CAPITULO y
CAPITULO IXPRESUPUESTOS
VIII.1 INTRODUCCIN
Toda empresa necesita recursos para realizar sus funciones como
investigacin y desarrollo, diseo. Produccin, marketing, distribucin
y servicio al cliente. En cada una de ellos la empresa utilizara
recursos tanto en Materiales, Mano de Obra, Costos de fabricacin y
Costos operativos; estos recursos se conseguirn firmaron el del
mundo por medio de inversin o gastos en dinero para contratar y
comprar lo necesario para producir y vender.
Las empresas necesitan saber o estimar cunto de dinero va a
invertir, para que no sobre o falte para lograr la ptima utilizacin
de este recurso econmico es que se ha creado los presupuestos como
tcnica que nos permitir distribuir en forma consecutiva este
recurso.
Motivo por el cual muchos directivos sostienen que los
presupuestos se hacen impracticables debido a que existe un gran
nmero de viables en empresa, pero los presupuestos ayudan a los
directivos a tratar stas variables y hacen que el proceso de
distribucin de recursos se ha ms efectiva.
Se conocen los costos totales y detallados de los productos
fabricados o de los servicios prestados, para medir cun eficaz han
sido se debe comparar con un patrn (presupuestos) que hacer prepar
antes de comenzar la produccin y que marque tan buen nivel de
rendimiento que debe tener.
Los presupuestos son herramientas de la direccin dispone para
poder comparar los costos reales con los presupuestos para el
volumen de produccin deseado, adems que obliga a la gerencia a
planificar metas y objetivos para el desarrollo de la empresa y
alcanzar el xito.
VIII.2 DEFINICINSe definen como presupuestos a la inaccin de
recursos fsicos y monetarios a un plan de produccin y ventas, donde
la organizacin cifra las expectativas econmicas de un periodo y que
influir sobre la marcha del negocio en el futuro, los presupuestos
se realizan deformar integradas para toda la organizacin, los jefes
de departamento podran seguir una marcha que resulten beneficiosa
para su seleccin pero no para el conjunto de la empresa.
An que los presupuestos expresan normalmente datos numricos (
efectivo, horas de mano obra directa, horas maquinan o unidades) no
se deben considerar la vista dos de requerimientos sino el esfuerzo
humano en datos cuantitativos que demuestren el grado en el que se
alcanzaron los objetivos de la empresa en equipo, materiales,
ventas y personal necesario para ello.
VIII.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
La definicin de planes, mental de una empresa significa a
proyectar el desarrollo econmico futuro en la base a la utilidad
que se puedan conseguir.
La implementacin y desarrollo de un presupuesto efectivo, al fin
del perodo de aplicacin, se podra conseguir en la prctica los
objetivos propuestos en el plan de desarrollo de la empresa.
Tambin servir para asignar los recursos econmicos en forma
necesaria y no ms, debido a la escasez de dinero y que jams los
inversionistas aprobaran presupuestos excesivos ya que la
diferencia la podran utilizar en otros inversiones.
Posibilita tambin la evaluacin de desempeo al final del periodo,
comparando lo real con lo presupuestado, permitiendo de escribir
buenos y malos resultados que se tendra de superar y mejorar
posibilitando que en el siguiente periodo plantear nuevos
presupuestos que sean competitivos en el mercado.
VIII.4 CICLO PRESUPUESTAL
Para la implementacin de los presupuestos se debe considerar la
tcnica llamada ciclo presupuestal.
Etapas ciclo presupuestal
a) planeacin de toda la organizacin produccin, administracin,
ventas considerando cada una de de sus operaciones. Trabajo que se
desarrollar en equipo y el cual deber reflejar el acuerdo total con
lo que debe esperarse en cada uno de sus secciones.
b) Operacin y puerta en marcha llevar a cabo el presupuesto de
acuerdo a lo acordado.
c) Evaluacin.- permiten la comparacin de los resultados real
presupuestado para revelar el desempeo de los ejecutivos.
d) Control.- ajustes en el camino y lo hubiera.
e) Retroalimentacin.- despus de la evaluacin que permitir volver
a planear a teniendo en cuenta los errores al superar y colocaron
nuevas metas y objetivos no slo teniendo como base en la informacin
interna sino tambin la externa.
VIII..5 PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA EN LA PRESUPUESTACIN
1. Apoyo de la gerencia .- En considerado los presupuestos en su
real dimensin, es decir, no como un proceso mecnico, si no, como el
esfuerzo integral de todo el equipo de la empresa, considerando lo
como un medio excelente de planeacin y ejecucin que obtendr
beneficios para la empresa. Ya que si lo considera como un mero
proceso mecnico es probable que los empleados al observar y no hay
liderazgo, inters por parte de la gerencia ellos prestarn menos
atencin en la prestacin y operacin de los presupuestos ya que lo
consideraron como mero trmite.
2. Relacin con el contexto de la organizacin
Los sistemas presupuestarios deben considerar las variables de
contexto de la organizacin como sistemas sociales, compensaciones y
la tecnologa, ya que al crecer la organizacin tambin cambia lo
contexto o bien la presupuestacin deber evolucionar de acuerdo a
estos cambios.
Los sistemas de control presupuestado no pueden funcionar
correctamente cuando se mantienen a aislados de la organizacin, la
separacin con la realidad los hace inefectivos .La organizacin
proporciona toda la informacin para las proyecciones de empleados
en el presupuesto, como la tecnologa, lneas de productos, tamao de
mercado.
Consideraron los factores internos y externos es de vital
importancia en la preparacin del presupuesto, lo internos sern
vitales para investigacin y desarrollo, as como, para marketing,
stos a su vez, al considerar la preparacin integral del presupuesto
afectarn en el diseo del mismo que obligatoriamente considerar esta
informacin con las metas y objetivos a lograr.
El tamao y tecnologa de una organizacin afecta tambin el proceso
presupuestado, cuando todo mayor es el tamao y ms compleja es la
tecnologa mayor es el grado de diferenciacin (grado de libertad de
que disponen los responsables de los dispositivos para utilizar sus
propios tcnicas de gestin de adoptar sus propias decisiones) o
descentralizacin , as como, tambin marcar el grado de participacin
individual de los participantes (si es pequea participan ms
empleados y es grande slo participan los directivos) .
3. Comunicacin , coordinacin y flexibilidad
En la preparacin de los presupuestos debe establecer un canal
efectivo de comunicacin de las necesidades claras y objetivas de
cada departamento permitiendo programar sus requerimientos, as
como, ni integrar las necesidades al conjunto del presupuesto
integral coordinando los esfuerzos de todas las Canarias para
lograr los objetivos generales.
La actualizacin de los presupuestos a los cambios dentro y fuera
de la empresa es muy importante ( entrada de competidores, cambi en
los precios, sustitutos, etc.) en el xito a lograr, haciendo
flexible nuestro presupuesto podremos ser capaces de anticiparnos a
los cambios.
4. Comit para el presupuesto
Formacin de un comit que no un cuerpo consultivo para la
preparacin del presupuesto, normalmente formado por un directivo de
presupuesto y altos ejecutivos que debe presentar a todas las reas
del empresa.
Sus funciones principales son revisar y evaluar lo informe de
requerimientos de las reas (evitar duplicidad) evaluar y son
excesivamente optimistas, conservadores como hoy flojos para
coordinar esfuerzos y ayudar a la planificacin general del
presupuesto integral.
5. Periodo de validez del presupuesto
Generalmente corresponde al periodo fiscal empleado en el
sistema de contabilidad, pero pueden ser tambin a corto y largo
plazo.
Los de largo plazo proporcionan lneas de accin ms amplias para
10 o 15 aos determinando necesidades y oportunidades en ese
periodo.
Los de corto plazo son a detalle y son ms exactos generalmente
un ao.
VIII.6 VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
1. Obliga a la empresa a realizar planeacin y trazos estratgicos
(la eleccin medios para alcanzar objetivos) para lograr objetivos
contemplando:
Metas y objetivos globales.
