Presentazione standard di PowerPoint...Engagement and Boost Your BusinessPerformance BUSINESS PROCESS MINING From Robotic Process Automation to Intelligent ProcessAutomation BEYOND

Business Technology Organization

Skill Mapping

PERFORMANCE DASHBOARD

Improve People’s Engagement and Boost your Business Performance

Beyond Project Management

INTRODUZIONE AI LAVORI


Florenzo MarraBTO Managing Director

© 2019 BTO All Rights Reserved

Business Technology Organization 3

VISION

TRA

ACCADEMIA E BUSINESS

ACCADEMIA BUSINESS


PerformanceDashboard


SERVICES


BTO HA TRE PRINCIPALI AREE DI ATTIVITÀ: INSPIRATION, RESEARCH E CONSULTING.

per incrementare il tuo

Network

per supportare la tua

Crescita Aziendale

per incentivare la tua

Curva di

Apprendimento



RESEARCH HUB



FORNIRE INSIGHT SU TEMATICHE SIGNIFICATIVE E

DISRUPTIVE DEL MONDO DIGITAL E ICT REALIZZATI

IN COLLABORAZIONE CON IL TEAM DI RICERCA BTO.

PIATTAFORMA INNOVATIVA CHE CONSENTE UN

ACCESSO RAPIDO A REPORT DI RICERCA

MULTIDISCIPLINARI ED ESCLUSIVI IN BASE AL NEED E

AL CONTESTO DI RIFERIMENTO DEI NOSTRI PARTNER.

OBIETTIVO

PREMIUM VALUE


INSPIRATION


EXECUTIVECLUB

DIGITALCOMMUNITY

PERFORMANCEDASHBOARD

DIGITALBUSINESSMODELS

DIGITALMETHODOLOGIES

DIGITALTECHNOLOGIES



PROGRAMMA EXPERIENCE 2019



EXECUTIVE CLUB

DIGITAL COMMUNITY

PERFORMANCE DASHBOARD

BEYOND PROJECTMANAGEMENT

Skill Mapping: Improve People’sEngagement and Boost Your

Business Performance

BUSINESS PROCESS MINING

From Robotic Process Automation to Intelligent Process Automation


Change Management: Remove Cross Functional Barriers


Risk Management: Evaluate, Accept, Control and Mitigate Uncertainty

DIGITAL OPERATINGMODELS

Next Generation Operating Models for the Digital World

EXECUTIVE CLUBExclusive Dinner

MARZO

MAGGIO

GIUGNO

SETTEMBRE

OTTOBRE

NOVEMBRE


PROSSIMO PERFORMANCE DASHBOARD


EMPLOYEES

IMPROVEMENTRESISTANCE

MANAGEREQUIREDPROCESS

SUCCESS

COMPETENCY

PEOPLE

IMPLEMENTATION

EFF

EC

TIV

ELY

FOCUSSTRUCTURE

KNOWLEDGE

STRATEGYMODEL

MANYPSYCHOLOGY

BUSINESS

WORK TECHNIQUES

MANAGING

COMPANIESPREDICTABILITY

ENVIRONMENTSIDESYSTEMS

ENGINEERING

INITIATIVESOWNERSHIPCULTURE

PE

RS

PE

EC

TIV

E

RESULTCHANGESVALUES T

RADITIONAL

WORKPLACE

SUCCESSFULA

PP

RO

AC

H

IMPROVE

BESTNEWACTIVITIES

PERFORMANCE

DEFINITION

PROCESSES

LEADERS

EVOLUTION

CHANGEMANAGEMENT



ADVISORY BOARD


Vincenzo

MorabitoBTO Scientific Coordinator

Eike

WahlBTO Senior Advisor

Giovanni

ContinoBTO Senior Advisor

Vallabh

SambamurthyBTO Senior Advisor

Marinos

ThemistocleousBTO Senior Advisor

Massimo

PaltrinieriBTO Senior Advisor

Paolo

AversaBTO Senior Advisor



PARTNERS – 1/2


UN RINGRAZIAMENTO SPECIALE A TUTTE LE AZIENDE COINVOLTE NEL BUSINESS AND TECHNOLOGY ORGANIZATION RESEARCH PROGRAM.



