Principio 10 de Toyota

Presentacin de PowerPoint

Desarrollo de Equipo y personal para aplicar la filosofa a largo plazoPrincipio 10 de Toyota

La Apreciacin Global No confundir el agradarse con el respetarse y trabajar en equipo No es necesaria la amistad para poder formar equipos colaborativos Respeto y confianza significa hacer su trabajo apegado a el fin que busca la compaa y as tener xito Respeto a las personas

La Forma contra la funcin de los equipos GM copi la estructura de trabajo de grupo el cual consta de pequeos grupos de 4 a 8 personas que tienen un lder que apoya y coordina Pero para los lderes de GM esto era nuevo por lo cual no realizaban de la manera correcta sus deberes

GM realiz un estudio de tiempos para medir a los lderes los resultados fueron comparados con los lderes de NUMMI Lo cual mostro que los lderes de GM no entendan su papel De esto slo el 52% del tiempo los lideres de GM estn haciendo trabajo, mientras que los lideres de NUMMI estn apoyando activamente a los obreros de lnea y gastan 90% de su tiempo trabajando en piso.

21% de su tiempo eran usado para cubrir ausentismo y vacaciones. En GM los lderes de equipo hacan esto 1.5% de su tiempo.10% de su tiempo era asegurar el flujo de las partes en la lnea. GM los lderes estaban en un 3% 7% de su tiempo era gastado en las actividades de comunicacin relacionadas con el trabajo. Esto era inexistente en GM.

Bsicamente, en GM los lderes de equipo estn enfocados a resolver emergencia de los trabajadores (por ejemplo, para que los trabajadores puedan ir a el bao), la inspeccin de calidad y reparacin. Cuando no haba ningn problema inmediato, ellos se retiraban a una sala de descanso.

Lo que a GM le faltaba era obvio: no tena el Sistema de Produccin Toyota en su cultura de apoyo.Copi la estructura de trabajo en su sistema tradicional de produccin La leccin estaba clara: el no llevar a cabo los equipos de trabajo antes de un trabajo duro de implementacin del sistema en la cultura para apoyarlos

El principio: El trabajo individual y excelentemente desarrollado; mientras el equipo de trabajo promueve la eficacia.

ToyotaHa establecido un equilibrio excelenteTrabajo individual Trabajo de grupoExcelenciaEfectividadDe los individuos excelentes se exige constituir equipos de trabajo efectivos que aventajen.

Individuos correctos para entrenar y autorizar para trabajar en los equipos.

Invierte en cada individuo para desarrollar la profundidad del conocimiento tcnico, un rango de habilidades, y un segunda naturaleza que entiende la filosofa del TPS.Concluyendo Si en Toyota si es usted el que funda el equipo de trabajo en la compaa, los actores individuales darn sus corazones y almas para hacer la compaa exitosa.

LANZANDO CON FACILIDAD A TOYOTA EN AMRICA DEL NORTE:

IMPLEMENTANDO LA CULTURA

Cuando Toyota empez preparando su servicio para la facilidad en Hebron, Kentucky, el equipo de direccin haba aprendido que la experiencia de un inicio exitoso dependa mucho ms de crear una cultura de Toyota que en construir una tecnologa correcta.Pocos aos despus, Toyota prepar un centro de distribucin global en Ontario California para partes y servicio.l gerente Ken Elliott crey que vala la pena invertir tiempo para desarrollar una temprana cultura y ms adelante conseguir el nivel deseado.Empezaron construyendo una cultura usando un proceso del tres fases para seleccionar a los mejores socios.NOSOTROS NO ESTAMOS CONSTRUYENDO UN ALMACN; NOSOTROS ESTAMOS CONSTRUYENDO UNA CULTURA

La aleatoriedad fue usada para asegurar limpieza y diversidad. Despus de un chequeo de fondo, prueba de droga, y el examen fsico, a los finalistas se les ofreci el trabajo.La feria del trabajo fue diseada para cumplir 2 metas:

En la feria incluyeron presentaciones de la historia de Toyota, su cultura, su centro de servicio, un vdeo realista de cmo les gustaba trabajar, etc.

