-
Managementul Integrat al Calitii 2014
1
CUPRINS
CAP 1
.........................................................................................................................
3
METODA SIX SIGMA CERCETARE BIBLIOGRAFIC
..................................................... 3
Istoric
.....................................................................................................................................................................
3
Explicarea Six Sigma
...............................................................................................................................................
3
Metodologii Six Sigma
...........................................................................................................................................
4
Evoluii
...................................................................................................................................................................
5
Concluzii
.................................................................................................................................................................
5
IMBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIA S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A.
....... 6
1.1. SCURTA PREZENTARE A ORGANIZAIEI
............................................................. 6
Evoluia companiei
................................................................................................................................................
6
Intrarea n insolventa i administrarea special
....................................................................................................
7
1.2. DEFINIREA PROIECTULUI
................................................................................
10
Tipuri de probleme existente in organizaie
........................................................................................................
10
Matricea de evaluare a alternativelor
.................................................................................................................
11
Identificarea problemelor prioritare - Proiectul prioritar
pentru organizaie
..................................................... 13
Definirea problemei
.............................................................................................................................................
13
Definirea misiunii pentru rezolvarea problemei
..................................................................................................
13
1.3 MSURARE/ ANALIZ
.....................................................................................
13
Diagrama flux S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A.
..............................................................................................
14
Diagrama cauz-efect(Fishbone)
.........................................................................................................................
15
1.4. MBUNTIRE
..............................................................................................
17
Selectarea primelor trei cauze cele mai importante
...........................................................................................
17
Proiectarea mbuntirilor
.................................................................................................................................
17
Eficacitate
............................................................................................................................................................
18
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
2
CAP. 2
......................................................................................................................
19
SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII
....................................................................
19
2.1 POLITICA ORGANIZATIEI IN DOMENIUL CALITATII
............................................ 19
Certificri
.............................................................................................................................................................
19
Angajament
.........................................................................................................................................................
20
2.2 OBIECTIVELE DE CALITATE ALE ORGANIZATIEI
.................................................. 22
Autorizaii
............................................................................................................................................................
22
Obiective
..............................................................................................................................................................
23
2.3 PROCESELE ORGANIZATIEI
...............................................................................
25
BIBLIOGRAFIE
...........................................................................................................
26
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
3
CAP 1
METODA SIX SIGMA CERCETARE BIBLIOGRAFIC
Six Sigma este unul dintre cele mai moderne sisteme de
management, fiind utilizat cu
rezultate impresionante n nenumrate organizaii de pe ntreg
mapamondul, de la celebrele
General Electric si Motorola la companii mici si mijlocii.
Deseori, Six Sigma a fost perceput ca un
sistem avansat, in care instrumentul statistic reprezint piesa
de rezistenta1, ns accentul
trebuie pus pe aspectele netehnice, vzute ca ingrediente
eseniale pentru o implementare de
succes2.
ISTORIC
Primul proiect Six Sigma a proiectat un set de practic menit sa
mbunteasc
procesele de fabricare i s elimine defectele, dar cererile lui
ulterioare au fost aplicate si in alte
domenii de producie. n Six sigma, un defect este definit ca ceva
ce ar putea duce la
nemulumirea clientului.
Six Sigma este un serviciu nregistrat al Motorola, aceasta
raportnd o salvare de 17
bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma in 2006 in
cadrul firmei. Alte firme care au
adoptat Six Sigma i care au reuit sa obin un succes publicat
sunt Honeywell International si
General Electric, unde metoda a fost introdusa de ctre Jack
Welch. Pana la sfritul anilor
1990, aproape doua treimi din cele 500 de organizaii au nceput
iniiativele Six Sigma3. Totui
potrivit consultanilor n industrie Thomas Pyzdek i John
Kullmann, companiile cu mai puin de
500 de angajai nu sunt potrivite pentru o implementare Six
Sigma, sau ar trebui s adapteze
abordarea standard4.