PARTNERS – 2/2


UN RINGRAZIAMENTO SPECIALE A TUTTE LE AZIENDE COINVOLTE NEL BUSINESS AND TECHNOLOGY ORGANIZATION RESEARCH PROGRAM.



MATERIALI INFORMATIVI




IL PROGRAMMA DELLA GIORNATA


LA GESTIONE ED IL MONITORAGGIO

DELLE COMPETENZE IN AZIENDA

A cura del

Prof. Giovanni Contino

UN VIAGGIO NEL CUORE

DELLE COMPETENZE

A cura del

Prof. Roberto Vaccani

CASE STUDIES

CONFRONTO

INTERATTIVO

NETWORKING

LUNCH







A cura del



DELLE COMPETENZE

A cura del


NETWORKING

LUNCH


CASE STUDIES

CONFRONTO

INTERATTIVO






A cura del


NETWORKING

LUNCH


DELLE COMPETENZE

A cura del



CASE STUDIES

CONFRONTO

INTERATTIVO






A cura del


NETWORKING

LUNCH


DELLE COMPETENZE

A cura del



CASE STUDIES

CONFRONTO

INTERATTIVO






A cura del


NETWORKING

LUNCH


DELLE COMPETENZE

A cura del



CASE STUDIES

CONFRONTO

INTERATTIVO

LA GESTIONE ED IL MONITORAGGIO DELLE COMPETENZE IN AZIENDA


Giovanni ContinoPerformance Dashboard Coordinator



GIOVANNI CONTINO


MANAGERIAL

BACKGROUNDACADEMIC

DUCATICONSULTING D

CONSULTING

PerformanceDashboard [email protected]


SETTORI DI PROVENIENZA



27%

17%

14%

14%

10%

3%3%

3% 3% 3% Banking

Manufacturing

Fashion

Financial &

Insurance

Energy

Food &

Beverage

AutomotiveTrasporti

BettingHR

[email protected]


IL MODELLO DI AZIENDA: IL TEMPIO DEL VALORE


VALORE

Strategia

• Strategy deployment

• Strategic plan LT/ST

• Product & Market

• Strategy Execution

• Governance & KPIs

Organizzazione Operating system

• Lean tools and practices

• Agile teamworking

• Fast & continuous delivery

• ERP integration

• Operating tools

Risorse

• Skill mapping

• Training & Coaching

• Continuous improvement

• Time Management

•Performance Management

• Lean processes

• Agile mindset

• Quick response

• Corporate synergy

• Interfunctional teams



STRATEGIA


Sharehoder

Value

Revenues

Costs

Capital

INCREASED REVENUES THROUGH

• Improved Customer Service

• Availability

• Margin

• Time to Serve

COST REDUCTION THROUGH

• Operating Efficiency

• Process Excellence

• Automation/Digitalization

INVENTORY REDUCTION THROUGH:

• Supply Reliability

• Lead Time Reduction

• Space Optimization


Esempio

[email protected]


UN ESEMPIO DI DEPLOYED STRATEGY


FROM FRAMEWORK…

Purchasing Strategy

PRODUCT QUALITY COMPETITIVENESS SERVICE SUPPLIER RESOURCE

Standardization

& Simplification

Reliability of

supplier

(Quality)

Purchasing cost

reduction

Lead time

reduction

Global sourcing

(tech., Cost, …)Skill mapping

Vendor Rating

Support New

Product

Development

Value Analysis

& Value

Engineering

Make / Buy and

Outsourcing

Reliability of

supplier

(OTD)

Inventory

reduction

/ Optimization

Contracts and

GPC

EDI

Supplier

integration &

partnership

Vendor

Management

Time

management

Performance

management


Esempio

[email protected]

