1 HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TENTANG PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN SRAGEN TESIS Untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar S-2 Magester Kesehatan Program Studi Magester Kedokteran Keluarga Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan disusun Oleh: TOTOK SETYO NUGROHO NIM : S 540907026 PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA TAHUN 2008
135
Embed
program pascasarjana universitas sebelas maret surakarta tahun ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TENTANG PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI
DENGAN KINERJA PERAWATDI RSUD KABUPATEN SRAGEN
TESIS
Untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar S-2 Magester Kesehatan
Program Studi Magester Kedokteran Keluarga
Minat Utama
Pendidikan Profesi Kesehatan
disusun Oleh: TOTOK SETYO NUGROHO
NIM : S 540907026
PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTATAHUN 2008
2
PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini saya :
Nama : Totok Setyo Nugroho
NIM : S 540907026
Sebagai mahasiswa Pasca Sarjana Program Studi Magister Kedokteran Keluarga
Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan Universitas Sebelas Maret Surakarta
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul “HUBUNGAN ANTARA
PERSEPSI TERHADAP PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM
ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN
SRAGEN” ini bukan merupakan jiplakan dari karya orang lain dan benar- benar
karya peneliti sendiri. Hal- hal yang bukan karya peneliti sendiri dalam tesis
tersebut telah diberi tanda citai dan ditujukkan dalam daftar pustaka
Apabila dikemudian hari terbukti pernyataan ini tidak benar, maka peneliti
bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan tesis dan gelar yang
diperoleh dari tesis ini.
Surakarta, Januari 2009
Yang membuat pernyataan
Totok Setyo Nugroho
3
KATA PENGANTAR
Segala puja dan puji syukur hanyalah bagi Allah S.W.T yang telah
melimpahkan segala kemurahannya sehingga penulisan tesis ini dapat
terselesaikan. Tesis ini disusun untuk memenuhi tugas sebagian persyaratan untuk
mencapai derajad magister di bidang Pendidikan Profesi Kesehatan pada Program
studi magister Kedokteran Keluarga, universitas Sebelas Maret.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan tesis ini masih ada kekurang
sempurnaan, sehubungan dengan keterbatasan kami. Namun demikian kami telah
berusaha semaksimal mungkin agar hasil penelitian dalam tulisan ini dapat
bermanfaat bagi pembaca dan penulis.
Pada kesempatan ini dengan rasa hormat dan tulus, penulis mengucapkan
terima kasih banyak kepada:
1. Prof. Dr. dr. HM. Syamsulhadi, Sp.KJ(K) selaku Rektor Universitas Sebelas
Maret Surakarta
2. Prof. Drs. Suranto, M.Sc, Ph.D selaku Direktur Program Pascasarjana
Universitas Sebelas Maret Surakarta
3. Prof. Dr. dr. Didik tamtomo, MM, M.Kes, PAK, selaku Ketua Program Studi
Kedokteran Keluarga beserta seluruh staf yang telah banyak membantu selama
masa perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.
4. dr. Murdani K, MHPEd, selaku Ketua Minat Utama Pendidikan Profesi
Kesehatan beserta seluruh staf, yang telah banyak membantu selama masa
perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.
4
5. Prof. Dr. H. Soetarno J, MPd. selaku pembimbing I, atas bimbingan dan
pengarahannya sejak awal hingga selesainya tesis ini.
6. dr. Bhisma Murti, MPH.,M.Sc.,Ph.D selaku pembimbing II, yang dengan
sabar membimbing dan mengarahkan penulis hingga terselesainya tesis ini.
7. dr. Farid Anshori, MM. sebagai direktur RSUD Kabupaten Sragen yang telah
memberikan ijin dan motivasi untuk mengikuti pendidikan serta penelitian.
8. Rekan-rekan mahasiswa Program Pasca sarjana MKK minat utama PPK
Universitas sebelas Maret yang memberi dukungan dan semangat serta kerja
sama selama pendidikan.
9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah
memberikan bantuan dan dorongan dalam bentuk apapun kepada penulis.
Selain itu penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada keluarga
tercinta yang dengan iklas memberi dukungan, bantuan dan dorongan moril
maupun material sejak awal pendidikan hingga selesainya pembuatan tesis ini.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan, saran dan kritik yang sifatnya
membangun penulis harapkan. Akhirnya, penulis berharap semoga tesis ini
Lampiran 4. Analisa Data (Regresi)……………………………………………...95
11
ABSTRAK
Totok Setyo Nugroho, S 540907026, 2008. Hubungan antara Persepsi tentang Pemberian Insentif dan Program Rotasi dengan Kinerja Perawat di RSUD Kabupaten Sragen. Tesis: Program Pasca Sajana Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting dalam upaya mencapai tujuan pelayanan kesehatan. Salah satu sumber daya manusia dalam pelayanan di rumah sakit yang merupakan ujung tombak pelayanan adalah tenaga keperawatan. Kinerja perawat merupakan salah satu indikator keberhasilan pelayanan yang nantinya dapat memberikan kontribusi yang nyata dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit. Kinerja perawat akan semakin baik tergantung bagaimana persepsi mereka terhadap program-program rumah sakit yang direncanakan dan diimplementasikan oleh manajer rumah sakit. Salah satu program yang dikembangkan untuk meningkatkan kinerja perawat adalah pemberian insenitf dan program rotasi. Tujuan penelitian ini adlah untuk mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen.
Penelitian ini merupakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan metode penelitian surve, pendekatan potong lintang (cross sectional). Sampel penelitian adalah perawat yang mendapatkan insentif dan program rotasi. Tehnik sampling adalah exhaustive sampling dengan jumlah sampel sebanyak 123 perawat. Analisa data penelitian dengan menggunakan analisi regresi linier ganda.
Hasil studi menunjukkan bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif baik rata- rata memiliki kinerja 28 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=28.11; p=0.000). demikian pula persepsi perawat tentang program rotasi baik memiliki kinerja 26 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=26.72; p=0.000)
Kesimpulan penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUd kabupaten Sragen.
Kata kunci: Pemberian insentif, Program Rotasi, Kinerja Perawat.
12
ABSTRACT
Totok Setyo Nugroho. S.540907026. The Correlation between the Perception on the Incentive Reward and Rotation Program and the Nurses’ Performance at Sragen Local General Hospital. Thesis: The Graduate Program in Family Medicine, Postgraduate Program, Sebelas Maret University, Surakarta, 2008.
Human resources are of very important aspects to achieve the aims of the health service. One of the human resources in the hospital health services, whichis the frontline workforce of its services is the human resource of nurses. The nurses’ performance is one of the indicators of the successfulness of the hospital health services, which later can give a real contribution to the hospital health services. The nurses’ performance will probably get better, depending on how their perception is toward the hospital programs, which are planned and implemented by the hospital manager. One of the programs developed to improve the nurses’ performance is the incentive reward and rotation program.