El proceso ms importante fue la fase de entrevistas cara-a-cara para determinar si Toyota pudiera amoldar los valores individuales y las caractersticas personales de los individuos.educar a los solicitantes en la filosofa Toyota ver quin encajaba en ellasElliott haba aprendido gradualmente de su experiencia en la facilidad de Ontario, la importancia de ascender sistemticamente. As que, el equipo de Hebron desarroll un proceso de aplicacin de cuatro fases en un periodo de 11 meses.

Los Equipos en vas de desarrollo en Toyota: No un minuto la proposicinTeora del Liderazgo Situacional de Hersey & BlanchardSistema de Produccin Toyota

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & BlanchardEl liderazgo situacional est basado en una interaccin entre la cantidad de direccin que un lder proporciona y la cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor y el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especfica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo.La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.La relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDERComportamiento directivo:Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.Comportamiento de apoyo:Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin:Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores .Niveles de DesarrolloEstilos de LiderazgoEn trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que, a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera:Para alto nivel de disposicin.D4Figura del Liderazgo Situacional de Blanchard

Grupos de Desarrollo Usando el TPSCuando el funcionamiento de partes de servicio era fijo, aparte de un grupo pequeo de lderes que tenan la experiencia con TPS, los conceptos eran todos nuevos para los socios recientemente contratados. FASE 1 El grupo de direccin explic la visin, mientras orientaban a los miembros del equipo que hizo varias simulaciones que eran divertidas. La moral era alta. Los miembros del equipo consiguieron algn conocimiento de entrenamiento en TPS, pero no pudieron entenderlo realmente. A estas alturas ,la direccintuvo que ser fuerte. Como el equipo de produccin ascendi lentamente bajo la direccin , hubo problemas naturales y retrocesos.FASE 2Dados los tropiezos la moral baj un poco. El equipo necesit mucho apoyo social de los lderes de grupo, a lo largo de la direccin continua. Sin embargo, los diferentes modelos de Blanchard, los lderes de grupo solos no podran enfocar el apoyo social y se detiene la direccin, especialmente desde que ellos todava estaban quitando la prdida y estaban haciendo los trabajos ms interdependiente.

As que una combinacin de directrices y el apoyo social todava fue necesitado mientras los socios quitaron gastos y se contribuy a nuevas ideas para mejorar el proceso tcnico.FASE 3 / FASE 4Despus de tres aos, los lderes de grupo finalmente filtraron a los socios que haban madurado el punto de vista en algunas posiciones de la empresa, ellos pudieron asignarles a algunos socios asumir los papeles del lder para dirigirse y acercarse mas a la auto direccin. Ellos estaban en Blanchard fase 3.

El movimiento hacia la fase 4 est continuamente evolucionando durante los aos.Conclusin de Teora Situacional y TPSLa diferencia entre la versin del un minuto de direccin circunstancial y la versin de Toyota es el diferente entre celebrar las reuniones con los artculos de accin y realmente trabajar como unequipo en una coordinacin firme, el sistema de trabajo complejo. Los individuos en el sistema coordinado estn ejecutando normas que operan los procedimientos y hay una necesidad de los socios por conseguir una firme sincronizacin para corregir el trabajo. Este tipo de construccin de equipo no se hace en un cuarto de la conferencia por unas cuantas reuniones fciles.

Los Grupos de trabajo Son el Punto Focal para Resolver ProblemasEl personal experimentado es responsable para resolver el problemas, de calidad, de motivacin, mantenimiento de equipo, y productividad. Por el contraste, el grupos de trabajo esta enfocado en resolver los problemas de piso en el TPS

Desde que Toyota existe para agregar el valor a sus clientes y a sus miembros del equipo que hacen el trabajo de valor agregado, los miembros del equipo estn en la cima de la jerarqua.