Business Technology Organization 24 © 2019 BTO All Rights Reserved

UN ESEMPIO DI PROCUREMENT STRATEGY

…TO METRICS

Purchasing Strategy

PRODUCT QUALITY COMPETITIVENESS SERVICE SUPPLIER RESOURCE

• Number of items

standardized (N°)

• Number of

sourcing proposal

(N°)

• N°of no good parts

ratio (ppm)

• Purchasing

efficiency index (%)

• Turnover inventory

ratios (days x

commodities)

• Average

Procurement Lead

Time (days)

• Supply OTD (%)

• Number of supplier

with EDI (N°)

• Supplier reduction

index (%)

• Number of

Agreement

Contracts signed

(N°)

• Skill mapping

coverage (%)

• Time management:

% of value

activities


Esempio

[email protected]


DALLA STRATEGIA SI DECLINANO OBIETTIVI, PROGETTI, STRUMENTI E LE COMPETENZE NECESSARIE


PROGETTI E AZIONI

OBIETTIVI

STRUMENTI E RISORSE

STRATEGIALIVELLO STRATEGICO

LIVELLO TATTICO/

ORGANIZZATIVO

LIVELLO OPERATIVO

CO

EREN

ZA

CO

EREN

ZA

[email protected]



LE COMPETENZE ALLA BASE DI UNA STRATEGY EXECUTION

Riconosco che lei abbia ambizione, autorevolezza e fiducia in se stesso, ma ciò che stiamo cercando sono le «Competenze»

[email protected]


DEFINIZIONE DI COMPETENZE


Prestazioni eccellenti nel lavoro

COMPETENZE

Abilità

Conoscenze

Attitudini

David McClelland - 1973

▪ Derivata dal latino «competere» (*) significa «essere adatto»; rappresenta chi agisce in

maniera volutamente responsabile, secondo criteri relativi e variabili, nonché

socialmente e politicamente riconosciuti, in termini sia di una prestazione tecnicamente

valida, sia eticamente corretta e coerente con i valori di un gruppo (professionale)

▪ Rappresenta la combinazione di

abilità, attitudini e conoscenze che si

riflette nel comportamento

professionale e che può essere

osservata, misurata e valutata

▪ Le Competenze sono fattori

fondamentali per assicurare la

prestazione eccellente

(*) da cum e petere “chiedere, dirigersi a” che significa

andare insieme, far convergere in un medesimo punto,

ossia mirare ad un obiettivo comune, nonché finire

insieme, incontrarsi, corrispondere, coincidere e

gareggiare

[email protected]


LA GESTIONE DELLE COMPETENZE È UN TASSELLO FONDAMENTALE DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE


Incentivazione

Gestione

Competenze

Formazione e

sviluppo

Performance

Management

SelezioneSTR

ATE

GIA

RIS

ULTA

TI

Gestione

della carriera

[email protected]


ANALISI DELLE COMPETENZE VS JOB DESCRIPTION


JOB DESCRIPTION

ANALISI DELLE

COMPETENZE

• Le «Job Description» focalizzano il

«cosa», mentre le competenze il

«come»;

• Le «Job Description» definiscono per

una posizione le sue finalità

principali, le dimensioni, la posizione

in organigramma, le principali

relazioni con le altre posizioni

organizzative, le principali mansioni;

• Tradizionalmente possono anche

definire le attività necessarie allo

svolgimento del lavoro stesso.

MODELLO DELLE COMPETENZE

Specifico per Job Description e

personalizzato per ogni azienda.

L’analisi delle «competenze» studia le

persone che fanno bene il lavoro e

cercano di identificare le caratteristiche

e comportamenti efficaci di queste

persone per definire appunto le

competenze necessarie.

[email protected]


TIPI DI COMPETENZE


• Esistono diverse tipologie di competenze, anche in funzione di come possono essere acquisite

(paradigmatiche, esperienziali ed esplicite);

• Nell’ambito aziendale per le attività di sviluppo delle competenze si focalizzano quelle generiche,

quelle manageriali e quelle professionali o tecniche.

