Cuprins Cap.I 1.Implementarea managementului calitatii la S.C.
ARCTIC S.A 1.1 Generalitati 1.2 Traseul principal pentru
certificarea ISO Cap.II 2.Studiu de caz la S.C. ARCTIC S.A 2.1
Prezentarea firmei 2.2 Analiza SWOT 2.3 Certificat de calitate 2.4
Indicatorii economici ai societatii Cap.III 3. Manualul de calitate
al societatii ARCTIC S.A 3.1 Cuprins 3.2 Domeniul de aplicare 4.
SMI 5. Responsabilitatea managementului 6. Managementul resurselor
umane 7. Realizarea serviciului 8. Masurare, analiza si
imbunatatire 9. Organigrama societatii 10. Anexe Cap IV. Concluzii
Bibliografie
1
Cap.I 1. Implementarea managementului calitatii la S.C. ARCTIC
.S.A 1.1 Generalitati
Manualul calittii este definit, conform standardului ISO
9000:2000, ca un document care descrie sistemul de management al
calitatii unei organizatii1. Astfel, manualul va contine elemente
precum scopul sistemului managementului calittii, proceduri
documentate sau anumite referinte despre acestea si o descriere a
proceselor managementului calittii si a interactiunilor dintre ele.
Referitor la manualul calittii, literatura din acest domeniu
vorbeste de avantajele pe care acesta poate s le ofere unei
organizatii, si anume:-
prezentarea si implementarea la nivel unitar a politicii
calittii (ajut la o mai bun asigur coerenta politicii
managementului calittii si a obiectivelor generale ale
ntelegere a acesteia);-
ntreprinderii realiznd o legtur logic ntre obiectivele din
domeniul calittii si cele compartimentale;-
defineste structura compartimentelor si responsabilittile
acestora n ceea ce asigur o comunicare eficient ntre compartimente
prin definirea si dimensionarea asigur formarea unei imagini
favorabile n mediul extern, avantajnd cstigarea garanteaz
instruirea unitar a personalului ntreprinderii din punct de vedere
al
priveste calitatea, facilitnd astfel realizarea
obiectivelor;-
corect a canalelor verticale si orizontale;-
ncrederii clientilor, furnizorilor sau chiar a statului si
mbunttind comunicarea cu acestia;-
sistemului calittii si determin constientizarea impactului pe
care acesta l are asupra calittii produsului finit; Manualul
calittii de prezentare urmreste si scopuri de reclam promotional,
de aceea difuzarea lui larg la toate comparimentele este n
interesul ntreprinderii pentru a atrage clienti noi si pentru a
cpta ncredere n caliatea produselor2.
1
Stanciu, C., 2003, Managementul calitatii, ediia a II-a revizuit
i adugit, Ed. Oscar Print, Bucuresti, pag 214 2 Stanciu, I., 1996,
Managemetul Calittii Totale, Ed, Universittii Crestine Dimitrie
Cantermir, Bucuresti, pag.57
2
Manualul calittii poate contine referiri la toate activittile
ntreprinderii sau doar la unele dintre acestea. Aceast structur se
realizeaz n functie de domeniul su de aplicare si se reflect n
titlul si obiectul manualului.
1.2 Traseul principal pentru certificarea ISO Traseul principal
pentru certificarea ISO urmareste urmatoarele etape: 1 2 34
definirea procesului n cadrul organizaiei care s ndeplineasc
cerinele standardului; ntocmirea documentelor aferente acestui
proces, pregtirea personalului conform condiiilor specificate,
formularea procedurilor corespunztoare ; punerea n aplicare i
auditarea procedurilor pn cnd folosirea lor este corespunztoare,
iar rezultatele sunt satisfctoare; naintarea unei cereri ctre un
organism de certificare autorizat n vederea obinerii certificrii
(auditarea la sediul firmei a documentelor i a procedurilor
implementate).
3
Etapele implementarii ISO
Fig 1 Etapele implementarii ISO
4
Detaliat aceste etape sunt:
Etapa 1: Semnarea contractului de consultanta. Stabilirea
termenelor si a modalitatilor de plata.
Etapa 2 si 3: Analiza initiala. Analiza initiala a sistemului de
management existent. De asemenea, vor fi prezentati managementului
de vrf, paii de implementare a sistemului i necesitatea implicrii
managementului n acest proces.
Etapa 4: Prin decizie interna, managementul de varf, va trebui
sa numeasca un responsabil cu managementul calitatii (RMC),
mediului (RMM), integrat (RMI). Acesta va reprezenta persoana de
legatur dintre consultantul nostru i compania dumneavoastr i va
avea responsabilitatea de a implementa sistemul mpreun cu
consultantul nostru.
Etapa 5: Elaborarea documentatiei (manualul calitatii, proceduri
de sistem, proceduri operationale).
Etapa 6: Implementarea sistemului de management presupune
aplicarea procedurilor din documentaie n procesele care se desfoar
n compania client. Tot in aceast perioad se fac i ultimele adugiri
si modificri la documentaie, pentru a ajunge la forma ei final.
Etapa 7: Auditul intern. Pentru a ne asigura c sistemul
implementat respect toate cerinele standardului, se va efectua un
audit intern sub ndrumarea consultantului nostru.
Etapa 8 si 9: In urma auditului intern se efectueaza actiuni
corective si actiuni preventive.
Etapa 10: Analiza de management este efectuat de managementul de
vrf al companiei sub indrumarea consultantului nostru, pentru a
verifica eficiena sistemului implementat.
Etapa 11: Asistenta la auditul de certificare. In perioada in
care se desfasoara auditul de certificare, consultantul nostru va
asigura , daca este necesar, asisten companiei client.
5
Cap.II 2.Studiu de caz la S.C. ARCTIC S.A 2.1 Prezentarea
firmei
S. C. ARCTIC S.A. Gaesti a fost construita intre anii 1968 1970
avnd ca principal proces tehnologic, fabricatia frigorifice.
Know-how-ul din organizatie incepand cu procesul tehnologic de
fabricatie si terminand cu produsele au fost realizate sub licenta
Thompson Houston Brand Franta. Investitia pentru constructia
oraganizatiei a fost aprobata prin Hotarre de Guvern, in anul 1966,
in baza unor studii statistice care indicau o lipsa majora a
aparatelor electrocasnice in gospodariile populatiei din Romnia. In
anul 1970 incepe fabricatia propriu-zisa cu doua tipuri de
frigidere cu capacitate de 140 l si 180 l si cu doua tipuri de
compresoare frigorifice CFO 4.1 si CFO 4.5 care echipeaza
frigiderele. Compresoarele au fost vandute si independent, ca piese
de schimb. Capacitatea proiectata de fabricatie a organizatiei a
fost de 200 000 buc. frigidere si 220 000 buc. compresoare
frigorifice, acest nivel de productie a fost atins in anul 1975
moment care a coincis cu iesirea fabricatiei de sub licenta. La
inceputul fabricatiei de aparate frigorifice si compresoare,
anumite repere (ex: gratare din sarma, piese injectate din masa
plastica, placa extrusa din masa plastica) erau fabricate in
diverse societatii comerciale, specializate in executia acestora.
Pentru usurarea aprovizionarii cu repere si realizarea unei
productii flexibile, SC ARCTIC SA a asimilat toate aceste repere
prin realizarea de investitii proprii. Aceasta gama de produse a
fost modernizata iar activitatea de proiectare cercetare a fost
dezvoltata continuu, lansnd tot timpul in fabricatie, produse noi.
Aceste produse noi au aparut si ca urmare a maririi capacitatii de
productie, avnd ca baza studiile de piata realizate, att pentru
piata national, ct si la nivelul pietelor externe. Vom prezenta
principalele perioade care au determinat schimbari importante la
nivelul organizatiei:
aparatelor electrice de uz
casnic: frigidere si compresoare
in perioada 1975 1978 au fost realizate modificari constructive
majore in special pentru imbunatatirea conditiilor de securitate
electrica si design;
6
in anul 1976 s-a hotart si definitivat masurile tehnicoeconomice
pentru dublarea productiei incepnd cu anul 1981; in anul 1978 s-au
asimilat tehnologii pentru prelucrarea maselor plastice inclusive
extrudarea placilor din masa plastica, placi utilizate in procesul
tehnologic de termoformare; in perioada 1978 1980 se realizeaza
diversificarea produselor fabricate prin proiectarea unor noi game
de produse pentru alta destinatie dect cea initiala (ex.: panouri
solare, congelatoare verticale, racitoare, etc) acest lucru s-a
datorat schimbarii strategiei de dezvoltare si definirea noilor
obiective si tinte stabilite la nivelul intreprinderii care au
inceput sa se materializeze treptat, implementndu-se in totalitate
in anul 1985. In 1972 Arctic a realizat primul export in Franta. In
1997, compania a fost privatizata.
