SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET VEDRAN MARINIĆ PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI NA PRIMJERU PODUZEĆA iAUDIT d.o.o. DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
VEDRAN MARINIĆ
PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI NA PRIMJERU PODUZEĆA
iAUDIT d.o.o.
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI NA PRIMJERU PODUZEĆA
iAUDIT d.o.o.
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Upravljačka ekonomija
Mentor: Prof. dr. sc. Nataša Rupčić
Student: Vedran Marinić
Matični broj: 2429006064
Rijeka, travanj 2015.
SADRŽAJ
stranica
1. UVOD 1
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja 1
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 2
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 2
1.4. Znanstvene metode 3
1.5. Struktura rada 3
2. TEORIJSKE ODREDNICE URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI 4
2.1. Pojam i podrijetlo uravnotežene matrice uspješnosti 4
2.2. Sastavni elementi uravnotežene matrice uspješnosti 10
2.2.1. Vizija 10
2.2.2. Misija 11
2.2.3. Vrijednosti 12
2.2.4. Strategija 14
2.3. Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti 16
2.4. Uvođenje modela uravnotežene matrice uspješnosti 25
2.4.1. Utvrđivanje potrebe za uravnoteženom matricom uspješnosti 25
2.4.2. Područje primjene uravnotežene matrice uspješnosti 28
2.4.3. Tim za uravnoteženu matricu uspješnosti 31
2.5. Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti 32
2.6. Strateške mape 34
2.7. Odabir pokazatelja postignuća 35
2.8. Postavljanje ciljeva 36
2.9. Izvještavanje o rezultatima uravnotežene matrice uspješnosti 38
3. PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE
USPJEŠNOSTI 39
3.1. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u stranim poduzećima 39
3.2. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima 41
3.3. Implementacija uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o. 45
3.3.1. Opće značajke poduzeća iAudit d.o.o. 45
3.3.2. Misija, vizija, strategija i ciljevi poduzeća iAudit d.o.o. 50
3.3.3. Izrada strateške mape poduzeća iAudit d.o.o. 52
4. ZAKLJUČAK 65
LITERATURA 68
POPIS TABLICA 71
POPIS SHEMA 72
POPIS GRAFIKONA 72
1. UVOD
Preduvjet uspješnog poslovanja suvremenih poduzeća predstavlja kvalitetno
upravljanje, odnosno donošenje takvih odluka koje će rezultirati ostvarenjem
postavljenih poslovnih planova. Ono zahtijeva mjerenje učinaka poduzeća. Uz
tradicionalne metode mjerenja, orijentirane na financijske rezultate, poslovanje u
okruženju kojeg karakteriziraju česte promjene, zahtijeva primjenu novih metoda
zasnovanih na nizu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Jedna od tih metoda je
uravnotežena matrica uspješnosti (engl. Balanced Scorecard).
Jednom postavljena strategija nameće menadžerima stalnu potrebu nadziranja procesa i
uspoređivanja postignutih i planiranih rezultata. U slučaju odstupanja u odnosu na plan,
nužne su intervencije čija učinkovitost ovisi o objektivnim čimbenicima, ali i znanju i
umješnosti menadžera. U tu svrhu je potrebno uspostaviti sustav djelotvorne evaluacije
koji se u pojedinim organizacijama oblikuje kao kontroling, a u drugima kao integralni
sustav upravljanja kvalitetom. Pri tome se primjenjuju suvremeni sustavi strateškog
upravljanja i upravljanja učincima, kao što je Balanced Scorecard, u hrvatski jezik
preveden kao uravnotežena matrica uspješnosti, bilanca postignuća ili sustav
uravnoteženih pokazatelja. U ovom diplomskom radu koristi se pojam uravnotežena
matrica uspješnosti. To je skup pokazatelja sustavno strukturiranih u okvir za
implementaciju, praćenje i realizaciju strategije poduzeća. No, uravnotežena matrica
uspješnosti je i sustav mjerenja, ali i komunikacijski alat.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Informacije temeljene na financijskim izvještajima nisu dovoljne za praćenje poslovne
uspješnosti poduzeće. Uravnotežena matrice uspješnosti vrjednuje poslovni rezultat s
različitih stajališta, te informira menadžment poduzeća o svim aspektima poslovanja.
Problem istraživanja sljedeći: iako se na stručnim i znanstvenim studijima izučavaju
temeljne odrednice uravnotežene matrice uspješnosti, o njenoj primjeni u hrvatskim
poduzećima ne postoje dostatna saznanja.
2
Predmet istraživanja diplomskog rada odnosi se na identifikaciju teorijskih odrednica
uravnotežene matrice uspješnosti s posebnim osvrtom na njenu primjenu u hrvatskim
poduzećima.
Objekt istraživanja je uravnotežena matrica uspješnosti i njezina primjena u hrvatskim
poduzećima te konkretan primjer primjene u poduzeću iAudit d.o.o.
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Temeljna radna hipoteza je sljedeća: uspješno upravljanje poslovanjem, uz
tradicionalne metode mjerenja zasnovane na financijskim pokazateljima, zahtijeva
praćenje ostalih aspekata poslovanja što je moguće postići primjenom uravnotežene
matrice uspješnosti kao metode temeljene na sustavnom prikazu kvantitativnih i
kvalitativnih pokazatelja.
U skladu s navedenom temeljnom hipotezom postavljene su sljedeće pomoćne
hipoteze:
H 1) Tradicionalni financijski pokazatelji nisu dostatni za donošenje kvalitetnih
poslovnih odluka o poslovanju poduzeća u budućnosti.
H 2) Primjenom uravnotežene matrice uspješnosti stvaraju se pretpostavke za efikasno
mjerenje poslovnih rezultata poduzeća i unaprjeđenje poslovanja.
H 3) Uravnotežena matrica uspješnosti omogućuje planiranje, olakšava dizajniranje i
praćenje implementacije strategije te je komunikacijski alat koji omogućuje viši
stupanj integracije i participacije ljudskih potencijala.
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
Svrha istraživanja odnose se na sustavno, jednostavno i znanstveno utemeljeno
elaboriranje i izlaganje pojma, podrijetla i perspektive uravnotežene matrice uspješnosti,
procesa izgradnje i uvođenja, njene primjene u hrvatskim poduzećima i predloženog
modela uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.
3
Ciljevi istraživanja su: istražiti i ocijeniti teorijske značajke modela uravnotežene
matrice uspješnosti, njegovo uvođenje i proces izgradnje, sustavne elemente i strateške
mape, odabir pokazatelja postignuća postavljanje ciljeva i izvještavanje o rezultatima,
primjenu modela uravnotežene mape u stranim i hrvatskim poduzećima, te
implementaciju u poduzeću iAudit d.o.o. u svrhu unaprjeđenja poslovanja.
1.4. Znanstvene metode
Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja u odgovarajućim kombinacijama
korištene su različite znanstvene metode, kao što su metoda analize i sinteze, metoda
indukcije i dedukcije, povijesna metoda, metoda komparacije, metoda klasifikacije i
metoda kompilacije.
1.5. Struktura rada
Rezultati istraživanja u ovom diplomskom radu prezentirani su u šest međusobno
povezanih dijelova.
U prvom dijelu, Uvodu, obrazloženi su problem, predmet i objekt istraživanja,
determinirane radna hipoteza i pomoćne hipoteze, prezentirani svrha i ciljevi istraživanja,
navedene znanstvene metode korištene tijekom istraživanja i obrazložena struktura rada.
Drugi dio ima naslov Teorijske odrednice uravnotežene matrice uspješnosti. U
njemu je prezentiran pojam uravnotežene matrice uspješnosti te je ukazano na njeno
podrijetlo. Predstavljene su perspektive i temeljna obilježja modela uravnotežene
matrice uspješnosti. Model je prikazan kroz njegovo uvođenje, sastavne elemente,
strateške mape, oblikovanje mjera učinka, postavljanje ciljeva te izvještavanje o
rezultatima uravnotežene matrice uspješnosti.
Četvrti dio ima naslov Primjena uravnotežene matrice uspješnosti. U njemu je istražena
primjena uravnotežene matrice uspješnosti u poduzećima u Europi i Republici Hrvatskoj te
je postavljen model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.
U posljednjem dijelu, Zaključku, iznose se spoznaje kojima se dokazuje odnosno
opovrgava postavljena radna hipoteza.
4
2. TEORIJSKE ODREDNICE URAVNOTEŽENE MATRICE
USPJEŠNOSTI
Poduzeća su izložena stalnim izazovima iz okruženja, što iziskuje brze reakcije
menadžmenta i prilagodbu novim uvjetima poslovanja. U donošenju kvalitetnih
poslovnih odluka menadžmentu potrebni su relevantni podaci temeljeni na financijskim
mjerilima dopunjeni mjerilima budućih rezultata. Takva mjerila pruža uravnotežena
matrica uspješnosti zasnovana na nizu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.
2.1. Pojam i podrijetlo uravnotežene matrice uspješnosti
Tradicionalno praćenje poslovnih rezultata temelji se na financijskim pokazateljima.
Ono postoji otkada postoje poslovne organizacije. Knjigovodstvene evidencije kojima
se olakšavaju financijske transakcije sežu tisućama godina unazad (Babilon 3.600
godine pr. n. e., stari Egipat i antička Grčka i dr.) Niven (2008:21).
Glavni izvor informacija o poslovanju nekog poduzeća su financijska izvješća: bilanca,
račun dobiti i gubitka, izvještaj o promjenama glavnice, izvještaj o novčanom toku.
Svrha im je informiranje o financijskom položaju, uspješnosti i promjenama
financijskog položaja poduzeća. Kompariranjem iskazanih vrijednosti u stavkama
financijskih izvještaja formiraju se i računaju financijski pokazatelji koji služe kao
informacijska podloga za donošenje određenih poslovnih odluka (Žager i Žager,
1996:257). Za potrebe menadžmenta oblikuju se izvještaji koji sadrže prognostičke –
cilju usmjerene informacije. One moraju biti metodološki usklađene u fazi planiranja i
kontrole izvođenja, a forma izvješćivanja mora se podrediti potrebi da se menadžeru
prezentiraju samo one informacije, koje su neophodne za donošenje cilju usmjerenih
poslovnih odluka (Antony, Reece i James, 2004:335). Osim menadžmenta, za
informacije iz financijskih izvještaja zainteresirani su i drugi korisnici, kao što su:
kreditori, investitori, revizori i dr.
Iako je financijsko praćenje stanja poduzeća, kao i metode analize financijskih izvještaja
tijekom 20. stoljeća bilo podložno promjenama kako bi se zadovoljile potrebe korisnika,
u 70–im i 80–im godinama mnogi autori (Kelvin F. Cross, Richard L. Lynch, 1989.)
5
ističu opće nezadovoljstvo tradicionalnim mjerilima poslovnog rezultata koji se
isključivo temelje na financijskim pokazateljima. Utvrđeno je da sustav financijskog
izvještavanja ne udovoljava svim potrebama menadžmenta (Ventura da Motta et al.,
2013:8).
Niven (2008:21-23) navodi neke od kritika usmjerene ka mjerenju učinka poduzeća
isključivo financijskim pokazateljima. Naime, financijski pokazatelji omogućuju
sagledavanje prošlih rezultata i događaja poduzeća, ali ne omogućuju predviđanje
budućih događaja. Osim toga, aktivnosti stvaranja vrijednosti ne mogu se iskazivati
samo kroz materijalnu imovinu, jer se temelje i na ljudskom kapitalu, marketingu
odnosa, informacijama u bazama podataka, organizacijskoj kulturi poduzeća koja potiče
djelatnike na inovacije i kvalitetu. Nadalje, financijski pokazatelji obično ojačavaju
funkcijsku fragmentiranost. Financijska izvješća se obično izrađuju prema funkcijskim
područjima, što nije u skladu s radom današnjih poduzeća u kojima je veliki dio posla
multifunkcijske prirode. Naime, u poduzećima se formiraju funkcijski timovi sastavljeni
od ljudi iz različitih funkcija u svrhu rješavanja određenih problema. Timski rad je
postao važan čimbenik uspješnosti poslovanja poduzeća. Oslanjanje samo na financijske
pokazatelje može rezultirati usmjerenošću na kratkoročne rezultate na račun dugoročnog
stvaranja vrijednosti. Pojedini projekti, primjerice, iziskuju smanjenje troškova, što u
kratkoročnom razdoblju može imati pozitivne efekte. Međutim, to se najčešće odnosi na
smanjenje troškova važnih za dugoročno stvaranje vrijednosti, kao što su istraživanje i
razvoj, razvoj djelatnika te upravljanje odnosima s klijentima, što u dugoročnom
razdoblju ima negativne efekte.
U 80–im i 90–im godinama daljnje nezadovoljstvo korisnika iskazanim informacijama
temeljenim na financijskim pokazateljima rezultiralo je razvojem uravnoteženih ili
multidiomenzionalnih mjerila poslovnog rezultata poduzeća koja uzimaju u obzir i
nefinancijska, eksterna i budućnosti orijentirana mjerila poslovnog rezultata (Bakotić,
2014:374). Kaplan (1994.) upozorava da prekomjerni naglasak na mjere procjene
temeljem kratkoročnih financijskih rezultata mogu rezultirati ulaganjem poduzeća u
brza rješenja umjesto stvaranja vrijednosti na dugi rok. To može, kako je već istaknuto,
maksimizirati kratkoročni financijski rezultat na štetu uspješnosti poslovanja.
6
Početkom 1990–ih godina Nolan Norton institut je počeo istraživanje metoda razvojnih
poslovnih rezultata u 12 američkih poduzeća, u okviru studije pod nazivom “Mjerenje
poslovnog rezultata u organizaciji budućnosti”. Zaključci istraživanja rezultirali su
oblikovanjem novog modela praćenja poslovnog rezultata poduzeća, poznatog kao
uravnotežena matrica uspješnosti ili uravnotežena bilanca rezultata (engl. Balanced
Scorecard) (Machado, 2013:131). Model je nastao kao posljedica kolizije između
potrebe izgradnje dugoročne konkurentske sposobnosti poduzeća i statičnog modela
financijskog računovodstva, temeljenog na povijesnim troškovima.
Uravnoteženu matricu uspješnosti su prvi put prezentirali njezini autori, David Norton
(izvršni direktor Nolan Norton instituta) i Robert Kaplan (akademski konzultant), 1992.
godine u članku objavljenom u časopisu Harvard Business Review, kao sustav
ocjenjivanja poslovnog rezultata i strateški upravljački sustav. Riječ uravnotežena
(bilanca) u nazivu modela odnosi se istovremeno na vrjednovanje poslovnih rezultata s
različitih stajališta jer je uočeno da se poslovni uspjeh ne može jednodimenzionalno
tretirati ni kao skup kvantitativnih financijskih rezultata niti kao skup subjektivnih
procjena zadovoljstva kupaca.
Slijedeći Nolan Norton studiju, Kaplan i Norton su uravnoteženu matricu uspješnosti
definirali kao evolucijskih sustav poslovnog rezultata koji sadrži niz pokazatelja koji
informiraju menadžere o svim aspektima poslovanja (Machado, 2013:131). U prvoj fazi,
uravnotežena matrica uspješnosti je opisana kao mjera ciljeva definiranih u skladu sa
strategijom, te niza mjera potrebnih za izvršenje svakog od tih ciljeva, organiziranih u
skladu s četiri perspektive: 1) financije, 2) kupci, 3) interni procesi i 4) inovacije i
učenje. U drugoj fazi, nakon dobivenih rezultata implementacije uravnotežene matrice
uspješnosti u nekoliko poduzeća, Kaplan i Norton (1996.) su zaključili da menadžeri ne
koriste uravnoteženu matricu uspješnosti samo za ocjenjivanje učinaka, već i kao
strateški upravljački sustav. Stoga su 1996. godine predstavili novi pristup i uveli dvije
znakovite promjene: 1) preoblikovali su posljednju perspektivu (inovacije i učenje) u
učenje i rast, pretvarajući inovacije u komponentu perspektive internih procesa, i 2)
kompletirali su uravnoteženu matricu uspješnosti nizom ciljeva za utvrđivanje mjera i
nizom akcija koje je potrebno provesti za ostvarenje tih ciljeva.
7
Model uravnotežene matrice uspješnosti sadrži tradicionalne financijske pokazatelje
koji daju informacije o proteklim događajima, ali ih dopunjuje pokazateljima pokretača
budućih rezultata. Uravnotežena matrica uspješnosti, dakle, nije zamjena za financijska
mjerila, već je njihova nadopuna, a menadžeri koji se njome koriste ne moraju se
oslanjati na kratkoročne financijske pokazatelje kao jedine pokazatelje dostignuća u
poduzeću (Kaplan i Norton, 2007:152, prema: Podrug, Vrdoljak Raguž i Pavković,
2012:694). Ona se definira kao model pažljivo odabranoga skupa pokazatelja i mjera,
izvedenih iz strategije poduzeća, pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju aktivnosti
poduzeća i pokazatelji postignuća iz različitih perspektiva, a na temelju povezivanja i
uravnoteženja najvažnijih čimbenika uspješnosti (Belak, 2002:21). Ova metodologija
ukazuje na određenu uravnoteženost između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva,
financijskih i nefinancijskih pokazatelja, između interne i eksterne perspektive.
Uravnotežena matrica uspješnosti je više od taktičkog ili operativnog mjerenja učinaka.
Može se shvatiti i kao prevođenje strategije u djelovanje. Poduzeća je često koriste kao
strateški upravljački sustav kako bi njome bolje upravljali implementacijom strategije
(shema 1).
8
Shema 1: Uravnotežena matrica uspješnosti kao strateški okvir za djelovanje
Objašnjenje i prevođenje vizije i strategije
– Razjašnjavanje vizije
– Ostvarenje konsenzusa
Strateške povratne informacije i učenje
– Artikulacija zajedničke vizije
– Pribavljanje strateške povratne informacije
– Omogućavanje pregleda strategije i učenja iz nje
Planiranje i postavljanje
ciljeva
– Postavljanje ciljeva
– Usklađivanje strateških inicijativa
– Preraspodjela resursa
– Postavljanje miljokaza
Komuniciranje i
povezivanje
– Komuniciranje i
educiranje
– Definiranje svrhe
– Povezivanje nagrada s
izvedbenim mjerilima
Uravnotežena matrica
uspješnosti
Izvor: Kaplan i Norton, 2010:11.
Uravnotežena matrica uspješnosti je metodologija za transformiranje strateških ciljeva
poduzeća u vizualizirane pokazatelje postignuća odnosno poslovne rezultate. U skladu s
tim poduzeća je koriste kako bi uspostavila ključne upravljačke procese (Kaplan i
Norton, 2010:10):
1) objasnili i preveli viziju i strategiju poduzeća,
2) povezivali strateške ciljeve i mjere,
3) planirali i postavili ciljeve te uskladili strateške aktivnosti,
4) pribavili povratne informacije o provedbi strategije te učenje.
9
Jedna od temeljnih karakteristika uravnotežene matrice uspješnosti kao strateškog
sustava upravljanja je potreba za uspostavom uzročno-posljedičnih veza između
različitih perspektiva i izabranih mjera. Stoga definiranje mjera sadržanih u
uravnoteženoj matrici uspješnosti mora slijediti dva osnovna principa: sve korištene
mjere moraju biti temeljene na postavljenim ciljevima poduzeća koji proizlaze iz misije
i strategije, te se mora osigurati uzročno-posljedična veza između mjera definiranih za
četiri perspektive. Ako se poštuju ta dva načela, uravnotežena matrica uspješnosti
odražava strategiju poduzeća, jer je svaka mjera element u uzročno- posljedičnom lancu
odnosa (Machado, 2013:132). Tako prevedena strategija poduzeća postaje razumljiva
svim zaposlenicima. Iz toga proizlazi da je uravnotežena matrica uspješnosti i
komunikacijski alat jer mjere odabrane za uravnoteženu matricu uspješnosti
predstavljaju alat koji menadžeri mogu koristiti kako bi zaposlenicima i vanjskim
suradnicima prenijeli ciljeve, rezultate i pokretače učinka pomoću kojih će poduzeće
ostvariti svoju misiju i strateške ciljeve.
Kaplan i Norton (2001) inzistiraju na nužnosti postojanja uzročno-posljedičnih veza u
slučaju korištenja uravnotežene matrice uspješnosti kao instrumenta strateškog
upravljanja. Kako bi se pojasnilo njihovo postojanje, Kaplan i Norton predlažu stvaranje
strateških mapa. U njima su sistematizirani strateški ciljevi, raspoređeni kroz četiri
perspektive uravnotežene matrice uspješnosti, i identificiranu uzročno-posljedičnu vezu.