This research is aimed at finding out the correlation between theperception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital.
This research is descriptive analytical one with a cross-sectional survey research method. Its samples consisted of 123 nurses receiving incentive reward and rotation program. The samples were taken by using an exhaustive sampling technique. Data of the research were analyzed by using a multiple linear regression analysis.
The results of the research show that the nurses who have good perceptions on the incentive reward in average have performance of 28 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 28.11; p= 0.000). Furthermore, the results of the research also indicate that the nurses who have good perceptions on the rotation program in average have performance of 26 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 26.72; p= 0.000).
Based on the results of the research, a conclusion is drawn that there is a significant correlation between the perception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital.
bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap suatu program atau
rencana dalam perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja
yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan.
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen merupakan salah satu rumah
sakit pemerintah daerah yang mempunyai visi menjadi pilihan utama masyarakat
dan rujukan dalam pelayanan kesehatan (SK Direktur RSUD Sragen No. 445 /
258 / 31 / 2008). Untuk mencapai visi tersebut, Rumah Sakit Umum Kabupaten
Sragen berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada pelanggan agar
dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain yang berada di Kabupaten Sragen.
Mutu pelayanan yang dimaksud adalah salah satunya pelayanan keperawatan,
dimana merupakan bagian yang tak terpisahkan dari upaya pelayanan kesehatan.
Sampai saat ini, RSUD Sragen memiliki tenaga perawat sebanyak 140 orang
dengan status Pegawai Negeri Sipil, 5 orang perawat kontrak dan 29 orang
perawat masih job training. Penilaian kinerja perawat berdasarkan pada disiplin
kerja, sikap dan perilaku serta kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan
yang mengacu pada pedoman penilaian kinerja perawat dan bidan di rumah sakit
kelas C oleh Depkes tahun 2001.
Untuk meningkatkan semangat dan kualitas kerja perawat, pihak rumah sakit
telah membuat ketentuan pemberian tunjangan atau jasa (insentif) yang diterima
16
tiap bulan selain gaji pokok dari pemerintah. Maksud pemberian insentif ini untuk
meningkatkan pendapatan dan motivasi kerja perawat.
Selain program insentif, RSUD Sragen khususnya Seksi Keperawatan
mempunyai program rotasi bagi perawat yang dilaksanakan tiap 3 tahun sekali.
Program rotasi dilakukan pada perawat umum, sedangkan perawat yang memiliki
kualifikasi tertentu seperti sertifikasi ICU, anesthesi, asisten bedah, IGD dll tidak
dilakukan rotasi, kecuali untuk promosi. Tujuan pelaksanaan rotasi bagi tenaga
Keperawatan di RSUD Sragen adalah untuk mengurangi kejenuhan perawat,
memelihara hubungan baik antar ruang, serta memberikan kesempatan perawat
untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya (Seksi Keperawatan RSUD Sragen,
2006).
Berdasarkan data yang terdapat pada Seksi Keperawatan Rumah Sakit Umum
Sragen selama bulan Januari sampai Juni tahun 2008, tercatat dari angket yang
disebarkan pada setiap pasien atau keluarga pasien, rata- rata dalam satu bulan
menunjukkan 10% masih mengeluhkan kinerja perawat. Dari keluhan yang
mereka sampaikan terutama mengenai disiplin kerja dan sikap perawat, seperti
perawat yang masih kurang memperhatikan keluhan pasien, lambat memberikan
pelayanan, sikap yang kurang simpatik dan tingkat kedisiplinan yang rendah.
Upaya pemberian insentif dan program rotasi yang dilakukan di Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Sragen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perawat.
Namun kenyataan di lapangan, kinerja perawat masih kurang memuaskan.
Sedangkan penelitian- penelitian mengenai kinerja, insentif dan rotasi secara
sitematis belum pernah dilakukan.
17
Dengan latar belakang tersebut, maka peneliti tertarik untuk meneliti
hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi dengan
kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen.
B. Perumusan Masalah
Perumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah persepsi terhadap pemberian insentif berkorelasi secara signifikan
dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol
pengaruh dari persepsi terhadap program rotasi?
2. Apakah persepsi terhadap program rotasi berkorelasi secara signifikan dengan
kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh
dari persepsi terhadap pemberian insentif?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan Umum :
Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program
rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.
Tujuan Khusus :
1. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD
Kabupaten Sragen tahun 2008
2. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD
Kabupaten Sragen tahun 2008
18
3. Mengetahui gambaran kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen tahun
2008
4. Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program
rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.
D. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada :
1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan:
a. Kontribusi sumbangan keilmuan tentang kinerja pegawai dan sebagai bahan
referensi dalam bidang sumber daya manusia.
b. Data empiris tentang kinerja perawat sehingga menambah pengetahuan di
dunia pendidikan khususnya pendidikan profesi kesehatan.
2. Manfaat Praktis
Memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai persepsi perawat terhadap
pemberian insentif dan program rotasi sebagai pengetahuan tambahan untuk dapat
dibaca dan dipelajari lebih lanjut khususnya jajaran pimpinan di RSUD
Kabupaten Sragen guna meningkatkan kinerja pegawainya.
19
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Kajian Teori
1. Persepsi
a. Pengertian
Persepsi (perception) dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara
seseorang melihat sesuatu; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau
pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu.
Menurut Devito yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 445), persepsi adalah proses
ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang mempengaruhi kita.
Sedangkan menurut Rahmat yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 446),
menyatakan bahwa persepsi adalah pengalaman tentang obyek, peristiwa atau
hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menaksir pesan.
Dikarenakan persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus
tentang kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus
menggerakkan indera. Dalam hal ini persepsi diartikan sebagai proses mengetahui
atau mengenali obyek dan kejadian obyektif dengan bantuan indera (Chaplin,
1999: 358)
Sebagai cara pandang, persepsi timbul karena adanya respon terhadap
stimulus. Stimulus yang diterima seseorang sangat komplek, stimulus masuk ke
dalam otak, kernudian diartikan, ditafsirkan serta diberi makna melalui proses
yang rumit baru kemudian dihasilkan persepsi (Atkinson, R.L., R.C. Atkinson,
dan E.R. Hilgard, 1991 : 209).