Competenze

Generiche

Competenze

Tecniche (hard)

Competenze

Manageriali (soft)

Competenze che sono considerati

esenziali per tutti i dipendenti,

indipendentemente dalla loro

funzione o livello:

• e.g.: comunicazione, iniziativa,

capacità di ascolto.

Questo tipo di competenze si

riferiscono a:

• Capacità di gestire e

sviluppare un lavoro...

• …interagendo con altre

persone

• e.g.: problem solving,

comunicazione, leadership.

Questo tipo di competenze si

riferiscono a:

• Capacità di tecniche e/o

funzionali di eseguire un

lavoro e…

• …sono principalmente

legate all’aspetto tecnico

del lavoro

• e.g.: analisi di mercato,

analisi del valore, analisi del

prezzo.

[email protected]


LE COMPETENZE PRINCIPALI NELL’AMBITO ACQUISTI


0 5 10 15 20

AltroSostenibilità/Bilancio Sociale

Global SourcingUtilizzo Computer

OrganizzazioneContrattualistica/Legale

FinanzaProcedure Pubblica Amministrazione

LeadershipLogistica

Gestione progettiAnalisi quantitativa/costi

Inventory ManagementImplementazione delle Best PracticeGestione dei fornitori e loro sviluppo

Comunicazione/Costruire Relazioni…Pianificazione strategica

Sourcing & Selezione FornitoriNegoziazione

Indagine sulle competenze ritenute più importanti (*)

Soft

Soft

Sempre più agli acquisti è richiesto un contributo per la riduzione dei costi, e di conseguenza diventanosempre più importanti la capacità di gestire al meglio la negoziazione, la selezione delle fonti e lapianificazione, superando il tradizionale bisogno di migliorare la capacità di gestire le relazioni

(*) Campione di 2100 mediamente

composto da:

• Senior Buyer e Resp. Acquisti

• Dall’Asia, America, Europa, Africa

• Diplomati (44%) o con Master (25%)

• Età tra 30-40 anni

Fonte: Indagine APICS

ESEMPIO

Soft

Soft

[email protected]


PROCESSO DI MAPPATURA DELLA COMPETENZE


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50Processi interni

Mercato fornitura

Strumenti

Negoziali

Manageriali

Leadership

Language

Processoacquisto

Ideale Reale Base

1. Definizione degli indicatori e

drivers di misura

2. Assessment e Gap Analysis

3. Azioni correttive e recruiting

4. Performance Management

5. Focused Training

[email protected]


LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE


FASE 1. SELFASSESSMENT

▪ Ciascuna risorsa completa un assessment

individuale, realizzato nel seguente modo:

▪ Ogni risorsa è informata del processo e riceve le

istruzioni per il corretto utilizzo del questionario

di valutazione;

▪ Ogni risorsa realizza una sua autovalutazione

definendo il proprio livello per ogni

competenza;

▪ I risultati dell’assessment sono raccolti ed

elaborati confrontandoli con i profili ideali

specifici per ciascun ruolo.Ufficio Acquisti Ideale Reale % Target

Conoscenze di base 4,22 3,00 71%

Conoscenze tecniche 4,17 3,25 78%

Competenze manageriali 4,20 3,53 84%

Competenze specifiche e strumenti 4,07 2,67 66%

Prestazioni 4,56 3,44 76%

Totale 4,24 3,18 75%

[email protected]


IL CONFRONTO TRA MANAGER E COLLABORATORE


Ciascuna risorsa si confronta con il proprio responsabile

in un colloquio di valutazione che discute ed

eventualmente corregge le valutazioni e le confronta con

il profilo ideale.

Sulla base dei GAP evidenziati il responsabile e la

risorsa condividono un piano di sviluppo e definiscono

gli obiettivi di miglioramento individuali.

La valutazione delle performance permette di discutere

anche dei nuovi obiettivi per il periodo successivo.