Na osnovu iskustava implementacije uravnotežene matrice uspješnosti u većim
poduzećima Kaplan i Norton kreiraju novi model upravljanja nazvan Strateški
usmjerena organizacija (eng. Strategy-focused Organization), koji usmjerava i usklađuje
cijeli proces upravljanja sa strategijom poduzeća (Kaplan i Norton, 2001).
Temeljem navedenog može se zaključiti da je uravnotežena matrica uspješnosti pažljivo
odabran skup mjera izvedenih iz strategije poduzeća koje se mogu kvantificirati. Koristi
se kao komunikacijski alat, sustav mjerenja i sustav strateškog upravljanja. Iako model
uravnotežene matrice uspješnosti pretpostavlja četiri perspektive, moguće je postojanje i
više perspektiva, ovisno o vrsti poslovanja poduzeća.
10
2.2. Sastavni elementi uravnotežene matrice uspješnosti
Sastavni elementi uspješne uravnotežene matrice uspješnosti su: vizija, misija, glavne
vrijednosti i strategija, koji se u ovom dijelu diplomskog rada detaljno pojašnjavaju.
2.2.1. Vizija
Vizija (lat. visio - pojava, prikaz, misao) označava predodžbu, odnosno zamisao nekog
budućeg stanja ili događaja. U kontekstu poslovanja poduzeća, ona označava sliku
budućeg stanja poduzeća, koja je realna, vjerodostojna i privlačna. Vizija daje odgovor
na pitanje: što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, te stoga predstavlja usmjeravanje
zaposlenika u određenom smjeru i oblikuje organizaciju.
Ralph D. Stacey smatra da je vizija kvalitativna, općenita slika realnog shvaćanja
budućeg stanja (Buble, 2000:131). To je pretpostavka o određenom budućem
vremenskom razdoblju prema kojoj se testiraju sadašnje odluke. Vizija je kriterij koji
osigurava uporište u budućoj stvarnosti za ocjenu akcija koje poduzeće sada treba
razmotriti i poduzeti. Najjednostavnija definicija vizije je da ona predstavlja jasnu
predodžbu budućih događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat, unutar
kojega su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu
njezina ostvarenja. Vizija, dakle, predstavlja sliku idealne budućnosti poduzeća.
Vizija pomaže menadžmentu u sagledavanju položaja poduzeća u budućnosti, te da se
već danas počne pripremati za budućnost. Tako je primjerice vizija Henri Forda
proizvesti jeftin i svakome pristupačan masovni automobil dovela do jednog novog
načina života i rada čovječanstva te označila cijelu jednu ljudsku epohu. Slično tome,
vizija pristupačnijeg kompjutora koju su imali Steve Jobs i Stephen Wozniak rezultirala
je osobnim računalom i informatičkom revolucijom.
Vizija mora uskladiti interese svih zainteresiranih strana (kupci, zaposlenici, dobavljači,
regulatorna tijela itd.) i opisati budućnost koja će dovesti do pozitivnog ishoda za sve
uključene. Uravnotežena matrica uspješnosti je mehanizam kojim se prati postignuće
tog cilja. Glavna postavka bodovne kartice je balans ili ravnoteža, odnosno preciznije
11
korištenje pokazatelja kako bi se dobila ispravna ravnoteža vještina, procesa i zahtjeva
klijenata koji vode do željene financijske budućnosti koju odražava vizija. Ostvarenje
vizije i dalje je presudno, ali se arhitektura uravnotežene matrice uspješnosti može
oblikovati tako da pomogne u njezinom ostvarenju. Uravnotežena matrica uspješnosti
je, u biti, sredstvo koje provodi viziju u stvarnost.
2.2.2. Misija
Misija ili svrha organizacije je razlog njezina postojanja, njen glavni cilj. Definira se i
kao skup organizacijskih ciljeva te razlog, odnosno svrha postojanja poduzeća. Dobro
definirana misija čini osnovicu za definiranje ciljeva i donošenje planova.
Za misiju ili svrhu se može reći da je polazna točka poslovanja poduzeća, te je i
utvrđivanje misije presudno za egzistenciju poduzeća. Misija poduzeća predstavlja
definiciju temeljnog razloga postojanja poduzeća. Tom definicijom poduzeće povezuje
svoje postojanje s okolinom, a ujedno predstavlja i polazište za utvrđivanje ciljeva,
strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Upravo je zato od izuzetne važnosti
da misija poduzeća bude prepoznatljiva svima koji svoju sudbinu vežu za poduzeće
(dioničari, zaposlenici i dr.). Misija nije konstantna, nužno ju je stalno preispitivati i
redefinirati. Praksa pokazuje da su mnoga poduzeća uspješno ostvarujući svoju misiju
dospjela do bankrota. Razlog tome je upravo u činjenici što tijekom vremena svoju
misiju nisu stalno podvrgavali analizi, adaptirajući poduzeće uvjetima okoline. Naime,
misija je iskaz onoga čime se poduzeće bavi, pa je stoga i logično iskazati misiju kroz
dva temeljna pitanja (Buble, 2000:131–132): 1) Što je svrha poduzeća? i 2) Kakvo
poduzeće želi biti? Na početku postojanja poduzeća njegova je misija obično jasna.
Međutim, s vremenom, kako se poduzeće mijenja, njegova misija može zahtijevati
preispitivanje jer je u novim uvjetima postala nejasna ili neprimjerena. Odatle potreba
da menadžment povremeno preispituje definiranu misiju.
Misija je uloga ili zadaća poduzeća pod kojom se razumijeva filozofija organizacije i
namjera poduzeća (Sikavica i Novak, 2011:73). Stoga je i razumljivo njezino
razlikovanje od organizacije do organizacije. Primjerice, misija poduzeća Frank d.d. je
12
sljedeća (Frank d.d., 2014): “osigurati dugoročno zadovoljstvo potrošača poštujući
stoljetnu tradiciju i vrhunsku kvalitetu proizvoda Franka d.d., pružiti priliku svim
zaposlenicima da razviju svoje kreativne potencijale te ih usmjeriti na kontinuirano
unaprjeđenje poslovnih procesa, te ostvariti zadovoljavajuće poslovne rezultate uz
povećanje vrijednosti uloženog kapitala”. Misijom poduzeće iskazuje svrhu postojanja
pozivajući se na tradicionalne vrijednosti i usmjerenost ka zadovoljenju potreba i
zahtjeva kupaca. Veleučilište u Rijeci, također, misijom pokazuje svrhu postojanja i
smjer svog djelovanja. Misija Veleučilišta u Rijeci je sljedeća (Strategija osiguranja
kvalitete na Veleučilištu u Rijeci, 2014): “Temeljna je zadaća Veleučilišta u Rijeci
izobrazba stručnjaka usmjerenih prema budućem zvanju s naglaskom na praksi i
pružanju stručnih znanja specifičnih za pojedino područje interesa”.
Uravnotežena matrica uspješnosti prevodi misiju, vrijednost, viziju i strategiju u ciljeve
i pokazatelje u svakoj od četiri perspektive. Time se osigurava prevođenje misije
zaposlenima i stvaraju pretpostavke njezine realizacije.
2.2.3. Vrijednosti
Postizanje konkurentske prednosti moguće je na različite načine, primjerice,
uspostavom konkurentske strategije, inovativnim proizvodima i kvalitetnim uslugama i
dr. No, za neka poduzeća, način na koji se ponašaju važan je i pruža izvor njihove
snage. Drugim riječima to su njegove vrijednosti.
Vrijednosti su bezvremenska načela koja usmjeravaju razvoj nekog poduzeća.
Predstavljaju duboka uvjerenja unutar organizacije i iskazuju se kroz svakodnevno
ponašanje zaposlenika. To su norme ponašanja zaposlenika u poduzeću. Ne postoji
univerzalni skup pravih ili krivih vrijednosti. Svako poduzeće mora odrediti ili otkriti
središnje vrijednosti koje čine njegovu bit i koje su važne za njegove zaposlenike.
Obično organizacije imaju mali broj središnjih vrijednosti koje se uistinu odražavaju na
njihovu bit. Za razliku od misije, vizije i strategije koji su vremenom podložni
promjenama, vrijednosti bi trebale ostati konstante. U mnogim poduzećima središnju
vrijednost predstavljaju snažna osobna vjerovanja osnivača ili glavnog direktora. Tako
13
je, primjerice, središnja vrijednost The Walt Disney Company vjerovanje njezina
vlasnika Walt Disneya u maštu i blagostanje.
Korporativna vrijednost Hrvatskog Telekoma d.d. primjerice, sadržane su u njihovim
vodećim načelima (Hrvatski Telekom d.d., 2014):
· Pokreće nas oduševljenje korisnika i jednostavnost u radu.
· Poštovanje i integritet osnova su našeg ponašanja.
· Tim smo uvijek – i kada smo zajedno i kada smo odvojeni.
· Najbolje mjesto za visoka postignuća i osobni razvoj.
· Ja sam T – na mene računajte.
U praksi sva poduzeća imaju skup vrijednosti, no glavno je pitanje, usmjeravaju li
poslovanje u skladu s njima. Iako je prethodno istaknuta konstantnost vrijednosti, ipak
je poželjno njihovo mijenjanje tijekom vremena. Moguće je, primjerice da vrijednosti u
poduzeću ostaju nepromijenjene unatoč njihovoj neučinkovitosti, a neke čak mogu
postati preprekom trajnog uspjeha društva. To ne znači da ih je potrebno iz temelja
mijenjati, ali ih se može prilagoditi trenutačnom konkurentskom okruženju. Stoga je
nužna realna procjena poduzeća i prepoznavanje vrijednosti koje doista predstavljaju
njezinu bit, odnosno ključ uspjeha.
Promjena vrijednosti i temeljne kulture nekog poduzeća temelji se na utvrđivanju
trenutnih sustava vrijednosti koji postoje i nagrađuju se u organizaciji. U tu svrhu
Richard Barett je razvio instrument korporativne revizije vrijednosti (Niven, 2008:105).
Pojedinci u poduzeću koriste tri obrasca vrijednosti/ponašanja kako bi odabrali 10
vrijednosti koje najbolje predstavljaju tko su oni (osobne vrijednosti), 10 vrijednosti
koje najbolje opisuju kako njihova organizacija funkcionira (organizacijske vrijednosti)
i 10 vrijednosti za koje vjeruje da su najvažnije za organizaciju/tim koji postiže izvrsne
rezultate (vrijednosti idealne organizacije). Ovaj instrument se koristi kao dijagnostički
alat za procjenu snaga i slabosti postojećih vrijednosti i kulture. Poduzeća mogu
ocijeniti stupanj usklađenosti među osobnim, postojećim i idealnim organizacijskim
14
vrijednostima i utvrditi promjene potrebne za razvoj uspješnog i trajnog sustava
vrijednosti.
Uravnotežena matrica uspješnosti predstavlja rješenje za širenje vrijednosti i njihovu
reviziju tijekom vremena te usklađivanje na svim razinama, od top menadžmenta do
operativne razine. Rješenje je u usklađivanju, pri čemu svaki zaposlenik može vidjeti
kako su svakodnevne aktivnosti usklađene s vrijednostima društva i kako življenje
prema tim vrijednostima pridonosi cjelokupnom uspjehu.
Uravnotežena matrica uspješnosti se može kaskadiranjem prenositi na niže razine
poduzeća, istovremeno osiguravajući usklađenost u cijelom poduzeću (Niven,
2008:105). Kaskadiranjem se omogućava zaposlenicima na svim razinama razvijanje
ciljeva i pokazatelja koji pokazuju kako oni utječu na korporativne ciljeve ili ciljeve
poslovne organizacije. Odabrani pokazatelji moraju biti u skladu s vrijednostima
organizacije, čime se osigurava kretanje svakog pojedinca u općem smjeru.
Pregledavanje ili revizija pokazatelja na uravnoteženoj matrici uspješnosti na
operativnoj razini omogućava utvrđivanje da li zaposlenici uistinu podupiru definirane
vrijednosti. Ako primjerice direktor poduzeća vrjednuje inovacije, a poslovne jedinice
nemaju pokazatelje koji inovacije ili razvoj prate, tada vrijednosti inoviranja možda nisu
istinsko vodeće načelo njihovog poslovanja. Također, ako uravnotežena matrica
uspješnosti na razini poslovnih jedinica sadrži pokazatelje koji se odnose na službu za
kupce, ali ta vrijednost nije obuhvaćena korporativnom uravnoteženom matricom
uspješnosti, tada je možda top menadžment izostavio vrijednost koja je važna svim
zaposlenicima (Niven, 2008:106). Uravnotežena matrica uspješnosti može pratiti i u
kojoj mjeri poduzeće uistinu djeluje u skladu sa svojim vrijednostima.
2.2.4. Strategija
Cilj strategije je unutar definirane misije i vizije preoblikovati polazno stanje i polaznu
razvojnu interakciju s okolinom u željeno stanje unutar potrebnog vremena. Strategija
pokazuje način na koji se mogu najefikasnije ostvariti ciljevi. Zadatak joj je
osmišljavanje i provođenje procesa transformacije kojim će poslovni subjekt na temelju
15
željene budućnosti postupno preoblikovati sadašnjost, što znači da mora biti povezana
sa strateškim ciljevima i pokazateljima za njezino ostvarenje. Da bi bila djelotvorna,
strategija, dakle, mora sadržavati opis financijskih aspiracija, tržišta na kojima se pruža
usluga ili plasiraju proizvodi, procese kojima je potrebno ovladati te, naravno, ljudske
potencijale kao ključni čimbenik provedbe strategije. Strategija daje odgovor na pitanja
(Buble, 2000:167):
· Kako se prilagoditi promjenljivim uvjetima?
· Kako rasporediti resurse?
· Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojemu se javlja
poduzeće u smislu zadovoljenja potreba kupaca?
· Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći
poteškoće?
· Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni
dio poduzeća?
Strategija daje odgovor na pitanje “kako” će poduzeće postići zacrtane ciljeve. To je
plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom okolinom radi postizanja
ciljeva poduzeća (Sikavica i Novak, 2011:230). Definira se kao determiniranje ciljeva,
usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Svrha
strategija je utvrditi i dati na znanje, pomoću sustava glavnih ciljeva i politika,
zamišljenu sliku sustava. Strategijom se ne nastoji točno odrediti kako će sustav ispuniti
svoje ciljeve, što je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa, već se njome
izgrađuje okvir koji usmjerava razmišljanje i djelovanje.
Strategija uključuje izbor prikladnog načina za postizanje ciljeva. Kao što poduzeće ima
više ciljeva, tako koristi i različite strategije za ostvarivanje tih ciljeva. I ne samo to,
poduzeće može za ostvarenje određenog cilja koristiti različite strategije. Tako
primjerice, ako je cilj poduzeća povećanje prodaje proizvoda, tada se taj cilj može
ostvariti različitim strategijama kao što su: snižavanje prodajne cijene proizvoda,
podizanje razine kvalitete proizvoda uz nepromijenjenu prodajnu cijenu, agresivna
ekonomska propaganda, otvaranje novih prodajnih mjesta i slično.
16
Od iznimne je važnosti da poduzeće primjenjuje odgovarajuću strategiju s obzirom na
kategorije kupaca kojima se obraća. Poduzeća moraju pronaći tržišne niše kojima je
namijenjena konkretna strategija. Uspješna strategija svakog poduzeća mora biti
unikatna, jer samo na taj način poduzeće može biti bolje od svoje konkurencije
(Sikavica i Novak, 2011:230).
Uravnotežena matrica uspješnosti je alat za provedbu strategije. Mnoga poduzeća imaju
definiranu strategiju, ali je ne provode. Uravnotežena matrica uspješnosti opisuje
strategiju, raščlanjujući je na njezine sastavne dijelove kroz ciljeve i pokazatelje
odabrane u svakoj od četiri perspektive. To je alat kojim se stvara zajedničko
razumijevanje i prevodi strategija poduzeća u svrhu, pokazatelje, ciljeve i inicijative u
svakoj od četiri perspektive uravnotežene matrice uspješnosti. Koristeći uravnoteženu
matricu uspješnosti kao okvir za prevođenje strategije, poduzeća stvaraju novi jezik
mjerenja koji služi kao vodič za sve aktivnosti zaposlenih usmjerenih prema postizanju
utvrđenih ciljeva. Iako je uravnotežena matrica uspješnosti primarno mehanizam za
implementaciju, a ne formuliranje strategije, on može podržati bilo koji pristup pri
formulaciji strategije poslovne jedinice, počevši od korisničke perspektive ili izvrsnih
mogućnosti internih poslovnih procesa. Za bilo koji pristup koji viši menadžment koristi
kako bi formulirao svoju strategiju, uravnotežena matrica uspješnosti je mehanizam
prevođenja te strategije u specifične zadaće, mjerila i ciljeve te nadziranje
implementacije te strategije tijekom sljedećeg razdoblja.
2.3. Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti
Etimologija riječi 'perspektiva' dolazi od latinske riječi perspecus, 'gledati kroz' ili
'vidjeti jasno', a to je upravo ono što se želi postići uravnoteženom matricom
uspješnosti: prevesti strategiju, čineći je jasnijom kroz prizmu različitih segmenata
poslovanja (Niven, 2008:33). Uravnotežena matrica uspješnosti prevodi misiju i
strategiju organizacije u ciljeve i mjere, organizirane prema četiri perspektive: jedne
financijske i tri nefinancijske (Bento, Bento i White, 2013:45). Financijsko mjerenje
poslovnog rezultata je važno višem menadžmentu kao kratkoročna povratna informacija
o rezultatima njihovih posljednjih inicijativa usmjerenih na povećanje vrijednosti za
17
dioničare. Naime, od top menadžmenta se očekuje maksimiziranje vrijednosti za
dioničare (Copeland, Koller i Murrin, 1995:3). Nefinancijsko mjerenje, prezentirano
kroz ostale tri perspektive (perspektivu kupaca, internu perspektivu i perspektivu učenja
i razvoja), predstavlja ravnotežu između eksternih dimenzija za dioničare i internih
dimenzija ključnih poslovnih procesa, inovacija te učenja i rasta (shema 2).
Shema 2: Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti
Financije
“Kako se
predstaviti
dioničarima da
bi poduzeće
ostvarilo svoju
viziju?”
Vizija i
strategija
cilj
evi
mje
rila
cilj
, v
rije
dn
ost
pro
gra
mi
Interni procesi
“U kojim
procesima treba
ostvariti max.
da bi kupci i
dobavljači bili
zadovoljni?”
ci
ljev
i
mje
rila
cilj
, v
rije
dn
ost
pro
gra
mi
Kupci
“Kako se
predstaviti
kupcima u
svrhu ostvarenja
svoje vizije?”
cilj
evi
mje
rila
cilj
, v
rije
dn
ost
pro
gra
mi
Učenje i
razvoj
“Kako će se
poduzeće
razvijati i učiti
da bi ostvarilo
svoju viziju?”
cilj
evi
mje
rila
cilj
, v
rije
dn
ost
pro
gra
mi
Izvor: Buble et al., 2005:237.
Financijska perspektiva odgovara na pitanje: pridonosi li strategija poduzeća
poboljšanju financijskog rezultata? Učinci nefinancijskih perspektiva rezultiraju
financijskim učinkom. Problem se javlja u slučaju nepovezivanja financijskih
pokazatelja s ostalim aspektima, primjerice individualnim učinkom zaposlenika.
Tradicionalni financijski pokazatelji pružaju informacije o prošlim učincima bez
ukazivanja na koji način menadžment može poboljšati učinak u budućnosti.
Nefinancijske perspektive prikaz su trenutnoga i budućega potencijala uspjeha
18
(Lončarević, 2006:102). Financijski ciljevi u središtu su pozornosti prilikom odabira
ciljeva i mjera (pokazatelja) svih ostalih perspektiva u uravnoteženoj matrici
uspješnosti. Oni su dio dugoročnih ciljeva poduzeća i njegovih poslovnih cjelina, a
pomoću uravnotežene matrice uspješnosti oni se jasno definiraju i integriraju u viziju i
misiju poduzeća (Osmanagić Bedenik, 2004:246).
Podloga financijske perspektive su poslovna izvješća (bilanca, račun dobiti i gubitka,
izvješće o novčanim tijekovima te izvješće o promjenama glavnice). Financijske zadaće
uglavnom se odnose na rentabilnost koja se mjeri, primjerice, operativnim dohotkom,
povratom na uloženi kapital ili, ekonomskom dodanom vrijednošću.
