nos sincères

remerciements.

Julien Brillant de l’Or Julien Brillant de l’Or Julien Brillant de l’Or Julien Brillant de l’Or RAZAFIMALAZA RAZAFIMALAZA RAZAFIMALAZA RAZAFIMALAZA

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LISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONS,,,, DES SIGLESDES SIGLESDES SIGLESDES SIGLES ET DES ET DES ET DES ET DES

ACRONYMESACRONYMESACRONYMESACRONYMES

A.A.I : Agencement, Aménagement et Installation

Ar : Ariary

BFV-SG : Banky Fampandrosoana ny Varotra Société Générale

BLU : Bande Latérale Unique

BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien

BOA : Banque Of Africa

CAF : Capacité d’Autofinancement

CDP : Capital Début de Période

Cf : Cash flow

CFP : Capital Fin de Période

CIN : Carte d’Identité Nationale

CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyances Sociales

CO : Capitaux Investis

COS : Certificat d’Origine et de Salubrité

DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis

DSV : Direction des Service Vétérinaire

EBE : Excèdent Brute de l’Exploitation

FAO : Food and Agriculture of Organization

FIFO : First in First Out

FOB : Free On Board

GE : Grandes Entreprises

IBS : Impôt sur les Bénéfices des Sociétés

INSTAT : Institut National de la Statistique

IP : Indice de Profitabilité

MAEP : Ministère de l’Agriculture de l’Élevage et de la Pêche

MMB : Matériel et Mobilier de Bureau

M&O : Matériel et Outillage

MSP : Malagasy Seafood Provider

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NIF : Numéro d’Indentification Fiscale

°C : Degré Celsius

OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise

P : Panulirus

PCG : Plan Comptable Général

PDE : Projet de Développement Economique

PDS : Projet de Développement Social

PE : Polyédrique

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petite et Moyenne Entreprise

3P : Partenariat Public et Privé

PU : Prix Unitaire

Qté : Quantité

RAI : Résultat Avant Impôt

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SEELF : Société d’Exploitation et d’Exportation Langoustière de Farafangana

SE-NW : Sud-Est –Nord –West

SGE : Service Général des Entreprises

SME : Système Minimal de Trésorerie

TRI : Taux de Rentabilité Interne

U : Unité

UE : Union Européenne

VAN : Valeur Actuelle Nette

VCN : Valeur Comptable Nette

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GLOSSAIREGLOSSAIREGLOSSAIREGLOSSAIRE

• Crustacé : nom commun donné aux membres d’un sous-embranchement

d’arthropodes essentiellement aquatique possédant une carapace et deux paires

d’antennes.

• Espèce : ensemble d’individus animaux ou végétaux semblable par leur

aspects, leur habitat, féconds entre eux mais ordinairement stériles avec tout

individus d’une autre espèce.

• Homard : appartiennent aux groupes des crustacés macroures, du Grec

makros « grand » et oura « queue » ; qui tiennent leur nom de leur abdomen de

grande taille. La langoustine, bien que son nom dérive de celui de la langouste est

une espèce très proche du homard.

• Panulirus : ces sont des espèces de langouste qui vivent dans les eaux

subtropicales et tropicales du globe.

8

INTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTION

A Madagascar, les ressources halieutiques occupent une place très

importante dans l’économie nationale. Ces ressources tiennent annuellement la

seconde place en matière de recette d’exportation après celles des produits

agricoles. Les variétés dominant la structure des exportations sont les crevettes, les

langoustes, les crabes, les thons, les trépangs, ……Soulignons que, parmi ces

ressources halieutiques que Madagascar exporte, les langoustes occupent le

quatrième rang. Le marché extérieur reste très demandeur pour les langoustes

rouges en général, les vertes sont aussi prisées notamment sur les marchés

Asiatiques.

Actuellement, l’activité de pêche devient une préoccupation importante du

Gouvernement Malgache dans son programme de développement économique

rapide et durable. Ainsi, cette situation favorise les motivations des nationaux à

s’investir davantage dans ce domaine non seulement pour la balance commerciale

de notre pays, dans l’augmentation des devises mais aussi pour donner une image

de Madagascar au niveau du marché international, créer des nouveaux emplois

régionaux et améliorer les conditions de vie des paysans, constituer à la

revalorisation de l’exploitation langoustière de Madagascar. A ce sujet, il faudrait que

les opérateurs nationaux de notre pays s’entraident dans la création des petites ou

moyennes entreprises pour régler ce problème et pour leur permettre aussi de

contribuer pleinement à la :

- création de projet influant la réalité économique à Madagascar ;

- création d’embauche et de réduction du taux de chômage.

C’est pour cette raison que nous avons choisi le thème intitulé :

« PROJET DE CREATION D’UNE SOCIETE D’EXPLOITATION ET

D’EXPORTATION LANGOUSTIERE DE FARAFANGANA DENOMMEE

S.E.E.L.F ». Ce projet se basera sur une conception d’un système d’exploitation

durable de la pêcherie langoustière.

9

A titre de méthodologie et pour avoir le maximum de données nécessaires à

l’élaboration de ce projet, nous avons effectué des recherches auprès des

ressources formelles ( M.A.E.P , Ministère de commerce ) , de documentation auprès

des différents organismes ( INSTAT, F.A.O ), sur Internet et sur des archives. Enfin,

nous avons aussi effectué des descentes sur terrain afin de voir la réalité dans la

région. Les résultats obtenus nous ont permis d’élaborer ce projet qui sera présenté

selon le plan suivant :

• la première partie : « Vue généralement sur le projet » où nous trouverons la

présentation du projet, l’étude marketing du projet ainsi que la théorie générale sur

les outils ; les critères d’évaluation;

• la deuxième partie se consacrera à « La conduite du projet » et comprend la

technique de réalisation, les caractéristiques de l’approvisionnement et la capacité

de production envisagée, enfin l’étude organisationnelle ;

• la troisième partie parlera : « L’étude financière du projet », nous mettrons

l’accent sur le coût du projet et les comptes de gestion, l’analyse de la rentabilité du

projet, enfin nous terminerons par l’évaluation du projet.

10

Première partie :

VUE GENERALE SUR LE PROJETVUE GENERALE SUR LE PROJETVUE GENERALE SUR LE PROJETVUE GENERALE SUR LE PROJET

11

Ce projet concerne l’exploitation langoustière aux zones des

collectes de Farafangana qui sont découpées en 6 zo nes en vue

d’exportation vers la France sous la norme de l’U.E . Cette partie sera

consacrée à la présentation du projet, à l’étude ma rketing du projet et à

la théorie générale sur les outils, les critères d’éva luation.

12

Chapitre I. PRESENTATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous exposer les éléments essentiels de notre projet à

savoir :

- section I : concept du projet ;

- section II : Identification du projet.

Section I. CONCEPT DU PROJET

§.1. Définition

On a deux types de projet dont le projet du développement social ou PDS et le

projet de développement économique ou PDE. Un projet de développement social

ou PDS peut se définir comme un ensemble d'activités volontairement programmées

dans le temps, dans l'espace, utilise des moyens précis et adapter pour répondre

pour répondre au besoin d'un groupe donné en vue d'atteindre un objectif bien défini.

Pourtant, un projet de développement économique ou PDE c'était un ensemble

complexe d'activités visant un objectif précis et connu au départ dont l'atteinte est

vérifiable objectivement parce qu'elle correspond à la réalisation d'un projet.

§.2. Public cible et clientèle cible

Le public cible ou groupe cible est le groupe ou public bénéficiaire du projet

de développement social ou PDS et qui se définit par les principales caractéristiques

sociales, économiques, démocratiques, organisationnelles,...

Pour le cas de projet à caractère lucratif c'est-à-dire dégagé un résultat, on

parlerait de clientèle cible, c'est-à-dire les potentiels consommateurs et ou

utilisateurs du produit ou service.

§.3. Finalité – but – objectif spécifique du projet

Un projet élaboré doit avoir sa finalité, son but et son objectif spécifique

préalablement définies. La finalité du projet qui est la raison ultime du projet ou

l’objectif global du projet est en générale vague et peu précise.

Elle exprime la qualité de vie, la réponse aux besoins essentiels. Le but c’est

l’objectif du projet qui indique le domaine d’intervention choisi ; ce que l’on veut

réaliser concrètement. Il est indispensable d’avoir une adéquation entre les buts

13

définis et la finalité du projet. L’objectif spécifique du projet c’est le moyen mobilisé

pour atteindre le but. Il faut donc qu’il ait une cohérence entre les objectifs

spécifiques et le but.

§.4. Les phases de la réalisation d'un projet

Pour la réalisation d'un projet, il faut tenir compte les trois phases successives

et interdépendantes les unes des autres. L'ensemble de ces trois phases forment ce

qu'on appelle le cycle du projet dont : la phase de l'émergence, la phase de la

conception et la phase de la mise en œuvre.

La première phase : qui est l'émergence commence dès idées du projet

jusqu'aux réflexions sur son opportunité, c'est-à-dire la prise de décision.

La deuxième phase : qui est la conception comporte toutes études

approfondies pour aboutir au montage du dossier.

La dernière phase : comporte l'exécution du travail et les travaux de suivi et

d'évaluation.

Section II. IDENTIFICATION DU PROJET

L’identification du projet consiste à décrire un projet succinctement mais

méthodique pour pouvoir être élaboré, critiqué et évalué. Dans cette section, nous

allons voir successivement ci-dessous en ce qui concerne : l'historique du projet, la

généralité sur la situation géographique du lieu d'implantation et enfin la

caractéristique du projet.

§.1. L'historique du projet

Vu sa situation géographique, une île dans l'océan Indien, Madagascar devrait

profiter davantage comme ressource de produits halieutiques dont la langouste faite

partie. En général, dans l’ensemble de la côte du sud-est de Madagascar, plus

exactement aux alentours de Farafangana et Fort-Dauphin, correspond aux

meilleures conditions climatiques plus particulièrement dans la gamme favorable à

l'exploitation de la ressource langoustière.

L’Alizé soufflant du SE-NW engendre des grosses vagues qui se déferlent sur

les côtes accidentées et rocheuses. Ces rochers qui abritent le trésor pour la

14

population locale à savoir la langouste de Madagascar.

L'exploitation de ces produits par les pécheurs locaux existait auparavant mais

ils n’arrivent pas à respecter en totalité les conditions exigibles en ce qui concerne

l'exploitation de la langouste comme la capture à la norme, le respect de la date

d'ouverture et la fermeture de la campagne. Ces derniers restent donc non

compétitifs et deviennent inéligibles. Si cette exploitation est maîtrisée, la position de

Madagascar sur le marché international s'améliore. Dans le cadre de la politique

actuelle du Gouvernement Malgache, le développement du monde rural, la

réhabilitation des infrastructures routières, constitue la priorité pour l'évacuation des

différents produits.

De plus, la région de Farafangana est un littorale propice au développement

de ce secteur d'activité au plan climatique et océanographique. Dans ce contexte

favorable, l'exploitation langoustière dans cette région constitue un secteur d'avenir.

Dans les perspectives de développement de la région du sud-est et le marché non

encore saturé, nous a fait du choix de réaliser ce projet.

§.2. Généralités sur la situation géographique du l ieu d'implantation

2.1. Implantation géographique du projet

Le lieu d'implantation envisagée pour ce projet se situe dans la ville de

Farafangana au quartier de Fenoarivo. Cette ville se situe dans la partie sud-est de

la grande île, notamment, il est le chef-lieu de la région du sud-est. Elle a une

superficie 45km2 occupée par 22 fokontany; la côte orientale s'étend au bord de

l'océan Indien.

2.2. Délimitations géographiques du lieu d’implanta tion

La délimitation géographique du lieu d'implantation détermine la position et la

distance du district de Farafangana par rapport aux zones des collectes qui sont

découpé en plusieurs zones.

Le tableau ci-dessous présente la délimitation géographique du lieu

d'implantation.

15

Tableau I. Délimitation géographique du lieu d'impl antation par rapport aux

zones de collecte

District Position par rapport au district

Village Distance (km)

FARAFANGANA

Nord et Centre

- Nosikely - Manambotra Sud - Mahabo

Managnivo

25 20 49

Sud

- Ampasinakoho - Manambondro - Sandravinagny

84 132 164

Source : Service du Travaux Public de Farafangana, Juillet 2008

D’après ce tableau, nous voulons préciser que Farafangana possède 6 zones

de collecte qui se situe au nord du district qui est Nosikely ; au centre du district qui

est Manambotra sud et Mahabo Managnivo et enfin au sud du district qui sont

Ampasinakoho, Manambondro et Sandravinagny. L’annexe I page 116 présente la

carte géographique du lieu d’implantation et les zones des collectes.

2.3. Situation géographique de la région

La région du sud-est ont toutes les conditions favorables pour la

concentration des langoustes grâce à :

- une zone devant les brisants (sables grossiers avec débris continentaux)

et des rochers en mode très battue ;

- un climat de la zone chaude et humide dont la température de référence

est de 27°C avec une pluviométrie supérieure à 150 mm ;

- un régime du vent en général régulier et modéré de direction SE - NW. La

vitesse moyenne est de 22 km par heure. Mais au mois du septembre, la vitesse est

atteinte le maximum de 50 km par heure.

Le nombre de jour de pluies par année varie entre 180 à 200.

D'après les tableaux ci-dessous que nous allons analyser la répartition de la

pluviométrie moyenne mensuelle pendant l'année 2007.

16

Tableau II. Répartition de la pluviométrie moyenne mensuelle en 2007

Mois J F M A M J J A S O N D Nombre de jours 16 22 17 16 14 14 20 12 11 12 14 13 Quantité min (en mm)

162,2 120,3 118,6 183,3 115,8 146,5 179,2 77,0 39,8 36,6 154,4

68,4

Température min

20,6 22,5 22,5 19,8 17,8 11,9 14,6 14,8 14,7 14,7 19,9 21,8

Température max

31,2 32,8 30,0 28,4 27,1 27,0 27,2 26,2 27,3 28,5 28,5 30,6

Humidité % max 58 66 60 62 62 62 55 65 61 68 68 71 Humidité % min 87 87 86 85 87 86 85 84 85 83 82 84

Source : Service Météo FARAFANGANA, Juillet 2008

D’après ce tableau, disons que le mois de Janvier, Février et Mars, les

pluies sont souvent torrentielles plus de 160 mm de pluies. Le moins arrosé est le

mois de Septembre et Octobre.

2.4. Le milieu économique

2.4.1. L'agriculture, la pêche et l'élevage

Nous savons que la plupart des régions de Madagascar, le paramètre

agro économique est dominé par l'agriculture, l’élevage et la pêche. Ici, dans la

région du sud-est, les paramètres agro économiques sont composés de trois grands

ensembles naturels qui sont :

- la zone moyenne et basse dont les cultures de rente comme le café, le

girofle et le poivre,... y sont très développés ;

- la zone basse est plutôt occupée par la ville de Farafangana qui est

favorisé par les cultures vivrières comme le riz, le manioc, la patate accompagnée

par l'élevage bovin, porcin et des volailles ;

- le littoral englobe également le district de Farafangana dont la zone

côtière est favorable à la culture de rente et à la pêche maritime.

2.4.2. Les infrastructures

Pour l'élaboration du projet, il est nécessaire d'avoir beaucoup des

informations sur les infrastructures au sein du lieu d'implantation. Il faut que nous

devions analyser les infrastructures d'accueil adéquat au projet que nous voulons

réaliser. Cela nous permet d'évaluer les risques d'investissement ou les menaces

17

éventuels à la réalisation de ce projet.

Ici, nous allons voir dans cette situation le domaine de transport et les

infrastructures administratives.

En ce qui concerne le transport, en raison de coupures de vol et l'inexistence

du port maritime dans cette région, seule la voie terrestre qu'on peut rejoindre le lieu

où expédier les produits locaux vers d'autres lieux. Dans le domaine des

infrastructures administratives, le district dispose des plusieurs services des

départements ministériels comme le service d'élevage, de pêche et d'agriculture, le

service des eaux et des forêts, des travaux publics, les services de domaine, le

topographique, la météorologie, les services sanitaires, le service de poste et

télécommunication,...

§.3. Caractéristiques du projet

3.1. Finalité – but - objectifs spécifiques du proj et

Comme nous avons déjà dit qu'un projet élaboré doit avoir sa finalité, son but

et son objectif spécifique préalablement défini.

3.1.1. Finalité du projet

La finalité du projet qui est la raison ultime du projet, est l'objectif global du

projet est en général vague et précise. Ici, la finalité de notre projet s'agit de :

- développement de l'exploitation des produits halieutiques malgaches pour

susciter la croissance économique ;

- valorisation de la filière langouste à Madagascar notamment dans la

région du sud-est.

3.1.2. Buts du projet

Le but c'est objectif du projet qui indique le domaine d'intervention choisi, ce

que l'on veut réaliser concrètement. Ainsi, les objectifs assignés à la filière langouste

sont essentiellement de :

- renforcement des capacités techniques de la pêche à fin de leur permettre

à participer réellement au développement de ce secteur ;

- amélioration de la qualité et augmentation de la quantité des produits

18

exportés en augmentant la rentrée des devises et donner une bonne image de

Madagascar au niveau du commerce international ;

- participation à la satisfaction des besoins alimentaires ;

- création de nouveaux emplois régionaux pour améliorer le niveau de vie

des paysans ;

- les redynamisations des entreprises des collectes exportatrices en

collaboration avec les opérateurs privés, c'est-à-dire la collaboration partenariat,

public et privé ou 3P. Ici donc, ce projet coïncide avec les grands axes d'actions de la

politique de l'Etat.

3.1.3. Objectifs spécifiques du projet.

L'objectif spécifique du projet c'est la stratégie adoptée pour atteindre le but.

Donc pour atteindre ces buts, les stratégies préconisées sont les suivantes :

- rationaliser l'exploitation existante ;

- promouvoir l'exploitation des stocks non encore exploités ;

- sensibiliser les pêcheurs pour l'exploitation durable.

3.2. Renseignements généraux

3.2.1. Renseignement sur l'entreprise

• Dénomination sociale :

À l'instar des personnes physiques, les personnes morales ou les

entreprises ont un nom appelé dénomination sociale. Ainsi, notre entreprise

nouvellement créée se dénommera "S.E.E.L.F." ou Sociétés d'Exploitation et

d’Exportation Langoustière de Farafangana.

• Raison sociale :

Elle se consacrera uniquement à l'exploitation langoustière destinée à

l'exportation vers la France sous la norme de l'U.E.

• Siège social :

Chaque entreprise ou une société a un siège social. Le siège social est

19

l'équivalent du domicile pour la personne physique. Ici, le siège social de notre

société se situera à Farafangana au quartier de Fenoarivo.

• Forme juridique :

Comme toute création d’entreprise ou société, la réalisation de notre projet

nécessite la formalisation exigée auprès de l'administration concernée c'est-à-dire

que la création de cette entreprise doit se conformer aux règlements en vigueur.

Il y a plusieurs formes juridiques de société prévue par la loi mais le choix

dépend des différents facteurs de réussite pour la réalisation de ce projet. Pour de

multiples raisons, nous avons choisi la "S.A.R.L" ou Société à Responsabilité Limitée

dont :

- la société s'engage dans ses contrats et dans ses actes, donc elle en est

responsable et non pas les associés ;

- le recours des créanciers se limite aux biens de la société ;

- la responsabilité des associés est limitée au montant de leurs apports.