Mercados y su influencia
Competencia y oferta.
Formas de organizacin y estructura financiera.
Riesgo y planes contingencia.
2. Obliga a la direccin a analizar los problemas futuros de
forma que se puedan identificar las diferentes alternativas.
3. Dirige en el esfuerzo y la inversin hacia la alternativa ms
rentable de todas.
4. Promueve la coordinacin y comunicacin
Coordinacin.- el establecimiento de esfuerzos con partidos entre
los factores de produccin de todos los departamentos de manera que
se cumplan los objetivos de la organizacin.
Comunicacin.- lograr que los planes lo aceptan todos los
integrantes de los departamentos de la empresa
5. Sirve de marcos de referencia para juzgar el desempeo.- al
utilizar un presupuesto la gerencia vlido dar a los de empleados
que sobre las cantidad de que se hagan basado como objetivos y no
sobre una base subjetiva o desempeo anterior, asimismo, obliga a la
gerencia a examinar el desempeo del negocio conforme planean de qu
manera pueden detectar las fallas que pasen por inadvertidos,
informando al personal involucrado para corregirlos.
6. Indica aquellas arias fallos de control proporcionando datos
que se puedan emplear para analizar las variaciones entre los
valores y dos presupuestos siendo estos bases para el estudio de la
causa del problema
VIII.7 DESVENTAJAS
1. En su elaboracin se trazan objetivos inalcanzables por lo que
se debe trazar de ser lo ms objetivo posible.
2. No siempre reflejan las condiciones reales de la empresa, ya
que algunas veces no se considera de desgaste de mquina.
VIII.8 TIPOS DE PRESUPUESTOS
a) Reporte de desempeo: comparacin de presupuestos con los
resultados reales.
b) Presupuestos flexibles: para diferentes objetivos o
diferentes niveles de produccin y ventas.
c) Presupuestos a corto plazo: Son aquellos que se realiza para
un ejercicio fiscal, es decir un ao.
d) Presupuesto a largo plazo: Llamados tambin tres supuestos de
capital, instalaciones, proyectos de investigacin, etc.
VIII.9 PRESUPUESTO MAESTRO
Es una expresin amplia del los planes operativos y financieros
de la administracin de una intensa para un periodo dado.
Abarcar decisiones operativas (uso de recursos escasos) y de
financiamiento (manera de obtener dos fondos para adquirir los
recursos).
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del
presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de
la gerencia, con muchas de decisiones claves relacionadas con la
fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la
produccin, gastos de capital, de investigacin y desarrollo, y otros
aspectos al elaborar sus presupuestos se originan muchos
interrogantes y de decisiones que conducen a donadores
tradicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
Presupuesto maestro
ProgramaVentas
1a
Produccin
1b
Comprar material directo
1c
Consumo material directo
1d
Marino obra directa
1e
Costo indirecto fabricacin
1f
Costo de artculos vendidos
1h
Gastos ventas
1i
Gastos administrativos
1j
Presupuesto de inventarios
1g
VIII.10 PRESUPUESTOS DE VENTAS
VIII.10.1 INTRODUCCIN
Siendo los presupuestos una cuantificacin de los rehenes
futuros, no slo se cuantifican los costos de la organizacin
(maquinaria, mano de obra, materiales, equipo, servicios) sino
tambin los ingresos esperados, teniendo en cuenta las metas y
objetivos, mercados locales, competencia, planes de contingencia,
etc.
Para la realizacin del presupuesto antes de ventas o ingresos
debemos conocer primero cunto podemos vender, es decir, utilizar
mtodos para estimar qu cantidad de nuestros productos va a consumir
nuestro mercado, por lo que debemos preparar una proyeccin de las
ventas.
VIII.10.2 PROYECCIN DE VENTAS.-
Tambin llamado pronstico, estimacin, previsin, es determinar cul
es la cantidad de productos que se va a elaborar en la empresa y se
van a vender en el mercado.
Estn importantes conocimientos de esta proyeccin ya que en base
a esta, se realizaran los dems presupuestos como produccin,
compras, gastos de ventas y administrativos, y pronostic es errneo
en los presupuestos sern menos confiables.
Las proyecciones de ventas va a determinar el nivel de actividad
de la empresa, por lo que debe tener en cuenta algunos factores que
influenciara en la decisin de determinar cul es la cantidad final a
vender.
Podemos destacar:
1. volumen de ventas anteriores, los que nos permitir realizar
algunas estimaciones de la particin del mercado.
2. condiciones generales econmicas y de la industria para
determinar la influencia de los actores econmicos (inflacin,
deflacin, globalizacin, acuerdos internacionales, desarrollo
social, etc.) en la presencia en el mercado de la empresa.
3. estudios de legislacin de mercados:
participacin en el mercado nacional y extranjera.
Las lesiones de preferencias.
Participacin de la competencia en el mercado.
Precios de mercado.
Crecimiento de la empresa.
Crecimiento de la competencia.
Elasticidad de la demanda.
Ciclo del presupuesto.
4. polticas de precios.- Si el precio es fijado tomando en
consideracin costos o de acuerdo a la influencia del mercado.
5. publicidad y promociones.- Considera el ciclo de vida del
producto con la penetracin o conquista de nuevos segmentos de
mercado.
6. calidad del personal de ventas, tipo y clase de vendedores
que permiten llegar bien y a mayores mercados.
7. competencia y otros.
VIII.10.3 MTODOS DE PROYECCIN DE VENTAS.-
1. Los pronsticos.- El primer paso en la planeacin es el
pronstico, es decir estimar la demanda futura de los productos y
servicios de los recursos necesarios para producirlos. Las
estimaciones de la demanda no son los pronsticos de ventas, ms bien
son el punto de partida para que los equipos administrativos
desarrollen los pronsticos de ventas.
Razones por qu los pronsticos son esenciales en la
administracin:
1) planeacin de nuevas instalaciones: Puede tomada hasta cinco
aos disean y construir una fbrica nueva, como a ser un nuevo diseo
y poner en prctica un nuevo proceso de produccin. Estos pronsticos
o designaciones sirven a los gerentes para que con el tiempo
anticipado construir fbricas instalar procesos con el fin de
producir productos y servicios que la demanda exige.
2) Planeacin de la produccin: Es decir conocer la cantidad de
recursos necesarios para la produccin de esos pronsticos.
3) Programacin de la fuerza de trabajo: Es decir planear la
cantidad de personal para la produccin y ventas en el desempeo de
la empresa.
4) Programacin de ingresos: Para prevenir las utilidades que
tendra la empresa.
Pronsticos como parte integral de la planeacin empresarial.
2. mtodos de los pronsticos.-
a) mtodos cualitativos:
Es mtodos que se basa en juicios pag apreciaciones respecto a
los factores causales de la venta de productos y servicios y en
opiniones sobre la posibilidad relativa que estos factores sigan
precedente en el futuro. Pueden involucrar diversos niveles de
complejidad, desde encuestas de opinin cientficamente conducidas a
estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros.
1) Consenso del comit ejecutivo:
Ejecutivos experimentados de de diversos departamentos dentro de
la organizacin forman un comit responsable de desarrollar
pronsticos de ventas. El comit puede utilizar informacin
proveniente de los mbitos de la organizacin de puede utilizar
analistas de apoyo que proporcionan estudios segn se requiere. Este
tipo de pronstico tiene tendencia a ser un pronstico negociado, y
por lo tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar
presentes de haber sido preparado por una persona, es el mtodo de
pronstico ms comn.
2) Mtodo delfos:
Este se utiliza para lograr el consenso de un comit. Consiste en
que cada ejecutivo responde annimamente a una serie de preguntas en
sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada seccin
a todos los participantes, y entonces el proceso se repite.