FASE 2. CONFRONTO

[email protected]


L’ADEGUAMENTO DEI LIVELLI IDEALI DI COMPETENZA AI RUOLI



CONCLUSIONI


Rossi lavora come due uomini, ma sfortunatamente entrambi incompetenti Certo che so lavorare bene…

Sfortunatamente non lo faccio qui!

Voglio che tu impari il lavoro di Bianchi, ma non da lui

Abbiamo svoltato l’angolo!

[email protected]

UN VIAGGIO NEL CUORE DELLE COMPETENZE


Roberto VaccaniSDA Bocconi



COMPETENZE VS ATTITUDINI


I NOTEVOLI DISALLINEAMENTI DI ATTITUDINI LAVORATIVE SONO RISOLVIBILI CON RIPOSIZIONAMENTI DI RUOLO, IN GRADO DI AVVICINARE PROFILI ATTITUDINALI A PROFILI

DI MESTIERE.

COMPETENZE

• SAPER FARE DI MESTIERE;

• SONO APPRENDIBILI PER

TUTTA LA VITA;

ATTITUDINI

• TRATTI DI PERSONALITÀ

INDIVIDUALE;

• SI STABILIZZANO IN ETÀ

ADOLESCENZIALE;



SISTEMICO VS ANALITICO

ATTITUDINE

SPAZIALE

SENSORIALE

ASSOCIATIVA

METAFORICA

SISTEMICA

TEMPORALE

LINEARE

LINGUAGGI

NUMERICO-VERBALI

ANALITICA



PROCESSO DECISIONALE

ASCOLTO

CLASSIFICATORIO

ANALISI

COMPARATADECISIONEPROGETTO

DIAGNOSI INTERVENTO



DALLE ATTITUDINI AL PROFILO

ASCOLTO

CLASSIFICATORIO

ANALISI

COMPARATADECISIONEPROGETTO

SISTEMICA ANALITICA

ESPRESSIONE EMOTIVA

STRATEGIA

VERTICALE/ORIZZONTALE

FORZA

ELEGANZA

NON VERBALE


COFFEE BREAK

CASE STUDIES

ESPERIENZE SUL MODELLO ATTITUDINALE


Gabriella Carello


Head of Human Resources – NESTLÈ WATERS

NESTLÈ ROMANIA


ORIENTAMENTO ATTITUDINALE


IL LABORATORIO DI ORIENTAMENTO CONSISTE IN UNA SERIE DI SEMINARI FINALIZZATI AD AIUTARE I GIOVANI A COMPRENDERE

MEGLIO IL PROPRIO PERCORSO NELLA MAPPA ATTITUDINALE.

Il seminario include:

Auto-presentazione degli studenti

Presentazione interattiva dello strumento della mappa attitudinale

Esercizi di Gruppo:

➢ Processo Decisionale;

➢ Esercizi di Valore;

Sessioni di interviste e lezioni individuali (1h e 30’)


ORIENTAMENTO ATTITUDINALE


NUMERO TOTALE DI SESSIONI CONCLUSE PRESSO:

▪ Bucarest → 17 per un totale di circa 250 studenti;

▪ Cluj → 6 per un totale di circa 90 studenti;

▪ Timisoara → 8 per un totale di circa 120 studenti.

Il numero totale di dirigenti Nestle Romania che sono stati formati ed hanno partecipato attivamente alle sessioni di

orientamento, ha raggiunto circa il 50%.