3.2.2. Renseignements sur les produits

a. Description des matières premières

- nom local : Oratsimba ;

- nom commun : langouste ;

- définition : la langouste est un crustacé décapode marin, comestible et

très recherché pour sa chair savoureuse ; caractérisée par ses longues et fortes

antennes épineuses. Les langoustes sont dépourvues des grosses pinces qui

caractérisent les homards. Leur abdomen, comme celui de tous les crustacés de

type macroure est de grande taille hémicylindrique et terminé par une nageoire. Elle

mesure jusqu'à 50 cm pour un poids maximum de 4 kilos. Ce crustacé fait partie de

décapodes marcheurs de couleurs généralement brun-roux ou rouge-orangé ;

- morphologie : les langoustes fréquentent en général les fonds rocheux où

elles peuvent trouver des abris. Elles se marchent à l'aide de leurs pattes mais

peuvent aussi nager en se propulsant en arrière par de violentes contractions de

l'abdomen. Les larves appelées phylosomes, translucides et de forme aplatie ont

une vie planctonique. Elles se laissent dériver par les courants marins avant de

20

pouvoir se poser sur le fond et prendre la forme de langouste (métamorphose). Pour

grandir, les langoustes effectuent régulièrement des mues : elles perdent et

renouvellent leur carapace plusieurs fois par an quand elles sont juvéniles, puis en

général une fois par an à l'âge adulte ;

- classification : les langoustes appartiennent à la famille des palinuridés. La

plupart sont classées dans le genre Palinuris ;

- les différentes espèces : les langoustes sont représentées par différentes

espèces à savoir : Panulirus honarus, Panulirus japonicus, Panulirus pennicillatus,

Panulirus oratus, Panulirus versicolor, Panulirus delagoae ;

- Présentation des produits : langoustes entières vivantes et/ou mortes

fraîches.

b. Description des produits finis

La description du produit faite par l'entreprise c'est-à-dire que les produits finis

doivent faire ressortir ses caractéristiques techniques, fonctionnelles et

commerciales pour permettre aux interlocuteurs d'apprécier la qualité, le caractère

novateur ou original du produit, l'utilisation principale ou secondaire, le plus qui peut

être mise en évidence par rapport aux autres produits.

En général, notre produit fini est représenté comme suit :

Tableau III. Présentation des produits finis

Nom commercial

Nom scientifique

mode de conservation

présentation Conditionnements et emballages

Langoustes P.Versicolor P. Japocunicus

Congélation Entière crues En queues

Sachet P.E de 400g Master carton de 10 kg net

Source : notre réflexion personnelle, Août 2008

Tous les produits finis sont destinés à l'exportation. À titre de remarque, nous

tenons à apprécier que Madagascar au possède 5 espèces des langoustes sur les 6

existantes sur le marché international, mais notre société opère uniquement

l'exportation de "langouste rouge" qui est très demandée sur le marché et aussi très

dominant dans notre région. Pourtant, on ne doit pas oublier que ce produit doit être

calibré avec la taille de 20 cm avant d'être exporté.

21

En bref, la présentation du projet permet de concevoir et d’identifier notre

projet avec sa brève historique et ses caractéristiques. Dans la deuxième chapitre,

nous allons procéder à l’étude marketing.

22

Chapitre II. ETUDE MARKETING DU PROJET

Ce chapitre se consacrera à l'étude du marché visé, l'étude de la demande et

de l'offre, l'analyse du contexte économique et problématique et enfin les politiques

et les stratégies marketing adoptées pour l'écoulement des produits.

Section I. L'ETUDE DU MARCHE VISE

Dans le but d'avoir une aide sur la prise de décision, sur le plan marketing

concernant un produit ou un service présent sur le marché avant d’entreprendre

toute action commerciale, il faut procéder à l'étude du marché visé. Cela veut dire

que l'étude du marché est une démarche fondamentale dans l'élaboration du projet

pour avoir l'efficacité des décisions en matière de politique ou stratégie marketing

parce qu'il permet d'avoir le maximum d'informations concernant le marché comme

les besoins des clients par exemple. Dans le cadre de cette étude, nous avons

procédé à la collecte des informations auprès des sources formelles (Ministère de

l'agriculture, d’élevage et de la pêche, le Ministère de commerce) et de

documentation auprès des différents organismes (INSTAT, FAO).

Dans cette section donc, nous allons voir premièrement la description du

marché cible, deuxièmement l'environnement de ce marché.

§.1. La description du marché cible

Face à la mondialisation de l'économie et à la globalisation des marchés,

Madagascar s’ouvre les plus en plus vers les marchés globaux de l'océan Indien, au

pays européens et asiatiques. Parmi ces pays, les principaux clients importateurs de

langouste sont les différents pays à savoir la France, Japon et quelques pays

européens. Mais comme la France reste le fidèle partenaire de Madagascar, nous

l'avons choisie de même pour partenaire commercial en suivant cette logique et en

appuyant sur des raisons particulières suivantes :

- premièrement, le marché de langouste en France est encore vaste pour

les pays exportateurs ;

- deuxièmement, elle fait partie des pays grands consommateurs de

langouste ;

23

- troisièmement, les Français ont des préférences pour la langouste rouge

de Madagascar ;

- et enfin, elle est le premier pays partenaire commercial de Madagascar.

§.2. L'environnement du marché français

D’une manière générale, le marché des produits halieutiques français

représente un bon potentiel de pénétration pour des fournisseurs étrangers.

Cependant, il faut dire que le marché approche de sa saturation et affichera une

croissance lente éventuellement, de l'ordre de 1 à 5 % dans les deux prochaines

années. Comme la langouste congelée reste la plus connue des Français, elle

pouvant transiter rapidement à travers tous les territoires, elle se trouve en plus

grand nombre sur les étales.

Section II. L'ETUDE DE LA DEMANDE ET DE L'OFFRE

§.1. L'étude de la demande

L'étude de la demande a pour but d'identifier, de cerner et d'évaluer avec

précision les besoins du marché sur le plan quantitatif et qualitatif. D'une manière

générale, notre produit est essentiellement destiné à l'exportation. Le volume de

notre exportation est de 40 tonnes soit 9,9 % de la production halieutique nationale.

Notre client potentiel est la France.

1.1. Potentiel du marché français

Pour mieux apprécier l'évaluation de la demande, il faut tenir compte le

potentiel du marché. Par définition1 le potentiel du marché est la limite vers

laquelle tend la demande qui pourrait être obtenu par l'ensemble des firmes

présente sur ce marché au cours d'une période donnée et dans des conditions

d'environnement donnée et avec un maximum d'effort marketing investit.

En d'autre terme, le potentiel du marché est le niveau maximum où

pourrait se trouver la demande pendant une période donnée. Comme nous

1 KOTLER & DUBOIS Bernard, Marketing Management, édition française, 10

ème édition,

publié union 23 Avril 2001, Paris, p. 160.

24

avons déjà dit que, d'une manière générale, le marché des produits halieutiques

français représente un bon potentiel de pénétration pour des fournisseurs

exportateurs. Selon les renseignements auprès de Ministère de commerce, cette

situation se traduit par une augmentation des importations françaises de l’ordre de

2% par an sur ce produit.

A titre d’information, la France produit 6 000 tonnes de langoustes par an.

Mais actuellement, d’après nos recherches, ce pays a besoin d’une quantité de

15 500 tonnes par an de langoustes pour faire face à sa demande nationale.

Compte tenu de cette situation, un simple calcul montre qu’il manque donc de

9 500 tonnes de langoustes par an. Donc, elle est obligée d’importer cette quantité

manquante auprès des pays exportateurs comme Madagascar. Comme

Madagascar est en partenaire étroite avec la France, donc elle possède un quota

d’exportation.

1.2. Planning de production envisagé

Le planning de production consiste à établir le volume prévisionnel du

marché sur les 5 premières années d’activités dans le tableau ci-dessous :

Tableau IV. Volume prévisionnel du marché

ANEES 1 2 3 4 5

RUBRIQUES Qté

(en kg)

Qté

(en kg)

Qté

(en kg)

Qté

(en kg)

Qté

(en kg)

Langoustes queues congelées 6 147 6 762 7 438 8 182 9 000

Langoustes entières crues

congelées

16 563 18 219 20 041 22 045 24 250

Têtes congelées 4 611 5 072 5 579 6 137 6 750


25

§.2. L’étude de l’offre

L’étude relative à l’offre regroupe l’ensemble des informations qui permet de

caractériser la concurrence et les produits offerts à la clientèle. L’observation et la

connaissance détaillées des principaux concurrents, de leur politique commerciale et

des produits commercialisés sur le marché constituent une donnée indispensable

pour positionner l’entreprise, en la démarquant de la concurrence. Donc, l’étude de

l’offre est une étude exigée sur l’étude marketing.

2.1. Volume global de vente actuel sur le marché

L’année dernière, la production de langouste mondiale s’est élevée de 64 000

tonnes d’après les données de la FAO. Cette production est stable depuis l’année

2000. Quant à Madagascar, la production langoustière s’est élevée aux 405 tonnes

l’année dernière soit 0,6% de la production mondiale.

Le tableau ci-après présente l’évolution de la production nationale de

langouste entre l’année 2003 à 2007.

Tableau V. Evolution de la production national de langouste (2003 - 2007)

Année 2003 2004 2005 2006 2007 Quantités (en tonne) 338 329 359 402 405

Source : INSTAT / Direction de Statistique économique, Septembre 2008

Commentaire

D’après ce tableau, on constate qu’en 2004, la quantité langoustière se trouve

en baisse par rapport à l’année précédente tandis que les trois dernières années,

c’est à dire l’année 2005, 2006, 2007, cette quantité est en progression. Bien qu’elle

ne représente que 0,3% de la production nationale, la production de langouste doit

être mise en exergue compte tenu de son importance en valeur d’exportation et

économiquement. Il est à noter qu’à Madagascar, la langouste a une part de valeur

de 0,6% sur l’ensemble du commerce spécial à l’exportation.

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de l’exportation langoustière de

Madagascar en 2005, 2006, 2007 (quantité en tonne et valeur en millier d’Ariary).

26

Tableau VI. Evolution de l’exportation langoustièr e de Madagascar (quantité en

tonne et valeur en millier d’Ariary)

Produit Présentation 2005 2006 2007

Quantité Valeur Quantité Valeur Quantité Valeur

Langoustes

Entières

Queues

Têtes

Décortiquées

227,031

29,197

0,05011

0,400

3211,28

713,184

0,67

5,3844

269,9

31,4

0,0

7,6

4648,18

888,1

0,0

111,08

363,1

19,5

0,0

0,0

5751,62

479,8

0,0

0,0

Source : INSTAT / Direction de statistique économique, Septembre 2008

2.2. Positionnement de la société

Pour obtenir un contrat d’exploitation durable, notre société S.E.E.L.F a

l’initiative de garantir à son client la qualité et la salubrité de ces produits. Elle sera

liée à une entreprise française qui est notre partenaire commerciale. Nous voulons à

tous prix fidéliser la clientèle, c’est-à-dire la France grâce à la notoriété de notre

marque et à la qualité de notre produit ainsi qu’au prix compétitif pour obtenir le

contrat d’exploitation à long terme.

2.3. Les concurrents

Pour une entreprise, la concurrence est l’ensemble des entreprises ou groupes

des personnes susceptibles d’offrir un autre produit semblable ou se rapprochant à

son produit. Donc dans l’étude de l’offre, l’entreprise doit examiner les entreprises

concurrentes de façon à avoir des idées précisées sur :

- le nombre de ces entreprises ;

- leurs politiques commerciales et leur technique de commercialisation ;

- leurs parts de marché ;

- leurs images de marque et notoriété ;

- parmi les entreprises concurrentes, il y a des concurrents locaux, des

concurrents étrangers et des concurrents indirects.

27

A Madagascar, nos concurrents locaux sont :

- Groupe KALETA ;

- Mada pêche ;

- Martin pécheur ;

- Société M.S.P.

A l’étranger, nos concurrents sont :

- Australie avec 29.100 tonnes ;

- Afrique du Sud avec 14. 900 tonnes ;

- Brésil avec 5. 600 tonnes.

Nos concurrents indirects sont les exportateurs de produits de substitution

comme :

- les crevettes, les crabes, les thons, les poissons.

Cependant, ces produits de substitution ne constituent pas trop un réel

danger pour l’entreprise en matière de concurrence parce que, les langoustes rouges

malgache sont très appréciées sur le marché extérieur.

Dans le tableau ci-dessous, nous allons évoquer les points forts et les points

faibles des nos concurrents.

Tableau VII. Points forts et points faibles des con currents

Points forts Points faibles . Grandes entreprises

. Forte notoriété . Présentant des gammes de produits variés

. Expédition par avion

. Prix élevé . Goût altéré par le produit chimique


28

Section III. L’ANALYSE DU CONTEXTE ECONOMIQUE ET

PROBLEMATIQUE DE LA FILIERE

§.1. L’analyse du contexte économique de la filière

L’analyse du contexte économique consiste de voir les opportunités et les

atouts de cette filière.

Pour la filière langouste, les opportunités et les atouts sont :

- forte demande sur le marché international ;

- les langoustes rouges malgaches sont très appréciées sur le marché

extérieur ;

- existence de stocks non encore exploités : langoustes en eaux profondes

et zones hors portée de la pêche traditionnelle ;

- langoustes côtières exploitables avec des moyens assez simples et

relativement peu coûteux.

§.2. L’analyse problématique de la filière

L’analyse problématique consiste d’évoquer les contraintes et les faiblesses

de cette filière. Ainsi, pour la filière langouste, les contraintes et les faiblesses sont :

- les cyclones tropicaux qui touchent Madagascar chaque année ;

- quelquefois, le mauvais état de la mer limite les sorties de pêche en

pirogue ;

- les pertes après capture sont importantes ;

- le manque et l’ancienneté des matériels, moyens employés par les

pêcheurs entraînant des risques de non rentabiliser les efforts ;

- le non-respect de la réglementation comme : la période de fermeture du

capture, taille marchandes, femelle ovée, engin prohibés.

Section IV. LES POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING ADOPTEES

Les éléments collectés par l’étude de marché doivent être traités pour

permettre à l’entreprise de définir son plan d’action commerciale sur le marché. Ce

plan d’action s’articule autour de quatre variables du marketing mix (M.C Carthy), à

savoir : le produit, le prix, la distribution et sa promotion ou sa communication et

enfin la stratégie adoptée.

29

§.1. Le marketing mix

Tout d’abord, « le marketing c’est une activité humain orientée vers la

satisfaction des besoins et des désirs à travers des processus d’échanges1 » et « le

MARKETING MIX constitue l’ensemble des décisions qu’un responsable marketing

devra prendre quant aux principaux outils dont il dispose pour mettre en œuvre une

stratégie commerciale globale2. »

1.1. La politique du produit

La politique du produit détermine la réponse concrète que l’entreprise apporte

aux attentes identifiées sur le marché. Ainsi, la suivie et la réussite d’un produit

dépendent de sa notoriété. Mais pour créer la notoriété de produit, il faut tenir

compte la qualité du produit à offrir afin de pouvoir répondre correctement les

attentes des consommateurs. Notre société S.E.E.L.F se consacrera à la production

de langoustes de meilleure qualité. La langouste rouge malgache est un produit très

apprécié sur le marché français. Elle reste dans le rang des produits halieutiques

consommables de luxe ou de haute qualité.

Puisque notre politique sera basée sur la qualité, il est nécessaire de savoir

les normes de production et de traitement approprié. Par définition3, la norme c’est

l’ensemble des techniques qui ont pour but d’uniformiser la qualité et l’aspect des

produits pour satisfaire les exigences des consommateurs. Les normes tiennent

compte de la caractéristique de présentation, c’est-à-dire la forme, la couleur,

l’aspect, le calibrage, l’état sanitaire.

En général, les normes sont basées sur trois éléments à savoir :

- la norme sur le produit ;

- la norme sur l’emballage ;

- et la norme sur le conditionnement.

1 Philip KOTLER Armstrong GAY, Marketing an introduction, edition (PHI), New Jersey, USA, page 595 2 Eddy R. TSITOHAINA, cours de Marketing II, université de Toamasina, 2008 3 Seth RATOVOSON, cours SAI (Système Agro-industriel), 4ème année Gestion option Commerce, Université de Toamasina, 2007

30

1.1.1. La norme sur le produit

Sur le produit, les normes exigées se posent sur la qualité des produits et sur

son calibrage.

Qualité :

- les langoustes se présentent sous deux formes à savoir entier cru

congelée et queue congelée ;

- la mise aux normes de l’installation de traitement, de stockage et de

conservation ;

- l’analyse phytosanitaire de produit ;

Calibrage :

- une taille supérieure de 20 cm ;

- un calibrage de 200/250 gramme pour la langouste en queue ;

- un calibrage de 450/550 gramme pour la langouste entière.

1.1.2. La norme sur l’emballage

L’emballage est exigé pour assurer la protection des produits, pour faciliter le

transport et pour favoriser la vente envers les consommateurs. Les emballages

utilisés pour notre produit sont de master carton contenus de 10 kg net et suit de sa

présentation intérieure identique.

1.1.3. La norme sur le conditionnement

Pour assurer la sécurité du produit, la langouste :

- doit conditionner dans des gaines plastiques alimentaires spéciales pour

les produits congelés ;

- doit bien marquer sur le conditionnement les traitements effectués et

chaque colis doit afficher les indications suivantes :

• nom et adresse ou identification symbolique

• nature du projet

• origine du produit

• zone de production et appellation nationale

• caractéristiques commerciales : calibre, poids, marque officielle

31

de contrôle, identification du traitement effectuée.

1.2. La politique du prix

Le prix est l’un des éléments le plus déterminants du succès ou d’échec de

l’entreprise. C’est la seule variable qui détermine les rentrées d’argent à la société.

Fixer le prix d’un produit peut être un exercice difficile mais important. L’entité doit

disposer de bons produits ou services, mais si les prix ne sont pas corrects, l’entité

ne doit pas beaucoup.

Pour fixer le prix, l’entité doit :

- connaître le prix de revient de production ;

- connaître les prix de leurs concurrents.

- Savoir, comment rendre leurs prix plus attractif.

C’est à partir de notre coût de revient que nous allons déterminer notre prix de

vente et on choisi le prix F.O.B comme prix du fait de notre collaboration avec notre

négociateur français. Notre objectif est de maîtriser la concurrence, d’étendre notre

part de marché.

1.3. Politique de distribution

La distribution est particulièrement importante pour les fabricants. Elle est

constituée par les différents moyens de faire parvenir les biens et ou services auprès

du client. Cela veut dire que la distribution consiste à mettre le produit disponible

chez le client et assure le transfert des produits finis du stade de la production au

stade de consommation. Le circuit de distribution est « le mode d’organisation

permettant d’accomplir des activités qui ont toutes pour but d’amener au bon endroit,

au bon moment et en quantité suffisantes, des produits appropriés1. ». Le circuit peut

être caractérisé par la longueur du trajet en termes d’intervenant qui peut être courte

ou long. Pour satisfaire notre client, nous choisirons comme circuit de distribution par

un circuit direct c’est-à-dire que notre société est apte à envoyer ses produits sans

intermédiaire pour son expédition vers la France. L’expédition s’achemine par voie

terrestre de Farafangana jusqu’au Toamasina qui est le lieu d’embarquement de

1 KOTLER & DUBOIS Bernard, Marketing Management, édition française, 10ème édition publié union 23 Avril, p. 497

32

notre produit et l’expédition finale se fait par voie maritime.

Le circuit commercial est présenté comme suit :

EXPORTATEUR IMPORTATEUR

(S.E.E.L.F) (Distributeur)

1.4. Politique de promotion

La communication marketing de produit consiste surtout à faire connaître le

produit au public notamment à l’importateur, afin de les inciter à l’acte d’achat. Notre

société envisage de consacrer un certain pourcentage du chiffre d’affaire pour le

budget de promotion. Pour la promotion de notre produit, la société utilise trois

grands moyens de promotion dont la publicité, la promotion des ventes, le marketing

direct.

• Concernant la publicité, notre but d’atteindre la cible visée, autrement dit,

elle sera suggestive et axée sur les objectifs suivants :

- informer les clients sur l’entreprise ;

- faire connaître les caractéristiques particulières de nos produits ;

- faire connaître le produit de Madagascar.

• La promotion des ventes est une série de techniques qui complètent la

vente et la publicité. Avant l’expédition définitive, nous envisageons d’envoyer

l’échantillon au client car cela renforce la relation professionnelle.

• Le marketing direct regroupe un ensemble d’outils qui utilisent un ou

plusieurs médias de contact en vue d’obtenir une réponse ou transaction. Comme

nos clients se localisent à l’étranger, nous procédons par voie d’Internet, du

téléphone et du fax.

§.2. La stratégie

La stratégie est l’ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue

d’atteindre des objectifs. La stratégie adoptée par l’entreprise est à la fois Push et

Pull.

33

Push car l’objectif de l’entreprise est de faire pousser les produits vers les

clients c’est-à-dire que l’entreprise assure la présentation des produits auprès des

clients.

Elle s’appuie essentiellement sur les atouts offerts aux clients ; Pull car le but

du projet est d’attirer les clients vers l’entreprise. Donc, il n’y a pas de problème pour

la publicité des produits.