EXPLICAREA SIX SIGMA Definiia acceptata a proceselor Six Sigma
este aceea care produce 3.4 pari defectuoase la un milion de
oportuniti ( DPMO). Aceasta se bazeaz pe faptul ca un proces
care e normal distribuit va avea 3.4 pari pe milion
1 Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six
sigma -Cum isi imbunatatesc performantele GE, Motorola si alte
companii de topeditura ALL, 2009, p.15
2 Idem, p.16
3 Dusharme, Dirk. "Six Sigma Survey: Breaking Through the Six
Sigma Hype". Quality Digest, p.135
4 Ibidem
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
4
n spatele unui punct care are 4.5 deviaii standarde. Aadar 3.4
DPMO a unui proces sigma corespunde de fapt lui
sigma 4.5, adic 6 sigma minus 1,5 sigma, numr introdus pentru a
genera o variatie de termen lung. 5
METODOLOGII SIX SIGMA
Schema din partea dreapta prezint un model
tradiional al practicilor Six Sigma i efectul
acestora asupra performanelor6.
DMAIC (Definete Msoar Analizeaz mbuntete Controleaz)
reprezint
etapele de management al procesului. DMAIC7 este conceptul de
baz privind managementul
calitii i Six Sigma; i este utilizat n scopul dezvoltrii acestor
procese pentru a asigura un
nivel de performan stabil Six Sigma. Potrivit autorilor
aplicarea acestei metodologii la
probleme de rutina se aseamn cu algoritmul DPS (Definirea
soluionrii problemei)8.
5 http://www.productivity.ro/ro/six-sigma/
6 Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The
evolving theory of quality managementThe role of Six Sigma,
Journal of Operations Management 26 (2008), p. 634
7 Jeroen deMast, JoranLokkerbol, An analysis of the Six Sigma
DMAIC method from the perspective of problem solving,
Int.J.ProductionEconomics139(2012), p.609
8 ibidem
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
5
Aceast lips de originalitate a fost indicat i de renumitul
expert Joseph M. Juran,
acesta descriind conceptul Six Sigma ca o "versiune de baz a
mbuntirii calitii", preciznd
c "nu este nimic nou aici (..) include aceleai metode cu
denumiri flamboiante-curele de
diferite culori9.
EVOLUII
Fiind un domeniu viu i n continu schimbare, Six Sigma se poate
mbina armonios cu
alte metodologii pentru crearea unor instrumente eficiente.
Astfel, mpreun cu Lean Manufacturing (o metodologie avansat de
eficientizare,
focalizat pe procesele de producie) s-a creat o abordare
armonizat tocmai pentru a face din
teoria fiecrei aplicri o punte practic spre obiectivul
Companiei, nu al Departamentului10.
Fiind acum instrumente interdisciplinare, metodele din Lean i
Six Sigma implic mai multe
departamente: ingineria, producia, calitatea, logistica i dau n
sfrit mna pentru a realiza un
parcurs echilibrat al ntregului flux productiv.
Dup metoda Lean alte evoluii n domeniul ingineriei calitii
implic idei precum
Closed Loop Tolerance Engineering, metod ce stabilete nivele de
toleran mpreun cu
managementul de top11.
CONCLUZII
Indiferent de domeniul sau abordarea n care este implicat
consider c filosofia Six
Sigma are meritul de a ne aduce mai aproape de acest deziderat
al Calitii Totale, chiar i dac
aceasta ar fi prin unicul pas al crerii unor specialiti12, cum
afirma reputatul profesor Juran.
9 Paton, Scott M. Juran: A Lifetime of Quality, Retrieved Books,
2009-04-01, .p.20
10 Dan Marius, LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic MANAGEMENT
& CALITATE (articol disponibil online
http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/1085),
30.08.2012, p.5
11 Lars Krogstiea,c, Kristian Martinsena, Beyond Lean and Six
Sigma; Cross-Collaborative Improvement of Tolerances and
Process Variations - A Case Study, Procedia CIRP 7 ( 2013 ), p.
615
12 Idem, Juran: A Lifetime of Quality, p. 22
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
6
IMBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIA S.C. UZINA MECANICA
MARSA S.A.