Tot atunci a fost listata la Bursa de Valori Bucuresti. Pachetul
majoritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de
Reconstructie si Dezvoltare si Groupe Societe Generale. A urmat un
program extins de modernizare si retehnologizare a companiei, in
urma unei investitii totale de 30 de milioane de dolari. Drept
urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un
design modern si cu parametri tehnici imbunatatiti. In 2002,
compania Arctic a fost cumparata de grupul Arelik (Turcia), care
produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici,
componente si aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una
din cele mai importante companii private din Romania. Din 2003,
Arctic nu mai inseamna doar frigidere. A lansat o gama extinsa de
produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma
acestei lansari, a devenit lider pe segmentul de electrocasnice in
Romania, cu o cota de piata de 30%. Pe 4 martie 2004, a inaugurat o
noua linie de fabricatie. Capacitatea de productie a crescut de la
440.000 unitati (2003) la 750.000 unitati/an (2004), ajungand in
2005 la 900.000 unitati/an. Pentru 2006, capacitatea de productie
este de 1 milion unitati/an, atingandu-se astfel un record in
productie de 4.384 bucati/zi. Cresterea productiei a fost
determinata de extinderea pietelor de export. In 2004, Arctic a
adoptat un sistem modern de management al productiei: Total
Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan
Institute Plant Maintenance" si
7
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al
specialistilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero
pierderi". De asemenea, se urmareste cresterea capacitatii de
productie corelata cu reducerea costurilor. Cu o gama completa de
electrocasnice mari si televizoare, Arctic a lansat in 2005 noua
gama Diffusion. In acelasi an, pe 12 octombrie 2005, Arctic a
sarbatorit 35 de ani de activitate. Momentul a fost marcat si prin
lansarea pe piata a frigiderului Arctic cu numarul 12.000.000. Daca
aceste 12.000.000 de frigidere ar fi asezate in picioare, unul
langa altul, intr-o linie dreapta, acestea ar acoperi distanta
Bucuresti New York (3.500 km). 2006 este anul lansarii celor patru
modele de centrale termice Arctic, marcand intrarea brandului
intr-o noua categorie de produse. De asemenea, in 2006 se lanseaza
si noua linie de productie pentru congelatoare orizontale,
destinata atat pietei interne, cat si pietelor externe. Cu o
capacitate de productie de 400.000 unitati anual si o investitie de
5 milioane euro, aceasta este singura linie de productie de
congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt
exportate in Turcia, CIS, Franta, Germania, Polonia, Italia, Iraq,
Serbia, Africa de Nord. 65% din productia Arctic a fost
comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia,
Spania si tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta
catre 63 de clienti din 35 de tari, vanzarile ajungand la 740.000
bucati. Tot anul 2006 marcheaza inaugurarea noului centru logistic
Arctic, o investitie de peste 2,7 milioane euro. Depozitul de
produse finite este dotat corespunzator ultimelor standarde tehnice
in domeniu si acopera o suprafata de 14.000 mp. 2007 a fost anul in
care Arctic s-a inspirat din viata consumatorilor si a adaptat
produsele nevoilor si dorintelor lor. In acest moment la S.C.
ARCTIC S.A. exista in fabricatie peste 100 tipuri de aparate
frigorifice electrocasnice care corespund cerintelor impuse de
client, de normele obligatorii, de standardele de securitate
electrica, de standardele de mediu, si o gama variata de aparate
electrocasnice cu logo Arctic care se fabrica in Turcia si anume:
aparate frigorifice, masini de spalat, masini de spalat vase,
aragazuri, televizoare, sa.. Imbunatatirea calitatii produselor s-a
datorat strategiilor de dezvoltare care au constat in modernizare
si retehnologizare proceselor de fabricatie dar si in restructurare
tururor8
compartimentelor si modificarilor la nivelul culturii
organizationale. Ritmul de crestere a fost la nivel mondial sau
peste nivelul mondial. Portofoliul de produse Arctic detine nc o
pozitie dominant la nivelul pietei interne, lucru vdit si n gradul
de repartizare a gamei sale n ansamblul vnzrilor. Fig 2 Gradul de
repartizare a gamelor de produse S.C.
ARCTIC S.A. este principalul producator de aparate frigorifice
din Romania si detine pozitia de lider pe piata interna. In ultimi
trei ani au fost introduse in fabricatie noi modele de aparate
frigorifice care au un consum redus de energie electrica, se
incadreaza in clasa enegetica A si A+, au un design modern si sunt
ergonomice. Celelalte tipuri de aparate de uz casnic sunt fabricate
cu logo ARCTIC in celelalte organizatii care compun compania
ARCELIK. Principalele tipuri de produse sunt prezentate mai jos:
HOTE AH51 Culoare: alb, Latime (cm): 50, Putere motor (W): 1x140
AH61 Culoare: alb, Latime (cm): 60, Putere motor (W): 1x125
AH51G Culoare: gri, Latime (cm): 50, Putere motor (W): 1x140
AH62 Culoare: alb, Latime (cm): 60, Putere motor (W): 2x125
MASINI DE SPALAT9
BE1400AG Control electronic: da, Afisaj digital: lcd, Viteza de
centrifugare (rpm): 0-1400 BE1000A Control electronic: da, Afisaj
digital: lcd, Viteza de centrifugare (rpm): 0-1000
BE1200A Control electronic: da, Afisaj digital: lcd, Viteza de
centrifugare (rpm): 0-1200 BE800A Control electronic: da, Afisaj
digital: lcd, Viteza de centrifugare (rpm): 0-800
COMBINE FRIGORIFICE K3862 Clasa energetica: A, Consum energetic
anual (Kwh): 350, Capacitate de congelare in 24h (kg): 9 K386+
Clasa energetica: A+, Consum energetic anual (Kwh): 268, Capacitate
de congelare in 24h (kg): 7 VITRINE FRIGORIFICE VF14 Volum brut
total (l): 140, Consum energetic anual (Kwh): 292, Volum util total
(l): 135 VP29A Volum brut total (l): 300, Consum energetic anual
(Kwh): 730, Volum util total (l): 295 VF24 Volum brut total (l):
240, Consum energetic anual (Kwh): 402, Volum util total (l): 230
VF29BV Volum brut total (l): 300, Consum energetic anual (Kwh):
730, Volum util total (l): 295 K386B+ Clasa energetica: A+, Consum
energetic anual (Kwh): 268, Capacitate de congelare in 24h (kg): 5
K386 Clasa energetica: A, Consum energetic anual (Kwh): 350,
Capacitate de congelare in 24h (kg):7
10
MASINI DE GATIT DG66GTTLW Culoare: alb, Inaltime (cm): 85,
Latime (cm): 60, Adancime (cm): 60 DG6612GTTL Culoare: alb,
Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 60, Adancime (cm): 60
DG6612LW Culoare: alb, Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 60,
Adancime (cm): 60
DG5612GTL Culoare: alb, Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 50,
Adancime (cm): 60
TELEVIZOARE 29FSP Diagonala (inch): 29, Tub (4:3): plat,
Programare automata si manuala: da 29FS0 Diagonala (inch): 29, Tub
(4:3): plat, Programare automata si manuala: da
CLIENTII S.C. ARCTIC S.A. are doua segmente principale de piata
cuprinzand:
Piata interna, reprezentand 70 %; Piata externa, reprezentand 30
%. Sistemul de vanzare pentru piata interna este acoperit prin
dealer-i sau lanturi de magazine
retail (ALTEX, FLANCO, DOMO, s.a) care cuprind toate zonele tari
acestia avand o logistica necesara pentru distribuirea la timp a
tuturor aparatelor solicitate. Fiecare dealer are o retea proprie
de aproximativ 150 magazine. In plus fata de aceste segmente de
distributie mai sunt hipermagazinele de tipul C&C: METRO,
CARREFOUR, s.a. Politica de vanzare pe piata interna in ceea ce
priveste aplicarea discountului este diferita functie de cantitate
vanduta pe anumite perioade de timp pentru care se realizeaza
evaluarea.
11
S.C. ARCTIC SA fabrica o gama variata de aparate frigorifice
incepand cu aparate de mic litraj ieftine si se adreseaza
familiilor cu venituri mici sau medii, pana la ,,gama de elita care
au preturi relativ mari dar mai mici decat ale concurentei. Piata
externa cuprinde parteneri traditionali din tarile dezvoltate din
Europa de Vest cum ar fi: Franta, Germania, Olanda, Anglia, Spania,
s.a. precum si tari din Europa de Est cum ar fi: Ungaria, Cehia,
Slovenia, Slovacia, Polonia, Bulgaria, s.a.. Pentru realizarea
activitatilor comerciale privind vanzarea, se analizeaza elementele
esentiale ale mixului de marketing: produs, pret, distributie,
promovare. CONCURENTII S.C. ARCTIC S.A. are o putenica concurenta
pentru toate tipurile de produse pe care le comercializeaza, atat
pe piata interna cat si pe piata externa. Concurentii de pe piata
interna care produc si comercializeaza produse de uz casnic sunt:
firme romanesti: Tehnoton Iasi; Metalica Oradea. mari companii
straine: Whirlpool Indesit Zanussi Bosch Ardo Beko Concurentii de
pe piata extena sunt aceleasi mari companii enumerate mai sus. Cu
toate acestea S.C. ARCTIC S.A. rezista pe aceasta piata, in plus de
la un an la altul castiga noi piete, in special, in tarile
dezvoltate unde calitatea este principalul indicator care face
diferenta intre brand-uri. Fig 3 Portofoliul de produse al
competitorilor pe segmente de piata
12
Furnizorii Analiznd piata interna de materii prime, materiale,
subansamble si echipamente specifice
procesului de fabricatie a aparatelor frigorifice realizate de
catre organizatie, comparativ cu piata externa, observam ca
evolutia acestor piete a cunoscut modificari semnificative in
ultimi ani, modificari determinate de schimbarea raportului cerere
oferta, in cele mai multe cazuri in defavoarea ofertei.
Diversificare topologica a acestora piete si acordurile
politico-economice au condus la reducerea taxelor vamale, astfel
s-a ajuns ca materialele din import sa devina predominante in
procesul de productie. O alta explicatie privind ponderea
importurilor in procesul de fabricatie se datoreaza faptului ca
anumite materii prime sau materiale nu se fabrica in industria
romneasca (Ex.: componentii poliuretanici, vopseau pulbere, tabla
prevopsita, freoni, etc.). Materile prime, materialele,
subansamblele care intra in structura aparatelor frigorifice
aprovizionate de pe piata interna cunosc o instabilitate a
preturilor si nu respecta nici o regula specifica economiei de
piata, mai ales in cazul intreprinderilor de tip monopol (Ex.: SC
SIDEX SA Galati), instabilitate care influenteaza ciclul
aprovizionare fabricatie termen de livrare a produselor,
influenteaza conditiile privind negocierile de pret, termenele de
plata, termenele de livrare, alte clauze contractuale.
