Post-Modernizm ve Post-Bürokratik Örgüt Formları

İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi Yıl:13 Sayı:25 Bahar 2014 s. 37-62

POST-MODERNİZM VE POST-BÜROKRATİK ÖRGÜT

FORMLARI

Aylin ARAZA1 Gonca ASLAN

2

ÖZET

Günümüzde, yeni kurumsal mimarinin parçaları olarak ifade edilen sınırsız, hayalet ve modüler vb. örgütlerin; görev, ürün ve faaliyetlerin organize edilmelerine sağladıkları artan katkıları görülmektedir.

Yenilikçi örgüt tasarımları şeklinde tanımlanan söz konusu post-bürokratik formların; koşullar

doğrultusunda kendilerini yeniden yapılandırmayı hedefleyerek, daha geçirgen ve esnek hale geldikleri anlaşılmakta ve bu bağlamda örgüt sınırlarının giderek belirsizleştiği vurgulanmaktadır. Bu çalışma ile

günümüz örgütlerinin bürokrasiden gitgide uzaklaşarak post-modern bağlamda nasıl post-bürokratik

formlara doğru devşirildiklerinin incelenmesi ve söz konusu formların özelliklerinin ortaya konulması amaçlanmaktadır.

Anahtar Kelimeler: post-modernizm, post-bürokrasi, post-bürokratik örgüt formları, sınırsız örgütler,

hayalet örgütler, modüler örgütler, adhokrasi, heterarşi.

POST-MODERNISM AND POST-BUREAUCRATIC ORGANIZATIONAL

FORMS

ABSTRACT

In our day, denoted as elements of new organizational architecture; boundaryless-barrier free, hollow and modular organizations are providing increasing contribution to organizations in terms of mission,

product and activities. Considered as innovative designs, post-bureaucratic organizational forms are

capable of restructuring themselves acccording to the circumstances and become more permeable, flexible, by means of this boundaries become gradually blurred. Therefore, this study aims to reveal how

current organizations increasingly move away from bureaucracy and how they become post-bureaucratic organizations in the context of post-modernism.

Keywords: post-modernism, post-bureacratic, post-bureaucratic organizational forms, boundaryless-

barrier free organizations, hollow organizations, modular organizations, adhocracy, heterarchy.

1 Doktor Adayı Aylin Araza, Yaşar Üniversitesi SBE İşletme Anabilim Dalı, [email protected] 2 Ar. Gör. Gonca Aslan, Yaşar Üniversitesi, İşletme Bölümü, [email protected]

Aylin ARAZA Gonca ASLAN

38

1. GİRİŞ

Örgütlerin, klasik veya modern yönetim mantığı çerçevesinde tasarlandıkları ve

teknik ve örgütsel rasyonellik gelişimlerinin, bireylerin, örgüte uyum yetenekleri ve

önceden belirlenmiş yapının verimli çalışmasına bulundukları katkılar ile sağlandığı

anlaşılmaktadır (Dijksterhuis vd., 1999: 574). Klasik (modern) yönetim

yaklaşımının, birimlerin sınırlarını savunan, operasyonel rollerin önemini

vurgulayan ve örgüt performansını bu yolla denetleyen bir anlayışı içerdiği ifade

edilmektedir (Anand ve Daft, 2007: 341). Buradan hareketle, modernist düşüncenin,

modernliğin sosyal bütünselliğinin ve hiyerarşik yapılaşmasının küçük parçalara

ayrılması ile yerini, belirsizliğe, genel birlikten ve uyumdan uzak olma şeklinde

tanımlanan post-modern görüşe bıraktığı söylenebilmektedir. Bu bağlamda, post-

modern dünya anlayışının, her şeyin esnekleşmesi ve sınırların kalkması olarak

betimlendiği görülmektedir (Erdoğan ve Alemdar 2010: 415). Günümüzde de

örgütlerin, gelişen küresel rekabetin yeni gerçeklikleri, hızla gelişmekte olan

teknolojiler ve değişen piyasalar tarafından bütün saflarda geçirgen sınırlar ile

tanımlandıkları vurgulanmaktadır. Başka bir deyişle örgütsel sınırların, kritik

bilgiye, yeteneklere ve kaynaklara erişmek için yeni örgütsel tasarımlar çerçevesinde

oluşmaları ile çok daha akışkan ve geçirgen olmaya çalıştıkları anlaşılmaktadır

(Powell, 2001: 1296). Bu bağlamda, örgütlerin daha kaotik hale gelen çevreleri

nedeniyle, esneklik ve uyum ile karakterize edilen yeni (yenilikçi) formlar şeklinde

ele alındıkları belirtilmektedir (Dijksterhuis vd., 1999: 569).

Post-modernliğin; teorileri reddeden, toplumsal yapıya ve toplumsal yapının daimi

elemanı olan bireye bireysellik açısından bakan, ileri iletişimi, dilin temsil

yeteneğini kabul etmeyerek algılanabilir metinler olarak ele alan, merkezi kontrolün

yerine esnek, yatay, yerinden yönetilen ve katılımcı demokrasinin hakimiyetinde

olan bir kontrolü savunan, zaman kavramının ötesinde hareket ederek, birleştiren,

buluşturan ve içine alan bir anlayışla ortaya çıkan bir mekanizma olarak

tanımlandığı anlaşılmaktadır (Erdoğan ve Alemdar 2010: 416-419). Bu bağlamda,

yenilikçi örgüt formalarının, post-modern görüş desteği ile gelişen değişimler

(örgütsel ve/veya çevresel) sayesinde var oldukları ifade edilebilmektedir.

Örgütlerdeki temel değişimleri, örgütsel bağlamları ve çağın uygulamalarını içeren

yeni örgüt teori ve yöntemlerin bilim adamları tarafından geliştirilmelerinin, ortaya

çıkan yeni örgüt tasarımları izlemek ve anlamak için gerekli olduğu

vurgulanmaktadır (Walsh vd., 2006: 660-661). Başka bir deyişle, rekabet avantajı

yaratan yeni yönetim tarzlarının doğması ile yeni örgütsel formların ortaya çıktıkları

kabul edilmektedir. Buna ek olarak, iş dünyasındaki gelişmelerin, söz konusu yeni

örgüt tasarımlarının tetikleyicileri oldukları söylenebilmekte ve söz konusu

tasarımların da yönetim sürecinde yer alan yeni kavramlar oldukları belirtilmektedir.

Örgüt tasarımlarının, örgütün çevresi ve kendisini içeren bir yönetim aracı olarak

nitelendirildiği ve söz konusu örgütsel tasarım ve uygulamaların, tasarımın eylemleri

ve çıktıları arasında ileri geri hareketle gerçekleşen doğrusal olmayan bir sürece

İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi Bahar 2014

39

işaret ettiği görülmektedir (Dijksterhuis vd., 1999: 569-571). Büyük ölçekli

işletmelerin, anahtar bileşenlerini ve kritik ar-ge’lerini temin etmek için, kendi

sınırlarını daha geçirgen hale getirdikleri anlaşılmaktadır (Powell, 2001: 1298).

Kurulan her yeni işletmenin, örgüt formunun çevresi ile uyumu için bir sorgulamayı

ve söz konusu formu değiştirmek için de bir fırsatı temsil ettiği ifade edilmektedir.

Buna ek olarak, sözü edilen sınırlı tüzel kişilikler olan işletmelerin kurulmaları

aşamasında verilen mücadelede, örgüt kurucuları ve diğer katılımcıların ciddi

zorluklarla karşı karşıya kaldıkları belirtilmektedir (Aldrich ve Marti, 2006: 92).

Buradan hareketle, yeni örgütsel yapılanmalarda işbirlikçi rollerin artan öneminin

ortaya çıktığının da altı çizilmektedir (Anand ve Daft, 2007: 341). Bu bağlamda,

günümüzün küresel olarak ifade edilen örgütsel manzarasının (Walsh vd., 2006:

662), doğru ortakla yola çıkılmasının, ihtiyaç duyulan yeteneklere sahip olan

bireylerin örgüte seçilmelerinin, örgütte kontrol yerine açıklığın ön planda

tutulmasının ve koordinasyon mekanizmasının buna göre hazırlanmasının

gerekliliğini ortaya koyduğu anlaşılmaktadır.

Modern sonrası dönemde izlenen ve örgüt yapısı içene nüfuz eden değişimler

(örgütsel ve/veya çevresel) çerçevesinde, yapısal durağanlıklarını terk ettikleri

görülen örgütlerin, post-bürokratik formlar şekline dönüştüklerinin savunulmasının

çalışmanın özgün değerini oluşturduğu ifade edilmektedir. Üç bölümden meydana

gelen mevcut çalışmanın giriş bölümünün ardından, post-modernizm ve post-

bürokrasi kavramlarının açıklandığı ikinci bölümün geldiği görülmektedir. Üçüncü

ve dördüncü bölümlerde ise post-bürokratik örgüt formlarının incelendiği, takip

eden sonuç bölümde de örgüt yazınında yeni belirmekte olan yenilikçi formların ele

alınarak, yakın gelecekte şekillenmesi beklenen diğer formlara ilişkin trendlerin ve

yönelimlerin açıklandığı anlaşılmaktadır. Sözü edilen post-bürokratik ve diğer

yenilikçi örgüt formlarına ilişkin özelliklerin ifade edildiği iki tablonun, çalışmanın

gövdesinde yer aldığı görülmektedir.

