FACULDADE BOA VIAGEM (FBV) GESTÃO DE NEGÓCIOS Aurilene Talita da Silva Célia Maria Vitor de Souza Irene Santana Pessoa de Moura José Diego de Souza Ferreira Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana Viana Falcão Pedrozo Ricardo Paulo da Silva EcoJato A EcoJato e você cuidando do meio ambiente
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FACULDADE BOA VIAGEM (FBV)GESTÃO DE NEGÓCIOS
Aurilene Talita da Silva Célia Maria Vitor de Souza
Irene Santana Pessoa de Moura José Diego de Souza Ferreira
Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana Viana Falcão Pedrozo
Ricardo Paulo da Silva
EcoJato
A EcoJato e você cuidando do meio ambiente
Recife2011
Aurilene Talita da Silva Célia Maria Vitor de Souza
Irene Santana Pessoa de MouraJosé Diego de Souza Ferreira
Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana Viana Falcão Pedrozo
Ricardo Paulo da Silva
EcoJato
A EcoJato e você cuidando do meio ambiente
Projeto Profissional Interdisciplinar apresentado como requisito para aprovação na disciplina de PPI 4 (quatro) do curso de Gestão de Negócios da Faculdade Boa Viagem – FBV, orientada pelos professores das disciplinas participantes.
3 A EMPRESA...................................................................................................................
3.1 MISSÃO
3.2 VISÃO
3.3 VALORES
3.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.5.1 Teorização da estrutura organizacional 3.6 ESTRUTURA LEGAL
3.6.1 Enquadramento da empresa Teorização da estrutura organizacional 3.6.2 Formalização
3.7 PLANOS DE CONTINGÊNCIA
3.8 INDICADORES DE CONTROLE
3.9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.9.1 Análise das cinco forças3.9.2 Políticas de negociação macroambientais3.9.3 Projeção para os próximos cinco anos
3.10 RECURSOS HUMANOS
3.10.1 Definição3.10.2 Descrição de cargos3.10.3 Síntese das responsabilidades dos dirigentes3.10.4 Política de recrutamento e seleção3.10.5 Avaliação de desempenho 3.10.6 Remuneração e benefícios3.10.7 Políticas de negociação interna
3.11 ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
3.11.1 Mercado internacional para comercialização3.11.2 Oportunidades de internacionalização da empresa3.11.3 Riscos da internacionalização da empresa
4 PLANO DE OPERAÇÕES............................................................................................
4.1 PAPEL COMPETITIVO E COMTRIBUIÇÃO DA OPERAÇÃO PARA A EMPRESA
4.2 FLUXO DE UM SERVIÇO/PRODUTO
4.3 QUALIDADE – DEFINIÇÕES E PERSPECTIVAS
4.3.1 Estratégias de avaliação de qualidade 4.3.1.1 Indicadores de controle
4.4 ARRANJO FÍSICO
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4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
4.6 GESTÃO DE MATERIAIS 4.6.1 Relação, classificação e codificação de matéria prima - produtos em processamento e produtos acabados 4.6.2 Tipos de estoque4.6.3 Políticas de ressuprimento4.6.4 Método de inventário
4.7 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 4.7.1 Descrição das redes de distribuição
5 PLANO DE MARKETING...........................................................................................
5.1 ANÁLISE DE MERCADO – ANÁLISE MACRO E MICRO-ECONÔMICA
5.2 ESTRATÉGIA DE MARKETING
5.2.1 Elaboração de slogan e logomarca5.3 ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
5.3.1 Critérios para desenvolvimento do produto – estratégia de diferenciação
5.3.2 Critérios para estabelecer o preço5.3.3 Critérios desenvolvimento da promoção5.3.4 Critérios desenvolvimento da praça
5.4 ANÁLISE SWOT
6 PLANO FINANCEIRO.................................................................................................
3.11.2 Oportunidades de internacionalização da empresa
O plano de internacionalização que a EcoJato escolheu foi o Investimento Externo Direto
(IED), para expandir a marca fora do país. Vimos anteriormente que a França tem um numero
considerável de automóveis. Fator que proporcionará um resultado satisfatório para que o
empreendimento alcance o sucesso esperado. De acordo com Reinaldo Dias e Waldemar
Rodrigues (2004), “a inserção de uma empresa no comércio exterior proporcionará um melhor
aproveitamento das oportunidades de negócios encontradas em diferentes localidades,
gerando crescimento e fortalecimento da organização”. Abrindo uma filial no exterior a
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EcoJato mostrará de uma forma geral a imagem de uma empresa competitiva, obstinada pela
excelência e pela preservação do meio ambiente.
A abertura dessa filial fará com que a organização atue no mercado nacional com parâmetros
internacionais, trazendo resultados positivos das operações no Brasil. Segundo Reinaldo Dias
e Waldemar Rodrigues (2004), as principais operações para entrar no mercado internacional
levando em conta o empreendimento são:
a) Melhorar a imagem – uma empresa com filial no exterior pode melhorar a imagem
perante o mercado fornecedor, instituições financeiras, clientes e demonstra que está
se preparando para a globalização;
b) Busca de preços mais rentáveis – a valorização do meio ambiente e a admiração por
carros podem atingir níveis bastante elevados em relação ao mercado interno;
c) Consolidar a estratégia de desenvolvimento da empresa – com a internacionalização
da empresa e obtendo bons resultados financeiros, a organização poderá competir e
expandir seus negócios. Participar de eventos, feiras, congressos para atingir um
público maior.
3.11.3 Riscos da internacionalização da empresa
A EcoJato tem consciência das dificuldades existentes como por exemplo: os riscos e
compromissos de recursos que são mais elevados, tecnologias e conhecimentos, deve ser
avaliado considerando a dimensão do mercado atual e do mercado potencial, construir
instalações modernas e eficientes e etc. Será necessário começar da raiz. Considerando os
autores Dias e Rodrigues (2004), consideramos alguns riscos que a empresa está sujeita a
passar no processo do comércio exterior, tais como:
a) Complexidade regulatória do país – onde as leis que regulam as atividades econômicas
ainda não chegou a um patamar desejável, mesmos com os incentivos ainda falta um
grau de confiança por parte do governo para com os empresários;
b) Riscos do ambiente cultural e político legal – como a empresa é brasileira, isso pode
gerar conflitos e choques culturais entre os colaboradores, pois a cultura da EcoJato
será levada para o local;
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c) Tarifas e outras comerciais – é sempre um risco, principalmente na falta de um acordo
exclusivo; a organização terá o compromisso do acompanhamento da economia
referente e obrigações tarifárias;
d) Dificuldade do idioma – apesar da mobilidade entre os funcionários brasileiros que
virão ao Brasil, a EcoJato terá que contratar funcionários locais e os sócios terão que
falar fluentemente francês;
e) Mercado fornecedor – também é fator de risco, já que o mercado em que atuará será
desconhecido;
f) Leis trabalhistas – o desconhecimento da legislação trabalhista e tributária é outro
fator de risco. Pois, pode ocasionar sérios problemas para a organização.
O conhecimento dos riscos desta transação é de suma importância para que se possa
identificar, analisar e planejar de uma forma estratégica como, onde e como deve ser feito. O
investimento externo direto é tratado, portanto, como uma exportação de capital, sendo
considerado um investimento financeiro de longo prazo. (GONÇALVES et al., 1998). O
interesse maior não é só de obtenção de lucros, mais sim, prestar um serviço de ecolavagem
automotiva motivando o cliente para responsabilidade ecológica.
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4. PLANO DE OPERAÇÕES
4.1 Papel competitivo e contribuição da operação para a empresa
Segundo Porter (1998), a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da indústria. Afirma ainda que uma empresa possa modelar a
atratividade de uma indústria e sua posição competitiva. Entendemos que uma estratégia
somente será competitiva se tiver sustentabilidade frente a suas concorrentes a longo prazo.
Papel da função produção
Segundo Slack (2007), função de produção determina algo além de suas responsabilidades e
tarefas obvias na empresa. É importante que a função produção de toda empresa se faça
presente e constante. Mas, para isso acontecer é essencial dispor dos seguintes papéis da
função de produção:
Implementadora da estratégia empresarial:
Toda empresa precisa desenvolver sua própria estratégia competitiva, ou seja, elabora um
plano para que a função produção possa programar e supervisionar de forma mais eficaz os
projetos desenvolvidos por ela, e com isso atingir de forma mais precisa os objetivos
almejados pela empresa.
Apoio para a estratégia empresarial:
Desenvolve recursos necessários para permitir que a organização atinja seus objetivos
estratégicos. Ou seja, criando meios para que a empresa possa competir com as inovações
que acontece diariamente no seu mercado competitivo.
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Impulsionadora para estratégia empresarial:
Impulsiona a empresa, dando-lhe vantagem competitivas a longo prazo, ou seja melhorando
os processos, com isso dando maior vantagem para qualquer requisitos futuros.
Julgamentos da contribuição da produção
Segundo Slack (2007, p 67), desenvolveram um Modelo de quatro estágios, que pode ser
usado para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção para qualquer
empresa. Dessa forma a função, produção pode assumir diversos papéis desde o negativo com
o primeiro estagio até o quarto onde a empresa ocupa uma posição de destaque no mercado.
Ilustração 4 - Estágios da produção
Estágio 1 – Neutralidade interna
Este o nível é mias fraco de contribuição da função produção, ou seja, se mantém neutra
internamente ou contribui pouco para o sucesso competitivo da organização. Reagindo com
cautela as mudanças ambientais internas e externas, almejando apenas não cometer erros que
venham a prejudicar a organização.
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Estágio 2 – Neutralidade externa
A função produção passa a comparasse com as outras empresas similares, ou seja, seguindo as
melhores idéias das outras organizações. Adotando, essa pratica pode não leva ao estagio
quatro imediatamente, mas, poderá comparasse com empresas que desenvolve os seus
mesmos bens ou serviços. Agindo assim estará tentando ser extremamente neutra.
Estágio 3 – Apoio interno
Função produção atingiu a primeira divisão em seu mercado. Podendo não ser a melhor, mas
está entre as melhores, almejando assim ser a melhor e desenvolvendo meios de produção,
superando toda dificuldade enfrentada pela organização para que a empresa permaneça entre
as melhores. Neste estagio a produção está tentando dar “apoio interno ao fornecer uma
estratégia incrível.
Estágio 4 – Apoio externo
Segundo Slack (2007 p.67), a empresa ver a função produção como provedora da base para
seu sucesso competitivo. A produção olha para o longo prazo, ou seja, neste estagio as
empresas então a um passo a frente de seus concorrentes criando produtos ou serviços de
melhor qualidade.
A EcoJato enquadra-se no 2º estágio, pois está em um nível que pode comparar-se com as
suas concorrentes por dispor de um quadro operacional qualificado, tentando seguir suas
melhores idéias e norma de desempenho estará tentando ser extremamente neutra. Mas não
deixará de utilizar de investimentos importantes para o desenvolvimento da organização,
como por ex: a lavagem ecológica, contribuindo de uma forma responsável para a preservação
do meio ambiente, e com isso ganhar a competitividade.
Slack, et.al (2008), afirmam que a produção deve implantar uma estratégia empresarial.
Afirmam, ainda, que “a maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a
produção que a coloca em prática”. A grande dificuldade das empresas é a de que não se pode
tocar uma estratégia, não se pode vê-la, tudo o que se pode perceber é como a produção se
comporta no dia-a-dia.
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Por isso expressões como objetivos de desempenho devem ser apresentados, discutidos e
analisados para melhorar a competitividade das organizações. A seguir estão os objetivos de
desempenho mais amplos que uma organização pode perseguir, para que sempre estejam
relacionados com a satisfação de anseios e necessidades de pessoas ou grupos de interesses
ligados a ela, são:
QUALIDADE – É a qualidade de um serviço ou produto. Quando uma empresa executa suas
ações de maneira correta, sem falhas, a empresa passa a ter mais credibilidade, gerando
satisfação para os clientes externos e tornando mais fácil a vida das pessoas envolvidas na
operação. A qualidade reduz riscos e diminui o tempo de correção.
RAPIDEZ – É executar ações da maneira mais rápida possível. O tempo começa a ser
contado desde o pedido do serviço ou produto ou até o seu término. A organização que
consegue conquistar esse nível de agilidade consegue aumentar a disponibilidade de seus
serviços ou produtos; proporcionando a seus consumidores vantagem em rapidez.
CREDIBILIDADE - É
manter os compromissos assumidos com os clientes no tempo certo. A organização precisa
trabalhar de uma forma que vem atender a necessidade do consumidor respeitando sempre o
acordo prometido. Trará confiabilidade, ou seja, credibilidade.
FLEXIBILIDADE – É a capacidade de introduzir novos produtos ou serviços a qualquer
momento, sem permitir que qualquer fato inesperado venha atrapalhar a qualidade dos
produtos ou serviços.
CUSTO – Alcançar os objetivos previamente traçados com o menor custo possível. É também
produzir bens e serviços com o menor custo possibilitando a empresa a estabelecer preços
apropriados ao mercado, trazendo retorno financeiro maior para a empresa.
Baseado em tais informações a EcoJato escolheu o objetivo de desempenho de qualidade para
permear suas atitudes com seus clientes externos, internos e fornecedores; para a empresa é
primordial ter qualidade, é através dela que obteremos excelência. Para a EcoJato caminhar
em busca da competitividade organizacional é muito importante e permeia um espaço de
reflexão sobre “o que se espera da produção nesta organização”. Por se tratar de um assunto
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estratégico, o gestor da empresa deve trabalhar para deixar claros aos seus colaboradores o
objetivo de desempenho da produção que não só trarão valor aos clientes, mas também
permitirão a estes perceber que ela se preocupa com o atendimento das necessidades deles.
De acordo com a ISO 9001; “Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às
exigências”. Lobos (1991), “qualidade tem haver, primordialmente, com o processo pelo qual
os produtos ou serviços são materializados. Qualidade reside no que se faz, aliás; em tudo o
que se faz e não apenas no que se tem como conseqüência disso”.
Para a EcoJato se um processo for bem realizado, um bom resultado final advirá
naturalmente. Em outras palavras, todos os processos são importantes; se os processos forem
desenvolvidos com qualidade, o produto final terá qualidade. Dessa forma a EcoJato
executará suas atividades de maneira correta, sem falhas, garantindo credibilidade, gerando
satisfação. Tornando mais fácil a vida de seus colaboradores internos. A EcoJato executará
serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado de lavagem
automotiva e com isso permitirá um retorno satisfatório para a empresa.
Segundo Slack (2002, p. 70), qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a
produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. Das várias faces
abordadas pela qualidade, o atendimento é fundamental. É o Atendimento que realiza a
interação organização-cliente. As pessoas conhecem a organização através de suas instalações
físicas e de seu contato com os funcionários. Antes de tudo, a empresa estimulará o
treinamento e a conscientização do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o
trabalho diretamente, como seus líderes e coordenadores diretos.