DATA L’IMPORTANZA DEL PROGETTO IN TERMINI DI NUMERO DI STUDENTI COINVOLTI, DIVENTA EVIDENTE FORMARE UN

NUMERO SIGNIFICATIVO DI SPECIALISTI1

DI CONSEGUENZA, ATTENZIONE PARTICOLARE È STATA POSTA NEL PREPARARE I RESPONSABILI DI PROGETTO CON LA FINALITÀ

DI SUPPORTARE GLI STUDENTI DURANTE LA FASE FINALE DI INTERVISTA E RACCOLTA FEEDBACK2

INIZIANDO PRIMA DAL TEAM HR PER POI COINGOLGERE TUTTI I MEMBRI DEL COMITATO DIRETTIVO, SONO STATI ASSEGNATI DUE

GIORNI DI FORMAZIONE3

IL RISULTATO SORPRENDENTE E INASPETTATO, È STATO VEDERE QUANTO DI GRANDE IMPATTO FOSSE QUESTA ESPERIENZA DI

APPRENDIMENTO IN TERMINI DI VALORIZZAZIONE DELLA CONSAPEVOLEZZA E DI LEADERSHIP PERSONALE. DI CONSEGUENZA

QUESTO HA GENERATO UN GRANDE INTERESSE E UNA GRANDE RICHIESTA PER LA FORMAZIONE DI ULTERIORI DIRIGENTI

4


IV LABORATORIO DI «ORIENTAMENTO STUDENTI» SEMINARI


La IV e la V edizione del

Laboratorio di Orientamento

Studenti, ha unito insieme 66

studenti e 12 consulenti.

Feedback dei Partecipanti: “Ho scoperto nuove cose riguardo me

stessa: la mia intelligenza cognitiva, motoria, emotiva e

quanto importanti siano tutte queste cose sia nella vita

privata che professionale.”


NESTLE DAYS A CLUJ


LABORATORIO ORIENTAMENTO STUDENTI

a) Partecipazioni: 21 studenti;

b) Relatori: Roberto Vaccani e specialisti HR Nestlé;

c) Consulenti per la sessione di insegnamento: 6 specialisti HR Nestlé, 2 Alliance per i membri YOUth, volontari Cluj


FORMAZIONE PER I FUTURI CONSULENTI A CLUJ


Nel 2015 Nestlé è stato sponsor

principale di Cluj, nel 2015 Capitale

Europea dei Giovani

Questo corso di formazione è stato il

prima attività sviluppata con i nostri

Partner presso Cluj: Adecco, Grup

Sapte e SparBip

16 giovani professionisti formati da consulenti

(4 provenienti dai nostri Partner e 5 professori)

LABORATORIO ORIENTAMENTO STUDENTI



UN OSPITE SPECIALE DURANTE IL NOSTRO EVENTO

Roberto VaccaniProfessore di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane presso

l’Università Bocconi, Milano

Lo Sponsor del Laboratorio Orientamento Studenti in Romania,

accompagnato da un team di Professionisti HR, è stato colui che ha

sviluppato il modello attitudinale con la finalità di aiutare gli studenti

nel trovare il loro lavoro ideale basato sulle proprie attitudini.

FORMAZIONE PER I FUTURI CONSULENTI A CLUJ

NESTLÈ WATERS SE


BELLA GIORNATA ACADEMY 1/4


COACHING ACADEMY – up to the next level

2018 2019 2020

marzo giugno ottobre gennaio aprile marzo

BUSINESS ACADEMY

LEADERSHIP ACADEMY

WELL-BEING ACADEMY

stories

Creiamo

Custodiamo

Cresciamo

Crediamo

BUSINESS ACADEMY

LEADERSHIP ACADEMY

WELL-BEING ACADEMY




2020

MISURAZIONE

BUSINESS ACADEMY

LEADERSHIP ACADEMY

WELL-BEING ACADEMY

FREQUENZACONTENUTI

Prendi ispirazione grazie a

fallimenti e successi di alter

aziende, preparati per nuove sfide

Una sessione al mese, con

contributo interno ed

esterno

Intelligenza Emotiva

Profilo AttidudinaleCoaching Lab

Feedback Lab

Development & Performance

Tecniche di Effective communication

Due sessioni a settimana

50’ min. ciascuna

Interazione

Programma Modulare

Contenuto disponibile

Mindfulness

Conosci i tuoi numeri

Well being E-platform

Programma di 8 sessioni

Pills quotidiane:

Good morning practice

Cleaning practice

BUSINESS ACADEMY

KPIs (attraverso sondaggi d’impulso)

• Presenza;

• Feedback di Partecipazione;

• Feedback Capo Progetto;

• Indice di Leadership.