2. POST-MODERNİZM ve POST-BÜROKRASİ KAVRAMLARI

Post-modernlik kavramının, tarihsel açıdan, sanayi üretimi, sınıfsal yapı bağlamında

çıkarların gerilemesi şeklinde nitelenmesi ile birlikte, bunun karşılığında

tüketimcilik, teknolojik iletişim tarzları ve farklılaşmış statü yapısını vurgulayan

post-sanayileşme toplum tezi ile bağlantılı olduğu görülmektedir (Swingewood,

1998: 376). Başka bir deyişle, post-modern kavramındaki post sözcüğü ile modern

dönemin sonrasına, ötesine geçildiğinin anlatıldığı ifade edilmektedir (Erdoğan ve

Alemdar 2010: 415). Buna ek olarak post-modern durumun, kural yerine bir beklenti

şeklinde algılandığı anlaşılmaktadır. Lyotard (1979) tarafından; anlatım metni,

sosyolojik açıklama olarak ifade edilmesinin ötesinde, post-modern durum, felsefik

imalar ve konu dışılık ile de tanımlanmaktadır. Lyotard'ın (1979) eleştirileri

bağlamında, modernizm, marksizm (devrim), pozitivizm (aydınlanma), liberal

demokrasi (özgürlük) ve psikanaliz (öz farkındalık) gibi temel teorilerin vaat


40

ettiklerini yerine getirme konusunda başarısız kalmaları ile akademik dikkatlerin bu

konuya yöneldiği vurgulanmaktadır (Letiche ve Essers, 2004: 78).

Bell (1973) tarafından post-sanayileşme toplumu; kurumsal bilginin öne çıktığı, yeni

teknolojilerin etkilerinin değerlendirilmeye ve kontrol edilmeye çalışıldığı ve bu

amaçla ortaya çıkan entelektüel teknolojilerin (sibernetik, oyun kuramı, bilgi kuramı

vb.) uygulandığı, yaratılan bilim insanı ve yeni teknolojiler arasında yeni ilişkilerin

kurularak, bilim temelli endüstrilerin oluştuğu toplum şeklinde tanımlanmaktadır

(Ritzer ve Stepnisky, 2013:193). Post-modernizmin, bir kültürden diğerine doğru

olan hareketi gösterdiği sürece post-sanayileşme ile paralel bir terim olarak ele

alındığı anlaşılmaktadır. Bunun yanında, sanayi toplumunun büyümesi olarak

tanımlanan post-sanayileşmenin, modernizmin tükendiğini ifade etmek anlamında

kullanılan post-modernizmden farklılaştığı da vurgulanmaktadır (Kivisto, 2008:

167-168).

1970’li yıllarda gelişen ve çoğunlukla farklılığın önemine vurgu yapan post-

modernizmin, kültürel-felsefi bir hareket olarak ifade edildiği anlaşılmaktadır.

Söylemlerin çoğulluğuna vurgu yapan, temelciliğe karşı çıkan, şüpheci ve göreci bir

bakış açısıyla karakterize edilen söz konusu hareketin, modern ve mevcut dünyayı

eleştirerek, yenidünyanın inşasına önemli katkılar yaptığı kabul edilmektedir

(Cevizci, 2011: 355-356). Bu bağlamda, modernizmin kriziyle birlikte, her türlü

disiplinde yaklaşım değişikliklerinin baş gösterdiği anlaşılmaktadır (Akay, 2010:

46). Özetle, post-modern kuramın, evrensel bilgi ve temeldenciliğin

(foundationalism) eleştirisi ile tanımlanır hale geldiği görülmektedir (Sarup, 2010:

186). Başka bir deyişle, kültürel alanı toplumsal alandan ayıran ve kitle kültürü ile

eleştirel olan modernliğin, popüler/kitlesel meta kültürünü modernist estetiğin

biçimleriyle birleştiren post-modernlikten ayrıldığı ifade edilmektedir. Bu bağlamda,

modernlik içinde etkili olduğu bilinen söz konusu yıkıcı ve eleştirel ilkenin, ne

merkezi ne de yapısı olan şekilsiz, çoğulcu olarak tanımlanan post-modern kültürde

özümsenmediği belirtilmektedir (Swingewood, 1998: 376).

Post-modernizmin karakteristik özelliği; temsil (kelimeler, görüntüler vb.) ve

objektif dış dünya tasarımları arasında var olan veya olabilir olan tek anlamlı ilişki

fikrini reddetmek şeklinde ifade edilmektedir (Hassard, 1999: 173). Post-

modernizmin, modernizmden sonra gelen bir kültürel biçim, bir tarihsel dönem

olarak ele alınmasının yanında, aynı zamanda dünyayı anlama ve açıklamada yeni

bir epistemoloji şeklinde anlaşıldığı görülmektedir. Bunun yanında, post-modernizm

düşüncesini savunanların, klasik düşünürlerin tarihin bir şekli olduğu, yani tarihin

"bir yere gittiği" ve ilerlemeye götürdüğü düşüncesinden esinlenerek, söz konusu

fikrin artık çökmüş olduğunu ileri sürdükleri de belirtilmektedir. Savunulacak genel

bir ilerleme fikri olmadığı gibi tarih diye de bir şeyin olmadığı ve post-modern

dünyanın oldukça çoğulcu ve çeşitli olduğu belirtilen diğer görüşler arasında yer

almaktadır (Giddens, 2008: 152). Bu bağlamda, post-modernizmin; evrensel akıl

yerine, bilginin göreceliğinden bahseden, dünyaya ve nesnelere atfedilen

anlamlardan oluşan, ilgisini; çelişki, belirsizlik, gelip geçicilik, kaos ve karışıklığın

çektiği özelliklere sahip olarak, kuram öne sürmeyi, tanımlamayı ve sınırları


41

çizmeyi içermeyen bir anlamı ifade ettiği anlaşılmaktadır. Başka bir deyişle,

dünyanın karmaşasını kabul ederek, düzene koymaya çalışmayan post-modernitenin,

modernitenin ürünü olan belirsizlik ile yaşamayı öğrenme çözümünü sunduğu

belirtilmektedir (Ritzer ve Stepnisky, 2013: 199). Buradan, post-modernizm

iddialarının çokluğu (Rosenau, 1992: 3) ve parametrelerinin neler olduğu

konusunda, teorisyenler arasında fikir birliğinin bulunmadığı görülmektedir. Post-

modernistlerin, örgütlerin amacı olan örgütsel başarı ve etkinliği saptamanın farklı

bir yolu olarak gördükleri örgüt formlarının; belirsizlik, komplekslik ve çelişki ile

karakterize edilen performans ve simülasyondan meydana geldiklerini ifade

ettiklerinin altı çizilmektedir (Cunliffe, 2008: 15-16).

Post-modernist yaklaşımların, genel teorinin varlığını, sosyal dünyanın

merkeziyetçiliğini ve ontolojik durumunu sorgulayan, halihazırdaki örgütsel

çalışmalar açısından yeni oluşumlar oldukları belirtilmektedir (Clegg ve Hardy,

1999: 11). Modern dönemin örgütlerinde, hiyerarşi ve makine bürokrasisi ile

ilişkilendirilen yönetimin, çekici bir alternatif olarak görülmesinin yanında,

entelektüel liderlik, inovasyon, yaratıcılık ve yenilenme ile tanımlanmasının felaket

olarak algılandığına da vurgu yapılmaktadır. Post-modern dönem örgütlerinde ise

her bireyin kendi istihdamından sorumlu olması sayesinde, yönetime duyulan

ihtiyacın giderek azalmasından bahsedildiği ve yönetimdeki söz konusu akımın,

esneklik, azalan ölçekleme ve sanal organizasyonlar ile ilişkilendirildiği

anlaşılmaktadır (Letiche ve Essers, 2004: 78).

3. POST-BÜROKRATİK ÖRGÜT FORMLARI

Örgüt içindeki rol ve süreçlerin belirlenmeleri ile ortaya çıkan örgüt yapılarının,

örgütün işlerliği için oluşturulmuş bir çatı görevini üstlendikleri görülmektedir. Bu

bağlamda, örgütsel yapılanmaların geliştirilip, değiştirilerek tasarlandıkları ve örgüt

stratejilerini destekler nitelikte oldukları ifade edilmektedir (Aslan ve Araza, 2013:

383). Strateji ile yapı deviniminin, örgütlerin sürekli dönüşümlerini mümkün

kılmaları ile örgütsel katılık yerine esneklik ihtiyacı için örgütlerin sürekli

tasarlanarak, yeni ve organik olarak nitelendirilen formlara dönüşmelerini sağladığı

belirtilmektedir. Örgütsel "form" kavramı ile standardize edilmiş kültürel kalıpların

iç düzenlemelerinin anlatıldığı görülmektedir (Aldrich ve Marti, 2006:115). Yeni

örgüt tasarımlarının tarihsel planı olarak Burns ve Stalker (1961) tarafından

tanımlanan söz konusu organik örgüt formlarının, örgüt profesyonellerini; üretim,

bilgi ve iletişimden sorumlu tuttukları ve yönetimsel kontrolün dikey dağılımını

ortadan kaldırdıkları ifade edilmektedir (Travica, 1998: 1225-1227).