34

Chapitre III. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ; LES CRITERES

D’EVALUATION

Section I. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS

Cette théorie classique comporte quatre outils tels que la Valeur Actuelle Nette

(VAN), le Taux de Rentabilité Interne (TRI), la Durée de Récupération des Capitaux

Investis (DRCI) et l’Indice de Profitabilité (IP).

§.1. La Valeur Actuelle Nette (VAN)

1.1. La définition et la formule

La valeur actuelle nette c’est « la différence entre la somme de Cash Flow

actualisée et la somme des capitaux investis1 ». L’actualisation se réalise aux taux

(t) ; taux de rentabilité exigé par l’entreprise pendant les années de projets (j).

D’où la formule est :

Avec :

� Cf. = Cash-flow = Résultat net + Amortissement

� i = taux d’actualisation

� n = année ou durée du projet

� C0 = capital investi

1 Vololonirina RAVELOSON, cours de Gestion Budgétaire, 3e année Gestion Université de Toamasina 2006

j = n

VAN = ΣΣΣΣ Cf (1+i) -n – Co

i =1

35

1.2. L’interprétation

La VAN ou la valeur actuelle nette peut être positive, nulle ou négative.

Si :

• VAN >0 : la rentabilité est supérieur aux taux exigé t ;

• VAN =0 : la rentabilité est égale au taux exigé t ;

• VAN <0 : la rentabilité est inférieur au taux exigé t.

Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, la VAN doit être positive et

un projet d’investissement est d’autant plus intéressant que sa VAN est plus grande.

§.2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne (TRI) est le taux qui donne une valeur nette

actualisée égale à 0 ou un indice de profitabilité égale à 1. Par la formule suivante,

nous pouvons calculer la valeur du TRI.

j= n

VAN = 0 = ΣΣΣΣ Cf (1+ i) -n – Co

i=1

Avec :

� Cf = Cash- flow

� i = taux d’actualisation

� C0 = capital investi

� n = durée du projet


Le taux de rentabilité interne (TRI) peut être supérieur, égal ou inférieur aux

taux exigé t.

Si :

• TRI > t, la rentabilité du projet peut être supérieur au taux exigé t ;

36

• TRI = t, la rentabilité du projet est égale au taux exigé t ;

• TRI < t, la rentabilité du projet est inférieur au taux exigé t.

Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son taux de

rentabilité interne soit supérieur au taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise

et un projet d’investissement est d’autant plus intéressant que son taux de rentabilité

interne est élevé.

§.3. L’Indice de la Profitabilité (IP)


L’indice de la profitabilité (IP) est le rapport entre la somme des cash- flow

actualisée et l’investissement. Il mesure le projet induit par 1 Ar du capital investi.

Pour un projet jugé rentable, ce taux doit être supérieur à 1 et dans le cas contraire, il

constitue un critère de rejet du projet.

La formule suivante permet de déterminer la valeur d’IP :

j = n

IP =

Avec :

� Cf : Cash flow

� i : taux d’actualisation

� Co : capital investi

� n : durée du projet

ΣΣΣΣ Cf (1+ i) -n

i = 1

Co

37


Si :

• IP>1, la rentabilité est supérieur aux taux exigé t ;

• IP =1, la rentabilité est égale aux taux exigé t ;

• IP <1, la rentabilité est inférieur aux taux exigé t.

Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de

profitabilité soit supérieur à 1 et un projet d’investissement est d’autant plus

intéressant que son indice de profitabilité est plus grand.

§.4. Le Délai de Récupération des Capitaux Investi s (DRCI)


Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) est représenté par le

temps au bout du quel le cumul des cash- flow est égal au montant du capital

investis c’est-à-dire que le temps nécessaire pour que l’ensemble des capitaux

investis soit récupéré. Normalement, elle devrait se situer dans le quatre premières

années ; plus précisément avant cinq ans.

La DRCI nous donne l’idée sur le risque éventuel de l’investissement en

termes de remboursement des capitaux engagés.

On peut déduire le DRCI à partir de la formule suivante :

j = n

ΣΣΣΣ Cf (1+ i) -n = Co

n=1

Avec :

� Cf : Cash flow

� i : taux d’actualisation

� Co : capital investi

� n : durée du projet

38


Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que le délai de

récupération soit inférieur à un délai fixé par l’entreprise. Un projet d’investissement

est d’autant plus intéressant que le délai de récupération est plus court.

Section II. LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET

Pour apprécier la faisabilité d’un projet, quatre critères d’évaluation sont

retenus. Ce sont la pertinence, l’efficacité et la viabilité ou la durabilité du projet.

§.1. La pertinence

Elle mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les priorités du

développement sur le plan global et sectoriel ou le bien fondé de concept du

programme par rapport aux besoins réels des groupes cibles.

§.2. L’efficience

Le projet est efficient si on atteint les objectifs fixés en tenant compte la

minimisation des coûts ou des moyens utilisés c’est-à-dire, qu’on minimise les

matériels à utiliser mais la capacité de production ou le rendement est performante.

Donc, le projet est efficient s’il aboutit à de bon résultat en réduisant les moyens ou

les matériels utilisés.

§.3. L’efficacité

Le projet efficace permet d’atteindre l’objectif fixé quel que soit le coût de sa

réalisation. L’indicateur de l’efficacité est obtenu par la comparaison des résultats

aux objectifs fixés.

§.4. La viabilité ou la durabilité

La viabilité d’un projet dépend de sa rentabilité, s’il est rentable nous pouvons

prolonger la durée d’exploitation et même créer un autre investissement à d’autres

activités. Mais actuellement, la durée prévue est de cinq ans, à condition que ce

projet soit rentable de façon efficience et efficace au cours de son exploitation.

39

Ainsi, cette partie nous a permis d’avoir une vue générale sur le projet à savoir

la présentation et l’étude marketing du projet ainsi que la théorie générale sur les

outils, les critères d’évaluation.

Dans la deuxième partie, nous allons parler de la conduite du projet.

40

Deuxième partie :

LA CONDUITE DU PROJETLA CONDUITE DU PROJETLA CONDUITE DU PROJETLA CONDUITE DU PROJET

41

La conduite du projet prévoit les diverses techniqu es mises en

œuvre pour le bon fonctionnement du projet. C’est a insi que dans cette

partie, nous allons analyser la technique de réalis ation de notre projet,

les caractéristiques de l’approvisionnement et la c apacité de production

envisagée, enfin l’étude organisationnelle.

42

Chapitre I. LA TECHNIQUE DE REALISATION

Dans ce chapitre, nous allons parler les procédures administratives à

suivre, les ressources à mettre en œuvre, et afin l’exploitation et processus de

traitement des langoustes.

Section I. PROCEDURES ADMINISTRATIVES À SUIVRE

L’exercice de l’activité du projet peut être subordonné au respect de certaines

obligations (autorisations administratives, certificats,….). Les obligations doivent être

clairement identifiées et prises en considération au moment de l’évaluation de

contraintes et menaces. Ainsi, dans cette section, nous allons voir tout d’abord la

législation concernant les permis de collecte et les licences de pêche, après la

législation nationale régissant l’exportation des produits halieutique enfin la formalité

d’ouverture de l’entreprise.

§.1. La législation concernant les permis de collec te et les licences

de pêche

C’est le ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche (M.A.E.P) qui

définit la politique générale de la pêche dans tous Madagascar. Il dispose des

pouvoirs à déterminer et à fixer la gestion de la pêche par les données proposées

par les Directions de la pêche. Ainsi, il octroie l’autorisation de collecte des produits

halieutiques à une société ou entreprise après approbation des services techniques

décentralisés. Les procédures à suivre sont :

- une demande d’autorisation sur papier libre adressée au ministère de

l’agriculture, de l’élevage et de la pêche par voie hiérarchique en passant par la

direction régionale de la pêche pour observation et instruction de dossier. Doit

mentionner sur cette demande les activités à effectuer (pêche, collecte,

commercialisation), les types de produits à exploiter (langoustes par exemple) et le

lieu d’exploitation (district, région, province) ;

- la remise des dossiers comprend un compte d’exploitation prévisionnelle

sur 5 ans, les renseignements sur l’exploitation (le nom de la société, le CIN de

l’individu, le registre de commerce, le numéro de la statistique, adresse), les emplois

crées, la liste des matériels et équipements à mettre en œuvre, les prévisions de

43

collecte, les débouchés ;

- les licences sont délivrées pour une année et renouvelable si ladite

société paie ses redevances annuelles. Les redevances seront payées auprès de la

trésorerie générale d’Antananarivo ou par chèque certifié au nom de monsieur le

payeur général avec mention « FONDS DE DEVELOPPEMENT HALIEUTIQUE ET

AQUICOLE ». Il faut noter qu’à chaque permis correspond à une redevance annuelle

selon l’espèce collectée et les zones d’action suivant l’arrêté interministériel

N°9235198 du 27 Octobre 1998 portant des redevances en matières de collecte des

produits halieutiques.

§.2. La législation nationale régissant l’exportati on des produits

halieutiques

Les procédures suivantes sont exigées pour tout exportateur :

- s’inscrire au registre de commerce auprès du tribunal, acquérir un numéro

d’identification fiscale (N.I.F) auprès du service des grandes entreprise;

- posséder une carte individuelle délivrée par le directeur de la pêche;

- s’acquitter de ses redevances annuelles;

- présenter un certificat d’origine intérieur;

- avoir une licence d’exportation après paiement de patente auprès de la

contribution directe;

- avoir un agrément pour exportation;

- avoir une carte d’identification statistique auprès de l’INSTAT;

- avoir de déclaration de rapatriement des devises auprès des banque

BFV.SG, BMOI à chaque envoie des produits.

§.3. Formalité d’ouverture

3.1. Constitution de l’entreprise

Il s’agit d’une Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L) dont la dénomination

sociale est S.E.E.L.F (Société d’Exploitation et d’Exportation Langoustière de

Farafangana).

3.2. Enregistrement du statut

Il s’effectue au bureau de l’enregistrement des timbres de la région du Sud-

44

est après le paiement du droit de l’enregistrement.

3.3. Publication dans un journal d’annonce légale

Après l’obtention de Numéro d’Identification Fiscale (NIF), un extrait de statut

doit être publié dans l’un des journaux désignés pour recevoir des annonces légales.

3.4. Immatriculation au registre du commerce

Un numéro d’immatriculation sera attribué à la société auprès du Service

Général des Entreprises (S.G.E) Ambohidahy Antananarivo.

3.5. Demande de permis de construction

On fait la demande auprès de la Commune Urbaine de Farafangana pour

pouvoir démarrer la construction.

Section II. LES RESSOURCES À METTRE EN ŒUVRE

On entend par ressource, l’ensemble des moyens nécessaires pour

atteindre les objectifs déterminés. Ainsi, pour atteindre nos objectifs, nous avons

besoins des moyens humains, matériels et financiers. Pour cela, il est essentiel de

faire un recrutement au sein de l’entreprise puis d’acheter des matériaux.

§.1. Les ressources humaines

Les ressources humaines constituent un capital important et aussi un garant

pour la bonne marche de l’entreprise parce qu’ils assurent son exploitation, sa

gestion, son fonctionnement et sa rentabilité. Ainsi, comme moyens humains, nous

devons recruter 33 personnes dont :

- Un (01) Gérant qui sera recruté parmi les promoteurs

- Un (01) Responsable Technique

- Un (01) Responsable Commercial

- Un(01) Responsable Administratif et Financier

- Un (01) Responsable de la Production

- Un (01) Secrétaire

- Un (01) Aide Comptable

45

- Un (01) Magasinier

- Trois (03) Collecteurs

- Deux (01) Chauffeurs

- Vingt (20) Ouvriers

- Un (01) Gardien

Dans le tableau ci-dessous, nous allons citer les critères de sélection des moyens

humains

Tableau VIII. Critères de sélection des moyens huma ins

POSTES

QUALIFICATION ET PROFIL REQUIS

Gérant - Avoir un diplôme de maîtrise en gestion ou économie ou équivalent

- Avoir la maîtrise de l’outil informatique - Avoir d’expérience d’au moins 5 ans dans le domine - Avoir le sens de l’organisation et de leadership - Bonne capacité de négociation - Etre méthodique et dynamique

Responsable administratif et financier

- Avoir un diplôme de Bacc +3 en gestion - Avoir d’expériences dans les montages des dossiers de

demande de financement - Avoir d’expériences de travail dans un environnement

bancaire. - Avoir la maîtrise parfaite de l’outil informatique - Avoir la maîtrise des logiciels sages SAARI ou ciel

compta - Avoir le sens de l’organisation - Etre dynamique

Responsable de production

- Avoir au minimum Bac + 3 - Avoir des connaissances en matière d’exploitation

halieutique - Avoir d’expérience dans le domaine de production - Maîtrise des outils informatiques - Maîtrise de la langue française

Responsable technique - Avoir d’expérience sur la filière technique - Titulaire du Bacc + 3 - Maîtrise de la langue française - Maîtrise de l’outil informatique

Responsable commercial

- Titulaire du Bacc + 3 au minimum en section commerciale

- Avoir 3 ans d’expériences dans le domaine de vente - Maîtrise parfaite de la langue française et anglaise

46

- Maîtrise de l’outil informatique - Avoir le sens de négociation - Avoir le sens de responsabilité et d’organisation

Secrétaire - Ayant Bacc + 3 - 2 ans d’expériences professionnels dans un poste

similaire. - Bonne capacité de l’outil informatique - Maîtrise la langue française et anglaise

Magasinier - Avoir un diplôme BACC - 3 ans d’expérience dans le domaine de magasinage - Maîtrise de la langue française - Disponible et dynamique

Aide comptable - Titulaire du BACC + 2 en gestion - Maîtrise du logiciel informatique - 3 ans d’expérience dans le domaine de la comptabilité - Dynamique et sérieux

Collecteurs - Titulaire du BACC - Ayant la connaissance des lieux de la collecte. - Travail en équipe - Disponible, sérieux et dynamique

Ouvriers - Niveau BEPC - Avoir d’expériences professionnelles pour le traitement

des langoustes - Disponible, sérieux et dynamique - Ayant un bon esprit d’équipe

Chauffeur - Agé de 25 à 40 ans - Avoir un diplôme BEPC - Avoir de permis de conduire (B, C, D, E) - Avoir d’expériences en entretien et réparation - Honnête, intègre, sobre - Disponible pour les déplacements - Parlant français

Gardien - Agé de 25 à 40 ans - Niveau CEPE minimum - Avoir d’expériences dans un poste similaire - En bonne santé et dynamique - Avoir connaissance en arts martiaux sera un atout

Source : notre réflexion personnelle, Septembre 2008

§.2. Les ressources financières

Il s’agit de la capacité en ressources financières pour le financement du

projet. Les ressources sont constituées en partie par les apports mis à la disposition

des promoteurs, une autre partie sera constituée par un emprunt contracté auprès

d’un organisme financier comme la banque ou autre institution financière. Cette

47

partie relative aux ressources financières sera analysée de façon approfondie dans

la troisième partie de notre recherche.

§.3. Les ressources matérielles

Après le recrutement, nous avons besoin des matériels pour les installations,

le traitement et les conditionnements. Nous allons donner ci-après la liste des

matériels importants pour le projet.

� Les matériels et mobiliers de bureau :

- Armoires : 02

- Chaises : 10

- Tables de bureau : 05

- Machines calculatrices : 03

- Téléphone : 01

� Les matériels informatiques :

- Ordinateurs : 03

- Imprimante : 01

- Onduleurs : 03

- Photocopieuse : 01

� L’équipement nécessaire pour la pêche :

- Nasses : 20

- Pirogues : 02

� L’équipement nécessaire au traitement et au conditionnement :

- Chambres froides : 02

- Congélateurs : 04

- Tunnel de congélation : 01

- Groupe électrogène : 01

- Bassines : 03

- Balances : 08

- Viviers : 10

48

- Thermomètres : 02

- Tables inox : 02

- -Cuvettes : 04

- Couteaux : 10

- Brosses : 10

- Caissettes : 30

� Les tenues de travail :

- Tenues frigoristes : 30

- Masques biconasales : 30

- Tabliers : 20

- Gants : 30 paires

- Bottes : 30 paires

� Les matériels de transports :

- Camion frigorifique : 01

- Motos tout terrain : 02

Section III. L’EXPLOITATION ET PROCESSUS DE TRAITEM ENT DES

LANGOUSTES

§.1. L’exploitation des langoustes

L’exploitation des langoustes côtières est pour le moment la plus importante

activité du secteur halieutique parce que les langoustes de Madagascar est

actuellement commence à devenir célèbre dans le monde entière et représente une

importante source de devise.

1.1. Les techniques de pêche

Notre produit langouste est caractérisé par la pêche traditionnelle. Ainsi, trois

techniques sont utilisées par les pêcheurs traditionnels pour l’exploitation à savoir la

pêche aux casiers, la pêche en plongée et la pêche en flambeau.

La pêche aux casiers : l es casiers sont en forme de V composé de 4 pièces

tressées avec du « Vahimpiky ». Ils sont utilisés pour le piégeage des langoustes.

49

Les casiers sont mouillés dans l’eau de mer appâtée avec des morceaux de

poissons. Le rendement de la pêche aux casiers dépend à la fois de la saison, des

marrées.

La pêche en plongée : c’est dans l’eau calme sur le faciès et sur le fond de 1

à 10 m riche en algue que se déroule la pêche en plongée. Les pêcheurs en

exécutant cela sont munis d’un masque, d’un tuba et d’une nasse attachée autour

de la taille. La pêche s’effectue de site en site. La période de pêche en plongée se

situe pendant la saison chaude à partir du mois de Septembre.

La pêche en flambeau : se fait la nuit sur la marée basse, c'est-à-dire l’eau

arrive jusqu’aux hanches. Les pêcheurs utilisent des bâtons à l’extrémité desquels,

ils attachent des morceaux de pneus ou du suif flambe au moment de la pêche.

1.2. Le moyen de navigation utilisé par les pêcheu rs

Le principal moyen de navigation des pêcheurs langoustiers est la pirogue

monoxyle non motorisé. Les pêcheurs en casier sortent de 2 à 5 personnes dans

chaque pirogue et chacun étant équipé d’au moins 3 casiers. Pour la pêche en

plongée, 5 à 6 pêcheurs s’embarquent dans une pirogue. Au minimum 3 pirogues

partent à chaque sortie. Cette organisation est dictée par l’insuffisance de moyen

pour investir seul dans les équipements de production mais aussi par mesure de

sécurité. Leurs sorties en mer sont limitées aux environs 12 jours par mois à cause

de l’état de mer et l’instabilité de la pirogue. Elles peuvent être réduites à 1 à 6 jours

par mois pour le mois de Juillet, Août et Septembre en période de mauvais temps en

mer.

Le tableau ci-après présente la capture des pêcheurs chaque jour en

moyenne.

50

Tableau IX. La capture des pêcheurs chaque jour en moyenne :

Nombre de

pêcheur

Techniques de

pêche

Quantité (kg) Jour

1 Casier 0,90 1

1 Plongée 0,50 1

1 flambeau 0,47 1

Source : d’après notre enquête aux pêcheurs d’Anosikely Farafangana, Août 2008

Commentaire

• Un pêcheur avec un casier peut réussir à capturer 0,90 kg ;

• Un pêcheur pratiquant la plongée arrive à capturer 0,50 kg ;

• Un pêcheur utilise le flambeau peut capturer environ 0,47 kg.

Après leurs sorties de mer, les langoustes sont stockées immergés dans l’eau

de mer, aux centres de collecte avant d’être acheminées avec des motos tout terrain.

1.3. Les activités de collectes des langoustes

Les collecteurs jouent un rôle d’intermédiaire entre les pêcheurs et la société.

Dont, ils collectent les produits des pêcheurs afin de les mettre à la disposition de la

société exportatrice. Dans le domaine de l’exploitation, les collecteurs s’engagent

vis-à-vis à l’autorité de la pêche et respectent strictement les réglementations

données par le ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche.

Ainsi, la réglementation précise aux collecteurs est :

- de ne pas acheter des langoustes de moins de 20 cm : la longueur est

mesurée des yeux à queue ;

- de ne pas accepter les langoustes femelles ovées.