A. COACHING ACADEMY

• 4 sessioni informative di 8 ore ciascuna rivolte alla community dei coach + participazioni a 4 sessioni

di feedback orientation per ciascun coach con l’obiettivo di renderli autosufficienti nel gestire sessioni di

orientamento a un livello più esteso all’interno della compagnia;

• Cambiamenti osservati: INCREMENTO DELLA LEADERSHIP PERSONALE, MIGLIORAMENTO DELLE

SKILLS DELLE RISORSE, AUMENTO DELL’AGILITÀ MENTALE UNITO AD UN INCREMENTO DI SKILL

EMOZIONALI;

B. LEADERSHIP ACADEMY

• 5 sessioni di orientamento di 8 ore ciascuna rivolte a dirigenti;

• Cambiamenti osservati: INCREMENTO DELLA LEADERSHIP PERSONALE, INCREMENTO DELLE CAPACITÀ

VALUTATIVE NEI CONFRONTI DELLE SKILLS DELLE RISORSE, MIGLIORI INSIGHT SUL VALORE DI UNA

POSIZIONE LAVORATIVA IN CONTRAPPOSIZIONE CON L’ADEGUATEZZA DEL PROFILO PERSONALE,

MAGGIORE CAPACITÀ DI VALUTAZIONE DELLE PERSONE.

L’esperienza di apprendimento legata alle INCLINAZIONI PERSONALI e al MODELLO ATTITUDINALE, è stato

composto dai seguenti elementi:







✓ SESSIONI DI COACHING DI ORIENTAMENTO SINGOLE;

✓ INSPIRATIONAL SHARING CONVERSATION DURANTE LA LEADERSHIP ACADEMY;

✓ COACHING ACADEMY;

✓ ASSESSMENT & RECRUITING DAY – PROGETTI SPECIALI (I.E. H-FARM);

✓ UNA GIORNATA DI SESSIONE PIENA ALL’INTERNO DEL PROGRAMMA «ALTERNANZA SCUOLA / LAVORO»;

✓ «Il Quaderno dell’Esploratore».

SAPERE

SAPER FARE

ESSERE, SAPERE DI ESSERE

DOVE VIENE USATO L’APPRENDIMENTO?

GRAZIE

DELL’ATTENZIONE!

SVILUPPO DELLE COMPETENZE NELLA DIREZIONE ACQUISTI


Federico Morra


Chief Purchasing Officer - LAVAZZA




90 PAESI NEL MONDO

UN GRUPPO

▪ GLOBALE

▪ SPECIALIZZATO

▪ INDIPENDENTE

▪ MULTI-BRAND





LA STRATEGIA DI CRESCITA



I PILASTRI DEL CAMBIAMENTO


▪ INTERNAZIONALIZZAZIONE

▪ CRESCITA DI NUOVI CANALI E MERCATI

▪ INNOVAZIONE

▪ PREMIUMNESS

▪ CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY


L’EVOLUZIONE DEGLI ACQUISTI


600+ M€/anno

12 FTE 38 FTE

2012 2019

▪ Struttura decentralizzata negli Enti;

▪ Reporting focalizzato su materiali per la

produzione;

▪ Indipendenza operativa delle Consociate;

▪ SAP non armonizzato;

▪ Portale per anagrafiche e gare;

▪ Centralizzazione completa;

▪ Spend Analysis «All Categories» vs

Sourcing Plan;

▪ Coordinamento e controllo Consociate;

▪ SAP armonizzato per tutto il Gruppo;

▪ Nuovo Portale di comunicazione fornitori;