Örgütsel rutinler ve standart çalışma prosedürlerinin, açık organizasyon sınırlarının,

hiyerarşik komuta zincirlerinin, sabit rol ve görevlerin, öngörülebilirliği ve etkinliği

sağlayan diğer tipik bürokratik mekanizmaların, örgütsel başarılar olarak ifade

edildiği, buna ek olarak, sözü edilen mekanizmaların, araçsal rasyonellikleri ve

işlevselci özellikleri açılarından da şiddetle eleştirildikleri bilinmektedir (Styhre,

2008: 635). Bu bağlamda, post-bürokratik örgütlerin, Weber’in ideal bürokratik


42

(mekanistik) örgüt yapısının, rasyonel mekanizması ve yeni ağ ilkeleri ile

demokrasinin birleşiminden oluştukları ifade edilmektedir (Josserand vd., 2006: 55).

Post-bürokratik örgütlerin; hiyerarşik düzende, sınırlı görev ve roller sayesinde

belirlenmiş kariyer yolları ile yapılandırılmadıkları, aksine, akışkan, geçirgen sınırlı,

gayri resmi ve organik olarak tanımlandıkları anlaşılmaktadır (Styhre, 2008: 639).

Bu bağlamda, söz konusu yeni örgütsel oluşumların, hiyerarşik, başka bir deyişle

dikey örgütlenme şeklinden farklı olarak yapılandırıldıkları görülmektedir. Quinn’in

(1992), yatay örgütleri, örgütsel hiyerarşiyi ve operasyonel düzeydeki otorite

dağılımını yataylaştırma şeklinde vurgulayarak tarif ettiği ifade edilmektedir

(Travica, 1998: 1225). Post- bürokratik örgüt formlarının; yatay olarak

örgütlenmeleri ile iç sınırların yıkıldığı, astların birlikte çalışmaları ile birlikte,

görevlerin, iş akış süreçlerinin etrafında organize edildiği ve yatay hiyerarşi ile

takımların her şeyi yapmalarının sağlandığı görülmektedir.

Örgütlere, artan dış kaynak kullanımı şeklinde tanımlanan ve çalışma koşullarının

paralelliğini yaratan taşeron faaliyetler, yatay iletişim ve hiyerarşi, matriks (şebeke)

ve proje bazlı yapılar düzeylerinde çeşitliliğin ve uyumun nüfuz ettiği

anlaşılmaktadır. Bu bağlamda, örgütlerde işgörenlerin; esnek ruhsal yapıda ve bir

görevden diğerine geçebilme kabiliyetinde olmalarına, fonksiyonel ve duygusal

anlamda takımlara ve de örgütlere uyum sağlamalarına ihtiyaç duyulduğu ifade

edilmektedir (Belova, 2010: 74). Post-bürokratik örgütlerin, çevredeki değişen

koşullara uyum sağlama yetenekleri ve işgörenlerine ilginç ve zorlu görevlerin

verilmelerini sağlamaları açılarından göz doldurdukları vurgulanmaktadır. İşgörende

bulunan ve kararsızlık, belirsizlik, çelişki ile oluştuğu düşünülen kendini anlama

duygusunun da; özellikle, giderek hareketli ve polifonik olmayı gerektiren esnek

organizasyon formları bağlamında arttığı görülmektedir (Belova, 2010: 72).

Literatürde, post-bürokratik örgüt formlarının, bürokratik formlara kıyasla, 21.yy.'ın

çalkantılı çevresine daha uygun oldukları ifade edilmektedir (Palmer vd., 2007:

1829).

3.1. Sınırsız (Boundaryless-barrier free) Örgüt Formu

Organik sistemler olarak nitelendirilen işletmelerin, devinim ve oluşum içinde

varlıklarını sürdürdükleri belirtilmektedir. Bu bağlamda işletmelerin, mekanik ve

durağan bakışla uyum içinde olmayan, çevreleri ile birlikte, akışkan, çok boyutlu ve

değişken bir doğaya sahip oldukları kabul edilmektedir (Ghoshal ve Nohria, 1993:

24). Örgütler, sınırları olan varlıklar olarak tanımlanırken (Ashkenas, 1999: 6), sınır

zihniyetinin örgüt bürokrasisinin içine iyice yerleştiği görülmektedir (Dess vd.,

1995: 13). "Sınırsızlık" ifadesinin, kelimenin tam anlamıyla dikkate alınmaması

gerekliliğine işaret etmek önemli gözükmekte, bu bağlamda "sınırsız örgüt"

tanımının, tamamen şekilsiz, biçimsiz bir örgüt anlamında kullanılmadığı

vurgulanmaktadır (Falk, 2001: 16). Buna ek olarak, sınırları olmayan örgütlerin,

seçim öğeleri (units of selection) olarak ele alınamayacaklarına da işaret

edilmektedir (Aldrich ve Marti, 2006: 114). Örneğin Kanter (1989), tarafından


43

yapılan sınırsız örgüt tanımının, "üyeliğe, birimsel kimliğe, görev sorumluluğuna

ilişkin kuralların belirsizliğinin yaşandığı örgüt" şeklinde ifade edildiği

görülmektedir (Minner ve Robinson, 1994: 347). Bu bağlamda, söz konusu

örgütlerin, tanımlanabilen fonksiyonlara, düzeylere ve dış limitlere sahip oldukları

ortaya konulmaktadır. "Sınırsızlık"; fonksiyonel, hiyerarşik, müşteri ve tedarikçi

sınırlarının geçirgenliği olarak kabul edilmektedir. Buna ek olarak, sınırsız örgütün

yeteneği ile; paylaşılan hedeflerin oluşturulması, işbirlikçi davranışı kolaylaştırmak

için ortak zemin bulunması ve kültürel oryantasyon ile işlevsel ve örgütsel

hedeflerin ayrımları arasında köprü kurulmasından bahsedilmektedir (Devanna ve

Tichy, 1990: 465). İşletmelerin, küresel rekabet, piyasalar ve koordinasyon gibi çok

yönlü sorunlarla uğraşmak durumunda oldukları bilinmektedir. Örneğin,

işletmelerin, yeni örgütsel formları oluşturmak ve ikiz tiranlıkların küresel erişimi

engelleyen uzamsal ve zamansal hareketlerinin üstesinden gelmek için, işbirlikçi

teknolojilere dönüştükleri ifade edilmektedir (Newell, vd., 2001: 74). Başka bir

deyişle, küreselleşmeyi etkinleştirecek formların ve sınırlarının yeniden

düzenlenmelerinin gereği bulunduğu anlaşılmaktadır. Sınırsız örgüt formunun,

birey, görev, süreç ve yerlerin sınırlarının farkına varılması ile ortaya çıkan bir

paradigma değişimine işaret ettiği görülmektedir.

Sınırsız örgüt olma planının, tüm sınırların birden yıkılmasının sağlanması ile

uygulanamayacağı anlaşılmaktadır. Bu bağlamda, ani değişime gösterilecek direncin

büyüklüğü karşısında, açık bir iş sebebi olarak görülen sınırsız örgütün, sınırların

gevşetilmesi ile oluşturulması yoluna gidilmesi gereğinin olduğu ortaya çıkmaktadır.

Bu sayede aşılan bir sınırın diğer sınırların aşılmasını kolaylaştıracağı ve yeni

davranışların diğer sınırlara yayılmasının adeta kaçınılmaz olacağı öngörülmektedir.

(Ashkenas, 1999: 6).

21. yy. odağında bulunan küreselleşmenin bir ürünü olan sınırsız örgüt kavramı ile

birlikte, modern örgütleri başarıya götüren etmenlerin farklılaştıkları ifade

edilmektedir. Ashkenas vd.’ne göre (1995), değişim hızı dikkate alındığında, sınırsız

örgütte; büyüklük, rol açıklığı, uzmanlaşma ve kontrol özelliklerinin, hız, esneklik,

birleşme ve inovasyon ile yer değiştirdiği görülmektedir (Falk, 2001: 16). Bu

bağlamda, yeni başarı modelinin, sınırsız örgüt olarak vurgulandığı anlaşılmaktadır.

Sınırsız işletmenin, bir kaleden çok, yaşayan bir organizmaya benzetildiği

(Ashkenas, 1999: 6), tüm örgütsel sınırların yıkılması ile oluştuğu savunulan söz

konusu sınırsız örgütün, değişmez ve statik olmadığı, üretkenliği ve inovasyonu

boğan birçok sınırın yok edilmesi ile potansiyelinin artırılmasının mümkün olduğu

savunulmaktadır. Sınırsız örgütlerin, iş stratejileri açısından, tedarikçileri ve

müşterilerini içeren her düzeydeki iş gücüne ait demokratik süreçleri içeren bir

altyapı ile varlıklarını sürdürebildikleri de ifade edilenler arasında yer almaktadır.