Pudieran requerir hasta seis sesiones antes de alcanzar consenso
sobre el pronstico. Este mtodo puede dar como resultado pronsticos
en los que la mayora de los participantes estn finalmente de
acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial
3) En cuesta a la fuerza de ventas:
Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen
individualmente a partir de c/u de los miembros de la fuerza de
ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de elaborar una
estimacin de las ventas de todas las regiones. Para asegurar
estimaciones realistas, los gerentes en el entonces transformar
esta estimacin en un pronstico de ventas. Se trata un mtodo de
pronstico popular en aquellas empresas que tienen un buen sistema
de comunicacin y vendedores que atienda directamente a los
clientes.
4) Encuesta clientes:
Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente
de los clientes, a quienes se encuesta individualmente para
determinar los volmenes de productos que prestar pretende adquirir
cada periodo en el futuro y se prepara el pronstico de ventas
convidando las respuestas individuales de los clientes. Este mtodo
puede ser referido en las empresas con relativamente pocos
clientes, como los proveedores de la industria automotriz de los
contratistas para las fuerzas armadas.
5) Analoga histrica:
Este mtodo liga la estimacin de las ventas futuras de un
producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar.
A la estimacin de las ventas de un producto se aplica el
conocimiento de los frentes de un producto similar durante varias
etapas de su ciclo de vida. Este mtodo puede ser particularmente
til en el pronstico de ventas de productos nuevos.
6) Investigacin de mercados:
En las encuestas de mercado, la base para comprobar la hiptesis
sobre los mercados reales son los cuestionarios por correo, las
entrevistas telefnicas con las entrevistas de campo. En las pruebas
de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o en
puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadstica a fin
de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general estos
mtodos son los referidos para productos nuevos o para los ya
existentes que se planea producir nuevos segmentos de mercado.
b) Mtodos cuantitativos:
Los mtodos cuantitativos de pronstico son modelos matemticos que
se basan en datos histricos. Estos modelos con el que los datos
histricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede
obtenerse informacin pertinente al respecto.
La precisin del pronstico se refiere a lo aproximado que los
pronsticos resultan en comparacin con los datos reales. Dado que
los pronsticos se preparan antes conocer los datos reales, la
precisin de los pronsticos slo se puede determinar despus de que
haya transcurrido en tiempo. Si los valores del pronstico quedan
muy cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada
precisin o que el error del pronstico es bajo. Determinamos la
precisin de los mtodos de pronstico haciendo una cuenta acumulada
de los que se han equivocado los pronsticos en relacin con los
datos reales a travs del tiempo. Y la precisin de un modelo es baja
modificamos el mtodo como escogemos unos nuevo.
1) Modelo de regresin lineal y correlacin.-
Es un modelo se establece una relacin entre una variable
dependiente y una con ms variables independientes. Utilizamos
nuestro conocimiento de esta relacin de nuestro conocimiento de los
valores futuros de las variables independientes para pronosticar
los valores futuros de la variable dependiente .La frmula para este
modelo es (ecuacin de regresin).
Una vez conocidos estos valores constantes, en la ecuacin de
regresin puede introducirse un valor futuro para x y calcular el
valor correspondiente de y (pronsticos). Benedicto
Para esto se necesita saber si la relacin de causalidad entre x,
y es la correcta, es decir, que tan fuerte es la variacin en x que
influya directamente en y que haga posible tener confianza en el
pronstico. Se utiliza el coeficiente de correlacin para expresar en
forma de magnitud esta relacin de causalidad.
Donde r puede asumir cualquier valor entre -1 y +1 . El signo de
r siempre ser igual al signo b.
Una r negativa indica que los valores de y y de x tienden a
moverse direccin opuesta, una r positiva indica que los valores de
y y de x se mueven en la misma direccin.
Significado de r.-1 relacin negativa perfecta, conforme y sube,
baja x por unidad viceversa.
+1 relacin positiva perfecta, conforme y sube, sube x unidad por
unidad y viceversa
.0 no existe relacin alguna entre y y x.
+0.3 relacin positiva y la dbil.
-0.9 relacin negativa fuerte.
A pesar de que el coeficiente de correlacin es til para medir la
relacin entre x y y, adjetivos como fuente, el moderado y dbil no
son medidas muy especficas de relacin.
El coeficiente de determinacin nos permite pasar de medidas
subjetivas a unas especficas, ya que indica que parte de la
variacin existente entre los valores de los pronsticos con respecto
a la realidad pueden ser explicados por la variacin de las
variables independientes.
Tanto el coeficiente de correlacin como el determinacin son
medidas tiles de la fuerza de la relacin entre las variables
dependientes e independientes y, por consiguiente, del valor de las
ecuaciones de reeleccin como modelos de pronstico.
Mientras ms fuertes que la relacin, mayor ser la probabilidad de
que sea ms sosa aquellos pronsticos que resulten de las ecuaciones
de regresin.
Ejemplo:
El Sr. Jack Weis gerente general de una empresa de servicios de
ingeniera, supone que los servicios que su empresa proporciona a
las empresas de construccin de carretera es tan directamente
relacionados con la cantidad de contratos de construccin de estas
emitidas en su rea geogrfica.
Weis de preguntas si su suposicin es real y de ser as podra esta
informacin ayudarle a planear mejor sus operaciones Weis pidi a
Hill uno de los ingenieros que hiciera un anlisis de regresin sobre
datos histricos. Se desea:
a) Predecir el nivel de demanda de los servicios para los cuatro
trimestres futuros.
b) Determinar con qu grado de exactitud se relaciona la demanda
con la cantidad de contratos de construccin realizados.
Bill consulta con los representantes de la oficina general de
contratos de construccin y le indican el total de contratos a
liberarse en los cuatro trimestres en S/. y le dan las cifras en
260,290, 300, 270.
Reemplazando en la frmula:
Para el ao se tendr el total 20.827 + 24.346 + 25. 519 + 22
=92.7
Buscando el grado de relacin calculamos:
Coeficiente de correlacin:
Coeficiente de determinacin:
En porcentaje es 80%
Entonces podramos decir que el monto de contratos liberados (X)
explica el 80% de la variacin en las ventas de la empresa de Weis
(Y). El 20% de la variacin en las (Y) ventas de los servicios de
ingeniera no queda explicado por el monto de los contratos
liberados (X) por lo tanto se atribuyen a otros variables o
variaciones al azar.
Indicando un 80% de grados de certeza.
Se tienen la siguiente informacin.
AoTrimestreVentas de
Servicios s/.Monto total de
Contratos en s/.
118150
210170
315190
49170
2112180
213190
312200
416220
Se desarrolla los cuadros para el clculo de la proyeccin
pudiendo utilizarse la misma en una hoja de clculo.
PeriodoVentas
yContratos
xx2x yy2
1815022500120064
210170289001700100
315190361002850225
4917028900153081
512180324002160144
613190361002470169
712200400002400144
816220484003520256
totalesy=95x=1470x2=273,300xy=17830y2=1183
Ya que contratos totales es la variable independiente (X) se
considera las tajante en ventas como dependiente (Y).
Calculando los valores de a ,b.
Quedando la ecuacin de regresin:
VIII.10.4 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTA O INGRESOS.-
Teniendo como base el anlisis de regresin se utiliza cualquier
mtodo cualitativo para determinar la estimacin de las ventas.
Supongas que una empresa tiene la siguiente informacin de
pronstico de ventas por el mtodo de regresin.
Ao 2007 trimestre
Y tenemos informacin relevante de nuestros vendedores de la
aceptacin del nuestro producto y de la quiebra de una empresa de la
competencia, adems de la confianza en nuestra fuerza de ventas la
gerencia increment en un 15% el pronstico de regresin dando el
siguiente presupuesto de ventas considerando un precio de S/. 30
por unidad.