Segundo Johnston e Clark (2002), para garantir excelência na qualidade é necessário os
seguintes fatores:
CUIDADO (preocupação, consideração, simpatia, paciência mostradas ao cliente);
LIMPEZA/ATRATIVIDADE (a limpeza, a aparência clara e atraente dos
componentes tangíveis do pacote de serviços);
CONFORTO (o conforto físico e das instalações); COMPROMETIMENTO (o
comprometimento da organização com o trabalho, incluindo orgulho e satisfação,
diligência e perfeccionismo);
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COMUNICAÇÃO (habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira
inteligível);
COMPETÊNCIA (habilidade, expertise e o profissionalismo com que o serviço é
executado);
CORTESIA (educação, respeito e experiência mostrados pelo pessoal da
organização);
FLEXIBILIDADE (por parte do fornecedor a complementar a natureza do serviço,
para atender as necessidades do cliente);
INTEGRIDADE (honestidade, justiça, imparcialidade e confiabilidade com que os
clientes são tratados pela organização);
RESPONSIVIDADE (velocidade e pontualidade, responder prontamente às
solicitações dos clientes, com espera e tempo de fila mínimos);
SEGURANÇA (segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto beneficia-se
do serviço, isso inclui a manutenção da confiabilidade).
Utilizando destes e de outros fatores que regem política e ética; a EcoJato permeará suas
atitudes sempre pensando em disponibilizar ao cliente excelência. Pois segundo Johnston e
Clark (2002, p. 121), “O cliente é o juiz final que avalia se a qualidade do serviço atende as
exigências e, por seu apoio contínuo, é ele que determina o sucesso da empresa a longo
prazo”.
4.2 Fluxo de um serviço/ produto
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos
recursos de transformação. O arranjo físico é a decisão onde colocar todas as instalações,
máquinas, equipamentos e pessoal de operação.
A primeira decisão da EcoJato foi a escolha do tipo de processo por projeto, pelos seguintes
motivos :
Envolve a manufatura de um produto único, exclusivo; a maior força esta no fato de ser
totalmente flexível para atender às necessidades individuais do cliente; o período para realizar
o serviço é longo; cada atividade tem começo e fim bem definidos; os recursos
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transformadores que compõem os serviços serão organizados de forma especial para cada um
deles.
Depois que o tipo de processo foi selecionado, foi definido o tipo de arranjo físico por
produto. Cada produto segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades
requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente.
Apesar de o arranjo físico por produto ter sido definido, onde ele norteia os recursos em cada
processo, ele ainda não define a posição exata de cada elemento na operação.
Ilustração 7: Fluxo dos principais processos da EcoJato.Fonte: EcoJato, 2010.
A EcoJato analisou bem o público alvo da sua operação produtiva e definiu que os principais
objetivos da sua função produção a serem explorados são a qualidade, a confiabilidade, a
rapidez e o custo. Dessa forma, as chances de sucesso serão maiores.
4.3 Qualidade – definições e perspectivas
Pelo que se pode observar nas tendências da moderna gerência, o cliente é o foco de todo o
esforço de uma organização; não é para menos, dele depende a sobrevivência da instituição,
nele a mesma buscará motivação para satisfazê-lo da melhor forma. É justamente essa melhor
forma que chamamos de qualidade. Se a instituição que presta serviço ao público, não atentar
para as variáveis que determinam a preferência deste, dificilmente sairá da estagnação ou
permanecerá por muito tempo no mercado, pois pior que um cliente mal atendido é um
concorrente que sabe disso e faz uso. Da mesma forma, se a qualidade em qualquer
organização deve estar presente, numa prestadora de serviço ela deve ser visceral.
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Atender bem ao cliente é garantia de lucratividade, novos clientes, confiabilidade,
competitividade, eficiência, profissionalismo e sobre tudo respeito ao consumidor. Em síntese
todas as definições convergem para a valorização do cliente, através de sua satisfação com o
produto ou serviço que utilizar e que estes para isso devam constituísse de todas as
características desejáveis por esse cliente, características essas por sua vez, capazes de serem
instituídas pela empresa.
De acordo com a ISO 9001; “Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às
exigências”. Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferença, conquistar o cliente,
garantir lucros e permanência no mercado. De tal sorte a qualidade da maneira como a
conhecemos aliada ao serviço constitui-se numa ferramenta capaz de realmente fazer a
empresa se destacar em seu mercado de atuação. Segundo Kotler (1998. p.412), “serviço é
qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente
intangível e não resulte na propriedade de nada”. Sua produção pode ou não estar vinculada a
um produto físico. A qualidade em serviços segundo Corrêa e Gianesi (1994), pode ser
definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas, excedidas por sua
percepção do serviço prestado.
A qualidade no serviço muitas vezes é comprometida por fatores que em primeira instância se
mostram prioritários em detrimento do nível de qualidade que se poderia desejar.
1-Foco errado na busca de produtividade: O corte de custos para o alcance da
produtividade pode diminuir a personalização e a qualidade de atendimento. A fim de
aumentar a produtividade, um médico que trabalha para convênios de saúde, passa a atender
maior número de pacientes, dedicando menos tempo a cada um deles.
2-Cliente pouco comprometido: Os clientes muitas vezes tornam-se menos exigentes,
porque estão constantemente recorrendo a serviços de qualidade inferior, muitas vezes por
falta de opção. Poucos deles possuem o hábito de reclamar.
3-Acomodação do prestador de serviços: Em alguns casos a baixa concorrência acomoda o
empresário. Não há nada que o force a melhorar, o seu mercado de qualquer modo está
garantido (segundo sua concepção).
Em decorrência desses fatores o prestador de serviços atento, poderá vislumbrar nas falhas de
qualidade, uma oportunidade. Verifica-se, então a íntima relação entre as expectativas do
cliente e a percepção deste, quanto ao serviço prestado. Esses fatores representam uma
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oportunidade latente e por isso mesmo devem ser cuidadosamente analisados pelo prestador
de serviços. A tabela abaixo mostra o comportamento do cliente quanto as suas expectativas e
percepção referente ao serviço e influência dos seguintes aspectos ligados à qualidade:
DEFINIÇÕES
Consistência Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade
no resultado ou processo.
Competência Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com asnecessidades “técnicas” dos consumidores.
Velocidade deAtendimento
Prontidão da empresa e seus funcionários sem prestar o serviço.
Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido).
Atendimento/
Atmosfera
Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia;
ambiente.
Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas
necessidades do cliente, no processo ou no suprimento de
recursos.
Credibilidade/
Segurança
Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança.
Acesso Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de
operação.
Tangíveis Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores,equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores )
Custo Fornecer serviços a baixo custo.
Tabela 5: Aspectos da Qualidade de Serviços Avaliados pelos ClientesFonte: CORRÊA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G.M.. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Serviços.
In:_________. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo: Atlas, 1994 – p.195-207
Falhas no processo de prestação de serviço são o que o gestor deve identificar e corrigir, para
que não sejam perceptíveis ao cliente os desvios na qualidade. Com a atual competitividade
entre as organizações a EcoJato sabe que trabalhar com qualidade nos serviços é fundamental
para haver retorno dos investimentos realizados. Uma grande aliada para que a empresa
alcance os objetivos estabelecidos, são as ferramentas de qualidade. Na verdade, estas
auxiliam na identificação e resolução de problemas da empresa. Há diversos tipos de
ferramentas, cada uma com as suas respectivas variações e focos.
O fluxograma é uma destas ferramentas e consiste no levantamento de informações para a
descrição e diagramação de processos. O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e na
pesquisa para o desenvolvimento de melhorias no fluxo de processos (MARSHALL JUNIOR,
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2006, p. 103). Smith (1997, p. 49) define; “fluxograma como o mapeamento de processos
representados graficamente em forma de símbolos”. O primeiro passo para elaborar um
fluxograma é identificar os processos organizacionais essenciais, concentrados e nos objetivos
da organização. O segundo é reunir na equipe pessoas que tenham conhecimentos sobre todas
as atividades envolvidas no processo. Com a equipe reunida, discutem-se todos os processos,
a fim de identificar as possíveis falhas no fluxo de trabalho. A partir das análises realizadas,
elabora-se um plano estratégico para que as discussões feitas em equipe sejam transformadas
em ações que possam resolver os problemas existentes no processo informacional.
Baseada em tais conceitos a EcoJato elaborou um fluxograma que permitirá padronizar a
representação dos métodos e os procedimentos administrativos orientados a atividade
comercial do empreendimento; trazendo maior rapidez na descrição dos métodos sem perder a
qualidade; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação dos
aspectos mais importantes; trará maior flexibilidade; e melhor grau de análise. Sempre
pensando em disponibilizar ao cliente excelência no atendimento.
58
Sim
Não
Não
Sim
1.1 Recepcionar o cliente com compriment
os e apresenta a
EcoJato.
1.2 Conhece os nosso
s serviç
os?
1.3 Identificar o serviço que o cliente deseja
realizar.
1.5 .Pegar a chave do cliente ,
direciona o carro para
executar os serviços e o
cliente para o balcão de
atendimento, onde será gerada a ordem de
serviço/pagamento.
1.6 Ordem serviço e
pagamento.1.7Verificar a
forma de pagamento e
recebe o valor do serviço
1.8 Direcionar o cliente para
a recepção para aguardar a conclusão do
serviço.1.9 Executar os serviços pagos pelo cliente.
Não
1.4 Apresentar os serviços que
o EcoJato disponibiliza.
2.2 Recepcionar o cliente com compriment
os e apresenta a
EcoJato.
Sim
Sim
Não
2.5 Apresentar os serviços que
o EcoJato disponibiliza.
2.4 Identificar o serviço que o cliente deseja
realizar.
2.6 Informar como seria firmado o
contrato para prestação dos
serviços e pagamento
mensal. Emissão de proposta.
2.3 Conhece os nosso
s serviç
os?
2.8 Aceito
u a nossa proposta?
2.7 Proposta Comercial.
2.17 Deixar cliente à vontade
para decidir depois
2.9 Assinar contrato
2.10 Executar serviços e entregar
comanda dos serviços
2.11 Entrega do Veículo
2.13 Confirmação do
pagamento
2.12 Envio da Nota fiscal com
boleto com data
combinada
2.18 Identificar os motivos pelo não fechamento do
contrato
2.20 Entrega cartão de visita
2.19 Cadastro dos clientes em
aberto
2.14 Avaliar a satisfação do
cliente
2.15 Emitir relatório de satisfação
1.10Entregar o
veículo1.11
Agradecer ao cliente
pela preferênci
a
2.16 Agradecer ao cliente
pela preferênci
a
2.21 Agradecer
visita e cadastro
no banco de dados
2.1 Atendime
nto ao cliente Pessoa
Jurídica na EcoJato.
Atendimento ao cliente Pessoa
Física na EcoJato.
59
Ilustração 8: FluxogramaFonte: EcoJato, 2010.
Falha na Percepção Gerencial: Nem sempre os gerentes estão atentos as reais expectativas
dos clientes, no que diz respeito a qualidade.
Medidas Corretivas:
-Focar melhor qual o seu cliente. Pesquisar quantitativa e qualitativamente as expectativas do
cliente, de forma regular, pois, até as expectativas mudam com frequência.
-Saber o que significa qualidade para o cliente, quais os critérios que o satisfazem:
flexibilidade, segurança, atendimento, credibilidade etc.
-Abrir canais de comunicação. Trazer o cliente para mais próximo da empresa, deixá-lo livre
para sugerir e reclamar.
-Eliminar os elevados níveis de autoridade, gerentes e funcionários precisam estar cada vez
mais próximos para detectar os desejos dos clientes e suas colocações.
-Atuar no treinamento de seu pessoal, ampliando a via de comunicação com o cliente e seu
funcionário.
Especificação da Qualidade do Serviço: Não basta identificar as necessidades da clientela, é
preciso detalhá-la a fim de obter a real maneira de oferecer o serviço e satisfazer o
consumidor.
Medidas Corretivas:
-Elencar os fatores inerentes à necessidade total do cliente, descobrindo as prioridades. Para o
atendimento total do cliente algumas das especificações são priorizadas, o que não quer dizer
que apenas estas sejam suficientes. As especificações secundárias devem ser também
identificadas e dada sua adequada atenção.
-Análise do ciclo do serviço. Verificar todas as etapas da prestação do serviço, segundo o
ponto de vista do cliente.
Falha na Prestação de Serviço: Muitas vezes as especificações do serviço estão plenamente
identificadas, porém, o atendimento em si do serviço deixa a desejar.
Medidas Corretivas:
60
-Adequação do Processo às expectativas do cliente. Identificar e analisar os instrumentos de
acesso ao cliente. O contato a ser estabelecido, a maneira de aproximar-se e o estilo de
atendimento devem adequar-se às expectativas do consumidor.
-Adequação da tecnologia ao trabalho. Escolher o que há de melhor em artefatos tecnológicos
para propiciar a satisfação do cliente.
-Estabelecimento de padrões; é necessário fixar modelo de operacionalização para orientar os
funcionários sem comprometer a flexibilidade e autonomia.
-Definição de medidas de desempenho; avaliar o funcionário quanto sua participação na
satisfação do cliente, visando sempre ampliar sua capacidade de alcançar os objetivos com a
maior qualidade possível.
-Utilização de ferramentas de análise da qualidade; meios pelos quais se possam medir os
níveis de qualidade já conquistados (Curva ABC, Gráficos de Controle Histogramas Etc.)
Falhas na comunicação externa com o cliente: não pode-se criar expectativas no cliente,
cujas quais não se pode corresponder.
Medidas Corretivas
-Coordenação entre marketing e operações. Nos serviços o marketing está diretamente ligado
às operações, visto o seu caráter da inseparabilidade, pois existe a comunicação direta com o
cliente.
-Formação de expectativas coerentes; Não se deve formar expectativas além do que operações
podem realizar. A propaganda responsável pela formação das expectativas do cliente a
respeito do serviço, motivo pelo qual o que se faz deve está de acordo com o que se anuncia.
-Comunicação durante o processo; Observar atentamente durante o processo possíveis falhas,
para isso deve-se estimular a comunicação entre o cliente e a prestadora do serviço durante a
execução do atendimento, a fim de corrigir as expectativas e/ou percepção do serviço
prestado.
Falha na Percepção do Cliente. Esta falha ocorre quando o prestador de serviços não
identifica corretamente as expectativas do cliente, especifica então (de acordo com sua
concepção), a forma que atenderá melhor o cliente, desencorajando as expectativas já criadas.
Por fim o cliente pode perceber o serviço de forma diferente da que foi intencionada.