Buna ek olarak, sözü edilen örgütlerin altyapı oluşum aşamalarında, mevcut yapıyı

daha akışkan hale getirmek ve örgütsel değerler dışındaki tüm alanlarda hoşgörülü

bir kültür oluşturmak amacıyla, güç yapısı üzerinde amansız bir baskının

uygulandığının altı çizilmektedir. (Devanna ve Tichy, 1990: 445-466).


44

Sınırsız örgüt formunun, piyasa baskısı sonucu oluşacak bir form türü olmadığı ifade

edilmektedir. Amacın, daha etkin ve rekabetçi bir örgüte sahip olabilmek için,

liderlerin işi bugün yöneterek ve dönüşümü gerçekleştirerek mücadeleye ortak

oldukları vurgulanmaktadır. Bu bağlamda, üretilecek gerçek ve ölçülebilir sonuçlara

ulaşılması amacıyla sınırların gevşetilmesinin, örgütlere fayda sağlayan bir

uygulama olarak ele alınabileceği savunulmaktadır. Klasik kontrol zihniyetinden

örgütsel güçlerin serbest bırakıldığı yeni odağı yönetmeye, belirsizliği azaltmaktan

belirsizlik yaratılmasına ve uzun vadeli planlamadan dakika dakika deneyime doğru

geçilmesinin gerekliliği kabul edilmektedir. Liderlerin, sınırsız örgütleri, kendilerini

sınırlayan duvarlardan kurtulmaları ve uygulayacakları yönetimin mantığını iyi

kavrayarak, etkin ve rekabetçi örgütler olmalarını sağlamak açısından

yönlendirdikleri belirtilmektedir (Ashkenas, 1999: 11).

Sınırsız örgütler için yapılan işgören seçimi için Beş Büyük Kişilik Etmeni’nden

(The Big Five Personality Dimensions) yararlanıldığı anlaşılmaktadır. Bazı

araştırmalarda, belirli kişilik boyutlarının, işgörenin, sınırsız örgütün niteliği olarak

anlaşılan çalışma özellikleri ve şekilleri ile ilişkili olduğunun belirtildiği

görülmektedir (Nelson, 1997: 46). Örneğin, bir araştırmanın sonuçlarından yola

çıkılarak; nevrotik (neuroticism), dışadönük (extroversion), kabul edilebilir/uygun

(agreeableness) ve vicdanlı (conscientiousness) olma kişilik boyutlarının, kendini

yöneten gruba katılmak için öz yeterlilik (self-efficacy) ile ilişkilendirildiği

belirtilmektedir (Thoms vd., 1996: 349). Bu bağlamda, sınırsız örgüt yönetiminin;

yönetici geliştirmeden örgütsel geliştirmeye, yüksek potansiyele sahip insan

kaynaklarına yatırımdan, yüksek kaldıraç etkisi yaratacak insan kaynaklarına

yatırıma, birkaç iyi işgören yetiştirmekten, erkek kadın tüm işgörenleri yetiştirmeye

doğru kurulan felsefede bir değişikliğe işaret ettiği anlaşılmaktadır (Devanna ve

Tichy, 1990: 468).

Sınırsız örgütlere doğru yönelmenin bir sonucu olarak, işgörenin, iş çeşitliliğine

uygun olarak, kariyer hareketliliğinde bir artışın yaşandığı da belirtilmektedir.

Geleneksel kariyer yaklaşımlarının işgöreni elde tutmak üzerinde durduğu

belirtilmektedir (Erdoğmuş ve Koçer, 2009: 1473). Birçok işgören için oluşturulan

çalışma düzenlemelerinin, geleneksel istihdamdan (iş, görev) daha esnek olduğu da

anlaşılmaktadır (Miner ve Robinson, 1994: 359). Söz konusu örgütlerdeki işe ait

faaliyetlerin, işlerin, değişmez ve daha uzun süreli olduğu klasik (modern)

örgütlerde,olduğundan daha hızlı geliştirildikleri bilinmektedir. Bağımsız, sürekli

gelişen, tahmin edilemeyen, önemli ve nadir olan işleri içeren görev

tanımlamalarının olmasının yanında, genel olarak söz konusu tanımlamaların,

Ashkenas'ın (1995) belirttiğine göre, sınırsız örgütler için öneminin azaldığı

görülmektedir (Nelson, 1997: 43). Sınırsız örgütlerin, tüm işgörenler arasında

paylaşılan zihniyetin gelişimini ve kolektif kültürün sürekli desteğini vurguladıkları

ve hangi işlerin yapılacağı üzerine değil, işlerin nasıl yapılacağı üzerine odaklanan

bir insan yönetimi anlayışına sahip oldukları belirtilmektedir. (Devanna ve Tichy,

1990: 466). Sınırsız örgütlerde teknik ihtiyaçlara uygun olarak yapılan işgören

seçiminin, sosyal ağların yaratılarak sürdürülmesini sağlayan yeteneklere, etkiye

karşı güç ile güdülenme becerisine, diğerlerine öğrendiklerini öğretme isteği ve


45

kabiliyetine dayandığının altı çizilmektedir. Bu bağlamda, üretkenlik zihniyetinin

gelişmesi ve örgütsel uyum için, işgören ve örgüt arasında ne kadar bir kültürel

benzeşmeye gerek olduğu sorusunun önem kazandığı anlaşılmaktadır. Örneğin;

sınırsız örgüt hiyerarşilerinde oluşan sağlıklı hiyerarşinin; bilginin serbest paylaşımı,

işgörenlerin statü ve iş tanımları dışında yapabildikleri her şeyi, iş için ortaya

koymalarının cesaretlendirilmesi, kararların, soruna en yakın olan işgörenler

tarafından verilmesi ve sonuçlarına katlanılması, karar alma ve uygulama arasındaki

zamanın kısaltılması ve yeteneklerini geliştiren işgörenlerin ödüllendirmesi ile örgüt

yönetimini güçlendirdiği ifade edilmektedir (Ashkenas, 1999: 7).

İşin, esnekliğe bağlı olarak başarılmasında en önemli olanın; fikirlerin, bilginin,

yeteneğin ve kararların hareketliliğinin olduğunun kabulü ile sınırsız örgütlerin,

diğer örgütlere kıyasla, örgütsel uyum ve performans problemlerinin farkına daha az

vardıkları görülmektedir (Devanna ve Tichy, 1990: 466). Schein’a (1980) göre,

örgüte seçilen işgörenlerin, olası örgütsel değerler ve normlar yerine, örgütün esas

normlarını yansıtan çekirdek değerlerin dikkate alınarak seçilmeleri ile işin

yapılmasını gerektiren yeteneklerin dışındaki becerilere yönelik homojenlik şansının

azaldığına dikkat çekilmektedir (Nelson, 1997: 47). Schneider’a (1987) göre ise

örgütün, birleşik performans hedefinin başarılması için farklı becerilere ihtiyaç

duyulduğu, başka bir deyişle, örgütün uzun dönemde var olma hedefi için, farklı

özellik ve nitelikteki işgörenlere gereksinimin olduğu vurgulanmaktadır (Nelson,

1997: 47). Eski paradigma olarak kabul edilen kontrol, uzmanlaşma ve rol sabitliği

üzerinde ısrar eden örgütlerin sendeledikleri tespit edilmektedir. Hız, esneklik,

bütünleşme ve inovasyon araçlarını elde etme konusunda uzmanlaşanların ise

yükselme yeteneğine sahip oldukları belirtilmektedir (Ashkenas, 1999: 6). Özetle,

odağında, değişime yüksek düzeyde uyum sağlayabilmek için gereksiz yapıların

azaltılmasının söz konusu olduğu sınırsız örgütlerde, işgörenlerin temel değerlere

göre seçilmeleri ve var olan çevresel değerler konusunda işgörenlere yaratıcı

bireyselliklerin sağlanması sebebiyle, işgören örgüt arası uyumda yaşanması

muhtemel verimsizliğe daha az rastlanacağı söylenebilmektedir (Nelson, 1997: 48).

Küresel anlamda bilgi paylaşımının, sınırları yıkmayı içermesi kadar yeni sınırlar

çizmeyi de kapsadığı ifade edilmektedir. Sınırsız örgütlenmelerin de bu bağlamda

ortaya çıktıkları görülmektedir. Örgütsel sınırların, parçalı oluşumlar aracılığıyla,

daha geçirgen olmaya ihtiyaç duydukları anlaşılmaktadır (Ashkenas, 1999: 11).

