Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS 7º SEMESTRE SEDE MELENDEZ Febrero de 2.015. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES INNOVACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN HERRAMIENTAS.

Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

7º SEMESTRE

SEDE MELENDEZ

Febrero de 2.015.

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INNOVACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

MODULO II

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1• ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

2• COMPETENCIAS CENTRALES Y CORE BUSINESS

3• EL MODELO DE NEGOCIO – LIENZO DEL NEGOCIO.

4• ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL.

5 • MAPA DE EMPATÍA – ENTENDIENDO AL CLIENTE.

6. • MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA – BSC.

TEMAS DE ESTUDIO

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ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La ESTRATEGIA

COMPETITIVA es la

búsqueda de una

posición favorable para

la Empresa dentro de

un sector industrial que

es el escenario donde

compite.

CADENA DE VALOR FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


Metodología que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación.

Se logra ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que las rivales

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de la Empresa

Cadena de valor de los canales

Cadena de valor de los clientes


CADENA DE SUMINISTRO Y CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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MAPA DE PROCESOS

Competidores de la industria

Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Participantes potenciales

Proveedores

Sustitutos

Poder negociador de

los compradores

Riesgo de nuevas

empresas

Poder negociador de los

proveedores

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Fuerzas Competitivas:M. PORTER. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA•Economías de escala•Identidad de marca•Necesidades de capital•Canales de distribución•Represalia esperada

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD•Diferencias entre productos•Identidad de marca•Costos cambiantes•Complejidad de la información•Diversidad de competidores

DETERM. PODER DE PROVEEDORES•Diferenciación de insumos•Costos cambiantes de proveedores•Concentración de proveedores•Importancia del volumen para el proveedor•Costo relativo a las compras en la industria

DETERM. PODER DE COMPRADORES•Volumen de los compradores•Información de los compradores•Productos sustitutos•Diferencias del producto o servicio•Identidad de marca

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COMPETENCIAS CENTRALES Y CORE BUSINESS


Las COMPETENCIAS CENTRALES – CC - de la empresa son un constructo teórico que intentan explicar cómo y por qué una empresa alcanza el éxito económico

A pesar de que existe una gran cantidad de bibliografía con propuestas teóricas existen pocos estudios empíricos que no han logrado probar la relación lineal entre Competencias Centrales, Ventaja Competitiva y Desempeño Superior.

Sin embargo, el debate respecto a la emergencia y evolución de las capacidades de la empresa y su relación con una Ventaja Competitiva continúa: en primer lugar, la posibilidad de detectar, comprender y manipular las CC de la firma no se ha probado y, en segundo lugar, los términos de Competitividad y Ventaja Competitiva se emplean Indistintamente además de que no son claros en cuanto a su definición y forma de medición.

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SISTEMA DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS


PRAHALAD,

K. y Gary

Hamel (1990)

•El término CORE COMPETENCIES fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel, Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”

•Estas CC deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c) deben ser difíciles de imitar por los competidores

Jay Barne

y (1991)

•Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.

•- VALIOSAS – RARAS – INIMITALBES – INSUSTITUIBLES.

Dorothy

Leonard-

Barton

(1992)

•Define las CC como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1) conocimiento y habilidades de los empleados; 2) sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3) sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4) normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

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a) Deben ser VALIOSOS porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad .

b) Deben ser RAROS o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c) Deben ser INIMITABLES, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d) Deben ser INSUSTITUIBLES, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

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MODELO ADMINISTRATIVO

CARACTERISTICAS PROVEEDORES

CARACTERÍSTICASDEL PROCESO

CARACTERISTICAS DE DISTRIBUCIÓN

MERCADOOBJETIVO

CORE BUSINESS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


Ejemplo: Sistema de competencias distintivas de bajo costo FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Crepes

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Waffles

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LAS 3 E CLASIFICACION

EMULACIÓN: ¿Con que facilidad podría la competencia emular las competencias distintivas de la empresa?

ALTO MEDIOBAJO

EMIGRACIÓN: ¿Pueden irse los clientes actuales de la empresa?

SINO

EROSIÓN: ¿Pueden perderse las ventajas competitivas?

SINO


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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La hipótesis que propone que “las CC dotarán a la empresa de una ventaja competitiva que llevará a un desempeño superior” ha recibido poca evidencia a su favor. No se ha podido comprobar empíricamente; solamente se ha observado que algunas competencias se ligan a mejor desempeño sin definir si son CC o si existen otras razones para lograr el mejor desempeño en la industria, digamos factores exógenos que no deben olvidarse en los estudios, de hecho deben ser complementarios.

Tampoco se puede predecir si estas CC llevarán a un desempeño superior

sostenido o si serán capaces de evolucionar adaptándose a factores

como el empuje del cliente, los cambios tecnológicos revolucionarios, las

adquisiciones y fusiones, o a los valores, aspiraciones y aprendizaje de los

directivos de la empresa.