Pokazatelji u financijskoj perspektivi Kaplan i Norton (2010) razlikuju s obzirom na
strategiju koju poduzeće primjenjuje: rasta, održavanja ili žetve. Poslovni subjekti rasta
nalaze se u ranim fazama svog životnog ciklusa, pa u svrhu iskoristivosti svojih resursa
moraju posvetiti značajne resurse razvoju i pospješivanju novih proizvoda i usluga,
osmisliti i proširiti proizvodne pogone, razviti operativne sposobnosti, ulagati u sustave,
infrastrukturu i distribucijske mreže koje će podržavati globalne odnose te njegovati i
razvijati odnose s kupcima. Sveukupna financijska zadaća za poslovne subjekte u fazi
rasta biti će stopa rasta prihoda od prodaje na ciljnim tržištima, među grupama kupaca i
regijama.
Od poslovnih subjekata u fazi održavanja očekuje se održavanje postojećih tržišnih
udjela i njegovo povećanje iz godine u godinu. Investicijski projekti trebaju biti
prvenstveno usmjereni ka uklanjanju 'uskih grla', proširenju kapaciteta i stalnom
unaprjeđenju, koje je tipično za fazu rasta. U ovoj fazi poslovne jedinice će postavljati
ciljeve vezane uz profitabilnost. Oni se mogu iskazati korištenjem pokazatelja vezanih
uz obračunavanje dohotka, poput operativnog dohotka i bruto dobiti. Ovi pokazatelji
uzimaju kapital uložen u poslovnu jedinicu kao zadanu varijablu i traže od
menadžmenta maksimalizaciju dohotka generiranog iz uloženog kapitala u poslovnoj
jedinici. Pokazatelji koji se koriste u ocjenjivanju izvedbe takvih poslovnih jedinica su
pokazatelji poput povrata na ulaganje, povrata na angažirani kapital i ekonomske
dodane vrijednosti (Kaplan i Norton, 2010:68).
19
Poslovne jedinice u fazi zrelosti najčešće žele 'požnjeti' uloženi napor u prethodne dvije
faze. Glavni cilj investicija u ovoj fazi je maksimalizacija priljeva novca natrag u
korporaciju. Ukupne financijske zadaće za poslovne jedinice uključuju operativni
priljev novca (prije deprecijacije) i smanjenje zahtjeva na obrtni kapital. Za svaku od
navedenih faza financijski ciljevi su potpuno različiti, pa su i različiti pokazatelji
postignuća. No, zajedničko svim financijskim ciljevima je ostvarivanje profita.
U perspektivi klijenata (kupaca) menadžment identificira klijente (kupce) i segmente
tržišta na kojima se poduzeće želi pozicionirati i na kojima želi konkurirati, kao i
pokazatelje postignuća poduzeća i pojedinih njegovih poslovnih jedinica u ciljnim
tržišnim segmentima. Ova perspektiva sadrži nekoliko ključnih i izvornih pokazatelja
postignuća iz formulirane i prevođene strategije. Kaplan i Norton (2010:26) navode
nekoliko pokazatelja perspektive kupaca:
· Tržišni udio – mjeri udio poslovanja poduzeća na odabranom tržištu na kojem
poduzeće djeluje.
· Zadržavanje kupca – prati, u apsolutnom ili relativnom pogledu, stopu po kojoj
poduzeće zadržava ili održava postojeće odnose s kupcima.
· Pridobivanje kupca – predstavlja mjeru odnosno pokazatelj učinkovitosti poduzeća
da privlači i osvaja nove kupce ili poslove.
· Zadovoljstvo kupca – procjenjuje razinu zadovoljstva kupaca unutar specifičnih
kriterija učinaka. Ova mjera je izuzetno važna jer će zadovoljan kupac ponovno
kupiti proizvod ili uslugu na istom mjestu.
· Profitabilnost poslovanja s kupcima – mjeri neto profit po kupcu, ili segmentu,
nakon uzimanja u obzir jedinstvenih izdataka potrebnih da se podrži poslovanje s
kupcem.
Perspektiva klijenata trebala bi sadržavati i specifične pokazatelje vrijednosti koju će
poduzeće isporučiti kupcima u ciljnim tržišnim segmentima. U suštini, perspektiva
kupaca trebala bi se usredotočiti na one kupce i segmente tržišta koji se smatraju
ključnima za ostvarenje organizacijskih ciljeva (Smullen, 1997:29).
20
Ključni pokazatelji za perspektivu klijenata mogu se prikazati tablicom 1.
Tablica 1: Ključni pokazatelji perspektive klijenata
Tržišni udio Odražava udio jednog poslovnog subjekta na danom tržištu (gledano po broju klijenata, potrošenom novcu ili broju prodanih jedinica proizvoda)
koje poslovna jedinica prodaje.
Zadržavanje kupaca Mjeri, u apsolutnom ili relativnom pogledu, stopu po kojoj poslovna
jedinica privlači ili osvaja nove klijente ili poslovanja.
Pridobivanje kupaca Prati, u apsolutnom ili relativnom pogledu po kojoj poslovna jedinica
zadržava ili održava postojeće odnose s kupcima.
Zadovoljavanje kupaca Procjenjuje razinu zadovoljstva kupaca po nekom specifičnom kriteriju izvedbe unutar pretpostavke o koristi.
Profitabilnost poslovanja
s kupcima
Mjeri neto profit po klijentu, ili segmentu, nakon uzimanja u obzir
jedinstvenih izdataka potrebnih da se podrži poslovanje s tim kupcem.
Izvor: Kaplan i Norton, 2010:68.
Navedenih pet pokazatelja mogu izgledati generički kod svih vrsta organizacija.
Međutim, za maksimalno postignuće pokazatelji bi trebali biti prilagođeni ciljanim
grupama kupaca od kojih se očekuje da će poslovna jedinica izvući najveći rast i
profitabilnost. Svako poduzeće treba odrediti svoju strategiju odnosa sa segmentom
kupaca i to s obzirom na (Hočevar, 2007: 57): pokazatelje perspektive internih procesa i
pokazatelje za perspektivu učenja i razvoja zaposlenika.
U perspektivi internih procesa identificiraju se ključni procesi u kojima poduzeće
mora pokazati svoju izvrsnost kako bi nastavilo dodavati vrijednost za klijente, a u
konačnici i za dioničare (Kaplan i Norton, 2010:27).
Kroz perspektivu internih procesa jasno se mogu razabrati razlike između tradicionalnog
pristupa i pristupa uravnotežene matrice uspješnosti mjerenja učinka. Dok tradicionalni
pristup nastoji nadzirati i popraviti postojeće poslovne procese, pristupom uravnotežene
matrice uspješnosti identificirati će se posve novi procesi u kojima poduzeće mora
postići izvrsnost kako bi ispunio očekivanja kupaca i vlastita financijska očekivanja.
Primjerice, poduzeće može doći do zaključka o potrebi razvijanja procesa kojim bi
predvidio potrebe kupaca ili isporučio usluge za koje zna da ih kupci preferiraju.
21
Perspektiva internih procesa ističe i one procese koji se trenutno ne provode, ali su
ključni za realizaciju strategije poduzeća.
Tradicionalni i pristup uravnotežene matrice uspješnosti međusobno se razlikuju i u
tome što pristup uravnotežene matrice uspješnosti u perspektivi internih procesa
uključuje procese inovacija i procese operacija (shema 3). Procesi inovacija su odlučujući
interni procesi u kojima poduzeće istražuje potencijalne potrebe kupaca i oblikuje
proizvode za zadovoljenje njihovih potreba. Taj proces se sastoji od dva dijela. U prvom
dijelu procesa inovacija, menadžeri pokušavaju istraživanjem tržišta odrediti veličinu
tržišta, ustanoviti kojim osobinama proizvoda kupci daju prednost i postaviti ishodište za
određivanje cijena tih proizvoda. U drugom dijelu, skupina za istraživanje i razvoj
proizvoda provodi istraživanje i razvoj novih proizvoda uz upotrebu postojeće tehnologije.
Operacijski procesi osiguravaju proizvodnju proizvoda i usluga i njihovu isporuku
kupcima. Taj proces počinje praćenjem narudžbi, a završava uslugama nakon prodaje. U
operacijskom procesu određuje se značenje troškova, kvalitete i rokova, koji kupcima
osiguravaju kvalitetne proizvode. U procesu usluga nakon prodaje obuhvaćene su usluge
za kupce nakon obavljene prodaje i isporuke proizvoda kao na primjer: jamstva, popravci,
ispravljanje pogrešaka, reklamacija. Uspješnost naknadnih usluga može se mjeriti
primjenom jednakih pokazatelja iz operativnog procesa, a to su pokazatelji trajanja,
kvalitete i troškova.
Shema 3: Perspektiva lanca vrijednosti internih poslovnih procesa
Zadovoljena
je
potreba
klijenta
Prepoznata
je potreba
klijenta
Oblikovanje Razvoj
Inovacije
Stvaranje Izlazak
Operacije
Usluga
Vrijeme do izlaska na
tržište
Lanac nabave
Poslovni procesi:
Procesi Inovacije Procesi Operacija
– Dizajn proizvoda – Proizvodnja
– Razvoj proizvoda – Marketing
– Usluge nakon prodaje
Izvor: Kaplan i Norton, 2010:27.
22
Kod tradicionalnih sustava mjerenja učinka fokus je na procesima isporuke današnjih
proizvoda današnjim kupcima. Oni pokušavaju nadzirati i popraviti postojeće operacije
kojima se kratkoročno stvaraju vrijednosti, koje počinju primitkom narudžbe od
postojećeg kupca za postojeći proizvod (ili uslugu) i završavaju isporukom proizvoda
kupcu. Poduzeće stvara vrijednost kroz proizvodnju i isporuku proizvoda i pruženu
uslugu klijentu za trošak koji je manji od naknade koju prima. No, pokretači
dugoročnog financijskog uspjeha mogu ukazati na stvaranje potpuno novog proizvoda i
usluge koji će biti u skladu s novim potrebama postojećih i potencijalnih kupaca. Proces
inovacije Kaplan i Norton (2010) nazivaju dugim valom stvaranja vrijednosti, koji za
mnoga poduzeća može biti jači pokretač financijskog učinka u budućnosti nego što je to
učinkovito, konzistentno i odgovorno upravljanje postojećim poslovnim operacijama. U
modelu uravnotežene matrice uspješnosti naglašava se da se ova dva pristupa
međusobno ne isključuju, jer perspektiva internih procesa uravnotežene matrice
uspješnosti sintetizira zadaće i mjerila kako za dugoročni, tako i za kratkoročni
operativni ciklus.
Ciljevi i pokazatelji za perspektivu internih procesa obično se definiraju nakon
financijske i perspektive kupaca. Takav redoslijed omogućuje poduzeću usredotočenost
na one procese koji pridonose ostvarenju prethodno definiranih ciljeva vlasnika i
kupaca. Unutar ove perspektive veoma je važno promatrati procese s obzirom na
njihove troškove, vrijeme i kvalitetu, te s obzirom na sadašnjost (postojeći poslovni
procesi) i budućnost (inovacije u poslovnim procesima).
Pokazatelji perspektive internih procesa povezani su s pokazateljima perspektive
klijenata i financijske perspektive Pokazatelji klijenata moraju biti sadržani unutar
internih mjera koje rezultiraju ispunjenjem očekivanja kupaca. Naime, zadovoljstvo
kupca rezultat je procesa, odluka i aktivnosti unutar cijele organizacije. Zadatak je
menadžera identifikacija kritičnih procesa kojima moraju ovladati kako bi u konačnici
ostvarili ciljeve kupaca i vlasnika. Uravnotežena matrica uspješnosti omogućuje
upravljanje perspektivom internih procesa. No, perspektiva internih procesa ne
obuhvaća samo poboljšanje postojećih procesa, već i inovativni proces orijentiran na
identifikaciju želja potencijalnih kupaca i na identifikaciju želja potencijalnih kupaca i
23
na razvijanje novih proizvoda i procesa proizvodnje (Hočevar, 2007: 57). Pregled
najčešće korištenih pokazatelja internih procesa dan je u tablici 2.
Tablica 2: Pokazatelji perspektive internih procesa
· Prosječan trošak po transakciji · Dostava na vrijeme
· Prosječno vrijeme protoka
· Fluktuacija zaliha
· Emisija u okoliš
· Troškovi istraživanja i razvoja
· Angažman u zajednici · Patenti čije se rješenje čeka
· Prosječna starost patenta
· Omjer novih proizvoda u odnosu na ukupnu
ponudu
· Manjak robe na skladištu
· Stopa iskorištenosti radne snage
· Vrijeme odgovora na zahtjeve klijenata
· Postotak grešaka
· Ponovni rad
· Raspoloživost baze podataka klijenata
· Vrijeme rentabilnosti
· Poboljšanje trajanja ciklusa
· Trajanje poboljšanja · Zahtjevi po garancijama
· Identifikacija vodećih korisnika
· Proizvodi i usluge koji se razvijaju
· Interna stopa povrata od novih projekata
· Smanjenje otpada
· Iskorištenost prostora
· Učestalost vraćanja kupljenih stvari · Trajanje prekida proizvodnje
· Planiranje točnosti · Vrijeme za plasiranje novih proizvoda/ usluge
na tržištu
· Novi uvedeni proizvodi
· Broj pozitivnih priča u medijima
Izvor: Niven, 2008:190.
Četvrta perspektiva u uravnoteženoj matrici uspješnosti je perspektiva učenja i
razvoja. Njezin značaj proizlazi iz činjenice da učenje i razvoj stvaraju potrebnu
infrastrukturu za postizanje ciljeva u ostale tri perspektive.
Pokazatelji za perspektivu učenja i razvoja zaposlenika strukturirani su s obzirom na tri
područja kapitala (Darvish, Mohammadi i Afsharpour, 2012:11):
· ljudski kapital: vještine, znanje i talent zaposlenih,
· informacijski kapital: baze podataka, informacijski sustavi, mreže i informacijska
infrastruktura,
· organizacijski kapital: kultura, vodstvo, koordinacija zaposlih, timski rad i znanje
menadžmenta.
Ljudski potencijal smatra se najznačajnijim čimbenikom uspješnosti poslovanja
poduzeća. Bez ljudskih potencijala nije moguć napredak, provedba strategije, ni razvoj
poduzeća. O znanju, stručnosti i sposobnosti zaposlenih ovisi razvoj poduzeća. Stoga
ulaganje u zaposlene treba smatrati dugoročnim ulaganjima, a ne troškom. Tri ključna
24
pokazatelja vezana uz zaposlenike su (Kaplan i Norton, 2010:129): zadovoljstvo
zaposlenika, zadržavanje zaposlenika i produktivnost zaposlenika. Zadovoljstvo
zaposlenika općenito se smatra pokretačem druga dva pokazatelja. No, da bi zaposleni
mogli svojim znanjem i stručnošću pridonijeti realizaciji postavljenih ciljeva poduzeća,
mora im biti omogućeno stalno učenje i trening. Promjene u okruženju zahtijevaju brzu
reakciju, koja je moguća samo ukoliko su zaposleni pripremljeni na nove situacije.
Osim toga, zaposlenima treba biti omogućen pristup informacijama i drugoj
nematerijalnoj imovini poduzeća. To znači da poduzeće mora imati oblikovan
informacijski sustav koji pravovremeno daje ažurne i pravovremene informacije o
kupcima, tržištu i dr. Nadalje, zaposlene treba motivirati za rješavanje danih im
zadataka, omogućiti im donošenje samostalnih odluka i poduzimanje odgovarajućih
akcija. To ujedno znači da u poduzeću treba stvoriti takvu organizacijsku klimu koja će
djelovati motivacijski i pridonijeti inicijativi zaposlenih Niven, 2008:190). Pregled
najčešće korištenih pokazatelja internih procesa dan je u tablici 3.
Tablica 3: Pokazatelji učenja i razvoja zaposlenika
· Sudjelovanje zaposlenika u profesionalnim ili
strukovnim udrugama
· Ulaganja u trening po kupcu
· Prosječan radni vijek
· Udio zaposlenika s visokom stručnom spremom
· Odsutnost s posla
·Stopa fluktuacije zaposlenika
· Prijedlozi zaposlenika
· Zadovoljstvo zaposlenika
· Kvaliteta radnog okruženja
· Ocjena interne komunikacije
· Produktivnost zaposlenika
· Broj izrađenih uravnotežena matrica uspješnosti · Promicanje zdravlja
· Sati treninga
· Omjer pokrivenosti kompetencijama
· Postizanje osobnih ciljeva
· Pravodobno dovršavanje ocjenjivanja učinka
Izvor: Niven, 2008:190.
Ciljevi i pokazatelji u perspektivi učenja i razvoja temelj su na kojima je uravnotežena
matrica uspješnosti izgrađena. Nakon što su identificirani ciljevi, pokazatelji i povezane
inicijative u perspektivama klijenata i internih procesa, poduzeća često otkrivaju
određeni jaz između trenutne organizacijske infrastrukture vještina ljudskog kapitala,
informacijske infrastrukture i okruženja potrebnog za održavanje uspjeha
(organizacijskog kapitala) (Niven, 2008:36).
25
Ciljevi i pokazatelji koji se planiraju u ovoj perspektivi pomažu u premošćivanju jaza i
osiguranju održivog učinka u budućnosti. U tu svrhu potrebno je kontinuirano ulagati u
permanentno obrazovanje zaposlenih, unaprjeđivanje informatičke tehnologije i sustava te
usklađivanje organizacijskih procedura i rutina. Te zadaće treba sagledati kroz perspektivu
učenja i razvoja. Pokazatelji temeljeni na analizi ljudskog kapitala uključuju splet
pokazatelja učinka poduzeća (prošlih rezultata), kao što su zadovoljstvo zaposlenika,
zadržavanje zaposlenika, njihova obuka i trening, zajedno s pokazateljima pokretača učinka
(vodeći pokazatelji), poput detaljnih, specifičnih indeksa određenih vještina potrebnih za
novo konkurentno okruženje. Informatički kapital se može mjeriti dostupnošću ažurne,
ključne informacije za klijenta i interne procese, te menadžmenta u procesu donošenja
odluka i djelovanju. Organizacijske procedure mogu se mjeriti usklađenošću motivacijskih
tehnika za zaposlenike sa sveukupnim čimbenicima uspjeha organizacije i stopom
poboljšanja u ključnim internim procesima temeljenim na klijentima.
Može se istaknuti da su kroz četiri perspektive uravnotežene matrice uspješnosti
uključeni pokazatelji željenih rezultata kao i procesi koji će ti rezultati potaknuti.
2.4. Uvođenje modela uravnotežene matrice uspješnosti
Implementacija modela uravnotežene matrice uspješnosti podrazumijeva prethodno
utvrđivanje potreba za njegovom primjenom, područje njegove primjene i formiranje
tima koji će izgraditi uravnoteženu matricu uspješnosti.
2.4.1. Utvrđivanje potrebe za uravnoteženom matricom uspješnosti
Pri utvrđivanju potreba za implementacijom uravnotežene matrice uspješnosti,
menadžment treba dati odgovor na pitanje: Zašto zapravo uvoditi uravnoteženu matricu
uspješnosti? Kako bi se pomoglo menadžmentu u davanju odgovora na pitanje je li
uravnotežena matrica uspješnosti uistinu potrebna poduzeću, razvijen je vodič za
ocjenjivanje koji se u tu svrhu može uporabiti (tablica 4).
26
Tablica 4: Ocjenjivanje potreba za uravnoteženom matricom uspješnosti
U rješavanju ovog zadatka potrebno je pročitati svaki iskaz i dati ocjenu. Ocjene su od 1 do 5, pri čemu 1 znači “u potpunosti se ne slažem”, a 5 “u potpunosti se slažem”.
1 2 3 4 5 1.
Naša je organizacija investirala u potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) i ostale
inicijative poboljšanja, ali nismo svjedočili odgovarajućem povećanju financijskih rezultata ili rezultata s klijentima.
1 2 3 4 5 2. Kada svoje sadašnje izvještaje o učinku ne bismo izrađivali za mjesec dana, nitko to ne bi primijetio.
1 2 3 4 5 3. Stvaramo značajnu vrijednost od nematerijalne imovine kao što su znanje i inovacije zaposlenika, odnosi s klijentima i snažna kultura.
1 2 3 4 5 4. Imamo strategiju (ili smo u prošlosti imali strategiju), ali imamo problema u njihovoj uspješnoj provedbi.
1 2 3 4 5 5. Rijetko ocjenjujemo svoje mjere postignuća i dajemo prijedloge za nove i
inovativne pokazatelje.
1 2 3 4 5 6. Naš tim visoko pozicioniranih menadžera provodi većinu svoga zajedničkog vremena raspravljajući o odstupanjima od plana i ostalim operativnim pitanjima.