É necessário que a empresa estabeleça algumas políticas de qualidade para que possa atingir o
nível desejado, e dessa forma minimizar falhas e alcançar a satisfação do cliente e da própria
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organização. Agindo assim alcançará o nível de qualidade esperado. Dessa forma, a EcoJato
terá em sua política os seguintes fatores:
Motivar o uso consciente da lavagem á seco;
Melhorar a comunicação interna entre os funcionários;
Redução do uso da água em 80% sobre cada lavagem de veículos;
Buscar redução contínua de custos sem comprometer a qualidade dos serviços;
Trabalhar com fornecedores de produtos biodegradáveis;
Melhoria contínua nos processos de execução dos serviços;
Consciência de que o cliente tem sempre razão;
Nunca o termo: “O cliente tem sempre a razão”, foi tão valorizado nas
organizações como hoje e estas jamais foram as mesmas desde que a
qualidade veio clarear as até então obscuras vias que levam a melhoria nos
serviços. Para o cliente maduro, não há meio termo, ele sabe que é o rei no
mercado e fará uso de seus direitos e do privilégio de escolher sempre o
melhor. É por isso que se busca ser o melhor, para merecer a atenção e
credibilidade do cliente. Mantê-lo é outro desafio, implica sedimentar a
conquista; depois da abordagem inicial o namoro e depois deste as juras de
amor eterno. Assim somos ou deveríamos ser com nossa clientela, sempre
galantes e qualificados para satisfazê-la.
A EcoJato sabe que existem “armas de sedução” para alcançar o cliente. Para
tanto torna-se fundamental conhecê-lo, saber o que deseja, compreender sua
percepção ao serviço, ouvi-lo, treinar o pessoal para a comunicação direta,
dentre outros. São todos componentes de uma artilharia pesada que
chamamos de Qualidade.
Na ótica do cliente, basta que tanto empenho se espelhe no sentido daquelas
boas e velhas máximas do bom atendimento; “Seja Bem Vindo” e “ Volte
Sempre” .
Avaliação da visão, missão e elementos da política de qualidade
62
A maioria da empresas, principalmente micro e pequenas, não possuem qualquer
estabelecimento de metas e objetivos. Além de não implementar tais objetivos e metas, muitas
não compreendem sua importância para a organização. Dessa forma, Andrade (2002, p. 24)
observa que “as empresas devem definir sua missão a partir da análise das necessidades e/ou
desejos dos consumidores e os produtos e/ou serviços oferecidos devem caracterizar-se como
instrumentos capazes de satisfazer tais necessidades e/ou desejos”. Portanto, a missão da
organização fornece o ponto de partida, ao definir porque a organização existe ou como a
unidade de negócios se enquadra dentro das fronteiras da estrutura organizacional total.
Já a Visão, de acordo com Kaplan e Norton (2004), é a declaração concisa que define as
metas a médio e a longo prazos da organização. A visão deve representar a percepção externa,
ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termo motivadores ou
“visionários” – como a organização quer ser percebida pelo mundo. Na maioria das
organizações os seus colaboradores e os próprios proprietários não sabem para onde e como a
organização está indo.
Porto (2008), afirma que a maioria das organizações ainda tratam de missão e visão como
palavras sinônimas. Define que a missão representa a razão de existência de uma organização.
Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores
a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade. Estabelecer a missão e a visão de uma
organização é estabelecer um caminho a seguir e um sonho a alcançar. Segundo Maroueli
(2008), missão pode ser entendida como o papel que a empresa terá perante a sociedade,
enfim, quais são os benefícios que a sua atividade produtiva disponibilizará - seja ela
industrial, comercial ou prestação de serviços - trará para a coletividade ou, pelo menos, ao
seus clientes.
A EcoJato não pretende ensinar a elaborar tais conceitos, mas sim ajudar a compreender a
importância que elas representam para o sucesso da organização e a partir desta consciência,
fazer acontecer. De acordo com tal proposição conceitual nossa missão é: “Prestar serviços de
ecolavagem automotiva motivando o cliente para responsabilidade ecológica e preservação do
meio ambiente”.
63
Considerando sua missão, a organização deve conceber uma visão que retrate um estado
futuro desejado capaz de responder fundamentalmente a uma questão: “o que queremos ao
longo deste nosso caminho pela missão?”. Andrade (2002, p.27), define que a visão de uma
organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa,
e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão. A importância
do estabelecimento de metas e objetivos como a missão e a visão de uma organização, vai
além de simplesmente escrever algumas linhas e colocá-las no site ou mural da empresa. A
criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que todos os
envolvidos no processo, funcionários, acionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a
sua importância e coloquem em prática sua filosofia. É dever do gestor, orientar para que
essas metas e objetivos sejam alcançadas.
Para Jesus (2008), a visão deve ser um conjunto de convicções e compreensões para onde
deve seguir a organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nessa
trajetória. É a visão que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho,
estratégias para alcançar o sucesso da organização. Conforme ressaltado por Maroueli (2008),
a visão é composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela é a sua maior aspiração, é aonde ela
pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu
nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que está inserida. Ou seja, A visão tem
que ser inspiradora e impulsionadora, ela deve gerar uma energia positiva para seus
colaboradores. Baseada em tais conceitos, a visão da EcoJato é: “Ser referência no Brasil na
utilização do sistema de ecolavagem automotiva”.
Em conformidade com a missão e visão nossas políticas de qualidade são descritas para
motivar o uso consciente da lavagem á seco, melhorar a comunicação interna entre os
funcionários, redução do uso da água em 80% sobre cada lavagem de veículos, buscar
redução contínua de custos sem comprometer a qualidade dos serviços, trabalhar com
fornecedores de produtos biodegradáveis, melhoria continua processos de execução dos
serviços e ter consciência de que o cliente tem sempre razão.
Objetivos, metas e indicadores de qualidade
Nos dias atuais para que uma organização possa alcançar o sucesso desejado não basta só ter
força de vontade; é necessário também fixar seus olhares nos objetivos e metas que possam
64
contribuir para tal realização. Mas só objetivos e metas não dão condições para conquistar o
precioso sucesso. Trilhar o caminho a ser percorrido é indispensável. É neste momento que
surgem os indicadores de qualidade. Para Takashina (1999, p.1) “os indicadores da qualidade
e desempenho tornam-se o alicerce para a gestão por fatos”. Nesse contexto, define-se o
indicador como representações quantificáveis das características de produtos e processos.
Sendo assim, são utilizados para melhoria da qualidade e desempenho de um produto, serviço
ou processo ao longo do tempo.
Os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decisões, onde fundamentam as
argumentações mediante o fornecimento das informações (ou métricas) dos processos. Em
outras palavras, proporcionam as evidências aos gestores. Por outro lado, Takashina (1999, p.
8) relaciona o uso do PDCA, “como instrumento de decisão gerencial para planejamento e
controle dos processos”.
Para criação de um indicador, recomenda-se observar os seguintes critérios: seletividade ou
importância, simplicidade e clareza, abrangência, rastreabilidade e acessibilidade,
comparabilidade, estabilidade e rapidez de disponibilidade e baixo custo de obtenção.
Após a geração de um indicador, atribui-se uma meta, a qual consiste na determinação de um
valor pretendido ao indicador em determinadas condições. Esta meta deve estar relacionada
diretamente as estratégias da organização. Para sucesso na criação dos indicadores, faz-se
necessário o desdobramento até o nível da estação de trabalho, visando proporcionar um
maior controle no processo de acompanhamento das metas.
Em outras palavras, uma meta no nível estratégico é tratada de forma genérica, portanto, com
o desdobramento surgirão várias metas em outros níveis inferiores.
Takashina (1999, p. 34) descreve que “o desdobramento dos indicadores e metas pode ser
realizado para qualquer tipo de indicador”. O agrupamento por sua vez, percorre o caminho
inverso do desdobramento, buscando medir o resultado do valor obtido, no contexto global da
organização.
Segundo Takashina (1999, p. 56) “a análise consiste em extrair dos dados e resultados o seu
mais amplo significado, para apoiar a avaliação do progresso, as tomadas de decisões nos
vários níveis da empresa...”.
65
Identificação de objetivos e metas de acordo com a política de qualidade
Segundo Juran (1991, p. 95) o “controle de processo é a prevenção de mudanças indesejadas e
adversas, manutenções do status quo, de um estado estável”, por outro lado, o
aperfeiçoamento do processo é constituído pelo “planejamento e criação de mudanças
benéficas e desejáveis”. Além disso, Juran (1991, p.96) cita que “sem controle estatístico não
existe processo de reprodução consistente”, em outras palavras, destaca-se a importância do
procedimento de feedback do controle do processo, para assegurar o desempenho estável.
O processo de gerenciar, segundo Campos (1994, p.61), “é o ato de buscar as causas (meios)
da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano
de ação, atuar e padronizar em caso de sucesso”, ou seja, senão ocorre a medição, não se tem
o gerenciamento.
Campos (1994, p. 62), “sugere o estabelecimento dos itens de controle baseando-se nos itens
que se deseja melhorar ou manter os resultados”. Sendo assim, após esta seleção ocorrem o
procedimento de definição das metas, bem como o processo de monitoramento, por exemplo,
através de análise de gráficos.
Outro ponto, importante é a disposição dos gráficos, ou seja, os mesmos devem ser alocados
em locais apropriados e de fácil visualização de toda a equipe. Esse processo é denominado
de “gestão a vista” e para Campos (1994, p.68) “basta olhar para entender”, ou ainda, “você
deve se esforçar para colocar seus dados e informações dispostas de tal forma que não seja
necessário esforço de interpretação do leitor”.
De acordo com a política de qualidade e para garantir o atingimento das metas a EcoJato fará
uso dos seguintes indicadores de qualidade:
Gráfico de Pareto – forma especial de gráfico de barras que deve ser utilizado sempre
que temos que estabelecer prioridades a partir de um número variado de informações e
dados. Ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente
importantes, aumentando nossas chances de obtenção de bons resultados.
66
Gráfico 1 - Gráfico de ParetoFonte: Biblioteca SEBRAE.
PDCA – ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da
década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de
fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e
Brainstorming – “tempestade ou explosão de idéias”. Esta técnica consiste na reunião
de um grupo com o propósito de gerar o maior número possível de idéias e opiniões
sobre um assunto em discussão, visando buscar as alternativas para a solução do
problema.
Etiqueta de controle de qualidade – permite medir o nível de satisfação do cliente. A
partir daí, buscar maneiras de eliminar falhas.
FRENTE VERSO
Ilustração 10: Etiqueta
controle de qualidade
Fonte: EcoJato, 2010.
Em
resumo, “O segredo para se alcançar o sucesso está em saber estabelecer um bom plano de
ação para toda meta de melhoria que se queira dez”.
4.3.1 Estratégias de avaliação de qualidade
O método de avaliação de qualidade da EcoJato é baseado dentro dos recursos sustentáveis da
organização, visando controlar a eficácia do negócio, acompanha o desempenho das
atividades através de indicadores de fácil compreensão e com foco na operação, controlando e
indicando o melhor caminho para a resolução de possíveis problemas. A EcoJato elaborou
68
CONTROLE DE QUALIDADE_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Av. Caxangá, 3168
Iputinga - Recife - PE.
Fone: (81) 3271.4481
Em caso de reclamação ou sugestão solicitamos a devolução desta etiqueta descrevendo no verso sua manifestação ao serviço ou atendimento prestado.Desse modo estará contribuindo para que possamos servi-lo cada vez melhor.
uma etiqueta de controle de qualidade que permitirá fazer o acompanhamento contínuo dos
processos operacionais, essa etiqueta será implantada no carro do cliente de forma visível
permitindo que os mesmos possam expor suas reclamações e sugestões; dessa forma a
empresa poderá no dia-a-dia verificar e eliminar falhas que estejam defasando a qualidade do
serviço/atendimento.
4.3.1.1 Indicadores de controle
Os dados de cada indicador são extraídos do sistema de controle de qualidade (etiqueta) e
através de consulta no banco de dados da empresa, visando uma cultura de planejamento com
elaboração de metas quantitativas, vinculação com premissas, facilitando o acompanhamento
da gestão de forma mútua pelas operações e áreas corporativas da EcoJato.
Serão aplicados três tipos de indicadores de controle que visam acompanhar o foco principal
do negócio, procurando manter o equilíbrio entre resultado e mercado competitivo.
Indicadores de Vendas Realizadas x Reclamações 2010
Tabela 6: Indicador de controleFonte: EcoJato, 2010.
Indicador de vendas realizadas – O objetivo é identificar através do banco de dados da empresa as vendas dos serviços realizados. Em seguida, imputar os dados no sistema para que se possa identificar o nível de reclamação e satisfação.
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago Set
Out
Nov
Dez
0
500
1000
1500
2000
2500
Vendas Realizadas 2010
Vendas
Linear (Vendas)
69
Gráfico 3: Vendas realizadasFonte: EcoJato, 2010.
Indicador de reclamações recebidas pelo departamento comercial – Os dados são extraídos através da “etiqueta de controle” que tem por objetivo identificar o nível de críticas e reclamações. Os mesmos são recebidos pelo departamento comercial, que imputa o quantitativo de reclamação mensal no sistema.
Indicador: Reclamações – Permite ter uma visão macro do percentual de reclamações mensal e anual. O objetivo é identificar e eliminar as falhas ou fatores que proporcionaram chegar a este estágio, e dessa forma, buscar o nível zero de reclamações.
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago Set
Out
Nov
Dez
0
500
1000
1500
2000
2500
Vendas Realizadas 2010
Vendas
Linear (Vendas)
Jan
Fev Mar Abr M
aiJu
n Jul
Ago Set OutNov Dez
0
50
100
150
200
250
300
350
Reclamações Recebidas Depto Comercial 2010
Reclamações
Linear (Reclamações)
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago Set
Out
Nov
Dez
0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%
10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%
% Reclamações 2010 a.m.
% Reclamações
Linear (% Reclamações)
70
Lavagem Secagem Polir e Aspirar
Controle qualidade
Gráfico 5: ReclamaçõesFonte: EcoJato, 2010.
4.4 Arranjo físico
De acordo com Moreira (1993, p. 260), O arranjo físico por produto é usado quando se requer
uma seqüência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o serviço; é, não
obstante, uma forma de disposição muito mais comum na manufatura que na prestação de
serviços. Cada centro de trabalho torna-se responsável por uma parte especializada do produto
ou serviço, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado através dos vários centros de
forma a se obter uma determinada taxa de produção ou de atendimento.
Operação em série:
O arranjo físico produto em serviço foi escolhido pela EcoJato para facilitar os movimentos
das atividades na organização. Assim desenvolvendo um atendimento com rapidez para seus
clientes.
4.5 Planejamento e controle da capacidade
O Planejamento e Controle de Produção é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. “O planejamento
dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago Set
Out
Nov
Dez
0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%
10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%
% Reclamações 2010 a.m.
% Reclamações
Linear (% Reclamações)
71
devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em
que essas ações devem ocorrer”. (MOREIRA, 1999, p. 7)
Após decidir os serviços que vão ser oferecidos e como vão ser realizados, a EcoJato irá
planejar a capacidade de seus processos.
Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser obtidas por uma
determinada unidade produtiva (fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto de
atendimento, máquina) durante um certo período de tempo. (J.A Machuca 1994).
O Planejamento e Controle de Capacidade da EcoJato será de médio prazo, onde a capacidade
da operação será ajustada avaliando a demanda futura em um determinado período. E de curto
prazo, flexibilizando o volume do serviço produzido por um curto período, seja com base em
previsões, ou sem aviso. Levando em consideração que no médio e curto prazo não devem ser
levados em conta todos os detalhes dos serviços individuais, deve-se ter uma visão mais
ampla, agregando o mix de serviços para facilitar o planejamento.
Algumas etapas de planejamento e controle da capacidade vão ser seguidas pela EcoJato,
onde a primeira etapa será de medir os níveis agregados de demanda e capacidade para o
período de planejamento, como por exemplo, nos finais de semana. E a última etapa será de
identificar políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender as
flutuações de demanda como, por exemplo, possibilidades de aumentar o número de
funcionários e estender o horário de funcionamento.
Em 1917 o matemático A.K. Erlang (EUA) publicou um artigo propondo uma teoria para
determinar a probabilidade de diferentes números de ligações estarem aguardando para ser
atendidas e o tempo médio mais provável de espera quando o sistema estivesse em equilíbrio.
Hoje esta teoria é utilizada em várias situações, como tempo médio de utilização dos recursos,
tamanho médio de fila, entre outros. Com base nesta teoria a EcoJato irá preocupa-se com o
sistema de serviço que atenderá aos clientes que chegam no lava jato, atentando-se para que o
tempo de espera pareça aceitável e razoável, priorizando o atendimento de forma justa,
gerando baixa incerteza por parte do cliente quanto ao tempo que terá que esperar, será
72
observado cuidadosamente as condições nas quais os clientes terão que esperar, pensando em
meios de distrair o cliente para reduzir sua sensação de espera, como dar ao cliente algo para
fazer que lhe dê a sensação de que o atendimento já se iniciou e provendo locais de espera
confortáveis.
No atual contexto cada vez mais competitivo em que as empresas atuam, planejar e controlar
a produção, mais que uma necessidade, será uma imposição. O planejamento é extremamente
útil já que permite à empresa não somente traçar metas e objetivos, incrementar o processo de
produção, mas porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. O
planejamento e controle da produção são, em suma, instrumentos gerenciais de grande
importância para as empresas, pois os planos orientarão a produção e o controle permitirá que
os mesmos sejam implementados de forma eficiente na prática pelas empresas.
4.6 Gestão de materiais
Segundo Viana (2002), o objetivo fundamental da administração de materiais é determinar
quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que estratégia do
abastecimento sempre é acionada pelo usuário, à medida que, como consumidor ele detona o
processo. Ou seja, o planejamento estratégico da administração de materiais é indispensável
dentro de uma organização. Devemos salientar que o gerenciamento desde a compra até o
abastecimento é um dos pontos fundamentais, como por ex: o controle do estoque, aquisição e
o armazenamento.
4.6.1 Relação/ Classificação e codificação de matéria-prima, produtos em processamento
e produto acabado
01 MATERIAL DE ESCRITÓRIO
01.01 PAPEL01.01.001 PAPEL OFÍCIL COM TIMBRE01.01.002 PAPEL 210X297 - A401.01.003 PAPEL 216X279 - CARTA01.01.004 PAPEL SULFITE A4 (RECICLADO)
01.01.005 PAPEL 216X330 – Of. 02 – CHAMEX 400 01.01.006 PAPEL CARTAZ BRANCO
73
01.02 PASTA01.02.001 PASTA AZ LOMBADA ESTREITA01.02.002 PASTA AZ LOMBADA LONGA01.02.003 PASTA CATÁLOGO
03.07 IMPERMEABILIZANTES03.07.001 IMPERMEABILIZANTES PARA ESTOFADOS 20 L 03.08 LAVA á SECO03.08.001 LAVA AFFIX 5L03.08.002 LAVA AUTOS GOLF 03.08.003 LAVA SECO - AQUALESS 5L
03.09 LAVA CARROS BRANCO03.09.001 BRANCOL 5LTS
76
03.10 ANTI-TABACO 03.10.001 D4 ANTI-TABACO 5 L
03.11 LIMPA ESTOFADOS03.11.001 FLOTADOR ESTOFAMENTO A SECO HIGIENIZADOR 5L03.11.002 FLOTADOR F05 SEM ENCHAGUI FRAGÂNCIA LIMÃO CITRUS
03.12 SILICONE03.12.001 SILICONE GEL 10 KG PARA PENEU E PAINEL03.12.002 SILICONE RED & BLACK GEL 03.12.003 SILICONE LIQUIDO AROMATIZADO 3,6 LTS
03.13 LUSTRADOR 03.13.001 LUSTRADOR 5 LTD03.13.002 SUPER POLIDOR
03.14 SACHES AROMATIZANTES 03.14.001. SACHES AROMATIZANTE CAIXA C/ CEM
03.15 DESODORIZADOR AUTOMOTIVO 03.15.001 DESODORIZADOR AUTOMOTIVO LANDA03.15.002 DESODORIZADOR CHEIRO DE CARRO NOVO
03.16 PANO DE ALGODÃO 03.16.001 PANO DE ALGODÃO GRANDE PACOTE COM 2003.16.002 PANO DE ALGODÃO PEQUE PACOTE COM 2003.16.003 PANO LAVA A SECO PACOTE COM 20
03.17 FLANELA ALGODÃO 03.17.001 FLANELAS DE AGODAÕ GRANDES 12 UNIDADES03.17.002 FLANELAS DE ALGODÃO PEQUENAS 12 UNIDADES03.18 LUVAS DESCARTÁVEEIS03.18.001 LUVAS DESCARTAVEIS GRANDE03.18.002 LUVAS DESCARTAVEIS MÉDIA
03.19 ESPONJA PARA SILICONE ACABAMENTO03.19.001 ESPONJA PARA SIILICONE PACOTE COM 12 UNIDADES
03.20 SACO DE LIXO PARA CAMBIO COM LOGO MARCA03.20.001 SACO DE LIXO PARA CAMBIO PACOTE COM 100 UNIDAD03.20.002 SACO DE CHÃO DE ALGODÃO – GROSSO 70x45
03.21 LIMPEZA AR CONDICIONADO03.21.001 LIMPESA AR CONDICIONADO UNITS CX COM 6 UNIDADES
04.04 FOLHETOS04.04.001 FOLHETO PROPAGANDA ECOJATO GRANDE
04.05 TIMBRADO 04.05.001 TIMBRADO ECOJATO
04.06 PRONTUÁRIO04.06.001 PRONTUÁRIO DE CLIENTE04.06.002 PRONTUÁRIO FUNCIONÁRIO 04.07 PROTOCOLO DE CORRESPONDÊNCIA 04.08 ADESIVO 04.08.001 ADESIVO ECOJATO
05 LIMPEZA
05.01 SACO05.01.001 SACO DE LIXO PRETO REFORÇADO 200LTS05.01.002 SACO DE LIXO PRETO REFORÇADO 100LTS05.01.003 SACO DE LIXO 20LTS05.01.004 SACO DE LIXO 40LTS 05.02 SABÃO05.02.001 SABÃO EM PEDRA ALPES GLICERINADO05.02.002 SABÃO EM PÓ TIXAN YPÊ 3KG05.02.003 SABÃO EM LÍQUIDO BEM-TI-VI 5LTS 05.02.004 SABÃO VIM DESENGORDURANTE P/ PISO 5LTS
78
05.03 SABONETE05.03.001 SABONETE PEROLADO P/ MÃOS
05.04 PAPEL HIGIÊNICO05.04.001 PAPEL HIGIÊNICO FOFEX C/ 4 ROLOS DE 60 CM05.04.002 PAPEL HIGIÊNICO PERSONAL C/ 4 ROLOS DE 60 CM
05.05 ALCOOL05.05.001 ALCOOL LÍQUIDO - 1LTS05.05.002 ALCOOL EM GEL – 1LTS 05.06 FLANELA 05.06.001 FLANELA 30X60
05.07 VASSOURA05.07.001 VASSOURA DE PÊLO 40CM05.07.002 VASSOURA DE GARI MADEIRA C/ PIAÇAVA 40 CM05.07.003 VASSOURA DE GARI MADEIRA C/ PIAÇAVA 60 CM05.07.004 VASSOURA PIAÇAVA N° 4 05.07.005 VASSOURINHA PARA PIA
05.08 RODO05.08.001 RODODE BORRACHA PEQUENO05.08.002 RODO DE BORRACHA MÉDIA05.08.003 RORDO BORRACHA GRANDE
05.09 LUVA05.09.001 LUVA MULTIUSO PEQUENA05.09.002 LUVA MULTIUSO MÉDIO05.09.003 LUVA MULTIUSO GRANDE 05.10 DETERGENTE NEUTRO 2LTS05.10.001 DESIFETANTE 2LTS 05.11 VEJA05.11.001 VEJA MULTI-USO TRADICIONAL05.11.002 VEJA MULTI-USO TRANSPARENTE 05.11.003 VEJA LIMPEZA PESADA 5LTS07.12 ESPONJA07.12.001 ESPONJA DE AÇO BOMBRIL07.12.002 ESPONJA AÇO INOX07.12.003 ESPONJA DUPLA FACE PORT LIMP
79
4.6.2 Tipos de estoque
Segundo Viana (2006, p.169), “Just in time é a produção na quantidade necessária, no
momento necessário, para atender à variação de vendas com o mínimo de estoque em
produtos acabados, em processos e em matéria-prima”.
A EcoJato trabalhará com o sistema de armazenagem semanalmente. O gerente de operações
será responsável pelo controle de armazenagem através de codificação decimal dos produtos.
Inicialmente o estoque será posto de acordo com a demanda de lavagem de carros e será
reposto a medida que os produtos tiverem sendo finalizado no estoque. A EcoJato terá só
materiais necessários no estoque e com isso evitará desperdício desnecessários.
4.6.3 Política de ressuprimento
Segundo Viana (2006, p.149), “as estimativas exageradas por excesso implicam a
imobilização desnecessária de recurso financeiro, além do congestionamento de áreas de
armazenagem e da sobrecarga de trabalho e manuseio de materiais e a realização de
inventários”.
Visando minimizar esses transtornos, a EcoJato realizará uma análise nos estoques específicos
para unificação da necessidade, ou seja, será feito o abastecimento de acordo com a demanda
de cada produto e a sua importância operacional e o valor de Cada um.
Sistema de ressuprimento da EcoJato:
Produtos de lavagem à seco – a cada 30 diais
Produtos de lavagem com água – cada 15 dias;
Produtos para enceramento – a cada 30 diais;
Produtos para copa – a cada 30 diais;
Produtos para escritório – a cada 60 diais;
80
Produtos para limpeza – a cada 30 diais;
Selecionar fornecedores e firmar contratos.
Determinar a quantidade de produtos a serem abastecidos.
Cotação com fornecedores via e-mail através de formulários timbrados.
Escolha da melhor cotação em relação ao preço e prazo de entrega dos produtos.
Confirmação do pedido via e-mail e solicitação da entrega dos produtos
O gráfico mostra a quantidade de material no estoque e a necessidade de iniciar o processo de
ressuprimento:
Gráfico 6: Quantidade em estoqueFonte: Gestão de estoques, 2010.
4.6.4 Método de inventário
Inventário físico é a contagem de todos os estoques da empresa, para verificação se as
quantidades correspondem aos controles do estoque. Independentemente do método de
inventário, o processo de inventário pode ser dividido em três fases:
1. Preparação de inventário físico
Criar um documento de inventário;
Como bloquear materiais para lançamento;
Imprimir e distribuir o documento de inventário;
81
2. Contagem de inventário
Contar estoques;
Entrar o resultado da contagem na impressão do documento de inventário físico;
3. Análise de inventário físico
Entrar o resultado da contagem no sistema;
Iniciar uma recontagem, se necessário;
Lançamento das diferenças de inventário
A EcoJato terá dois tipos de inventário físico. Um para produtos específicos, que será
realizado no último domingo de cada mês e o segundo será realizado duas vezes ao ano. No
último domingo de junho e no último domingo de dezembro.
A empresa procederá da seguinte forma:
Será escolhido um grupos de seis (6) pessoas independe do almoxarifado;
Um (1) coordenador;
Duas equipes de contagem;
Será realizado duas contagem;
A curacidade será de 2%;
As equipes entregarão as etiquetas de contagem ao coordenador, caso haja erro, será
enviado uma terceira equipe para realizar mais um contagem.
Terminado a contagem a empresa emitirá um relatório e também registrará no “Livro de
Registro de Inventário” de acordo com as prescrições fiscais exigidas.
4.7 Canais de Distribuição
A administração de produtos é analisada sob diferentes perspectivas funcional pelas técnicas de logística, de um lado, e pelo pessoal do marketing e de vendas, de outro. Os especialistas em logística denominam distribuição física de produtos ou resumidamente distribuição física os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. (NOVAES, 2007, PÁG. 123)
82
Para o bom funcionamento da EcoJato será necessário algumas parcerias (intermediários da
cadeia de suprimento), que serão controlados pela equipe do almoxarifado através do sistema
interno de manutenção de materiais.
O canal de distribuição segundo Novaes (2007, pág. 124) de um determinado produto pode
O canal de distribuição da EcoJato é híbrido, pois a empresa trata diretamente com o cliente
consumidor sem intermediários. A distribuição é seletiva e o canal de distribuição é de nível
0, pois não existe intermediários na cadeia de distribuição.
Ilustração 11: Canal de DistribuiçãoFonte: EcoJato, 2011.
Como a empresa é de pequeno porte e presta serviços, não terá um sistema de distribuição de
materiais sofisticado. Será utilizado a compra direta no atacado ou também em alguns casos
nas fábricas. Terá como método a distribuição seletiva, pois seus clientes realizam uma
análise crítica no mercado antes de escolher o serviço.
4.7.1 Descrição das redes de distribuição
Segundo Ballou (2009, pág. 40), a distribuição física preocupa-se principalmente com bens
acabados ou semi-acabados, ou seja, com mercadoria que a companhia oferece para vender e
que não planeja executar processamentos posteriores.
A administração da distribuição é tarefa desenvolvida em 3 níveis:
Estratégico
CONSUMIDOR FINAL
ECOJATO
83
Tático
Operacional.
No nível estratégico, a gerência decide qual será o sistema de distribuição física que a
empresa utilizará. A EcoJato não utilizará nenhum sistema de processamento de pedidos para
seus produtos, pois a empresa presta serviços e a maioria dos seus produtos podem ser
armazenados em um depósito dentro da empresa e comprado diretamente no varejo ou em
algum momento na fábrica.