El resto de la jerarqua es apoyarlos a ellos. La prxima lnea de defensa es el lder del equipo, un empleado de cada hora que trabaj en la lnea tiene una oportunidad para una promocin pequea. El lder del equipo no puede tomar la accin disciplinaria pero puede apoyar a los miembros del equipo. El supervisor de primera lnea es el lder de grupo que es responsable para llevar y coordinar varios grupos.Los lderes del equipo tienen simplemente de cuatro a ocho obreros quienes apoyan la mayora del tiempo a los lderes del equipo que no estn haciendo los trabajos de la produccin. Los lderes de grupo tienen tres o cuatro grupos tpicamente.

Los miembros del equipo realizan los trabajos manuales bajo norma y es responsable para resolver problema y la mejora continua. Los lderes del equipo toman un nmero de responsabilidades tradicionalmente hechas por gerentes de cuello blanco, aunque ellos no son formalmente gerentes y no tiene la autoridad para disciplinar a otros miembros del equipo. Su primer papel es guardar el funcionamiento de la lnea fcilmente y producir partes de calidad. Los lideres de grupo hacen muchas cosas que por otra parte se ocuparan por la especialidad las funciones de apoyo en los recursos humanos, ingeniera, y calidad.MIEMBRO DEL EQUIPO (TM) CUMPLIR EL TRABAJO CON EL ESTANDAR ACTUAL MANTENER 5S EN SUS AREAS DE TRABAJO CUMPLIR UNA PEQUEA RUTINA DE MANTENIMIENTO BUSCAR OPORTUNIDADES DE MEJORA CONTINUA APOYAR PEQUEOS GRUPOS DE ACTIVIDADES PARA RESOLVER PROBLEMASLIDER DE EQUIPO (TL) PROCESO DE INICIO Y CONTROL CONOCER LAS METAS DE PRODUCCION CONFIRMAR LA CALIDAD-RUTINAS DE CHEQUEO CUBRIR AUSENTISMO ENTRENAR Y CRUZAR ENTRENAMIENTO ORDENES DE TRABAJO PARA UN RAPIDO MANTENIMIENTO GARANTIZAR QUE EL TRABAJO ESTANDARIZADO SEA SEGUIDO FACILITAR PEQUEOS GRUPOS DE ACTIVIDADES CONTINUAR MEJORANDO PROYECTOS GARANTIZAR PARTES / MATERIALES SON SUMINISTRADOS AL PROCESO

LIDER DE GRUPO PROGRAMAR LAS VACIONES DEL PERSONAL PLAN DE PRODUCCION MENSUAL ADMINISTRATIVO: POLITICA DE ASISTENCIA, ACCIONES CORRECTIVAS EQUIPO MORAL CONFIRMAR RUTINAS DE CALIDAD Y REVISIONES DE LOS LIDERES DEL GRUPO COORDINACION TURNO A TURNO CRITERIO DE PROCESOS (CAMBIOS EN EL PROCESO) TM DESARROLLO Y CRUCE DE ENTRENAMIENTO REPORTE DIARIO DE RESULTADOS DE PRODUCCION ACTIVIDADES DE REDUCCION DE COSTOS PROCESO DE DESARROLLO DE PROYECTOS: PRODUCTIVIDAD, ERGONOMIA, ETC. COORDINAR MAYOR MANTENIMIENTO COORDINAR APOYO DE EQUIPOS EXTERNOS COORDINAR TRABAJO CON OLEADAS DE GENTE EN LOS PROCESOS GRUPO DE RESULTADOS SEGUROS AYUDAR A CUBRIR LA AUSENCIA DEL TL COORDINAR ACTIVIDADES ALREDEDOR DEL MAYOR MODELO DE CAMBIOToyota, Todo lo que usted aprendi en la escuela sobre la Teora de la Motivacin es CorrectoLa mayora de nosotros hemos aprendido algn punto de vista en nuestra educacin sobre la motivacin humana.