1.1. SCURTA PREZENTARE A ORGANIZAIEI
n anul 1937 a luat fiin n localitatea Mra o fabric de producie
special, construit
de firma Skoda. n anul 1961, prin reorganizare, uzina a devenit
ntreprinderea Mecanic
Mra, dup ce a aparinut de ntreprinderea Independena Sibiu. n
anul 1975 a fost demarat
investiia pentru construirea unei fabrici avnd ca obiect de
activitate producia de tehnic
militar. n anul 1981, n cadrul I.M.Mra, a luat fiin Fabrica de
Produse Speciale, avnd
capaciti destinate fabricrii de produse pentru aprare: carcase
de tanc i maini de lupt
pentru infanterie.
EVOLUIA COMPANIEI
La 05.03.1991, n baza Legii nr. 15/ 1990, HG 11/ 1991 i HG 175/
1991, Fabrica de
Produse Speciale a devenit sucursala RATMIL Bucureti - Uzina
Mecanic Mra R.A. Prin HGR
nr. 705/ 15.10.1998 s-a nfiinat Uzina Mecanic Mra S.A., n
subordinea Direciei Speciale din
cadrul Ministerului Industriei i Comerului.
Prin semnarea contractului de vnzare-cumprare de aciuni nr. 2/
06.04.2004,
Asociaia Programul Aciunilor Salariailor - Uzina Mecanic Mra
(PAS UMM) a cumprat n
totalitate pachetul de aciuni a S.C. Uzina Mecanic Mra S.A.
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
7
Compania a ncheiat anul 2009 cu afaceri de 10,1 mil. lei, n
scdere cu 54,6 la sut i cu
o pierdere de 7,5 milioane lei. n 2008, firma a avut o pierdere
de circa apte ori mai mic, 1,1
milioane lei.
"Veniturile societii au fost influenate de criza economic din
domeniul produciei
auto, care a avut ca efect reducerea semnificativ a comenzilor
pentru remorci, semiremorci i
caroserii", se arat n raportul anual pe 2009, publicat recent pe
site-ul Bursei de Valori
Bucureti.
Potrivit raportului din 2009, firma avea nc, anul trecut, o cot
de pia de circa 30-40 la
sut pe segmentul remorcilor, la noi n ar. n 2008, cota de pia
estimat pe acest segment
era de 40 pn la 50 la sut.
De altfel, n 2008, firma avea venituri din vnzarea remorcilor de
circa 9,43 lei, fa de
8,95 mil lei n 2009. n 2007, compania vindea remorci de 15,86
milioane lei.
Estimrile din 2009 ale productorului din Mra mai dau, mai arat o
cot de pia de
3-5 la sut pentru semiremorci i, de 10-15 la sut pentru
caroserii.
INTRAREA N INSOLVENTA I ADMINISTRAREA SPECIAL
Conducerea firmei a realizat c problema ce mai mare era cea cu
lichiditile, iar n urma
contextul industria auto precum i a crizei economice, acest
lucru s-a tradus prin intrarea n
insolven luna iunie a anului 2009.
La acel moment Ing. LAUFCEAC IOAN a fost desemnat
administratorul special al
companiei (poziie pe care o ocup i n prezent). Compania a
ncheiat anul 2011 cu datorii
totale de 16,75 milioane lei, n cretere cu 0,42 la sut fa de
2010. Datoria ctre bugetele de
asigurri sociale, de sntate i omaj erau de circa 2,2 milioane
lei.
n anul intrrii n insolven, a sczut i numrul mediu de angajai.
Dac, n 2008, firma
avea o medie anual de angajai de 286, anul trecut, media a sczut
la 107 de angajai. Potrivit
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
8
raportrilor financiare de pe site-ul BVB profitul net pe anul
2012 este -1,815,770 RON13 iar
datoriile curente reprezint -15,389,727 RON
Acionarii conform Depozitarului Central la data de
30.06.2013
Actionar Act
iuni Procent
COTORA CONSTANTIN 2.8
12.533 72,5077%
alti actionari / others 643
.909 16,6001%
S.I.F. TRANSILVANIA loc. BRASOV
jud. BRASOV
422
.503 10,8922%
Total 3.8
78.945 100
n data de 10 iunie 2013 Curtea de Apel Alba Iulia a reconfirmat
planul de reorganizare,
societatea urmnd s treac printr-un amplu proces ce ar avea ca
finalitate reluarea activitii
la standarde europene de calitate.