Les pêcheurs doivent retourner dans la mer les langoustes qui mesurent de

moins 20 cm et les langoustes ovées lors de leur capture. Les contrevenants sont

sanctionnés par une amende. La période de collecte est déterminée par le ministère

de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche qui est du 01 Janvier au 30 Septembre

51

de l’année. Il faut noter que les collecteurs travaillent en bonne relation avec les

pêcheurs pour protéger la faune marine de Madagascar.

§.2. Processus de traitement des langoustes

Le processus de traitement des langoustes se déroule en trois grandes étapes

qui sont :

- la réception des produits bruts ;

- le traitement proprement dit ;

- la commercialisation.

D’abord, voyons :

2.1. La réception des produits bruts

Les langoustes arrivent au sein de l’établissement livrées par les collecteurs

sont triées et soumises à un contrôle systématique. Après le triage et le contrôle,

toutes celles qui sont mortes altérées sont remis aux collecteurs et toutes celles qui

sont vivantes et faibles sont lavées à l’eau courante dans l’aire de lavage pour

débarrasser des sables et introduits dans la salle de réception.

Dans la salle de réception, toutes les langoustes vivantes et faibles sont posées

et sont transférées tous de suite après pesage dans la salle de traitement.

Les productions de notre société sont :

- langoustes en entières crues congelées : ce sont les langoustes vivantes

et robustes ayant toutes leurs pattes et sans cassure arrivant à la section de triage ;

- langoustes en queues crues congelées : ce sont les langoustes faibles

mais non mortes et de taille très grande, pattes manquantes avec des cassures

arrivant à la section de triage.

2.2. Le traitement proprement dit

Avant l’exportation, les langoustes sont traitées suivant la norme européenne

de salubrité. Les étapes enchaînées pour la production sont divisées en six étapes

qui sont :

- la préparation ;

52

- le calibrage ;

- la congélation ;

- le conditionnement ;

- l’emballage ;

- et le stockage.

2.2.1. La préparation

� Pour les langoustes queues

Toutes les langoustes destinées en queues sont traitées avant les langoustes

entières du fait que ces langoustes sont faibles arrivants à la section du triage. Elles

sont mises directement dans une grande bassine pour éliminer les sables par un jet

d’eau. Elle passe ensuite par trois séries de nettoyages : le brossage, l’éviscération

(enlèvement de la saleté à l’intérieur des langoustes) ; l’étêtage (séparation de la tête

de langouste) dans deux grandes bassines contenants 10 litres d’eau traitée avec

eau de javel et analysée tous les deux mois chacune. Leurs têtes font l’objet de

vente locale. Les ouvriers responsables à ce stade de traitement travaillent tout

autour de la grande bassine ; ces ouvriers sont protégés par des tabliers en

plastique, des gants, masques, bottes, brosses et des couteaux chacun pour

l’étêtage.

Après, elles sont ensuite trempées dans une autre bassine contenant

également 10 litres d’eau traitée additionnée 10g de poudre blanche de méta-

bisulfite de sodium pour 10 kg de langouste. Le trempage dure 2 à 3 minutes. Cette

poudre est utilisée pour garder la chair des langoustes toutes blanches. Le traitement

de 10kg de langoustes dure une heure. Il faut savoir que 3,5 kg de langoustes

entières correspondent à 2 kg de langoustes queues.

� Pour les langoustes entières

Les langoustes vivantes et robustes arrivant à la section de triage mises dans

une grande bassine là où elles sont lavées pour éliminer les sables par un jet d’eau,

elles passent ensuite par deux séries de nettoyages : le brossage, l’éviscération

dans deux grandes bassines contenant 10 litres d’eau traitées avec l’eau de javel

53

et examinée tous les deux mois chacune. Les ouvriers responsables à ce stade

travaillent tout autour de la grande bassine et ils sont protégés par des tabliers en

plastiques, des gants, des bottes, des masques et ils sont munis chacune des

couteaux pour l’éviscération. Après, les langoustes sont trempées dans une grosse

bassine contenant 10 litres additionnées avec 10 g de poudre blanche de méta

bisulfite de sodium pour 10kg de langoustes. Le trempage dure 2 à 3 minutes au

bout du quel les langoustes ont été vidées de leurs liquides internes et noirâtres et

aussi cette poudre est utilisée pour garder la chaire de langouste toute blanche. Le

traitement de 10kg de langoustes dure une heure. Il faut noter que toutes les

données de traitement sont marquées dans un cahier de charge.

2.2.2. Le calibrage

� Pour les langoustes queues

Après tout nettoyage, les langoustes sont placées sur une table inox. Avant la

mise en caissettes, elles doivent être regroupées suivant leurs calibres et la

température doit être inférieure ou égale à plus de 4 °C. Par la suite, le responsable

technique et de production passe aux étapes de contrôle.

Le tableau ci-dessous présente le calibrage des langoustes en queues crues:

Tableau X. Calibrage des langoustes en queues crues

POIDS (g) Nombre de langouste dans un sachet

200/251 Une langouste



� Pour les langoustes entières

Une fois fini le trempage, les langoustes sont placées sur une table inox pour

faire le triage et la mise en caissette suivant les calibres. La température du produit

doit être inférieure ou égale à plus de 4 °C. Le re sponsable technique et production

qui fait le contrôle à ce stade.

On va présenter dans le tableau ci-après le calibrage des langoustes entières

crues.

54

Tableau XI. Calibrage des langoustes entières crue s

POIDS(g) Nombre de langouste dans un sachet



Source: notre réflexion personnelle, Septembre 2008

2.2.3. La Congélation

Les langoustes mises dans les caissettes vont être ensuite congelées dans

le tunnel de congélation pendant 6 heures à une température de moins de 30 °C.

La sortie du tunnel, nous procédons à la contre pesage pour trouver le poids net

pour l’exportation et contrôler avec une sonde pour trouver la température au cœur

des produits qui est le critère qui marque la fin de la congélation. Cette température

est inférieure ou égale à moins 18 °C. Le tunnel ne doit pas s’ouvre qu’à 12 h et à

22h. Donc, les produits venant d’arriver sont stockés dans des congélateurs en

attendant la réouverture du tunnel.

2.2.4. Le conditionnement

Notre société conditionne les langoustes suivant la demande de nos clients

c'est-à-dire selon les exigences du marché européen. Elle utilise les sachets

plastiques alimentaires ou gaines alimentaires d’une dimension égale à 100 micron

mètre pour les langoustes entières et pour les queues ; la chair est protégée avec

un fil plastique alimentaire.

2.2.5. L’emballage

Nos produits seront emballés dans un carton paraffiné de 10kg. Ils seront

regroupés selon leurs calibres. Les cartons sont fermés, étiquetés et doivent figurer

le poids net, poids brut, date de congélation, adresse de l’exportateur et l’adresse de

l’importateur pour les deux gammes de produits.

2.2.6. Le stockage

Les langoustes emballées en attendant leurs expéditions sont emmenées

dans la chambre froide négative de stockage à température inférieure ou égale

55

moins de 20 °C. La gestion de la chambre se fait su ivant le système FIFO (First in

First out) qui signifie que les produits premiers introduits dans la chambre seront les

premiers qui y sortiront lors du chargement. Ceci est facile à respecter par l’existence

d’une porte de l’autre côté de la chambre qui sert à faire sortir les produits. Le

stockage ne doit pas dépasser de 8 mois.

Alors, nous voyons que les langoustes sont passées par différentes phases

avant ses expéditions qui sont le traitement, le conditionnement, la congélation, la

mise en emballage et afin le stockage. Ces deux gammes de produits subissent

alors des traitements qui se présentent comme suit.

Schéma n°1 . Diagramme de traitement de deux gammes de produit s (cf. page

suivante)

56

-

-

DIAGRAMME DE TRAITEMENT LIEU DE TRAITEMENT

Température de camion de chargement ≤ - 20°C

TRAITEMENT

(Préparation : brossage, éviscération, étêtage)

Stockage

(Température du produit ≤ -18°c)

AIR DE RECEPTION RECEPTION

(Triage)

DESSABLAGE

(Lavage à l’eau courante)

Trempage à l’eau traité

Calibrage

Mise en caissette

(Température du produit ≤ + 4°C)

Congélation

(Tunnel ≤ - 30°C et produit ≤ -18°C)

Conditionnement

(Température du produit ≤ - 18°C)

Emballage en carton

(Température du produit ≤ - 18°C)

Langouste

Entière congelée

Queue de langouste

Congelée

EXPEDITION

Produits décomposés des

déchets

SALLE DE

TRAITEMENT

TUNNEL

SALLE DE CONDITIONNEMENT ET

D’EMBALLAGE

SALLE DE STOCKAGE


57

2.3. La commercialisation

La vocation de notre société est l’activité commerciale, donc la totalité de nos

revenus proviennent de la commercialisation des langoustes entières crues

congelées, des queues crues congelées et de tête de langouste. Les langoustes sont

considérées comme des produits de luxe du point de vue alimentaire. Elles sont

donc des fois hors portées du pouvoir d’achat de la plupart des malgaches. Nos

produits sont tous destinés à l’exportation.

Les particularités de nos produits par rapport à ceux des autres sociétés sont :

• prix : moyen par rapport aux ceux de concurrents ;

• emballage : les produits sont bien emballés ;

• goût : il n’y a rien de meilleur qu’un goût de produit naturel et

non d’un goût d’après des aliments artificiels.

2.3.1. Le déroulement de l’expédition

Avant le départ des produits de FARAFANGANA pour le grand port de

TOAMASINA, les produits doivent être vérifiés par l’inspecteur officiel qui assure

spécialement l’inspection des produits halieutiques pour visa de conformité et de

salubrité. Avant le chargement, le froid du camion est mis en marche 4 à 6 heures

pour avoir une température inférieure ou égale à moins de 20 °C lors du début de

chargement pour conserver les produits contre la chaleur.

Durant le chargement, des vérifications sont effectuées par un système de

prélèvement par hasard :

- vérification de la température à cœur des produits dont la limite critique

est supérieure à moins de 15 °C ;

- vérification du poids des cartons ;

- vérification de l’étiquette, calibre, date de congélation, numéros

d’autorisation sanitaires,…

- vérification de l’état de carton.

A la fin du chargement, la machine frigorifique du camion est mise en marche

58

jusqu’à la destination finale c'est-à-dire au port d’embarquement (TOAMASINA).

Les dossiers préparés avant l’exportation sont :

- domiciliation de la facture à la banque ;

- visa de conformité au service pêche FARAFANGANA ;

- paiement de ristourne à la commune de FARAFANGANA ;

- régime suspensif douaniers (sécurité produit-en sous douane).

2.3.2. Le contrat de vente

Elle se fait par contrat de vente FOB pour l’exportation, c'est-à-dire, la

société n’assure que les transports de FARAFANGANA jusqu’au port de

TOAMASINA. L’avantage du FOB pour notre société est la diminution des charges

du point de vue transport et le non paiement d’assurance et de fret.

Les produits sont transportés vers le port de TOAMASINA pour

l’embarquement. Ainsi, dès l’ouverture d’un dossier concernant une opération

propre, il y a signature pour acceptation d’un contrat. Le règlement se fait par remise

libre c'est-à-dire que les clients doivent 30 jours après l’embarquement par virement

bancaire.

Toutes les opérations de vente sont inscrites dans le journal de vente, mais

avant la saisie sur l’ordinateur, le service comptable établit d’abord la fiche

d’imputation l’écriture comptable à la S.E.EL.F. Une imputation comptable est la

transcription en langage comptable et financier des informations comptables et

financières à partir des pièces justificatives.

Après avoir montré la technique de réalisation de notre projet, nous allons

aborder les caractéristiques de l’approvisionnement et la capacité de production

envisagée.

59

Chapitre II. LES CARACTERISTIQUES DE L’APPROVISION NEMENT ET

LA CAPACITE DE PRODUCTION ENV ISAGEE

Section I. LES CARACTERISTIQUES DE L’APPROVISIONNEM ENT

ENVISAGE

La technique d’approvisionnement consiste à réaliser une série d’opération

qui permet de disposer un stock compatible au besoin des clients. Donc, la fonction

d’approvisionnement consiste l’achat et la gestion de stock en magasin.

Schématiquement, la fonction de l’approvisionnement se présente comme

suit :

Schéma n° 2 . Fonction de l’approvisionnement


Voyons systématiquement les activités que comprend la technique de

production.

§.1. Le mode d’approvisionnement envisagée

Pour assurer la collecte des produits la longue du littoral 474 km découpé en 6

lieux, la société possède ses propres collecteurs et s’approvisionne directement aux

pécheurs. Dans ce cas, un arrangement se fait entre les collecteurs et les pêcheurs

Collecte des matières

premières auprès des

pêcheurs

Triage des

langoustes

Déchets

Poubelle

TRAITEMENT

Salle de stockage

de produits finis

Exportation des

produits aux clients

60

pour le règlement financier.

Pour entretenir une bonne relation avec les pêcheurs, la société fournit des

matériels et des équipements de pêche et en contre partie, ils nous donnent des

langoustes, mais il y a aussi des paiements en cash.

§.2. Description de collecte

La société possède ses propres collecteurs. Ils sont au nombre de trois et

occupent la collection des produits au niveau de chaque lieu de collecte. A cause de

mauvais états des infrastructures routières, notre société aussi à mis en œuvre de 2

motos tous terrains munies de caissons latéraux de 40 kg chacune. Ceci pour garder

la fraîcheur de langouste à l’arriver de l’usine. Ces collecteurs achètent directement

les langoustes vivantes et en bonnes qualités aux pêcheurs. Une fois que les

collecteurs arrivent à rassembler les quantités demandées par la société, ils

contactent cette dernière pour l’information à l’aide de BLU implantés à chaque point

de collecte financé par notre société. Pour conservation, les langoustes sont

stockées vivantes dans un vivier immerger dans la mer au niveau des villages des

pêcheurs et des centres de collecte en attendant le passage des motos de la société

pour ramasser les produits et les transporter rapidement vers l’usine.

La durée de chaque circuit de collecte mis en œuvre est de 8 heures et nos

collecteurs arrivent à rassembler 200 kg en moyenne par jour pendant le beau temps

par contre 60 kg par jour en maximum pendant le mauvais temps.

Le déroulement du système de collecte de présente comme suit :

61

Schéma n° 3 : Système collecte

Dans les villages des pêcheurs Pêcheur traditionnel

Collecteur agrée

de Transport par motos

Dans la ville société commerciale

De FARAFANGANA Exportateur marché intérieur


§.3. L’approvisionnement envisagé

En principe, l’approvisionnement des langoustes se fait directement par jour

auprès des pêcheurs à chaque centre de collecte pour assurer de ravitaillement des

clients. Pour cela, le projet envisage de s’approvisionner 60 à 200 kg par jour.

3.1. L’approvisionnement envisagé pour la première année

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous l’approvisionnement envisagé

au cours de la première année d’exploitation du projet.

Tableau XII. Approvisionnement envisagé pour la pre mière année

MOIS J F M A M J J A S TOTAL

Quantité

(kg)

3500 4839 4511 3500 1500 2300 2150 2021 3000 27.321


Commentaire

D’après ce tableau, le mois de Janvier, Février, Mars et Avril, nos provisions

atteignent 3500 à 4511 kg de langouste qui sont prospérés car c’est l’ouverture de la

campagne et la stabilité de la mer ; la sortie est prolongée jusqu’à 12 jours par mois

62

et par la suite, le mois de Mai, Juin, Juillet, Août et Septembre égale à 1500 à 3000

kg qui sont insuffisants pour cause de mauvais temps et rend la sortie de mer

difficile et les pirogues sont instables. Ainsi, la sortie est limitée à 1 à 6 jours par

mois.

3.2. L’approvisionnement envisagé sur 5 ans

Le tableau ci-après présente l’approvisionnement envisagé sur 5 ans

Tableau XIII. L’approvisionnement envisagé sur 5 an s

ANNEE 1 2 3 4 5 TOTAL

Quantité (kg) 27321 30053 33058 36364 40000 166796


D’après ce tableau, on constate que l’approvisionnement ne cesse d’augmenter

à partir de la première année d’activité jusqu’à la cinquième année et nous avons

remarqué aussi que cette augmentation est environs de 300 kg par an.

Section II. LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

On entend par la capacité de production, c’est la quantité produite

techniquement ou encore la quantité qui est possible de produire techniquement.

Cette section traite en premier lieu le programme de production et après le

programme de vente.

§.1. Le programme de production

On a déjà vue que notre produit se présente en deux formes dont langoustes

queues congelées et langoustes entières crues congelées. Donc parmi les

langoustes collectées, il y a quelques parties destinées pour les langoustes queues

et quelques parties restent en langoustes entières. Il faut noter que 3,5 kg de

langoustes entières correspondent à 2 kg de langoustes queues et les restes pour la

tête.

Par exemple, pour la première année, 10.758 kg de langoustes entières

63

correspondent à 6147 kg de langoustes queues et le reste 4611 kg pour les têtes.

Voyons ci-dessous le tableau qui montre le programme de production sur 5 années

d’exploitation de notre projet.

Tableau XIV. Programme de production sur cinq année s d’exploitation

Quantité produite

Année Quantité collectée

(kg)

Langoustes entières

crues congelées

Langoustes

queues

congelées

Têtes

congelées

1

2

3

4

5

27.321

30.053

33.058

36.364

40.000

16.563

18.219

20.041

22.045

24.250

6147

6762

7438

8182

9000

4611

5072

5579

6137

6750


Abordons maintenant le programme de vente.

§.2. Programme de vente

Le programme de vente consiste à établir les chiffres d’affaires prévisionnelles

pendant les 5 années d’exploitation. Les différents tableaux ci-dessous présentes les

chiffres d’affaires prévisionnels sur 5 ans d’exploitation. (cf. page suivante)

64

Tableau XV. Les chiffres d’affaires prévisionnels s ur 5 ans

Année 1

Désignations U quantité PU Montant


congelées

Kg 16 563 25 000 414 075 000

Langoustes queues congelées Kg 6 147 50 000 307 350 000

Têtes congelées Kg 4 611 18 000 82 998 000

TOTAL 804 423 000


Année 2



congelées

Kg 18 219 25 000 455 475 000



TOTAL 884 871 000


Année 3



congelées

Kg 22 041 25 000 501 025 000



TOTAL 973 347 000


65

Année 4



congelées

Kg 22 045 25 000 551 125 000



TOTAL 1 070 671 000


Année 5



congelées

Kg 24 250 25 000 606 250 000



TOTAL 1 177 750 000


D’après ces tableaux, le chiffre d’affaires est élevé à Ar 804 423 000 pour la

première année. Il évolue proportionnellement au volume de ventes pour les années

qui se suivent.

L’évolution du chiffre d’affaires est utilisée pour apprécier l’image de la

société. Mais cela ne suffit pas pour cette appréciation, il faut aussi avoir une bonne

organisation. C’est pour cette raison que la troisième partie se consacrera à l’étude

organisationnelle.

66

Chapitre III. L’ETUDE ORGANISATIONNELLE

Le bon fonctionnement d’une entreprise dépend en grande partie de son

organisation. Ainsi, l’étude organisationnelle traite la façon dont on compte mener la

gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Dans ce chapitre, nous allons

voir trois sections successives. Dans la premier on va présenter la structure

organisationnelle adoptée par l’entreprise ; en seconde on va voir la description des

principales attributions du personnel et en fin le chronogramme d’exécution des

activités.

Section I. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ADOPTEE PAR

L’ENTREPRISE

La structure adoptée est un élément qui peut avoir une grande influence sur le

fonctionnement de l’entreprise surtout dans les prises de décision et la circulation

des informations. Donc l’existence d’une bonne structure organisationnelle est

indispensable pour assurer la gestion saine de l’entreprise.

Le schéma ci-dessous présente la structure organisationnelle adoptée c'est-à-

dire l’organigramme de notre entreprise. L’organigramme est un schéma qui

représente la structure hiérarchique des différents postes ou services d’une

entreprise ou d’un établissement.

67

Schéma n°4 : L’organigramme


Passons maintenant à la description des principales attributions du personnel.