20
Persepsi disebut inti komunikasi, karena jika persepsi kita tidak akurat, kita
tidak mungkin berkomunikasi dengan efektif. Persepsilah yang menentukan kita
memilih suatu pesan yang lain. Semakin tinggi derajat kesamaan persepsi antar
individu, semakin mudah dan semakin sering mereka berkomunikasi, dan sebagai
konsekuensinya, semakin cenderung membentuk kelompk budaya atau kelompok
identitas.
b. Proses Persepsi
Salah satu pandangan yang dianut secara luas menyatakan bahwa psikologi,
sebagai telaah ilmiah, berhubungan dengan unsur dan proses yang merupakan
perantara rangsangan diluar organisme dengan tanggapan fisik organisme yang
dapat diamati terhadap rangsangan. Menurut rumusan ini yang dikenal dengan
teori rangsangan – tanggapan (Stimulus – Respon), persepsi merupakan bagian
dari keseluruhan proses yang menghasilkan tanggapan setelah rangsangan yang
diterapkan pada manusia. Sub proses psikologis lainnya yang mungkin adalah
pengenalam, perasaan, dan penalaran.
Seperti dinyatakan dalam bagan 1 berikut, persepsi dan kognisi diperlukan
dalam semua aspek pskologis. Bahkan diperlukan bagi orang yang paling sedikit
terpengaruh atau sadar akan adanya rangsangan menerima dan dengan suatu cara
menahan dampak dari rangsangan.
21
Gambar 1. Variabel psikologis diantara rangsangan dan tanggapan
Dari segi psikologis dikatakan bahwa tingkah laku seseorang merupakan
fungsi dia dari memandang. Oleh karena itu, untuk mengubah tingkah laku
seseorang harus dimulai dari merubah persepsinya.
Menurut Alex Sobur (2003: 446), proses persepsi terdapat tiga komponen
utama, yaitu:
1) Seleksi, adalah proses penyaringan oleh indra terhadap rangsangan dari luar,
intensitas dan jenisnya dapat banyak atau sedikit.
2) Interpretasi, adalah proses mengorganisasi informasi sehingga mempubyai arti
bagi seseorang. Interpretasi dipengaruhi beberapa faktor, seperti pengalaman
masa lalu, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian, dan kecerdasan.
Interpretasi juga bergantung pada kemampuan seseorang untuk mengadakan
pengkategorian informasi yang diterima, yaitu proses mereduksi informasi
yang kompleks menjadi sederhana.
3) Interpretasi dan persepsi kemudian diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku
sebagai reaksi.
Rangsangan Persepsi Pengenalan
Penalaran
Perasaan
Tanggapan
22
c. Faktor – faktor yang mempengaruhi persepsi
Menurut Harefa (2007: 1), karena persepsi lebih bersifat psikologis daripada
merupakan proses penginderaan saja, maka ada beberapa faktor yang
mempengaruhi.
1) Perhatian yang selektif: pemusatan perhatian pada rangsang-rangsang tertentu
saja.
2) Ciri-ciri rangsang: rangsang yang bergerak di antara rangsang-rangsang yang
diam akan lebih menarik perhatian.
3) Nilai-nilai dan kebutuhan individu: seorang seniman mempunyai pengamatan
yang berbeda dengan yang bukan seorang seniman dalam mengamati objek
tertentu.
4) Pengalaman terdahulu sangat mempengaruhi bagaimana seseorang
mempersepsi dunianya.
2. Insentif
Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan bisnis sangat ditentukan
oleh efektivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam hal ini
seorang manejer harus memiliki teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi
dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada bawahan
agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap
seorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah
ditetapkan. Motivasi atau dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan
23
yang alami untuuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan (Sadili Samsudin,
2006: 281).
Menurut Gie dikutip oleh Sadili Samsudin (2006: 281), motivasi adalah
pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi, semangat,
dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil
tindakan-tindakan tertentu. Pemberian dorongan ini menggiatkan orang-orang
atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang
dikehendaki orang-orang tersebut.
Pengertian menurut Sarwoto (1991: 135) dibedakan menjadi 3 yaitu :
a. Di antara fungsi-fungsi yang terdapat dalam manajemen maka fungsi dan
kegiatan motivasi adalah yang tergolong paling erat hubungannya dengan
unsur manusia, bahkan tidak salah bila dikatakan bahwa masalah motivasi
adalah masalah manusia dalam manajemen (manajerial human problem).
b. Secara konkrit motivasi dapat diberi batasan sebagai “proses pemberian motif
(penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau
bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien”.
Memberikan motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer
dalam memberi inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang-orang lain
untuk bekerja lebih baik.
c. Urgensi yang menonjol, daripada faktor manusia dalam manajemen
menyebabkan motivasi sebagai fungsi dan kegiatan yang menggerakkan
manusia ini merupakan fungsi yang sangat penting dalam setiap proses
24
manajemen. Bahkan diantara yang praktis berpendapat bahwa motivasi adalah
kegiatan dalam proses manajemen.
Jadi, motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja, antara
lain atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang atau
non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja
dipengaruhi pula oleh kepentingan pribadi dan kebutuhannya masing-masing.
Insentif merupakan salah satu bentuk penghargaan atau reward yang diberikan
organisasi sebagai kompensasi atas kinerja para karyawan. Menurut Mathis (2002:
118), penghargaan yang diberikan dapat berbentuk kompensasi instrinsik
(internal) dan kompensasi ekstrinsik (eksternal). Kompensasi instrinsik antara lain
pemberian pujian atas penyelesaian atau keberhasilan suatu kinerja yang bertujuan
memberikan efek psikologis dan sosial bagi karyawan.s edangkan kompensasi
ekstrinsik bersifat fisik dan terukur. Kompensasi ekstrinsik ini antara lain gaji,
insentif, bonus, asuransi.
Insentif atau gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja
individu, kelompok atau kinerja organisasi (Mathis, 2002: 164-165). Sedangkan
menurut Sadili Samsudin (2006: 194), insentif adalah pemberian upah atau gaji
yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya
perbedaan prestasi kerja. Sujak yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara
(2001: 89), menyatakan bahwa penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi
kerja yang tinggi merupakan pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi
karyawan dan kontribusi terhadap organisasi.
25
Gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu,
kelompok ataupun kinerja organisasi. Rencana gaji variabel dapat ditetapkan
dengan memfokuskan pada kinerja individual, kelompok ataupun kinerja
organisasi. Bentuk yang penting dari rencana gaji variabel adalah bahwa insentif
menaikkan tingkat kerja sama di dalam kelompok, sedangkan insentif individual
tidak demikian (Mathis, 2002: 164-165).
Insentif individu diberikan untuk memberikan imbalan kepada usaha dan
kinerja individual. Beberapa cara yang umum dari pemberian gaji variabel
individu adalah sistem tingkat bagian, komisi penjualan, dan bonus. Cara lainnya
adalah termasuk imbalan khusus, seperti penjualan atau merchandise. Dua insentif
individual yang banyak digunakan adalah yang memfokuskan pada keselamatan
dan kehadiran pegawai. Salah satu kesulitan dari insentif individual adalah bahwa
pegawai akan memfokuskan diri pada apa yang terbaik untuk individu dan
menghalangi kinerja orang lain dengan siapa si karyawan ini bersaing. Kompetisi
ini khususnya terjadi jika mereka yang kinerjanya terbaik atau tim pemenangnya
akan mendapatkan insentif. Inilah salah satu alasan mengapa insentif kelompok
atau tim kerja akhirnya dikembangkan (Mathis, 2002: 166).