No nível tático a empresa não investirá em nenhum sistema de distribuição. Como por
exemplo:
Melhora o sistema de armazenagem no depósito.
Otimização dos meios de transporte.
Diminuição da ociosidade na elaboração dos levantamentos de pedidos.
No nível operacional em que os gerentes e subordinados desempenharam tarefas diárias para
assegurar o bom funcionamento do canal de distribuição. Essas tarefas podem ser:
Embalar produtos
Manter os registros dos níveis de inventário
Preparar pedidos para ressuprimento de estoque, que será mínimo.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. (DISPONIVEL em < http://www.rslima.unifei.edu.br/download1/Adm09/98_Ago_Kleber%20e%20Rebecca_Da%20Distribuicao%20Fisica%20ao%20Supply%20Chain%20Management.pdf> Acesso 03 de abril 2011).
Para atuar em qualquer parcela de mercado da atualidade é importante que os empresários
atentem para a necessidade da logística estratégica que leva a satisfação dos clientes. Com a
utilização do Supply Chain Management os empreendimentos estrategicamente se consolidam
com uma estrutura flexível e ao mesmo tempo sólida para gestão de materiais e estoque. A
EcoJato utilizará de forma estratégica os mecanismos de transporte, gerenciamento de
PessoalAtendimento ++ ++ + + ParidadeRapidez (ver formas de pagamento)
++ ++ - _ Paridade
Qualidade nos Serviços
++ ++ + + Paridade
++ Ponto muito forte + Ponto forte – Ponto fraco -- Ponto muito fracoGrau de competitividade: Vantagem - Desvantagem - Paridade
Tabela 8: Análise dos pontos fortes e fracos e de seus concorrentes Fonte: EcoJato, 2011.
90
Avaliação das Ameaças e OportunidadesFatores de Avaliação
Ameaças Oportunidades Descrição
Demográfico X A maioria das pessoas que circulam nas proximidades da EcoJato possuem veículos.
Econômico x Existe um grande n. de concessionárias na região.
Tecnologia x Utilização de produtos biodegradáveis na lavagem a seco.
Legais X A empresa possuem o alvará de funcionamento.
Culturais X As pessoas e empresas costumam lavar os seus carros.
Naturais X Período de chuva, reduz a quantidade de lavagens.
Para lidar com as ameaças, a empresa deverá desenvolver planos de contingência, prevendo providências que deverão ser tomadas para a empresa enfrentar os novos desafios.
Tabela 9: Análise das ameaças e oportunidades Fonte: EcoJato, 2011.
Por se tratar de um lava jato ecológico a EcoJato utilizará papéis recicláveis para impressão de
todas documentações.
APÊNDICE B
RELATÓRIO FINAL DE PESQUISA DE MERCADO
EcoJato
Pesquisadores:Aurilene Talita da Silva Célia Maria Vitor de Souza Irene Santana Pessoa de Moura Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana FalcãoRicardo Paulo da Silva
Este relatório apresenta os resultados da pesquisa de mercado requerida pelo EcoJato, que
serviu para coletar dados e informações junto aos consumidores e empresas do ramo
automotivo. A empresa irá oferecer opções de serviços de lavagem automotivas como:
lavagem a seco, e lavagem com utilização de um sistema de armazenamento de água da chuva
e poço artesiano. Levando a empresa e consumidores a terem responsabilidade com o meio
ambiente.
1.1 Objetivos da pesquisa
A EcoJato solicitou uma pesquisa de mercado com o objetivo de identificar o público-alvo:
conhecer gostos, costumes e preferências do seu consumidor e identificar quais os serviços de
lavagem automotiva e valores poderiam ser adotados. Verificar a aderência do usuário em
relação à utilização de um lava jato ecológico. Com essas informações, a empresa poderá
atuar no mercado de forma eficaz através do prévio conhecimento do universo pretendido. E,
a partir daí, ter um melhor conhecimento para a abertura da empresa C. Souza & I. Pessoa
Ltda (EcoJato) e realizar seus serviços com ética e responsabilidade.
1.2 Metodologia
Foi realizada uma pesquisa quantitativa, descritiva. Os dados foram coletados por meio de
questionários estruturados de preenchimento pelos entrevistadores (ANEXO I).
13(Treze) empresas do ramo automotivo e 61 pessoas, foram entrevistadas no bairro da
Caxangá, bairro da região metropolitana do grande Recife, por uma equipe de 6 (seis)
entrevistadores, onde um entrevistou treze empresas, um 13 (treze) pessoas e os demais cada
um entrevistaram doze pessoas aleatoriamente. O período de coleta dos dados desta pesquisa
foi de 20 de abril a 30 de abril de 2010.
1.3 Universo e amostra
129
Indica a quantidade de empresas do ramo automotivo e tamanho da população do bairro da
Caxangá, entrevistadas, que irão utilizar os serviços de lavagem automotiva. O universo
aponta uma cifra de 6.667 habitantes utilizada como referencial para quantificar
adequadamente a amostra do trabalho ora apresentado. Sessenta e uma pessoas e treze
empresas do ramo automotivo foram entrevistadas (ANEXO II).
Tabela de cálculo amostral
2 PRINCIPAIS CONCLUSÕES
Diante da pesquisa secundária, obteve-se o seguinte resultado: o mercado de lavagem de
veículos que os sócios da EcoJato desejam atuar é de grande importância para a preservação
do meio ambiente, pois o principal diferencial é o uso da água da chuva, uso de produtos
biodegradáveis e a prestação de serviços em domicilio. No mercado já existem empresas de
lavagem a seco conceituadas, a exemplo da Autobox, que, no entanto não apresentam uma
infra-estrutura adequada.
Após a coleta dos dados primários através do questionário pessoal e a devida tabulação dos
resultados, concluiu-se que a implementação da EcoJato demonstra que é viável a
implantação da empresa no bairro da Caxangá.
O resultado encontrado na pesquisa realizada com as empresas automotivas lotadas no bairro
da Caxangá sinalizou os seguintes indicativos:
Sete empresas (54%) mantêm os carros limpos utilizando um funcionário de serviços
gerais, quatro (31%) utilizam os serviços de um lava jato terceirizado e dois (15%)
possuem lava jato próprio.
A maioria das empresas entrevistadas, ou seja, oito lavam os seus carros sem uma
freqüência determinada, mas quatro empresas lavam os seus carros diariamente e uma
lava pelo menos uma vez por semana.
Seis (46%) empresas lavam os seus carros com água, seis (46%) utilizam a lavagem
com água e a seco e apenas uma (8%) utiliza a lavagem a seco.
130
UNIVERSO PESQUISADO 6.667NÍVEL DE CONFIANAÇA 95%ERRO AMOSTRAL 10%SPLIT 80/20AMOSTRA 61
Oito (61%) empresas contratariam o serviço de lavagem a seco , uma (8%) não
contrataria e quatro (31%) já utilizam o serviço.
Existe um nicho mercadológico considerável que permite que a empresa vislumbre sucesso na
obtenção e fidelização dos clientes que, segundo a pesquisa utiliza o serviço de lavagem
terceirizada de veículos, no entanto 56% utiliza apenas de uma a duas vezes ao mês o serviço
de um lava jato e 23%, de duas a quatro vezes no mês.
Além disso, a maioria das pessoas entrevistadas permanece durante um período considerável
no bairro pretendido, onde 41% reside e 31% trabalha. Ainda existe um grupo de 28% que
mesmo não residindo ou trabalhando, transita pela área com destinos diversos, configurando
desta forma clientes potenciais.
A viabilidade do negócio permanece um fim esperado através do respaldo de outros
resultados mostrados na pesquisa como:
77% possui veículos;
74% lava o carro em lava jato;
70% demonstrou interesse no serviço de lavagem a seco em domicilio;
84% prefere um lava jato que utilizam técnicas de lavagem preocupada com a
preservação do meio ambiente
Complementando as informações levantadas com pessoas físicas, constatou-se ainda que 64%
dos entrevistados é homem e 36% é mulher. Com relação à variação salarial 48% recebem 1 a
2 salários mínimos, 34% recebem 2 a 4 salários mínimos, 18% recebem 4 a 6 salários
mínimos e nenhum dos entrevistado recebe mais de 6 salários mínimos.
131
3 PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES
O mercado está concentrado em sua grande maioria em efetuar lavagens onde ainda existe
grande desperdício de água e uso de detergentes degradáveis. Recomenda-se a EcoJato,
atentar aos lançamentos de produtos que de forma consciente possa contribuir para o meio
ambiente, manter uma equipe preparada e capacitada para uso dos equipamentos e
produtos utilizados, preocupação com o bem estar dos clientes, qualidade no atendimento
e prestação dos serviços.
132
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Dentre as empresas pesquisadas, sete mantém os carros limpos utilizando o funcionário de
serviços gerais, quatro utilizam os serviços de um lava jato terceirizado e dois possuem
lava jato próprio.
Figura 1 – Gráfico: Como a empresa mantém os carros limpos.
Identificou-se que a maioria das empresas entrevistadas (oito) lavam os seus carros sem uma
freqüência determinada, mas quatro empresas lavam os seus carros diariamente e uma lava
pelo menos uma vez por semana.
LAVA JATO TERCE-IRIZADO
31%
LAVA JATO PRÓPRIO15%
FUNCIONÁRIO DE SERV. GERAIS
54%
COMO A CONCESSIONÁRIA DE CARROS MANTÉM OS CARROS LIMPOS
133
Figura 2 – Gráfico: Frequência que as empresas lavam o carro.
Identificou-se que seis empresas lavam os seus carros com água, seis utilizam a lavagem com
água e a seco e apenas uma utiliza a lavagem a seco.
Figura 3 – Gráfico: Técnicas de lavagem dos carros.
Em relação à contratação do serviço de lavagem a seco, identificou-se que oito empresas
contratariam o serviço, uma não contrataria e quatro já utilizam o serviço.
Figura 4 – Gráfico: Contratação do serviço de lavagem a seco.
SIM62%
NÃO8%
JÁ UTILIZA31%
134
Identificou-se que a maioria dos entrevistados (64%) é do gênero masculino e (36%) do
gênero feminino.
FEMININO36%
MASCULINO64%
GÊNERO
Figura 5 – Gráfico: Gênero das pessoas
Percebeu-se que (41%) dos entrevistados residem no bairro da Caxangá, (31%) trabalham e
(28%) utilizam como itinerário o referido bairro.
135
Figura 6 – Gráfico: Relacionamento com o bairro da Caxangá
Em relação às pessoas que possuem veículos, percebeu-se que a maioria possui (77%) e um
menor número (23%) não possui.
Figura 7 – Gráfico: Possuem veículos
Em se tratando de lavar o carro em um lava jato, constatou-se que a maioria das pessoas
entrevistadas (74%) lava e 26% não utiliza os serviços de lava jato.
RESIDE41%
TRABALHA31%
UTILIZA COMO ITINERÁRIO28%
RELACIONAMENTO COM O BAIRRO DA CAXANGÁ
136
Figura 8 – Gráfico: Lava o carro em Lava Jato
A maior freqüência que as pessoas entrevistadas lavam o carro em um lava jato é de 1 a 2
vezes ao mês (56%), e entre as demais , ( 23%) lavam 2 a 4 vezes ao mês e (21%) lavam mais
de 4 vezes ao mês.
Figura 9 – Gráfico: Frequência que lava o carro em Lava Jato
Observou-se um grande número de pessoas com interesse no serviço de lavagem a seco em
domicilio (70%).
1-2 VEZES AO MÊS56%
2-4 VEZES AO MÊS23%
MAIS DE 4 VEZES AO MÊS21%
FREQUÊNCIA QUE LAVA O CARRO EM LAVA JATO
137
Figura 10 – Gráfico: Interesse no serviço de lavagem a seco em domicilio.
Identificou-se uma variação salarial das pessoas entrevistadas, onde 48% recebem 1 a 2
salários mínimos, 34% recebem 2 a 4 salários mínimos, 18% recebem 4 a 6 salários mínimos
e nenhum dos entrevistado recebe mais de 6 salários mínimos.
Figura 11 – Gráfico: Variação Salarial.
1-2 SALÁRIOS MINÍMOS48%
2-4 SALÁRIOS MINÍMOS34%
4-6 SALÁRIOS MINÍMOS18%
VARIAÇÃO SALARIAL
138
De acordo com o gráfico acima, a maioria das pessoas entrevistadas: (84%) preferem um lava
jato que utilizam técnicas de lavagem preocupada com a preservação do meio ambiente e
apenas (16%) são indiferentes.
Figura 12 – Gráfico: Sensibilidade aos serviços prestados.
ANEXO A
139
ANEXO B
FONTE: Curso iniciando um pequeno grande negócio - SEBRAE
140
APÊNDICE C
“INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONSTITUIÇÃO DE SOCIEDADE POR COTAS DE RESPONSABILIDADES LTDA. A SER DENOMINADA C. SOUZA & I. PESSOA LTDA”.
Célia Maria Vitor de Souza, brasileira, casada, em regime parcial de bens, empresária, residente e domiciliada à Rua Tenente Jerônimo de Mesquita, nº 154 – Várzea, Recife, Estado de Pernambuco, inscrita no cadastro de Pessoas Físicas do Ministério da Fazenda sob o nº 024.320.894-10, portadora da Carteira de Identidade de nº 2.170.223, expedida pela secretaria de Segurança Publica do Estado de Pernambuco; Irene Santana de Moura Pessoa, brasileira, casada, em regime parcial de bens, empresária, residente e domiciliada à Rua Ary de Oliveira Petter, nº 216 – Centro, Camaragibe, Estado de Pernambuco, inscrita no cadastro de Pessoas Físicas do Ministério da Fazenda sob o nº 042.380.872-12, portadora da Carteira de Identidade de nº 3.154.241, expedida pela secretaria de Segurança Publica do Estado de Pernambuco.
Têm entre si justa e contratada a constituição de uma sociedade limitada, nos termos da Lei n° 10.406/2002, mediante as condições e cláusulas seguintes:
DENOMINAÇÃO, SEDE, OBJETO SOCIAL E DURAÇÃO
141
Art. 1 – A sociedade girará sob o nome empresarial “C. Souza & I. Pessoa Ltda” e usará como título do estabelecimento “ EcoJato”.
Art. 2 – A sociedade tem sede e domicílio em Recife/PE, à Avenida Caxangá, n.º 3168, Bairro da Iputinga, podendo a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência em todo território nacional , mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.
Art. 3 – A sociedade terá como objeto social: Prestação de Serviços de lavagem, enceramento, polimento, higienização interna, higienização do ar condicionado, impermeabilização, limpeza de motor, lubrificação, hidratação de couro e aplicação de películas window films de veículos automotores; Lavagem a seco de veículos automotores; Lava rápido a seco de veículos automotores, com modelo de loja fixo ou carrinho e bicicleta móvel.
Art. 4 – A sociedade iniciará suas atividades na data de arquivamento deste ato e seu prazo de duração será por tempo indeterminado.