PRINCIPALELE MATERIALE UTILIZATE, FURNIZORI INTERNI SI
EXTERNI13
Tabelul 1 Principalele materiale utilizate si furnizorii
Denumire materii prime/materiale Tabla de otel Caracteristici
tehnice Furnizor SIDEX Galati Erdemir Turcia Dow Chemical - SUA
Bayer BASF - Germania Izocianat Solutie Dow Chemical - SUA Bayer
BASF - Germania Masa plastica Granule Dow Chemical - SUA Bayer BASF
Germania Atochem - Franta Termostate Element de automatizare pentru
frigider, racitor si congelator Ranco Germania Danffoss Danemarca
ATEA - Italia Teava de aluminiu Tabla de aluminiu Compresoare
frigorifice 8*1 mm Grosime in mm: 0,6; 1. Alprom - Slatina Alprom -
Slatina
Grosime in mmm:0,5; 0,6; 1,25; 2; 2,5; 3.
Poliol
Solutie
Puterea in CP: 1/8, 1/6, 1/5, 1/4, 1/2 Danffoss Danemarca Aspera
Italia, s.a.
Agenti frigorifici
R 134a, R 600
ICI - Marea Britanie Atochem Franta
Tevi de cupru Sarma de otel
6*0.75 mm, 2*0,6 mm s.a. 1,5, 2,5, 4,5, 6.
Imagro - Italia Ind. Sarmei Campia Turzii
2.2 Analiza SWOT ANALIZA S.W.O.T. LA S.C. ARCTIC S.A. Pentru
prezentarea elementelor analizei S.W.O.T. trebuie, in primul rand
sa vorbim despre mediul intern si mediul extern al firmei.14
Mediul intern Legat de mediul intern societatea are o situatie
foarte buna daca privim mai ales prin prisma vanzarilor o forta de
vanzari eficienta, a portofoliului de produse electrocasnice
comercializate si a pozitiei ocupate pe piata locala a produselor
de profil.. Alt aspect legat de mediul intern este si reteaua de
distributie bine pusa la punct la nivel national si international,
asigurand distributia eficienta atat la intern cat si la extern.:
Cu o capacitate de producie de peste 1 milion unitati / an, Arctic
atinge recordul in producie de 4.384 buc./zi. Putem, astfel,
urmarind elementele mediului intern, sa evidentiem punctele forte
si punctele slabe ale societatii ARCTIC S.A., acestea pot fi
urmatoarele : Puncte forte :
Gradul de recunoastere al brandului Arctic este cel mai mare de
pe piata Produsele Arctic sunt percepute ca avand un foarte bun
raport calitate/pret Cea mai eficienta forta de vanzari de pe piata
electrocasnicelor din Romania Service cu acoperire nationala 40 de
ani experienta in domeniu; Arctic acopera 95% din punctele de
vanzare din Romania Detine o cota de 31,7% pe piata de profil;
Exporta produsele sale in 45 de tari;
Puncte slabe : Gradul mic de acoperire la nivel
international;
Oportunitati:
Extinderea la nivel international cu acoperirea pe intreg
teritoriu UE
Amenintari : Mediul actual destul de instabil rata inflatiei
este inca ridicata, nivelul dobanzilor la fel, puterea de cumparare
scazuta, deci instabilitatea economica poate fi o amenintare
15
Electrolux cel mai puternic concurrent al S.C.Arctic S.A. Mediul
extern Primul element este economia romaneasca privita in ansamblul
ei, si apoi privita din
punctul de vedere al producatorilor de produse electrocasnice.
Creterea produciei a fost determinata de extinderea pietelor de
export. In 2006, 65% din productia Arctic a fost comercializata si
in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din
estul Europei. In prezent, Arctic exporta ctre 63 de clieni din 45
de tari, vnzrile ajungnd la 740.000 buc. Analiza mediului
concurenial (modelul PORTER) n ceea ce privete analiza forelor
concureniale i a intensitii concurenei, M. Porter a avansat
concepia potrivit creia atracia potenial a unei industrii sau
segment de activitate al acesteia, depinde de intensitatea
concurenial care, la rndul su, rezult din presiunea exercitt de
cinci fore: (vezi figura de mai jos) Fig. 4 Modelul lui M.
PorterCONCURENII POTENIALII NOI VENII DIN SECTOR PE PIA DIN SECTOR
CONCURENII
RIVALITATEA RIVALITATEA NTRE FIRMELE NTRE FIRMELE FURNIZORI
ICLIENTII
EXIST PRODUSELE DE EXIST SUBSTITUIE
n esen, evaluarea intensitii concurenei presupune: Evaluarea
riscului intrrii de noi concureni pe pia i implicit, a presiunii pe
care acetia o pot exercita asupra industriei prin crearea de noi
concepii de producie i noi reguli ale jocului. n fapt aceasta
presupune:
16
examinarea barierelor de intrare (tehnice, tehnologice,
financiare, comerciale, institutionale) din cadrul sectorului, innd
cont de faptul c atunci cnd ele sunt puternice, riscul este mic i
invers;
reacia i comportamentul firmelor deja existente pe pia care pot
ntri sau diminua barierele de intrare i implicit, ameninareaa
noilor intrri. Toate aceste condiii determin un pre prag al intrrii
pe pia i n consecin,
probabilitatea intrrii ntr-un sector va depinde de numrul
firmelor capabile s plteasc acest pre i care posed competene sau
active transferabile n sectorul vizat. Examinarea ameninrii
produselor de substituie. Produsele se substituie impun produselor
unei ramuri date o limit, un plafon de pre. Cu ct ctigul
pre/performan oferit de produsul de substituie este mai interesant,
cu att mai jos este plafonul profiturilor unui sector. n perioada
normal, produsele de substituie limiteaz profiturile, iar n
perioada de cretere rapid profiturile suplimentare. Evaluarea
puterii de negociere a clienilor, ce necesit examinarea unui
ansamblu de factori de care depinde direct proporional: gradul de
concentrare a clientelei; importana produsului (produselor)
industriei de referin pentru clieni; nivelul de informare al
acestora; riscul integrrii lor n amonte etc. precum i a altora de
care depinde invers proporional, ca de exemplu: -
gradul de difereniere al produselor; costul de trecere al unui
client de la un furnizor la altul.
Examinarea puterii de negociere a furnizorilor, inndu-se cont de
faptul c aceasta este mai mare atunci cnd: oferta este concentrat n
minile unui numr mic de furnizori; industria nu constituie un
debueu vital pentru acetia; nu exist produse de substituie
importante pentru produsele lor;17
-
produsul furnizorilor este important n ansamblul achiziiilor
efectuate de industria respectiv;
-
furnizorii au posibiliti de integrare n aval etc.
Examinarea rivalitii dintre firmele prezente n cadrul
sectorului. De regul, aceasta se mrete din momentul n care unul
dintre concureni se angajeaz n diferite aciuni pentru ai ntri
poziia pe pia, dar i sub incidena altor variabile. De aceea, pentru
aprecierea intensitii sale este necesar ca n cadrul analizei atenia
s se localizeze asupra principalilor factori, care n funcie de
caracteristicile prezentate sau evoluia lor, pot s atenueze sau s
diminueze concurena din cadrul sectorului i aceasta cu att mai mult
cu ct ntre unii dintre ei exist relaii de cauzalitate. Dintre aceti
factori se pot enumera: gradul de concentrare a pieei (innd cont de
numrul i dimensiunea ntreprinderilor concurente; gradul de
difereniere a produselor i serviciilor oferite; raportul dintre
cerere i ofert; inovaia tehnologic; barierele de ieire legate n
principal de: costul ridicat al unor echipamente, ce face dificil o
eventual reconversie; costurile sociale i comerciale considerabile
i efectele negative pe plan comercial etc. Conform acestei
tipologii, mediul concurenial n care acioneaz S.C. ARCTIC S.A.
poate fi apreciat ca un mediu ajuns la maturitate. Multe dintre
firme au reuit deja s-i creeze o imagine pe pia i s-i formeze o
clientel fidel. Aadar, societatea i desfoar activitatea ntr-un
mediu caracterizat prin: Concurena pe pia medie. Numrul firmelor
care acioneaz n sectorul de electrocasnice sunt numeroase dintre
acestea cel mai puternic se evidentiaza Electrolux. Lupta
concurenial se desfoar n special n domeniul costurilor i al
serviciilor care nsoesc produsele. Competitorii urmresc obinerea de
avantaj concurenial prin achiziionarea la preuri ct mai reduse att
a materiilor prime, ct i ale celor umane.
18
Crete puterea de negociere a distribuitorilor (intermediarilor).
Aceast caracteristic este determinat de faptul c desfacerea unor
volumuri de vanzari din ce n ce mai mari necesit existena unor
reele de distribuie foarte bine puse la punct. Distribuitorii
locali se situeaz n acest fel pe poziii avantajoase n raport cu
importatorii i pot impune anumite condiii. n concluzie, analiza
mediului concurenial este oportun i prioritar att pentru a
identifica i a evalua oportunitile i ameninrile, pe aceast baz
stabilindu-se punctele forte i slabe ale firmei, ct i
oportunitatile si amenintarile. In urma analizei celor doua medii
ale firmei intern si extern, putem realiza urmatoarea analiza
S.W.O.T. a firmei S.C. Arctic S.A., prezentata in figura de mai
jos:
19
Fig. 5 Matricea SWOT Analiza Artic asupra anului 2011
2.3 Certificat de calitate Calitatea este principala preocupare
a companiei Arctic, echipa sa fiind mereu interesat de obinerea
unor produse finite la standardele de calitate impuse. Compania
opereaz n prezent n conformitate cu cerintele standarului ISO
9001:2000. Arctic Romnia a obtinut acest certificat n data de 12
decembrie a anului 2009. Acest standard a fost obtinut din partea
organismului international IQNet - The International Certification
Network n parteneriat cu SRAC Organism de Certificare a Sistemelor
de Management, care a recunoscut conformitatea sistemului de
managemet al calittii companiei cu standardul ISO 9001:2000.