UNA CRESCITA DA GUIDARE


PERFORMANCE ADEGUATE

SKILL DEFINITE

OBIETTIVI CHIARI


PERFORMANCE MANAGEMENT PLAN


➢ Piano strategico Aziendale

➢ Obiettivi annuali Aziendali

➢ Obiettivi annuali personali

OBIETTIVI

RISULTATI

➢ Autovalutazione dei risultati

➢ Validazione delle autovalutazioni

➢ Calibrazione delle valutazioni

➢ Colloquio di feedback


ASSEGNAZIONE OBIETTIVI ANNUALI


Allineare le persone rispetto agli obiettivi aziendali e le priorità

❑ Condivisione della Vision

❑ Responsabilizzazione sui risultati

❑ Chiarezza sulle attese del ruolo e della mansione

Sviluppare le persone e l’organizzazione

❑ Attivare e far crescere le conoscenze e le capacità

❑ Sviluppare la leadership

❑ Sviluppare il Team

❑ Stimolare a raggiungere obiettivi sempre più sfidanti

attraverso la motivazione alla crescita


I PILASTRI DELLA LEADERSHIP


ACCOUNTABILITY

Determinazione

Responsabilità

INNOVATION

Generare idee

Individuare opportunità

Apertura alle opinioni

INTEGRATION

Promuovere cooperazione

Generare Network

LEADING PEOPLE

Guidare ed ispirare gli altri

Attivare e restituire feedback

Attivare un clima positivo


IL DEPLOYMENT DEL PIANO STRATEGICO


Target definiti a Piano Strategico

Linee di azione aziendali Prioritarie

Azioni / Obiettivi Target

Direzione AcquistiObiettivi di Funzione Prioritari


STRATEGY – TARGETS MATRIX


PIANO STRATEGICO

AZIONI ACQUISTI

OBIETTIVI PERSONALI OBIETTIVI PERSONALI


MATRICE DI PERFORMANCE


1 (12,5%)

AAA HHH25,0%

1 (12,5%)

BBB DDD

CCC 37,5%

1 (12,5%) 1 (12,5%)

FFF EEE GGG37,5%

12,5% 50,0% 37,5%

0 (0%) 1 (12,5%) 0 (0%)

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

0 (0%) 0 (0%) 1 (12,5%) 0 (0%)

0 (0%) 0 (0%) 2 (25%) 0 (0%)

PARZIALMENTE ADEGUATA BUONA OTTIMA ECCELLENTE

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

Ind

ice s

inte

tico

della L

ead

ers

hip

Indice sintetico della PerformanceE

CC

EL

LE

NT

EO

TT

IMA

BU

ON

AP

AR

ZIA

LM

EN

TE

AD

EG

UA

TA

INA

DE

GU

AT

AINADEGUATA


FORMAZIONE PER SVILUPPO COMPETENZE


La strutturazione dell’offerta formativa

Il budget formativo

Nome Cognome Manager Prima linea Titolo corso Tipo richiesta Verifica CONFERMA PRIORITA'aaa AAA MMM PPP Training on the Job - xxxx Scheda di PM Si

bbb BBB MMM PPP Catalogo - Negoziazione e gestione dei conflitti Scheda di PM Si

ccc CCC NNN QQQ Catalogo - Problem solving GAP Si

Inserimento negli obiettivi «qualitativi» anno seguente




Grazie

dell’attenzione !

CONFRONTO INTERATTIVO


KEY POINTS



ANALISI DELLE COMPETENZE DI TIPO

RELAZIONALE PER MIGLIORARE

L’ENGAGEMENT DELLE RISORSE

IMPORTANZA DELLE

ATTITUDINI

MONITORAGGIO DELLE

COMPETENZE

UTILIZZO DELLO SKILL MAPPING COME

STRUMENTO DI MONITORAGGIO DELLE

COMPETENZE TECNICO/MANAGERIALE

DELLE RISORSE

ALLINEAMENTO DELLE

ABILITÀ

IMPORTANZA E CONSAPEVOLEZZA

DEI MANAGER DELL’ALLINEAMENTO

TRA COMPETENZE DISPONIBILI E

RUOLI ASSEGNATI

GAP ANALYSIS DELLE COMPETENZE

EFFETTIVE/IDEALI PER INTERVENIRE E

MIGLIORARE LE PERFORMANCE

ANALISI DELLE

COMPETENZE

Performance Dashboard

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