DO CAPITAL SOCIAL
Art. 5 – O capital social é o de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais), dividido em 100 (cem) cotas do valor nominal de R$ 2.000,00 (dois mil reais) cada uma delas, totalmente subscrito e integralizado neste ato, em moeda corrente e legal do País, e assim distribuído entre os sócios:
a. Célia Maria Vitor de Souza – 50 (cinquenta) cotas correspondendo a um valor nominal de R$ 2.000,00 (dois mil reais).
b. Irene Santana de Moura Pessoa - 50 (cinquenta) cotas correspondendo a um valor nominal de R$ 2.000,00 (dois mil reais).
Sócio N. de quotas % Valor R$
A 50 50 100.000,00
B 50 50 100.000,00
Total 100 100 200.000,00
Parágrafo Primeiro – A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas quotas , mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.
Parágrafo Segundo – As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento de todos os sócios, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente.
DA ADMINISTRAÇÃO E DO PRO LABORE
142
Art. 6 – A sociedade será administrada pelas sócias Célia Maria Vitor de Souza e Irene Santana de Moura Pessoa.
Art. 7 – As Diretoras usarão a denominação social em conjunto para todos os atos de administração e gerência, sejam eles quais forem e por mais especiais que sejam, e para sua representação ativa e passiva.
Parágrafo Único – É terminantemente vedado e ineficaz em relação à sociedade o uso da sua denominação social em negócios estranhos aos interesses sociais, inclusive na outorga, em favor de terceiros, de fianças, avais ou de qualquer outra forma de garantia.
Art. 8 – As Diretoras e/ou Sociedade, poderão constituir procurador (es), com poderes específicos e expressos, determinando no mandato duração de 01 (um) ano no máximo, exceto na hipótese de poderes ad-judicia na qual o mandato terá duração necessária à solução da finalidade nela prevista.
Art. 9 - As Diretoras ficam dispensadas de prestar caução e só terão direito a pro-labore, a ser fixado de acordo com as disponibilidades da sociedade, se deliberado por unanimidade do capital social.
DAS DELIBERAÇÕES SOCIAIS
Art. 10 – As deliberações sociais serão tomadas por unanimidade do capital social, cabendo a cada quota um voto.
Art. 11 – O contrato social poderá ser modificado e ou alterado, no todo ou em parte, obedecendo-se, sempre, o disposto no art.10 retro.
Art. 12 – Deliberada e autorizada a modificação do contrato social, o instrumento que a pactuar deverá ser levado a registro dentro do prazo máximo de 30 (trinta dias).
DAS CESSÕES DE QUOTAS E DO DIREITO DE PREFERÊNCIA
Art. 13 – Na proporção das quotas que detiverem, terão os sócios preferência para a subscrição de novas quotas provenientes do aumento do capital social, com a entrada de novos recursos ou com a apropriação de créditos.
Art. 14 – A sociedade em primeiro lugar e os sócios em seguida, na proporção das quotas que detiverem no capital, terá preferência, em igualdade de condições, para adquirir as quotas do sócio que se retirar da sociedade.
Art. 15 – É livre a cessão de quotas entre os sócios, respeitando o exercício do direito de preferência para adquiri-las consoante a participação de cada sócio no capital social.
Art. 16 – O prazo para exercício de direito de preferência dos sócios será o de 30 (trinta) dias, a contar da data do recebimento de notificação especifica, por escrito e com aviso de recepção.
Art. 17 – Nas hipóteses de falência e ou declaração de insolvência de qualquer dos sócios e da arrecadação de suas cotas e demais haveres e interesses para a massa, fica facultado à
143
sociedade, em primeiro lugar, e, em seguida, aos demais sócios, o direito de adquirir ditas cotas pelo valor que lhes for atribuído judicialmente ou extrajudicialmente.
DA INCAPACIDADE, RETIRADA, EXCLUSÃO E FALECIMENTO DE SÓCIO.
Art. 18 – A sociedade não se dissolverá pela morte, declaração judicial de incapacidade, retirada ou interdição de qualquer dos sócios, continuando com os remanescentes e ou com aqueles que nela ingressem em sua substituição.
Art. 19 – Na hipótese de sucessão “mortis causa” ou interdição, a sociedade em primeiro lugar e os sócios remanescentes em seguida, na proporção das quotas que detiverem no capital, se a sociedade não se interessar pela aquisição, terão preferência, em igualdade de condições, para adquirir as quotas e direitos dos sucessores do sócio falecido.
Parágrafo Primeiro – Os herdeiros, o meeiro e os sucessores do sócio falecido ou interditado não poderão ingressar na sociedade.
Parágrafo Segundo – As cotas e demais haveres e interesses do sócio falecido ou interditado serão pagas aos seus herdeiros, meeiros e ou sucessores a qualquer titulo, após levantamento do balanço especifico para apuração do patrimônio social líquido e cumpridas as formalidades legais e contratuais pertinentes, pela sociedade e ou pelos sócios remanescentes.
Parágrafo Terceiro – O pagamento será efetuado na forma estabelecida no art.22 deste instrumento.
Parágrafo Quarto – Enquanto não se concluir a sucessão, os resultados que caberiam ao de cujus serão contabilizados em nome do espólio, para posterior apropriação em nome de sucessores.
Art. 20 – A incapacidade do sócio será verificada através de declaração judicial, com sentença transitada em julgado, ou declaração de falência de empresa da qual o sócio era quotista ou diretor.
Art.21 – A apuração do capital e haveres do sócio que se retirar, tiver a sua incapacidade declarada ou for excluído, obedecerá as seguintes condições:
a. Se o fato ocorrer até 06 (seis) meses após o encerramento do ano social, proceder-se-á a apuração com base no Balanço Geral do exercício findo;
b. Se o fato ocorrer após 06 (seis) meses, levantar-se-á um Balanço Especial na data da ocorrência, salvo se o fato ocorrer nos três últimos meses do ano, hipótese em que o capital e haveres serão apurados à vista do Balanço Geral do exercício da ocorrência, a ser levantado o posteriori.
Art.22 – O pagamento do capital e haveres, apurados conforme as letras a e b do artigo anterior, será efetuado em 18 (dezoito) prestações mensais, iguais e sucessivas, acrescidas de juros legais de 01% (hum por cento) ao mês, vencendo a primeira prestação 30 (trinta) dias após a apuração final do capital e haveres.
144
Art.23 – O pagamento do capital e haveres será efetuado diretamente ao sócio que se retirar ou for excluído, ou a quem de direito nos casos de incapacidade, ou mediante consignação em juízo, assegurado à sociedade, em primeiro lugar, e aos sócios, em seguida, o direito de preferência para aquisição do capital e haveres do sócio que for excluído, que for declarado incapaz, ou que se retirar, obedecido o disposto no art.15 deste contrato.
DO EXERCÍCIO SOCIAL, BALANÇO E LUCROS.
Art.24 – O exercício social coincidirá com o ano civil.
Art.25 – No dia 31 de dezembro de cada ano será levantado, com observância das prescrições legais, um balanço geral, que deverá ser concluída dentro dos 04 (quatro) meses seguintes.
Art.26 – Do lucro líquido do exercício apurado em balanço serão deduzidas as reservas exigidas por lei e outras determinadas por sócios que representem maioria do capital social, devendo o saldo remanescente ter o destino que os sócios determinarem, sendo certo que se a deliberação for para distribuição entre os sócios, deverá ser feita observando-se a participação de cada um deles no capital social.
DAS ESTIPULAÇÕES FINAIS.
Art.27 – Verificada ou deliberada a dissolução, os sócios elegerão o liquidante, estranho ou não à sociedade, ditando-lhe a forma de liquidação e fixando-lhe remuneração.
Art.28 – Os lucros ou prejuízos verificados na liquidação serão auferidos ou suportados pelos sócios, na proporção de suas quotas.
Art.29 – Os casos omissos serão resolvidos com base nas disposições legais aplicáveis às sociedades civis.
Art.30 – As partes obrigam-se por si, seus herdeiros e sucessores a qualquer título, a fazer sempre bom, firme e valioso o presente contrato, elegendo o foro da Comarca do Recife, com expressa renúncia a qualquer outro, por mais privilegio que seja, para todas e quaisquer demandas que porventura possam dele advir.
E, como assim contrataram, firmam o presente instrumento em 03 (três) vias de igual teor para um só efeito, rubricando todas as suas páginas, as quais são também assinadas pelas duas testemunhas adiante nomeadas, a tudo presentes.
Entre a empresa C. Souza & I. Pessoa Ltda, com sede em Recife/PE à Avenida Caxangá, n.º 3168, Bairro da Iputinga, doravante designada EMPREGADORA e Luciana Viana Falcão Pedrozo, portador da CTPS nº 037543 série 00087, a seguir chamado apenas EMPREGADO, e celebrado o presente CONTRATO DE EXPERIÊNCIA, que terá vigência a partir da data de início da prestação de serviços, de acordo com as condições a seguir especificadas:
1. Fica o EMPREGADO admitido no quadro de funcionários da EMPREGADORA para exercer as funções de Gerente Administrativo Financeiro, mediante a remuneração de R$ 2.000,00 (dois mil reais) por mês. A circunstância, porém, de ser a função especificada não importa na intransferibilidade do EMPREGADO para outro serviço, no qual demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal.
2. O horário de trabalho será anotado na sua ficha de registro e a eventual redução da jornada, por determinação da EMPREGADORA, não inovará este ajuste, permanecendo sempre íntegra a obrigação do EMPREGADO de cumprir o horário que lhe for determinado, observando o limite legal.
3. Obriga-se também o EMPREGADO a prestar serviços em horas extraordinárias, sempre que lhe for determinado pela EMPREGADORA, na forma prevista em lei. Na hipótese desta faculdade pela EMPREGADORA, o EMPREGADO receberá as horas extraordinárias com o acréscimo legal, salvo a ocorrência de compensação, com a consequente redução da jornada de trabalho em outro dia.
4. Aceita o EMPREGADO, expressamente, a condição de prestar serviços em qualquer dos turnos de trabalho isto é, tanto durante o dia como a noite, desde que sem simultaneidade, observadas as prescrições legais reguladoras do assunto, quanto à remuneração.
146
5. Fica ajustado nos termos do que dispõe o § 1º do art. 469, da Consolidação das Leis do Trabalho, que o EMPREGADO aceitará ordem emanada da EMPREGADORA para a prestação de serviços tanto na localidade de celebração do Contrato de Trabalho, como em qualquer bairro ou cidade, capital ou território nacional, quer essa transferência seja transitória, quer seja definitiva.
6. No ato da assinatura deste contrato, o EMPREGADO recebe o Regulamento Interno da Empresa cujas cláusulas fazem parte do Contrato de Trabalho, e a violação de qualquer delas implicará em sanção, cuja graduação dependerá da gravidade da mesma, cominando com a rescisão do contrato por justa causa.
7. Em caso de dano causado pelo EMPREGADO, fica a EMPREGADORA, autorizada a efetivar o desconto da importância correspondente ao prejuízo, o qual fará, com fundamento no parágrafo único do art. 462 da CLT, já que essa possibilidade fica expressamente prevista em contrato.
8. O presente contrato, tem início a partir de 26/03/2010 e término no dia 26/06/2010, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a conveniência ou não de vincularem em caráter definitivo a um contrato de trabalho. A empresa passando a conhecer as aptidões do EMPREGADO e suas qualidades pessoais e morais; o EMPREGADO verificando se o ambiente e os métodos de trabalhos atendem à sua conveniência. 9. Na hipótese deste ajuste transformar-se em contrato de prazo indeterminado, pelo decurso do tempo, continuarão em plena vigência as cláusulas de 01 a 07, enquanto durarem as relações do EMPREGADO com a EMPREGADORA.
E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experiência em 2 vias, ficando a primeira em poder da EMPREGADORA, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dará o competente recibo.
CONTRATO DE TRABALHO POR TEMPO INDETERMINADO A empresa C. Souza & I. Pessoa Ltda, de um lado aqui chamada EMPREGADORA, e de outro lado, Sr(a) Luciana Viana Falcão Pedrozo, chamado EMPREGADO, portador da CTPS nº 037543 série 00087, ajustam o presente contrato por prazo indeterminado, regendo pelas seguintes cláusulas a seguir: 01. A empregadora admite o empregado para exercer a função de Gerente Administrativo Financeiro, mediante o salário de R$ 2.000,00 (dois mil reais) por mês. 02. A duração do trabalho será de 08 (oito) horas diárias, com intervalo de 01 (uma) horas, para alimentação e descanso. 03. Fica facultado à empregadora fazer o empregado trabalhar em regime de revezamento, ou em horário misto, ou só à noite, conforme o interesse e necessidade da produção, bem como o trabalho em horas extraordinárias, quando a necessidade assim o exigir. 04. O empregado aceita como condição deste contrato fazer a sua prestação de serviço em qualquer seção ou estabelecimento, sem ônus para a empregadora, mesmo sendo em outro município. 05. O empregado obriga-se ainda a trabalhar sempre que for solicitado pela empregadora, em horário prorrogado ou compensado, observados os preceitos legais. 06. Independentemente das sanções disciplinares cabíveis, de acordo com a gravidade, o empregado responderá civilmente por quaisquer danos e prejuízos que, direta ou indiretamente, por culpa ou dolo, causar a empregadora ou a terceiros, ficando esta, desde já, autorizada a ressarcir-se mediante desconto em folha de pagamento, do valor total apurado.
148
07. O empregado obriga-se a respeitar o regulamento interno da empregadora, do qual tomou ciência e cujos termos aderimos a este contrato. 08. Fica estabelecido que todos os aumentos salariais concedidos pela empregadora, à título de liberalidade, podem ser compensados com os aumentos ou abonos de qualquer natureza, bem como os determinados pelos dissídios coletivos ou individuais. E por estarem justos e contratados, assinam o presente em 2 vias de igual teor, após lidas e achadas conformes, diante das testemunhas que a tudo foram presentes. Recife, 19 de julho de 2010.
INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS CONTÁBEIS.
CONTRATADA: DANIL ANTONIO DE SOUZA brasileiro, casado, portador da carteira de identidade nº. 1.823.593-SSP-PE e do CPF nº 485,823.241-24. , inscrito no CRC-PE sob o nº. 252210/09, prestador de serviços contábeis, com Escritório Individual estabelecido à Av. Caxangá, 1401 – sala 08 – Madalena – Recife- PE. CONTRATANTE: ECOJATO, firma jurídica estabelecida AV. Caxangá, 3168 – Iputinga- Recife-PE, inscrita no CNPJ/ sob o nº. Inscrição Municipal sob o nº. , neste ato representada pelo Srs, brasileiro, casado, portador do CPF nº. , residente na – .