Sınırsız örgüt formlarının; zaman alan ve yönetilmesi zor olan bir demokratik

süreçler topluluğunu içermesi, yüksek seviyede güvenin olmaması ile performansın

engellenmesi, koordinasyon problemlerine yol açan güçlü liderlik ve ortak vizyon

eksikliği, siyasi ve otorite sınırlarının zor aşılması gibi her örgüt formunda

rastlanabilen bazı dezavantajlarının bulunduğu kabul edilmektedir (Dess vd., 1995:

11). Bunun yanında, başarılı örgüt olmanın, müşterilerine hızlı yanıt verme, yeni

ürünleri piyasaya hızla sürme ve değişim stratejilerini uygulama ile sağlandığının

öne sürüldüğü ifade edilmektedir. Örgütsel başarının mimarları olan işgörenlerinin,

birçok görevi yerine getiren, sürekli yeni yetenekler kazanan ve sıklıkla yeni

görevlere ve bölgelere atananlar olarak tanımlandıklarına da işaret edilmektedir. Söz

konusu işgörenlerin, örgüt formları kapsamında, yeniyi ve farklıyı destekleyerek,


46

yaratıcılığı ve inovasyonu ödüllendiren süreç ve çevreleri oluşturdukları

belirtilmektedir. Bu bağlamda, örgüt formları açısından ele alınan eski başarı

faktörlerinin, hızın, esnekliğin, bütünleşmenin ve inovasyonun önünde durduğuna

inanıldığı görülmektedir. Hızlı davranan ve değişken bir forma sahip olarak

kurulmamış fakat yerleşik bir felsefe ve işleyişle dönüşme mücadelesi veren

örgütlerin, işe, sınırlarından başlamalarının önerildiği ifade edilmektedir (Ashkenas,

1999: 5).

3.2. Hayalet/İçi Boşaltılmış (Hollow) Örgüt Formu

Yoğun piyasa baskısının, örgüt içi yeniden yapılanmayı gerekli kıldığı

anlaşılmaktadır (Piercy ve Cravens, 1995: 19). Örgütün dış sınırlarının yıkılmasını

içeren hayalet örgüt formu tanımı ile örgüte ait çeşitli iş birimlerinin dış kaynaklara

verilmesi nedeniyle örgütün içinin boşalmış olduğu anlatılmak istenmektedir

(Saruhan ve Yıldız, 2009: 226). Daha geniş bir ifadeyle, işlem tabanlı ve müşteri

odaklı örgütsel form olarak tanımlanan hayalet örgütün, geçici çevrelerde rekabet

ettiği ve işlemsel ilişkilerini müşterilerinin ihtiyaç duydukları ürün ve hizmetler ile

buluşturmak amacıyla kullandığı görülmektedir. Hayalet örgütün, sıklıkla değişen

çevreyi, yeni fırsatlara ve tedarik kaynaklarına yönelebilen bir pazarlama örgütü

şeklinde çalışarak koruduğu anlaşılmaktadır (Piercy ve Cravens, 1995: 19). Özetle

hayalet örgüt, öngörülebilen gelecek için hayatın bir gerçeği olarak kabul

edilmektedir (Pastin ve Harrison, 1987: 54).

1990 dönemi, işin yapılması için gerekli olan parçaların örgüt dışındaki ortaklardan

sağlandığı zaman dilimi olarak ifade edilmektedir. Kârı maksimize etmek ve örgüte

daha fazla değer kazandırmak adına oluşturulan hayalet örgütlerin, üretim

faaliyetlerinin merkezden başka yerlere aktarılmaları (örneğin, üretim faaliyetini

ABD yerine, daha ucuz üretim alanlarına sahip olan Asya’da gerçekleştirmek) ile

ortaya çıktıkları görülmektedir. Sadece bir tedarikçiye bağımlı kalmamak adına,

süreçlerin örgüt dışından sağlanmasında, örgütlerin performans verimliliğini teşvik

edecek kadar o piyasada tedarikçinin bulunmasının gerektiği ifade edilmektedir. Söz

konusu örgüt formları, ağır fiyat rekabetiyle karşı karşıya kalındığında ve maliyetleri

azaltma baskısı hissedildiğinde ortaya çıkmaktadır (Anand ve Daft, 2007: 334-335).

Hayalet örgüt formlarının; örgütün asli olmayan işlevlerinden birçoğunun taşerona

verilmesi ve başka örgütlere devredilmesi (franchising), örgüt topluluklarının

hukuksal olarak farklılaşmış şubelere (yan şirketlere) ayrılması, karar alma

sorumluluğunun örgüt birimlerinden oluşan bir ağa devri şeklinde tanımlandığı

görülmektedir. Bu değişimlerin ortak özelliği olarak, örgüt sınırları içinde

yaygınlaşan piyasa ilişkileri ifade edilmektedir (Piercy ve Cravens, 1995: 19). Başka

bir deyişle hayalet örgütün, verimlilik kazanmak, kolay kontrol edilmek ve aracılık

kârlarının bertaraf edilmesini sağlamak için, faaliyetlerini işletme içine taşıyan dikey

işletmenin karşıtı olarak görüldüğü belirtilmektedir (Pastin ve Harrison, 1987: 55).

Değer yaratan örgüt formu olarak hayalet örgütün, misyonunu destekleyen iç

süreçlerini de dış kaynaklara verdiği görülmektedir. Piyasanın, örgütleri, temel


47

olmayan süreçlerin (iş performansı için kritik değer taşımayanlar, mevcut ya da

potansiyel iş avantajı yaratmayanlar ve büyük olasılıkla büyümeye veya

gençleştirmeye götürmeyen süreçler) verimli şekilde yapılmasına zorladığı ifade

edilmektedir. Söz konusu formun, iş ortaklarıyla verimli ve esnek bir arabirim

yaratmak amacıyla tasarlandığı anlaşılmaktadır. Yönetim ve işlem maliyetlerinde

önemli düşüşlerin sağlandığı örgütlenmede, esnekliğin, az maliyetle kaliteli girdi

kullanılarak elde edildiği savunulmaktadır (Anand ve Daft, 2007: 335). Hayalet

örgütün, verimliliği elde etme çabasının, faaliyetlerini işletme dışına (işgücünün

daha ucuz olduğu, denetimin, ürün uzmanının sorumluluğunda olduğu ve üretimin,

müşteriye yakın yapılabileceği yerlere) taşımak ile gerçekleşeceği vurgulanmaktadır

(Pastin ve Harrison, 1987: 55).

Hayalet örgüt formunun; az sermaye gerektirmesi, maliyet avantajı, en iyi uzmanlığa

ve teknolojiye sahip ortakla çalışılması imkanı gibi avantajlarının olduğu

belirtilmektedir. Söz konusu örgütlerde, rekabet içinde olan tedarikçilerin yenilik

yaratmaya eğilimli olmaları ile birlikte, yüksek kaliteli işbirliği sistemi kurulmasına

olanak sağlandığı anlaşılmaktadır. Bunun yanında, örgütlerdeki işgörenlerin sayıca

az olmaları ile örgütlerin yenilikçilik kapasitelerinde yaşanan azalma şeklinde

dezavantajları olduğu da ifade edilmektedir. Tedarikçilerin coğrafi ve kültürel

uzaklıkları sebebiyle, tedarikçi değişimlerinde ek maliyetlerin ortaya çıkmasının

mümkün olduğu da vurgulanmaktadır. Hayalet örgütün, dış kaynak kullanımının

yapıldığı ortaklara bağımlılığı sebebiyle, ürünlerin tedarik edilmesinde çok az

kontrole sahip olduğu ve hatta tedarikçinin örgütün yerine geçmesi tehdidini

yaşadığı ifade edilmektedir (Anand ve Daft, 2007: 336). Özetle, hayalet

örgütlenmenin dezavantajları olarak; örgütsel yeteneklerde azalma, iç inovasyon

kapasitesinde olası düşüş, hayalet form durumuna geçmenin maliyeti, teşviklerin

ayarlanması için yüksek düzeyde takip, tedarik üzerindeki kontrolün azalması ve

rekabetçi tehdit olarak tedarikçiler tarafından alt edilmek sıralanabilmektedir (Anand

ve Daft, 2007: 335).

3.3. Modüler (Modular) Örgüt Formu

Modülerite, kompleks ürün ve süreçlerin, verimli şekilde örgütlenmeleri için

kullanılan strateji olarak ifade edilmektedir. Ürünlerin, alt sistemlere, modüllere

ayrılmaları ile tasarımcıların, üreticilerin ve kullanıcıların büyük bir esneklik

kazandıkları görülmektedir (Baldwin ve Clark, 2003: 150-151). Bu bağlamda,

modüleritenin, farklı yolları ve işlevleri birleştiren öğelerin tekrar bir araya

getirilmesi ile örgüt sistemi üzerinde daha fazla esnek olunmasına imkan verdiği

belirtilmektedir. Buna ek olarak, örgüt sistemlerinin, gevşek formların, sıkı ve

hiyerarşik olanlarla yer değiştirmeye başlamaları ile birlikte, giderek modüler hale

gelmeye başladıkları anlaşılmaktadır (Schilling ve Steensma, 2001: 1151). Modüler

örgütün, örgütün dış sınırlarının değiştirilmesine veya yıkılmasına farklı

yaklaşımlardan biri olarak tanımlandığı görülmektedir. Modülerlik, karmaşık ürün

ve süreçleri, verimli şekilde örgütleyebilmek için kullanılan bir strateji olarak ele

alınmaktadır. Örgütlerin artan teknoloji ile baş edebilme yöntemlerinden bir olarak


48

kabul edilen modüler formun, birbirinden bağımsız, fonksiyonel açıdan bütünleşmiş

birimlerden ya da modüllerden oluştuğu belirtilmektedir. Ürün modüllerinin

doğasının belirlenebilir olması ve forma katılarak faaliyette bulunabilecek

arabirimlerin tasarlanabilmesi ile modüler formun kullanımının söz konusu olduğu

ifade edilmektedir (Anand ve Daft, 2007: 337). Başka bir deyişle, modüler örgütler,

küçük birimlerin, büyüyen örgüt içinde kullanılmaları ile gerçekleşen ayrışmanın

kaldıracı olarak kabul edilmektedirler. Bu bağlamda işletmelerin, bünyelerini,

kendine yeten ve farklı yetkinlik ve uzmanlık alanlarından oluşan birimler şeklinde

ayrıştırdıkları görülmektedir. Birimlerin; verimlilik ve esneklik sağlamak için

tasarlandıkları ve yüksek düzeyde özerklik ile karar alarak, kararların sonuçlarından

sorumlu olma ile karakterize edildikleri ifade edilmektedir. Tedarikçileri ile

doğrudan ilgilenen modüler örgütlerin, yatay örgütlenmeler şeklinde tanımlandıkları

belirtilmektedir (Benassi, 2009: 163-164).