1 2 3 4 5 7. Izrada proračuna u našoj organizaciji je jako politička i u glavnini se temelji na povijesnim kriterijima.
1 2 3 4 5 8. Naši zaposlenici ne razumiju dobro našu misiju, viziju i strategiju.
1 2 3 4 5 9. Naši zaposlenici ne znaju kako njihove svakodnevne aktivnosti pridonose uspjehu organizacije.
1 2 3 4 5 10. Nitko u našoj organizaciji ne posjeduje proces mjerenja postignuća.
1 2 3 4 5 11. U našoj se organizaciji odvijaju brojne inicijative, a moguće je da sve nisu doista strateške prirode.
1 2 3 4 5 12. U našoj organizaciji postoji malo odgovornosti da učinimo stvari koje dogovorimo
kao grupa.
1 2 3 4 5 13. Ljudi obično ostaju unutar svojih funkcionalnih područja, a kao posljedica toga među odjelima se malo surađuje.
1 2 3 4 5 14. Naši zaposlenici imaju poteškoća u ocjenjivanju presudnih informacija koje moraju pružiti klijentima.
1 2 3 4 5 15. Prioritete u našoj organizaciji često diktira trenutačna potreba ili 'gašenje požara'.
1 2 3 4 5 16. Okruženje u kojemu poslujemo mijenja se, a mi se moramo promijeniti kako bismo
uspjeli.
1 2 3 4 5 17. Suočeni smo sa sve većim pritiskom zainteresiranih skupina da pokažemo rezultate.
1 2 3 4 5 18. Nemamo jasno definirane ciljeve učinka za financijske i nefinancijske pokazatelje.
1 2 3 4 5 19. Ne možemo na jednoj stranici dokumenta ili 'mape' jasno artikulirati svoju
strategiju.
1 2 3 4 5 20. Ponekad donosimo odluke koje se koriste kratkoročno, ali dugoročno mogu štetiti stvaranju vrijednosti.
Ukupno:
Bodovanje:
20-30: Ukoliko su vaši bodovi u ovoj grupi, vjerojatno imate snažnu disciplinu mjerenja postignuća.
30-60:
Možda i imate sustav mjerenja postignuća, ali ne doživljavate koristi koje ste očekivali ili koji su vam potrebni za uspjeh. Korištenje uravnotežene matrice uspješnosti kao sustava
strateškog upravljanja bi vam koristilo.
61-100:
Bodovi u ovom dijelu sugeriraju poteškoće u uspješnom provođenju vaše strategije i zadovoljavanju potreba vaših kupaca i ostalih zainteresiranih grupa. Izuzetno vam je
preporučljiv sustav uravnotežene matrice uspješnosti koji bi vam pomogao da se
usredotočite na provedbu strategije i uskladite svoju organizaciju s općenitim ciljevima.
Izvor: Niven, 2008:54-55.
27
Kako je prikazano u tablici 2, vodič je sastavljen od tvrdnji koje ispitanik ocjenjuje uz
pomoć Likertove ljestvice, ocjenama od 1 do 5, pri čemu 1 znači “u potpunosti se
slažem”, a 5 “u potpunosti se ne slažem”. Tvrdnje se odnose na mjerenje postignuća u
poduzeću, primjerice, kroz ocjenu utjecaja implementacije potpunog upravljanja
kvalitetom (TQM) na povećanje financijskih rezultata, kritički osvrt na primjenu mjera
kontrole u poduzeću i poticanje inovativnosti, utjecaj organizacijske kulture i čimbenike
iz okruženja na financijske rezultate i dr. Temeljem rezultata bodova svrstanih u tri
skupine sumira se potreba za implementacijom uravnotežene matrice uspješnosti:
primjena nije potrebna, primjena tablice postignuća bi bila korisna poduzeću ili
primjena tablice postignuća je izuzetno potrebna.
Implementacija uravnotežene matrice uspješnosti može, dakle, biti inicirana različitim
razlozima, kao što su: provedba strategije, određivanje prioriteta među inicijativama,
nova organizacijska strategija, usklađivanje ciljeva zaposlenika, komunikacija i
edukacija, poslovna kriza i sl. Ono što svakako prethodi implementaciji uravnotežene
matrice uspješnosti je postavljanje strategije, jer je uravnotežena matrica uspješnosti alat
za provođenje, a ne za stvaranje strategije.
Implementacija, a potom i evoluiranje uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću
podrazumijeva utvrđivanje što se s njom želi postići. Obveza je menadžmenta pojasniti
zašto se uvodi uravnotežena matrica uspješnosti i koje se koristi od nje očekuju, te da
promjene u poduzeću nisu samo opcija, već imperativ ukoliko se poduzeće želi
poboljšati svoju poziciju na ciljnom tržištu, suočiti se s izazovima konkurencije i
okruženja, i u konačnici zadržati poslovnu uspješnost. Ako se iznesu neoborivi
argumenti, menadžment i zaposlenici će na razvoj pokazatelja u okviru uravnotežene
matrice uspješnosti gledati kao na prioritete koje je nužno postaviti na putu prema
novom i snažnom sustavu upravljanja koji će rezultirati boljim financijskim rezultatima.
Nakon što je utvrđena potreba uvođenja uravnotežene matrice uspješnosti potrebno je
pomno planirati aktivnosti njezina uvođenja. Planiranje je aktivnost kojom se
postavljaju ciljevi i određuju budući zadaci, te aktivnosti za njihovo ostvarivanje
(Cingula, 2001:9). Ne postoji univerzalan plan razvoja uravnotežene matrice
28
uspješnosti, već svaka organizacija treba izraditi plan razvoja koji će voditi tim za
uravnoteženu matricu uspješnosti. Svaka organizacija je različita kada je riječ o
planiranju i provođenju projekata značajnih promjena. Plan treba biti izrađen na način
prihvatljiv direktoru–pokrovitelju na temelju organizacijske kulture u poduzeću i treba
obuhvatiti faze provedbe. Faza planiranja uravnotežene matrice uspješnosti obuhvaća
šest koraka (Niven, 2008:79):
Korak 1. Postaviti argumente kao smjernice za razvoj uravnotežene matrice uspješnosti
Korak 2. Odrediti odgovarajuću organizacijsku jedinicu za provedbu uravnotežene
matrice uspješnosti
Korak 3. Osigurati pokroviteljstvo direktora
Korak 4. Oformiti i trenirati tim za implementaciju uravnotežene matrice uspješnosti
Korak 5. Formulirati plan provedbe.
Korak 6. Izraditi plan provedbe komunikacijske strategije u organizaciji.
Jedna od temeljnih značajki uravnotežene matrice uspješnosti je njegova fleksibilnost i
mogućnost prilagodbe ograničenjima svake organizacije. Tu fleksibilnost je potrebno
iskoristiti u definiranju plana razvoja uravnotežene matrice uspješnosti.
2.4.2. Područje primjene uravnotežene matrice uspješnosti
Nakon što je utvrđena potreba primjene uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću,
potrebno je odrediti područje njezine primjene. Mnoga poduzeća zastupaju stajalište da
je logičan izbor uspostave uravnotežene matrice uspješnosti na najvišoj razini
menadžmenta poduzeća. Korporativna uravnotežena matrica uspješnosti pruža sredstvo
za komuniciranje strateških ciljeva i pokazatelja u cijelom poduzeću. Pokazatelji
postavljeni na najvišoj menadžerskoj razini mogu poslužiti u sintetiziranju zadataka
organizacijskih jedinica ka zajedničkom djelovanju za ostvarenje ciljeva utvrđenih
strategijom poduzeća. Pokazatelji u korporativnoj uravnoteženoj matrici uspješnosti
tada postaju alat za uspostavu uravnotežene matrice uspješnosti na svim razinama
poduzeća, oblikujući sustav usklađenih pokazatelja koji će pokazati da svi zaposleni
svojim svakodnevnim aktivnostima pridonose realizaciji dugoročnih ciljeva. Sve
organizacijske jedinice zajednički djeluju u realizaciji strategije.
29
Prije nego poduzeće donese odluku o odabiru odgovarajuće organizacijske jedinice u
kojoj će primijeniti uravnoteženu matricu uspješnosti, treba razmotriti određene kriterije
za donošenje odluke. Niven (2008) navodi nekoliko kriterija koji pridonose adekvatnom
odabiru odgovarajuće organizacijske jedinice za provedbu uravnotežene matrice
uspješnosti. Ti kriteriji su sljedeći:
1) Strategija. Jedan od najvažnijih kriterija pri odabiru organizacijske jedinice za
provedbu uravnotežene matrice uspješnosti je posjedovanje koherentne strategije.
Uravnotežena matrica uspješnosti je, kako je već istaknuto, model osmišljen kao pomoć
pri prevođenju strategije u ciljeve i pokazatelje koji će omogućiti precizno mjerenje
rezultata dobivenih provedbom strategije.
2) Vodstvo. Top menadžer treba pružiti podršku u implementaciji uravnotežene matrice
uspješnosti. Ako top menadžer ne vjeruje u prednosti ovog alata, aktivnosti u
provođenju uravnotežene matrice uspješnosti biti će ugrožene.
3) Potreba za uravnoteženom matricom uspješnosti. Poduzeće mora odrediti postoji li
jasna potreba za uvođenjem uravnotežene matrice uspješnosti, odnosno postoji li
potreba za modernizacijom sustava mjerenja postignuća u poduzeću.
4) Podrška ključnih menadžera i pretpostavljenih. U uspješnoj provedbi uravnotežene
matrice uspješnosti podrška menadžera na svim razinama je nesumnjivo potrebna.
Međutim, iako top menadžment može koristiti informacije iz uravnotežene matrice
uspješnosti za donošenje strateških odluka, veoma je važno da i menadžeri na nižim
razinama koriste ovaj alat u obavljanju svojih zadaća. Kada se uravnotežena matrica
uspješnosti prenese na sve razine kroz proces kaskadiranja, usklađivanje i usredotočenost
dobiveni u cijeloj organizaciji mogu dovesti do stvarnog poboljšanja učinka.
5) Organizacijski opseg. Organizacijska jedinica odabrana za uvođenje uravnotežene
matrice uspješnosti trebala bi upravljati skupom aktivnosti uzduž tipičnog lanca
vrijednosti poduzeća. Pojednostavljeno, trebala bi imati strategiju, definirati kupce
(klijente), specifične procese poslovanja i administraciju. Odabir jedinice s uskim
30
funkcionalnim fokusom rezultirati će uravnoteženom matricom uspješnosti s uskim,
funkcionalno usredotočenim pokazateljima.
6) Podaci. Ovaj kriterij obuhvaća dva elementa. Prvo, potrebno je odabrati
organizacijsku jedinicu koja podražava kulturu mjerenja, odnosno koja je otvorena
upravljanju uz pomoć uravnoteženog skupa pokazatelja postignuća. Drugo,
organizacijska jedinica koja nema poteškoća u prikupljanju podataka za sadašnje
pokazatelje postignuća, vjerojatno neće imati ni poteškoća u dostavljanju podataka za
odabrane pokazatelje postignuća.
7) Resursi. Novi sustav upravljanja menadžment ne može sam izgraditi. Najbolje ga
izgrađuje tim pojedinaca predanih zajedničkom cilju izvrsnosti. Pri odabiru
organizacijske jedinice potrebno je voditi računa da organizacijska jedinica ima
potrebne ljudske resurse za provedbu.
Na temelju analiziranja navedenih kriterija otvaraju se mogućnosti o potencijalnim
snagama i slabostima organizacijske jedinice, smanjenju rizika te donošenju zaključaka
o relevantnosti pojedine organizacijske jedinice za provedbu uravnotežene matrice
uspješnosti. Kaplan i Norton (2010) posebno navode potrebu angažmana višeg
menadžmenta u implementaciji uravnotežene matrice uspješnosti, i to zbog više razloga.
Jedan od razloga je razumijevanje strategije. Naime, većina srednjeg menadžmenta ne
posjeduje potrebno znanje o strategiji poduzeća, pa je samo top menadžment u stanju
djelotvorno pokrenuti strategiju. Drugi razlog odnosi se na pravo na odluku. Strategija
obuhvaća alternativne pravce djelovanja, koje prilike treba a koje ne treba slijediti.
Srednji menadžment, međutim, ne posjeduje ovlasti za donošenje odluka kojima se
određuju strateški prioriteti, kao što su dodana vrijednost za kupce i povezani operativni
procesi koji su presudni za razvoj uravnotežene matrice uspješnosti. Treći razlog se
može tražiti u predanosti top menadžmenta implementaciji uravnotežene matrice
uspješnosti. Kaplan i Norton (2001:25) ističu važnost vremena provedenog na
sastancima na kojima se raspravlja o uravnoteženoj matrici uspješnosti. U diskusijama
vezanim uz definiranje ciljeva i pokazatelja uravnotežene matrice uspješnosti stvaraju se
timski rad i svijest o važnosti njene implementacije u svijesti menadžmenta.
31
Uspješnost provedbe uravnotežene matrice uspješnosti ovisi o angažiranosti top
menadžmenta na njenom uvođenju.
2.4.3. Tim za uravnoteženu matricu uspješnosti
Za provedbu uravnotežene matrice uspješnosti potrebno je formirati tim koji će
posjedovati potrebno znanje o strategijama, tržištima, konkurenciji, procesima i
kompetencijama za izgradnju koherentne uravnotežene matrice uspješnosti. Presudan
član u timu je direktor–pokrovitelj. On mora preuzeti glavnu odgovornost za razvoj i
uvođenje uravnotežene matrice uspješnosti i na temelju interakcija s timom viših
menadžera pružiti potrebne pozadinske informacije o strategiji i metodologiji koja će
usmjeravati rad tima. Posebno je važno stalno održavati komunikaciju s cijelim timom
višeg menadžmenta kako bi se osigurao njihov trajni angažman i podrška u provedbi.
Prihvaćanje i podrška uvođenja i provedbe uravnotežene matrice uspješnosti potrebna je
i od menadžmenta na nižim razinama, za što je odgovoran direktor–pokrovitelj projekta.
Tim za uravnoteženu matricu uspješnosti obično se sastoji od visoko pozicioniranih
ljudi koji posjeduju znanje, kredibilitet i prava na donošenje odluka kojima će izraditi
instrumente provedbe, a koje će prihvatiti i, što je važnije, koristiti svi zaposlenici
(Niven, 2008:71). Veličina tima trebala bi biti od 3 do 30. Organizacije uobičajeno
koriste 10 ili više ljudi u procesu izgradnje uravnotežene matrice uspješnosti. Pri
njihovom odabiru potrebno je voditi računa o zastupljenosti svih područja organizacije
za koja se očekuje da će koristiti uravnoteženu matricu uspješnosti. Ako je intencija,
primjerice, ka stvaranju uravnotežene matrice uspješnosti visoke razine, potrebno je
težiti tome da u timu budu predstavnici iz svake poslovne jedinice, kao i iz funkcija
podrške, poput financija, ljudskih resursa i informatičke tehnologije. Ukoliko se
započinje projekt uravnotežene matrice uspješnosti na razini poslovne jedinice, tada u
timu moraju biti zastupljena ključna funkcionalna područja. Potreba za timskim
aktivnostima proizlazi iz činjenice da jedna osoba ne posjeduje sva znanja vezana za
strategiju, tržište, konkurenciju i kompetencije potrebne za izgradnju uspješne
uravnotežene matrice uspješnosti.
32
2.5. Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti
Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti odvija se kroz četiri faze
(tablica 4) i obično traje 16 tjedana. Redoslijed zadaća ovisi o raspoloživosti vremena
menadžmenta, jer ako nema slobodnog vremena za intervjue, seminare i sl., vrijeme
trajanja procesa se produžuje i obrnuto.
Tablica 5: Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti
Faza Tjedan Zadaće
I. Definiranje glavnih
pokazatelja
1-3 1. Selekcija odgovarajuće organizacijske jedinice (definiranje poslovne jedinice za koju se razvija model)
2. Identifikacija organizacijske jedinice i njezine
povezanosti na razini organizacije (provođenjem intervjua s direktorima odjela i s cijelom organizacijom upoznaje se
njihov odnos s izabranom jedinicom).
II. Postizanje suglasnosti o
ciljevima
4-7 3. Provođenje prvog kruga intervjua (menadžer koji vodi projekt priprema materijal o modelu, kao i interne
dokumente o poduzeću, njegovim ciljevima, konkurenciji i sl., ali provodi sa svakim menadžerom intervjuu i traži njihove prijedloge).
4. Sinteza (sastanak ekipe zadužene za provođenje projekta, da bi raspravljali o prijedlozima, razvili listu ciljeva i
pokazatelja).
5. Održavanje seminara: prvi krug (sastanak s vrhovnom upravom s ciljem dobivanja suglasnosti za početak projekta, svakom se sudioniku dostavlja dokumentacija s
glavnim rezultatima sastanka).
III. Odabir i dizajniranje
pokazatelja
8-13 6. Sastanci podgrupa (sastavljanje popisa ciljeva s njihovim
podrobnim opisom i pokazateljima za svaki od ciljeva,
identificiranje ključnih veza između pojedinih pokazatelja unutar modela i izvora prijeko potrebnih informacija).
7. Održavanje seminara: drugi krug (menadžeri srednje
razine i njima izravno podređeni raspravljaju o ciljevima i pokazateljima, sudionici daju komentare i započinje se s razvojem plana implementacije).
IV. Stvaranje plana
implementacije
14-16 8. Razvijanje plana implementacije (novooformljena ekipa
sastavljena od rukovoditelja svake od podgrupa oblikuje
ciljeve i razvija plan implementacije modela).
9. Održavanje seminara: treći krug (identificiranje preliminarnog programa akcija za ostvarivanje ciljeva,
ostvarivanje konsenzusa o ciljevima i pokazateljima
razvijenima na prva dva seminara).
10. Finaliziranje plana implementacije (model mora biti
integriran u sustav upravljanja.
Izvor: Renko, 2000:1250.
Uravnotežena matrica uspješnosti mora biti izvedena iz strategije poduzeća, ali i
transparentna tako da pogled na matricu pruža uvid u strategiju preko ciljeva i
33
pokazatelja. Na primjeru Rockwatera, vodećeg svjetskog poduzeća u djelatnosti
podvodnog inženjerstva i konstrukcija Kaplan i Norton su prikazali uporabu
uravnotežene matrice uspješnosti (shema 4).
Shema 4: Rockwaterovi strategijski ciljevi
Fin
an
cij
e Povrat kapitala
Tok novca
Isplativost projekta
Pouzdanost performansi
Ku
pci
Vrijednost za novac
Konkurentske cijene
Visoka razina stručnosti
Inovacije
In
tern
i p
ro
cesi
Oblikuju ih zahtjevi
kupaca
Učinkovitost natječaja
Kvaliteta usluga
Sigurnost/gubitak
kontrole
Nadzor projektnog
menadžmenta
Ra
zv
oj
Kontinuirano poboljšanje
Inovacije proizvoda i
usluga
Osnažena radna snaga
Strategija
Usluge koje nadmašuju potrebe
Zadovoljstvo kupaca
Kontinuirano poboljšanje
Kvaliteta zaposlenih
Vizija
Naša misija je postati poželjni davatelj usluga našim kupcima i vodeća tvrtka.
Izvor: Coe, 2014:64.
Iz sheme 4 jasno je vidljivo da se na temelju vizije poduzeća oblikuje strategija u kojoj
su definirani ciljevi koje poduzeće u budućnosti treba postići. Model uravnotežene
matrice uspješnosti mora pokazati vezu svih kvalitativnih ciljeva i pokazatelja s
financijskim učincima. Pokazatelji su strukturirani u četiri perspektive: razvoj, interni
procesi, kupci i financije. Unutar svake perspektive strukturirani su pokazatelji koji
omogućuju mjerenje planiranih i ostvarenih ciljeva. Svaki pokazatelj u matrici mora biti
karika u lancu uzročno-posljedičnih veza i odnosa, jer oni prikazuje strategiju poduzeća.
34
2.6. Strateške mape
Strateške mape kao vizualni alat uzročno-posljedičnih odnosa unutar strateških
komponenti organizacije daju menadžerima saznanja jednako kao uravnotežena matrica
uspješnosti. Strateška mapa stvara vezu između formuliranja i implementacije strategije
(Darvish, Mohammadi i Afsharpour, 2012:10). Definira se kao grafički prikaz na jednoj
strani onoga što se mora dobro napraviti u svakoj od četiriju perspektiva kako bi
poduzeće uspješno provelo svoju strategiju. Na ono što treba 'dobro napraviti' odgovara
se u obliku ciljeva, sažetih iskaza, koji obično počinju glagolom koji se pojavljuje u
svakoj od perspektiva (tablica 3).