Ao 2007Proyeccin VentasPresupuesto Ingresos
Trimestre 13500* 15%=40254025 * 30 = 120,750
Trimestre 24000* 15% = 46004600 * 30 = 138,000
Trimestre 32900* 15% = 33353335 * 30 = 100,050
Trimestre44100* 15% =47154715 * 30 = 141,450
Total= 16675Total= 500,250
VIII.11 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
VIII.11.1 LA PROTECCIN:
Ese proceso mediante el cual una organizacin toma insumos
(materias primas, personal, mquinas, edificios, tecnologa,
efectivo, informacin y otros recursos) convirtindose en productos
bienes y servicios.
Los administradores en la funcin de mercadotecnia crean la
demanda de productos, los que estn en la funcin financiera datan de
recursos econmicos, los de produccin son los que transforman los
recursos en productos sin los cuales las empresas no podran tener
xito. Aunque produccin, mercadotecnia y finanzas actan de manera
independiente para lograr sus metas funcionales individuales, actan
conjuntamente para lograr las metas de la organizacin.
VIII.11.2 TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
Y OPERACIONES:
La mejor forma de comprender el sistema de produccin es
conociendo las decisiones relacionadas con las actividades del
sistema de produccin las cuales son:
1.- Decisiones estratgicas:
Son aquellos que se toman respecto a los productos procesos e
instalaciones, que afectan las operaciones y el plan de accin al
largo plazo de la empresa. Estas decisiones son de tal importancia
que generalmente el personal de produccin, ingeniera, mercadotecnia
y finanzas se renen para estudiar con cuidado las oportunidades de
negocio y llegar a una decisin que coloque a la organizacin en la
mejor posicin posible para lograr conseguir metas a largo plazo.
Ejemplo de este tipo de decisiones de planeacin son:
Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de un nuevo
producto.
Decidir sobre el diseo de un producto de proteccin para un nuevo
producto.
Decidir la manera designado materias primas, servicios,
capacidad de produccin y personal de escasos entre oportunidades
comerciales nuevas existentes.
Decidir qu fbricas nuevas se necesita en donde ubicar las.
2.-Decisiones de operacin:
Deben resolver todos los problemas que se refiere a la planeacin
para poder cumplir con las demandas de los clientes de productos y
servicios. La responsabilidad principal de las operaciones es
recibir las rdenes de productos y servicios de los clientes,
generadas por la funcin de comercializacin y entregar productos y
servicios de forma que existan clientes satisfechos a un costo
razonable. Durante el descargo de esta responsabilidad, se toman
gran cantidad de decisiones. Ejemplos de este tipo de decisiones
son:
Decidir que inventarios bienes terminados mantener para c/u. de
los productos.
Decidir qu productos y cuantos de cada uno de ellos deben
incluirse en el programa de reduccin del prximo mes.
Decidir si en el departamento de fundicin se debe incrementar la
capacidad de produccin del mes siguiente a ciento que si trabaj
tiempo extra, subcontratando parte de la produccin a
proveedores.
Decidir sobre los detalles de un plan para la adquisicin de las
materias primas con la finalidad de apoyar el programa de proteccin
del mes siguiente.
3.- Decisiones de control:
Se preocupan de una diversidad de problemas en las operaciones.
La realidad para los gerentes de operaciones es que sus
trabajadores no siempre se desempean como se espera, la calidad de
los productos puede variar y la maquinaria y produccin puede
descomponer y por lo general lo hace cuando menos se espera. Los
gerentes de operaciones se ocupa de la planeacin, anlisis y control
de las actividades de manera que un mal desempeo de los
trabajadores, una calidad inferior de los productos y
descomposturas excesivas de las mquinas no interfieran con una
operacin rentable del sistema de produccin. Ejemplos de este tipo
de decisiones son:
Decidir qu hacer ante la falla de un departamento en el
cumplimiento de la meta planeada de costo por mano de obra.
Desarrollar estndares de costo de mano de obra por un diseo
revisado del producto apunt de entrar en produccin
Decidir cul debera ser el nuevo criterio de aceptacin de control
de calidad para un producto da han sufrido una modificacin en su
diseo.
Decidir la frecuencia en que debe efectuarse mantenimiento
preventivo en una pieza clave de la maquinaria de la produccin. Las
decisiones cotidianas respecto a trabajadores, calidad de producto
y maquinaria de produccin, cuando se toma en su conjunto, pueden
resultar el aspecto ms agobiante de la tarea del gerente de
operaciones.
VIII.11.3 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE PRESIONES EN LA
PRODUCCIN:
Analizan los siguientes secciones:
1.- Posicionamiento del sistema de produccin:
El posicionamiento del sistema de produccin en la manufactura
quiera decir seleccionar el tipo de diseo del producto, el tipo de
sistema de procesamiento de la produccin y el tipo de poltica de
inventario de productos terminados para cada grupo de productos en
la estrategia empresarial.
Hay dos tipos bsicos de diseos de producto, sobre el pedido y
estndar.
Los productos sobre pedido, a la medida, se disean de acuerdo
con las necesidades individuales del cliente.
La eleccin de este tipo de productos tendr como resultado muchos
productos, c/u de ellos producido en lotes pequeos. Por lo general,
para ste tipo de producto es necesario tener flexibilidad y entrega
oportuna. Como ejemplo tenemos un sistema de imgenes de resonancia
magntica para un gran hospital. La eleccin de productos estndar
resulta en pocos modelos de productos que se producen de manera
continua o en lotes muy grandes. Por lo general para ste tipo de
producto se necesita una estrategia rpida y un costo de produccin
bajo.
Un televisor es un ejemplo del producto estndar.
Hay dos tipos bsicos de procesos de produccin: Los enfocados al
producto y los enfocados al proceso.
La produccin enfocada al producto tambin se conoce como
produccin de flujo en lnea, lneas de produccin y de ensamblaje. En
este mtodo se agrupan las mquinas y los trabajadores necesarios
para a la elaboracin de un producto. Por lo general este tipo de
produccin, es la mejor s solo se fabricarn unos cuantos productos
estndar, c/u. de ellos de gran volumen. Las lneas de ensamblaje,
como en las de las fbricas de automviles son tpicas de estos
sistemas. Dado que por lo general es difcil y costos o modificar
estos sistemas para otros diseos y volmenes de produccin,
resultaron poco fiables.
Por lo general la produccin enfocada a los procesos en la mejor
cuando se traduce en muchos productos nicos, c/u. de un volumen
relativamente bajo cada departamento de produccin efecta casi
siempre un solo tipo de proceso, como por ejemplo pintura.
Todos los productores que necesita pintura seran transportados a
ese departamento. Los productos hechos a la medida o sobre pedidos
comnmente requiere en este tipo de produccin, porque los sistemas
enfocados a los procesos son de modificacin relativamente sencilla
y econmica para elaborar otros productos y volmenes, ofreciendo por
lo tanto gran flexibilidad.
Y la estrategia del negocio requiere de producto a la medida,
cuya estrategia de mercado y si prioridades de flexibilidad y
entrega oportuna, entonces se prefiere la produccin enfocada a los
procesos.
Hay 2 tipos de polticas de inventario de productos
terminados:
Producir para inventario producir segundo pedido. En la poltica
de producir para inventario, los productos se fabrican por
adelantado se dejan de inventario. Luego cuando se reciben las
rdenes de ventas de los productos, los productos se enmarcan de
inmediato tomando los de inventario de la poltica de productos ir
segundo pedido, los gerentes de operaciones en Tehern hasta tener
las rdenes de los clientes, para calificar los productos. Si la
rpida entrega de los productos es importante, entonces es por lo
general se prefiere la produccin para inventario por qu los
productos se pueden embarcar directamente de inventario de
productos terminados. Medonalds Tienen la poltica de producir para
inventarios y Burger King (en su campaa anlogo a sujet) usar una
poltica de producir segundo pedido.
Gran parte de la estructura requerida de una fbrica quedara
establecida Hernndez seleccionado de tipo, de diseo del producto,
del proceso de produccin y de poltica de inventario de productos
terminados. Para asistir explorando la estructura de la fbrica,
veamos alcances de las operaciones de una de ellas.