Documentul are valabilitate 3 ani si expir pe data de 12 decembrie
2012.
20
Fig 6 Certificat ISO 9001:2000
21
De asemenea, cele dou organisme certific sistemul de management
de mediu al organizatiei, acesta fiind n conformitate standardului
ISO 14001:2004 Fig 7 Certificat ISO 14001:2004
22
Dup cum putem observa, standardul ales ca referint este ISO
9001:2000. Conform cerintelor acestui standard compania trebuie s
stabileasc si s implementeze un sistem de management al calittii
documentat, meninut i mbuntit continuu. Astfel, elaborararea si
tinerea la zi a unei documentatii corespunztoare reprezint
activittii deosebit de importante pentru departamentul calittii
ntreprinderii. Potrivit criteriilor care determin dimensiunea
documentatiei sistemului calittii, prin faptul c avem de-a face cu
o companie de mari dimensiuni, ce are ca obiectiv principal
productia de electrocasnice, produse complexe ce implic cerinte
ridicate ale clientilor n special referitoare la calitate, putem
intui faptul c firma detine o documentatie complex. Analiznd
standardul pe care compania l-a ales ca referint (ISO 9001:2000 -
Sisteme de management al calittii Cerinte) putem identifica list de
documente ale sistemului managementului calittii:-
declaratia politicii de calitate si a obiectivelor referitoare
la calitate; manualul calittii; proceduri documentate cerute de
standardul international ales ca referint;-
documente necesare organizatiei pentru a asigura n mod eficient
planificarea,
functionarea si controlul proceselor sale;-
nregistrri cerute de standardul international;
2.4 Indicatorii economici ai societatii
Dup cum se poate constata din figura de mai jos, activitatea
firmei Arctic a nregistrat n perioada 2007 2010 un regres evident n
ceea ce priveste vnzrile de produse, pe piata intern, si pe total
activitate, urmnd ca n 2011 s se nregistreze un revirament att la
vnzrile totale ct si pe cele dou componente, export (55%) si piata
intern. In figura 8 prezentm o detaliere a vnzrilor si
cheltuielilor aferente acestora n aceeasi perioad, cu evidentierea
profiturilor brute din vnzri.
23
Fig. 8 Vanzarile totale ale Arctic si structurarea pe export si
piata interna
Tendinta observat mai sus se mentine si la nivelul
performantelor firmei n termeni de profitabilitate, unde remarcm,
pe fondul unei curbe descendente a vnzrilor si a unei cresteri a
cheltuielilor aferente acestora, o prbusire a marjelor n anul 2008,
cnd aceste scad la jumtate fat de 2007, n timp ce rezultatul net al
exercitiului intrase deja n zona de pierdere. Rezultatul negativ al
exercitiului creste de altfel n 2009 cu 68% fat de anul anterior,
ns nu pe seama ineficientei activittii de exploatare, ci datorit
unor pierderi importante din activitatea financiar (pierderi care
se dubleaz n fiecare exercitiu n perioada 2007-2009, ajungnd ca la
finele acestui interval s ating un nivel de 17,6 lei pierdere
financiar la 100 de lei cifr de afaceri net). nceputul unei
reveniri la linia unei profitabilitti apropiate de pragurile
anterioare se gseste n datele din 2010 si n previziunile pentru
2011, unde marjele ajteptate marcheaz o crestere de 23% fat de
finele anului precedent, iar pierderea se reduce cu 30%, rezultatul
net al exerciiului fiind profit pentru prima oar dup 4 ani de
pierderi consecutive.
Fig. 9 Dinamica asociata a indicatorilor de rezultat intre
2007-201124
Datele sunt prezentate n euro, compania tinnd evidenta contabil
att n aceast moned, dup sistemul international, ct si n lei, dup
legea contabil romneasc. Fig. 10 Structura personalului
salariat
n vederea implementrii strategiei de dezvoltare a firmei si a
cresterii productivittii muncii, s-a pus n aplicare un program de
restructurare a personalului angajat, prevzndu-se reduceri
succesive ale acestuia, prima trans de reducere cu 350 de salariati
realizndu-se deja n februarie 2008. Principalele categorii de
personal afectate de restructurare sunt muncitorii (cu 15,46%) si
personalul tehnic si economic (cu 25%). Restructurrile de personal
sunt necesare si utile,
25
atta timp ct acestea nu vizeaz doar o tint de reducere a
costurilor salariale, ci o eficientizare a activitii potentialului
uman, prin ameliorarea pregtirii profesionale, dar si prin
motivarea acestuia, att a celui operativ, ct si a celui comercial.
Fig. 11 Ilustrarea evolutiei previzionate a efectivelor de
salariati la Arctic 20112007 2008 2009 2010
Este evident c nu poate nregistra un calitativ la performantei
salt nivelul n se
distributie, atta timp ct sistemul de remunerare si evaluare a
personalului nu este adecvat. Astfel, principalele puncte slabe se
situeaz la nivelul neclarittii repartizrii responsabilittilor si al
limitrii puterii decizionale pe trepte ierarhice insuficient
delimitate. Consecina fireasc este lipsa de initiativ si motivatie
pentru performant. n plus, sistemul de remunerare si evaluare nu
stimuleaz performanta, ci ncurajeaz inertia si lipsa de
profesionalism. Recomandarea principal se refer deci la optimizarea
sistemului motivational al fortei de vnzare, prin introducerea unui
set de bonusuri de performant pe de-o parte, dar si a unui mod de
evaluare si control a performantelor, paralel cu perfectionarea
personalului din vnzri. De asemenea, se impune reorganizarea
departamentului de vnzri interne, prin delimitarea clar a
responsabilittilor personalului pe portofoliul de clienti,
crendu-se asa numitii Key account manageri, n special n relatia cu
clientii-cheie (Selgros, Carrefour, Metro sau Gima). n privinta
rezultatelor financiare nregistrate de firma Arctic n 2011, ele
sunt evident n crestere fat de anul anterior, previziunile pentru
perioada urmtoare fiind ncurajatoare pentru saltul de activitate
asteptat. Astfel, bugetul previzional prezentat n form simplificat
conform IAS consemneaz o crestere important a activelor totale, mai
cu seam pe baza realizrii de investitii n active imobilizate si pe
mbunttirea gestionrii stocurilor, coroborate cu o scdere a
ndatorrii si o crestere temperat a capitalurilor prin ncorporarea
de rezerve din profiturile viitoare pn la limita legal de 20% din
capitalul social.
26
Fig. 12 Ilustrarea bilantului previzional simplificat
Fig. 13 Evolutia cotei de piata volumice a firmei Arctic in
perioada 2006-2011
2006 2011
2007
2008
2009
2010
Conform unui studiu de piat recent n rndul consumatorilor
casnici si industriali, din topul celor mai bine vndute 10 aparate
frigorifice, 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1, 2, 48 si 10,
partea cea mai ridicat de piat fiind de 7,5%) iar celelalte,
produse de Zanussi (dou, cu 4%, respectiv 3,5% parte de piat,
aflate pe locurile 3 si 7) si Indesit (unul, cu 2,5% parte de pia,
locul 9 n topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu
cele existente si n gama de produse de la Arctic. Prin urmare,
considerm c aici se gseste o surs de acaparare a pietei si,
cunoscndu-se preferintele consumatorilor, este necesar adaptarea
minim a gamei pentru a creste gradul de fidelizare al clientelei
pentru un numr crescut de produse. Cap.III 3. Manualul de calitate
al societatii ARCTIC S.A
27
Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii ce se
va concepe i aplica n organizaia S.C. ARCTIC S.A. n conformitate cu
cerinele standardului ISO 9001:2001, astfel nct s satisfac
urmtoarele obiective3: demonstrarea abilitilor organizaiei de a
desfura n mod controlat, sistematic i transparent procesele
specifice n vederea satisfacerii necesitilor i ateptrilor
clienilor, n acord cu reglementrile legale n vigoare; comunicarea
politicii i a obiectivelor n domeniul calitii adoptate de
conducerea organizaiei tuturor salariailor, clienilor i altor pri
interesate; s constituie document de baz i instrument de lucru
pentru meninerea i mbuntirea Sistemului de Management al Calitii; s
constituie document de referin pentru efectuarea auditurilor
interne; s constituie instrument de baz n instruirea personalului
cu privire la cerinele Sistemului de Management al Calitii. Pentru
ca manualul calittii s devin un instrument eficient n implementarea
si mentinerea sistemului calittii ntreprinderii, el trebuie s tin
seama de situatia concret a acestuia, bazndu-se pe practicile deja
existente n domeniul asigurrii calittii. De aceea, este foarte
important ca manualul calittii s fie elaborat de ntreprindere cu
forte proprii4. Astfel, putem s ntelegem faptul c manualul calittii
se elaboreaz pe baza practicilor existente si nu se copiaz dup alte
ntreprinderi. n ceea ce priveste responsabilul redactrii si
administrrii manualului calittii putem ntlni mai multe
situatii:1.