Tablica 6: Strateška mapa za fiktivno distribucijsko društvo
Maksimalno povećati održivu vrijednost za dioničare
Profitabilan rast Operativna produktivnost
Financijska
perspektiva
Povećati prihode i zaradu Postići optimalne razine povrata na uloženi kapital
Perspektiva
klijenata
Izgraditi
lojalnost
klijenata
Premašiti očekivanja klijenata u
dostavi usluga
Ponuditi superiornu
vrijednost u
uslugama lanca
distribucije i nabave
Provesti i
komunicirati prema
van poslovne
prakse koje pokreću integritet lanca
Perspektiva
internih procesa
Uvesti/pobolj-
šati proizvode i usluge
Pružiti jednostavne,
dosljedne i
pouzdane
procese
Iskoristiti najbolje
prakse radi
postizanja učinka najboljeg u klasi
Provoditi
upravljanje/kontrol
u najboljih u klasi
Perspektiva učenja i razvoja
Zaposliti, razviti i
zadržati ljude koji postižu najbolje
rezultate
Iskoristiti tehnologiju za
poboljšanje produktivnosti i postizanje rezultata s
klijentima
poticati kulturu koja
nagrađuje timski rad i promiče ravnotežu
Izvor: Niven, 2008:127.
Dobro definirana strateška mapa i uravnotežena matrica uspješnosti trebaju dati jasnu
sliku o strategiji poduzeća kroz relativno mali broj ciljeva i pokazatelja isprepletenih
kroz perspektive (Niven, 2008:127). Ciljevi se definiraju na temelju brojnih izvora
informacija koje se dobivaju iz godišnjih izvještaja, misije i vizije poduzeća, strateških
35
planova i povijesti organizacije. Strateška mapa mora biti jasna i služiti kao
komunikacijski alat u kojemu se sažeto prikazuju ciljevi presudni za uspjeh poduzeća.
2.7. Odabir pokazatelja postignuća
Kako bi se utvrdilo ispunjenje ciljeva i kreće li poduzeće prema uspješnoj provedbi
svoje strategije koriste se pokazatelji postignuća. Konkretno se pokazatelji postignuća
mogu opisati kao standardi koje je moguće kvantificirati (ali ne uvijek) i koji se koriste
kako bi se ocijenila postignuća u odnosu na očekivane rezultate. Mjere govore o
stvaranju vrijednosti. One funkcioniraju kao alat za postizanje željene aktivnosti, svim
zaposlenicima pokazuju kako mogu pridonijeti postizanju ciljeva poduzeća, a
menadžmentu pružaju alat kojim mogu odrediti ukupni napredak u odnosu na strateške
ciljeve. Stoga se može reći da su pokazatelji od presudne važnosti za uravnoteženu
matricu uspješnosti.
Kako bi se dao što detaljniji prikaz stvaranja pokazatelja potrebno je ukazati na razliku
između “konačnih” pokazatelja rezultata i “usmjeravajućih” pokazatelja uspješnosti.
Ključna razlika između ovih pokazatelja je što pokazatelji “konačnih” rezultata
predstavljaju posljedice prethodno poduzetih aktivnosti, dok su “usmjeravajući”
pokazatelji mjere koje vode prema ostvarenju “konačnih” pokazatelja. Primjerice,
ostvareni prihod, povrat od investiranja i sl. mogu se smatrati pokazateljima “konačnih”
rezultata. No, što je dovelo do konkretiziranja “konačnih” pokazatelja? Prihod može
biti rezultat povećanja prodaje, tržišni udjel može biti posljedica razvijene svijesti o
marki kod potrošača. To su, dakle, “usmjeravajući” pokazatelji. “Usmjeravajući”
pokazatelji trebaju predvidjeti “konačne” pokazatelje rezultata u budućnosti (Niven,
2008:177). Razlika između pokazatelja “konačnih” rezultata i “usmjeravajućih”
pokazatelja prikazana je tablicom 7.
36
Tablica 7: Pokazatelji “konačnih” rezultata i “usmjeravajući” pokazatelji
Pokazatelji “konačnih” rezultata “Usmjeravajući” pokazatelji
Definicija – Pokazatelji usmjereni na rezultate na
kraju vremenskog razdoblja
– Obično karakteriziraju povijesni učinak
– Pokazatelji koji 'usmjeravaju' ili vode
prema učinku mjera prošlih rezultata
– Obično se mjere prijelazni procesi i
aktivnosti
Primjeri – Tržišni udio – Prodaja
– Zadovoljstvo zaposlenika
– Sati provedeni s klijentima
– Pisani prijedlozi
– Odsutnost s posla
Prednosti – Obično ih je lako identificirati i zabilježiti
– Predvidive su naravi i omogućavaju organizaciji provedbu usklađenja na temelju rezultata
Problemi – Povijesne su prirode
– Ne odražavaju tekuće aktivnosti – Ne služe za predviđanje
– Možda ih je teško identificirati i zabilježiti
– Često su to nove mjere bez prošlih rezultata u organizaciji
Izvor: Niven, 2008:177.
Uravnotežena matrica uspješnosti bi trebala sadržavati kombinaciju vodećih pokazatelja
i pokazatelja prošlih rezultata. Bez pokretačkih učinaka pokazatelji prošlih rezultata ne
mogu dati informacije o tome kako se mogu postići zacrtani rezultati. Vodeći
pokazatelji mogu signalizirati glavna poboljšanja u cijeloj organizaciji, ali sami po sebi
ne otkrivaju je li ta poboljšanja vode do poboljšanih rezultata s klijentima i financijskih
rezultata (Niven, 2008:177).
Kod svake perspektive uravnotežene matrice uspješnosti pokazatelji koji se odaberu
trebaju prevoditi ciljeve poduzeća definirane u strateškoj mapi, a koji su izvedeni iz
strategije poduzeća. Pokazatelji daju uvid u postizanje ciljeva, odgovornosti za rezultate,
osiguravajući održavanje smjera u provedbi strategije. Svako poduzeće mora definirati
one pokazatelje koji će pokazati realno ocjenjivanje učinaka.
2.8. Postavljanje ciljeva
Ciljevi su najvažnije obilježje svake organizacije. Njima se određuje budućnost
organizacije, odnosno oni predstavljaju željeno stanje organizacije u budućnosti. Stoga
se i strategija mora temeljiti na ciljevima poduzeća (Sikavica i Novak, 2011:73). Ciljevi
poslovnih jedinica poduzeća moraju biti u funkciji cjeline poduzeća.
37
Ciljevi u uravnoteženoj matrici uspješnosti daju smisao rezultatima dobivenima iz
mjerenja i ukazuju koliko je poduzeće na putu ostvarivanja ciljeva. Povratna informacija
dobiva smisao samo kroz kombiniranje stvarnog učinka s ciljnom vrijednošću. Ciljna
vrijednost je kvantitativni prikaz pokazatelja postignuća u nekoj točki u budućnosti,
odnosno željena buduća razina učinka (Kaplan i Norton, 2010:226). Predviđanje
budućih rezultata također se olakšava praćenjem rezultata u usporedbi s ciljem i
konačno, odgovornost se potiče dodjelom vlasništva nad rezultatima pojedincu
odgovornom za postizanje ciljeva.
Poduzeća se često pri definiranju ciljeva u uravnoteženoj matrici uspješnosti susreću s
problemima. U definiranju ciljeva menadžeri se koriste različitim izvorima, primjerice
zaposlenicima, intervju s top menadžmentom, klijentima, industrijski prosjeci,
benchmarking i dr. Također je potrebno definirati ciljeve s obzirom na vremensko
razdoblje njihove realizacije: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni. Posebno je potrebno
imati na umu da ciljevi u uravnoteženoj matrici uspješnosti predstavljaju rezultat
poslovanja, koji će iziskivati velike napore i suradnju kako bi ga se uspješno ostvarili.
Odobravanje ciljeva je prilika višim menadžerima za prevladavanje financijske
razdvojenosti i pokazivanje kako njihova specifična uloga u organizaciji pridonosi
cjelokupnom uspjehu.
Posljednji korak u korištenju uravnotežene matrice uspješnosti kao sustava mjerenja je
razvoj inicijativa koji pomažu u postizanju ciljeva i određivanju prioriteta među
inicijativama. Inicijative su specifični programi, aktivnosti, projekti ili radnje u koje se
poduzeće upušta kako bi osiguralo ispunjenje postavljenih ciljeva. Proces utvrđivanja
prioritetnih inicijativa obuhvaća četiri faze (Kaplan i Norton, 2010:228):
1) Napraviti popis trenutnih inicijativa u organizaciji.
2) Preslikati te inicijative na ciljeve u strateškoj mapi.
3) Razmotriti eliminiranje nestrateških inicijativa i razviti aktivnosti koje nedostaju.
4) Odrediti prioritete među preostalim inicijativama.
Ciljevi i inicijative su međusobno povezani. Ciljevima bez popratne inicijative
nedostaje način na koji će se ispuniti postavljeni ciljevi. Jedna od glavnih prednosti
38
proizašla iz procesa utvrđivanja strateških inicijativa je utvrđivanje projekata koji
istinski pokreću strateške rezultate i onih koji zapravo iscrpljuju resurse poduzeća.
2.9. Izvještavanje o rezultatima uravnotežene matrice uspješnosti
Posljednja faza uvođenja uravnotežene matrice uspješnosti je izvještavanje o rezultatima
njezine primjene.
U početku su se za izvještavanje o provedbi uravnotežene matrice uspješnosti koristili
tablični i grafički prikazi na papiru, jer nije bilo potrebe za sofisticiranim alatima. No,
metodologija uravnotežene matrice uspješnosti tijekom vremena se mijenjala, pa sustavi
za podršku temeljeni na papirnatom izvještavanju više nisu bili u stanju podržati nove
zahtjeve koje je pred njih postavio novi model. Jednostavne sustave izvještavanja
zamjenjuju sofisticirani koji se oslanjaju na softverska rješenja. Automatiziranje
uravnotežene matrice uspješnosti pruža brojne koristi i maksimalno povećava njezinu
upotrebu kao sustava za mjerenje, strateško upravljanje i kao komunikacijskog alata
(Niven, 2008:313).
U uporabi je napredna analitika i podrška donošenju odluka koja omogućava
poduzećima procjenu uspješnosti i kritičko ispitivanje odnosa između provedenih
pokazatelja učinkovitosti. Softverima za primjenu uravnotežene matrice uspješnosti
omogućeno je upravljanje procesima. Softverska rješenja poboljšala su i komunikaciju i
povratne informacije. Razmjena informacija i znanja povećani su mogućnostima
softvera pri uspostavi relevantnih veza zainteresiranim korisnicima (Niven, 2008:313).
Osim gotovih softvera za mala poduzeća koji mogu predstavljati znatan trošak,
poduzeća uz pomoć informatičke tehnologije mogu dizajnirati vlastite sustave
izvještavanja. Objavljivanjem rezultata na intranetu svi zaposleni dobivaju informacije
uz minimalnu investiciju. Unatoč razvijenim tehnološkim rješenjima potrebno je
istaknuti da ona ne smiju utjecati na zajedničke napore za suradnju neophodnu za
provedbu uravnotežene matrice uspješnosti.
39
3. PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI
Primjena uravnotežene matrice uspješnosti ima važnu ulogu u realizaciji strategije
poduzeća, a praćenjem četiri perspektive osigurava se bolja podloga za buduće uspješno
poslovanje. Upravo je zbog toga široko primjenjiva u poduzećima u svijetu, a sve veću
primjenu ima i u poduzećima Republike Hrvatske.
Uz prikaz primjene uravnotežene matrice uspješnosti u svijetu i Republici Hrvatskoj, u
ovom dijelu diplomskog rada, dati će se prijedlog primjene modela uravnotežene
matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.
3.1. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u stranim poduzećima
Istraživanja provedena početkom 2000. godine pokazala su da je u manje od jednog
desetljeća od objave oko 70 % poduzeća u SAD-u implementiralo ili je namjeravalo
implementirati uravnoteženu matricu uspješnosti (Darvish, Mohammadi i Afsharpour,
2012:10). Empirijska istraživanja o provedbi uravnotežene matrice uspješnosti u
poduzećima Švedske i Indije pokazuju razinu uporabe ovog modela (Machado,
2013:134). Istraživanja provedena na velikim poduzećima pokazala su da 53% švedskih
poduzeća uključenih u istraživanje koristi uravnoteženu matricu uspješnosti. Od 53
ispitana poduzeća u Indiji udio onih koji koriste uravnoteženu matricu uspješnosti
iznosio je 45%. Međutim, implementacija uravnotežene matrice uspješnosti u malim
zemljama, poput Portugala je vrlo niska.
Istraživanje koje je proveo Malmi (2001:207) u Finskoj 1998. godine pokazalo je da je
27 poduzeća implementiralo uravnoteženu matricu uspješnosti u svoje poslovanje.
Istraživanjem se nastojalo procijeniti upotrebljava li se uravnotežena matrica uspješnosti
kao unaprijeđeni sustav mjerenja poslovnog rezultata ili kao strateški upravljački sustav.
U istraživanju je sudjelovalo 17 poduzeća sa sjedištem u Helsinkiju. Broj zaposlenika u
poduzećima obuhvaćenim istraživanjem kretao se od 360 do 25.000. Većina ispitanih
tvrtki (15 od 17) imalo je četiri perspektive u svojim matricama u skladu s preporukama
Kaplana i Nortona. Dvije tvrtke dodale su petu perspektivu – perspektiva zaposlenika.
40
Ovu perspektivu često koriste švedske tvrtke. Broj mjera u uravnoteženoj matrici
uspješnosti intervjuiranih poduzeća varirao je od minimalno četiri do maksimalno 25.
Uravnotežena matrica uspješnosti primjenjuje se u tim poduzećima na razini poslovne
jedinice. Poslovna jedinica odnosi se na profitni centar, divizije, podružnice i slično.
Većina intervjuiranih poduzeća izjavilo je da planiraju razviti korporativnu razinu
uravnotežene matrice uspješnosti, ali da im je namjera uvesti i bodovanje na nižim
organizacijskim razinama. Na pitanje: je li uravnotežena matrica uspješnosti više sustav
mjerenja poslovnog rezultata ili sustav implementacije strategije, devet je ispitanika
dalo odgovor da služi i jednoj i drugoj svrsi. Ti ispitanici su uglavnom bili iz velikih i
srednjih te zrelih i brzorastućih poduzeća. Šest ispitanika iz područja poslovnog
planiranja i funkcije kontrole promatraju uravnoteženu matricu uspješnosti kao sredstvo
za implementaciju strategije, dok dva ispitanika iz područja poslovnog planiranja,
uravnoteženu matricu uspješnosti promatraju kao sustav informiranja. Istraživanje je
pokazalo da upotreba uravnotežene matrice uspješnosti nije vezana ni za vrstu poduzeća
ni za organizacijsku strukturu. Većina ispitanika imala je pozitivno mišljenje o
uravnoteženoj matrici uspješnosti.
Prema istraživanju provedenom 1999. godine u kojemu je sudjelovalo 120 izvršnih
direktora velikih proizvodnih poduzeća (odgovorilo je tek 6%), 19% ispitanika je
potvrdilo korištenje uravnotežene matrice uspješnosti u svom poduzeću, 29% ih je
imalo namjeru započeti s korištenjem uravnotežene matrice uspješnosti, 21% ih je
smatrao da je postojeći sustav adekvatan, a 31% ispitanika nije znalo za uravnoteženu
matricu uspješnosti. Rezultati istraživanja pokazala su da je većina ispitanika (50 do
70% svih korisnika) nezadovoljno ili nisu u potpunosti zadovoljni metodom
uravnotežene matrice uspješnosti. Kao razloge upotrebe uravnotežene matrice
uspješnosti, 90% ispitanika je navelo mjerenje poslovnog rezultata, a 80% kontroliranje.
Manje od 40% ispitanika izjasnilo se da uravnoteženu matricu uspješnosti koristi kako
bi razjasnilo i ažuriralo strategiju poduzeća (Braam, Heusinkveld, Benders i Aubel,
2002).
Speckbacher, Bischof i Pheiffer (2003) istraživali su primjenu uravnotežene matrice
uspješnosti u zemljama njemačkog govornog područja u 2000. i 2001. godini. Uzorak je
41
obuhvatio sva DAX1001 poduzeća u Njemačkoj, sva ATX2 i Midcup poduzeća3 u
Austriji te 50 najvećih poduzeća koja kotiraju na burzi u Švicarskoj. Ukupno je u
istraživanju sudjelovalo 201 poduzeće (100 njemačkih, 51 austrijsko i 50 švicarskih
poduzeća). Prema istraživanju svako četvrto poduzeće nije bilo upoznato s
uravnoteženom matricom uspješnosti, 18% ih je znalo za uravnoteženu matricu
uspješnosti, ali nisi imali dublja saznanja, 17% je proučavalo uravnoteženu matricu
uspješnosti, ali bez konkretne primjene, 6% ih je bilo u početnoj fazi primjene, u 7%
poduzeća uravnotežena matrica uspješnosti je korištena, 17% ih je koristilo
uravnoteženu matricu uspješnosti na individualnoj razini, a njih 9% provodi
uravnoteženu matricu uspješnosti u cijelom poduzeću (Speckbacher, Bischof i Pheiffer,
2003:369). Sva poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju koriste tri preporučene
perspektive: financijsku perspektivu, perspektivu kupaca i perspektivu internih
poslovnih procesa. Dvije trećine poduzeća koristi perspektivu učenja i rasta. Jedno
prijevozničko poduzeće, primjerice, perspektivu učenja i rasta zamijenilo je
perspektivom kadrova. Samo 17% poduzeća smatra da tradicionalne četiri perspektive
ne odražavaju njihov specifičan strateški fokus te su potrebne dodatne perspektive.
Primjerice, poduzeće za proizvodnju automobila dodalo je perspektivu dobavljača, a
poduzeće iz sektora kemijske industrije perspektivu okoliš.
Prema navedenim istraživanja može se zaključiti da su poduzeća prepoznala prednosti
uravnotežene matrice uspješnosti kao sustava mjerenja poslovnog rezultata poduzeća,
ali i strateškog upravljanja i komunikacijskog alata.
3.2. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima
Cilj empirijskog istraživanja koje je proveo Lončarević (2006) u Republici Hrvatskoj u
2005. godini na uzorku od 400 poduzeća bio je utvrditi koliko se primjenjuje
uravnotežena matrica uspješnosti u Republici Hrvatskoj te koji su problemi u
strateškom upravljanju a koji ukazuju na potrebu za provođenjem uravnotežene matrice
1 Poduzeća koja su na njemačkom burzovnom indeksu 2 Dionička društva koja kotiraju na austrijskoj burzovnom indeksu. 3 Poduzeća koja imaju između 250 i najviše 3.000 zaposlenika.
42
uspješnosti. Istraživanje je velikim dijelom obuhvatilo najveća poduzeća jer se
pretpostavilo da je mala vjerojatnost korištenja uravnotežene matrice uspješnosti u
srednjim i malim poduzećima. Od ukupnog broja poduzeća obuhvaćenih istraživanje,
samo je njih 17,5% (ili 79 poduzeća) sudjelovalo u anketi. Rezultati istraživanja ukazali
su da 16 poduzeća ili njih 23% primjenjuje uravnoteženu matricu uspješnosti, 49
poduzeća ili 71% ne primjenjuje uravnoteženu matricu uspješnosti, dok četiri poduzeća
nisu znala primjenjuju ili ne uravnoteženu matricu uspješnosti (grafikon1).
Grafikon 1: Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima
primjenjuje
bilancu
postignuća23%
ne primjenjuje
bilancu
postignuća71%
ne zna
6%
Izvor: Lončarević, 2006:112.
Poduzeća koja primjenjuju uravnoteženu matricu uspješnosti kao najčešće prepreke
njezine primjene ističu (Lončarević, 2006:113):
· otpor zaposlenika prema promjenama,
· nedovoljnu posvećenost menadžmenta uravnoteženoj matrici uspješnosti,
· strah od rezultata mjerenja uspješnosti,
· lošu vertikalnu komunikaciju unutar poduzeća i
· nedefinirani sustav ocjenjivanja rezultata i nagrađivanja.
Iskustva koja poduzeća imaju s uravnoteženom matricom uspješnosti uglavnom su
pozitivna, a većina ispitanika u poduzećima koja primjenjuju uravnoteženu matricu
43
uspješnosti smatra da uvođenje uravnotežena matrica uspješnosti ima smisla te da je ono
potrebno hrvatskim menadžerima.