13 www.bvb.ro date si raportri financiare simbol MEMI
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
9
Obiectul de activitate al S.C. Uzina Mecanic Mra S.A. este
constituit din urmtoarele
activiti:
- producia i comercializarea de construcii metalice, de pri
componente pentru
structuri i de tmplrii metalice;
- producia de rezervoare, cisterne i containere metalice;
- fabricarea de recipiente, containere i alte produse similare
din oel;
- fabricarea ambalajelor din metale uoare;
- fabricarea articolelor din fire metalice;
- fabricarea de uruburi, buloane, lanuri i arcuri;
- fabricarea lagrelor, angrenajelor i a organelor mecanice de
transmisie;
- fabricarea unor maini i utilaje agricole i forestiere;
- fabricarea utilajelor pentru metalurgie;
- fabricarea unor maini i utilaje specifice;
- producia de caroserii, remorci i semiremorci;
- producia de piese i accesorii pentru autovehicule i motoare de
autovehicule.
n momentul actual, producia este axat pe urmtoarele produse i
servicii oferite de
companie:
- carosri - se execut o gam larg de carosri adaptate cerinelor i
condiiilor impuse
de client pentru autovehicule de persoane, camioane, autobuze,
autodube;
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
10
- containere echipate - containerele metalice au dimensiuni
standard i sunt echipate cu
accesoriile necesare pentru a putea fii utilizate ca locuine
pentru oameni sau depozite de
mrfuri;
- remorci i semiremorci - se execut o gam larg de produse pentru
sarcini utile ntre
300 - 11.000 kg i au diferite destinaii: transport mrfuri uoare,
remorci agricole i auto;
- construcii metalice sudate - sunt incluse construciile
metalice tipizate
(euroboxpaleii), precum i cele executate conform specificaiilor
tehnice ale clientului;
- piese i accesorii - diferite piese de schimb i accesorii
pentru produsele executate,
precum i roi dinate cu dantur dreapt, nclinat sau arc de
cerc.
1.2. DEFINIREA PROIECTULUI
TIPURI DE PROBLEME EXISTENTE IN ORGANIZAIE
In urma unei analize a problemelor legate de calitate in cadrul
S.C. Uzina Mecanica Marsa,
s-au identificat urmtoarele probleme:
1. Temperatura sczuta pe timp de iarna in birouri si in seciile
de producie
2. ntrzierea termenelor de livrare
3. Timp pierdut cu remanieri
4. Calitate sczuta a reperelor in urma prelucrarii
5. Defectare utilaje din cauze accidentale
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
11
MATRICEA DE EVALUARE A ALTERNATIVELOR
Cu ajutorul matricei de evaluare a alternativelor s-au evaluat
problemele care ar putea
genera proiecte de mbunatire. Pentru evaluare au fost utilizate
urmtoarele criterii:
1.Cronicitatea - Proiectul trebuie sa corecteze o problema care
apare frecvent, nu una recenta.
2.Importanta Dup finalizarea proiectului, trebuie sa apara
rezultate evidente care sa justifice
efortul.
3.Durata Proiectele trebuie sa aib o durata mai mica de un
an.
4.Masura impactului potenial Impactul trebuie sa poat fi msurat.
Masuri posibile includ
potentialul proiectului pentru (foarte important pentru primele
proiecte de calitate):
Pstrarea clienilor vechi si atragerea altora noi;
Reducerea costului non-calitatii;
Creterea satisfaciei angajailor;
Obinerea de beneficii pentru investiia realizata.
5.Urgenta Un proiect poate fi urgent daca abordeaz probleme care
fac organizaia
vulnerabila in fata concurentei.
6.Risc Daca sunt riscuri cunoscute sau poteniale, este probabil
ca proiectul sa dureze, sau
chiar sa nu obtina rezultatele preconizate.
7.Rezistenta posibila la schimbare Este bine sa alegem proiectul
care probabil va ntmpina
cea mai redusa rezistenta.