Cel mai des ntlnit caz este cel n care aceste atributii revin
sefului
compartimetului calitate;2. n cazul n care sunt elaborate mai
multe manuale ale calittii (pe unitti
functionale) sau sunt elaborate manuale ale calittii
specializate, responsabilitatea redactrii ti administrrii acestora
revine compartimentului implicat;3. Dac manualul calittii se refer
la mai multe compartimente, unul dintre acestea
este desemnat ca responsabil principal;3 4
Juran. J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura
McGraw Hill, New York, 1980 Olaru, M., 1999, Managementul calitii,
ediia a II-a revizuit i adugit, Ed. Economic, Bucureti, pag.
229
28
Asadar, att n cazul elaborrii manualului, ct si n cazul
modificrii ulterioare a acestuia vor fi consultate compartimentele,
respectiv persoanele direct implicate n activittile referitoare la
calitate. Originalul manualului calittii va fi detinut de cel care
l-a ntocmit; spre exemplu dac manualul este ntocmit de sefului
compartimentului calitate, acesta va fi cel care va detine
originalul manualului. De asemenea, compartimentul respectiv mai
pstreaz o copie a manualului, n regim de actualizare, acest
exemplar fiind cel ce st la baza auditurilor externe ale sistemului
calittii. Din punct de vedere al distributiei manualului calittii,
acesta este difuzat compartimentelor, respectiv persoanelor
interesate ntr-un numr de exemplare strict controlat. Fiecrei copii
a manualului calittii i este atribuit un cod de identificare
stabilit pe compartimete. n anumite circumstante, pot fi
distribuite si copii informative ale manualului calittii care nu
sunt tinute sub control. Administrarea manualului calittii se
realizeaz prin revizii anuale sau periodice, de obicei, de ctre
compartimentul calitate. Modificrile considerate necesare sunt
nglobate ntrun document de modificare, care trebuie aprobat mai nti
de seful departamentului calitate si ulterior de conducerea de vrf.
Modificrile ce decurg din reviziile periodice si aprobate de cei
mai sus mentionati vor fi anexate n cadrul modificrilor stabilite
cu ocazia reviziei anuale a manualului calittii. Toate editiile
paginilor nlocuite cu ocazia reviziilor sunt pstrate n cadrul
departamentului calitate, servind drept evident a istoricului
manualului calittii. n ceea ce priveste copiile difuzate ale
manualului calittii, paginile modificate sunt introduse n acestea,
iar cele nlocuite sunt distruse dup consemnarea acestei actiuni n
fisa de evident a modificrilor. Pe lng toate aceste aspecte
referitoare la acest document, o atentie deosebit trebuie acordat
utilizrii efective a acestuia n activitatea ntreprinderii. Astfe, n
cazul n care este elaborat doar pentru a rspunde unor cerinte
formale, manualul risc s devin un document de arhiv care face
referire la calitate doar prin numele su.
3.1 Cuprins0.2 CUPRINSUL MQ
29
0. 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
GENERALITATI Politica si obiectivele privind calitatea Cuprinsul
MQ Pagini rezervate Evidenta modificarilor Lista paginilor in
vigoare
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.8 0.9 0.10
1. PREZENTAREA MANUALULUI 1.1 Scopul MQ 1.2 Domeniul MQ 1.3
Definitii 1.4 Prescurtari 1.5 Administrarea MQ 1.1 1.1 1.1 1.2 1.3
1.3
2. DATE DE PREZENTARE S.C. Arctic S.A. 2.1 Date generale 2.2
Domeniul de activitate 2.1 2.2
3. DOCUMENTE DE REFERINTA
3.1
4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII 4.1. 4.2. Cerinte
generale Cerinte referitoare la documentatie 4.1 4.1 4.1 4.1 4.2
4.2 4.3
4.2.1. Generalitati 4.2.2. Manualul Calitatii 4.2.3. Controlul
documentelor 4.2.4. Controlul inregistrarilor 4.2.5. Harta
proceselor 5.RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI 5.1. Angajamentul
managementului 5.2. Orientare catre client
5.1 5.1
30
5.3. Politica in domeniul calitatii 5.4. Planificare 5.5.
Responsabilitate, autoritate si comunicare 5.6. Analiza efectuata
de management
5.1 5.1 5.1 5.2
6.MANAGEMENTUL RESURSELOR 6.1.Asigurarea resurselor 6.2.Resurse
umane 6.3.Infrastructura 6.1 6.1 6.1
7.
REALIZAREA PRODUSULUI
Pagina 7.1 7.1 7.1 7.1 7.2 7.2
7.1. Planificarea realizarii produsului 7.2. Procese referitoare
la relatia cu clientul 7.3. Proiectare si dezvoltare 7.4.
Aprovizionare 7.5. Productia si furnizarea de service 7.6.
Controlul dispozitivelor de masura
8.
MSURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE 8.1 8.1 8.1 8.1 8.2 8.2
8.1. Generalitati 8.2. Monitorizare si masurare 8.3. Controlul
produsului neconform 8.4. Analiza datelor 8.5. Imbunatatire
9.
ANEXE
9.1. Anexa 1. Organigrama S.C. ARCTIC S.A 9.2. Anexa 2. Situatia
corespondentei intre clauzele ISO 9001/ISO 14001 cu procedurile SMQ
si SMM
31
3.2 Domeniul de aplicare Prevederile Manualului Calitii se aplic
tuturor compartimentelor funcionale din cadrul organizaiei S.C.
ARCTIC S.A. care au responsabiliti referitoare la proiectarea,
implementarea, meninerea i dezvoltarea Sistemului de Management al
Calitii n acord cu standardul de referin. 4. SMI Documentatia SIM a
S.C Arctic S.A este alcatuita din: Declaratia de politica in
domeniul calitatii, mediului si sanatatii si securitatii
ocupationale continuta in MSIM; Obiectivele calitatii, mediului si
sanatatii si securitatii ocupationale, atat cele generale, cat si
cele repartizate pe functiile relevante din organizatie; Manualul
Sistemului de Management Integrat - cod MSIM; Proceduri de sistem
PS; Proceduri de lucru-PL; Instructiuni de lucru-IL; Fise de
proces-FP; Legislatii generale si specifice in domeniul de
activitate, de mediu si de securitate si securitate si sanatate in
munca (conform PS-01); Inregistrari.
Fig. 14 Procesele desfasurate in Sistemul de Management
Integrat
32
Cerinte SMI : determinarea criteriilor si metodelor necesare
pentru ca operarea cat si controlul acestor procese, precum si al
impacturilor de mediu si al riscurilor de ranire si imbolnavire
profesionala sa fie eficace; asigurarea resurselor si informatiilor
necesare pentru functionarea si tinerea sub control a acestor
procese si a activitatilor cu impact semnificativ asupra mediului
si SSO din aceste procese; monitorizarea, masurarea acestor
procese, atunci cand este aplicabil, aspectelelor de mediu
semnificative si riscurilor semnificative, si analiza rezultatelor
pentru verificarea realizarii obiectivelor si identificarea de
solutii de imbunatatire; implementarea actiunilor necesare pentru a
realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor
procese, reducerea impacturilor de mediu si riscurilor si
imbunatatirea performantei de mediu si SSO.
5. Responsabilitatea managementului
33
5.1. Angajamentul managementului Directorul general i-a asumat
un angajament ferm, fcut public, pentru dezvoltarea, implementarea
i mbuntirea sistemului de management al calitii n cadrul
organizaiei S.C. ARCTIC S.A. n Declaraia privind politica
referitoare la calitate sunt definite politica i strategia
referitoare la calitate, este comunicat importana satisfacerii
cerinelor clienilor, a cerinelor legale i de reglementare i este
garantat disponibilitatea resurselor umane, financiare i logistice
necesare dezvoltrii sistemului de management al calitii5. S.C.
Arctic S.A. prin responsabilitatea reprezentantului managementului
pentru calitate, va avea ca document procedura operational Analiza
efectuat de management care asigur efectuarea periodic a analizelor
sistem de management al calitii, garanie pentru mbuntirea continu a
proceselor.
5.2. Orientarea ctre client Dezvoltarea activitii organizaiei
S.C. ARCTIC S.A. s-a realizat dup o strategie stabilit riguros prin
identificarea cerinelor i ateptrilor reale ale tuturor clienilor.
Directorul General i-a stabilit misiunea, orientat spre client,
innd seama de cerinele legale i reglementate aplicabile, evalund
gradul de satisfacie al clientului conform procedurii operaionale
Evaluarea satisfaciei clienilor . 5.3. Politica referitoare la
calitate Directorul general al organizaiei S.C. Arctic S.A.
referitoare la calitate, care ndeplinete urmtoarele condiii: este
adecvat scopului propus de organizaie; include angajamentul
directorului general pentru satisfacerea cerinelor clienilor si
pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemul de management al
calitii; furnizeaz un cadru pentru stabilirea i analizarea
obiectivelor de calitate; este comunicat i neleas n cadrul
organizaiei; este analizat pentru a fi permanent adecvat. a definit
i elaborat politica
5
Oprean, C., u, M. Statistic tehnic i proiectarea experimentelor.
Controlul calitii i fiabilitii. Editura Universitii Lucian Blaga
din Sibiu, Sibiu, 2005.
34
Aceast politic este n strns interdependen cu msurile luate
pentru obinerea de profit prin: a. satisfacerea cerinelor clienilor
n conformitate cu criteriile i etica profesional; b. prevenirea,
detectarea i corectarea neconformitilor fa de cerinele de calitate;
c. reacie rapid la solicitrile interne i externe, ceea ce presupune
un sistem informaional bun, personal calificat pe
direcii/compartimente, adecvarea mijloacelor de prospectare a
pieei; d. mbuntirea comunicrii ntre salariai i clieni.