Section II. DESCRIPTION DES PRINCIPALES ATTRIBUTION S DU

PERSONNEL

Le fait d’avoir une bonne structure n’est pas suffisant pour atteindre notre

Gérant

Secrétaire

Responsable

Administratif et

Financier

Service

comptabilité

Service

personnel

Service

sécurité

Responsable de

la production

Service

qualité et

hygiène

Service

production

Responsable

commercial et

marketing

Magasinier

Responsable

technique

Chauffeur Collecteur

68

objectif, il faut aussi tenir compte le profil du personnel qui va occuper chaque poste

décrit dans la structure. Donc l’idéal c’est d’avoir une bonne structure occupée par

les personnels qualifiés ou compétant. Ainsi, le terme attribution désigne le détail des

rôles du personnel dans un poste. Le tableau ci-dessous présente les principales

attributions du personnel.

Tableau XVI. Les principales attributions du person nel

POSTES ATTRIBUTIONS Gérant - Occupe la tarification et le plan d’investissement ;

- Elaboration de la stratégie politique générale de la gestion, de formation, de contrôle et de communication

- Mise en œuvre de la politique définie par le conseil d’administration ;

- Conception de la stratégie à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs visés.


- Elaboration du budget, analyse du résultat d’exploitation ; - Suivre les dossiers des demandes de financement jusqu’à

l’obtention de ce financement et préparer les dossiers administratifs ;

- Concevoir et mettre en application des outils approprier pour l’accompagnement des promoteurs dans l’utilisation des crédits accordés et dans la modalité de remboursement ;

- Assure la rentabilité et la bancarisation de projet. Responsable de production - Assure le respect du processus de production et le respect

de normes - Contrôles de la fraîcheur des produits à commercialiser et

du traitement des matières destinées à l’emballage. - Analyse de l’eau et de la glace

Responsable technique - Supervise l’ensemble des activités des différents services ; - Suivi du bon fonctionnement de l’usine ; - Assure l’entretien des matériaux et la gestion technique de

l’activité. Responsable commerciale - Assure le fonctionnement de la commercialisation ;

- Elabore la stratégie et la politique Marketing ; - Détecte les attentes des consommateurs ; - Assure la prospection des débouchés de vente et du

marché. Secrétaire - Assure les travaux de secrétariat en informatique ;

- Charge l’approvisionnement du service administratif et financière.

Aide comptable - Assure toutes les comptabilisations ; - Elabore les journaux et les travaux d’inventaires ;

69

- Enregistre tous les mouvements du compte de la société. Magasinier - Reçoit les articles de bureau et les matériaux

d’exploitation ; - Assure la gestion de stocks des différents articles mises en

dépôt. Collecteurs - Assurent le rassemblement de langoustes et la relation

entre la société et les pêcheurs ; - Trouver les produits nécessaires.

Ouvriers - Assurent le traitement des produits ; - Assurent le conditionnement et l’emballage.

Chauffeurs - Assure le transport des produits des collecteurs vers l’usine et de produit fini jusqu’au port d’embarquement ;

- Assure l’entretien et la réparation des moyens de transport.

Gardiens - Assure la sécurité dans la société jour et nuit contre le vol des matériaux.


Section III. LE CHRONOGRAMME D’EXECUTION DES ACTIVI TES

Dans cette section, nous allons traiter successivement tout d’abord la

préparation et mise en œuvre, après la période de mise en œuvre effective et afin le

calendrier de réalisation.

§.1. Préparation et mise en œuvre

Cette étape consiste l’implantation du projet. Elle est prévue pour le mois

d’Août de l’année prochaine après l’accomplissement de toutes les formalités

nécessaires à la création du projet. Cette implantation concerne en général

l’aménagement et la mise en place des infrastructures, puis l’acquisition des divers

matériels mobiliers et autres.

§.2. Période de mise en œuvre effective

Une fois les travaux d’aménagements terminés et la mise en place des

infrastructures effectuée, les activités d’exploitation et de production pourront

commencer.

Nous comptons l’entamer au mois de Janvier 2010 qui est l’ouverture de la

campagne.

70

§.3. Calendrier de réalisation

Pour la réalisation du projet, il faut passer par deux grandes étapes :

- première étape : l’étude de marché jusqu’à l’obtention du financement ;

- deuxième étape : l’obtention du financement jusqu’à la première

exportation des produits suivie du paiement des importateurs.

3.1. Première étape

Cette première étape est constituée par la phase ci-après :

- étude de marché : deux semaines ;

- élaboration du plan d’affaires : deux mois ;

- constitution de la société : trois semaines (demande d’agrément

statistique ; logistique registre de commerce,…….) ;

- recherche et obtention de financement : 4 mois.

Nous tenons à préciser que l’élaboration du plan d’affaires et l’obtention du

financement sont les piliers de cette première étape parce que si ces deux phases

ne sont pas assurées, les opérations suivantes ne peuvent se continuer.

Afin d’illustrer ces différentes phases, voyons ci-après le diagramme de GANTT.

Tableau XVII. Diagramme de GANTT de la première éta pe

Période 1ère

mois

2ème

mois

3ème

mois

4ème

mois

5ème

mois

6ème

mois

7ème

mois

8ème

mois

Etude de marché

Elaboration de plan

d’affaires

constitution de la

société

recherche et

obtention de

financement


71

3.2. Deuxième étape

Après la première étape, on procède à la deuxième qui est composée de :

- suivi des procédures et construction du bâtiment d’exploitation : 5 mois ;

- commande et réception des outils et équipements nécessaires à

l’exploitation : 2 mois ;

- recrutement du personnel : 2 mois ;

- installation des outils et des équipements : 2 semaines.

Il faut préciser qu’on a réduit autant que possible le délai entre l’obtention de

financement et la date de commencement de la construction. Les dépenses inutiles

sont à éviter et toutes les transactions financières doivent être justifiées et bien

étudiées. Autrement dit, une étude financière approfondie et détaillées s’avère

indispensable pour la suite de l’élaboration du plan d’affaires. C’est l’objet de la

troisième partie de notre devoir.

Ainsi, la deuxième partie a mise en exergue la faisabilité technique de notre

projet à savoir sa technique de réalisation, d’approvisionnement, de production ainsi

que de l’organisation.

Dans la troisième partie, nous allons procéder à l’étude financière du projet.

72

Troisième partie :

L’ETUDE FINANCIERE DUL’ETUDE FINANCIERE DUL’ETUDE FINANCIERE DUL’ETUDE FINANCIERE DU PROJET

73

L’étude financière est l’une d’étude le plus fondam entale pour assurer la

réalisation d’un projet. Il compte surtout à la des cription monétaire de la valeur

du projet et la rentabilité de l’investissement. Il est aussi une étude qui permet

au promoteur d’analyser la faisabilité du projet pa r l’évaluation de disponibilité

de fonds à rechercher pour répondre au besoin de fi nancement. Il s’agit en effet

l’un des outils indispensable à toutes négociation parce que c’est un moyen

pour démontrer aux partenaires (banque, fournisseur , Etats,…..) l’efficacité de

l’investissement et l’importance du projet.

Dans cette partie, nous allons aborder en premier lieu le coût du projet et

les comptes de gestion ; en seconde lieu nous allon s procéder à l’analyse de la

rentabilité et afin nous allons proposer l’évaluati on de notre projet.

74

Chapitre I. COUT DU PROJET ET LES COMPTES DE GESTIO N

Section I. LE COUT DU PROJET

Le coût du projet est l’estimation en monnaie des moyens à mettre en œuvre.

Il existe deux catégories des coûts à savoir :

- le coût d’investissement qui constitue les dépenses dont la durée

d’utilisation dépasse une année ;

- le coût de fonctionnement concernant essentiellement les dépenses qui se

répètent chaque année.

Donc dans cette section, nous allons voir un à un ci-dessous ces deux

catégories de coût.

§.1. Le coût d’investissement

Par définition, l’investissement est un « engagement durable de capital que

fait l’entreprise en vue de maintenir ou d’améliorer sa situation économique. D’un

point de vue financière, il se traduit par une sortie de fonds initial qui doit avoir des

effet sur plusieurs années sous formes d’encaissement successifs1 ».

Ainsi, le choix de l’investissement est peut être une décision importante d’une

entreprise pour assurer la rémunération du capital investi et le développement de

l’entreprise nouvellement créée.

Pour pouvoir déterminer le coût d’investissement, il faut tenir compte

l’évaluation des immobilisations que l’entreprise doit se doter pour pouvoir exercer

son activité. Donc nous allons présenter ci-dessous les détails de ces

immobilisations.

1 Mohajy ANDRIATIANA, cours Politique Financière, 4ème année Gestion option Finances et Comptabilité Université de Toamasina 2007

75

1.1. Les détails des immobilisations

� Frais d’établissement

Les frais d’établissement ce sont des frais engagés soit au moment de la

constitution de l’entreprise soit pour l’acquisition des moyens d’exploitation.

Ces frais d’établissement sont évalués à Ar 1 000 000

� Terrain

Pour l’implantation de notre projet, nous avons besoins d’une superficie de

10ha évalué à Ar 15 000 000 .Ce terrain est à la charge du promoteur.

� Construction

Il s’agit de construction de bâtiment d’exploitation. Ce coût de construction est

évalué à Ar 50 000 000.

� Agencement, Aménagement et Installation (A.A .I)

C’est l’ensemble des coûts relatifs à la mise en place de diverses installations

et aménagements. Nous avons estimé à Ar 1 500.000.

� Matériel et Outillage (M&O)

Ces sont des divers matériels nécessaire pour l’exploitation et le traitement de

langoustes. Ils sont constitués par les éléments présentés dans le tableau suivants :

76

Tableau XVIII. Tableau du matériel et outillage (mo ntant en Ar)

DESIGNATIONS Nombre P.U Prix total Balance Bassines de 10 litre à 20 litre Bottes BLU Brosse Congélateur Chambre froide Caissette Couteau Tenue frigoriste Cuvette Gant Groupe électrogène Nasses Masque biconasale Tablier Tables inox Tunnel de congélation Thermomètre Pirogue Vivier

08 03 30 02 10 04 02 30 10 30 04 30 01 20 30 20 02 01 02 02 10

20.000 10.000 6.000 800.000 800 420.000 35.000.000 1.500 800 12.000 3.000 1.500 1.400.000 6.000 6.000 1.200 1.100.000 20.000.000 80.000 300.000 60.000

160.000 30.000 180.000 1.600.000 8.000 1.680.000 70.000.000 45.000 8.000 360.000 12.000 45.000 1.400.000 120.000 180.000 24.000 2.200.000 20.000.000 160.000 600.000 600.000

TOTAL 99.412.000 Source : notre propre calcul, Octobre 2008 Donc, les matériels et outillage sont estimés au total de Ar 99.412.000.

� Matériel et Mobilier de Bureau (M.M.B)

Ces sont des matériels utilisés pour assurer le bon fonctionnement de bureau.

Ils sont composés par les éléments présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau XIX. Coût de matériels et mobilier de burea u (montant en Ariary) DESIGNATIONS Nombre P U Prix total

Armoire Tables de bureau

Chaises Machine

calculatrice Téléphone

02 05 10 03 01

180.000 40.000 15.000 5.000

80.000

360.000 200.000 150.000 15.000 80.000

TOTAL 805.000 Source : notre propre calcul, Octobre 2008

77

� Matériel informatique

Il s’agit de l’acquisition des ordinateurs avec ses accessoires pour assurer la

gestion efficace du projet. Le tableau ci-dessous montre les éléments du matériel

informatique et son coût.

Tableau XX. Les matériels informatiques (montant en Ariary)

DESIGNATIONS Nombre PU Prix total

Ordinateur

Photocopieuse

Onduleurs

Imprimante

03

01

03

01

700.000

400.000

150.000

200.000

2.100.000

400.000

450.000

200.000

TOTAL 3.150.000

Source : notre propre calcul, Octobre 2008

Donc les matériels informatiques sont au total de Ar 3.150.000.

� Matériels de transports

Pour les courses et pour assurer les transports des langoustes collectées

auprès de lieu d’usinage, la société utilise deux motos qui sont évalués à Ar

1.400.000 chacun soient en total Ar 2.800.000. En plus, pour l’acheminement des

produits finis vers le lieu d’embarquement, la société a besoin d’un camion

frigorifique estimé à Ar 16.000.000. Le tableau ci-dessous présente les éléments des

matériels de transports ainsi que son coût.

Tableau XXI. Coût des matériels de transports (mont ant en Ariary)

DESIGNATIONS Nombre PU Prix total

Motos

Camion frigorifique

02

01

1.400.000

16.000.000

2.800.000

16.000.000

TOTAL 18.800.000


78

Les matériels de transports sont estimés au total à Ar 18.800.000. Pour

résumer, on va récapituler ces détails des immobilisations dans le tableau ci-

dessous.

Tableau XXII. Récapitulation des immobilisations (m ontant en Ariary)

RUBRIQUES Montant Immobilisation incorporelle : -frais d’établissement Immobilisation corporelles : -terrain -construction -agencement, aménagement et installation (A.A.I) -matériel et outillage (M&O) -Matériel et mobilier de bureau -matériel informatique Matériel de transport

1.000.000

15.000.000 50.000.000 1.500.000

99.412.000 805.000

3.150.000 18.800.000

TOTAL 189.667.000 Source : notre propre calcul, Octobre 2008

D’après le tableau on constate que le coût des matériels et outillages est très

élevé parce qu’il lui seul presque dépasse la moitié de la valeur total des

immobilisations qui est le coût d’investissement. Il faut noter que la valeur de ces

immobilisations sauf le terrain diminue avec le temps à cause de sa détérioration

physique liée à leur utilisation et la vétusté des matériels comparée au progrès

technique. Donc, il faut évaluer dans le tableau d’amortissement ci-dessous cette

dépréciation qu’ils subissent.

1.2. Tableau d’amortissements des immobilisations

Par définition, l’amortissement est la répartition systématique du montant

amortissable d’un actif sur sa durée d’utilité, estimée selon un plan d’amortissement,

et en tenant compte de la valeur résiduelle probable de l’actif à l’issue de cette

durée. Il s’agit des pertes de valeur que subissent certains éléments d’actif au cours

du temps à cause de la détérioration due à l’usage ou liée aux conditions d’utilisation

et de l’obsolescence due aux changements technologiques.

79

Il y a trois types de mode d’amortissement à savoir :

- l’amortissement linéaire ou constant qui conduit à une charge constante sur

la durée d’utilité de l’actif ;

- l’amortissement dégressif conduit à une charge décroissante sur la durée

d’utilité de l’actif ;

- le mode des unités de production donne lieu à une charge basée sur

l’utilisation ou la production prévue de l’actif.

Dans notre cas, nous utilisons le mode d’amortissement linéaire ou constante

pour enregistrer chaque année la dévalorisation de ces immobilisations. Après avoir

présenté le tableau d’amortissement de chaque immobilisation, on va déterminer

d’abord la valeur de l’amortissement constante qui est donnée à partir de la formule

suivante :

Amortissement =

Le taux d’amortissement est déterminé en fonction de la durée d’utilisation

prévisible du bien.

Taux d’amortissement =

Le frais d’établissement est estimé à Ar 1.000.000 pour une durée de vie 5

ans par annuité constant.

Tableau XXIII. Amortissement de frais d’établisseme nt

Année Valeur d’origine

Amortissement Amortissement cumulé

VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3 N+4

1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

200.000 400.000 600.000 800.000

1.000.000

800.000 600.000 400.000 200.000

0 Source : notre propre calcul, Octobre 2008

Valeur d’acquisition hors taxe

Durée d’amortissement

100

Durée d’amortissement

80

La construction est estimée à Ar 50.000.000 amortissable sur 10 ans par

annuité constant qui est égale à 5.000.000.

Tableau XXIV. Amortissement de construction



VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6 N+7 N+8 N+9

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000

5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 30.000.000 35.000.000 40.000.000 45.000.000 50.000.000

45.000.000 40.000.000 35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000


L’agencement, l’aménagement et l’installation d’une valeur Ar 1.500.000 sont

amortis linéairement sur 5 ans.

Tableau XXV. Amortissement de l’agencement, l’aména gement et l’installation



VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3 N+4

1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000

300.0000 300.000 300.000 300.000 300.000

300.000 600.000 900.000

1.200.000 1.500.000

1.200.000 900.000 600.000 300.000

0


.

Les matériels et outillages sont évalués à Ar 99.412.000 amortissable sur 5

ans soit Ar 19.882.000.

81

Tableau XXVI. Amortissement des matériels et outill age



VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3 N+4

99.412.000 99.412.000 99.412.000 99.412.00

99.412.000

19.882.400 19.882.400 19.882.400 19.882.400 19.882.400

19.882.400 39.764.800 59.647.200 79.529.600 99.412.000

79.529.600 59.647.200 39.764.800 19.882.400


Les matériels et mobiliers de bureau est estimés à Ar 805.000 pour une durée

de vie 5 ans par annuité constant.

Tableau XXVII. Amortissement des matériels et mobil iers de bureau



VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3 N+4

805.000 805.000 805.000 805.000 805.000

161.000 161.000 161.000 161.000 161.000

161.000 322.000 483.000 644.000 805.000

644.000 483.000 322.000 161.000


La valeur des matériels informatiques est d’Ar 3.150.000, amortissable sur 4

ans par annuité constante.

Tableau XXVIII. Amortissement des matériels informa tiques



VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3

3.150.000 3.150.000 3.150.000 3.150.000

787.500 787.500 787.500 787.500

787.500 1.575.000 2.362.500 3.150.000

2.362.500 1.575.000 787.500


. Les matériels de transport d’une valeur d’Ar 18.800.000 sont

amortissables sur 5 ans par annuité constant.

82

Tableau XXIX. Amortissement de matériels de transport



VCN fin de période

N N+1 N+2 N+3 N+4

18.800.000 18.800.000 18.800.00

18.800.000 18.800.000

3.760.000 3.760.000 3.760.000 3.760.000 3.760.000

3.760.000 7.520.000

11.280.000 15.040.000 18.800.000

15.040.000 11.280.000 7.520.000 3.760.000


Voyons ci-après le tableau de récapitulation du total des amortissements des

immobilisations pour 5 ans (cf page suivante).

83

Tableau XXX. Récapitulation du total des a mortissements

RUBRIQUES Valeur d’origine

N N+1 N+2 N+3 N+4

-Immobilisation incorporelle : -frais d’établissement -Immobilisations corporelles : -construction - AAI -M&O -MMB -Matériels informatiques -Matériels de transport

1.000.000 50.000.000 1.500.000 99.412.000 805.000 3.150.000 18.800.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.000 161.000 787.500 3.760.00

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 3.760.000

TOTAL 174.667.000 30.099.000 30.090.900 30.090.900 30.090.900 29.303.400


L’amortissement est donc en quelque sorte une source de financement interne du fait qu’il correspond à une

mise en réserve des disponibilités dégagées chaque année et qui contribuerons au renouvellement des

immobilisations anciennes (usées, vétustés, . . .). Il vient en déduction du bénéfice comme toute charge.

Après le calcul des amortissements, on va déterminer le coût du fonctionnement.

84

§.2. Le coût de fonctionnement

Le coût de fonctionnement concerne les dépenses qui se répètent chaque

année, donc ce sont les besoins d’exploitation pour la société comme l’achat des

matières premières, des matières consommables, charge du personnel par exemple.

2.1. Les éléments du coût de fonctionnement

Dans notre cas, les éléments du coût de fonctionnement pour faire démarrer

l’exploitation de notre société pour la première année se détaillent comme suit :

- Achat de matière première: pour la première année, le total de

l’approvisionnement en langouste est évalué à 27.321kg au prix unitaire Ar 8000 soit

au total Ar 218.568.000 ;

- Achat des emballages et des conditionnements : pour l’emballage et le

conditionnement, nous avons envisagé d’utiliser des cartons paraffinés de 10kg et

des sachets plastiques alimentaires ou gaines alimentaire d’une dimension égale à

100µm (micron mètre) dont le coût s’élève à Ar 47.748.840 pour la première année.

- Achat non stocké des matières et fournitures :

. fourniture de bureau (rames des papiers, agrafeuses, classeurs,) Ar 200.000

. divers et consommables Ar 7.253.000

. divers produits Ar 61.000

. eau et électricité Ar 8.000.000

TOTAL…………………………………………=Ar 15.514.000

- Les autres charges d’exploitation :

. publicité et prospection Ar 1.200.000

. entretient et réparation Ar 6.000.000

. frais d’analyse Ar 652.000

. assurances Ar 267.000

. ristourne Ar 5.464.000

. transit Ar 2.807.000

. charge fiscales Ar 870.000

. transport des matières premières Ar 1.000.000

. transport des produits finis Ar 3.000.000

TOTAL = Ar 21.260.000

85

Tableau XXXI : charges du personnel (montant en Ari ary)

Source : notre propre calcul, Octobre 2008.