Pelo presente instrumento particular, as partes acima devidamente qualificadas, doravante denominada simplesmente CONTRATADA e CONTRATANTE, melhor forma de direito, ajustam e contratam a prestação de serviços profissionais, segundo as cláusulas e condições adiante arroladas: CLÁUSULA PRIMEIRA: DO OBJETO
O objeto do presente consiste na prestação pela CONTRATADA à CONTRATANTE, dos seguintes serviços profissionais;
1.1 ÁREA CONTÁBIL1.1.1 -Classificação e escrituração da contabilidade de acordo com as normas e
princípios contábeis vigentes;
149
1.1.2 - Apuração de Balancetes;1.1.3 - Elaboração de Balanço Anual e Demonstrativo de Resultados;
1.2 ÁREA FISCAL1.2.1 - Orientação e controle da aplicação dos dispositivos legais vigentes, sejam
federais, estaduais ou municipais;
1.2.2 - Escrituração dos registros fiscais do ICMS, ISS e elaboração das guias de informação e de recolhimento dos tributos devidos;
1.2.3 - Atendimento das demais exigências previstas em atos normativos, bem como de eventual procedimentos de fiscalização tributária;
1.3 ÁREA DO IMPOSTO DE RENDA PESSOA JURÍDICA1.3.1 - Orientação e controle da aplicação dos dispositivos legais vigentes;1.3.2 - Elaboração da declaração anual de rendimentos e documentos correlatos;1.3.3 - Atendimentos das demais exigências previstas em atos normativos, bem como
de eventual procedimentos de fiscalização;
1.4 ÁREA TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA1.4.1 - Orientação e controle da aplicação dos preceitos da Consolidação das Leis do
Trabalho, bem como aqueles atinentes à Previdência Social, PIS, FGTS, e outros aplicáveis às relações de emprego mantidas pela CONTRATANTE;
1.4.2 - Manutenção dos registros de empregados e serviços correlatos;1.4.3 - Elaboração da Folha de Pagamento dos empregados e de pro-labore, bem
como das guias de recolhimento dos encargos sociais e tributos afins;1.4.4 - Atendimentos das demais exigências previstas na legislação, bem como de
eventuais procedimentos de fiscalização.
CLÁUSULA SEGUNDA: DAS CONDIÇÕES DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
Os serviços serão executados nas dependências da CONTRATADA, em obediência às seguintes condições:
2.1 - A documentação indispensável para o desempenho dos serviços arrolados na cláusula primeira, será fornecida pela CONTRATANTE, consistindo, basicamente, em:
2.1.1 - Boletim de caixa e documentos nele constantes;
2.1.2 - Extratos de todas as contas correntes bancárias, inclusive aplicações e documentos relativos aos lançamentos, tais como, depósitos, cópias de cheques, borderôs de cobrança, descontos, contratos de crédito, avisos de créditos, débitos, etc..
2.1.3 - Notas fiscais de compra (entradas), venda (saídas), e de prestação de serviços, bem como comunicação como de eventual cancelamento das mesmas;
2.1.4 - Controle de frequência dos empregados e eventual comunicação para concessão de férias, admissão ou rescisão contratual, bem como correções salariais expontâneas.
2.2 - A documentação deverá ser enviada pela CONTRATANTE de forma completa e em boa ordem nos seguintes prazos:
150
2.2.1 - Até 05 (cinco) dias após o encerramento dos mês, os documentos relacionados nos ítens 2.1.1 e 2.1.2, acima;
2.2.2 - Até o dia 30 do mês de referência quando se tratar dos documentos do ítem 2.1.4, para elaboração da folha de pagamento;2.2.3 - No mínimo 48 (quarenta e oito) horas antes da comunicação para redação de
aviso de férias e aviso prévio de rescisão contratual de empregados, acompanhados do livro registro de empregados.
2.3 - A CONTRATADA compromete-se a cumprir todos os prazos estabelecidos na legislação de vigência quanto aos serviços contratados, especificando-se, porém, os prazos abaixo:
2.3.1 - A entrega das guias de recolhimento de tributos e encargos trabalhista à CONTRATANTE se fará com antecedência de 02 (dois) dias do vencimento da obrigação, exceto a guia de GPS;
2.3.2 - A entrega da folha de pagamento, recibos de pagamento salarial, de férias e demais obrigações trabalhistas far-se-á até 72 (setenta e duas) horas após recebimento dos documentos constantes no ítem 2.1.4;
2.3.3 - A entrega de Balancetes se fará até o dia 20 do 2º. (segundo) mês subsequente ao período a que se referir;
2.3.4 - A entrega do Balanço Anual se fará até 90 (noventa) dias após a entrega de todos os dados necessários à sua elaboração, principalmente o inventário Anual de Estoques, por escrito, cuja execução é de responsabilidade da CONTRATANTE;
2.4 - A remessa de documentos entre os contratantes deverá ser feita sempre sob protocolo.
CLÁUSULA TERCEIRA: DOS DEVERES DA CONTRATADA
3.1 - A CONTRATADA desempenhará os serviços enumerados na cláusula primeira com todo zelo, diligência e honestidade, observada a legislação vigente, resguardando os interesses da CONTRATANTE, sem prejuízo da dignidade e independência profissional, sujeitando-se, ainda, às normas do Código de Ética Profissional do Contabilista, aprovado pela Resolução nº. 8031/96 do Conselho Federal de Contabilidade;
3.2 - Responsabilizar-se-á a CONTRATADA por todos os preposto que atuarem nos serviços ora contratados, indenizando a CONTRATANTE, em caso de culpa ou dolo;
3.2.1 - A CONTRATADA assume integral responsabilidade por eventuais multas fiscais decorrentes de imperfeições ou atrasos nos serviços ora contratados, excetuando-se os ocasionados por força maior ou caso fortuito, assim definidos em lei, depois de esgotados os procedimentos de defesa administrativa, sempre observado o disposto no ítem 3.5;
3.2.1.1 - Não se incluem na responsabilidade assumida pela CONTRATADA os juros e a correção monetária de qualquer natureza, visto que não se trata de apenamento pela mora, mas sim recomposição e remuneração do valor não recolhido;
3.3 - Obriga-se a CONTRATADA a fornecer à CONTRATANTE, no escritório dessa e dentro do horário normal de expediente, todas as informações relativas ao andamento dos serviços ora contratados;
3.4 - Responsabilizar-se-á a CONTRATADA por todos os documentos a ela entregues pela CONTRATANTE, enquanto permanecerem sob sua guarda para a execução dos serviços pactuados, respondendo pelo seu mau uso, perda, extravio ou inutilização, salvo comprovado
151
caso fortuito ou força maior, mesmo se tal ocorrer por ação ou omissão de seus prepostos ou quaisquer pessoas que a eles tenham acesso;
3.5 - A CONTRATADA não assume nenhuma responsabilidade pelas consequências de informações, declarações ou documentação inidôneas ou incompletas que lhe forem apresentadas, bem como por omissões próprias da CONTRATANTE ou decorrentes do desrespeito à orientação prestada.
CLÁUSULA QUARTA: DOS DEVERES DA CONTRATANTE
4.1 - Obriga-se a CONTRATANTE a fornecer à CONTRATADA todos os dados, documentos e informações que se façam necessários ao bom desempenho dos serviços ora contratados, em tempo hábil, nenhuma responsabilidade cabendo a Segunda acaso recebidos intempestivamente;
4.2 - Para a execução dos serviços constantes da cláusula primeira a CONTRATANTE pagará à CONTRATADA os honorários profissionais, correspondente a R$ 151,00 (cento e cinquenta e hum reais) mensais, até o dia 05 do mês subsequente ao vencido;
4.2.1 - Será pago uma mensalidade adicional vencível no dia 30 de dezembro de cada exercício e seu valor será equivalente ao dos honorários no mês de pagamento;
4.2.1.1 - No caso de inicio ou rescisão do contrato no decorrer do exercício, a parcela adicional será devida proporcionalmente aos meses de vigência da avença;
4.2.1.2 - Caso o presente envolva a recuperação de serviços não realizados – atrasados – a mensalidade adicional será integralmente devida desde o primeiro mês de atualização;
4.2..2 - Os honorários serão reajustados anualmente e automaticamente segundo a variação do SALÁRIO MÍNIMO no período de reajuste, considerando-se como mês a fração igual ou superior a 15 (quinze) dias.
CLÁUSULA QUINTA: DA VIGÊNCIA E RESCISÃO
5.1 - O presente contrato vigorará a partir de 01 de julho de 2.000, por prazo indeterminado, podendo a qualquer tempo ser rescindido mediante pré aviso de 60 (sessenta) dias, por escrito;5.1.1 - A parte que não comunicar por escrito a rescisão, ou efetuá-la de forma
sumária, desrespeitando o pré aviso previsto, ficará obrigada ao pagamento de multa compensatória no valor de 02 (duas) parcelas mensais dos honorários vigentes à época;
5.1.2 - No caso de rescisão, a dispensa pela CONTRATANTE da execução de quaisquer serviços, seja qual for a razão, durante o prazo do pré aviso, deverá ser feita por escrito, não desobrigando-a do pagamento dos honorários integrais até o termo final do contrato;
152
5.2 - Ocorrendo a transferência dos serviços para outra Empresa Contábil, a CONTRATANTE deverá informar à CONTRATADA, por escrito, seu nome, endereço, nome do responsável e número da inscrição junto ao Conselho Regional de Contabilidade, sem o que não será possível à CONTRATADA cumprir as formalidades ético profissionais, inclusive a transmissão de dados e informações necessárias à continuidade dos serviços, em relação às quais, diante da eventual inércia da CONTRATANTE, será desobrigada de cumprimento;
5.2.1 - Entre os dados e informações a serem fornecidos não se incluem detalhes técnicos dos sistemas de informática da CONTRATADA, os quais são de sua exclusiva propriedade;
5.3 - A falta de pagamento de qualquer parcela de honorários faculta à CONTRATADA suspender imediatamente a execução dos serviços ora pactuados, bem como considerar rescindido o presente, independentemente de notificação judicial ou extrajudicial, sem prejuízo do previsto no ítem 4.2.2.;
5.4 - A falência ou a concordata da CONTRATANTE facultará a rescisão do presente pela CONTRATADA, independentemente de notificação judicial ou extrajudicial, não estando incluídos nos serviços ora pactuados a elaboração das peças contábeis arroladas no artigo 159 do Decreto Lei 7.681.145 e demais decorrentes;5.5 - Considerar-se-á rescindido o presente contrato, independentemente de notificação judicial ou extrajudicial, caso qualquer das partes CONTRATANTES venha a infringir alguma cláusula ora convencionada;
5.5.1 - Fica estipulada a multa contratual de uma parcela mensal vigente relativa aos honorários, exigível por inteiro em face da parte que der causa à rescisão motivada, sem prejuízo da penalidade específica do ítem 4.2.2., se ocaso.
CLÁUSULA SEXTA: DO FORO
Fica eleito o Foro da cidade de Linhares, estado do Espírito Santo, com expressa renúncia a qualquer outro, por mais privilegiado que seja, para dirimir as questões oriundas da interpretação e execução do presente contrato.
E por estarem justos e contratados, assinam o presente contrato, em 02 (duas) vias de igual teor e para um só efeito, na presença de 02 (duas) testemunhas.
Recife, 01 de abril de 2010
____________________________________________
Célia Maria Vitor de Souza
____________________________________________
153
Irene Santana de Moura Pessoa
TESTEMUNHAS:
______________________________________
______________________________________
APÊNDICE D
Plano de Contas EcoJato
1 ATIVO 2 PASSIVO 1.1 ATIVO CIRCULANTE 2.1 PASSIVO CIRCULANTE 1.1.1 Caixa 2.1.1 Contas a Pagar 1.1.1.01 Caixa Geral 2.1.1.01 Fornecedores1.1.2 Bancos C/ Movimento 2.1.1.02 Outras Contas1.1.2.01 Banco do Brasil 2.1.2 Impostos e Contribuições a Recolher1.1.3 Contas a Receber 2.1.2.1 Obrigações Fiscais1.1.3.01 Clientes 2.1.2.1.01 Simples a Recolher1.1.3.02 Outras Contas a Receber 2.1.2.2 Obrigações Sociais1.1.3.03 (-) Duplicatas Descontadas 2.1.2.2.01 INSS1.1.4 Estoques 2.1.2.2.02 FGTS1.1.4.01 Mercadorias 2.1.2.2.03 Férias a pagar1.1.4.02 Produtos Acabados 2.1.2.2.04 Salário 2.1.2.2.05 PIS1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE 2.1.2.2.06 Contribuição Sindical 2.1.3 Empréstimos Bancários1.2.1 ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
2.1.3.01 Banco do Brasil – Operação X
1.2.2 Contas a Receber 2.2 PASSIVO NÃO CIRCULANTE1.2.2.01 Clientes 2.2.1 PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO1.2.2.02 Outras Contas 2.2.2 Empréstimos Bancários1.2.3 ATIVO PERMANENTE 2.2.2.01 Banco do Brasil - Operação X
154
1.2.3.1 INVESTIMENTOS 2.3 PATRIMÔNIOS LÍQUIDO 1.2.3.01 Participações Societárias 2.3.1 Capital Social1.2.3.1 IMOBILIZADO 2.3.1.01 Contrato Social 2.3.1.01.001 Capitais Sociais Subscritos1.2.3.1.01 Terrenos 2.3.1.01.002 Capital Social a Realizar1.2.3.1.02 Construções e Benfeitorias 1.2.3.1.03 Máquinas e Ferramentas 2.3.2 Reservas1.2.3.1.04 Veículos 1.2.3.1.05 Móveis e utensílios 2.3.2.01 Reservas de Capital1.2.3.1.06 (-) Depreciação Acumulada 2.3.2.02 Reservas de Lucros1.2.4 INTANGÍVEL 2.3.3 Prejuízos Acumulados1.2.4.01 Marcas 1.2.4.02 Softwares 2.3.3.01 Prejuízos Acumulados de Exercícios
Anteriores1.2.4.03 (-) Amortização Acumulada 2.3.3.02 Prejuízos do Exercício Atual
REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL
CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA
NÚMERO DE INSCRIÇÃO
08.003.123.0001/00MATRIZ
COMPROVANTE DE INSCRIÇÃO E DE SITUAÇÃO CADASTRAL
DATA DE ABERTURA
19/03/2010
NOME EMPRESARIAL
C. Souza & I. Pessoa Ltda
TÍTULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA)
EcoJato
CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE ECONÔMICA PRINCIPAL
45.20 -0/05 LAVA JATO, LAVA RAPIDO DE VEICULOS AUTOMOTOR; SERVIÇOS DE
CÓDIGO E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ECONÔMICAS SECUNDÁRIAS
Não informada
CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA NATUREZA JURÍDICA
206-2 - SOCIEDADE EMPRESARIA LIMITADA
LOGRADOURO
AV CAXANGA NÚMERO
3168COMPLEMENTO
CEP
50.670-000 BAIRRO/DISTRITO
IPUTINGA MUNICÍPIO
RECIFE UF
PE
SITUAÇÃO CADASTRAL
ATIVA DATA DA SITUAÇÃO CADASTRAL
19/03/2010
155
MOTIVO DE SITUAÇÃO CADASTRAL
SITUAÇÃO ESPECIAL
******** DATA DA SITUAÇÃO ESPECIAL
********
Aprovado pela Instrução Normativa RFB nº 748, de 28 de junho de 2007.