Poduzeća koja primjenjuju uravnoteženu matricu uspješnosti mjere uspješnost
poslovanja financijskim i nefinancijskim pokazateljima, uz prilagođavanje vizije i
strategije. Od poduzeća koja su primijenila uravnoteženu matricu uspješnosti 38% je
onih u kojima su menadžeri potpuno zadovoljni s primjenom strategije, dok su u 44%
poduzeća menadžeri djelomično zadovoljni (od čega je njih 31% istaknulo da se
menadžment mora više truditi, a 13% da je strategiju potrebno mijenjati). S vizijom i
strategijom poduzeća upoznat je veći broj zaposlenih u poduzećima koja primjenjuju
uravnoteženu matricu uspješnosti (69%) nego u poduzećima koja je ne primjenjuju
(47%). Istraživanje je, nadalje, pokazalo da su u većini poduzeća koja su primjenjivala
uravnoteženu matricu uspješnosti zaposlenici redovito sudjelovali u određivanju ciljeva
(69%), a u poduzećima koja uravnoteženu matricu uspješnosti nisu primjenjivala 49%
zaposlenika povremeno je sudjelovalo u određivanju ciljeva. Kontinuirano upoznavanje
s rezultatima poslovanja odvijalo se u 63% poduzeća koja su primjenjivala
uravnoteženu matricu uspješnosti, a takvih poduzeća koja nisu primjenjivala
uravnoteženu matricu uspješnosti bilo je tek 16%. Rezultati istraživanja navode na
zaključak da je uravnotežena matrica uspješnosti kao sustav strateškog menadžmenta
potreban hrvatskim poduzećima, te da je kod menadžera potrebno razvijati svijest o
potrebi njenog uvođenja i uspješne primjene.
Istraživanje koje su u razdoblju od svibnja do rujna 2012. godine na uzorku od 33
poduzeća (uz stopu povrata od 6,6%) anketnim upitnikom proveli Podrug, Vrdoljak
Raguž i Pavković (2012:704), pokazalo je napredak u primjeni uravnotežene matrice
uspješnosti u hrvatskim poduzećima. Gotovo 80% ispitanika čulo je za pojam
uravnotežene matrice uspješnosti, a od njih 26: 42% je poprilično upoznato sa samim
pojmom, 31% srednje, 15% slabo, a 12% nikad nije čulo za taj pojam. Udio poduzeća
koja su primjenjivala matricu povećan je u odnosu na istraživanje provedeno 2006.
godine, na 27% (u odnosu na 23%). U svega 4% poduzeća, u kojima nije
implementirana, planirala se implementacija uravnotežene matrice uspješnosti, a u 96%
poduzeća nije planirana implementaciju uravnotežene matrice uspješnosti. U većini
44
poduzeća (71%) koja nisu imala implementiran sustav uravnotežene matrice uspješnosti
iskazana je potreba za njegovom implementacijom. Kao najčešće razloge zbog kojih
uravnotežena matrica uspješnosti nije implementirana u njihovo poduzeće, ispitanici su
naveli nedovoljno poznavanje samog koncepta uravnotežene matrice uspješnosti (33%),
zatim 29% njih smatralo je kako njena implementacija ne bi pridonijela poslovanju
poduzeća, dok je 25% njih navelo nešto drugo kao razlog. U 13% tih poduzeća postojao
je strah od prevelikih troškova i nekih potencijalnih problema, koji bi se mogli javiti
prilikom njene implementacije, a samo 4% njih navelo je kao razlog nezainteresiranost
rukovoditelja i zaposlenika za sam koncept.
U poduzećima u kojima je implementirana uravnotežena matrica uspješnosti, njih 78%
razlogom uvođenja navelo je usklađivanje cjelokupnoga poslovanja poduzeća sa
strategijom, 67% kao razlog navelo je poboljšanje poslovanja poduzeća, 33%
uravnoteženu matricu uspješnosti koristilo je radi ostvarenja transparentnosti poslovanja
i ostvarenja ranoga sustava upozorenja, dok se u 11% poduzeća koristila zbog
prepoznavanja ključnih poslovnih procesa. Istraživanje je pokazalo da je financijska
perspektiva najvažnija perspektiva za 45% poduzeća, perspektiva kupaca i perspektiva
internih procesa važna je za 22% poduzeća, a perspektiva učenja i razvoja za 11%
poduzeća. U poduzećima u kojima je uravnotežena matrica uspješnosti implementirana,
a koja su obuhvaćena istraživanjem, svi ispitanici smatrali su da implementacija
uravnotežene matrice uspješnosti ima smisla i da bi mogla poboljšati poslovanje svakog
poduzeća, ako se uloži dovoljno truda u samu implementaciju i razvoj. Većina
ispitanika (njih 67%), također je smatralo kako je korisno i financijski isplativo
implementirati uravnoteženu matricu uspješnosti i u malim poduzećima.
Temeljem navedenih istraživanja vidljivo je da mali broj poduzeća u Republici
Hrvatskoj primjenjuje uravnoteženu matricu uspješnosti. Razlog tome može se tražiti u
nedovoljnom poznavanju samog koncepta. Činjenica je, međutim, da uravnotežena
matrica uspješnosti omogućuje bolje praćenje i ostvarivanje zacrtane strategije,
poboljšanje financijskih rezultata i dr. Kao alat strateškog upravljanja uravnotežena
matrica uspješnosti se pokazala prijeko potrebna opcija za hrvatska poduzeća koja u
budućnosti žele uspješnije upravljati poslovanjem.
45
3.3. Implementacija uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.
Uz prikaz općih značajki poduzeća iAudit d.o.o., u ovom dijelu diplomskog rada ukazati
će se na misiju, viziju, strategiju i ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. te će se dati prijedlog
oblikovanja modela uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.
3.3.1. Opće značajke poduzeća iAudit d.o.o.
Poduzeće IAUDIT d.o.o. osnovano je 2011. godine, a sjedište mu je u Rijeci. Temeljni
kapital društva iznosi 21.000 kuna. Predmet poslovanja poduzeća je (iAudit d.o.o.,
2014):
· obavljanje poslova revizije,
· računovodstveni poslovi,
· knjigovodstveni poslovi,
· usluge financijskih analiza i kontrola,
· usluge procjenjivanja vrijednosti poduzeća, imovine i obveza,
· usluge izrade ekonomske ocjene investicijskih projekata,
· usluge poreznog i ostalog poslovnog savjetovanja,
· usluge sudskog vještačenja.
Poduzeće je u 2013. godini imalo 8 zaposlenika, što je povećanje u odnosu na godinu
osnivanja, kada ih je bilo pet. Rast broja zaposlenih ukazuje na porast poslovanja
poduzeća i potrebu za većim brojem zaposlenika.
Početkom 2014. godine poduzeće iAudit d.o.o. postalo je hrvatski partner DFK
Internationala, jednog od deset najvećih svjetskih udruženja nezavisnih tvrtki za reviziju
i financijsko savjetovanje. Članstvo u DFT International ojačati će prisutnost poduzeća
na tržištu istočne Europe.
Postupak revizije financijskih izvještaja raščlanjen je u dvije osnovne faze (Izvješće o
poslovanju za 2013. godinu, 2014:1): prethodni postupci revizije i završni postupci
revizije. Prethodni postupci revizije, predviđeni tijekom poslovne godine obuhvaćaju:
46
1. provjeru kontrolnog okruženja,
2. provjeru općih računalnih kontrola,
3. testiranje značajnih pozicija za prvih devet mjeseci poslovne godine i to unutar
računa dobiti i gubitka (prihodi i troškovi) te na pozicijama bilance.
Završni postupci revizije, predviđeni po završetku poslovne godine obuhvaćaju:
1. detaljno testiranje svih ostalih značajnih stavaka,
2. dostavljanje pisma Upravi društva o svim uočenim nalazima revizije financijskih
izvještaja i preporukama revizora,
3. izdavanje revizorskog izvješća na financijske izvještaje društva.
Poduzeće pruža računovodstvene usluge i savjetovanje. To podrazumijeva savjetovanje
o računovodstvenoj i zakonskoj primjeni MSFI-a/HSFI-a, izrada financijskih izvještaja
u skladu s MSFI i HSFI, poboljšanje kvalitete sustava kroz dizajniranje, dokumentiranje
i provjeru funkcioniranja računovodstvenih kontrola, izrade izvještaja po narudžbi poput
internih izvješća za strane vlasnike, tzv. Group reporting package.
Uslugom interne revizije pomaže se trgovačkim društvima u poboljšavanju kvalitete i
učinkovitosti internih procesa, primarno savjetovanjem i pružanjem podrške u
razvijanju metodologija interne revizije i upravljanja rizicima, uključujući procjene
učinkovitosti kojom interna revizija funkcionira. Osim toga, poduzeće nudi i uslugu
organiziranja i provođenja interne revizije (potpuni outsourcing) uključujući i reviziju
informatičkog sustava u skladu s CobiT metodologijom i smjernicama Hrvatske
narodne banke za primjereno upravljanje informacijskim sustavom.
U segmentu usluga koje se odnose na investiranje, poduzeće izrađuje investicijske
elaborate, pruža usluge strukturiranja investicija te izvora njihovog financiranja (dug /
glavnica); studije isplativosti projekata (feasibility studije) – ocjene isplativosti
investicija i testiranje modela (statička i dinamička analiza, analiza osjetljivosti), ocjene
boniteta poduzeća, izradu poslovnih planova za potrebe banaka, podršku pri
strukturiranju i optimizaciji izvora financiranja, podršku u realizaciji financiranja putem
47
Hrvatske banke za obnovu i razvitak, uspostavljanje inicijalnog kontakta s potencijalnim
investitorima; pregovaranje u ime klijenta s investitorima.
Transferne cijene – transakcije unutar multinacionalnih tvrtki postaju sve važnije u
poslovanju diljem svijeta. U porezne svrhe, cijene dogovorene između povezanih
stranaka trebaju biti u skladu s definicijom principa tržišnih uvjeta, a te su cijene često
podložne poreznim revizijama koje provode državna porezna tijela. Klijentima
poduzeće, stoga, nudi:
1. analizu i procjenu rizika u svrhu određivanja cijena usluga i roba po tržišnim
uvjetima,
2. prijedlog metoda transfernih cijena koje je moguće identificirati, uključujući i
obrazloženje s opisom pregledanih podataka i postojećih metoda ako su
primijenjene,
3. pripremu dokumentacije u obliku studija o transfernim cijenama, u skladu s
hrvatskim zakonodavstvom i OECD smjernicama o transfernim cijenama.
Poduzeće je u razdoblju od 2011. do 2013. godine ostvarilo rast prihoda i dobiti (tablica 8).
Tablica 8: Račun dobiti i gubitka poduzeća iAudit d.o.o. u razdoblju od 2011. do 2013. godine
u kn
2011. 2012. 2013.
I. Poslovni prihodi
II. Poslovni rashodi
III. Financijski prihodi
IV. Financijski rashodi
V. Udio u dobiti od pridruženih poduzetnika
VI. Udio u gubitku od pridruženih poduzetnika
VII. Izvanredni – ostali prihodi
VIII. Izvanredni – ostali rashodi
IX. Ukupni prihodi
X. Ukupni rashodi
XI. Dobit ili gubitak prije oporezivanja
1. Dobit prije oporezivanja
2. Gubitak prije oporezivanja
XII. Porez na dobit
XIII. Dobit ili gubitak razdoblja
1. Dobit razdoblja
2. Gubitak razdoblja
272.200
134.600
0
0
0
0
0
0
272.200
134.600
137.700
137.700
0
26.000
111.600
111.600
0
1.051.100
604.500
700
300
0
0
0
0
1.051.800
604.800
447.000
447.000
0
90.100
356.900
356.900
0
1.820.900
1.209.500
1.900
400
0
0
0
0
1.822.800
1.209.900
612.800
612.800
0
121.900
490.900
490.900
0
Izvor: Izvještaj o poslovanju iAudit d.o.o., 2014.
48
Podaci iz računa dobiti i gubitka ukazuju na rast poslovnih prihoda poduzeća u
razdoblju od 2011. do 2013. godine za više od 1,5 mil. kuna. Poslovni rashodi povećani
su u istom razdoblu za 1,07 mil. kuna, što je u konačnici rezultiralo rastom dobit
poduzeća. U 2013. godini poduzeće je ostvarilo neto dobit od 490.900 kuna, što je u
odnosu na 2011. godini porast za 339,9%.
Analiziranjem financijskih pokazatelja poslovanja poduzeća dolazi se do saznanja o
likvidnosti, solventnosti i profitabilnosti poduzeća (tablica 9).
Tablica 9: Financijski pokazatelji poslovanja poduzeća iAudit d.o.o., 2011.-2013.
2011. 2012. 2013.
Likvidnost
Koeficijent tekuće likvidnosti
Koeficijent ubrzane likvidnosti
Novčani omjer
Udio novčane mase u ukupnoj imovini
Solventnost
Omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala
Pokrivenost kamata operativnim zaradama
Stupanj zaduženosti
Odnos ukupnih obveza i glavnice
Koeficijent financijske stabilnosti I. stupnja
Koeficijent financijske stabilnosti II. stupnja
Pokazatelj financijske snage
Indeks financijske poluge
Obrambeni interval (u danima)
Aktivnost
Prosječna naplata u danima
Prosječno plaćanje (u danima)
Novčani ciklus (u danima)
Obrtaj prosječne ukupne imovine
Obrtaj prosječne dugotrajne imovine
Produktivnost neto radnog kapitala
Profitabilnost
Operativna marža (%)
Pretporezna profitna marža (%)
Efektivna porezna stopa (%)
Neto profitna marža (u %)
Marža bruto operativnih zarada (u %)
Povrat na vlasnički kapital (ROE) (u %)
Povrat na aktivu (ROA) (u %)
2,47
2,47
0,99
38,48
0,64
-
0,39
0,64
16,80
16,80
6,60
1,64
325,00
101,00
8,00
67,92
2,50
68,97
4,37
50,56
50,60
18,90
41,00
50,80
168,30
102,60
4,30
4,30
2,50
54,51
0,33
17.862,0
0,34
0,33
13,36
13,36
9,30
1,55
223,00
83,00
20,00
41,35
2,65
58,14
3,90
42,48
42,50
20,16
33,93
43,46
139,80
90,00
3,18
3,18
1,69
44,72
0,43
30.567,9
0,39
0,43
4,10
4,10
6,98
1,59
183,00
78,00
108,00
-45,99
2,40
21,65
3,81
33,57
33,62
19,90
26,93
34,71
103,00
64,80
Izvor: Izvještaj o poslovanju iAudit d.o.o., 2014.
49
Koeficijenti likvidnosti koji su se u razdoblju od 2011. do 2013. godine kretali u
rasponu od 2,47 do 3,18 (4,30) pokazuju da je poduzeće likvidno, odnosno da je
sposobno podmiriti svoje kratkoročne obveze i tekuće aktivnosti. Poduzeće ima znatno
više gotovine i potraživanja nego što su njegove kratkoročne obveze. Međutim,
koeficijent znatno veći od 2 kod koeficijenta tekuće likvidnosti i veći od 1 kod
koeficijenta ubrzane likvidnosti mogu biti i pokazatelji neefikasnog korištenja sredstava
poduzeća.
Koeficijenti solventnosti poduzeća iAudit d.o.o. pokazuju da je poduzeće sposobno u
roku udovoljiti svojim obvezama, odnosno novčanim sredstvima podmiriti u roku svoje
novčane obveze. Omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala, primjerice, pokazuje trend
smanjenja, od 0,64 u 2011. godini do 0,43 u 2013. godini, što je pokazatelj povećanja
platežne sposobnosti poduzeća u razdoblju od 2011. do 2013. godine.
Koeficijenti aktivnosti, također, pokazuju na dobre poslovne rezultate. U razdoblju od
2011. do 2013. godine prosječna naplata u danima smanjena je sa 101 dana na 78 dana.
U 2013. godini, međutim, koeficijent obrtaja prosječne ukupne imovine smanjio se u
odnosu na 2012. godinu što znači da se prosječno trajanje cirkulacije sredstava u
poslovnom procesu povećano, pa je prisutna negativna tendencija poslovanja poduzeća.
Iz koeficijenta obrtaja dugotrajne imovine, koji se u razdoblju od 2011. do 2013. godine
smanjio sa 68,97 na 21,65 može se uočiti da je poduzeće ostvarilo manje prihoda iz
jednake vrijednosti imovine u 2013. godini u odnosu na 2011. godinu. Poduzeće treba
težiti da ovaj koeficijent bude što veći, jer rast upućuje na učinkovitiju upotrebu
dugotrajne imovine u ostvarivanju prihoda poduzeća.
Pokazatelji profitabilnosti su odnosi koji povezuju profit s prihodima iz prodaje i
investicijama, a ukupno promatrani pokazuju ukupnu učinkovitost poslovanja poduzeća.
Operativna marža se u razdoblju od 2011. do 2013. godine smanjila što znači da je
poduzeće zarađuje manje profita za istu količinu prihoda od prodaje. Poduzeće bi
trebalo težiti povećanju operativne marže.
50
Mjerenjem uspjeha poduzeća s financijske perspektive može se uočiti da poduzeće
ostvaruje dobre poslovne rezultate. No, uz financijsku analizu potrebno je analizirati
poduzeće i s drugih aspekata, kako bi se došlo do zaključka da li poduzeće posluje u
skladu sa strategijom.
3.3.2. Misija, vizija, strategija i ciljevi poduzeća iAudit d.o.o.
Poslovna ideja razvoja poduzeća IAUDIT d.o.o. rezultat je zajedničke inicijative trojice
osnivača, ovlaštenih revizora s višegodišnjim radnim iskustvom stečenim u vodećoj
svjetskoj revizorskoj kući (PricewaterhouseCoopers, jedna od četiri najveće
međunarodne revizorske kuće) i u različitim gospodarskim subjektima u Republici
Hrvatskoj. Stečeno znanje osnivači su odlučili udružiti i ponuditi na tržištu kao skup
prepoznatljivih profesionalnih usluga.
Vizija poduzeća je postati prepoznatljiv subjekt koji će na međunarodnom tržištu
klijentima nuditi visoko kvalitetne usluge revizije te financijskog i poreznog
savjetovanja.
Misija poduzeća je:
· osigurati dugoročno zadovoljstvo klijenata razvijajući kvalitetnu uslugu,
· pružiti zaposlenicima mogućnosti razvijanja vlastitih kreativnih potencijala te ih
usmjeriti na kontinuirano unaprjeđenje poslovnih procesa,
· ostvariti zadovoljavajuće poslovne rezultate uz povećanje vrijednosti uloženog
kapitala.
Iz tako definirane vizije i misije poduzeća oblikovana je strategija razvoja i utvrđeni su
ciljevi razvoja.
Strategija poduzeća iAudit d.o.o. oblikuje se kroz analitički i kreativni proces te je spoj
svjesnog planiranja djelovanja, kao i učenja na osnovu pokušaja i pogrešaka. Temeljni
čimbenik poslovne uspješnosti poduzeća iAudit d.o.o. i njegove konkurentnosti na
tržištu su ljudskih potencijali, njihovo znanje i stručnost. Osim toga poduzeće želi trajno
51
graditi dobre odnose s klijentima na bazi međusobnog povjerenja i dosljednog
poštivanja svih preuzetih obveza. U skladu s navedenim, strategija poduzeća iAudit
d.o.o. temelji se na razvoju ljudskog potencija, odnosno na postizanju izvrsnosti
ljudskog potencijala, svakodnevno donoseći poslovne odluke koje uravnotežuju
zahtjeve ljudskih potencijala za vlastitim razvojem s razvojem poduzeća i zahtjevima
klijenata.
Osnovna načela poslovanja su:
· pozicioniranje poduzeća na međunarodnom tržištu,
· izvršenje preuzetih obveza kvalitetno i na vrijeme,
· promicanje izvrsnosti ljudskih potencijala.
U skladu s navedenim načelima definira je strategija koja obuhvaća sljedeće aktivnosti:
· usredotočenost na proizvod/uslugu,
· zastupljenost na međunarodnom tržištu,
· izvrsnost ljudskih potencijala.
Najveći potencijal koji čini snagu poduzeća sadržan je u znanju i stručnosti zaposlenih.
Stoga je potrebno kontinuirano ulaganje u obrazovanje i trening zaposlenih te ulaganje u
informacijske tehnologije koje će omogućiti poboljšanje produktivnosti zaposlenih.