D’après ce tableau on constate que la charge mensuelle pour les 33 salariés

de la société s’élève à Ar 5.605.000 soit annuellement à Ar 67.260.000. Nous allons

présenter dans le tableau ci-dessous la récapitulation des éléments du coût de

fonctionnement.

POSTES Salaire de base

Nombre du

personnel

Montant Charges sociales

CNaPS (13%) OSIE (5%)

Net à payer

Gérant 400.000 1 400.000 52.000 20.000 472.000 Responsable technique

300.000 1 300.000 39.000 15.000 354.000

Responsable commercial

300.000 1 300.000 39.000 15.000 354.000


300.000 1 300.000 39.000 15.000 354.000

Responsable de la production

300.000 1 300.000 39.000 15.000 354.000

Secrétaire 200.000 1 200.000 26.000 10.000 236.000 Aide comptable 180.000 1 180.000 23.400 9.000 212.000 Magasinier 180.000 1 180.000 23.400 9.000 212.000 Collecteur 150.000 3 450.000 58.500 22.500 531.00 Chauffeur 80.000 1 80.000 10.400 4.000 94.400 Ouvriers 100.000 20 2.000.000 260.000 100.000 2.360.000 Gardien 60.000 1 60.000 7.800 3.000 70.800 TOTAL 255.000 33 4.750.0000 617.500 237.5000 5.605.000

Les charges du personnel

La charge du personnel représente les frais supportés par l’entreprise pour son

personnel. Les personnels sont toutes les personnes liées à l’entreprise par un contrat de

travail. Pour notre cas, les charges du personnel sont composées :

� du salaire brut;

� des charges patronales auxquelles la société participe à la cotisation à la CNaPS

et à l’OSIE pour le compte de chacun des employés. Le tableau ci-dessous présente les

charges du personnel pour la première année d’exploitation.

86

Tableau XXXII. Récapitulation des éléments du coût de fonctionnement

RUBRIQUES Montant (en Ariary)

-achat des matières premières

-achat d’emballage et de conditionnement

-achat non stocké des matières et fournitures

-autres charges d’exploitation

-charge du personnel

218.568.000

47.748.000

15.514.000

21.260.000

67.260.000

TOTAL 370.350.000


Après avoir déterminé le coût d’investissement et le coût de fonctionnement,

nous pouvons déduire le coût du projet.

Tableau XXXIII : Le coût du projet

RUBRIQUES Montant (en Ariary)

I- Coût d’investissement 189.667.000

II- Coût de fonctionnement 370.350.000

III- Coût du projet

(I + II)

560.017.000


Ainsi, le montant nécessaire pour la réalisation de notre projet est évalué à Ar

560.017.000 mais l’entité ne couvre que seulement le 30% de ce montant soient Ar

168.005.100. Cette situation entraîne le besoin d’endettement pour compléter le

reste qui est égale à 70% du coût du projet soient à Ar 392.011.900. Pour bien

éclaircir, ou plus précisément, nous allons le déterminer en adressant le schéma de

financement du projet. Par définition, le schéma de financement est un document et

un outil prévisionnel à moyen terme. Il est aussi par excellence, l’instrument privilégie

pour contrôler le réalisme et la formalité financière de politique et stratégies

envisagées par l’entité.

87

Tableau XXXIV. Schéma de financement

Emplois Montant Ressources montant

Coût d’investissement

Coût de fonctionnement

189.667.000

370.350.000

Capital (apport)

Emprunt

168.005.100

392.011.900

TOTAL Emplois 560.017.000 TOTAL Ressources 560.017 .000


L’emprunt est contracté par la société auprès des organismes bancaire ; notre

choix s’oriente vers la BOA/Madagascar parce qu’elle peut financer jusqu’à 70% des

investissements.

2.2. Modalité de remboursement de l’emprunt

Nous avons constaté qu’une somme d’Ar 392.011.900 fait l’objet de l’emprunt

qui sera contracté auprès de la BOA. La durée de remboursement est de 5 ans avec

un taux annuel de 20%; le remboursement aura lieu à partir de la deuxième année

d’exercice et de périodicité annuelle. Les modalités sont détaillées ci-après :

- montant de l’emprunt : Ar 392.011.900 ;

- durée de remboursement : 5 ans ;

- taux d’intérêt : 20% ;

- mode de remboursement : amortissement constant ;

- intérêt (I)= emprunt x taux d’intérêt i, avec i=t/100.

Les formules utilisées sont les suivantes :

Amortissement constant (a) =

Durée de remboursement

Total à verser = amortissement+ intérêt

Capital fin de période (CFP) = capital début de pér iode (CDP) –

amortissement

Montant de l’emprunt

88

Voyons ci-dessous le tableau d’amortissement du capital emprunté.

Tableau XXXV. Amortissement du capital emprunté

Année CDP I a Total à verser CFP

Année 1 392011900 392011900

Année 2 392011900 78402380 78402380 156804760 313609520

Année 3 313609520 62721904 78402380 141124284 235207140

Année 4 235207140 47041428 78402380 125443808 156804760

Année 5 156804760 31360952 78402380 109763332 78402380

Année 6 78402380 15680476 78402380 94082856 0

Total 235207140 392011900 627219040


Sur la durée de remboursement 5 ans, ces modalités se traduisent par :

• Ar 392 011 900 d’emprunt à rembourser ;

• Ar 235 207 140 d’intérêts financiers ;

Total à rembourser = Ar 627 219 040

2.3. Le fonds de roulement

Le fonds de roulement concerne les liquidités monétaires après l’acquisition

de toutes les immobilisations plus la compensation de somme décaissées pendant la

constitution et liée à l’exploitation. C’est donc la somme que l’entreprise met à sa

disposition pour couvrir les charges indispensables au moment de démarrage de

l’activité jusqu’à la première recette.

Le fonds de roulement peut se calculer de deux manières différentes qui sont :

• Calcul du fonds de roulement par le haut du bilan :

Fonds de roulement = ressources stables – emplois s tables

89

Dans ce premier cas, le fonds de roulement est l’excédent de fonction

financement sur la fonction investissement.

D’où : fonds de roulement = (168.005.100+392.011.900)-189.667.000

= 370.350.000

• Calcul du fonds de roulement par le bas du bilan :

Ici, le fonds de roulement désigne la marge de sécurité sur l’exploitation ou

encore l’excédent de la fonction d’exploitation actif sur la fonction d’exploitation

passive. Pour le calcul du fonds de roulement par la méthode du bas du bilan,

l’établissement du bilan d’ouverture est indispensable. Le bilan d’ouverture c’est l’état

récapitulatif des actifs, des passifs et des capitaux propres de l’entité avant le

commencement de l’exercice comptable. C'est-à-dire qu’il présente la situation

initiale de l’entité.

Tableau XXXVI. Bilan d’ouverture

BILAN D’OUVERTURE

Actif Montant Passif Montant Actif non courant : -Immobilisation incorporelle : .frais d’établissement -Immobilisations corporelles : . terrain . construction . agencement, aménagement et installation . matériel et outillage . matériel et mobilier de bureau . matériel informatique . matériel de transport Actif courant : trésorerie

1.000.000 15.000.000 50.000.00 1.500.000 99.412.000 805.000 3.150.000 18.800.000 370.350.000

Capitaux propres : . capital Passif non courant : . emprunt LMT

168.005.100 392.011.900

TOTAL 560.017.000 TOTAL 560.017.000 Source : notre propre calcul, Octobre 2008.

Fonds de roulement = actif courant - passif courant

90

Au départ, notre société a besoin de disponibilité d’Ar 370. 350. 000. C’est

une liquidité assez importante pour couvrir les différentes charges de la première

année d’exploitation et elle est destinée au bon fonctionnement de l’activité.

Section II. LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion sont des comptes déterminés à partir des comptes de

résultat du projet pendant les années des exploitations. Ils sont constitués par les

comptes de charge et les comptes de produit. Ici, dans cette section, nous allons

déterminer les charges prévisionnelles et les produits escomptés dans les cinq

premières années d’exploitation.

§.1. Le compte des charges

Selon le PCG 2005, les charges représentent la diminution des avantages

économiques au cours d’une période sous forme de consommation, de sortie, de

diminution de l’actif ou de survenance de passif. Elles comprennent essentiellement

par les éléments suivants : les achats consommés, les services extérieurs, les

impôts et taxes, les charges du personnel, les autres charges des activités

ordinaires, les charges financières, les dotations aux amortissements et enfin les

impôts sur les bénéfices des sociétés. Le tableau ci-après permet de déterminer les

prévisions des charges pendant les cinq premières années d’exploitation de notre

projet. (cf page suivante)

91

Tableau XXXVII. Tableau des charges

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Matières premières

Quantité 27.321 30.053 33.058 36.364 40.000 PU 8000 8000 8000 8000 8000 montant 218.568.000 240.424.000 264.464.000 290.912.000 320.000.000

Achat non stocké -emballage et conditionnements -fournitures de bureau -divers et consommables -eau et électricité -divers produit

47.748.840 200.000

7.253.000 8.000.000

61.000

52.524.000 220.000

7.863.000 8.800.000

61.000

57.776.900 242.000

8.595.000 9.680.000

61.000

63.553.700 266.000

9.450.000 10.648.000

122.000

69.909.200 292.000

10.305.000 11.712.000

150.000 Sous total achat non stocké 63.262.840 69.468.000 76.354.900 84.039.700 92.368.200

Services extérieurs -publicité et prospection -entretient et réparation -assurances -ristourne -transit -frais d’analyse -transport de matières premières -transport de produit finis Charges fiscales

1.200.000 6.000.000 267.000

5.464.000 2.807.000 652.000

1.000.000 3.000.000 870.000

1.320.000 6.660.000 267.000

6.010.000 3.080.000 645.000

1.440.000 3.300.000 870.000

1.452.000 7.260.000 267.000

6.600.000 3.390.000 617.000

1.500.000 3.630.000 870.000

1.597.000 7.980.000 267.000

7.200.000 4.740.000 679.000

1.680.000 3.900.000 870.000

1.756.000 8.700.000 267.000

8.000.000 5.600.000 690.000

1.750.000 4.300.000 870.000

Sous total services extérieurs 21.260.000 23.592.000 25.586.000 28.913.000 31.933.000 Charge du personnel

Rémunération du personnel Cotisation aux organismes sociaux

57.000.000 10.260.000

57.000.000 10.260.000

62.700.000 11.286.000

62.700.000 11.286.000

69.180.000 12.452.400

Sous total charge du personnel 67.260.000 67.260.000 73.986.000 73.986.000 81.632.400 Charge financières

Charge financières 78.402.380 62.721.904 47.041.428 31.360.952 15.680.476 Dotations aux amortissements

Frais d’établissement Construction Agencement aménagement et installation Matériel et outillage Matériel et mobilier de bureau Matériel informatique Matériel de transport

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 3.760.000

Sous total dotations aux amortissements

30.090.900 30.090.900 30.090.900 30.090.900 29.303.400

Total des charges 478.844.120 493.556.804 517.523.228 539.302.552 570.917.746


92

Voyons ci-dessous le tableau de récapitulation des charges.

Tableau XXXVIII. Récapitulation des charges

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Matières premières 218.568.000 240.424.000 264.464.000 290.912.000 320.000.000 Achats non stockés 63.262.840 69.468.000 76.354.900 84.039.700 92.368.200 Services extérieurs 21.260.000 23.592.000 25.586.000 28.913.000 31.933.000 Charges du personnel 67.260.000 67.260.000 73.986.000 73.986.000 81.632.400 Charge financières 78.402.380 62.721.904 47.041.428 31.360.952 15.680.476 Dotations aux amortissements

30.090.900 30.090.900 30.090.900 30.090.900 29.303.400

Total des charges 478.844.120 493.556.804 517.523.228 539.302.552 570.917.746 Source : notre propre calcul, Octobre 2008.

D’après ce tableau, on constate que les charges s’évoluent aux environs de

4% chaque année.

§.2. Le compte des produits

Selon le PCG 2005, la notion de produit est un accroissement d’avantage

économique au cours de l’exercice sous l’entrée ou d’accroissement d’actif ou de

diminution de passif. Ils ont pour effets d’augmenter les capitaux autrement que par

les augmentations provenant des apports des participants aux capitaux propres. Ici,

dans notre cas, nos produits seront formés par les recettes obtenues à l’occasion de

la vente de nos produits finis et les têtes de langoustes étêtées.

Le tableau suivant résume la prévision des produits de notre société durant

les cinq ans d’activité.

93

Tableau XXXIX. Le compte des produits (montant en A riary)


D’après ce tableau, les produits sont évolués en fonction de la quantité

produite par an.

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Langouste queues congelée

Quantité 6.147 6.762 7.438 8.182 9000 PU 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Montant 307.350.000 338.100.000 371.900.000 409.100.000 450.000.000

Langoustes entières crues congelées quantité 16.563 18.219 20.041 22.045 24.250 PU 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Montant 414.075.000 455.475.000 501.025.000 551.125.000 606.250.000

Têtes congelées Quantité 4.611 5.072 5.579 6.137 6.750 PU 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 Montant 82.998.000 91.296.000 100.422.000 110.446.000 121.500.000 Total de chiffre d’affaire

804.423.000 884.871.000 973.347.000 1.070.671.000 1.177.750.000

94

Chapitre II. ANALYSE DE LA RENTABILITE DU PROJET

Avant la prise de décision d’octroie d’un crédit, les banquiers ou les

organismes de financement procèdent à l’analyse de la rentabilité à partir des états

financiers de l’entreprise. A partir de cette analyse qu’ils peuvent tirer une conclusion

c’est-à-dire qu’il refuse où accepte le financement du projet. D’où, dans ce chapitre,

nous allons présenter le résultat prévisionnel pendant le cinq première année

d’activité, le plan de financement et aussi le bilan prévisionnel durant les cinq ans

d’activité.

Section I. PRESENTATION DU COMPTE DE RESULTAT PREVI SIONNEL

Pour la gestion d’une entreprise, le compte de résultat constitue un véritable

pivot du système comptable. C’est un état récapitulatif des charges et des produits

réalisés par l’entreprise à une date bien déterminée. Il permet également de

connaître la performance de l’entreprise à partir d’évaluation de perte ou de bénéfice

net d’un exercice. Selon le plan comptable général en vigueur ou le (PCG 2005), le

mode de présentation de compte de résultat diffère selon qu’il s’agit d’une grande

entreprise (G.E) ou d’une moyenne et petite entreprise (PME). Pour le cas d’une

grande entreprise, il y a deux modèles de présentation du compte de résultat dont le

modèle par nature et le modèle par fonction. Voyons ci-dessous la présentation du

compte de résultat par nature dans le cas d’une grande entreprise.

95

Tableau XL. Présentation du compte de résultat par nature (cas d’une grande

entreprise)

Postes ANNEE Chiffre d’affaires (CA) +production stockée (PS) + production immobilisées (PI)

I- Production de l’exercice= CA+PS+PI Achat consommés (A) + services extérieurs (SE) et autre consommations

II- Consommation de l’exercice= A+Variation de stock +SE III- Valeur ajoutée d’exploitation=I-II Subvention d’exploitation+ charge du personnel (CP) + impôt et taxe (I&T)

IV-EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION= VAE+ subvention -CP-I&T Autre Produit Opérationnels (APO) +autres charges opérationnelles (ACO) + dotations aux amortissements (DAP) + reprise sur provision et pertes de valeurs

V-RESULTAT OPERATIONNEL = EBE+APO-ACO-DAP+REPRISE Produits financiers (PF) + charge financiers (CF) VI- RESULTAT FINANCIER= PF-CF VII-RESULTAT AVANT IMPOT =V+-VI Impôt exigible sur résultat +impôts différés (variation) VIII- Résultat net extraordinaire= PAEO-CAEO IX- Résultat net = résultat des activités ordinaire -VIII Source : PCG 2005.

Pour le notre cas, nous allons choisir pour la présentation de notre compte de

résultat le modèle applicable au P.M.E appelé Système Minimal de Trésorerie

(S.M.E) parce que conformément aux dispositions des articles 141-1 à 141-5 du

PCG2005, les micros et petites entreprise devraient toutes assujetties sauf option

contraire de leur part à une comptabilité dite de trésorerie ou système minimal de

trésorerie qui est un système comptable simplifié fondé sur leur encaissement et leur

décaissement.

Nous allons présenter ci-après le compte de résultat selon le SMT.

96

Tableau XLI. Présentation du compte de résultat sel on le SMT

RUBRIQUES Montant (Ariary) I-RECETTES :

• Recettes sur vente ou prestation de services • Autres recettes sur activité

Total des recettes sur produit II-DEPENSES :

• Dépenses sur achat • Autres dépenses sur achats

Total des dépenses sur achats III-SOLDE (RECETTES - DEPENSES)= I-II IV-CORRECTIONS :

• Créance clients (+) • Dettes fournisseur (-) • Variation de stock : SF- SI (±) • Dotation aux amortissements

V-RESULTAT NET= SOLDE ±Total de corrections Source : PCG 2005

Tableau XLII. Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans selon le SMT (montant en Ariary)


RUBRIQUES Ann ée 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 I-RECETTES : -vente de : • Langoustes queues

congelées • Langoustes entière

crues congelées • Têtes congelées

307.350.000 414.075.000 82.998.000

338.100.000 455.475.000 91.296.000

371.900.000 501.025.000 100.422.000

409.100.000 551.125.000 110.446.000

450.000.000 606.250.000 121.500.000

TOTAL DES RECETTE 804.423.000 884.871.000 973.347.000 1.070.671.000 1.177.750.000 II-DEPENSES • Achats des matières

premières • Achats non stocké • Services extérieurs • Charge du personnel • Charge financière

218.568.000 63.262.840 21.260.000 67.260.000 78.402.380

240.424.000 69.468.000 23.592.000 67.260.000 62.721.904

264.464.000 76.354.900 25.586.000 73.986.000 47.041.428

290.912.000 84.039.700 28.913.000 73.986.000 31.360.952

320.000.000 92.368.200 31.933.000 81.632.400 15.680.476

TOTAL DES DEPENSES 448.753.220 463.465.904 487.432.328 509.211.652 541.614.346 III-SOLDE = I-II 355.669.780 421.405.096 485.914.672 561.459.348 636.135.654 IV-CORRECTION

• Amortissements 30.090.900.

30.090.900

30.090.900

30.090.900

29.303.400

V-R.A.I = III-IV 325.578.880 391.314.196 455.823.772 531.368.448 606.832.254 IBS (30%) 97.673.664 117.394.258,

8 136.747.131,6

159.410.534 182.049.676

VI-RESULTAT NET 227.905.216 273.919.938 319.076.641 371.957.914 424.782.578

97

D’après ce tableau, les résultats dégagés par ce projet sont toujours positifs

dès la première année d’exploitation. Cela se traduit que la rentabilité est déjà

significative en première année d’exploitation et il augmente chaque année au fur et

à mesure que le volume de production augmente. En effet, on peut affirmer que la

société est performante.

Section II. LE PLAN DE FINANCEMENT

Le plan de financement c’est un outil d’analyse dynamique de l’entreprise.

C’est un état financier permettant d’étudier les effets du projet d’investissement sur la

situation de la trésorerie des années à venir. En effet, c’est un document contenant

des informations financières et prévisionnelles à établir annuellement avec les

comptes de l’exercice. Il vise également d’ajuster la durée du programme

d’investissement et de financement que l’on doit appliquer afin de faire face aux

dépenses.

Un plan de financement comporte les éléments suivants :

- le montant et l’évolution du fond propre, du fond de roulement et du besoin

en fond de roulement, la structure d’endettement ;

- la capacité d’autofinancement actuelle et prévisionnelle ;

- l’étude de la trésorerie actuelle et prévisionnelle.

§.1. La capacité d’autofinancement ou (CAF)

La capacité d’autofinancement1 c’est la trésorerie potentielle dégagée par

l’activité de l’entreprise au cours d’une période de référence. Elle restera à sa

disposition lorsque tous les produits de la période qui doivent entraîner une entrée de

trésorerie auront été encaissés et lorsque toutes les charges qui doivent entraîner

une sortie de trésorerie auront été décaissées.