Emitido no dia 19/03/2010 às 09:18:17 (data e hora de Brasília).
156
PREFEITURA DA CIDADE DO RECIFESECRETARIA DE PLANEJAMENTO, URBANONISMO E MEIO AMBIENTE
ALVARÁ Nº 06.000798/05
A Diretoria Geral de Coordenação e controle Urbano e Ambiental, através da 6ª Coordenadoria Regional, concede o presente ALVARÁ DE LOCALIZAÇÃO, conforme processo N° 07.08678.0/05 , a
C. SOUZA & I. PESSOA LTDA
SITO A AVENIDA CAXANGÁ, 3168
IPUTINGA
NA SEGUINTE ATIVIDADE:
ATIVIDADE ESPECÍFICA – 45.20-0/05 SERVIÇOS DE LAVA JATO, LAVA
RÁPIDO DE VEÍCULOS AUTOMOTOR.
Enquanto satisfazer as exigências legais em vigor.
Validade até: MARÇO / 2011.
Recife, 30 MARÇO/2010.
________________________
Coordenador da Regional
Importante:
Manter o ALVARÁ DE LOCALIZAÇÃO
em local visível à fiscalização.
157
CAIS DO APOLO, 925 – FONES: (81) 425.8123 – FAX: (81) 425.8851 – CEP: 50030-230 – RECIFE – PE
REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL
ESTADO DE PERNAMBUCO
Artigo I. PREFEITURA MUNICIPAL DE RECIFESECRETARIA DE FINANÇAS
DEPARTAMENTO DE ARRECADAÇÃO TRIBUTÁRIACais do Apolo, 925 - Recife-PE CEP: 50030-230.
PREFEITURA MUNICIPAL DE RECIFE Secretaria da Receita Municipal
Cartão de Inscrição Municipal – CIM
Inscrição02010020
Razão SocialECOJATO LTDA
CNPJ08.003.123.0001/00
Endereço AV. CAXANGÁ
Numero 3168
BairroIPUTINGA
CidadeRECIFE
UFPE
AtividadeLAVAJATOS DE VEICULOSData de Expedição30/03/2010
Renovar em1/06/2010
-----------------------------------------------SECRETÁRIO (A) DE FINAÇAS
158
SECRETARIA DE DEFESA SOCIALCORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE PERNAMBUCO
CENTRO DE ATIVIDADES TÉCNICAS
ATESTADO DE REGULARIDADE
VÁLIDO ATÉ 30 DE MARÇO DE 2011
Protocolo n° 03751/10 Planta nº X-X-X
O chefe do Centro de Atividades Técnicas do Corpo de Bombeiros, de acordo com os pareceres emitidos por suas seções, atesta que o imóvel abaixo especificado, preenche as exigências contidas no Código de Segurança Contra Incêndio e Pânico (COSCIP), e vigor no Estado de Pernambuco, bem como as legislações técnicas anteriores ao COSCIP, à época da construção do imóvel com ocupação definida.
Razão Social: C. SOUZA & I. PESSOA LTDA.
CPF/CNPJ: 08.003.123.0001/00
Atividade econômica principal (CNPJ): 45.20-0/05 – LAVA JATO, LAVA RÁPIDO DE VEÍCULOS AUTOMOTOR; SERVIÇOS DE.
Endereço: AVENIDA CAXANGÁ, 3168
Bairro: IPUTINGA Município: RECIFE
Área construída: 100M²
Tipo de ocupação: (COSCIP): TIPO “E”
Eng° Resp.: X-X-X
Sistemas Fixos Existentes: X-X-X
Vistoriador: 3° SGT BM JUVÊNCIO
30 de março de 2010.
159
APÊNDICE E
Plano de Ação da Área Operacional - papel competitivo e contribuição para a
empresa
Segundo Porter (1998), a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da indústria. Afirma ainda que uma empresa possa modelar a
atratividade de uma indústria e sua posição competitiva. Entendemos que uma estratégia
somente será competitiva se tiver sustentabilidade frente a suas concorrentes a longo prazo.
Papel da função produção
Segundo Slack (2007), função de produção determina algo além de suas responsabilidades e
tarefas obvias na empresa. É importante que a função produção de toda empresa se faça
presente e constante. Mas, para isso acontecer é essencial dispor dos seguintes papéis da
função de produção:
Implementadora da estratégia empresarial:
Toda empresa tem sua própria estratégia competitiva, mas não as colocam em pratica, ou seja,
deixam que cada departamento desenvolva suas próprias estratégias, criando meios para que
esses objetivos sejam alcançados da melhor forma possível.
Apoio para a estratégia empresarial:
Desenvolve recursos necessários para permitir que a organização atinja seus objetivos
estratégicos. Ou seja, criando meios para que a empresa possa competir com as inovações
que acontece diariamente no seu mercado competitivo.
160
Impulsionadora para estratégia empresarial:
Impulsiona a empresa, dando-lhe vantagem competitivas a longo prazo, ou seja
desenvolvendo produtos ou serviços, dando maior vantagem para qualquer requisitos futuros.
Julgamentos da contribuição da produção
Segundo Slack (2007, p 67), desenvolveram um Modelo de quatro estágios, que pode ser
usado para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção para qualquer
empresa. Dessa forma a função, produção pode assumir diversos papéis desde o negativo com
o primeiro estagio até o quarto onde a empresa ocupa uma posição de destaque no mercado.
Estágio 1 – Neutralidade interna
Este o nível é mias fraco de contribuição da função produção, ou seja, se mantém neutra
internamente ou contribui pouco para o sucesso competitivo da organização. Reagindo com
cautela as mudanças ambientais internas e externas, almejando apenas não cometer erros que
venham a prejudicar a organização.
161
Estágio 2 – Neutralidade externa
A função produção passa a comparasse com as outras empresas similares, ou seja, seguindo as
melhores idéias das outras organizações. Adotando, essa pratica pode não leva ao estagio
quatro imediatamente, mas, poderá comparasse com empresas que desenvolve os seus
mesmos bens ou serviços. Agindo assim estará tentando ser extremamente neutra.
Estágio 3 – Apoio interno
Função produção atingiu a primeira divisão em seu mercado. Podendo não ser a melhor, mas
está entre as melhores, almejando assim ser a melhor e desenvolvendo meios de produção,
superando toda dificuldade enfrentada pela organização para que a empresa permaneça entre
as melhores. Neste estagio a produção está tentando dar “apoio interno ao fornecer uma
estratégia incrível.
Estágio 4 – Apoio externo
Segundo Slack (2007 p.67), a empresa ver a função produção como provedora da base para
seu sucesso competitivo. A produção olha para o longo prazo, ou seja, neste estagio as
empresas então a um passo a frente de seus concorrentes criando produtos ou serviços de
melhor qualidade.
A EcoJato enquadra-se no 2º estágio, pois está em um nível que pode comparar-se com as
suas concorrentes por dispor de um quadro operacional qualificado, tentando seguir suas
melhores idéias e norma de desempenho estará tentando ser extremamente neutra. Mas não
deixará de utilizar de investimentos importantes para o desenvolvimento da organização,
como por ex: a lavagem ecológica, contribuindo de uma forma responsável para a preservação
do meio ambiente, e com isso ganhar a competitividade.
Slack, Chambers e Johnston (2008), afirmam que a produção deve implantar uma estratégia
empresarial. Afirmam, ainda, que “a maioria das empresas possui algum tipo de estratégia,
mas é a produção que a coloca em prática”. A grande dificuldade das empresas é a de que não
se pode tocar uma estratégia, não se pode vê-la, tudo o que se pode perceber é como a
produção se comporta no dia-a-dia.
162
Por isso expressões como objetivos de desempenho devem ser apresentados, discutidos e
analisados para melhorar a competitividade das organizações. A seguir estão os objetivos de
desempenho mais amplos que uma organização pode perseguir, para que sempre estejam
relacionados com a satisfação de anseios e necessidades de pessoas ou grupos de interesses
ligados a ela, são:
QUALIDADE – É a qualidade de um serviço ou produto. Quando uma empresa executa suas
ações de maneira correta, sem falhas, a empresa passa a ter mais credibilidade, gerando
satisfação para os clientes externos e tornando mais fácil a vida das pessoas envolvidas na
operação. A qualidade reduz riscos e diminui o tempo de correção.
RAPIDEZ – É executar ações da maneira mais rápida possível. O tempo começa a ser
contado desde o pedido do serviço ou produto ou até o seu término. A organização que
consegue conquistar esse nível de agilidade consegue aumentar a disponibilidade de seus
serviços ou produtos; proporcionando a seus consumidores vantagem em rapidez.
CREDIBILIDADE - É
manter os compromissos assumidos com os clientes no tempo certo. A organização precisa
trabalhar de uma forma que vem atender a necessidade do consumidor respeitando sempre o
acordo prometido. Trará confiabilidade ou seja, credibilidade.
FLEXIBILIDADE – É a capacidade de introduzir novos produtos ou serviços a qualquer
momento, sem permitir que qualquer fato inesperado venha atrapalhar a qualidade dos
produtos ou serviços.
CUSTO – Alcançar os objetivos previamente traçados com o menor custo possível. É também
produzir bens e serviços com o menor custo possibilitando a empresa a estabelecer preços
apropriados ao mercado, trazendo retorno financeiro maior para a empresa.
Baseado em tais informações a EcoJato escolheu o objetivo de desempenho de qualidade para
permear suas atitudes com seus clientes externos, internos e fornecedores; para a empresa é
primordial ter qualidade, é através dela que obteremos excelência. Para a EcoJato caminhar
em busca da competitividade organizacional é muito importante e permeia um espaço de
reflexão sobre “o que se espera da produção nesta organização”. Por se tratar de um assunto
163
estratégico, o gestor da empresa deve trabalhar para deixar claros aos seus colaboradores o
objetivo de desempenho da produção que não só trarão valor aos clientes, mas também
permitirão a estes perceber que ela se preocupa com o atendimento das necessidades deles.
De acordo com a ISO 9001; “Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às
exigências”. Lobos (1991), “qualidade tem haver, primordialmente, com o processo pelo qual
os produtos ou serviços são materializados. Qualidade reside no que se faz, aliás; em tudo o
que se faz e não apenas no que se tem como conseqüência disso”.
Para a EcoJato se um processo for bem realizado, um bom resultado final advirá
naturalmente. Em outras palavras, todos os processos são importantes; se os processos forem
desenvolvidos com qualidade, o produto final terá qualidade. Dessa forma a EcoJato
executará suas atividades de maneira correta, sem falhas, garantindo credibilidade, gerando
satisfação. Tornando mais fácil a vida de seus colaboradores internos. A EcoJato executará
serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado de lavagem
automotiva e com isso permitirá um retorno satisfatório para a empresa.
Segundo Slack (2002, p. 70), qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a
produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. Das várias faces
abordadas pela qualidade, o atendimento é fundamental. É o Atendimento que realiza a
interação organização-cliente. As pessoas conhecem a organização através de suas instalações
físicas e de seu contato com os funcionários. Antes de tudo, a empresa estimulará o
treinamento e a conscientização do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o
trabalho diretamente, como seus líderes e coordenadores diretos.
Segundo Johnston e Clark (2002), para garantir excelência na qualidade é necessário os
seguintes fatores:
CUIDADO (preocupação, consideração, simpatia, paciência mostradas ao cliente);
LIMPEZA/ATRATIVIDADE (a limpeza, a aparência clara e atraente dos
componentes tangíveis do pacote de serviços);
CONFORTO (o conforto físico e das instalações); COMPROMETIMENTO (o
comprometimento da organização com o trabalho, incluindo orgulho e satisfação,
diligência e perfeccionismo);
164
COMUNICAÇÃO (habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira
inteligível);
COMPETÊNCIA (habilidade, expertise e o profissionalismo com que o serviço é
executado);
CORTESIA (educação, respeito e experiência mostrados pelo pessoal da
organização);
FLEXIBILIDADE (por parte do fornecedor a complementar a natureza do serviço,
para atender as necessidades do cliente);
INTEGRIDADE (honestidade, justiça, imparcialidade e confiabilidade com que os
clientes são tratados pela organização);
RESPONSIVIDADE (velocidade e pontualidade, responder prontamente às
solicitações dos clientes, com espera e tempo de fila mínimos);
SEGURANÇA (segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto beneficia-se
do serviço, isso inclui a manutenção da confiabilidade).
Utilizando destes e de outros fatores que regem política e ética; a EcoJato permeará suas
atitudes sempre pensando em disponibilizar ao cliente excelência. Pois segundo Johnston e
Clark (2002, p. 121), “O cliente é o juiz final que avalia se a qualidade do serviço atende as
exigências e, por seu apoio contínuo, é ele que determina o sucesso da empresa a longo
prazo”.
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APÊNDICE F
Formulários
166
167
168
169
Lavagem Secagem Polir e Aspirar
Controle qualidade
APÊNDICE G
Fundamentação do Arranjo Físico
De acordo com Moreira (1993, p. 260), O arranjo físico por produto é usado quando se requer
uma seqüência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o serviço; é, não
obstante, uma forma de disposição muito mais comum na manufatura que na prestação de
serviços. Cada centro de trabalho torna-se responsável por uma parte especializada do produto
ou serviço, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado através dos vários centros de
forma a se obter uma determinada taxa de produção ou de atendimento.
Operação em série:
O arranjo físico produto em serviço foi escolhido pela EcoJato para facilitar os movimentos
das atividades na organização. Assim desenvolvendo um atendimento com rapidez para seus
clientes. A planta baixa da EcoJato demonstra de uma forma precisa o sistema de operação
desenvolvida pela empresa.
170
APÊNDICE H
Análise das Decisões Financeiras
Diagnóstico
Fazendo uma análise financeira da empresa no ano de 2010, a despesa foi elevada devido a
compra de materiais, reforma, compras de veículos e gasto com a inauguração. O retorno
destes gastos será percebido após a abertura do empreendimento, no entanto, no ano de
abertura os investimentos iniciam ocasionaram uma visibilidade maior, mas mesmo assim,
o resultado desse período foi negativo.
Num contexto mais amplo, apesar do período mais instável, a empresa demonstrou ter
condições de permanecer no mercado, pois no período de abertura honrou todos os
compromissos. A empresa possui um capital próprio, isso demonstra uma situação
favorável para a empresa, portanto, todos os resultados mostra que é viável investir no
empreendimento, pois existe perspectiva de crescimento e investimento futuros.