Probar que el desempeño superior está ligado a una capacidad específica que otorga una ventaja competitiva preocupa a los investigadores del campo porque sería una manera ideal de explicar el éxito de la empresa. Esta hipótesis es aceptada por la comunidad académica a tal grado que en los cursos de administración estratégica y en los libros se encuentra como un concepto esencial en la elaboración de la estrategia competitiva. Por ello, plantear la duda sobre su validez genera reacciones de escepticismo e incredulidad; si no es por una ventaja competitiva, de qué otra forma se podría explicar el desempeño superior.


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ANÁLISIS ESTRATÉGICO



EL MODELO DE NEGOCIO

El Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas) es uno de los

más recientes, donde en nueve “apartes” se detalla el modelo de

negocio desde la identificación de los segmentos de clientes a los que se

quiere llegar, hasta las alianzas que se deben establecer, pasando por la propuesta de valor, los canales de

comunicación, ingresos y egresos entre otros. Es una herramienta

relativamente fácil de aplicar por el grupo de planeación, y fácil de explicar al resto de la compañía. Sin embargo,

esto no es el plan estratégico.

EL MODELO CANVAS:LIENZO ESTRATÉGICO. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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Alexander Osterwalder

http://www.emprendedores.es/content/search?SearchText=alexander

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EL MODELO CANVAS:LIENZO ESTRATÉGICO. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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LIENZO ESTRATÉGICO:TRABAJO DE GRADO UNICATOLICA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULEl concepto de Océano Azul permite validar variables de

producto/servicio que lo constituyan como único y

permita generar una ventaja competitiva sostenible. Buena

herramienta para el análisis de innovación en servicios y/o

productos.

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL:CUATRO ACCIONES. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL:CUATRO ACCIONES. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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LA CURVA DE VALORDE LA COMPETENCIA. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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LA CURVA DE VALORDE LA COMPETENCIA. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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MAPA DE EMPATÍA.

Esta técnica ha sido desarrollada por Dave Gray, XPLANE


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Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e

incluir en el mapa):

¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿Qué le frustra?¿Que miedos o riesgos le preocupan?¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?

¿QUÉ LE MOTIVA? ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?Para el/ella ¿Qué es el éxito?¿Cómo intenta alcanzarlo?

1)- ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?¿Qué es lo que le mueve?¿Cuales son sus preocupaciones?¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?¿Cuales son sus expectativas?

2)- ¿QUÉ VÉ? ¿Cual es su entorno?¿A qué tipo de ofertas está expuesto?¿Quienes son las personas clave de su entorno?¿A qué tipo de problemas se enfrenta?

3)- ¿QUÉ DICE Y HACE? ¿Cómo se comporta habitualmente en público?¿Que dice que le importa?¿Con quien habla?¿Influencia a alguien?¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?

4)- ¿QUÉ ESCUCHA? ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?¿Qué le dicen sus amigos y familia?¿Quienes son sus principales influenciadores?¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?

EL MAPA DE EMPATÍA: ENTENDIENDO AL CLIENTE.


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El tema de este post trata de una técnica

innovadora para conseguir una

“profunda” comprensión de las personas, es decir

conocer mejor su entorno, sus

comportamientos, su manera de pensar, sus razones por actuar de

una manera, sus inquietudes y aspiraciones.

Montse Marsal es Business Creativity & Innovation Facilitator y Partner en Connecting Brains. Es Humanista, Innovadora y Multidisciplinar. Después de 13 años en Hewlett Packard y 10 en consultorías de prestigio, ha apostado por la Creatividad e Innovación con la intención de que forme parte del día a día en las empresas, en las escuelas y en la sociedad en su conjunto.


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http://www.connectingbrains.es/

EL MAPA DE EMPATÍA: ENTENDIENDO AL CLIENTE. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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EL MAPA DE EMPATÍA:TRABAJO DE GRADO UNICATOLICA

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METODO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

El tablero de mando, o BALANCED SCORECARD, es otra herramienta de desarrollo “balanceado” de pensamiento estratégico, que permite desarrollar la estrategia corporativa teniendo en cuenta cuatro áreas específicas: el cliente, procesos, desempeño y futuro, y desempeño financiero. Esta metodología no solo aporta pensamiento estratégico, sino que también ofrece un conjunto de indicadores que permitan medir el avance sobre las estrategias.

“La planeación estratégica sigue siendo lo que siempre ha sido,

la búsqueda de un futuro mejor y un plan para llegar a él.

La incorporación de herramientas, por más novedosas y gráficas, solo aportan al proceso, no lo reemplazan!”

José Camilo Daccach T.

Planeación Estratégica Corporativahttp://www.deltaasesores.com/planeacion-estrategica/planeacion-estrategica-corporativa?utm_source=ERD653&utm_medium=Domeus


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BALANCED SCORE CARD


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BALANCED SCORE CARD

Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS 7º SEMESTRE SEDE MELENDEZ Febrero de 2.015. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES INNOVACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN HERRAMIENTAS.

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