Sistem insentif individual berusaha menghubungkan usaha individual dengan
gaji. Kondisi yang dibutuhkan untuk digunakan dalam rencana insentif individual
ini adalah sebagai berikut.
26
a. Mengidentifikasikan kinerja individual
Kinerja masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan karena
setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang dapat
dikategorikan secara terpisah dari karyawan lainnya.
b. Pekerjaan yang independen
Kontribusi individual yang dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual
diberikan oleh pengusaha secara individual.
c. Tingkat kompetensi individual yang diharapkan
Oleh karena itu, individu umumya mengejar insentif individual untuk diri
mereka sendiri, kompetensi antar karyawan pun terjadi. Dengan demikian,
kompetensi individual di mana beberapa individu “menang” dan beberapa tidak,
haruslah diharapkan terjadi.
d. Penekanan terhadap individu di dalam budaya organisasi
Budaya organisasi haruslah memberi penekanan pada perkembangan individu,
kinerja, dan imbalan individu. Jika perusahaan menekankan pada kerja kelompok
dan kerja sama, maka insentif akan bersifat kontra produktif (Mathis, 2002: 171)
Insentif organisasi memberikan imbalan kepada orang-rang di seluruh
organisasi. Pendekatan ini mengurangi kompetensi individual maupun kelompok
dan mengasumsikan bahwa jika seluruh karyawan bekerja sama akan
27
menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik dan dapat menuju pada kinerja
keuangan yang lebih baik juga (Mathis, 2002: 167).
Keberhasilan program pemberian insentif dipengaruhi beberapa faktor. Hal ini
sesuai pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch (2008: 1), yang menyatakan:
“ Successful incentive strategies are multifaceted and include:1) Long-term political commitment and sustained effort at all levels2) A deep understanding of the cultural, social, political and economic context in
which the incentives strategy is being developed3) Involvement of key stakeholders – especially the health workers themselves –
in developing the strategy, formulating policy and implementing initiatives4) Integration of efforts between government sectors, donors, non-governmental
organizations and the private sector to ensure the initiatives are sustainable5) Packages of coordinated and linked financial and non-financial incentives
that adequately respond to the needs of health workers6) Monitoring and evaluation tools and systems7) Strengthened supervision and management capacities8) Performance management systems that link health worker performance to
supportive supervision and appraisal, and9) Continued research on what motivates health workers in order to adapt and
adjust the incentives to the changing needs and desires of the workforce”.
Riphahn dan Engellandt (2004: 1), telah melakukan penelitian kepada sekitar
6.500 karyawan di suatu perusahaan internasional besar untuk mengetahui
pengaruh rangsangan yang berhubungan dengan upah. Perusahaan tersebut
menggunakan dua mekanisme penggajian yang terkait. Satu adalah perorangan
“surprise” pembayaran bonus. Lainnya merupakan suatu sistem yang lebih
tersusun, dimana bagian dari gaji ditentukan oleh evaluasi masing-masing
individu.
Pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang
berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan
prestasi kerja. Dengan demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama,
misalnya kepala mandor, akan menerima upah yang berbeda. Perbedaan upah
28
tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya prestasi kerja. Inilah
yang disebut dengan pengupahan insentif untuk mempertahankan karyawan yang
berprestasi.
Dari pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan
bentuk penghargaan yang diberikan pihak pimpinan organisasi kepada karyawan
agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan prestasi dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
Design dari sebuah program insentif harus menggambarkan nilai dan tujuan
sistem pelayanan kesehatan, dimana menggabungkan penilaian kinerja secara
obyektif dan faktor- faktor kontekstual dari sebuah design insentif yang baik
(Custers et al., 2008: 1)
Menurut Sadili Samsudin (2006: 194-195), jenis insentif dapat dikelompokkan
sebagai berikut :
a. Insentif untuk karyawan operasi
Pembayaran gaji karyawan operasi dibedakan program insentif individual
(gaji diberikan atas gaji pokok kepada karyawan individual yang melebihi standar
kerja) dan program insentif kelompok (gaji diberikan kepada semua anggota tim
ketka suatu tim mencapai standar tertentu).
b. Insentif untuk para manajer dan eksekutif
Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk memotivasi kinerja jangka pendek
dari para manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinggi jabatan maka semakin
besar pula nilai prosentase yang didapat. Seorang eksekutif yang mendapat gaji
29
$150.000 bisa memperoleh bonus sebesar 80% dari gajinya. Sementara seorang
manajer pada perusahaan yang sama memperoleh gaji $80.000 hanya bisa
memperoleh 30% dari gajinya sebagai bonus. Rata-rata bonus berkisar antara 10%
sampai 80%.
c. Insentif untuk para penjual
Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari beberapa macam. Seorang
penjual akan menerima gaji pokok setiap periode tertentu atau ditambahkan
komisi bila berhasil memasarkan produk. Pemberian komisi pada penjual akan
merangsang tingkat penjualan ke arah yang lebih tinggi.
d. Insentif untuk profesional lain
Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan berupa kenaikan gaji bila ia
berhasil dalam kerjanya.
e. Insentif organisasi
Pemberian laba pada para karyawan untuk meningkatkan komitmen,
partisipasi, dan kemitraan mereka pada perusahaan sehingga mampu mengurangi
tingkat ke luar masuk karyawan. Program pembagian perolehan (gainsharing)
merupakan suatu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha
bersama untuk mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan yang telah
pensiun diberikan kepemilikian saham karyawan setiap tahunnya.
30
Dessler (1998: 141), membedakan rencana insentif menjadi beberapa jenis
antara lain :
a. Program insentif individual, dilakukan dengan cara memberikan pemasukan
lebih dari dan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi
satu standar kinerja individual spesifik.
b. Program insentif kelompok, sifatnya hampir sama dengan rencana insentif
individual namun bedanya program, insentif kelompok ini memberikan upah
lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau
tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus untuk kinerja,
produkstivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya.
c. Rencana pembagian laba secara umum, merupakan program insentif di
seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share)
dari laba organisasi dalam satu periode khusus.
d. Program pembagian peroleh (gainsharing), adalah rencana upah di seluruh
organisasi yang dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan dalam
produktivitas organisasi
Mathis (2002: 169), menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan pemberian insentif adalah konsistensi dengan budaya perusahaan,
insentif dididentifikasikan secara terpisah, menjalin perbedaan waktu, kinerja
yang dihasilkan dikaitkan dengan insentif, rencana yang teliti, searah, diupdate,
detail atau jelas dan dapat dipahami, , terkait dengan sasaran perusahaan, tersedia
sumber finansial yang memadai.