Enfoque de proteccin: Elemento de importancia de la estrategia
de las operaciones de un plan para qu cada instalacin de
producciones de alguna manera especializada. Wickhan Sanner Se
refiere a es la idea de la fbrica especializada como fbrica
enfocada: una fbrica enfocada a una mezcla reducida de productos
para un nicho de mercado en particular funcionar mejor que una
planta convencional que intenta una sigui ms amplia . Dado que su
equipo, sus sistemas de apoyo y sus procedimientos se pueden
concentrar a una tarea limitada para un conjunto de clientes, sus
costos y especialmente los gastos generales probablemente sern
interiores a los correspondientes en una planta convencional.
Pero, tambin de mayor importancia, este tipo de planta se puede
convertir en un arma competitiva, ya que todo su aparato est
enfocado a acompaar la tarea de manufactura en particular exigida
por la estrategia general de la empresa y el objetivo de
mercadotecnia.
Durante los aos 70 y 80 se dieron funciones corporativas a una
velocidad sin precedente junto en muchas de estas funciones se
consolidarn operaciones e instalaciones de produccin grande,
variadas enfocada, y con demasiada frecuencia, el resultado era que
no hacan nada particularmente bien. Hay Una, muchas instalaciones
de produccin estado una aman reducido su tamao se eran enfocado ms.
Un ejemplo de esta laminadoras fabrican una lmina de reducida de
productos de acero, estn ubicadas cerca de sus mercados, utilizan
cantidades importantes de metal de desperdicio como chatarra como
material base y por lo general tienen planes de incentivos para sus
empleados. Estas laminadoras ms pequeas han resultado ser muy
rentables y estn capturando una participacin creciente del
mercado.
Por lo general existen dos maneras de mejorar el enfoque de las
instalaciones de fabricacin y de servicios: Especializarse slo en
unos cuantos modelos de productos en unos cuantos procesos de
produccin. Resulta deseable que las fbricas y las instalaciones de
servicio este en especializadas de alguna manera, de forma que no
resulten vulnerables frente a competidores ms pequeos y ms
especializados que puedan dar a un conjunto especfico de clientes
un mejor paquete de costos, entrega, calidad y un mejor servicio al
cliente. Naturalmente, no podemos concluir que instalaciones ms
pequeas sern siempre mejores.
Al seleccionar el tamao de las instalaciones de produccin se
tiene en que tomar en consideracin las economas de escala.
Planeacin de la capacidad a largo plazo y ubicacin de las
instalaciones. A pesar de ello, si ha reconocido la tendencia de
las instalaciones de produccin a ser grandes y pesadas.
Planes de productos/servicios: Una parte importante de la
estrategia empresarial son los planes para el diseo desarroll
introduccin de nuevos productos y servicios. La estrategia a de las
operaciones estn directamente influida por los planes de productos
/ servicios, por esta razn:
1) Al disear los productos, quedan establecidas las
caractersticas de detalle de c/u. de los productos.
2) Cada caracterstica del producto afectan directamente en la
forma en que puede ser fabricado o producido el producto.
3) La manera inquiere productos se fabricar determinan el diseo
del sistema de proteccin, que es el corazn de la maestra teja de
las operaciones.
Conforme el producto se disea y se desarrolla, entra en la etapa
de introduccin de su ciclo de vida. En esta etapa, las ventas se
inicia, se est desarrollando la produccin y la mercadotecnia y las
utilidades son negativas. Los productos de xito avanzan a la etapa
de crecimiento durante las ventas crecen de manera dramtica, los
esfuerzos de mercadotecnia se tensa significan, la produccin se
contrata en ampliar la capacidad con suficiente velocidad para
hacer frente a la demanda y se inician las utilidades. A
continuacin vienen etapa de madurez, cuando la produccin se
concentran en produccin, eficiencia y bajo costo a volmenes
elevados; la mercadotecnia cambia a promociones de ventas
competitivas, dirigidas a incrementar una o a conservar la
penetracin en el mercado, y las utilidades estn en su mximo.
Finalmente, el producto entra en la etapa de declinacin de su ciclo
de vida, que se caracterizan por utilidades y ventas en
crecimiento.
Eventualmente el producto puede ser eliminado por la firma o ser
reemplazado por productos mejores.
Una tendencia es hacia ciclos de vida de productos ms breves,
particularmente en industrias como las computadoras y dos bienes de
consumo. Los ciclos de vida de productos reducidos tienen tres
aspectos de importancia:
1) Se incrementa en desembols en disea y desarrollo del
producto.
2) Los sistemas de produccin tienen tendencia a sufrir
oscilaciones al cambiar de manera continua los modelos de
productos, lo que genera la necesidad de sistemas de produccin
flexibles, que puedan pasar fcilmente de uno a otro producto.
3) Las estrategias de las operaciones hace en nfasis en la
capacidad de introducir con rapidez productos de nuevo disea con el
flujo.
Procesos de produccin y planes de tecnologa: Una parte esencial
de estrategia de las operaciones es la determinacin de la manera en
que se fabricar a los productos, lo que involucra a planear todos
los detalles de los procesos e instalaciones de la produccin.
El rango de tecnologas de produccin disponibles para producir
tanto bienes como servicios es grande y en continuo crecimiento.
Realmente, resulta un reto a la combinacin de equipo de produccin
eficaz.
Un punto fuerte de importancia a utilizarse en la lucha de las
empresas para capturar un segmento de los mercados mundiales es la
tecnologa automatizada de la produccin.
Asignacin de recursos a alternativas estratgicas: Todas las
empresas slo tienen disponibles para la produccin recursos
limitados. El efectivo y capital, laboratorios de investigacin,
trabajadores, ingenieros, maquinarias, materiales y otros recursos
escasean en diverso grados en todas Las empresas.
Dado qu mayor parte de la compaa la gran mayora de sus recursos
se utilizan en la produccin, la carencia de estos recursos intacta
con mayor severidad sus sistemas de produccin.
Estos recursos deben repartirse entre, o asignacin a, productos,
unidades de negocio, proyectos oportunidades de utilidades, de
forma que ese maximicen los logros y los objetivos de las
operaciones. Las decisiones de asignacin, restringidas por la
disponibilidad que los recursos, constituyendo una clase comn de
decisin estratgica que desde ser tomada por los gerentes de
operaciones de hoy.
Planes de instalaciones; capacidad ubicacin y disposicin fsica:
Una parte crtica del establecimiento de la estrategia de las
operaciones es la forma de proporcionar una capacidad de produccin
a largo plazo para producir los productos/ servicios para una
empresa. Se requiere de una inversin enorme en capital para tener
disponible una capacidad de produccin.
Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipos de proteccin,
desarrollar tecnologas especializadas de proteccin, fabricar como
adquirir que instalar un nuevo equipo, as como ubicar y construir
nuevas plantas.
Las decisiones lucradas surte efecto en largo plazo y estn
sujetas a grandes riesgos. Si se toman decisiones inadecuadas o si
las circunstancias cambian, una vez que el empresa se haya
comprometido a una eleccin de alternativas, la empresa tendr que
vivir con los resultados de estas decisiones durante muchos aos. La
organizacin interna de trabajadores, procesos de produccin y
departamentos dentro de las instalaciones es una parte vital de la
estrategia de posicionamiento que afectan la capacidad de
proporcionar el volumen , calidad y costos deseados de los
productos.
Si las empresas han aprendido algo de nuestros competidores del
extranjero, es que en la atencin a los detalles de la produccin
tiene una importancia estratgica. En la planeacin eficaz de la
fuerza de trabajo mantener buenas relaciones laborales con los
sindicatos, administrar el personal, efectuar entregas a tiempo,
mantenerse al da en administracin de la calidad de los productos y
conservar la maquinaria de produccin en excelente calidad de
operacin, visto en conjunto puede tener importancia similar a
cualquiera de las decisiones estratgicas analizadas en esta
seccin.