Vrijednosti poduzeća iAudit d.o.o. predstavljaju duboka uvjerenja unutar poduzeća i
iskazuju se kroz svakodnevno ponašanje zaposlenika. Temeljem navedenog može se
uočiti kako poduzeće, polazeći od ljudi kao osnove poslovanja, kroz postavljena načela i
strategiju, nastoji ostvariti glavni cilj poslovanja, a to je stvaranje vrijednosti za
poduzeće i zaposlene. Temeljne vrijednosti poduzeća su:
· stručni djelatnici koji ima strast prema izvršenju svojih zadataka,
· kvaliteta pruženih usluga,
· poticanje razmjene znanja i iskustava.
52
U skladu s definiranom strategijom utvrđeni su ciljevi poduzeća iAudit d.o.o. Primarni
cilj poduzeća iAudit d.o.o. kao i svakog drugog poduzeća je ostvarivanje dobiti odnosno
profita pružajući usluge revizije te financijskog i poreznog savjetovanja. Osim
profitabilnosti u iAuditu d.o.o. posebna pozornost se posvećuje pozicioniranju na
međunarodnom tržištu.
Ciljevi poslovanja poduzeća postavljeni su na dvije razine: strateški ciljevi, koji su
utvrđeni na razini poduzeća i funkcionalni ciljevi koji su utvrđeni za pojedine poslovne
funkcije. Na strateškoj razini definirani su sljedeći ciljevi poduzeća:
· kvalitetnom uslugom za vlastite klijente postaviti visoke standarde za zadovoljenje
njihovih potreba,
· uz stručan i izvrstan rad zaposlenih poboljšati konkurentsku prednost na tržištu,
· biti priznat kao poželjan poslodavac,
· poticati zaposlene na stjecanje novih znanja potrebnih za kvalitetno obavljanje
postavljenih im zadataka,
· razvijati suradnju s klijentima,
· ostvariti dugoročnu financijsku učinkovitost.
Temeljem navedenog vidljivo je da iAudit d.o.o. svoje strateške razvojne planove
temelji prvenstveno na razvoju svojih djelatnika i pružanju najkvalitetnijih
profesionalnih usluga, u onoj mjeri u kojoj to klijenti očekuju, pa i iznad njihovih
očekivanja.
3.3.3. Izrada strateške mape poduzeća iAudit d.o.o.
Poduzeće iAudit d.o.o. nema implementiranu uravnoteženu matricu uspješnosti, a
rezultate poslovanja isključivo mjeri financijskim pokazateljima. S obzirom da
poduzeće izlazi na međunarodno tržište javlja se potreba mjerenja efikasnog korištenja
nematerijalne imovine i praćenje njene vrijednosti te provođenja strategije. Poduzeće
iAudit d.o.o. je projektno organizirano, odnosno orijentirano je na izvršenje zadatka u
granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju
53
projekta. Za svaki pojedini projekt formiraju se projektni timovi. Zaposleni mogu biti
istovremeno angažirani na više projekata.
Uravnotežena matrica uspješnosti omogućava prevođenje vizije i strategije poduzeća u
mjerljive poslovne ciljeve. Na temelju misije, vizije i strategije poduzeća definirana je
strateška mapa ciljeva, te skup mjera koje će omogućiti praćenje provedbe strategije i
poslovnu uspješnost poduzeća. Uravnotežena matrica uspješnosti oblikuje se na razini
poduzeća, a podršku ima u direktoru poduzeća. S obzirom da se poduzeće pruža
revizijske usluge jasno je da svaki djelatnik može jednostavno oblikovati potrebne
informacije o poslovanju poduzeća na temelju financijskih izvještaja. Međutim,
financijski pokazatelji nisu dovoljni za dobivanje informacija o realizaciji strategije
poduzeća i ciljeva koje iz te strategije proizlaze, te ide li poduzeće u zacrtanom smjeru.
U skladu s misijom, vizijom i strategijom poduzeća postavljeni su ciljevi kroz četiri
perspektive uravnotežene matrice uspješnosti: financijskoj perspektivi, perspektivi
kupaca, internih procesa te perspektive učenja i razvoja.
Izrada strateške mape iAudita d.o.o. započinje financijskom strategijom čiji je cilj
stvaranje i povećanje vrijednosti za vlasnika. Dva osnovna načina za povećanje
ekonomske vrijednosti su: rast prihoda i povećanje produktivnosti. Strategija rast
prihoda fokusira se na:
· ulazak na nova tržišta i privlačenje novih klijenata i
· povećanju vrijednosti za klijente koji vodi povećanju prodaje usluga postojećim
kupcima kroz proširenje ponude, ponudi kvalitetnijih rješenja za zadovoljenje
potreba klijenata, boljem odnosu s njima i sl.
Strategija povećanja produktivnosti fokusira se na povećanje prihoda po zaposlenom.
Ciljevi u financijskoj perspektivi su:
1. povećanje prihoda od prodaje usluga,
2. porast profita,
3. povećanje produktivnosti.
54
Kod izrade ciljeva za perspektivu klijenata (kupaca) težište se stavlja na osiguranje
zadovoljstva korisnika. Zadovoljni kupci su oni koji u dugom vremenu ostaju vjerni
pruženoj usluzi poduzeća. Pružanjem kvalitetnih usluga u skladu s potrebama klijenata
iAudit d.o.o. nastoji postići lojalnost klijenata. Pri izradi ciljeva za perspektivu klijenata
poduzeće se koristi strategijom izvrsnosti pruženih usluga i prisnošću s korisnikom.
Poduzeće usavršava pružene usluge do njihove izvrsnosti (konkurentske cijene,
kvaliteta usluge, brzina realizacije naručenih usluga) u osobnom pristupu korisniku
(kvalitetan odnos s korisnikom kroz visoku razinu usluge i kompletnost ponude u skladu
s potrebama korisnika).
Ciljevi u perspektivi klijenata su:
1. privući i zadržati što više klijenata,
2. povećati zadovoljstvo i lojalnost klijenata,
3. povećati omjer vrijednosti za novac za klijente.
Ciljevi perspektive internih procesa moraju biti oblikovani na način da omoguće
realizaciju financijske perspektive i perspektive klijenata. Zbog toga je potrebno
identificirati procese ključne za povećanje uspješnosti poslovanja i takvi procesi moraju
zauzimati posebno mjesto u sustavu mjerenja uspješnosti i kontinuiranog poboljšanja.
Poslovni procesi u poduzeću iAudit d.o.o. mogu se svrstati u nekoliko kategorija:
1. procesi upravljanja klijentima – upoznavanje poslovanja klijenata, upravljanje
odnosima s klijentima, davanje financijskih i poreznih savjeta klijentima,
2. procesi vezani za zakonodavno i regulatorno okruženje,
3. operativni procesi: smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete usluga, smanjenje
vremena uslužnog ciklusa.
Svi navedeni procesi su veoma važni za poduzeće iAudit d.o.o. Međutim, ono mora biti
izuzetno dobro u onim procesima koji imaju maksimalni utjecaj na povećanje
vrijednosti za korisnike usluga. Stvaranje vrijednosti za kupca čini splet karakteristika
usluge, odnosa s klijentima i imidža koje poduzeće uspješno nudi, čime se određuje
55
način na koji se poduzeće razlikuje od konkurenata te privlači, zadržava i produbljuje
odnose s klijentima.
Ciljevi u perspektivi internih procesa su:
1. poboljšati kvalitetu usluge,
2. poticati razmjenu znanja i informacija,
3. poticati inovativnost i kreativnost zaposlenih,
4. kreirati prepoznatljiv i jedinstven brend.
Perspektiva učenja i razvoja podupire prethodno navedene perspektive. Orijentirana je
uglavnom ka budućnosti i mjeri strateške potencijale informacijskog sustava, ljudske
potencijale i razinu motiviranosti, kompetentnosti i ostvarenja ciljeva. U iAuditu d.o.o.
veliki značaj pridaje se usavršavanju vještina i znanja zaposlenih te zadovoljstvu
zaposlenih. Načelom izvrsnosti ljudskih potencijala jasno je određen odnos prema
zaposlenima – ulaganje u ljudske potencijale je komparativna prednost koja donosi
konkurentske prednosti na tržištu.
Ciljevi u perspektivi učenja i razvoja su:
1. poboljšanje znanja i vještina zaposlenih,
2. poticanje timskom rada u projektnim timovima,
3. zadovoljstvo zaposlenih,
4. poboljšanje informacijskog sustava,
5. povećanje radne učinkovitosti i motivacije zaposlenika.
U skladu s ciljevima strukturirana je strateška mapa (shema 5).
56
Shema 5: Strateška mapa poduzeća iAudit d.o.o.
Klijenti
Financije
Interni procesi
Učenje i razvoj
Porast profita
Povećanje prihoda od prodaje usluga
Porast produktivnosti
Privući i zadržati što više klijenata
Povećati zadovoljstvo i lojalnost klijenata
Povećati omjer vrijednosti za novac za
klijente
Poboljšati kvalitetu usluga
Poticanje razmjene
znanja i informacija
Poticati inovativnost i
kreativnost zaposlenih
Poboljšanje
informacijskog sustava
Kreirati prepoznatljiv i
jedinstven brend
Poboljšanje znanja i
vještina zaposlenih
Zadovoljstvo zaposlenih
Povećanje radne učinkovitosti i motivacije
zaposlenika
Poticanje timskog rada
u projektnim timovima
Izvor: Izrada autora.
Nakon što su definirani ciljevi za svaku perspektivu uravnotežene matrice uspješnosti,
sljedeći korak je odrediti pokazatelje postignuća za svaku od navedenih perspektiva. To
je učinjeno na način da je svakom cilju pojedine perspektive dodijeljen odgovarajući
pokazatelj. Ti pokazatelji su sljedeći:
57
· Pokazatelji financijske perspektive:
1. trend prihoda od prodaje,
2. porast neto profitne marže,
3. povrat na vlasnički kapital (ROE)
4. povrat na aktivu (ROA)
5. ukupna potrošnja sati po projektu i po zaposlenom
6. prihodi po zaposlenom.
· Pokazatelji u perspektivi klijenata su:
1. broj klijenata
2. tržišni udio
3. indeks zadovoljstva klijenata
4. jaz kvalitete usluge (zadovoljstvo i očekivanja klijenata pruženom uslugom)
5. indeks lojalnosti klijenata
6. udio realizacije usluge po upitu
7. anketni upitnik o vrednovanju pružene usluge.
· Pokazatelji u perspektivi interni procesa su:
1. indeks kvalitete usluga,
2. izvještaj o novim uslugama,
3. anketa o razmjeni znanja i informacija,
4. anketa o prepoznatljivosti poduzeća na tržištu.
· Pokazatelji u perspektivi učenja i razvoja su:
1. indeks zadovoljstva zaposlenih,
2. broj sati dodatnog usavršavanja i treninga zaposlenih,
3. anketiranje zaposlenih o učinkovitosti informacijskog sustava
4. anketa o razmjeni znanja i informacija,
5. anketa zaposlenih o timskom radu,
6. indeks motivacije.
U tablici 10 prikazani su ciljevi perspektiva i pripadajući pokazatelji.
58
Tablica 10: Ciljevi perspektiva i pripadajući pokazatelji uravnotežene matrice
uspješnosti poduzeća iAudit d.o.o.
Perspektiva Cilj Pokazatelj
Financijska
perspektiva
Povećanje prihoda od prodaje usluga
Porast profita
Povećanje produktivnosti.
Ukupni prihod od prodaje
Porast neto profitne marže, Povrat na vlasnički kapital (ROE)
Povrat na aktivu (ROA)
Ukupna potrošnja sati po projektu i po zaposlenom
Prihodi po zaposlenom
Perspektiva klijenata Privući i zadržati što više klijenata
Povećati zadovoljstvo i očekivanja klijenata
Optimalne cijene – vrijednost za
novac
Broj klijenata
Tržišni udio
Indeks zadovoljstva klijenata
Jaz kvalitete usluge (zadovoljstvo i
očekivanja klijenata pruženom uslugom)
Indeks lojalnosti klijenata
Udio realizacije usluge po upitu
Anketni upitnik o vrednovanju
pružene usluge
Perspektiva internih
procesa
Poboljšati kvalitetu usluge
Poticati razmjenu znanja i
informacija
Poticati inovativnost i kreativnost
zaposlenih
Kreirati prepoznatljiv i jedinstven
brend
Indeks kvalitete usluga
Anketa o razmjeni znanja i
informacija
Izvještaj o novim uslugama
Anketa o prepoznatljivosti poduzeća na tržištu
Perspektiva učenja i razvoja
Zadovoljstvo zaposlenih
Poboljšanje znanja i vještina zaposlenih
Poboljšanje informacijskog sustava
Povećanje radne učinkovitosti i motivacije zaposlenika.
Indeks zadovoljstva zaposlenih
Broj sati dodatnog usavršavanja i treninga zaposlenih,
Anketiranje zaposlenih o
učinkovitosti informacijskog sustava
Anketa o razmjeni znanja i
informacija
Indeks motivacije
Izvor: Izrada autora.
Na temelju postavljenih ciljeva izvedenih iz strategije određene se poticajne aktivnosti i
postavljene mjere. Za utvrđivanje postignuća potrebno je izraditi model procjene
postignuća. U tu svrhu postignuća je potrebno mjeriti s najmanje dva aspekta, i to:
· postignuća u odnosu na prethodno razdoblje,
· postignuća u odnosu na postavljene strateške ciljeve i ciljana postignuća.
Mjerenje postignuća u odnosu na prethodno razdoblje pokazuje kretanje poslovnog
rezultata poduzeća u tekućem razdoblju u odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni
59
rezultati pokazuju je li poduzeće u tekućem razdoblju napredovalo ili je nazadovalo i u
kojem segmentu poslovanja. Za mjerenje i procjenu tih rezultata u uravnoteženoj matrici
uspješnosti upotrebljavaju se ocjene postignuća za svaki pokazatelj. U modelu za iAudit
d.o.o. za ocjenu postignuća na osnovi svakog pokazatelja koristiti će se ocjene od 1 do
10. Ocjene od 1 do 4 znače podbačaj u ostvarenju, ocjena 5 znači 100% ispunjenje cilja,
a ocjena od 6 do 10 znače prebačaj. Za dodjelu ocjene koristi se tablica 11.
Tablica 11: Ocjene podbačaja i prebačaja u ostvarenju cilja
Podbačaj u ostvarenju Prebačaj u ostvarenju
Ostvarenje u % Ocjena Ostvarenje u % Ocjena
99% - 90% (do –10%)
89% - 80% (od –11% do –20%)
79% - 70% (od –21% do –30%)
Ispod 69% (ispod –31%)
4,9 – 4
3,9 – 3
2,9 – 2
1,9 – 1
100%
101% – 110% (do +10%)
111% – 120% (od +11% do +20%
121% – 130% (od +21% do +30%)
131% – 140% (od 31% do 40%)
Preko 141% (preko +41%)
5
5,1 – 6
6,1 – 7
7,1 – 8
8,1 – 9
9,1 – 10
Izvor: Izrada autora.
Kod ocjene se, prema navedenim tablicama, u rasponu između dviju ocjena za svaki
postotak rezultata dodaje ili oduzima 0,1 bod. U okviru svakog područja ocjenjivanja
određuju se intenziteti utjecaja na svaki pokazatelj, vodeći računa da ukupan zbroj svih
utjecaj iznosi 100%. Temeljem ponderirane ocjene svakog pokazatelja u području
ocjenjivanja procjenjuje se prosječno postignuće. Za ocjenu ukupnog postignuća
određuje se intenzitet utjecaja svakog područja ocjenjivanja. Na temelju ponderirane
ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se prosječno postignuće u području.
Kod procjene ukupnog postignuća određuju se intenziteti utjecaja svakog područja
ocjenjivanja. Temeljem ponderirane ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se
prosječno postignuće u području.
U tablici 12 dan je uvid u uravnoteženu matricu uspješnosti za mjerenje postignuća u
četiri perspektive u poduzeću iAuditu d.d. u 2013. u odnosu na 2012. godinu.
60
Tablica 12: Model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o. za
mjerenje postignuća u 2013. godini u odnosu na 2012. godinu
Ciljevi Pokazatelji Ostva–renje u
2012.
Ostva–renje u
2013.
Razlika
(+) ili (–)
u %
Ocjena Utjecaj
poka–zatelja
Broj
bodo-
va
Utje–caj
mjere
Broj
bodo–va
Povećanje prihoda od
prodaje usluga
Ukupni prihod
od prodaje
usluga
999.720 1.709.538 +71,0% 10,0 20% 2,0
Povećanje profita
Porast neto
profitne marže
33,93% 26,93% –20,6% 2,9 20% 0,58
Povrat na
vlasnički kapital (ROE)
139,80 103,00 –23,1% 2,3 20% 0,46
Povrat na
aktivu (ROA)
90,00 64,80 –28,0% 2,2 20% 0,44
Povećanje produktivnosti
Ukupna
potrošnja sati po projektu i
zaposlenom
22 20 +9,1 5,9 20% 1,18
Financijska perspektiva 100% 4,66 25% 1,17
Privući i zadržati što više klijenata
Broj klijenata 40 41 +2,5 5,3 30% 1,59
Tržišni udio 0,59% 1,04% +76,67% 10,0 50% 5,0
Povećati zadovoljstvo i
očekivanja klijenata
Udio
realizacije
usluge po
upitu
80,0% 83,33% +4,16% 5,4 20% 1,08
Perspektiva kupaca 100% 7,67 25% 1,92
Poticati
razmjenu
informacija i
znanja
Anketa o
razmjeni
informacija i
znanja
96,67% 97,5% +0,86% 5,0 50% 2,5
Poticati
kreativnost i
inovativnost
zaposlenih
Izvještaj o novim
uslugama
17,0 20,0 +17,65% 6,7 50% 3,35
Perspektiva internih procesa 100% 5,85 25% 1,46
Zadovoljstvo
zaposlenih
Indeks
zadovoljstva
zaposlenih
82,0% 82,57% +0,70% 5,1 25% 1,28
Poboljšanje znanja i vještina zaposlenih
Broj sati
dodatnog
usavršavanja
236 272 +15,25% 6,5 25% 1,6
Poboljšanje informacijskog
sustava
Anketiranje
zaposlenih o
učinkovitosti informacijskog
sustava
96,67% 97,14% +0,49% 5,4 25% 1,35
Povećanje radne učinkovitosti
Indeks
motivacije
90,48% 90,61% +0,15% 4,9 25% 1,23
Perspektiva učenja i razvoja 100% 5,46 25% 1,37
Ukupno 100% 5,92
Izvor: Izrada autora.
61
U tablici 12 mjerena su postignuća poduzeća iAudit d.o.o u 2013. godini u odnosu na
2012. godinu kroz postavljene ciljeve i pokazatelje u četiri perspektive. Prosječna ocjena
dobivena mjerenjem je 5,92, što znači da je poduzeće ostvarilo prebačaj postignuća u
2013. godini u odnosu na 2012. godinu, pri čemu su ostvareni rezultati u 2013. godini bili
na razini od oko 109,2% u odnosu na 2012. godinu. Poslovanje iAudita d.o.o. je, dakle,
poboljšano za 9,2% u 2013. godini u odnosu na 2012. godinu. Pri tome je potrebno
istaknuti da u modelu nisu korišteni svi pokazatelji zbog zahtjevnosti mjerenja.
Ocjena financijske perspektive, 4,66 ukazuje na podbačaj u 2013. godini u odnosu na
2012. godinu za 4,64%. Pokazatelji profitabilnosti pokazuju podbačaj u odnosu na
prethodnu godinu, a ocjenjeni su ocjenama od 2,2 do 2,9. Stoga bi trebalo detaljno
provesti analizu zbog čega je došlo do podbačaja u ovim pokazateljima. Kod ostale tri
perspektive: perspektive kupaca, perspektive internih procesa i perspektive učenja i
razvoja ostvaren je prebačaj. Perspektiva internih procesa ocjenjena je sa 7,67, što znači
da je poduzeće iAudit d.o.o. imalo bolje postignuće ove perspektive u 2013. godini u
odnosu na 2012. godinu za 26,7%. Perspektiva kupaca ocjenjena je s 5,85, pa je ukupno
postignuće poduzeća iAudit d.o.o. u ovoj perspektivi poboljšano u 2013. godini za 8,5%
u odnosu na 2012. godinu. U ovoj je perspektivi najbolje ocijenjeno ostvarenje tržišnog
udjela, s ocjenom 5, što znači da je ukupno postignuće ovog pokazatelja povećano za
100% u odnosu na 2012. godinu. Perspektiva učenja i razvoja ocjenjena je s 5,46, što
znači da je ukupno postignuće poduzeća iAudit u ovoj perspektivi poboljšano za 4,6% u
2013. godini u odnosu na 2012. godinu. U ovoj perspektivi najbolje je ocjenjeno
poboljšanje znanja i vještina zaposlenih, koje je mjereno kroz broj sati dodatnog
usavršavanja, te je ocjenjeno ocjenom 6,5.