31
Selanjutnya Heidjarchman dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001:
90), beberapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem insentif
dapat berhasil antara lain pembayaran hendaknya sederhana, penghasilan yang
diterima buruh hendaklah langsung menaikkan output dan efisiensi, pembayaran
dilakukan secepat mungkin, standar kerja ditentukan secara hati-hati, merangsang
untuk bekerja lebih giat.
Anwar Prabu Mangkunegara Mangkunegara (2001: 90), penentuan insentif ini
dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu berdasarkan produktivitas individu dan
produktivitas kelompok.
Sistem produktivitas individu, digunakan untuk karyawan produksi yang hasil
produksinya dapat diukur. Sistem ini yang sering digunakan adalah unit yang
dihasilkan (Piece Rate) dan premi berdasarkan waktu (Time Bonuses).
Sedangkan sistem produktivitas kelompok, dikemukakan oleh Summanth
yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 91), bahwa ada dua teknik
dalam menentukan insentif berdasarkan produktivitas kelompok, yaitu Teknik
Scanlon Plan dan Teknik Rucker Plan.
3. Rotasi
Dalam dunia ketenagakerjaan, aktifitas pemindahan tenaga kerja dari satu
bagian ke bagian lain bukanlah kegiatan yang dianggap rahasia. Kegiatan ini
dikembangkan oleh managemen sumber daya manusia untuk mengembangkan
kualitas kierja karyawan yang menjadi tanggung jawabnya. Rotasi merupakan
salah satu bagian dari pembinaan karier setiap pegawai. Melalui rotasi, terutama
32
rotasi horizontal dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh
kepuasan kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif (Sadili Samsudin, 2006:
254). Dalam penentuan rotasi hendaknya mempertimbangkan tentang keinginan
setiap pegawai dan kemampuan kerja sesuai prinsip the ability-job fit dan the
personality-job fit.
a. Pengertian Rotasi
Rotasi memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja dari suatu
tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal
mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target
perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254).
Rotasi adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang
memiliki tingkat level yang sama dari posisi pekerjaan sebelum mengalami
pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya
adalah sama seperti sedia kala. Rotasi dilakukan untuk menghindari kejenuhan
karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan
serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan
mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan.
Rotasi atau rolling memiliki pengertian memutar atau menggilir penempatan
pejabat struktural maupun fungsional dari satu jabatan tertentu ke jabatan lainnya
yang ditetapkan dalam sebuah kebijakan yang bersifat compulsary (Sumarwoto,
2008: 1).
Rotasi adalah menggerakkan tenaga kerja secara sistematis dari pekerjaan ke
pekerjaan lain atau dari proyek ke proyek lain dalam suatu organisasi sebagai
33
suatu jalan untuk mengetahui perbedaan sumber daya manusia secara obyektif
(Sullivan, 1998: 1). Salah satu keuntungan rotasi ini adalah memacu tenaga kerja
untuk berprestasi atau meningkatkan kualitas / kinerja karena tercapainya
kepuasan kerja.
Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang
dialami pegawai dalam bekerja (Davis dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara,
2001: 117). Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel seperti turnover, tingkat
absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan.
Kepuasan kerja dipengaruhi dua faktor, yaitu faktor yang ada pada diri
pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor pegawai yaitu kecerdasan, kecakapan
khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja , kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja. Sedangkan
faktor pekerjaan anatara lain jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat,
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan ,
interaksi sosial, hubungan kerja (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 120).
Kesempatan promosi, interaksi sosial dan hubungan kerja dapat dilakukan
melalui rotasi. Hal ini sesuai pendapat Sullivan (1998:2), bahwa rotasi memberi
keuntungan antara lain meingkatkan kegembiraan, kemampuan bertemu orang
lain yang berbeda, tidak membosankan dan belajar di tempat yang berbeda.
Penelitian yang dilakukan Huang (1999: 1), rotasi mempengaruhi sikap
karyawan terhadap pekerjaanya. Penelitian yang dilakukan di Taiwan ini
menunjukkan pengaruh yang signifikan rotasi terhadap kepuasan kerja.
34
b. Peranan Rotasi
Huang (1999: 3) menyatakan bahwa:“Job rotation programs can help a company meet the challenges of a highly competitive environment and a flattening management structure:1) At the organizational level, as empathy and understanding develop among the
various positions, job rotation program helps to bring about a durable outcome of the commitment of each employee to the firm’s value base
2) At the departmental level, management might use a developmental rotation reward good performance by employees, especially the ‘plateaued employee,’ instead of a promotion or raise
3) At the group level, job rotation makes members of a work group interdependent and thus encourages teamwork. Everyone in the group is held responsible for carrying out essential job functions of the group or team
4) At the individual level, most importantly, what matters to employees is having the competitive skills required to find another job whenever it becomes necessary. The focus should be on employability instead of a traditional focus on employment”.
Menurut Sumarwoto (2008: 1-2), Rotasi memiliki peranan penting dalam
sistem penyelenggaraan kepegawaian dari sebuah organisasi. Paling tidak ada 3
(tiga) manfaat/ kepentingan yang dapat ditarik dari rotasi, yaitu kepentingan dinas,
kepentingan pejabat yang bersangkutan, dan kepentingan publik.
Untuk kepentingan dinas, perputaran jabatan merupakan alat yang dapat
digunakan oleh manajemen perkantoran untuk mendapatkan keuntungan-
keuntungan antara lain:
1). Sebagai sarana evaluasi penugasan pejabat.
Rotasi adalah alat yang penting dan efisien bagi pimpinan kantor untuk
melakukan penilaian terhadap pejabatnya, apakah kinerja yang bersangkutan
meningkat atau menurun dari jabatan lainnya yang pernah dipegangnya. Dari
evaluasi ini pimpinan kantor akan mengetahui kecocokan jabatan yang paling
tepat untuk diberikan kepada stafnya, sesuai dengan disiplin ilmu, keterampilan,
dan karakter yang dimiliki. Dengan demikian, pimpinan dapat menempatkan
pejabatnya pada jabatan yang paling tepat sesuai dengan kemampuannya (The
35
right man on the right place). Tanpa melakukan rotasi, maka pimpinan unit kerja
tentu tidak akan pernah tahu kemampuan dan kinerja pejabatnya.
2) Sebagai sarana meningkatkan produktivitas kerja.
Melalui rotasi, pimpinan unit kerja akan tahu keunggulan dan kelemahan
kinerja pejabatnya. Dari evaluasi/ penilaian atas keunggulan dan kelemahan ini,
maka pimpinan dapat menempatkan stafnya dalam jabatan yang tepat. Dengan
demikian, produktivitas kerja yang bersangkutan akan maksimal pada jabatan
barunya, dan pada gilirannya kantor akan mendapatkan manfaat berupa
meningkatnya produksi (out come).