Donc, la capacité d’autofinancement est un outil d’analyse fondamentale aussi

bien du point de vue de rentabilité de financement que du développement de

l’entreprise. Elle permet à l’entreprise de renforcer son fonds de roulement, financier

1 A.. BURLAUD, J.Y EGLEM et P. MYKITA : Dictionnaire de gestion, Comptabilité, Contrôle, Finances, 2ème édition la Discothèque FOUCHERE, septembre 2004

98

de nouveaux investissements et d’accroître sa capacité d’endettement bancaire à

court terme.

La capacité d’autofinancement peut être calculée soit à partir de l’excédent

brut de l’exploitation (EBE) soit à partir du résultat net de l’exercice. Dans notre cas,

nous allons choisir la méthode de calcul à partir du résultat net. D’où la formule

générale :

Tableau XLIII. La capacité d’autofinancement

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Résultat 227.905.216 273.919.936 319.076.641 371.957.914 424.782.578

Dotation aux

amortissements

30.090.900 30.090.900 30.090.900 30.090.900 29.303.400

CAF 257.996.116 304.010.838 349.167.541 402.048.814 454.085.978


D’après ce tableau, on constate que le projet pourrait dégager une bonne

capacité d’autofinancement. Cela veut dire que l’entreprise est capable d’assurer sa

survie et subvenir aux besoins de son exploitation.

§.2. Présentation du plan de financement (Cf. page suivante)

CAF= Résultat – produit non encaissable + charge non décaissable

99

Tableau XLIV. Plan de financement

Source : d’après notre propre calcul, Octobre 2008.

Le plan de financement montre un excédent de trésorerie d’Ar 1.824.049.767

sur cinq ans si les prévisions retenues se réalisent. Cela veut dire que durant toute

l’exploitation, l’entreprise a dégagé une trésorerie saine. L’excédent de trésorerie

dégagé chaque année sera placé à la banque.

§.3. Le cash- flow prévisionnel

Le cash flow prévisionnel est le potentiel de financement de l’entreprise, c’est-

à-dire les ressources obtenues par l’exploitation susceptible d’être utilisée pour le

financement du projet.

Pour calculer le cash flow, on a la formule suivante :

Tableau XLV. Le cash flow prévisionnel

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

CAF 257.996.116 304.010.838 349.167.541 402.048.814 454.085.978

Remboursement

d’emprunt

78.402.380 78.402.380 78.402.380 78.402.380

Cash flow 257.996.116 225.608.458 270.765.161 323.646.434 375.683.598


RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1-Trésorerie début 0 628. 346.116 853.954.574 1.124.719.735 1.448.366.169 2- Ressources : -CAF -Capital -Emprunt

257.996.116 168.005.100 392.011.900

304.010.838

349.167.541

402.048.814

454.085.978

Total des ressources 818.013.116 304.010.838 349.167.541 402.048.814 454.085.978 3-Emplois : -Investissement -remboursement d’emprunt

189.667.000

78.402.380

78.402.380

78.402.380

78.402.380

Total des emplois 189.667.000 78.402.380 78.402.380 78.402.380 78.402.380 4- Trésorerie fin 628.346.116 853.954.574 1.124.719.735 1.448.366.169 1.824.049.767

Cash flow= CAF- remboursement d’emprunt

100

D’après ce tableau, nous constatons une nette amélioration de cash flow

d’une année à l’autre, ce qui explique la capacité de l’entreprise à financer ses

propres activités et surtout à honorer ses engagements quant au remboursement de

ses dettes.

Section III. LES BILANS PREVISIONNELS

A chaque fin d’année, l’entreprise doit faire l’évaluation de ses droits et de ses

dettes en établissant le bilan de clôture. D’où, le bilan est un moyen qui permet de

connaître la situation active et passive d’une entreprise à un moment donné. Ainsi,

établir le bilan prévisionnel nous permet de connaître la structure du patrimoine de

notre entreprise. Les tableaux suivants présentent les bilans prévisionnels pour les

cinq premières années.

Tableau XLVI. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’anné e 1

ACTIF Valeur brute Amortissement Valeur nette PASSIF Montant -Immobilisation incorporelle : -frais d’établissement -Immobilisations corporelles : -terrain -construction -AAI -M&O -MMB -Matériel informatique -Matériel de transport -Disponible : -banque

1.000.000 15.000.000 50.000.000 1.500.000 99.412.000 805.000 3.150.000 18.800.000 628.346.116

200.000 5.000.000 300.000 19.882.400 161.000 787.500 3.760.000

800.000 15.000.000 45.000.000 1.200.000 79.529.600 644.000 2.362.500 15.040.000 628.364.116

Capitaux propre: -capital -résultat net -Dettes : -emprunt

168.005.100 227.905.216 392.011.900

TOTAL 818.013.116 30.090.900 787.922.216 TOTAL 787.922.216 Source : notre propre calcul, Octobre 2008.

Signalons qu’à chaque fin d’exercice, nous incorporons le bénéfice au capital.

101

Tableau XLVII. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’ann ée 2


Tableau XLVIII. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’an née 3


ACTIF Valeur brute Amortissement Valeur nette PASSIF Montant -Immobilisation incorporelle: -frais d’établissement -Immobilisations corporelles : -terrain -construction -AAI -M&O -MMB -Matériel informatique -Matériel de transport -Disponible : -banque

1.000.000 15.000.000 50.000.000 1.500.000 99.412.000 805.000 3.150.000 18.800.000 853.954.574

400.000 10.000.000 600.000 39.764.800 322.000 1.575.000 7.520.000

600.000 15.000.000 40.000.000 900.000 59.647.200 483.000 1.575.000 11.280.000 853.954.774

Capitaux propre : -capital -réserve -résultat net Dette : -emprunt

168.005.100 227.905.216 273.919.938 313.609.520

TOTAL 1.043.621.574 60.181.800 98.343.774 TOTAL 98.343.774

ACTIF Valeur brute Amortissement Valeur nette PASSIF Montant Immobilisation incorporelle : -frais d’établissement -Immobilisations corporelles : -terrain -construction -AAI -M&O -MMB -Matériel informatique -Matériel de transport -Disponible : -banque

1.000.000 15.000.000 50.000.000 1.500.000 99.412.000 805.000 3.150.000 18.800.000 1.124.719.735

600.000 15.000.000 900.000 59.647.200 483.000 2.362.500 11.280.000

400.000 15.000.000 35.000.000 600.000 39.764.800 322.000 787.500 7.520.000 1.124.719.735

Capitaux propre : -capital -réserve -résultat net Dette : -emprunt

168.005.100 501.825.154 319.076.641 235.207.140

TOTAL 1.314.386.735 90.272.700 1.224.144.035 TOTAL 1.224.144.035

102

Tableau XLIX. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’anné e 4

ACTIF Valeur brute amortissement Valeur nette PASSIF Montant

Immobilisation incorporelle :

-frais d’établissement

-Immobilisations corporelles :

-terrain

-construction

-AAI

-M&O

-MMB

-Matériel informatique

-Matériel de transport

-Disponible :

-banque

1.000.000

15.000.000

50.000.000

1.500.000

99.412.000

805.000

-

18.800.000

1.824.049.767

1.000.000

25.000.000

1.500.000

99.412.000

805.000

-

18.800.000

0

15.000.000

25.000.000

0

0

0

-

0

1.824.049.767

Capitaux

propres :

-capital

-réserve

-résultat

net

Dette :

-emprunt

168.005.100

1.192.859.709

424.782.578

78.402.380

TOTAL 2.010.566.767 146.517.000 1.864.049.767 TOTAL 1.864.049.767


Tableau L. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’année 5


ACTIF Valeur brute amortissement

Valeur nette PASSIF Montant

Immobilisation incorporelle : -frais d’établissement -Immobilisations corporelles : -terrain -construction -AAI -M&O -MMB -Matériel informatique -Matériel de transport -Disponible : -banque

1.000.000 15.000.000 50.000.000 1.500.000 99.412.000 805.000 3.150.000 18.800.000 1.448.366.169

800.000 20.000.000 1.200.000 79.529.600 644.000 3.150.000 15.040.000

200.000 15.000.000 30.000.000 300.000 19.882.400 161.000 0 3.760.000 1.448.366.169

Capitaux propres : -capital -réserve -résultat net Dette : -emprunt

168.005.100 820.901.795 371.957.914 156.804.760

TOTAL 1.638.033.169 120.363.600 1.517.669.569 TOTAL 1.517.669.569

103

L’exploitation langoustière permet donc de réaliser des situations financières

favorables. Pour mieux mettre en évidence l’évolution probable de la situation

financière future du projet, nous essayons d’évaluer cette rentabilité.

104

Chapitre III. EVALUTION DU PROJET

Pour tout le projet, les travaux d’évaluation s’avèrent indispensable pour

assurer sa meilleure orientation. Il constitue la phase de l’étude qui permet

d’analyser la viabilité du projet. Donc, dans ce chapitre, nous évaluerons

successivement le projet sur le plan économique, financier et social.

Section I. L’EVALUATION ECONOMIQUE

Pendant les cinq années d’activité, nous avons constaté que le chiffre d’affaire

ne cesse d’augmenter. Cette augmentation permet de stimuler la valeur ajoutée de

l’entreprise. La valeur ajoutée fournit une bonne mesure de l’activité de l’entreprise

et permet notamment d’examiner son évolution sur plusieurs exercices. Cette

croissance est due à l’excédent de la production de l’exercice et la consommation

intermédiaire. Et cette dernière est la somme des achats et charges externes de

l’entreprise.

Le tableau ci-dessous permet de présenter l’évolution des valeurs ajoutées

sur 5 ans d’activités.

Tableau LI. L’évolution des valeurs ajoutées sur 5 ans

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Production vendue 804.423.000 884.871.000

973.347.000 1.070.671.000 1.177.750.000

1-Production de l’exercice

804.423.000

884.871.000 973.347.000 1.070.671.000 1.177.750.000

Achats consommés (matière première+ achat non stocké)

281.830.840 309.892.000 340.818.900 374.951.700 412.368.200

Charge externes 21.260.000 23.592.000 25.586.000 28.913.000 31.933.000 2-Consommation de l’exercice

303.090.840 333.484.000 366.404.900 403.864.700 444.301.200

3-Valeur ajoutée (1 -2) 501.332.160 551.387.000 606.942.100 666.806.300 733.448.800 Source : notre propre calcul, Octobre 2008.

D’après ce tableau, nous constatons que la valeur ajoutée évolue d’une

manière croissante jusqu’à la cinquième année. Elle est d’Ar 501.332.160 pour

l’année 1, elle atteint la valeur d’Ar 733.448.800 à la cinquième année. Dans le cadre

105

de l’économie nationale, cela procure une augmentation des produits intérieurs bruts

ou (PIB) de notre pays. Donc ; l’évolution de la production vendue et de chiffre

d’affaires provoque l’augmentation du taux de croissance économique de la région

du Sud-Est ainsi que du pays à l’aide des taxes et impôts à payer par l’entreprise.

En outre, puisque Madagascar est un pays s’ouvre à l’extérieur, l’extension

des relations diplomatiques favorise l’exportation des produits halieutique qui est une

activité qui fait entrer des devises et la balance commerciale reste d’une année à

l’autre largement bénéficiaire.

Section II. L’EVALUATION FINANCIERE

En matière d’évaluation financière, le résultat immédiat et la rentabilité des

investissements réalisés par les promoteurs. Ce type d’évaluation pourra être

conduite grâce aux outils d’évaluations et aux critères d’évaluations.

§.1. Selon les outils d’évaluation

1.1. La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette est le résultat obtenu par la différence entre la somme

des cash-flows actualisés à la date 0 ou à un taux d’intérêt d’emprunt de 20% et celui

de l’investissement. Nous allons calculer la VAN par la formule suivante :

Tels que :

� Cf : cash-flow

� i : taux d’intérêt (20%)

� n : la durée de la récupération des capitaux investis

� Co : montant de l’investissement initial avec Co : capitaux propre + emprunt

: 560.017.000

VAN= Σ Cf (1+i) –n - Co

106

Tableau LII. Le calcul de la VAN (en Ariary)

Année Cf (1,2) -n Cf (1,2)-n

1 257.996.116 0,83 214.136.776

2 225.608.458 0,69 155.669.836

3 270.765.161 0,58 157.043.793

4 323.646.434 0,48 155.390.288

5 375.683.598 0,40 150.273.439

TOTAL 832.474.133


Donc la VAN = 832.474.133 – 560.017.000

D’après ce résultat, nous observons que le montant de la VAN est largement

positif. Cela veut dire que la rentabilité de l’investissement est positive aussi. Alors,

ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.

1.2. Le taux de rentabilité interne (TRI)

Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la valeur actuelle nette. Il

constitue le taux maximum pour que l’emprunt effectué ne conduise pas l’unité à une

perte.

D’où la formule est :

VAN = Ar 272.457.133

Co = Σ Cf (1+i) -n

107

Tableau LIII. Le calcul du TRI

Année Cf Cf actualisés

39%%%% 40%

1 257.996.116 185.608.716,5 184.282.940

2 225.608.548 116.768.520,3 115.106.356,1

3 270.765.161 100.820.392,2 98.675.350,22

4 323.646.434 86.698.505,3 84.247.822,26

5 375.683.598 72.401.611 ,59 69.852.516,44

TOTAL 562.297.748,9 552.164.985


• VAN (39%) = 562.297.748,9 – 560.017.000 = 2.280.748,9

• VAN(40%) = 552.164.985 – 560.017.000 = -7.853.000

Pour calculer le taux de rentabilité interne (TRI), nous effectuons une

interpolation linéaire par la relation suivante :

39% TRI 40%

2.280.748,9 0 -7.853.000

0 – 2.280.748,9 TRI – 39%

=

-7.853.000 – 2.280.748,9 40% - 39%

Le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’actualisation s’élevant à

20%. Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 19,22% pour l’emprunteur.

Alors, cette marge de sécurité permet à l’entreprise de s’endetter d’avantage.

TRI = 39,22%

108

1.3. L’indice de profitabilité (IP)

La formule suivante permet de calculer l’indice de profitabilité (IP).

832.474.133

IP = = 1,48

560.017.000

D’après ce résultat, nous constatons que l’indice de profitabilité est supérieur à

1. Donc la rentabilité est aussi supérieure aux taux de capitalisation. Cela veut dire

qu’Ar 1,00 investi rapporte Ar 0,48.

1.4. La durée de récupération des capitaux investis (DRCI)

Il s’agit du temps nécessaire pour que le total des recettes procuré par le projet

atteigne le montant des investissements réalisés c’est-à-dire le nombre d’année au

cours desquelles le projet procure suffisamment de ressource afin que la somme

investi soit récupérée.

Pour connaître la capacité de récupération des capitaux investis, nous le

calculons à l’aide de cash-flow.

IP =

Σ Cf (1+t) –n

Co

IP = 1,48

109

Tableau LIV. Calcul de DRCI

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Cash-flow 257.996.116 225.608.458 270.765.161 323.646.434 375.683.598

Cash-flow

cumulé

257.996.116 483.604.574 754.369.735 1.078.016.169 1.453.699.767

Capitaux

investis

560.017.000


D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés dans une

période comprise entre la deuxième et la troisième année d’exploitation. Soit d la

date à déterminer. Une méthode d’interpolation linéaire permet de connaître la date

exacte nécessaire à la couverture des capitaux investis.

483.604.574 560.017.000 754.369.735 Cf cumulé

2 d 3 années

560.017.000 – 483.604.574 76.412.426

d = +2 = + 2 = 2,282

754.369.735 – 483.604.574 270.765.161

n = 2,282 ans

0,282 x 12 mois = 3,384 mois

0,384 x 30 jours = 11,52 ≈≈≈≈ 12 jours

D’où :

Pour réaliser cet investissement, la société déboursera Ar 560.017.000, et au

bout de 2 ans 3 mois et 12 jours, elle aura récupéré ce capital. Cet investissement

est rentable car il arrive à récupérer le capital avant la cinquième année.

DRCI = 2ans 3 mois 12 jours

110

§.2. Selon les critères d’évaluation

2.1. La pertinence

Au cours de l’analyse de la situation financière du projet, nous constatons que

le projet est rentable et viable à long terme. Donc il rapporte des impacts directs pour

la population de la région du Sud-est notamment dans le district de Farafangana et

non seulement sur le plan social mais aussi sur le plan économique.

2.2. L’efficacité du projet

Notre projet est efficace car les objectifs sont atteints sans réduire les moyens

utilisés tels que les matériels informatiques, matériels et mobiliers de bureau pendant

les cinq années d’exploitation. Cela veut dire que ce projet n’utilise que les matériels

au début des activités. Donc, le projet est efficace et produit l’effet attendu de la

population dans la région Sud-est toute entière.

2.3. L’efficience du projet

A la première année d’activité, les matériels utilisés sont tous neufs. Après un

an d’utilisation ces matériels sont amortis à 20% de la valeur d’origine. Donc, il y a

une diminution de la valeur des matériels utilisés. Et si nous regardons les chiffres

d’affaires au cours des cinq années d’activité, nous avons remarqué que les chiffres

d’affaires ne cessent d’augmenter pendant la période prévue du projet. Alors, notre

projet est efficient.

2.4. La durée de vie du projet

Comme nous avons vu dans le calcul de la valeur nette du projet, nous avons

constaté qu’elle est largement positive et s’élève à Ar 272.457.133. Cela veut dire

que la rentabilité de l’investissement est positive aussi et le projet génère un bénéfice

certain. Alors ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et

rentable.

111

Section III. L’EVALUATION SOCIALE

Durant l’évaluation du projet, nous avons remarqué que le projet est rentable.

Donc, la situation financière de ce projet est viable à long terme et rentable. Alors le

projet pourra contribuer à une création d’emploi dans la région du Sud-est et le

responsable du projet pourra aussi améliorer les conditions de travail ou augmenter

les masses salariales de ses employés qui auront un impact favorable et fiable pour

l’ensemble du personnel.

D’où le pouvoir d’achat des travailleurs augmentés en fonction de la rentabilité

du projet.

Ainsi, la troisième partie est destinée principalement à l’étude financière du

projet. Elle nous a informée sur le coût du projet et les comptes de gestion, l’analyse

de la rentabilité et l’évaluation du projet. Le coût du projet est constitué par le coût

d’investissement et le coût de fonctionnement. L’analyse de la rentabilité montre que

les résultats des le début jusqu’à la cinquième année d’exploitation sont

bénéficiaires.

L’évaluation du projet est effectuée en se basant sur trois principaux éléments

à savoir : l’évaluation économique, financière et sociale.

112

CONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSION

Tout au long de notre recherche, nous avons tenté de démontrer l’importance

de l’exploitation des langoustes à Madagascar et qui permettrait de satisfaire les

consommateurs. Les langoustes aussi sont des produits de luxe, très intéressant sur

le marché international avec un grand intérêt économique. Nous estimons que les

objectifs que nous avons mentionnés offre une meilleure vision du projet dans notre

participation au développement socio-économique de la localité d’un côté et de la

nation de l’autre.

Pour avoir une meilleure exploitation, la collaboration avec les pêcheurs et les

collecteurs est très utile pour notre société en respectant les règlements en vigueur

tels que le respect de la période de la fermeture de la campagne et la taille minimale

exploitable, l’interdiction de pêcher des femelles ovées. Pour satisfaire les besoins

du marché international, la meilleure chose que l’entreprise devra effectuer est

d’augmenter la production au fil des années en respectant toutes les exigences en

vigueur.

Du point de vue financier, les capitaux investis s’élève à Ar 560.017.000 dont le

30% qui est d’Ar 168.005.100 seront couverts par le capital social et le 70% qui est

d’Ar 392.011.900 font l’objet de l’emprunt auprès de la BOA qui est notre bailleur de

fond de notre projet. L’analyse des états financiers prévisionnels fait aboutir à la

détermination des résultats prévisionnels au cours de 5 ans qui sont toujours positifs

et d’après les bilans prévisionnels, nous avons pu constater que les créances

permettent à l’entreprise de rembourser rapidement les dettes de la banque. Tous

ces situations affirment que les résultats au cours de cinq premières années sont

bénéficiaire dès que les langoustes entrent en production et notre entreprise avoir

une trésorerie saine.