5.4. Planificarea sistemului de management al calitii Directorul
general mpreun cu efii compartimentelor i-au asumat
responsabilitatea planificrii sistemul de management al calitaii n
cadrul organizaiei S.C. ARCTIC S.A.. Planificarea sistemul de
management al calitii este focalizat pe definirea proceselor
necesare realizrii eficace i eficiente a obiectivelor referitoare
la calitate n conformitate cu strategia organizaiei. S.C. ARCTIC
S.A prin responsabilitatea directorului general, a inclus ca
elemente de intrare n planificarea sistemul de management al
calitii urmtoarele referine6: - strategiile organizaiei; -
obiectivele organizaiei; - necesitile i ateptrile clienilor i a
altor pri interesate; - evaluarea cerinelor legale i de
reglementare; - evaluarea datelor referitoare la performana
serviciilor i/sau proceselor, etc. Elementele de ieire ale
planificrii calitii n cadrul organizaiei S.C. ARCTIC S.A sunt
analizate sistematic de ctre directorul general pentru a se asigura
eficacitatea i eficiena proceselor i definesc7: - necesarul de
abiliti i cunotine ale organizaiei;
6 7
u, M., Oprean, C. Managementul calitii. Editura Universitii din
Piteti, 2007 Olaru, Marieta, Managementul total al calitii, n
Tribuna economic, nr. 29/1996.
35
- responsabilitatea i autoritatea pentru implementarea
planurilor de mbuntire a proceselor; - resursele necesare
(financiare, umane, infrastructura, etc); - metode i instrumente de
mbuntire; - nregistrri. n concluzie, planificarea sistemul de
management al calitii acoper: procesul de dezvoltare a sistemul de
management al calitii; procesul de realizare i resursele necesare
pentru obinerea rezultatelor scontate, identificnd caracteristicile
de calitate n diverse stadii; activitile de monitorizare n diverse
stadii. Tabelul 2 Puncte relevante pentru sistemul de management al
calitii Competene Puncte relevante pentru SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITII Stabilirea politicii referitoare la calitate Definirea
obiectivelor calitii Realizarea obiectivelor calitii Stabilirea
responsabilitii i autoritii Planificarea calitii Director General
Reprezentantul managementului pentru calitate ef compartiment
Personal operaional
36
Analiza i evaluarea SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII Aciuni
corective i preventive
Legend:
responsabil colaborator
6. Managementul resurselor umane
6.1. Analiza diagnosic asupra resurselor umane Acest diagnostic
are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice i umane, ntruct
personalul mpreun cu piaa ntreprinderii constituie elemente ce
confer o mare parte din valoarea acesteia. Analiza structurilor
organizatorice urmrete existena unei organigrame care evideniaz
legturile ierarhice i funcionale. Aceast schem trebuie s fie insoti
de o situatie actual a functiilor n raport cu vrsta, care ne
permite s cunoatem, n orice moment, dac succesiunile sunt bine
pregtite i asigurate la toate nivelurile ierarhice i dac exist
riscul de apariie a golurilor n urmtorii ani. Cu privire la
conducerea ntreprinderii, este important s cunoatem originea
acesteia, competenele ei, legturile de dependena a conductorilor fa
de grup sau de un acionar majoritar, stilul conducerii (colegial,
autoritar, pe obiective, centralizat, descentralizat), sistemul de
remunerare etc. De asemenea, vrsta membrilor din conducere,
formaiunea lor, vechimea n societate, domeniile de decizie i
limitele de angajament i control ierarhic, relaiile lor cu anumite
medii economico-sociale (clieni, furnizori, salariai, bnci, sprijin
extern etc.), imaginea lor n interiorul i exteriorul ntreprinderii,
sunt tot attea componente care marcheaz n mare msur modul de a
conduce ntreprinderea, de a defini i a aplica politica sa general.
n ceea ce privete personalul ntreprinderii, este important de vzut
n ce msur acesta este fidel ntreprinderii i care sunt posibilitile
de nlocuire n caz de plecare, iar n caz de pensionare, dac este
prevzut o succesiune. n acest sens, ntreprinderea trebuie s dispun
de o37
politic de reciclare a ntregului personal existent la toate
ealoanele, care s permit nu numai stpnirea domeniului n care
lucreaz dar i avansarea personalului n alte funcii. Sarcinile
personalului trebuie studiate separat pentru a cunoate nivelul lor
i pentru a se vedea cum se situeaz scara salariilor n raport cu
profesia, dar i cu alte ntreprinderi aparinnd aceluiai sector.
Starea de spirit care domnete, climatul social al fiecrui sediu al
ntreprinderii i filialele sale, rolul sindicatelor (cercetarea
conflictelor, numrul zilelor de greve) sunt de asemenea aspecte
eseniale care trebuie reinute. Indicatorii folosii n cadrul acestui
diagnostic variaz n funcie de aspectul urmrit. Astfel, pentru a
caracteriza dimensiunea potenialului uman al firmei, se folosesc
drept indicatori reprezentativi: numrul mediu de salariai, numrul
mediu de personal, numrul maxim admisibil de personal, numrul de
personal prezent la lucru. n analiza comportamentului forei de munc
se folosesc urmtorii indicatori: gradul de utilizare a timpului
maxim disponibil (se determin ca raport ntre timpul efectiv lucrat
i timpul maxim disponibil), indicatorii circulaiei forei de munc
(coeficientul intrrilor, coeficientul ieirilor, coeficientul
micrilor totale i coeficientul stabilitii), indicatorii de
conflictualitate (numrul de greve, numrul de zile de grev, ponderea
grevitilor n numrul total de salariai i numrul de litigii de munc
ajunse n faa instanei de judecat). Pentru caracterizarea eficienei
forei de munc se utilizeaz n principal sistemul de indicatori ai
productivitii muncii. Complementar se poate folosi i indicatorul:
profitul mediu pe angajat. n legtur cu echipa de conducere se
urmresc aspecte ce privesc: competena echipei de conducere i
experiena n domeniu; baza legal n virtutea creia i exercit
prerogativele funcei; poziia echipei de conducere fa de acionari,
bnci, administraie fiscal etc.; obiectivele negociate i prevzute n
contractul colectiv de munc; stabilirea gradului de realizare a
criteriilor de performan stabilite prin contractul de management
Personalul ntreprinderii i echipa de conducere din cadrul
societatii comerciale Arctic S.A. este prezentat n cele ce urmeaz.
La sfritul anului 2011, societatea avea un numr de 2.192 angajai fa
de 2.475 n 2010 i 2.497 n 2009, avnd urmtoarea structur:
38
Tabelul 3 Structura angajatilor in 2011 % Muncitori Maitri
Personal tehnic / economic Personal cu studii superioare Ali
funcionari Personal-operativ TOTAL 1.756 36 102 188 11 99 2.192
80.11 1.64 4.65 8.58 0.50 4.52 100
Organismul de conducere al societii este Consiliul de
Administraie care este format din 6 membri i joac un rol important
n procesul de decizie. Administratorii societii comerciale Arctic
S.A. sunt: Cionga Victor preedinte (cetenie romn); Eftimescu Cella
Alina membru (cetenie romn); Blan Carmen membru (cetenie romn);
Salvatore Candino membru (cetenie italian); Bodo Francisc Victor
membru (cetenie romn); Nicu Mihail Dan membru (cetenie romn). Dup
cum se poate observa, administrarea societii revine unui Consiliu
de Administraie compus n majoritate din membrii cu cetenie romn.
Acetia sunt solidar rspunztori fa de societate pentru: a)
realitatea vrsmintelor efectuate de asociai; b) existena real a
dividendelor pltite; c) existena registrelor cerute de lege i
corecta lor inere; d) exacta indeplinire a hotrrilor adunrilor
generale; e) stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea,
contractul de societate i statutul le impun. n ceea ce privete
conducerea executiv a societii la 31 decembrie 2006, aceasta era
asigurat de 3 directori, dupa cum urmeaz: - Director Financiar
Ovidiu Dimbean cu o vechime de aproximativ 1 an n SC Arctic SA.. -
Director Cumprri Vlad Clin Drgnescu, cu o vechime de 3 ani n SC
Arctic SA;39
- Director Producie Bogdan Alexandru Burcea, cu o vechime de 32
ani n SC Arctic S.A. Salariile directorilor i eventualele premii se
discut i se aprob numai de ctre administratorul SC Arcproman SRL,
domnul Traian Novolan, se pltesc prin aceast societate i sunt
confideniale. Salariaii sunt reprezentai prin trei sindicate n
relaia cu conducerea Societii: Sindicatul Solidaritatea, nfiinat n
1990 i care numr peste 1.124 de membri; Sindicatul Liber, nfiinat n
1990 i care numr aproximativ 838 de membri; Sindicatul Scularie,
nfiinat n 1995 avnd aproximativ 168 de membri. Anual, se negociaz
contractul colectiv de munc ntre reprezentanii Societii i ai
sindicatelor. Nu au existat micri sindicale importante care s
perturbe activitatea Societii. n ceea ce privete echipa de
conducere, gradul de realizare a criteriilor de performan stabilite
prin contractul de management n anul 2008 se poate vedea din
urmtoarea situaie elaborat pe baza datelor puse la dispoziie de
ctre Arctic S.A.n anexe. n urma ncheierii diagnosticului resurselor
umane i al managementului firmei se pot evidenia urmtoarele puncte
forte i puncte slabe: ca puncte forte se pot evidenia: absena
accidentelor de munc i a conflictelor colective i individuale de
munc cu repercusiuni asupra produciei societii, mbuntirea situaiei
creanelor, potenialul de cretere al profitabilitii prilor sociale.
ca puncte slabe se pot exemplifica: scderea numrului de personal
prin disponibilizri impuse de conjunctura economic prezent la noi n
ar n aceast perioad, ineficiena managementului firmei (se poate
observa din gradul sczut de realizare a contractului de management
din anul 2008, de doar 82,51%).