3) Sebagai sarana pembinaan pegawai
Manfaat lain bagi kedinasan, rotasi dapat dijadikan sebagai alat untuk
membina pegawai. Sebagai contoh, pejabat yang ditempatkan pada jabatan
tertentu ternyata telah sering melakukan kesalahan, maka pimpinan dapat
melakukan pembinaan dengan merotasi yang bersangkutan pada jabatan lain.
4) Sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan dan kesatuan
Rotasi dapat digunakan pula sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan
dan kesatuan. Pelaksanaannya dilakukan dengan memberikan kemungkinan untuk
memindahkan pegawai dari satu tempat ke tempat/ unit kerja lainnya dalam suatu
organisasi.
36
Peranan rotasi bagi pegawai memiliki beberapa manfaat yaitu:
1) Memperluas pengalaman dan kemampuan.
Dengan banyaknya perpindahan jabatan yang dialami oleh pegawai, maka
dapat dipastikan yang bersangkutan akan memiliki banyak pengalaman.
Pengalaman tersebut, diharapkan akan meningkatkan kemampuan baik
pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan (skill).
2) Menghilangkan hambatan psikologis pejabat.
Rotasi akan dapat memberikan kesegaran baru bagi pejabat. Rasa jenuh dan
depresi yang menghimpit karena kelamaan bekerja pada jabatan tertentu
diharapkan akan hilang, setelah dilakukan rotasi. Suasana kerja baru diharapkan
dapat memicu motivasi untuk maju dan mendatangkan tingkat produktivitas kerja
yang lebih baik lagi. Tantangan-tantangan baru dari tugas di jabatan baru,
diharapkan akan mendorong yang bersangkutan untuk bekerja lebih giat lagi.
Sedangkan peranan rotasi untuk kepentingan publik (masyarakat), diharapkan
akan memberikan keuntungan antara lain cepatnya layanan jasa kepada mereka.
Pegawai/ pejabat yang terlepas dari kejenuhan dan merasa lebih segar dalam
menjalankan tugasnya yang baru akan memberikan pelayanan yang jauh lebih
baik daripada mereka yang selama bertahun-tahun melakukan pekerjaan yang
sama di tempat yang sama pula.
Pelaksanaan rotasi yang dilakukan atas dasar kebijakan dan peraturan manager
harus dilaksanakan secara kontinyu dan berdasarkan pedoman yang berlaku.
Dasar kebijakan dan peraturan tersebut dilaksanakan untuk menjaga obyektifitas
37
yang maksimum dalam pelaksanaan rotasi. Untuk menjaga obyektifitas
maksimum, pedoman normatif hendaknya dituangkan secara tertulis dan dibuat
secara tegas dan jelas serta dilandasi argumentasi yang rasional, objektif dan
ilmiah (Sadili Samsudin, 2006: 260).
Melalui pelaksanaan rotasi managemen berusaha memindahkan tenaga kerja
pada pekerjaan lain yang seimbang dengan frekuensi pekerjaa sebelumnya.
Dengan rotasi managemen akan mengoreksi kelemahan- kelemahan pelaksanaan
seleksi dan penempatan tenaga kerja yang pertama kali. Harapan yang akan
dicapai dari langkah tersebut adalah penempatan tenaga kerja pada pekerjaan yang
tepat (Sadili Samsudin, 2006: 261).
Program the right man on the right job bukan merupakan program yang
keberhasilannya abadi karena karakter dan kemampuan orang tidaklah stabil.
Suatu tugas dan pekerjaan bersifat kontinyu yang diberikan kepada tenaga kerja
mungkin dapat menimbulkan rasa bosan sehingga berpengaruh terhadap
penurunan moral tenaga kerja. Apabila kebosanan terhadap tugas dan pekerjaan
mencapai tingkat maksimum, dampak negatif atas kondisi ini bukan hanya
menurunkan moral kerja, tetapi lebih dari itu dapat menimbulkan keinginan
tenaga kerja yang bersangkutan untuk keluar dri perusahaan. Salah satu cara yang
dapat ditempuh dengan cara melakukaan rotasi tenaga yang bersangkutan dengan
mempertimbangkan resiko yang akan terjadi pada waktu mendatang (Sadili
Samsudin, 2006: 262).
Rotasi yang dilakukan dapat juga menciptakan kompetisi yang rasional,
karena jika dalam satu jenis pekerjaan dilakukan lebih dari seorang tenaga kerja
38
meskipun bergantian, akan memotivasi tenaga kerja berprestasi lebih tinggi
dibanding tenaga kerja lama.
c. Jenis Rotasi
Kegiatan rotasi ketenagakerjaan tidak selalu bersumber dari manageme
sumber daya manusia, tetapi seringkali berasal dari tenaga kerja itu sendiri.
Managemen sumber daya manusia merupakan sumber sentral dalam pengambilan
keputusan dan penentuan segala kebijakan yang berhubungan dengan masalah
ketenagakerjaan. Oleh karena itu rotasi dibedakan menjadi dua sumber, yaitu
rotasi atas keinginan tenaga kerja dan rotasi atas kebijakan managemen (Sadili
Samsudin, 2006: 256)
Menurut sifatnya, keinginan rotasi tenaga kerja dibedakan menjadi dua jenis,
yaitu rotasi jangka panjang dan rotasi jangka pendek. Rotasi jangka panjang,
terjadi karena beberapa alasan, misalnya tenaga kerja yang digantikan meninggal
dunia, keluar dari perusahaan, atau mungkin dipromosikan pada jabatan yang
lebih tinggi. Sedangkan rotasi jangka pendek, tenaga kerja mengajukan
permohonan kepada managemen agar dipindahkerjakan meskipun sifatnya jangka
pendek.
Rotasi yang dilakukan atas kebijakan managemen dapat juga dilakukan dalam
jangka panjang atau jangka pendek. Rotasi jangka panjang diberikan kepada
tenaga kerja untuk memikul tugas dan pekerjaan yang sifatnya tetap dan konstan.
Rotasi jangka pendek dilakukan pada keadaan seperti tenaga kerja yang biasanya
memikul tugas dan pekerjaan sakit, mengikuti program pendidikan dan pelatihan,
39
penataran, seminar, lokakarya dan sejenisnya, dan pada waktu yang telah
ditetapkan kembali bekerja sebagaimana mestinya.
4. Kinerja
Perusahaan atau organisasi tentu mempunyai tujuan yang hendak dicapai.
Dalam mencapai tujuan tersebut tidak bisa lepas dari andil seluruh kerja pegawai.
Karena pada dasarnya keberhasilan perusahaan adalah kontribusi kerja seluruh
pegawainya. Apabila pegawai bekerja dengan baik dan memiliki prestasi atau
hasil kerja yang baik atau kinerja yang baik tentu baik pula kinerja perusahaan
tersebut.