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
12
8.Proiectul trebuie sa reueasc Primele proiecte ofer
oportunitatea de a nvaa si adapta
procesul de imbunatatire a calitii. Din acest motiv, nu trebuie
sa existe obstacole in calea
rezultatelor pozitive.
9.Problema trebuie sa fie msurabila Nici un proiect nu va fi
demarat, atata timp cat nu
dispunem de datele necesare.
Dup o evaluare atenta, s-au acordat fiecrei probleme ce poate
constitui un proiect, in
functie de cele noua criterii, note de la 1 la 5, rezultnd
urmtoarea matrice de selectare a
alternativelor:
Criterii
Pondere criteriu
Optiuni
Cronicitate
Importana
Durata
Impact
Urgen
Risc
Rezisten
la
schimbare
Reuit
Problem
msurabil
Total
Temp. scazuta 3 5 4 3 3 2 4 4 3 31
Intarzaierea
termenelor de
livrare
3 5 5 3 5 3 4 5 5 38
Timp pierdut
cu remanieri
4 3 2 3 2 4 4 3 3 28
Cal. scazuta a
reperelor
5 3 4 2 3 4 3 2 3 29
Defectare
utilajelor din
cauze
accidentale
3 3 5 1 3 4 2 4 4 29
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
13
IDENTIFICAREA PROBLEMELOR PRIORITARE - PROIECTUL PRIORITAR
PENTRU ORGANIZAIE
Matricea de evaluare a alternativelor a evideniat: ntrzierea
termenelor de livrare ca
problema prioritara si prin urmare, aceasta a devenit proiectul
prioritar pentru organizatie in
cadrul acestui studiu.
DEFINIREA PROBLEMEI
ntrzierea termenelor de livrare conduce la nerespectarea
termenelor contractuale si
apariia penalitilor. Acestea conduc implicit la scderea
profitului i a imaginii i poziiei pe
pia a firmei.
DEFINIREA MISIUNII PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI
Misiunea prezentului proiect este de a identifica toate cauzele
ce conduc la ntrzierea
termenelor de livrare, de furnizare a masurilor de corectare si
contracarare si de aplicare a
acestora in vederea scderii reclamaiilor cu cel puin 50% in
primul semestru.
1.3 MSURARE/ ANALIZ
Analiza i msurarea s-a fcut pe seama livrarilor din ultimul an,
acetia consemnnd
ntr-un formular tip fiecare problem avut pe parcurs. Din aceste
formulare echipa a extras i
prelucrat datele, precum i din diagrama flux ,pe baza crora a
ntocmit :
- Diagrama cauz-efect
- Analiza Pareto
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
14
DIAGRAMA FLUX S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A.
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
15
DIAGRAMA CAUZ-EFECT(FISHBONE)
n urma unei edine de brainstorming cu personalul organizaiei
s-au stabilit cauzele i
grupurile de cauze.Dezavantajul a constat n faptul c nu au putut
fi trecute toate subcauzele.
Analiza Pareto se refer la faptul c 20% din cauze provoac 80%
din probleme.
Pentru analiza Pareto s-au folosit 9 cauze identificate cu
rezultatele de pe ultimul an,
dup cum se observ din tabelul de pe pagina alturata.
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
16
Nr Cauza Defecte Cumulativ %
1 Utilaje neperformante 195 25.1%
2 Calitate scule 180 48.2%
3 Personal nepregtit 160 68.8%
4 ntrziere materiale 87 79.9%
5 Temperatura sczuta 68 88.7%
6 ntreruperi dese ale utilajelor 51 95.2%
7 Materiale de proasta calitate 18 97.6%
8 Fisuri 10 98.8%
9 Exploatare intensa 9 100.0%
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
17
1.4. MBUNTIRE
SELECTAREA PRIMELOR TREI CAUZE CELE MAI IMPORTANTE
In cadrul procesului de mbuntire s-au ales cele mai importante
cauze, primele trei
evideniate anterior cu instrumentele de msurare:
- Utilaje neperformante
- Calitate sczuta scule
- Personal nepregtit
PROIECTAREA MBUNTIRILOR
Nr.
Crt.