VIII.11.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:
Una vez finalizado el presupuesto de ventas, se enva a produccin
para preparar el nmero de unidades fabricar considerando las
decisiones de operacin y el enfoque de la produccin en empresa
En la decisin de presupuestacin de la proteccin se toman en
cuenta la poltica de servicio al cliente, es decir, la rapidez en
la entrega y el sistema de produccin como complemento (lotes o
continuaste, estndar) lo que varia el presupuesto con respecto a
las ventas.
Para calcular el presupuesto de produccin se debe considerar la
frmula.
ud a producir = inventario final + proyeccion de ventas
inventario inicial
Ejemplo la empresa X. Y. Z. tiene la siguiente informacin de la
proyeccin de ventas de sus productos A para el ao:
MesesEneroFeb.MarzoAbrilMayoJunioJulioAgt.Set.Oct.Nov.dic
PV100120110115140150145155160150145130
En reunin de la gerencia se decidi tener un inventario inicial
de 40 unidades, final de 30 y un 20% de la produccin para los meses
del ao.
Se solventa se calcule el presupuesto de produccin.
Presupuesto de produccin
MesesEnr.Feb.MarzoAbrilMayoJunioJulioAgt.Set.Oct.Nov.dic
IFPT101211121415151616151530
Prep.Vn100120110115140150145155160150145130
IIPT301012111214151516161515
Prep.Pr80122109116142151145156160151145145
Problema propuesto
Sea el empresa que tiene dos productos A y B que tiene la
siguiente presupuesto de ventas.
MesEnr.Feb.MarzoAbrilMayoJunioJulioAgt.Set.Oct.Nov.dic
PV A11509801000108012001250137514001500160017701800
PV B80770650600680725780820850900925975
Adems por poltica de ventas tienen menor tiempo de entrega como
venta competitiva debe proveer tener un inventario necesario dar
despachados en el tiempo ms rpido han recibido orden de compra, por
lo que plane lo siguiente:
Producto A debe tener un II de 40 unidades y debe tener como
inventarios en los meses de enero, febrero, marzo ---15% de la
presupuesto de venta a abril abril, mayo , junio----20%, del lado
de entradas Julio, agosto, septiembre-----10%, ventas estarn
octubre, noviembre 25% y cada diciembre un inventario de 50.
Para productos B: debe tener una II de 300 unidades, para los
meses enero----- 20%, febrero----- 10%, marzo---- 12%, abril-----
18%, - mayo---- 25%, junio------ 40%, Julio----- 10%, agosto----
15%, septiembre------ 20%, octubre----- 25%, noviembre----- 15%,
diciembre= 200 unidades. Calcule el presupuesto de produccin para
la empresa.
PRACTICA
1. Motors produce motores, durante el ao pasado sus ventas por
los 12 meses fueron
MesesVentas unidades MesesVentas Unidades
11000 72200
21300 82600
31800 92900
42000 103200
52000 11 3400
62000 123700
La gerencia esta segura que seguirn creciendo las venta, por lo
que necesita realizar un presupuesto de ventas, el cual tendr como
base los pronsticos ce regresin lineal mas un 10% de esta proyeccin
diluido a que una de las empresas competidoras cerro la planta
(Debe tenerse en cuenta la precisin o grado de exactitud de la
relacin meses ventas).
En base a esta informacin prepare el presupuesto de produccin
considerando que el ao pasado quedaron unidades terminales por 200.
Asimismo Motores tiene un servicio de atencin del cliente basado en
la rapidez de la entrega de sus productos por lo contempla un
inventario del 20% del presupuesto de ventas para los meses de
Enero a Noviembre. Para el ao siguiente la empresa prepara un
perodo de para de 15 das para inventario de 200 unidades para el
mes de diciembre, considere que la capacidad de planta es de 5500
unidades como mximo mensual.
2. Sony manufactura aparatos para la televisin para las
exportaciones solamente y tiene la siguientes informacin de los 8
anteriores
AoExportacinAoExportacin
133000536000
232000637000
334000738000
435000839000
La competencia ha sido muy agresiva, por lo que gerencia debe
tener un pronstico de Ventas para los 4 aos siguientes para evaluar
si es necesario ampliar la planta. Con los datos del pronstico
prepare un presupuesto de produccin considerando que en el ao 9
quedaron 5000 unidades, y se prevee un inventario mensual de 5% de
la proyeccin de ventas como reserva de contingencia o aumento de
ventas en el nuevos mercado chino.
VIII.12 PRESUPUESTO DE COMPRAS
VIII.12.1 PRESUPUESTO DE COMPRAS:
Luego de planear el presupuesto de produccin debemos por
obligacin conocer cuntos de materiales ramos utilizar en el
proceso, es decir, tambin realizar un presupuesto de producto vamos
a adquirir del mercado teniendo en cuenta el inventario de
materiales que vamos a tener en planta.
1. Compras:
Ninguna organizacin puede tener todo el material que utilizan,
entonces debe adquirir los materiales a los proveedores, la compra
efectiva ofrece una importante oportunidad de reducir costos y
aumentar los mrgenes de utilidad.
La actividad de comprar tiene de razones principales:
a) Ayuda para identificar los productos y servicios que mejor
puede obtenerse en el mercado.
b) Desarrollo, evaluar y determina el mejor proveedor, presidida
entrega de los materiales.
2. Administracin de compras:
La administracin de compras est enfocada al costo del
inventario, el transporte, disponibilidad de abastos y calidad de
los proveedores, las compras estn combinadas con varias actividades
de almacn y de inventario, el propsito de esta combinacin es
obtener mayor eficiencia en las operaciones a travs de la
integracin total de la adquisicin de materiales, el movimiento y
las actividades de almacenamiento en la empresa.
3. Relaciones con el proveedor:
Slo existe una ventaja competitiva disponible a travs de los
compras y es cuando las relaciones con el proveedor son efectivos.
Esta permitir establecer, polticas de crdito, informacin de nuevas
tecnologas de materiales y procesos, tiempo de entrega, tenerlo
cerca cuando se desarrollen cambios en el productor y en el
programa de produccin y que el proveedor se interese en la empresa,
productos y clientes.
Estas relaciones con el proveedor tienen tres fases:
a) Evaluacin del proveedor: Mediante la cual encontramos
proveedores potenciales, seleccionamos a los mejores y establecimos
una relacin a largo plazo que permita negociar en finanzas,
calidad, administracin e investigacin de nuevos materiales y
productos.
b) Desarrollo del proveedor: Mediante el cual compra se asegura
que el proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de la
calidad, cambios de ingeniera, programas y entregadas, sistema de
pagos y poltica de compras. En el desarrollo del proveedor podemos
incluir varios puntos clave como el entrenamiento, la ayuda de
ingeniera y produccin, los formatos de transferencia electrnica de
informacin.
c) Negociaciones: Estos pueden ser de cuatro ticos:
1) El modelo del precio basado costo: Para adquirir los
materiales el proveedor permite a la organizacin de sus costos y
verificar que su precio es razonable.
2) El modelo del precio bajado del mercado: El precio de
adquisicin se fija a travs de ndices publicados o una comparacin de
precios de mercado.
3) El modelo del precio basado en la cotizacin competitiva:
Realizar continuas cotizaciones para negociar el mejor precio.
4) El modelo de combinacin de los tres sistemas: Proveedor y
empresa se ponen de acuerdo en revisar ciertos datos de los costos
o aceptar de alguna forma, los precios que a establecido que el
mercado para materia primas o acordar que el proveedor deber
permanecer competitivo.
Una buena relacin establecer un grado de confianza mutua.
4. Inventario:
Es la cantidad de cualquier artculo (materias primas, productos
terminados) que la empresa ha decidido tender el almacn para no
tender para la introduccin o en entrega de bienes terminados a los
clientes.
Los inventarios no sirven para:
a) Para cumplir con demanda anticipada de clientes (productos
terminados).
b) Separar procesos de produccin y distribucin.
c) Ventaja de descuentos de compra por cantidad.
d) Protegerse de la inflacin.
e) Protegerse contra el inventario agotado por el cliente,
escasez de proveedores, etc.
5. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:
Teniendo en cuenta la funcin de compras y los inventarios que se
va a tener en el proceso de produccin, podemos establecer el
presupuesto de compras de materiales, as mismo, debemos tender
informacin sobre el uso de materiales en cada uno de los productos
terminados, con lo que ya podemos hacer entallamiento de compras
para cada periodo u ao.
Ejemplo: sea le interesa Hart que tiene el siguiente presupuesto
de produccin para el siguiente ao.
MesesEn.Fe.Mar.Ab.May.
Produccin7200069300585005400061200
Jun.Jul.Ago.Set.Oct.Nov.Dic.
65250702007380076500810008325087750
Para la produccin requiere de dos materiales A y B que su
cantidad de usuarios de A= 2 Kg/u, B=3 Kg/u respectivamente para
elaborar una unidad. Adems se considera tener un inventario de
inicio de 5000 Kg de A y 8000 Kg de B y tener un inventario 5%
mensual de la produccin por cada mes, considere un precio de s/. 1
por Kg A y s/. 2 por Kg B. calcule el presupuesto de compras.
MesesEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio
Producto AIIMD500072006930585054006120
produccin144000138600117000108000122400130500
IFMD720069305850540061206525
compras1462000138330115920107550123120130905
Producto BIIMD80001080010395877581009180
produccin216000207900175500162000183600195750
IFMD10800103958775810091809788
compras218800207495173880161325184680196358
MesesJulioAgostoSetiem.OctubreNovi.DiciemTotal
Producto AIIMD6525702073807650810083251709275 * 1
s/. 1709275
produccin140400147600153000162000166650175500
IFMD702073807650810083258775
compras140895147960153270162450166725175950
Producto BIIMD978810530110701147512150124882563413 *2
5126826
produccin210600221400229500243000249750263250
IFMD105301107011475121501248813163
compras211342221940229905243675250088263925
Total 6836101
VIII.12.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA:
Complementando los elementos de costo del proceso productivo
tenemos la mano de obra que es de suma importancia para programar
los gastos en los planes de produccin de la empresa.
Sabemos que la mano de obra directa son todos los trabajadores
que vamos a utilizar en la elaboracin de bienes y servicios por lo
que debemos realizar su presupuesto considerando la cantidad y los
costos que ocasionan.
Para ello tal como se desarroll en el presupuesto de compras
debemos calcular la eficiencia de los trabajadores para elaborar el
producto final, podemos revisar los datos del costeo estndar
Podemos ver la forma de calcularlo mediante el siguiente
ejemplo:
MesesEneroFebreroMarzoAbrilMayo Junio
Plan de Produccin18501425100085011501725
Das Trabajo mes221921212220
Cost contratacin s/ 200 costo de despido s/250 pag por hora 5/4
horas trabajo 8 h nmero de trabajadores iniciales 53 horas de
produccin por unidad 5 horas.
Presupuesto de mano de obra
MesesEneroFebreroMarzoAbrilMayo JunioTotal
Plan produccin18501425100085011501725
Horas requeridas de produccin
(Plan Prod * Horas por Unid)92507125500042505750862540000
horas
Horas por mes por Trabajador
(das por mes * 8 horas)176152168168176160
Trabajadores requeridos
(Horas para Prod./ Horas por mes Trabajados)534730253354
Nuevos Trabajadores0000821
Costo Contratacin000016004200s/. 5800
Trabajadores Despedidos0617500
Costo de Despido015004250125000s/. 7000
Costo de horas de produccin
(Horas produce * 4 )370002850020000170002300034500s/.160000
Presupuesto Mano de Obra Totals/.172800
VIII.12.3 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
Es determinara cuando de dinero se va a destinar para en este
rubro para los diferentes productos si son varios, en el caso de
ser nico ser el monto presupuestado.
Su clculo se basa en los datos anteriores considerando solo
algunos cambios por mayor o cambio de leyes.
Ejemplo:
Coca Cola Fabrica 2 productos tradicionales
Coca Cola Fbrica y Fanta
Los gastos generales de fabricacin fueron los siguientes para el
ao presupuestario.
Gastos Generales Variables
Suministros
Mano de Obra Juridirecta.
Energa
Mantenimiento 90.000 =
6.000 =
120.000 =
30.000 =
246.000
Gastos Generales Fijos
Depreciacin
Impuestos
Seguros
Mantenimiento 50.000 =
70.000 =
10.000 =
5.000 =
135.000
38.000
En el caso que se fabrique un producto los gastos
presupuestarios serian de S/. 38.000
Pero si fueran 2 productos Coca Cola y Fanta se tendra que tener
otros datos adicionales como horas necesaria para la produccin.
Coco cola
6055 horas
Fanta
4000 horas
10.055
TA = 38.000 = 37.89
Calculando la TASA asignacin
10.005
Presupuesto para cada producto
Coca Cola
6055 x 37.89
229.423
Fanta
4000 x 37.89151.560380.983 = 381.000
VIII.12.4 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS FINALES
Para preparar estos inventarios se necesita saber la informacin
de la poltica de la empresa de la empresa para este rubro.
Para las materias primas se calcula
Ejemplo.
Una empresa utiliza 2 materiales ALEA 111 y ALEA 112 y tiene
como inventarios propuestos 8000 y 2000 con un precio de adquisicin
de 7,10 respectivamente se consideran gastos de compras, etc
Calculando
I. F. Materiales
MATKg. InventarioCostoSoles Inventario
ALE 1118000756.000
ALE 11220001020.000
76.000
Para bienes terminados
Adems de los datos anteriores debemos conocer el corto unitario
de Material directo, MOD, tasa Asignacin CIF y el uso eficiente de
estos rubros para el clculo del corto inventario del producto
Ejm.
Un producto de fbrica en base a las ALE 111, ALE 112 de cada uno
su costo de 7, 10, respectivamente, horas MOD a un corto S/ 20.00
hora y una tasa de asignacin de S/ 40xh.
Fabrica 2 productos R, T los cuales tiene un uso de alea 111 de
12 Kg. Y 8 Kg respectivamente as como de 4 horas y 6 horas MOD
respectivamente as como tambin un inventario final de R de 1100
unidades y T 50 Unidades.
Calculando primero el corto inventario por producto
Corto del RecursoPRODUCTO
RT
UsoCostoUsoCosto
ALEA 111S/7 x Kg12841284
ALEA 112S/10 x Kg660880
MODS/20xh4806120
GIFS/40xh 41606240
384524
Teniendo el costo unitario calculando el presupuesto de Bienes
terminados.
PRODUCTOUNIDADES INUCOSTOTOTAL
R1100384422.400
T5052426.200
TOTAL PRESUPUESTO 448.600
VIII.12.5 PRESUPUESTO DE BIENES VENDIDOS
Para elaborar el presupuesto de bienes vendidos debemos
considerar la informacin de los anteriores presupuestos.
I. I. M. D 64.600
MAT. DIRECTO EN USO 1.028.00
MANO OBRA 600.000
GASTO GENERALES FABRICA 1.2000.000
COSTO BIENES DISP. PARA VENTA (2.892.600)
INVENTARIO FINAL PROD. TER. (448.6000)
PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS 2.444.000
Ejm.
Maquinarias es una empresa de maquinaria que utiliza M. O.
altamente capacitada y aleaciones metlicos. Fabrica 2 presos para
la aviacin (R) avionetas y (TP) para aviones se va realizar el
presupuesto para el 2003 teniendo en cuenta la siguiente
informacin.
Inventario de Prod. en proceso insignificantes.
Para el inventario de MD Y Bienes terminados.
Costo inventarios de MAT. y bienes y terminados vendidos
constantemente.
Factor de costos Mano Obra base de Asignacin de G. I. F.