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal tersebut dilakukan dengan
benar, maka karyawan, penyelia mereka, departemen SDM, dan akhirnya
perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu
karyawan mampu mengkontribusikan pada fokus strategik dari perusahaan.
Namun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan
Bhisma Murti. 2006. Desain dan ukuran Sampel untuk Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif di Bidang Kesehatan. Yogyakarta: Gadjah Mada Press.
Chaplin, J.P. 1999. Kamus Lengkap Psikologi. (Edisi 5). Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
Chaves, JF dan Mario Rivera. 2006. “The Utilityof Employee Performance Appraisal as a Managerial and Evaluative Method”. www.goggle.com: 12 Juli 2008
Custers, T. Jeremiah Hurley, Niek Klazinga, dan Adalstein Brown, 2008. “Selecting effective incentive structures in health care: A decision framework to support health care purchasers in finding the right incentives to drive performance”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008
Dessler, G. 1998. Managemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Prenhalindo.
Depkes RI. 2001. Pedoman Penilaian Kinerja Perawat dan Bidan di Rumah Sakit Kelas C. Jakarta: Depkes.
Flippo, L. 1994. Karir dalam Organisasi (Terjemahan Susanto Budidharmo).Semarang: BPFE Universitas Diponegoro.
Harefa, F. 2007. “Persepsi”. www. harefa.web.id/?p=27: 21 November 2008
Henderson, LH dan Jim Tulloch. 2008. “Incentives for retaining and motivating health workers in Pacific and Asian countries”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008
Huang, HJ. 1999. ”Job Rotation from the Employees’ Point of View, Research and Practice in Human Resource Management”. www.goggle.com : 12 Juli 2008.
89
Hesein Umar. 2003. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Edisi 2. Jakarta: PT Gramedia Utama Pustaka.
Mathis, RL. 2002. Managemen Sumber Daya Manusia (terjemahan Jimmy Sadelli). Buku 1. Jakarta: Salemba Empat
…………….2002. Managemen Sumber Daya Manusia (terjemahan Jimmy Sadelli). Buku 2. Jakarta: Salemba Empat
Muhammad Nasir. 2003. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia
Ndari. 2005. Hubungan Antara Upah, Insentif, Tunjangan Dan Lingkungan Kerja Terhadap Produktifitas Kerja Karyawan Pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti Di Sukoharjo, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Surakarta: Skripsi
Riphahn, T. dan Annette Engelandt. 2004. ”Incentive Effects of Bonus Paymentevidence from an International company”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008
Robbins, SP. 1996. Organizational Bahavior. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.,
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen
Sadili Samsudin. 2006. Managemen Sumber Daya manusia, Bandung: Pustaka Setia
Safri Mangkuprawira. 2003. Managemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: ghalia Indonesia
Sanjana. 1998. Hubungan Antara Kompensasi Dengan Kepuasan Kerja Karyawan Di RSUP Sanglah, Denpasar. Tesis. Yogyakarta: MMR-UGM
Sarwoto. 1991. Dasar- Dasar organisasi dan Managemen, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Suharsini Arikunto. 1997. Prosedur Penelitian suatu Pendekatan Praktek, Edisi revisi IV. Jakarta: PT Rineka Cipta.
Sullivan, J. 1998. “Developing World Class Job rotation Programs to Improve Retention!”. www.goggle.com : 12 Juli 2008
Sumarwoto. 2008. “Rotasi dan Mutasi Pejabat Sebagai Sarana Pembinaan dan Pengembangan Karier Pegawai”. www.setneg.go.id/index.php?: 7 Juli 2008
Triyaningsih, R. 2007. Korelasi Anatara Persepsi Tentang Program Insentif Dan Program Diklat Dengan Tingkat Kinerja Perawat Di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit Orthopedi Prof. DR. R. Soeharso Surakarta, Universitas Sebelas Maret Surakarta : Tesis.
90
Lampiran 1
Kepada Yth.
Responden Penelitian
Di tempat
Dengan Hormat,
Sehubungan denga pelaksanaan penelitian berjudul :
”Hubungan pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat
di RSUD Kab. Sragen”
Dengan ini kami mohon kepada bapak/ ibu/ saudara/ i untuk mengisi daftar
pertanyaan yang saya ajukan. Sebagai suatu penelitian ilmiah, maka kerahasiaan
identitas bapak/ ibu/ saudara/i akan tetap terjaga.
Atas perhatiannya diucapkan banyak terima kasih.
Hormat saya,
Penulis
91
Lampiran 2
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :...........................................................................................
Umur :...........................................................................................
Jenis Kelamin : Pria / Wanita
Pendidikan :..........................................................................................
Status Kepegawaian : PNS / Kontrak / WB / Job Training
PETUNJUK PENULISAN
1. Mohon agar dibaca degan teliti
2. Isilah identitas saudara secara lengkap dan jelas
3. Jawablah semua pertanyan dengan lengkap
4. Berilah tanda (√) pada jawaban yang paling sesuai menurut pendapat
saudara.
SS : Sangat Setuju (Skor =4)
S : Setuju (Skor=3)
TS : Tidak Setuju (Skor 2)
STS : Sangat Tidak Setuju (Skor=1)
92
A. Kuesioner tentang Pemberian Insentif
Jawablah pernyataan tersebut sesuai pendapat saudara dengan memberikan
tanda ٧ pada option pilihan disebelah kanan pernyataan.