Mjerenjem postignuća u odnosu na strateške ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. dolazi se do
spoznaja u kojoj je mjeri poduzeće ili neki dio poduzeća ostvario unaprijed postavljene
ciljeve. Rezultati dobiveni ovim mjerenjem mogu se značajno razlikovati u odnosu na
mjerenje ostvarenih u odnosu na prethodne rezultate.
U tablici 13 prikazan je model iAudita d.o.o. sa svrhom procjene postignuća u odnosu
na postavljene strateške ciljeve i ciljane rezultate.
62
Tablica 13: Model uravnotežene matrice uspješnosti za mjerenje postignuća u
poduzeću iAudit d.o.o. u 2013. godini u odnosu na postavljene strateške ciljeve
Ciljevi Pokazatelji Ciljano
ostva–renje.
Ostva–renje u
2013.
Razlika
(+) ili (–)
u %
Ocje
–na
Utjecaj
poka–zatelja
Broj
bodo-
va
Utje–caj
mjere
Broj
bodo–va
Povećanje prihoda od
prodaje usluga
Ukupni prihod
od prodaje
usluga
1.199.664 1.709.538 +42,5% 9,25 20% 1,85
Povećanje profita
Porast neto
profitne marže
34,6% 26,93% –22,2% 2,78 20% 0,56
Povrat na
vlasnički kapital (ROE)
167,76 103,00 –38,5% 2,3 20% 0,46
Povrat na
aktivu (ROA)
108,00 64,80 –40% 1 20% 0,20
Povećanje produktivnosti
Ukupna
potrošnja sati po projektu i
zaposlenom
20 20 100% 5 20% 1,0
Financijska perspektiva 100% 4,07 25% 1,18
Privući i zadržati što više klijenata
Broj klijenata 42 41 –2,4% 4,76 30% 1,43
Tržišni udio 0,80% 1,04% +30,0% 8,0 50% 4,0
Povećati zadovoljstvo i
očekivanja klijenata
Udio
realizacije
usluge po
upitu
82% 83,33% +1,62% 5,16 20% 1,03
Perspektiva kupaca 100% 6,46 25% 1,62
Poticati
razmjenu
informacija i
znanja
Anketa o
razmjeni
informacija i
znanja
96,67% 97,5% +0,86% 5,09 50% 2,55
Poticati
kreativnost i
inovativnost
zaposlenih
Izvještaj o
novim
uslugama
20,0 20,0 100% 5 50% 2,50
Perspektiva internih procesa 100% 5,05 25% 1,26
Zadovoljstvo
zaposlenih
Indeks
zadovoljstva
zaposlenih
84,0% 82,57% –1,7% 4,83 25% 1,21
Poboljšanje znanja i vještina zaposlenih
Broj sati
dodatnog
usavršavanja
250 272 +8,8% 5,88 25% 4,47
Poboljšanje informacijskog
sustava
Anketiranje
zaposlenih o
učinkovitosti informacijskog
sustava
97% 97,14% +0,14% 5,01 25% 1,25
Povećanje radne učinkovitosti
Indeks
motivacije
92% 90,61% –1,5% 4,85 25% 1,21
Perspektiva učenja i razvoja 100% 8,14 25% 2,04
Ukupno 100% 6,01
Izvor: Izrada autora.
63
Ukupna postignuća mjerena u odnosu na postavljene ciljeve (ciljano ostvarenje) u 2013.
godini modelom uravnotežene matrice uspješnosti ocijenjena su prosječnom ocjenom
6,01, što ukazuje na prebačaj u ostvarenju ciljeva pri čemu su ostvareni ciljevi ostvareni
u razini od oko 111%. Kao i kod mjerenja postignuća u odnosu na prethodno razdoblje,
kod mjerenja postignuća u odnosu na strateške ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. uočljiv je
podbačaj u financijskoj perspektivi, dok ostale tri perspektive: perspektiva kupaca,
perspektiva internih procesa i perspektiva učenja i razvoja imaju prebačaj u ostvarenju.
Financijska perspektiva je ocjenjena s 4,07, što ukazuje na podbačaj ostvarenog u
odnosu na strateške ciljeve. No, unatoč podbačaju u ukupnom postignuću financijske
perspektive vidljiv je prebačaj u ostvarenju povećanja prihoda od prodaje usluga, i to za
42,5%, te stopostotno ostvarenje u povećanju produktivnosti mjereno ukupnom
potrošnjom sati po projektu i zaposlenom. To je u skladu s definiranom misijom
poduzeća kojom je definirano usmjeravanje zaposlenih ka kontinuiranom unaprjeđenju
poslovnih procesa.
Perspektiva kupaca ocjenjena je sa 6,46 što znači da su ciljna ostvarenja u ovoj
perspektivi ostvarena na razini od 114,6%. Postignuća u perspektivi kupaca kretala su se
od podbačaja u ciljnom broju klijenata (za 2,4%), prebačaja u ciljnom ostvarenju udjela
realizacije usluge po upitu (za 1,62%) do prebačaja u ciljnom ostvarenju tržišnog udjela
za 30%.
Ukupno ostvarenje postignuća u perspektivi internih procesa u odnosu na ciljno
ostvarenje ocjenjeno je s 5,05, što ukazuje na manji prebačaj od 0,5%. Prebačaj je
ostvaren u poticanju razmjene informacija i znanja dok je stopostotno ostvarenje
vidljivo u strateškom cilju poticaja kreativnosti i inovativnosti zaposlenih. Ono je u
skladu s misijom poduzeća, a koja se odnosi na pružanje zaposlenicima razvijanja
Perspektiva učenja i razvoja ocjenjena je s 8,14, što znači da je ukupno ostvarenje
postignuća u 2013. godini bilo na razini od 131% u odnosu na ciljno ostvarenje.
Posebno je značajan prebačaj strateškog cilja poboljšanja znanja i vještina zaposlenih,
koji je ocijenjen s 5,88, što znači i prebačaj od 8,8% u odnosu na 2012. godinu.
64
Podbačaj je ostvaren u poboljšanju zadovoljstva zaposlenih, te je u 2013. godini ovaj
cilj ostvaren s 99,3%.
Temeljem predloženog modela uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit
d.o.o. može se uočiti prebačaj u ostvarenju postignuća u 2013. godini u odnosu na 2012.
godinu te u odnosu na postignute strateške ciljeve. Rezultati, također ukazuju i na
slabosti poduzeća i podbačaj postavljenih ciljeva: povećanju profita, povećanju broja
klijenata i povećanju zadovoljstva zaposlenih.
65
4. ZAKLJUČAK
Model uravnotežene matrice uspješnosti prezentirali su Kaplan i Norton 1992. godine, a
tijekom svoje primjene model je doživio manje preinake. Model je posljedica kolizije
između potrebe izgradnje dugoročne konkurentske sposobnosti poduzeća i statičnog
modela financijskog računovodstva temeljenog na povijesnim troškovima. To je skup
ciljeva definiranih u skladu sa strategijom, te niza mjera odnosno pokazatelja potrebnih
za izvršenje svakog od tih ciljeva, organiziranih u skladu s četiri perspektive:
financijskom perspektivom, perspektivom klijenata (kupaca), perspektivom internih
procesa i perspektivom učenja i razvoja. Model uz tradicionalne financijske pokazatelje
koji daju informacije o proteklim događajima, sadrži i pokazatelje pokretača budućih
aktivnosti. U vrlo kratkom vremenu ovaj je model postao popularan, pa je već u
nekoliko godina od njegove primijene oko 80% poduzeća u SAD-u implementiralo ili je
bilo u fazi njegove implementacije.
Poduzeća ga često koriste kao strateški upravljački sustav, pa to pokazuje da on nije
samo puki skup mjera. Za njegovo definiranje potrebno je slijediti dva osnovna
principa: svi korišteni pokazatelji moraju biti temeljeni na definiranju postavljenih
ciljeva poduzeća koja proizlaze iz misije i strategije, i mora se osigurati uzročno-
posljedična veza između pokazatelja definiranih za četiri perspektive. Poštivanjem
navedenih načela, uravnotežene matrice uspješnosti opisuje strategiju poduzeća.
Potrebno je, međutim, istaknuti da uravnotežena matrica uspješnosti ne formulira
strategiju poduzeća, već samo omogućava njezinu realizaciju.
Uravnotežena matrica uspješnosti je komunikacijski alat, jer mjere odabrane za
uravnoteženu matricu uspješnosti predstavljaju alat koji menadžeri mogu koristiti kako
bi zaposlenicima i vanjskim suradnicima prenijeli rezultate i inicijative budućih
rezultata pomoću kojih će poduzeće ostvariti svoju misiju i strateške ciljeve. To je,
dakle, sustav strateškog upravljanja, sustav mjerenja i komunikacijski alat.
Istraživanja pokazuju da se poteškoće u strateškom upravljanju hrvatskih poduzeća
uglavnom odnose na jednodimenzionalnost mjerenja uspješnosti, na neusklađenost
66
vizije i strategije s promjenama u okruženju, na nezadovoljstvo primjenom strategije,
neusklađenost aktivnosti zaposlenika s vizijom i strategijom i na nedostatnu
komunikaciju strategije. Te činjenice jasno ukazuju na potrebu oblikovanja i primjene
uravnotežene matrice uspješnosti. Unatoč tome primjena uravnotežene matrice
uspješnosti u Hrvatskoj je na vrlo niskoj razini. Poduzeća pri mjerenju učinaka većinom
isključivo koriste financijska mjerenja, a tek manji dio poduzeća, i to uglavnom velika
poduzeća, uz financijska mjerenja koriste i nefinancijska te imaju implementirani sustav
uravnotežene matrice uspješnosti, poput Nikole Tesle d.d., Jadran Galenski Laboratorij
d.d. i dr.
Temeljem teorijskih spoznaja o uravnoteženoj matrici uspješnosti u radu je oblikovan
model uravnotežene matrice uspješnosti za poduzeće iAudit d.o.o. To je malo poduzeće
koje nema implementiranu uravnoteženu matricu uspješnosti. Poduzeće se u
postavljanju strateških ciljeva rukovodi informacijama dobivenim iz financijskih
izvještaja. S obzirom da ovo poduzeće izlazi na međunarodno tržište, a posebno imajući
na umu da je njegov glavni resurs znanje i umješnost zaposlenika, nužnim se čini
nefinancijsko mjerenje učinaka poslovanja poduzeća. Temeljem postavljene misije,
vizije i strategije poduzeća iAudit, izrađena je strateška mapa, temeljena na
postavljenim ciljevima u četiri perspektive: financijskoj perspektivi, perspektivi
klijenata, perspektivi internih procesa i perspektivi učenja i razvoja. Potom su određeni
pokazatelji postignuća za svaku od navedenih perspektiva, na način da je svakom cilju
pojedine perspektive dodijeljen odgovarajući pokazatelj. Postignuće je mjereno s dva
aspekta: postignuća u odnosu na prethodno razdoblje i postignuća u odnosu na
postavljenje strateške ciljeve i ciljana postignuća.
Mjerenjem postignuća poduzeća iAudit d.o.o. u perspektivama uravnotežene matrice
uspješnosti s aspekta postignuća u odnosu na prethodno razdoblje došlo se do zaključka
da je poduzeće imalo prebačaj u ostvarenju postignuća u 2013. godini u odnosu na 2012.
godinu. To znači da je poslovanje poduzeća iAudit d.o.o. poboljšano u 2013. godini u
odnosu na 2012. godinu. Rezultati istraživanja ukazali su na gotovo 10%-tno
poboljšanje poslovanja. Detaljna analiza po postavljenim ciljevima u pojedinim
67
perspektivama ukazuje na slabosti poslovanja poduzeća. Podbačaj je vidljiv u
financijskoj perspektivi pri ostvarivanju cilja 'povećanje profita'.
Mjerenjem postignuća u odnosu na strateške ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. došlo se do
zaključka o prebačaju ukupnih postignuća poduzeća iAudit d.o.o. Podbačaj je ostvaren u
postignućima u odnosu na ciljano ostvarenje u financijskoj perspektivi, dok je prebačaj
uočen u ostale tri perspektive. Međutim, u ove tri perspektive svi postavljeni ciljevi nisu
imali prebačaj. Tako je, primjerice ostvaren podbačaj cilja 'privlačenja i zadržavanja što
više klijenata' mjerenog pokazateljem 'broja klijenata' i cilja 'zadovoljstvo zaposlenih'
mjerenog pokazateljem 'indeks zadovoljstva zaposlenih'.
Tako uspostavljen model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.
mogao bi poslužiti kao komunikacijski alat, sustav mjerenja i strateškog upravljanja.
Posebno je važno uspostaviti sustav izvještavanja o rezultatima uravnotežene matrice
uspješnosti.
Imajući na umu praktična saznanja o učincima implementacije uravnotežene matrice
uspješnosti, može se pretpostaviti da bi implementacijom uravnotežene matrice
uspješnosti poduzeće povećalo uspješnost upravljanja poslovanjem poduzeća i,
posljedično, konkurentsku sposobnost na zahtjevnom međunarodnom tržištu. Primjena
uravnotežene matrice uspješnosti nije samo opcija već prioritet hrvatskih poduzeća koja
u budućnosti žele uspješno poslovati i biti konkurentna.
68
POPIS LITERATURE
1) Knjige
1. Antony, R. N., Reece, N. i S. James 2004, Računovodstvo: financijsko i
upravljačko računovodstvo, RRiF, Zagreb.
2. Buble, M. 2000, Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split.
3. Buble, M. et al. 2005, Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb.
4. Cingula, M. 2001, Kako izraditi poslovni plan i investicijski elaborat, RRiF d.o.o.,
Zagreb.
5. Copeland, T., Koller, T. i J. Murrin, 1995, Valuation: Measuring and managing the
value of companies, John Willey & Sons, Co., New York, Chichester, Brisbane,
Toronto, Singapure.
6. Kaplan, R. S. i D. P. Norton 2001, The Strategy-focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive int he New Business Environment, Harvard
Business Press, United States of America.
7. Kaplan, R. S. i D. P. Norton 2010, Uravnotežena tablica rezultata, Mate, Zagreb.
8. Niven, P. R. 2008, Balanced scorecard: Korak po korak, Maksimiziranje učinka i
održavanje rezultata, Masmedia, Zagreb.
9. Osmanagić Bedenik, N. 2004, Kontroling – Abededa poslovnog uspjeha, Školska
knjiga, Zagreb.
10. Sikavica, P. i M. Novak, 2011, Organizacija, Školska knjiga, Zagreb.
11. Smullen, J. 1997, Balanced scorecards and activity–based management: the
practical application, Pitman Publishing, London.
12. Žager, K. i I. Žager, 1996, Računovodstveni standardi, financijski izvještaji i
revizija, Inženjerski biro, Zagreb.
2) Članci
13. Bakotić, D. 2014, 'Suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi',
Ekonomska misao i praksa, vol. 23, no. 1, pp. 373–388.
69
14. Belak, V. 2002, 'Uravnotežena matrica uspješnosti (Balanced Scorecard) u
planiranju i praćenju rezultata poslovanja', Računovodstvo, revizija i financije, vol.
12, no. 11, str. 20–29.
15. Bento, A., Bento, R. i L. F. White, 2013, 'Validating cause – and – effect
relationships in the balanced scorecard' , vol. 17, no. 3, pp. 45-56.
16. Coe, N. 2014, Two decades of the balanced scorecard: A review of developments,
Pozna University of economics Review, vol. 14, no, 1, pp. 63-76.
17. Darvish, H., Mohammadi, Marketing i P. Afsharpour, 'Studying the Knowledge
Management – Effect of Promoting the Four Bilanced Scorecard Perspectives: a
Case Study at SAIPA Automobile Manufakturing', Ekonomic Insight – Trend and
Challenges, vol. LXIV, no 1, pp. 9-23.
18. Hočevar, M. 2007, 'Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (balanced
scorecard)', Računovodstvo, revizija i financije, vol. 17, no. 11, pp. 56–60.
19. Janković, S. 2007, 'Zašto Balanced Scorecard (BSC) koristi menadžmentu',
Računovodstvo, revizija i financije, vol. 17, no. 9, pp. 78–84.
20. Lončarević, M. 2006, 'Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti
poslovanja hrvatskih poduzeća', Ekonomski pregled, vol. 57, no. 1-2, pp. 97-129.
21. Machado, M. J. C. V. 2013, 'Balanced scorecard: an empirical study of small ana
medium size enterprises', Review of Business Management, vol. 15, no. 46, pp.
129-148.
22. Malmi, T. 2001, 'Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note,
Management Accounting Research, no. 12, pp. 207–220.
23. Podrug, N., Vrdoljak Raguž, I. i I. Pavković 2012, 'Istraživanje primjene
uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima', Ekonomska misao i
praksa, vol. 21, no. 2, pp. 693–712.
24. Renko, F. 2000, 'Mogućnosti primjene modela “Balanced scorecard” na području
financijskih institucija: primjer iz hrvatske poslovne prakse, Ekonomski pregled,
vol. 51, no. 11-12, pp. 1239-1255.
25. Ventura da Motta et al. 2013, 'Research on the knowledge of students of sciences
accounting method to balanced scorecard', Business Management Dynamics, vol. 2,
no. 8, pp. 8-14.
70
Ostali izvori:
26. Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J., Aubel, A. 2002, 'The reception pattern of
the balanced scorecard: Accounting for interpretative viability', University of
Groningen, http://som.eldoc.ub.rug.nl/FILES/reports/ themeG/2002/02G29/02G29.
pdf, 7.09.2014.
27. Frank d.d., http://www.franck.hr/o_nama/vizija/, 14.6.2014.
28. IAUDIT d.o.o., https://sudreg.pravosudje.hr/registar/f?p=150:28:0::NO:28:
P28_SBT_MBS:040271616, 20.06.2014.
29. Izvješće o poslovanju za 2013. godinu, iAudit d.o.o., Rijeka, 2014.
30. Izvještaj o poslovanju iAudit d.o.o., Poslovna.hr, http://poslovna.hr/subje
kti.aspx?show=1264331&tab=posl&stab=rdg, 21.06.2014.
31. Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T. 2003, 'A descriptive analysis on the
implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries',
Management Accounting Research, 14, str. 368.-370., http://www.docin.com/p-
604147792.html, 6.09.2014.
32. Strategija osiguravanja kvalitete na Veleučilištu u Rijeci, http://www.vele
ri.hr/files/datoteke/pravilnici_odluke/Strategija_osiguravanja_kvalitete_Veleri.pdf,
10.6.2014.
33. T-Hrvatski Telekom d.d., http://www.t.ht.hr/grupa/kor-vrijednosti.asp, 17.06.2014.
71
POPIS TABLICA
Redni
broj Naslov tablice Stranica
1. Ključni pokazatelji perspektive klijenata 20
2. Pokazatelji perspektive internih procesa 23
3. Pokazatelji učenja i razvoja zaposlenika 24
4. Ocjenjivanje potreba za uravnoteženom matricom
uspješnosti 26
5. Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti 32
6. Strateška mapa za fiktivno distribucijsko društvo 34
7. Pokazatelji “konačnih” rezultata i “usmjeravajući”
pokazatelji 36
8. Račun dobiti i gubitka poduzeća iAudit d.o.o. u razdoblju
od 2011. do 2013. godine 47
9. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeća iAudit d.o.o.,
2011.-2013. 48
10. Ciljevi perspektiva i pripadajući pokazatelji uravnotežene
matrice uspješnosti poduzeća iAudit d.o.o. 58
11. Ocjene podbačaja i prebačaja u ostvarenju cilja 59
12. Model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit
d.o.o. za mjerenje postignuća u 2013. godini u odnosu na
2012. godinu 60
13. Model uravnotežene matrice uspješnosti za mjerenje
postignuća u poduzeću iAudit d.o.o. u 2013. godini u
odnosu na postavljene strateške ciljeve 62
72
POPIS SHEMA
Redni
broj Naslov sheme Stranica
1. Uravnotežena matrica uspješnosti kao strateški okvir za
djelovanje 8
2. Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti 17
3. Perspektiva lanca vrijednosti internih poslovnih procesa 21
4. Rockwaterovi strategijski ciljevi 33
5. Strateška mapa poduzeća iAudit d.o.o. 56
POPIS GRAFIKONA
Redni
broj Naslov grafikona Stranica
1. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim
poduzećima 42