Cauza Aciunea
corectiva
Resurse
necesare
Responsabil Termen Stadiul de
realizare
%
1
Utilaje
neperformante
Schimbarea
liniei
tehnologice
Resurse
financiare
necesare
pentru
achiziionarea
de noi utilaje
Sef
fabricaie
01.03.2014 S-a
contactat
furnizorul,
s-a decis
realizarea
unei vizite
la sediul
acestuia in
10.02.2014
-50%
2 Calitate sczuta
scule
Achiziionar
ea unor
scule de
mai buna
Resurse
financiare
necesare
pentru
achiziionarea
Sef
fabricaie
04.04.2012 30%la
15.02.2014
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
18
Pentru determinarea resursele necesare, responsabilii, termenul
si stadiul de realizare
pentru fiecare mbuntire selectata s-a realizat tabelul
urmtor:
Aceste msuri s-au luat cu responsabilii numii,termene prevzute i
cu resurse
financiare puse la dispoziie de ctre organizaie.
Eficacitatea msurilor adoptate va fi urmrit zilnic de ctre
responsabilii stabilii.
EFICACITATE
In acest caz eficacitatea se poate testa prin testul pilot;
simularea neavndu-i rolul in
aceasta situaie. nainte ca o mbuntire s fie adoptat, trebuie s-i
fie dovedit eficacitatea
n condiii operaionale. Exist mai multe metode de dovedire a
eficacitii unei mbuntiri
poteniale, care pot fi utilizate individual sau combinate.
Testul pilot este adesea cea mai bun modalitate de a demonstra c
o mbuntire i
atinge scopul, deoarece ofer oportunitatea de verificare a
soluiei n condiii reale de operare.
Un al doilea avantaj al testului pilot este c utilizeaz
mbuntirea la o scar limitat, aa c
deficienele pot fi recunoscute nainte de implementarea schimbrii
organizaionale.
mbuntirea calitii n organizaie este o preocupare continu, astfel
nct vor fi
demarate noi proiecte de ctre membrii echipei implicai n
realizarea proiectului-pilot.
calitate de scule noi
3 Personal
nepregtit
Training
Factur doar
pentru
contract.pe
perioad
nedeterminat
ef resurse
umane
01.07.2013 Cursurile
ncep n
data de
01.06.2014
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
19
CAP. 2
SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII
2.1 POLITICA ORGANIZATIEI IN DOMENIUL CALITATII
Politica S.C.UZINA MECANIC MRA S.A. este de a satisface nevoile
clienilor si prin
realizarea unor produse de o calitate constant foarte bun,
proiectate pentru a veni n
ntmpinarea cerinelor acestora la preuri competitive, protejnd
mediul prin inerea sub
control a emisiilor i gestiunii materiilor poluante, asigurnd
condiii pentru protejarea
sntii i securitii la locul de munc a tuturor salariailor.
Punerea n practic a acestei politici se materializeaz prin
proiectarea, implementarea,
meninerea i mbuntirea continu a unui SISTEM DE MANAGEMENT
INTEGRAT (Calitate,
Mediu, Sntate i Securitate Ocupaional).
Organizarea societii permite i garanteaz implementarea tuturor
funciilor
Sistemului de Management Integrat descrise n documentaia
sistemului, iar societatea
dispune de mijloacele tehnice i organizatorice necesare.
Calitatea i protecia mediului fac parte din valorile la care
inem, fiind integrate
strategiei dezvoltrii durabile pe termen lung a organizaiei
noastre i trebuie s constituie
unul din aspectele importante care ne reprezint.
CERTIFICRI
Uzina Mecanica Marsa S.A. are implementat un Sistem de
Management Integrat
conform EN ISO 9001:2008, EN ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:2007
care a fost certificat de
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
20
ctre TV AUSTRIA CERT GMBH. Pentru procesele de sudura suntem
certificai conform
standardelor DIN 18800-7, EN ISO 3834.