Se proyecto las siguientes cantidades
Pieza Regular (R)Pieza trabajo Pesado(TP)
Ventas Esperadas unidades 50001000
Precio de Venta S/.600S/.800
Inventario Final Meta110050
Inventario Inicial10050
Inventario Inicial Moneda S/.38.400S/.26.200
Adems se tiene la siguiente informacin:
COSTOS E INVENTARIO
MATERIALES RECTOS
ALEACION 111ALECION 112
COSTO MATERIAL Y MANO OBRA
Mat. DirectoS/.7 Kg.S/.10Kg.
M.D.OS/.20 horasS/.20 horas
INVENTARIOS
Inicial Kg.70006000
Final Meta Kg.80002000
USO DE MATERIAL
MATERIALES RECTOS
RPT
USO MATERIAL
ALEACION 11112 Kg.12 Kg.
ALEACION 1126 Kg. 8 Kg.
M.O.D 4h6h
COSTOS GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
VARIABLES
Suministros
S/. 90.000
Mano Obra Indirecta
S/. 200.000
Beneficios M. O. Ind. S/. 320.000
Energa y MantenimientoS/. 160.000
FIJOS
Depreciacin
S/. 230.000
Impuesto Predial
S/. 50.000
Seg. Propiedad
S/. 10.000
Supervisin
S/. 100.000
Energa Mantenimiento S/. 40.000
S/. 1.200.00
COSTO DE INVESTIG. Y DESARROLLO
Fijos- Sueldos
S/. 105.000
- Costo Prototipo
S/. 31.0000
COSTO MERCADOTECNIA
Fijos- Publicidad y Promocin
S/. 30.000
- Sueldos
S/. 130.000
- Viajes, Miscelneos
S/. 400.000
200.000
COSTOS DISTRIBUCION
Fijos- Sueldos
S/. 60.000
- Renta Mant. Imp.
S/. 40.000
200.000
COSTO SERVICIO CONSUMIDOR CLIENTE
Fijos- Sueldo
S/. 40.000
- Viajes y Miscelneas
S/. 20.000
60.000
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Fijos - Sueldos Funcionarios S/. 165.000
- Sueldos Empleados
S/. 80.000
- Sueldos Empleados S/. 75.000
- Papelera y otros
S/. 54.000
S/. 374.000
Preparar los Presupuestos:
1. Ventas
2. Produccin 3.Presupuesto uso M.D y Compras
4. M.O.D 5.Gastos Generales 6. Inventario Final
7. Bienes Terminados 8. Investig. 9. Mercadotecnia
10. Distribucin 11. Servicio Cliente 12. Gastos
Administrativos
1. PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESO
PRODUCTOUNIDADESPRECIO VENTATOTAL VENTA
R50006003.000.000
PT1000800 800.000
TOTAL INGRESO3.800.000
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Prod. Unidades presupuestadas + Invent. Finac. Invent
Inicial
PRODUCTO
RPT
Ventas (Unidades)50001000
Inventario Final 1100 50
(Inventario Inicial) (100) (50)
Total a Producir 60001000
3. PRESUPUESTO DE USO Y COMPRAS MAT. DIRECTOS
Presupuesto de uso materiales
A. CANTIDADES
MATERIAL
Materia a Usarse ProductoALEACION 111ALEACION 112
Kg. Necesarios R(6000x12)
72000(6000x6)
36.000
Kg. Necesarios PT(1000x12)
12000(1000x8)
8.000
TOTAL PRESUPUESTO 84.0044.000
B. COSTOS
Kg. MAT. PRIMA I.I.
CANT. 70006000
PRECIO 710109.000
TOTAL 49.0006000
TOTAL A COMPRAR7700038.000
CANTIDAD (84.000); (44.000-6000)
PRECIO710
TOTAL539.00380.000919.000
TOTAL PRESUPUESTO S/. 588.000S/. 440.0001.028.00
Presupuesto de Compras
ALEACIN 111ALEACIN 112
MAT. A USARSE 84.000 Kg.44.000 Kg.
MAT. INVENT. FINAL 8000 Kg.2000 Kg.
(INV. INICIAL )(7000) Kg.(6000) Kg.
Presupuesto Compra Unidades 85000 Kg.40.000 Kg.
PRECIO S/. 7 = S/.10
Presupuesto Compras Soles 595.000400.000995.000
4. PRESUPUESTO MANO OBRA DIRECTA
PRODUCTOUNIDADESHORA POR UNIDADTOTALCOSTO HORATOTAL
R600042400020480.00
PT10006600020120.00
TOTAL3000600.00
5. PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
COST. VARIABLES G.G.F 770.000
COSTOS FIJOS G. G. F. 430.000
1.200.000
6. PRESUPUESTO DE INVENTACION FINALES
PRODUCTO
RPT
COSTO KG. U HORAUSO KG/UH INSUMOCANTIDAD COSTOUSO KG/H
INSUMOCANT. COSTO
ALEA 111712841284
ALEA 11210660880
MOD204806120
GIF4041606240
COSTO UNITARIO 384524
PRESUPUESTO DE MAT Y BIENES TERMINADOS EN INVESNTARIO
A. MATERIALES
MAT.KG. INVENTARIOCOSTOINVENTARIO FINAL
ALEA 1118000756.000
ALEA 11220001020.000
TOTAL INVENTARIO76.000
B. BIENES TERMINADOS
MAT.KG. INVENTARIOCOSTOINVENTARIO FINAL
R1100384422.400
T5052426.200
TOTAL INVENTARIO448.600
7. PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS
I. I. PRODUCTOS INICIAL DADO EN EL PROBLEMATOTAL
64.600
MAT DIRECTO 31028.000
MANO OBRA DIRECTA 4 600.000
GASTOS GENERALES FABRICACIN 51.200.0002.828.000
COSTO BIENES FABRICADOS PARA VENTA 2.892.600
DEVOLUCIN INVENTARIO FINAL 6(448.600)
PRESUPUESTO COSTO BIENES VENDIDOS2.444.000
8. PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
DADO EN EL PROBLEMA
S/. 136.000
9. PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA
DADO EN EL PROBLEMA
S/. 200.000
10. PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN
DADO EN EL PROBLEMA
S/. 100.000
11. PRESUPUESTO SERVICIOS AL CLIENTE
DADO EN EL PROBLEMA
S/. 60.000
12. PRESUPUESTO GATOS ADMINISTRATIVOS
DADO EN EL PROBLEMA
S/. 374.000
13. PRESUPUESTO DE RESULTADOS
VENTAS
3.800.000
(COSTO BIENES VENDIDOS 7)
2.444.000
MARGEN BRUTO
1.356.000
COSTO OPERACIN
INVESTIGACIN
8 : 136.000
MERCADOTECNIA9 :200.000
DISTRIBUCIN
10 :100.000
SERVICIO CLIENTE11 :60.000
ADMINISTRACIN12 :374.000 (870.000)
486.000
TRABAJO PRCTICO
La compaa Australia vende 2 productos Rico y Exquisito. Se tiene
los siguientes datos.
PRODUCTOVENTAS PROYECTADASPRECIOINVENTARIO INICIALINVENTARIO
FINAL
RICO60.000$ 16520.00025.000
EXQUISITO40.000$ 2508.0009.000
Para produccin Rica y exquisita se necesitan los siguientes
materiales:MAT. DIRECTOPRECIOINVENT. INICIALINVENTARIO FINAL
A$ 12 por lb32.000 lb36.000 lb
B$ 5 por lb29.000 lb32.000 lb
C$ 3 por lb6000 unid.7.000 lb
DATOS DE MANO OBRAPRODUCTOHORA POR UNIDADPAGO POR HORA
RICO2$ 12
EXQUISITO3$ 16
Se aseguran gastos generales de fabricacin $ 20 por hora
Se pide:
a) Presupuesto Venta
b) Presupuesto Produccin
c) Presupuesto compras MAT. Directo unidades y Dlares
d) Presupuesto de mano Obra Directa
e) Presupuesto de Inventarios
Presupuesto de Bienes TerminadosPAGE 69