SS = Sangat Setuju (Skor 4)
S = Setuju (Skor 3)
TS = Tidak Setuju (Skor 2)
STS = Sangat Tidak Setuju
NO PERTANYAAN SS S TS STS
1 Saya memperoleh insentif sesuai yang saya harapkan
4 3 2 1
2 Insentif yang saya terima setiap bulan dapat membantu meringankan beba hidup saya
3 Besarnya insentif sesuai dengan jabatan yang saya miliki
4 Besarnya insentif sesuai dengan kepangkatan yang saya miliki
5 Besarnya insentif sesuai dengan beban kerja yang saya miliki
6 Besarnya insentif sesuai dengan pendidikan yang saya miliki
7 Insentif yang saya terima menjadi motivasi dalam melaksanakan setiap pekerjaan
8 Pengambilan insentif mudah dan terbuka9 Saya memperoleh insentif tepat waktu dan
sesuai ketentuan10 Jika saya bekerja keras, maka insentif yang
saya terima setiap bulan akan meningkat11 Sistem insentif di RSUD Sragen sudah
merata12 Tidak ada kesenjangan dalam pemberian
insentif dengan profesi lain di tempat kerja saya
93
B. Kuesioner tentang Program Rotasi
NO PERTANYAAN SS S TS STS
1 Program rotasi dilakukan setiap 3 tahun agar terjadi kesinambungan program
4 3 2 1
2 Program rotasi sudah dilakukan sesuai kebutuhan pelayanan
3 Metode rotasi dilakukan secara transparan tanpa unsur suka dan tidak suka
4 Program rotasi dibutuhkan untuk pengembangan SDM Keperawatan
5 Program rotasi perawat dapat membentuk profesionalisme pelayanan di rumah sakit
6 Program rotasi yang dilakukan dapat mengurangi kejenuhan dalam bekerja
7 Program rotasi yang dilakukan dapat membantu meningkatkan produktifitas dan kualitas kerja
8 Perlu diadakan evaluasi dan umpan balik terhadap program rotasi kerja
9 Sosialisasi perlu selalu disampaikan untuk keberhasilan program rotasi
10 Selain penyegaran, dengan rotasi dapat meningkatkan ilmu dan ketrampilan saya
C. Kuesioner tentang kinerja perawat
NO PERTANYAAN SS S TS STS
4 3 2 1A. DISIPLIN KERJA
1 Saya hadir di tempat kerja tepat waktu sesuai ketentuan yang berlaku
2 Saya selalu memberitahu atasan atau sejawat, bila terlambat atau tidak dapat hadir
3 Bila tidak masuk kerja, saya tidak pernah tanpa keterangan
4 Saya meninggalkan tempat kerja setelah waktu kerja selesai
5 Jumlah jam kontak saya dengan pasien selama dinas 4.5 jam atau lebih
94
B. SIKAP DAN PERILAKU6 Saya mengenakan baju seragam, sepatu
selalu bersih dan rapi serta sesuai aturan yang berlaku
7 Saya mengatur dan menjaga kebersihan ruang rawat
8 Saya selalu tanggap terhadap kerusakan peralatan, peduli dengan pemeliharaan alat
9 Saya menghargai bantuan / petunjuk dari perawat senior/sesama perawat lainnya untuk kemajuan kesehatan klien
10 Saya memperlakukan klien dan keluarga tanpa membedakan status sosial dan ekonomi
11 Saya memberikan tanggapan positif atas pertanyaan dan permintaan klien sehubugan dengan kebutuhan klien atau membantu meminta tolong pada petugas kesehatan yang lain
12 Saya melaksanakan konseling, empati dan cepat tanggap
13 Saya selalu jujur dalam hal yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas
14 Saya tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam menjalankan tugas
15 Saya mampu melaksanakan tugas atas prakarsa sendiri tanpa bimbingan
16 Saya daapat menyelesaikan tugas dengan baik
17 Saya siap menerima kritik dan saran18 Saya selalu hadir dalam kegiatan tim19 Saya selalu mengikuti seminar, lokakarya
atau belajar kepada yang l;ebih mampu
B. KEMAMPUAN PENERAPAN STANDAR ASUHAN KEPERAWATAN
20 Saya melakuakan anamnesis dan pengkajian fisik serta mendokumentasikan hasilnya
21 Saya selalu memberikan orientasi kepada klien/keluarga(fasilitas, tata tertib dll)
22 Saya melakukan identifikasi masalah kesehatan klien dan merumuskan diagnosa keperawatan
23 Saya menyusun rencana keperawatan dan melaksanakan intervensi sesuai rencana yang disusun
95
24 Saya melakukan tindakan keperawatan baik mandiri, interdependen dan intermitten sesuai prosedur yang berlaku
25 Bila pasien pulang, saya menginformasikannya, menyiapkan resep obat yang dibutuhkan serta melengkapi catatan keperawatan/ resume
26 Saya selalu memberikan pendidikan kesehatan pada klien yang akan pulang tentang perawatan di rumah, obat yang diminum, diet, aktifitas sehari- hari serta deteksi dini gejala penyakit.
The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statisticsbased on its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as systemmissing values.
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
15 60.0
10 40.0
25 100.0
Valid
Excludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.875 .877 28
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
103
Item Statistics
2.33 1.047 15
2.13 1.246 15
3.33 .900 15
2.73 1.163 15
3.53 .834 15
2.60 1.121 15
3.20 .862 15
3.40 .828 15
2.60 1.121 15
2.93 1.033 15
3.33 .816 15
2.73 1.033 15
2.60 1.121 15
3.07 .961 15
2.67 .900 15
2.60 1.056 15
2.60 1.121 15
2.53 1.060 15
2.53 1.125 15
2.40 .986 15
3.07 1.033 15
3.20 .862 15
3.40 .632 15
2.80 1.207 15
2.93 1.033 15
3.27 1.033 15
2.60 1.121 15
2.93 1.033 15
KIN1
KIN2
KIN3
KIN4
KIN5
KIN6
KIN7
KIN8
KIN9
KIN10
KIN11
KIN12
KIN13
KIN14
KIN15
KIN16
KIN17
KIN18
KIN19
KIN20
KIN21
KIN22
KIN23
KIN24
KIN25
KIN26
KIN27
KIN28
Mean Std. Deviation N
104
Item-Total Statistics
77.73 172.638 .464 . .870
77.93 170.210 .453 . .870
76.73 173.924 .496 . .870
77.33 177.667 .241 . .876
76.53 175.838 .450 . .871
77.47 169.267 .547 . .868
76.87 177.267 .370 . .872
76.67 178.810 .316 . .873
77.47 172.552 .431 . .871
77.13 167.552 .669 . .865
76.73 179.067 .309 . .874
77.33 170.381 .558 . .868
77.47 169.267 .547 . .868
77.00 174.286 .445 . .871
77.40 178.543 .297 . .874
77.47 175.838 .341 . .873
77.47 169.267 .547 . .868
77.53 173.695 .418 . .871
77.53 171.981 .449 . .870
77.67 172.095 .519 . .869
77.00 172.857 .463 . .870
76.87 177.267 .370 . .872
76.67 181.238 .285 . .874
77.27 188.781 -.113 . .886
77.13 167.552 .669 . .865
76.80 183.314 .076 . .880
77.47 169.267 .547 . .868
77.13 167.552 .669 . .865
KIN1
KIN2
KIN3
KIN4
KIN5
KIN6
KIN7
KIN8
KIN9
KIN10
KIN11
KIN12
KIN13
KIN14
KIN15
KIN16
KIN17
KIN18
KIN19
KIN20
KIN21
KIN22
KIN23
KIN24
KIN25
KIN26
KIN27
KIN28
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
SquaredMultiple
Correlation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
80.07 186.495 13.656 28Mean Variance Std. Deviation N of Items
105
FREQUENCIES VARIABLES=UMUR SEX PENDIDIKAN KEPEGAWAIAN INSENTIF ROTASI KINERJA /STATISTICS=STDDEV MEAN MEDIAN MODE SUM /BARCHART FREQ /ORDER= ANALYSIS .