Modüler örgütler, uygun parçaların (lego parçaları) birleştirildiği, süreçlerin farklı

birimler tarafından yapıldığı, birimler arası entegrasyonda liderliğin rolünün büyük

olduğu sistemler olarak ele alınmaktadırlar. İç ve dış taşeronlar tarafından sağlanan

ayrışabilir tüm parçaların birleştirilmesi şeklinde ifade edilen modüler formun

oluşturulma şartları; ürünlerin kullanışlı modüllere ayrılması, farklı parçaların

birlikte çalıştırılması imkanı, diğerleri tarafından daha verimli olarak üretilen

parçaların dış kaynak şeklinde temin edilmesi, örgüt içinde ve dışında yaratılan

parçaların birleştirilmesi ve dağıtılması üzerine odaklanılması olarak ifade

edilmektedir. Modüler örgütlerin, ürün modüllerinin doğasının belirlenebilir olması

ve söz konusu modüllerin faaliyette bulunmalarını sağlayan arabirimlerin

tasarlanabilmesi ile ortaya çıktıları görülmektedir (Anand ve Daft, 2007: 337).

Modüler örgütlerin, yüksek teknoloji içeren ve gelişmiş olan pazarlarda

verimliliklerini artırabildikleri ve pazara ait diğer işletmelerin kaynaklarından

yararlanabilme imkanı bulabildikleri belirtilmektedir (Benassi, 2009: 163). Stratejik

kontrolün merkez işletme tarafından sağlandığı modüler formların diğer avantajları

arasında ise; maliyet tasarrufunun ve hızlı tepkinin sağlanması, bir örgütün sınırları

ötesindeki yeterlik avantajından yararlanma, kendine ait ürünü geliştirmeye

odaklanan farklı tedarikçilerle çalışılması, artırılmış inovasyon yeteneği ile

parçaların farklı yollarla birleştirilmesi yer almaktadır (Anand ve Daft, 2007: 337).

Tüm ürünlerin modüller şeklinde parçalanmaya elverişli olmamaları, yetersiz

şekilde belirlenen arabirimlerin iş ile ilgili modüllerin birleştirilmesini

engellemeleri, ortak bir işbirlikçiler zinciri ile aynı anda gerçekleşen inovasyonun

aynı hızda çalışmayan işletmeler tarafından durdurulması (bütün büyüme

döngüsünün durması) gibi faktörler, modüler formun oluşturulmasının önünde duran

engeller olarak ifade edilebilmektedir (Anand ve Daft, 2007: 337). Bunlara ek

olarak; önemli teknolojilerin dış kaynak şeklinde kullanılması ile gelecek rekabet

avantajının azalması ve profesyonel büyümeye fazla odaklanılması ile fırsatların

kaçırılması gibi ileriye dönük dezavantajların da yaşanabildiği savunulmaktadır

(Dess vd., 1995: 11).


49

Modüleritenin tüm avantajını yaşamak için örgütlerin; yetenekli, bağımsız düşünen

ve yenilik yapmaya istekli çalışanlara ihtiyaç duydukları ifade edilmektedir. Sözü

edilen tasarımcıların ve mühendislerin sıkı denetimi ve geleneksel yönetim

usullerini kabul etmelerinin söz konusu olmadığı belirtilmektedir. Merkezi yönetim

çerçevesinde söz konusu işgörenlerin, ancak ikna edici söylemleri olan yöneticiler

(bilgili lider/liderlik) tarafından çalışmalarının sağlandığı vurgulanmaktadır

(Baldwin ve Clark, 1997: 92). Modüler örgütün işgücü merkezli yaşadığı olası

problemlerin yanında, faaliyetlerinden dolayı karşılaştığı ciddi sorunların da olduğu

görülmektedir. Örneğin, üretimlerinin neredeyse tamamını dış kaynaklardan karşılar

hale gelen örgütlerin, düşüncesizce yaptıkları dış kaynak kullanımı ile hayalet haline

gelerek, rekabet avantajlarını yitirebildikleri ifade edilmektedir (Dess vd., 1995: 11).

Bu bağlamda, modüler örgütlerin hayalet formlardan anlamlı şekilde ayrıldığı

noktanın, ortaklık yaptıkları işletmeleri, büyük bir koalisyonun parçasıymış gibi

idare etmek olduğu da anlaşılmaktadır (Anand ve Daft, 2007: 338).

Modüler çağın yöneticileri olan bilgili (knowledgeable) liderlerin, kendi işletmeleri

içinde ve dışında bulunan her çeşit ürün tasarımlarındaki gelişmelere hakim

olmalarının gerektiği ifade edilmektedir. Buna ek olarak, yalnızca rekabet edilen

işletmelerin neler yaptıklarının bilinmesinin yetmediği anlaşılmaktadır. Diğer

modüllerdeki ve genel ürün mimarisindeki yenilikler kadar, pazarda değişen

ittifakların da sorun yaratabileceği veya fırsat sağlayabileceğinin farkında

olunmasına ihtiyaç duyulduğu belirtilmektedir (Baldwin ve Clark, 2003: 156).

Liderlerin örgüt içlerini yeniden tasarlamalarının, modüler çağda rekabet

edebilmenin koşulu olduğu ifade edilmektedir. Üstün modüllerin yaratılması için,

değişen teknoloji ve pazar şartlarına hızla yanıt verebilmeyi sağlayan esnekliğe

ihtiyaç duyulduğu belirtilirken, modüllerin genel ürün mimarisine uygunluğunun

sağlanmasının gerekli olduğu da vurgulanmaktadır (Baldwin ve Clark, 2003: 158).

3.4. Diğer Post-Bürokratik Örgüt Formları

Post-bürokratik örgüt formları arasında öne çıktıkları görülen "sınırsız, hayalet ve

modüler örgütlere" örnek teşkil eden farklı oluşumlardan (sanal, adhokratik,

teknokratik, klan, heterarşik vb.) bahsetmenin mümkün olduğu görülmektedir. Post-

bürokratik olarak ifade edilen formların, post-modern dönemin çıktısı olarak kabul

edilen sınırların bulanıklaştığı, diğer bir ifadeyle, netliğinin yok olduğu bir sürece

tabi oldukları anlaşılmaktadır. İşletmelerin, yeni örgütsel formları benimseme

sebepleri arasında; piyasanın artan küresel rekabetine uyum sağlanması, ürün yaşam

döngülerinin kısaltılması, bilgisayar teknolojisinin fırsatları olanaklı kılması ve

internet hızında rekabet edilmesi gereklerinin bulunduğu belirtilmektedir (Gallivan,

2001: 280). Bu bağlamda, söz konusu örgüt formlarının, sürekli bir devinim ve

oluşum içinde olarak, örgütün işlevlerinin yerine getirmesine destek verdikleri

savunulmaktadır.