ANGAJAMENT
n calitate de Director General, m angajez s pun n aplicare
aceast politic prin asigurarea:
resurselor necesare implementrii i meninerii sistemului de
management integrat;
comunicrii, nelegerii i implementrii acesteia la toate
nivelurile societii;
definirii unor obiective bazate pe aceast politic, obiective
msurabile, analizate
periodic i actualizate cnd este cazul;
implementrii, meninerii i mbuntirii continue a proceselor
sistemului de
management integrat i nelegerii importanei ndeplinirii
obiectivelor specifice acestor
procese de ctre fiecare angajat;
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
21
pstrrii unui mediu de lucru curat i sntos;
prevenirii accidentrilor i mbolnvirilor, prin identificarea
continu i permanent a
riscurilor de accidentare sau mbolnvire profesional, evaluarea i
controlul acestora,
stabilirea msurilor pentru eliminare sau reducere a
acestora;
instruirii i contientizrii ntregului personal referitor la
importana satisfacerii
cerinelor clienilor, a necesitilor i ateptrilor prilor
interesate.
instruirii i contientizrii ntregului personal astfel nct
desfurarea tuturor
activitilor s contribuie la protejarea mediului nconjurtor i la
utilizarea raional a
resurselor naturale;
instruirii i contientizrii ntregului personal cu privire la
pericolele i riscurile specifice
locurilor de munc, a coninutului legislaiei, precum i utilizarea
corect a
echipamentelor de lucru
delegrii responsabilitii i autoritii pentru implementarea,
meninerea,
mbunatatirea i raportarea funcionrii sistemului de management
integrat
Reprezentantului Conducerii pentru Managementul Integrat, numit
prin decizie intern.
Data, 10.01.2014 Director General, Ing. Constantin Cotora
Ca Director General al organizaiei, voi pune n practic toate
cerinele Sistemului de
Management Integrat adoptat i voi asigura resursele necesare
pentru atingerea obiectivelor
stabilite i mbuntirea continu a eficacitii acestuia, acesta este
cel mai sigur mod prin
care S.C. UZINA MECANIC MRA S.A. poate s fie competitiv n
domeniul su de
activitate14.
14 www.umem.ro
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
22
2.2 OBIECTIVELE DE CALITATE ALE ORGANIZATIEI
Calitatea produselor este principala preocupare pentru S.C.
Mecanica S.A. Mra si ne
preocupam ncontinuu pentru imbunatatirea standardului de
calitate la produsele fabricate.
Toate componentele produselor (axe, picioare de sprijin,
instalati de frinare, instalati
electrice,etc) sunt achizitionate de la firme cu renume din lume
ca : SAF, BPW, WABCO, etc.
Produsele sunt receptionate, verificate pe stand conform fiselor
de receptie. La
predarea produsului se fac probe de functionare, beneficiarul
este instruit sa utilizeze corect
produsul cumprat.
AUTORIZAII
Va informam ca S.C.Mecanica S.A. Marsa detine:
1 Autorizatie tehnica nr.65/17.01.2006 eliberata de Registrul
Auto Roman privind:
-constructia si montajul de suprastructuri basculante pe
autosasiuri
-constructia si montajul de suprastructuri platforma transport
busteni
2Certificat Nr. 264 eliberat de OMCAS - Ministerul Apararii
Nationale, conform
cerintelor M.Ap.N.NG OMCAS-02.1 si cu SREN ISO 9001:2001.
3Autorizatie societate TUV, in conformitate cu cerintele :EN
3834
4Autorizatii eliberate de firmele: HYVA, SSAB-HADOX, SAF, WABCO
privind montarea si
repararea produselor livrate.
5Certificat Nr. 2281 C/2009 eliberat de CERTIND - sistemul de
management al calitatii
conform SR EN ISO 9001:2008/ISO 9001:2008 privind proiectarea,
producerea de caroserii
pentru autovechicule, fabricarea de remorci si semiremorci.
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
23
6Autorizatie ISCIR nr.SBPTR1/TIPC/260/19.01.2009 pentru
reparare
macaraledeplasabile pe cai de rulare si macarale care lucreaza
la punct fix cu sarcina maxima
Qmax = 25 tf, Qmax = 50tf
OBIECTIVE
Managementul de la nivelul cel mai nalt a stabilit, n
conformitate cu politica
Directorului General i innd cont de nevoile i ateptrile
clienilor, obiectivele n domeniul
calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale pentru anul
2011, dup cum urmeaz:
mbuntirea Sistemului de Management Integrat (calitate + mediu +
sntate i
siguran ocupaional) avnd ca referenial standardele SR EN ISO
9001:2008, SR EN ISO
14001:2005 i SR OHSAS 18001:2008.