Si tomramos una clase, podramos recordar una serie de diferentes teoras y ninguna manera clara de quien esta en lo correcto o malo.

Toyota se acerca a las cinco teoras de la motivacin ms importantes.Las primeras dos teoras asumen la motivacin internamente de las personas: las caractersticas intrnsecas del propio trabajo los motivan a trabajar duro y hacer el trabajo de calidad.

Las prximas tres teoras asumen principalmente el manejo de las personas por los premios de factores externos, los castigos, y cumplimiento a las metas.

Las Teoras de Motivacin internasJerarqua de Necesidades Maslow (psiclogo estadounidense). Abraham Maslow necesita que la jerarqua motive a las personas

El nivel ms alto de motivacin ser hacer lascosas que lo mejoren como persona actual.Los humanos pueden trabajar a un alto nivel de necesidades, slo si las bajas necesidades estn satisfechas, fisiolgico (por ejemplo, teniendo bastante alimento para comer), seguridad (por ejemplo, sintindose a salvo del peligro), y la aprobacin social (teniendo otros que puedan cuidarnos).

Cuando se trabaja para Toyota, las necesidades bajas se cubren. Usted es bien pagado, usted tiene la seguridad del trabajo, y usted est trabajando en un lugar seguro. El grupo de trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales.

Las Teoras Externas de Motivacin

LA DIRECCIN CIENTFICA DE TAYLORLas normas son para la cantidad, no para la calidad.Taylor enfoc estrictamente en los incentivosindividuales para la productividadToyota turna la dirigencia cientfica de su cabeza alcontrol de la regularizacin de los equipos de trabajo. Los grupos, no los individuos,asumen la responsabilidad.

LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA La modificacin de conducta es el acercamiento ms generalizado de usar premios y castigos para motivar.

El sistema de Toyota se bas en el flujo continuo y el sistema del andon es ideal para una poderosa modificacin de la conducta. La regeneracin es muy rpida.EJEMPLOSistema de premio de desarrollado por Toyota en los Estados Unidos es el premio de perfecta asistencia usado en todos los medios de fabricacin americana donde aqullos que hacen el club de asistencia perfecto soninvitados a un banquete en un centro de convenciones y una lotera escoge a los ganadores quines manejan a casa los vehculos con todos los impuestos pagados.LA ESCENA DE LA META Simplemente ponga, a las personas que estn motivadas para desafiar las metas y medida de progreso hacia las metas como si estuvieran jugando un juego. La visin de toyota para los sistemas gerenciales es agregar una poltica para desplegar los significados que los equipos siempre quieren saber lo que ellos estn haciendo y que siempre estn trabajando para acercarse a la mejora y los objetivos.

LAS PERSONAS MANEJAN LA MEJORA CONTINUA Toyota invierte en las personas y a cambio se les invita a hacer socios a quienes muestran un buen trabajo cada da y a tiempo y est mejorando sus funcionamientos continuamente.

Las personas deben tener un grado de seguridad y sentimiento depertenencia Asia el equipo. Usted debe disear los trabajos para ser desafiados. Las personas necesitan alguna autonoma para sentirse que ellos tienen el mando sobre el trabajo. Adems se ha visto que no hay mejormotivacin que el reto a los objetivos, la medicin constante y la regeneracin en el proceso, y un premio.Actividad 1.- Qu empresa copi la estructura de trabajo de grupo de Toyota?2.- Segn el principio quien es que agrega valor al producto?3.- Nosotros no estamos construyendo un almacn; nosotros estamos construyendo _______________4.- Dentro del apartado Los Grupos de trabajo Son el Punto Focal para Resolver Problemas se menciona que Los ___________________realizan los trabajos manuales bajo norma y es responsable para resolver problema y la mejora continua. 5.- Dentro de las teoras de motivacin interna se encuentra la jerarqua de necesidades de___________?