6.2. Competen, contientizare i instruire 6.2.1. Competen efii
compartimentelor identific (prin evaluri periodice) i asigur
competenele necesare desfurrii optime a proceselor din interiorul
organizaiei, pentru toi membrii
40
acesteia, avnd ca obiectiv principal nsuirea cunotinelor,
formarea i dezvoltarea deprinderilor i aptitudinilor necesare
pentru: ridicarea nivelului de pregtire profesional; pregtirea
salariatului n vederea promovrii pe scar ierarhic; asimilarea de
ctre ntreg personalul a concepiilor moderne privind tehnicile
utilizate pentru meninerea i mbuntirea sistemul de management al
calitaii; asigurarea mobilitii salariailor, atunci cnd acest lucru
este cerut. efii compartimentelor analizeaz periodic msura n care
competenele existente sunt satisfctoare i prognozeaz necesarul de
resurse n raport cu orientrile viitoare ale organizaiei, care pot
fi: obiective pe termen mediu i lung; extinderea spaial i/sau a
domeniilor de activitate a organizaiei; modificrile proceselor i
achiziionri ale echipamentelor de ultim generaie; adoptarea de noi
standarde; modificarea cadrului legislativ.
6.2.2. Contientizare efii compartimentelor se asigur c membrii
acesteia sunt contieni de relevana i importana activitilor proprii
ce influeneaz calitatea proceselor respectiv a produselor. Sporirea
gradului de motivare al membrilor organizaiei se asigur prezentnd
acestora: estimarea evoluiei n timp a organizaiei; politica i
obiectivele organizaiei; politica de dezvoltare a organizaiei i a
resurselor umane; intenia de mbuntire a proceselor;
41
recompensarea creativitii i inovaiei; impactul social al
organizaiei n sensul legturii ntre creterea bunstrii societii i a
bunstrii organizaiei.
6.2.3. Instruire Activitatea de instruire a personalului din
cadrul organizaiei se desfoar conform procedurii operaionale
Instruirea personalului i include att cursuri desfurate n cadrul
organizaiei ct i cursuri externe prin participri la colarizri,
cursuri de perfecionare, conferine, simpozioane, informri etc.
Personalul organizaiei este evaluat anual de ctre efii
compartimentelor din care face parte, pentru a i se determina
nivelul de pregtire (dac este corespunztor sau dac necesit
instruire suplimentar). Apariia unor neconformiti n desfurarea
activitilor/proceselor, relevante pentru calitate, furnizeaz datele
necesare pentru stabilirea necesitilor de instruire suplimentar1.
Organizaia S.C. Arctic S.A. prevede o instruire iniial de orientare
general pentru toi noii angajai (permaneni sau colaboratori).
Aceast instruire include explicaii privind modul n care funcioneaz
sistemul de management al calitii, contientiznd angajatul de
relevana i importana activitii sale i de modul n care va contribui
la realizarea obiectivelor calitii. Organizaia S.C. Arctic S.A.
menine nregistrri adecvate referitoare la instruirea, studiile,
abilitile i experiena personalului.
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
Directorul general va planifica procesele necesare realizrii
produsului innd cont de cerinele pentru celelalte procese ale
sistemul de management al calitaii.
42
Planificarea realizrii produsului n organizaia S.C. Arctic S.A.
se realizeaz de ctre directorul general mpreun cu eful seciei
producie conform procedurilor operaionale controlul procesului de
executie al aparaturilor electronice si electrocasnice i determin:
metodele de verificare specifice activitilor i criteriile de
acceptare respective; activiti de verificare, validare,
monitorizare i inspecie specifice produsului; criterii pentru
acceptarea produsului; nregistrri necesare pentru a furniza dovezi
obiective asupra realizrii activitii/proceselor n conformitate cu
cerinele. Planificarea realizrii produsului se face n concordan cu
celelalte cerine ale sistemul de management al calitii asigurndu-se
funcionarea eficace i eficient a: proceselor direct legate de
cerinele clienilor; proceselor avnd o inciden asupra necesitilor
altor pri interesate; proceselor cu inciden asupra altor procese:
procesul financiar-contabil, procesul de management al resurselor
umane. Documentaia necesar desfurrii proceselor este cuprins n
procedurile i instruciunile organizaiei ct i n nregistrrile
meninute de fiecare compartiment responsabil de proces. Acestea
reprezint baza pentru: aplicarea i comunicarea caracteristicilor
semnificative ale proceselor; instruirea referitoare la
implementarea proceselor; diseminarea cunotinelor i a experienei n
cadrul entitilor funcionale; evaluarea i auditul proceselor;
revizuirea i ameliorarea proceselor; mbuntirea proceselor.
Rezultatele proceselor sunt analizate i luate n considerare de ctre
directorul general n cadrul analizei efectuate de management pentru
a se asigura punerea n practic a politicii i atingerea obiectivelor
referitoare la calitate. Directorul general ia n considerare
elementele de43
ieire din planificarea calitii, se asigur c procesele sunt
realizate n condiii controlate i c elementele de ieire rspund
cerinelor clienilor. efii compartimentelor implicate determin n ce
msur fiecare proces afecteaz aptitudinea de a satisface cerinele
specificate i: stabilesc metodele i practicile corespunztoare
acestor procese pentru a obine o funcionare corespunztoare;
determin, verific i pune n practic criteriile i metodele de control
ale proceselor, pentru a obine un produs conform cu cerinele
clientului; determin i pune n practic msurile necesare i aciunile
de urmrire pentru a se asigura c procesele continu s funcioneze
astfel nct s se obin rezultatele i elementele de ieire prevzute ;
asigur disponibilitatea informaiilor i datelor necesare pentru a
facilita funcionarea i supravegherea eficace a proceselor; conserv
rezultatele controlului proceselor sub form de nregistrri, pentru a
furniza dovada funcionrii i supravegherii eficace a acestora;
stabilesc proceduri scrise definind practicile de realizare a
produsului.
7.2. Determinarea cerinelor referitoare la produs efii
compartimentelor mpreun cu directorul general S.C. Arctic S.A.
folosesc procese reciproc acceptabile pentru a comunica eficace i
eficient cu clienii si i cu alte pri interesate. Aceste procese
stabilesc: cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerine
referitoare la activitile de livrare i post-livrare; cerinele
nespecificate de clieni, dar necesare pentru utilizarea specificat
sau intenionat, atunci cnd aceasta este cunoscut; cerinele legale i
de reglementare referitoare la produs; orice alte cerine
suplimentare identificate de organizaie. Directorul economic mpreun
cu eful seciei de producie analizeaz cerinele specificate de client
i pstreaz nregistrri ale rezultatelor analizelor i anume: oferte de
pre,44
comenzi, contracte i modificri ale acestora conform
proceduriilor operaionalespecifice realizrii produselor controlul
procesului de fabricatie al aparaturii electronice si
electrocasnice. 7.3. Comunicarea cu clientul Organizaia S.C. Arctic
S.A. prin responsabilitatea reprezentantului managementului de
caliatate va identifica i implementa modaliti de comunicare cu
clienii legate de: a) informaii despre produs; b) analiza cererilor
de ofert, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la
acestea; c) feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile
acestuia. Responsabilitile individuale i prioritile legate de
cerinele clienilor sunt definite clar i comunicate ntregului
personal.
8. Masurare,analiza si imbunatatire Organizaia S.C. Arctic S.A.
va monitoriza n permanen aciunile sale de mbuntire a performanei i
asigur implementarea acestora. S.C. Arctic S.A. va planifica i
implementa procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i
mbuntire necesare: demonstrrii conformitii produselor; asigurrii
conformitii Sistemului de Management al Calitii; mbuntirii
permanente a eficacitii Sistemului de Management al Calitii. 8.1.
Monitorizare i msurare 8.1.1. Satisfacia clientului S.C. Arctic
S.A. va monitoriza informaiile referitoare la percepia clientului
monitorizare care se bazeaz pe analiza informaiilor de la clieni,
prin responsabilitatea reprezentantul managementului de calitate,
cum ar fi: sondaje n rndul clienilor; necesiti de pia;45
date referitoare la furnizarea de produse; informaii referitoare
la concuren.
Metodologia utilizat pentru evaluarea satisfaciei clienilor,
responsabilitile i competenele decizionale implicate sunt definite
n procedura operaional Evaluarea satisfaciei clienilor. 8.1.2.
Audit intern Organizaia S.C. Arctic S.A. va utiliza ca instrument
de management pentru evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe
auditul intern, n conformitate cu cerinele standardului de referin.
Organizaia va efectua auditurile interne pentru a determina dac
sistemul de management al calitaii este: conform cu msurile
planificate referitoare la cerinele standardului de referin i la
cerinele sistemul de management al calitaii stabilit de organizaie;
implementat i meninut n mod eficace. Responsabilitatea planificrii
auditurilor interne revine reprezentantul managementului de
calitate iar planificarea acestora se face lund n considerare
importana proceselor i zonelor care trebuie auditate precum i
rezultatele auditurilor anterioare. Rezultatele auditurilor
efectuate i eficacitatea aciunilor corective ntreprinse sunt aduse
la cunotina managementului de la vrf pentru a fi analizate n cadrul
analizelor efectuate de management i pentru a se dispune msurile
necesare. 8.1.3. Monitorizarea i msurarea proceselor Directorul
general va aplica metode adecvate pentru monitorizarea, evaluarea i
analiza proceselor sistemul de management al calitii pentru a
demonstra capabilitatea acestora de a obine rezultatele
planificate. Monitorizarea proceselor se refer att la procesele
principale, ct i la procesele suport i de management. Se asigur
dispunerea de date care s permit evaluarea eficacitii proceselor.
Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt atinse, directorul
general ntreprinde aciuni corective i/sau preventive pentru a
asigura conformitatea proceselor.