50

Sanal (virtual) örgütlerin, dış ortaklıklarla, geçici bir işletme etrafında sınırların

yaratılması ile oluşturuldukları ortaya konulmaktadır. Bir ortak girişim gibi ayrı bir

tüzel kişilik olarak görülen örgütün, bireyleri, varlıkları (malları) ve fikirleri

birbirine teknoloji ile bağladığı görülmektedir. Ayrı kuruluş gibi somut bir

görüntüsü bulunmayan sanal örgütün, hedefleri başarmaya adanmış amacı ve

kaynakları olması ile gerçek olarak algılandığı ifade edilmektedir (Anand ve Daft,

2007: 339). Sanal örgütler; maliyetlerin ve yeteneklerin paylaşılmasını sağlayan,

küresel pazara girmeyi mümkün kılan ve örgütün rekabet gücünü artıran örgütler

şeklinde tanımlanmaktadırlar (Dess, 1995: 11). Sözü edilen örgütlerin aynı içsel

kaynaklara sahip olarak, kaynaklarının ve yeteneklerinin örgüt sınırları dışında

kullanılması ile dikey ve hiyerarşik örgütlerden daha başarılı oldukları

anlaşılmaktadır (Gallivan, 2001: 281). Adhokrasi (adhocracy/adhocratic), operasyonel ve yönetimsel faaliyetlerin

birleştiği, yatay hiyerarşik örgütlenmenin söz konusu olduğu oluşumlar şeklinde

nitelendirilmektedir. Söz konusu oluşumun, görevlerin hemen hemen hiç bölümlere

ayrılmadığı ve durumsal taleplere göre sürekli değişen örgütsel bölümleme olarak

tanımlandığı görülmektedir (Deutschmann, 1995: 41). Mintzberg'in (1979) ortaya

koyduğu adhokratik örgüt formunda; düşük düzeyde biçimselleşmenin, daha yatay

hiyerarşinin, belirsiz rollerin, temel güç sahipleri haline gelen uzmanlaşmış

takımlara duyulan güvenin, işgören-işbirliği-yoğun iletişim ve demokratik değerlerin

olduğu ifade edilmektedir (Travica, 1998: 1227-1228). Daha çok yapı ve formal

kurallara sahip olmamaları ile karakterize edildikleri bilinen adhokratik örgütlerin,

çok açık ve belirgin bir tasarımlarının bulunmadığı ve kolayca büyüyebildikleri

anlaşılmaktadır. Sahip oldukları esneklik ile öne çıkan adhokratik formların,

işgörenlere sürekli olarak çeşitli, birbirini tekrar etmeyen ve zorlayıcı işler sunmaları

ile tedarikçilere, müşterilere ve işletmenin diğer yapıtaşlarına cevap verebilirliğin

güçlendiği görülmektedir (Kara vd., 2002: 111). Örgüt dışı konum üzerine

odaklanan adhokratik kültüre sahip örgütlerin, yüksek düzeyde esneklik ve

bireysellik ile tanımlandıklarının da altı çizilmektedir (Gaal vd., 2010: 252)

En az seviyede gerçekleşen örgütsel devinim ile çevreye karşı hızlı ve sürekli yanıt

verebilir olma şeklinde ifade edilen ve makina bürokrasisinin standardize edilmiş

sistemler oluşturarak çevresini kontrol etme arayışının aksini temsil eden

adhokrasinin özüne bakılarak (Mintzberg ve McHugh, 1985:191), projeler bazında

oluşturulan çalışmaların, söz konusu forma örnek gösterildiği vurgulanmaktadır

(Mintzberg ve McHugh, 1985:164). Bu bağlamda, proje örgüt formlarının

adhokratik oldukları belirtilmektedir. Dinamik, girişimci ve yaratıcı çalışma

alanlarına sahip olan, liderlerinin; vizyoner ve inovatif davrandığı, dikkatlerin

inovasyona bağlılığa çevrildiği, uzun dönemli hedeflerin arasında ise hızla

büyümenin ve yeni kaynak ediniminin yer aldığı adhokratik örgüt formlarında,

yüksek seviyede bilgi paylaşımının olduğu ifade edilmektedir (Gaal ve diğ.,2010:

253). Bu bağlamda, adhokratik örgütlerde iletişimin rahatlıkla ve sorunsuzca

gerçekleştiği anlaşılmaktadır.


51

Teknokrasinin (technocracy/technocratic); bireyin her seviyedeki faaliyetine ve

özellikle merkezi amacın büyüme olduğu hükümet ve devlet politikalarına,

teknolojinin sistematik olarak uygulanması şeklinde ifade edildiği görülmektedir.

Sözü edilen teknokratik aklın, toplumun tüm seviyelerinde mükemmel makine

süreçleri yaratılmasını sağladığı belirtilmektedir (Drengson, 2011: 14-16).

Bürokratik bilgi çerçevesinde söz konusu teknokratik güç (bilgi) için yapılan

eleştirilerin, uzun ve çeşitli teorik bir geçmişe dayandığı anlaşılmakla birlikte (Riles,

2004: 392), teknolojik gelişmelerin hızındaki artış ve teknoloji kullanımındaki

yaygınlaşma ile teknik uzmanlık temelindeki oluşumlarda yaşanan artışın dikkat

çekici olduğu vurgulanmaktadır. Özellikle bilgisayar merkezli olarak çalışılan farklı

iş yerlerinde, uzman olmayan (mavi yakalı veya beyaz yakalı) kesim ile uzman

olanın (idari/profesyonel) birlikteliklerinin belirgin hale geldiği teknokratik

örgütlerin (Burris, 1989: 14), uzak yerlerden, aynı veri tabanı üzerinde çalışan

bireylerden oluştukları ve teknolojik inovasyonlar ile etkinleştirildikleri ifade

edilmektedir.

Aile kültürünün değeri göz önünde bulundurularak ele alınan klan (clan) örgüt

kültürleri ise, işlem maliyetlerinin azaldığı verimli örgüt formları olarak

nitelendirilmektedirler. Klanın gücünü, üye sadakatinden ve bağlılıktan aldığı ifade

edilmektedir (Scherer, 1988: 481). Organik dayanışma sergileyen herhangi bir

mesleki grubun, klan formuna örnek teşkil ettiği belirtilmektedir (Quchi, 1980: 136).

Endüstriyel işletmelerin, aracılığın veya kontrolün temel mekanizması olan

sosyalleşmeye büyük ölçüde güvenmeleri gibi, söz konusu işletmelerin, klan

formlarının da [Durkheim'in (1933: 175); kan bağı içermeyen ve aile ağına benzeyen

organik ortaklık kavramı ile klan örgüt formu tanımının uyuştukları görülmektedir]

birbirlerine bağımlı olan bireyler arasındaki işlemlerin aracılığında çok etkili

oldukları anlaşılmaktadır (Quchi, 1980: 132). Bu bağlamda, bürokrasinin başarısız

olmasıyla, aşırı belirsiz performans değerlendirmesine bağlı olarak ortaya çıkan ve

uygun hedef yaratmayı sağlayan tek aracı formun, klan olduğu vurgulanmaktadır

(Quchi, 1980: 137). Bu bağlamda klan örgütün, formal kurallar yerine, paylaşılan ve

kuvvetli biçimde sözel olan kültüre dayandığı anlaşılmaktadır.

Heterarşi (heterarchy/heterarchical), örgütlenmenin yeni mantığı şeklinde

tanımlanmaktadır (Stark, 1999: 159). Heterarşik (eşit düzen) örgütler, birbirlerine

ağlarla bağlanan işbirlikleri şeklinde ifade edilmektedirler. Hiyerarşik örgüt ile ağ

örgütü arasında durarak, farklı örgüt öğelerini, örgütlerin başarılarını

farklılaştırabilmelerini sağlamak amacıyla, yatay bağlantıları mümkün kılan formlar

olarak tanımlanmaktadırlar. Balık ağına benzetilen heterarşik formdaki örgütlerin

performans ölçüleri iyi tasarlanmış ve koordine edilmiş ağlara bağlı olmaktadır

(Gaal vd., 2010: 253). Heterarşik formlarda, bilgi yaratımının daha hızlı olduğu,

varlıkların, yeteneğin, liderliğin örgüt içinde dağıtıldığı, iletişimin yatay ve

koordinasyonun informal ve ağ tabanlı olarak gerçekleştiği ifade edilmektedir

(Hedlund, 1989: 1994). Bu bağlamda söz konusu formların, dışarıdan edinilen

bilginin örgüt içinde yayılıp, kullanılmasını ve yeni değer yaratımını sağladıkları

söylenebilmektedir. Yukarıda sözü geçen örgüt formlarının isimleri ve kavramların

içeriklerine ilişkin bilgiler Tablo 1.’de belirtilmektedir.


52

Tablo 1: Post-bürokratik Örgüt Formları I

Post-bürokratik Örgüt Formları Post-bürokratik Örgüt Form Tanımları

Sınırsız (Boundaryless-barrier-free)

-Kanter'in (1989) sınırsız örgütü, "üyeliğe, birimsel kimliğe, görev sorumluluğuna ilişkin kuralların belirsizliğinin yaşandığı örgüt"

şeklinde tanımladığı görülmektedir (Minner ve Robinson, 1994: 347).

-Sınırsız örgütün yeteneği ile paylaşılan hedefler oluşturulmakta,

işbirlikçi davranışı kolaylaştırmak için ortak zemin bulunmakta ve kültürel oryantasyon ile işlevsel ve örgütsel hedeflerin ayrımları

arasında köprü kurulması sağlanmaktadır (Devanna ve Tichy,

1990: 465).

-Ashkenas vd.’ne göre (1995), değişim hızı dikkate alındığında,

sınırsız örgütte; büyüklük, rol açıklığı, uzmanlaşma ve kontrol

özelliklerinin, hız, esneklik, birleşme ve inovasyon ile yer değiştirdiği görülmektedir (Falk, 2001: 16).