Creterea vnzrilor pe piaa intern cu 10% fa de anul 2010;
Creterea vnzrilor pe piaa extern cu 15% fa de anul 2010;
Reducerea valorii cheltuielilor cauzate de nerealizarea calitii
cu 20% fa de anul
2010;
Minimalizarea impactului asupra mediului ale aspectelor de mediu
ale societii;
Evaluarea riscurilor i identificarea pericolelor n vederea
prevenirii vtmrii oricrei
persoane;
Pentru atingerea acestor obiective, S.C.UZINA MECANIC MRA S.A. i
propune :
s realizeze, s menin i s mbunteasc calitatea produselor
furnizate;
s garanteze obinerea calitii produselor conform cu cerinele
specificate i clauzele
contractuale ale clienilor;
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
24
s dezvolte ncredere, att n rndul angajailor ct i al clienilor,
prin faptul c sunt
ntreprinse msuri pentru meninerea sub control a tuturor
activitilor;
s mbunteasc condiiile de activitate a personalului;
s evite pe ct este posibil orice activitate care poate avea un
impact asupra mediului;
s doteze seciile de producie cu noi utilaje i s modernizeze
unele utilaje existente;
s achiziioneze noi EMM-uri.
Managementul organizaiei va monitoriza, n edinele de analiz,
stadiul ndeplinirii
obiectivelor organizaiei n domeniul calitii, mediului, sntii i
securitii ocupaionale.
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
25
2.3 PROCESELE ORGANIZATIEI
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
26
BIBLIOGRAFIE
I. Cri
1. Kifor, C.V.,Oprean,C., Ingineria calitii. mbuntirea 6 sigma,
Editura Universitii
Lucian Blaga din Sibiu, ISBN (10) 973-739-035-0, ISBN (13)
978-973-739-035-6, Sibiu,
2006
2. Kifor, C.V., Oprean,C - MANAGEMENTUL I INGINERIA CALITII -
EDITURA UNIVERSITII,SIBIU 2007
3. Kifor, C.V., Oprean,C., Ingineria calitii, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu,
ISBN 973-651-4, Sibiu, 2002
4. Drucker, Peter: Managementul viitorului, Editura ASAB,
Bucureti, 2004 ;
5. Marinescu, Paul: Managementul Schimbrii, Editura Universitar,
Bucureti, 2012;
6. Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six
sigma -Cum isi
imbunatatesc performantele GE, Motorola si alte companii de
topeditura ALL, 2009
7. Paton, Scott M. Juran: A Lifetime of Quality, Retrieved
Books, 2009-04-01
8. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITII S.C.UZINA MECANICA MARSA
S.A.
9. MANUALUL CALITII AL S.C.UZINA MECANICA MARSA S.A..
II. Publicaii
1. Dusharme, Dirk. "Six Sigma Survey: Breaking Through the Six
Sigma Hype". Quality Digest,
2. Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The
evolving theory of quality
managementThe role of Six Sigma, Journal of Operations
Management 26 (2008)
-
Managementul Integrat al Calitii 2014
27
3. Jeroen deMast, JoranLokkerbol, An analysis of the Six Sigma
DMAIC method from the
perspective of problem solving,
Int.J.ProductionEconomics139(2012)
4. Dan Marius, LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic MANAGEMENT
& CALITATE (articol
disponibil online
www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/1085),
30.08.2012
5. Lars Krogstiea,c, Kristian Martinsena, Beyond Lean and Six
Sigma; Cross-Collaborative
Improvement of Tolerances and Process Variations - A Case Study,
Procedia CIRP 7 ( 2013 )
III. Repere internet
www.cedc.ro
www.mecmirsa.ro
www.umem.ro
www.bvb.ro
www.wikipedia.org
www.scribd.com
www.productivity.ro/ro/six-sigma