De plus, tous les critères nécessaires à la validation d’un projet sont réunis,

vérifiés et conformes aux normes sur la rentabilité d’un projet :

113

- la VAN qui est égale à Ar 272. 457. 133 est largement positive ;

- le TRI qui est égal à 39,22% est largement supérieur aux taux exigé

(20%) ;

- l’indice de profitabilité est supérieur à 1 (IP = 1,48) ;

- le capital investi est récupéré à la deuxième année : 2 ans 3 mois et 12

jours.

Nous pouvons donc affirmer que le présent projet est rentable selon les

différentes études effectuées, sa réalisation permet aux promoteurs de faire un grand

pas vers l’éloignement à la pauvreté qui est l’objectif de la politique actuelle à

Madagascar. Ce projet nous montre aussi le niveau d’étude et la capacité que nous

avons acquis à l’université de Toamasina à l’issue de notre formation pendant quatre

années.

114

BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE

� OUVRAGES GENERAUX

- BURLAUD .A ; EGLEN J.Y ET MYKITA P : Dictionnaire de Gestion,

comptabilité, contrôle, Finance, 2ème édition la discothèque FOUCHER,

Septembre 2004

- KOTLER & DUBOIS Bernard, Marketing Management, édition française, 10ème

édition, publié union 23 Avril 2001 Paris, 800 pages.

- KOTLER Philip, GAY Armstrong, marketing an introduction, edition, Predhice

Hall International (PHI). New Jersey, USA. 1987, 595 pages.

� COURS THEORIQUES

- ANDRIANTIANA Mohajy, cours de Politique Financière 4ème année Gestion

option Finances comptabilité, Université de Toamasina 2007

- RAVELOSON Vololonirina, cours de Gestion budgétaire, 3ème année Gestion

Université de Toamasina 2006

- RATOVOSON Seth, cours de S.A.I (Système Agro-industriel), 4éme année

Gestion option Commerce, Université de Toamasina 2007

- R. TSITOHAINA Eddy., cours de Marketing II, Université de Toamasina, 2008.

� DOCUMENTS

- Circonscription du Développement Rural de Farafangana, 2007

- Centre de documentation, INSTAT, ANOSY, 101 Antananarivo Madagascar

- MSP Farafangana, 2008

- Plan Comptable Général (PCG) 2005, Décret n°2004, 272 du 18 février 2004,

Imprimerie Nationale, 111 pages

- Service régional de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche Farafangana, 2008.

� SITES WEB

- Fr.wikipedia, org/wiki/langouste

- htt: //fr: Encarta, msn. Com/ encyclopedia- 765591796/ langouste, littoral.

115

ANNEXESANNEXESANNEXESANNEXES

116

ANNEXE I. LOCALISATION DU SITE ET ZONES DE COLLECTE DES

LANGOUSTES

Source : service régional de l’agriculture, de l’él evage et de la pêche

Farafangana

Source : Service régional de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche Farafangana, Août2008

117

ANNEXE II. STRUCTURE DE NOTRE BATIMENT


118

ANNEXE III. FORMALITES ET PRATIQUES POUR LES ENTREPRISES DEJA

EXISTANTES

- Rapport mensuel de collecte, des stocks et des ventes.

- Visite technique de personnel de la circonscription régionale des

ressources halieutiques aux entreprises pour :

� contrôle de la chambre froide ;

� voir si l’entreprise dispose d’une camionnette ou non ;

� contrôle des salles de conditionnement ;

� contrôler le vestiaire ;

� voir s’il y a de la W.C pour les ouvriers ou non ;

� contrôle la salubrité des produits finis avant tout exportation en vue de la

délivrance d’un COS ou Certificat d’Origine et de Salubrité sans lequel aucune

exportation n’est permise :

� contrôle les emballages ;

� contrôle la température de stockage qui doit être à (-18)°C.

En outre, il est important de souligner que la période de campagne est du 01

janvier au 31 septembre de chaque année et qu’il est interdit de vendre des

langoustes inférieures à la taille marchande qui est de 20 cm et des femelles ovées.

Une ristourne de 100Ar par kilo devrait être payée par les entreprises aux

collectivités locales.

119

ANNEXE IV. INSTALLATION DE SALLE DE TRAITEMENT SELON LA NORM E

DE L’U.E

Le dossier de construction de la salle de traitement doit être présenté à la DSV

(Direction de Service Vétérinaire) en premier lieu. Après acceptation, la construction

peut commencer’ avec l’assistance du DSV. Ce dernier fait un suivie et contrôle de la

dite société suivant la norme du U.E. enfin de donner l’autorisation d’exportation.

Une fois la société est construite, elle est automatiquement propriétaire d’un numéro

d’agrément tout en respectant strictement les règlements du U.E.

En même temps, la société doit faire une demande d’agrément pour le

traitement de langouste (frais, crues congelé) dans le d’exporter.

DOSSIER A FOURNIR :

1. Demande d’agrément renouvelable auprès de DCV

2. Demande d’agrément d’analyse d’eau pour traitement de produit

3. Demande d’agrément d’analyse de produits finis auprès de l’Institut Pasteur

4. Dossier de liste de produit avec nom scientifique

5. Plan de situation

6. Plans des locaux

7. Plan des matériels et équipements

8. Conditions de fonctionnement

9. Capacité de stockage

10. Plan de désinfection et nettoyage avec caractéristiques de détergent utilisé

11. Plan de lutte contre les insectes les rongeurs avec caractéristiques des

produits utilisés

12. Formation de personnel

13. Règlement d’hygiène

14. Dossier de certificat médical pour les employés et la salle de traitement

15. Document de maîtrise de température (début et fin de congélation, date

d’entrée et de sortie.

120

LISTE DES LISTE DES LISTE DES LISTE DES SCHEMASSCHEMASSCHEMASSCHEMAS

Schéma n°1. Diagramme de traitement de deux gammes de produits .................... 55 Schéma n° 2. Fonction de l’approvisionnement....... ................................................. 59 Schéma n° 3: Système collecte .................... ........................................................... 61 Schéma n°4 : L’organigramme ....................... .......................................................... 67

121

LISTE DES TABLEAULISTE DES TABLEAULISTE DES TABLEAULISTE DES TABLEAUXXXX

Tableau I. Délimitation géographique du lieu d'implantation par rapport aux zones de collecte ..................................................................................................................... 15 Tableau II. Répartition de la pluviométrie moyenne mensuelle en 2007 .................. 16 Tableau III. Présentation des produits finis ............................................................... 20 Tableau IV. Volume prévisionnel du marché ............................................................ 24 Tableau V. Evolution de la production national de langouste (2003 - 2007) ............ 25 Tableau VI. Evolution de l’exportation langoustière de Madagascar (quantité en tonne et valeur en millier d’Ariary) ............................................................................ 26 Tableau VII. Points forts et points faibles des concurrents ....................................... 27 Tableau VIII. Critères de sélection des moyens humains ......................................... 45 Tableau IX. La capture des pêcheurs chaque jour en moyenne :............................. 50 Tableau X. Calibrage des langoustes en queues crues ........................................... 53 Tableau XI. Calibrage des langoustes entières crues .............................................. 54 Tableau XII. Approvisionnement envisagé pour la première année ......................... 61 Tableau XIII. L’approvisionnement envisagé sur 5 ans ............................................ 62 Tableau XIV. Programme de production sur cinq années d’exploitation .................. 63 Tableau XV. Les chiffres d’affaires prévisionnels sur 5 ans ..................................... 64 Tableau XVI. Les principales attributions du personnel ............................................ 68 Tableau XVII. Diagramme de GANTT de la première étape .................................... 70 Tableau XVIII. Tableau du matériel et outillage (montant en Ar) .............................. 76 Tableau XIX. Coût de matériels et mobilier de bureau (montant en Ariary) .............. 76 Tableau XX. Les matériels informatiques (montant en Ariary).................................. 77 Tableau XXI. Coût des matériels de transports (montant en Ariary) ......................... 77 Tableau XXII. Récapitulation des immobilisations (montant en Ariary) .................... 78 Tableau XXIII. Amortissement de frais d’établissement ........................................... 79 Tableau XXIV. Amortissement de construction ........................................................ 80 Tableau XXV. Amortissement de l’agencement, l’aménagement et l’installation...... 80 Tableau XXVI. Amortissement des matériels et outillage ......................................... 81 Tableau XXVII. Amortissement des matériels et mobiliers de bureau ...................... 81 Tableau XXVIII. Amortissement des matériels informatiques ................................... 81 Tableau XXIX. Amortissement de matériels de transport ......................................... 82 Tableau XXX. Récapitulation du total des amortissements ...................................... 83 Tableau XXXI : charges du personnel (montant en Ariary) ...................................... 85 Tableau XXXII. Récapitulation des éléments du coût de fonctionnement ................ 86 Tableau XXXIII : Le coût du projet ............................................................................ 86 Tableau XXXIV. Schéma de financement ................................................................ 87 Tableau XXXV. Amortissement du capital emprunté ................................................ 88 Tableau XXXVI. Bilan d’ouverture ............................................................................ 89 Tableau XXXVII. Tableau des charges ..................................................................... 91 Tableau XXXVIII. Récapitulation des charges .......................................................... 92 Tableau XXXIX. Le compte des produits (montant en Ariary) .................................. 93 Tableau XL. Présentation du compte de résultat par nature (cas d’une grande entreprise) ................................................................................................................ 95 Tableau XLI. Présentation du compte de résultat selon le SMT ............................... 96

122

Tableau XLII. Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans selon le SMT (montant en Ariary) ....................................................................................................................... 96 Tableau XLIII. La capacité d’autofinancement .......................................................... 98 Tableau XLIV. Plan de financement ......................................................................... 99 Tableau XLV. Le cash flow prévisionnel ................................................................... 99 Tableau XLVI. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’année 1 ........................................ 100 Tableau XLVII. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’année 2 ....................................... 101 Tableau XLVIII. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’année 3 ...................................... 101 Tableau XLIX. Bilan prévisionnel au 31/12 de l’année 4 ........................................ 102 Tableau L . Bilan prévisionnel au 31/12 de l’année 5 ............................................. 102 Tableau LI. L’évolution des valeurs ajoutées sur 5 ans .......................................... 104 Tableau LII. Le calcul de la VAN (en Ariary) ........................................................... 106 Tableau LIII. Le calcul du TRI ................................................................................. 107 Tableau LIV. Calcul de DRCI .................................................................................. 109

123

TABLE DES MATIERESTABLE DES MATIERESTABLE DES MATIERESTABLE DES MATIERES

SOMMAIRE REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES GLOSSAIRE INTRODUCTION ........................................................................................................ 8

PREMIERE PARTIE : VUE GENERALE SUR LE PROJET ................................ 10 Chapitre I. PRESENTATION DU PROJET ........................................................ 12

Section I. CONCEPT DU PROJET ................................................................. 12 §.1. Définition .............................................................................................. 12 §.2. Public cible et clientèle cible ................................................................. 12 §.3. Finalité – but – objectif spécifique du projet .......................................... 12 §.4. Les phases de la réalisation d'un projet................................................ 13

Section II. IDENTIFICATION DU PROJET ..................................................... 13 §.1. L'historique du projet ............................................................................ 13 §.2. Généralités sur la situation géographique du lieu d'implantation .......... 14

2.1. Implantation géographique du projet ................................................. 14 2.2. Délimitations géographiques du lieu d’implantation .......................... 14 2.3. Situation géographique de la région .................................................. 15 2.4. Le milieu économique ....................................................................... 16

2.4.1. L'agriculture, la pêche et l'élevage .............................................. 16 2.4.2. Les infrastructures ...................................................................... 16

§.3. Caractéristiques du projet ..................................................................... 17 3.1. Finalité – but - objectifs spécifiques du projet .................................... 17

3.1.1. Finalité du projet ......................................................................... 17 3.1.2. Buts du projet .............................................................................. 17 3.1.3. Objectifs spécifiques du projet. ................................................... 18

3.2. Renseignements généraux ............................................................... 18 3.2.1. Renseignement sur l'entreprise................................................... 18 3.2.2. Renseignements sur les produits ................................................ 19

a. Description des matières premières .............................................. 19 b. Description des produits finis ......................................................... 20

Chapitre II. ETUDE MARKETING DU PROJET ................................................. 22 Section I. L'ETUDE DU MARCHE VISE ......................................................... 22

§.1. La description du marché cible ............................................................. 22 §.2. L'environnement du marché français .................................................... 23

Section II. L'ETUDE DE LA DEMANDE ET DE L'OFFRE............................... 23 §.1. L'étude de la demande ....................................................................... 23

1.1. Potentiel du marché français ........................................................... 23 1.2. Planning de production envisagé ...................................................... 24

§.2. L’étude de l’offre ................................................................................... 25 2.1. Volume global de vente actuel sur le marché .................................... 25 2.2. Positionnement de la société ............................................................ 26 2.3. Les concurrents ................................................................................. 26

124

Section III. L’ANALYSE DU CONTEXTE ECONOMIQUE ET PROBLEMATIQUE DE LA FILIERE ............................................................... 28

§.1. L’analyse du contexte économique de la filière .................................... 28 §.2. L’analyse problématique de la filière .................................................... 28

Section IV. LES POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING ADOPTEES 28 §.1. Le marketing mix .................................................................................. 29

1.1. La politique du produit ....................................................................... 29 1.1.1. La norme sur le produit ............................................................... 30 1.1.2. La norme sur l’emballage ............................................................ 30 1.1.3. La norme sur le conditionnement ................................................ 30

1.2. La politique du prix ............................................................................ 31 1.3. Politique de distribution ..................................................................... 31 1.4. Politique de promotion ....................................................................... 32

§.2. La stratégie ........................................................................................... 32 Chapitre III. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ; LES CRITERES D’EVALUATION ................................................................................................. 34

Section I. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ................................ 34 §.1. La Valeur Actuelle Nette (VAN) ............................................................ 34

1.1. La définition et la formule .................................................................. 34 1.2. L’interprétation .................................................................................. 35

§.2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) .................................................... 35 2.1. L’interprétation .................................................................................. 35

§.3. L’Indice de la Profitabilité (IP) ............................................................... 36 3.1. La définition et la formule .................................................................. 36 3.2. L’interprétation .................................................................................. 37

§.4. Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ..................... 37 4.1. La définition et la formule .................................................................. 37 4.2. L’interprétation .................................................................................. 38

Section II. LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET ............................. 38 §.1. La pertinence ........................................................................................ 38 §.2. L’efficience ........................................................................................... 38 §.3. L’efficacité ............................................................................................ 38 §.4. La viabilité ou la durabilité .................................................................... 38

DEUXIEME PARTIE : LA CONDUITE DU PROJET………………… ………..……...40 Chapitre I. LA TECHNIQUE DE REALISATION ................................................ 42

Section I. PROCEDURES ADMINISTRATIVES À SUIVRE............................ 42 §.1. La législation concernant les permis de collecte et les licences de pêche .................................................................................................................... 42 §.2. La législation nationale régissant l’exportation des produits halieutiques .................................................................................................................... 43 §.3. Formalité d’ouverture ............................................................................ 43

3.1. Constitution de l’entreprise ................................................................ 43 3.2. Enregistrement du statut ................................................................... 43 3.3. Publication dans un journal d’annonce légale ................................... 44 3.4. Immatriculation au registre du commerce ......................................... 44 3.5. Demande de permis de construction ................................................. 44

Section II. LES RESSOURCES À METTRE EN ŒUVRE ............................. 44

125

§.1. Les ressources humaines ..................................................................... 44 §.2. Les ressources financières ................................................................... 46 §.3. Les ressources matérielles ................................................................... 47

Section III. L’EXPLOITATION ET PROCESSUS DE TRAITEMENT DES LANGOUSTES ............................................................................................... 48

§.1. L’exploitation des langoustes ............................................................... 48 1.1. Les techniques de pêche .................................................................. 48 1.2. Le moyen de navigation utilisé par les pêcheurs .............................. 49 1.3. Les activités de collectes des langoustes .......................................... 50

§.2. Processus de traitement des langoustes .............................................. 51 2.1. La réception des produits bruts ......................................................... 51 2.2. Le traitement proprement dit ............................................................. 51

2.2.1. La préparation ............................................................................. 52 2.2.2. Le calibrage ................................................................................ 53 2.2.3. La Congélation ............................................................................ 54 2.2.4. Le conditionnement ..................................................................... 54 2.2.5. L’emballage ................................................................................. 54 2.2.6. Le stockage ................................................................................. 54

2.3. La commercialisation ......................................................................... 57 2.3.1. Le déroulement de l’expédition .................................................. 57 2.3.2. Le contrat de vente ..................................................................... 58

Chapitre II. LES CARACTERISTIQUES DE L’APPROVISIONNEMENT ET LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ............................................... 59

Section I. LES CARACTERISTIQUES DE L’APPROVISIONNEMENT ENVISAGE ..................................................................................................... 59

§.1. Le mode d’approvisionnement envisagée ........................................... 59 §.2. Description de collecte ......................................................................... 60 §.3. L’approvisionnement envisagé ............................................................. 61

3.1. L’approvisionnement envisagé pour la première année .................... 61 3.2. L’approvisionnement envisagé sur 5 ans .......................................... 62

Section II. LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ........................... 62 §.1. Le programme de production ............................................................... 62 §.2. Programme de vente ............................................................................ 63

Chapitre III. L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ................................................ 66 Section I. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ADOPTEE PAR L’ENTREPRISE .............................................................................................. 66 Section II. DESCRIPTION DES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS DU PERSONNEL .................................................................................................. 67 Section III. LE CHRONOGRAMME D’EXECUTION DES ACTIVITES ........... 69

§.1. Préparation et mise en œuvre .............................................................. 69 §.2. Période de mise en œuvre effective ..................................................... 69 §.3. Calendrier de réalisation ....................................................................... 70

3.1. Première étape .................................................................................. 70 3.2. Deuxième étape ................................................................................ 71

TROISIEME PARTIE : L’ETUDE FINANCIERE DU PROJET………… ……………..72 Chapitre I. COUT DU PROJET ET LES COMPTES DE GESTION ................... 74

Section I. LE COUT DU PROJET ................................................................... 74

126

§.1. Le coût d’investissement ...................................................................... 74 1.1. Les détails des immobilisations ......................................................... 75 1.2. Tableau d’amortissements des immobilisations ................................ 78

§.2. Le coût de fonctionnement ................................................................... 84 2.1. Les éléments du coût de fonctionnement .......................................... 84 2.2. Modalité de remboursement de l’emprunt ......................................... 87 2.3. Le fonds de roulement ....................................................................... 88

Section II. LES COMPTES DE GESTION ...................................................... 90 §.1. Le compte des charges ........................................................................ 90 §.2. Le compte des produits ........................................................................ 92

Chapitre II. ANALYSE DE LA RENTABILITE DU PROJET ............................... 94 Section I. PRESENTATION DU COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL. 94 Section II. LE PLAN DE FINANCEMENT ....................................................... 97

§.1. La capacité d’autofinancement ou (CAF) ............................................. 97 §.2. Présentation du plan de financement ................................................... 98 §.3. Le cash- flow prévisionnel .................................................................... 99

Section III. LES BILANS PREVISIONNELS.................................................. 100 Chapitre III. EVALUTION DU PROJET ............................................................ 104

Section I. L’EVALUATION ECONOMIQUE................................................... 104 Section II. L’EVALUATION FINANCIERE ..................................................... 105

§.1. Selon les outils d’évaluation ............................................................... 105 1.1. La valeur actuelle nette (VAN) ........................................................ 105 1.2. Le taux de rentabilité interne (TRI) .................................................. 106 1.3. L’indice de profitabilité (IP) .............................................................. 108 1.4. La durée de récupération des capitaux investis (DRCI) .................. 108

§.2. Selon les critères d’évaluation ............................................................ 110 2.1. La pertinence .................................................................................. 110 2.2. L’efficacité du projet ........................................................................ 110 2.3. L’efficience du projet ....................................................................... 110 2.4. La durée de vie du projet ................................................................. 110

Section III. L’EVALUATION SOCIALE .......................................................... 111 CONCLUSION ....................................................................................................... 112 BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………114 ANNEXES .............................................................................................................. 115 LISTE DES SCHEMAS .......................................................................................... 120 LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................... 121

PROJET DE CREATION D’UNE SOCIETE D’EXPLOITATION ET …biblio.univ-antananarivo.mg/pdfs/razafimalazaJulienBO_GES_M1_08.… · UNIVERSITE DE TOAMASINA FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES

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