46
8.1.4. Msurarea i monitorizarea produsului Controlorul tehnic de
calitate monitorizeaz i msoar caracteristicile produsului, pentru a
verifica dac sunt satisfcute cerinele referitoare la acesta conform
Fi de urmrire produs, formular din procedurile operaionale
referitoare la realizarea produselor controlul procesului de
fabricatie al aparaturii electronice si electrocasnice.
Monitorizarea i msurarea produsului se efectueaz n etapele
corespunztoare ale procesului de realizare a produsului n
conformitate cu msurile planificate. 8.2. Controlul produsului
neconform Organizaia S.C. Arctic S.A. va adopta metode adecvate
destinate identificrii, documentrii, evalurii i tratrii produselor
neconforme care apar pe parcursul desfurrii proceselor. Metodele de
control, responsabilitatea i autoritatea asociat pentru tratarea
produselor neconforme vor fii definite in cadrul unei proceduri.
eful compartimentului implicat mpreun cu reprezentantul
managementului de calitate trateaz produsele neconforme ghidndu-se
dup urmtoarele metode: - prin ntreprinderea unor aciuni de
eliminare a neconformitilor detectate; - ntreprinderea de aciuni
care s mpiedice destinarea sau utilizarea intenionat iniial.
nregistrrile referitoare la natura neconformitilor, soluionarea
acestora (inclusiv derogri), sunt inute sub control, n conformitate
cu procedura de sistem Controlul nregistrrilor. Atunci cnd produsul
este corectat organizaia S.C. Arctic S.A. va supune produsul unei
noi verificri pentru a demonstra conformitatea cu cerinele
specificate. De asemenea, atunci cnd produsul neconform este
identificat dup livrare sau dup ce utilizarea sa a nceput,
organizaia S.C. Arctic S.A. va ntreprinde aciuni corespunztoare
efectelor sau potenialelor efecte ale neconformitii.
8.3. Analiza datelor
47
Datele rezultate din aciuni de msurare i monitorizare sau din
alte surse relevante, sunt colectate i analizate pentru a demonstra
adecvarea i eficacitatea sistemul de management al calitii i pentru
a evalua zonele n care se poate aplica mbuntirea continu a
eficacitii sistemul de management al calitii. Analiza datelor
furnizeaz informaii referitoare la: satisfacia clientului;
conformitatea cu cerinele referitoare la produs; caracteristicile i
tendinele proceselor i produselor, inclusiv oportunitile pentru
aciuni preventive, furnizori. efii compartimentelor vor stabilii
mpreun cu ali factori de decizie tipul de informaie de care este
nevoie, datele necesare, scopul colectrii, datele i punctele de
colectare reprezentative, elabornd formulare de colectare a
datelor. Rezultatele analizelor sunt utilizate pentru a determina:
satisfacia clienilor; eficacitatea i eficienta proceselor;
contribuia furnizorilor; competitivitatea.
8.4. mbunatire mbuntirea continu a sistemul de management al
calitii este un proces permanent care asigur creterea continu a
capacitii de satisfacere a cerinelor clienilor, a propriilor
angajai sau a altor pri interesate. Fiind considerat o exigen
major, organizaia S.C. Arctic S.A. a definit i implementat un
sistem de mbuntire continu a sistemul de management al calitii prin
utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor
calitii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a
aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de
management.
48
Contient de faptul c orice activitate cu o participare uman
puternic, prezint riscul unor disfuncionaliti care genereaz
anomalii, organizaia S.C. Arctic S.A. este preocupat de detectarea
i tratarea lor, prevenirea apariiei acestora considernd-o
esenial.
8.4.1. Aciuni corective Procedura de sistem Aciuni corective
stabilete responsabilitatea, autoritatea i mecanismele destinate
determinrii cauzelor neconformitilor, analizei acestora,
determinrii i implementrii aciunilor necesare pentru evitarea
reapariiei lor, aciunile corective ntreprinse, nregistrarea
rezultatelor. Aciunile corective sunt iniiate de: efii
compartimentelor, cu ocazia analizei reclamaiilor de la clieni sau
a constatrii unor deficiene n activitatea din subordine; efii
compartimentelor, cu ocazia efecturii auditurilor interne sau n
urma auditurilor efectuate de teri; comisiile interne, grupurile de
lucru, cu ocazia analizelor neconformitilor identificate i a
controalelor periodice efectuate de personalul desemnat de
conducerea acestora. Determinarea corect a cauzelor reale se
realizeaz pe baz de documente, nregistrri de inspecii, nregistrri
ale monitorizrii proceselor, constatri ale auditurilor, reclamaii
sau chestionare de evaluare a satisfaciei clienilor. De asemenea,
se analizeaz erorile din circuitul informaional i deficienele de
comunicare. Stadiul de punere n aplicare a aciunilor corective
stabilite pentru diferite tipuri de neconformiti aprute este
analizat periodic de catre management.
8.4.2. Aciuni preventive Procedura de sistem Aciuni preventive
definete cerinele pentru:49
determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora;
evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia
neconformitilor; determinarea i aplicarea aciunilor ntreprinse;
nregistrarea rezultatelor aciunilor preventive ntreprinse; analiza
aciunilor preventive ntreprinse.
9. Organigrama societatii Piramida sistemului de management
aplicat la S.C. ARCTIC S.A. este asemanatoare cu piramida de
management aplicata in Asia de est (in Japonia) avand numai trei
nivele ierarhice, respectiv o baza foarte intinsa, astfel
informatia si decizia pot circula mult mai rapid si nu sunt
distorsionate. Dupa cum se poate vedea din organigrama prezentata
mai jos, in cadrul organizatieie sa dezvoltat o noua cultura
organizationala bazata, in special, pe conceptul de leadership prin
implementarea TPM, prin crearea functie de team leader, prin munca
in echipa, prin dezvoltarea proiectelor TPM realizate de echipe
multudisciplinare. Echipa de management a organizatiei a fost
selectata de managementul de la cel mai nalt nivel al companiei
ARCELIK Turcia, cu sediul central la Istambul:
50
GENERAL MANAGER Managementul calitatiiManager Resurse Umane
Manager Vnzri Export Manager Service Manager Produci e Team Leade r
Team Leade r Team Leade r Team Leade r Dezvoltar e Produs Team
Leader Team Leader Team Leader Team Leade r
Tehnical DirectorManager Manager Ingineria Producie i Team Leade
r Team Leade r Team Leade r Team Leade r
Director Director Finane Marketing & & Contabilitate
Vnzri Manag er Manager Manager Manager Vanzri Contabilit Control
Planificarea Naiona ate Buget Prod. le Team Manager &Logistica
Comunica Materialelor re Team Team Leader Leader Team Team Team
Leade r Leade r Lead er Team Lead er Leade r
Team Leade r
Team Leade r
Manager Automatiza re & IT Manager Logistic Produs
Manager Asigurar ea Birou Calitii TPM Team Leader
Team Leade r Team Leade r Team Leade r Team Leade r Team Leade
r
General Manager: 1 Directors: Managers: Team Leaders: Total MGM:
3 14 27 45
Personal TESA:
224
Personal muncitor: 1220 Total Personnel: Total MGM: TOTAL: 1444
45 1489
Fig. 15 Organigrama S.C. ARCTIC S.A
In cadrul S.C. ARCTIC S.A. exista doua departamente distincte
care se ocupa cu activitatile de marketing & vanzari:
Departamentul Marketing & Vanzari: Departamentul Export
51
GENERAL MANAGER Director Marketing & VnzriManage r Vanzri
Naiona le Manager Comunica re
Manager Vnzri Export
Manager Resurse Umane
Manager Logistic Produs
Director Finane & Contabilitate Manager Contabilit Manager
ate & Control Trezoreri Buget e
Team Leade r
Tehnical DirectorManager Manager Dezvoltare Producie Produs
Manager Planificarea Productiei &Logistica
Fig. 16 Organigrama Departamentului Marketing & Vanzari
Capitalul social si structura actionariatului
La 31 decembrie 2009, capitalul social al firmei cuprinde
293.750.666 actiuni ordinare emise, fiecare actiune avnd o valoare
nominala de 1.000 de lei. Conform legislatiei romnesti, firma a
transferat la finele fiecarui exercitiu financiar un procent de 5%
din profitul brut realizat la rezervele legale, transferul de acest
tip urmnd a fi ntrerupt n momentul n care rezerva legal va egala
limita maxim admis de 20% din capitalul social, rezervele legale
fiind n regim juridic de imposibilitate de distribuire. Actiunile
ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucuresti, categoria I,
evidenta actionarilor fiind tinut de aceast institutie a pietei de
capital. La nceputul anului 2009, actionarii majoritari BERD i
Socit Gnrale Romania Fund au scos la vnzare pachetul de actiuni
detinut la ARCTIC SA, Consiliul de Administratie
52
considernd, n urma negocierilor, c oferta primit de la Ardutch
BV Olanda corespunde intereselor firmei.
Structura actionariatului ARCTIC in 2010 [%]
Structura actionariatului ARCTIC in 2011 [%]
Fig.17 Evolutia structurii actionariatului Arctic
Drept urmare, structura actionarial a firmei se modific n 2011
fat de 2010, asa cum se observ n fig.17, n urma lansrii unei oferte
publice de preluare a actiunilor Arctic existente pe piat. Oferta
public de preluare a fost aprobat de Comisia National a Valorilor
Mobiliare si s-a ncheiat n noiembrie 2011. Dup aceat dat, Ardutch
BV Olanda detine un numr de actiuni de 267.731.528, reprezentnd
91,14% din capitalul social al Arctic. Ardutch este persoan juridic
olandez, actionarul su unic fiind Koc/Arcelik AS, concern turcesc,
productor de masini si aparate electrocasnice si subansamble ale
acestora, fiind prezent pe piata romneasc de profil prin
comercializarea mrcii Beko.
53