-Liderler, sınırsız örgütleri, kendilerini sınırlayan duvarlardan

kurtulmaları ve uygulayacakları yönetimin mantığını iyi kavrayarak, etkin ve rekabetçi örgütler olmalarını sağlamak

açısından yönlendirebilmektedirler (Ashkenas, 1999: 11).

Hayalet/İçi Boşaltılmış (Hollow)

-Hayalet örgütler, öngörülebilen gelecek için hayatın bir gerçeği olarak kabul edilmektedirler (Pastin ve Harrison, 1987: 54).

-İşlem tabanlı olarak , geçici çevrelerde rekabet eden hayalet örgüt

formu, müşteri odaklı davranarak, işlemsel ilişkilerini, müşterilerini, ihtiyaç duydukları ürün ve hizmetler ile buluşturmak

amacıyla kullanmaktadırlar (Piercy ve Cravens, 1995: 19).

-Kârı maksimize etmek ve örgüte daha fazla değer kazandırmak adına oluşturulan haylet örgütler, üretim faaliyetlerinin merkezden

başka yerlere aktarılması ile ortaya çıkmaktadırlar (Anand ve Daft, 2007: 334-335).

Modüler (Modular)

-Örgüt sistemlerinin, gevşek formların, sıkı ve hiyerarşik olanlarla

yer değiştirmeye başlamaları ile birlikte, giderek modüler hale geldikleri belirtilmektedir (Schilling ve Steensma, 2001: 1151).

-Modülerite, kompleks ürün ve süreçlerin, verimli şekilde örgütlenmeleri için kullanılan strateji olarak ifade edilmektedir

(Baldwin ve Clark, 2003: 150-151).

-Modüler örgütler, uygun parçaların (lego parçaları) birleştirildiği,

süreçlerin farklı birimler tarafından yapıldığı, birimler arası

entegrasyonda liderliğin rolünün büyük olduğu sistemler olarak tanımlanmaktadırlar (Anand ve Daft, 2007: 337).

-Modüler örgütler, küçük birimlerin, büyüyen örgüt içinde kullanılmaları ile gerçekleşen ayrışmanın kaldıracı olarak kabul

edilmektedirler (Benassi, 2009: 163-164).

Sanal (Virtual)


53

-Maliyetlerin ve yeteneklerin paylaşılmasını sağlayan, küresel pazara girmeyi mümkün kılan ve örgütün rekabet gücünü artıran

örgütler sanal örgüt olarak tanımlanmaktadırlar (Dess, 1995: 11).

-Sanal örgütlerin, aynı içsel kaynaklara sahip olarak, kaynaklarının ve yeteneklerinin örgüt sınırları dışında kullanılması ile dikey ve

hiyerarşik örgütlerden daha başarılı oldukları kabul edilmektedir

(Gallivan, 2001: 281).

-Ayrı kuruluş olarak, somut bir görüntüsü bulunmayan sanal

örgütün, hedefleri başarmaya adanmış amacı ve kaynakları olması

ile gerçek gibi algılandığı anlaşılmaktadır (Anand ve Daft, 2007: 339).

Adhokratik (Adhocratic)

-Mintzberg'in (1979) ortaya koyduğu adhokratik örgüt formunda; düşük düzeyde biçimselleşme, daha yatay hiyerarşi, belirsiz roller,

temel güç sahipleri haline gelen uzmanlaşmış takımlara duyulan

güven, işgören-işbirliği-yoğun iletişim ve demokratik değerler bulunmaktadır (Travica, 1998: 1227-1228).

Teknokratik (Technocratic)

-Teknokratik örgütler, özellikle bilgisayar merkezli olarak çalışılan

farklı iş yerlerinde, uzman olmayan (mavi yakalı veya beyaz yakalı) kesim ile uzman olanın (idari/profesyonel) birlikteliklerinin

belirgin hale geldiği örgütler olarak ifade edilmektedirler (Burris,

1989:14).

Klan (Clan)

-Klan, bürokrasinin başarısız olmasıyla, aşırı belirsiz performans

değerlendirmesine bağlı olarak ortaya çıkan ve uygun hedef yaratmayı sağlayan tek aracı form olarak ifade edilmektedir.

(Quchi, 1980:137).

-Klan, gücünü, üye sadakatinden ve bağlılıktan alan örgüt formu şeklinde tanımlanmaktadır (Scherer, 1988: 481).

Heterarşik (Heterarchical)

-Heterarşik örgüt formları; bilgi yaratımının daha hızlı olduğu, varlıkların, yeteneğin, liderliğin örgüt içinde dağıtıldığı, iletişimin

yatay ve koordinasyonun informal ve ağ tabanlı olarak

gerçekleştiği formlar olarak nitelendirilmektedirler (Hedlund, 1989: 1994).

4. SONUÇ VE ÖNERİLER

Bireylerin, hedeflere hizmet için örgütlenerek eyleme geçtikleri yerler olan

örgütlerin, yapı-eylem ikiliğinde kilit rol üstlendikleri görülmektedir. Eylemin

gerekleri arasında; küreselleşme, piyasa güçleri, dinamik iş dünyası, müşteri

taleplerindeki dalgalanma ve çeşitlilik, karar almada farklılaşma, katılımlı yönetim,

inovasyon ve kontrol ihtiyacı, bilgi teknolojilerindeki hızlı değişim, bilgi

paylaşımının akıcı, şeffaf ve yoğun olmasına duyulan gereksinim vb.'nin yer aldığı

söylenebilmektedir. Örgütün içinde ve çevresinde gerçekleşen her türlü ilişki


54

örüntüsünün, örgüt yapısını biçimlendirdiği vurgulanmaktadır. Bu bağlamda, örgüt

yapısının içine değişimin girmesi ile yapının durağanlığının yıkıldığı ifade

edilebilmektedir. Bireylerin eylemlerini biçimlendiren örgüt yapısının, bireylerin

uygulamaları ile yeniden inşa edilmesinin mümkün olduğuna inanılmaktadır. Buna

ek olarak, çevreleri ile var olan örgütlerin, çevresel değişimlere duyarlı olmaları ile

örgütsel yapı devinimlerinin, özelleşen örgüt çevre ilişkisi ile artığı da ifade

edilmektedir. Üyeleri ve çevreleri ile birlikte bir bütün olarak algılanan örgütlerin,

bireylerine ve çevrelerine uygun olan yeni örgüt biçimleri şeklinde yaşamlarını

sürdürmelerinin beklendiği belirtilmektedir (Sargut ve Özen, 2007: 51-62). Bu

bağlamda, örgütsel ve çevresel değişimlerin, örgütler ile bireylerin eylemlerinin

karşılıklı etkileşimi sonucu ortaya çıkan ve yüzyılın gereklerine uygun olarak

şekillenen moda örgüt formlarını oluşturdukları anlaşılmaktadır.

Choi, (2002: 182) yeni örgüt formlarının; görevlerin ve dış taleplerin fazla karmaşık

ve belirsiz olmaları ve örgütsel işlerlik için merkezi veya hiyerarşik çalışmaya

bağımlı olunması sebebiyle, yeni koordinasyon mekanizmalarına duyulan ihtiyaca

meydan okuma olarak ortaya çıktıklarını savunmaktadır (Palmer vd., 2007: 1834).

Buradan hareketle, post-bürokratik örgüt formlarının, bürokratik formların artan

kaos ve karmaşıklığa yanıt veremediği noktada doğdukları görülmektedir.

Post-bürokratik örgüt formlarının, inovasyonu cesaretlendirici bir eğilim

gösterdikleri ifade edilmektedir. İnovasyonun, kurulu yönetim pratiklerine ve

inançlarına, özellikle de planlama ve kontrol fonksiyonlarına meydan okuma

şeklinde tanımlandığı anlaşılmaktadır (Clegg vd., 2009: 380). Bu bağlamda, post-

bürokratik örgüt formlarının, işgörenlerin örgüt içindeki özgürlüklerini besleyerek

yaratıcı ve yenilikçi davranmalarını teşvik edici nitelikte oldukları görülmektedir.

Örgütü hantallaştıran basamaklardan kurtularak (yatay örgütlenerek), esnek ve açık

hale gelen post-bürokratik örgütlerin, bürokratik örgütlerin gerçekleştirmede

zorlandıkları değişim ve dönüşümü, koşullara daha kolaylıkla adapte olmalarını

sağlayan esneklikleri ile gerçekleştirdikleri anlaşılmaktadır. Başka bir deyişle,

bürokratik örgütlerin basitleştirilmesi ile ihtiyaç duyulan esnekliğin ve uyumun

sağlamasının mümkün olduğu ifade edilirken, dönüşümü gerektiren bunun gibi

birçok değişim nedeniyle, post-bürokratik örgüt formlarının zaman içinde

kendiliklerinden oluştukları belirtilmektedir.

Özetle, söz konusu yeni örgüt formlarının, örgüt içi ve örgütler arası kapsamlarının

zaman içinde yenilenmelerinin gereği ile oluştukları görülmektedir. Kaynağını;

küreselleşme ile iş dünyasında yaşanan ani gelişmelerin ve sürdürülebilir rekabet

avantajı sağlama gereksiniminin oluşturduğu post-bürokratik örgüt formlarının,

değişimin kapsamına (örgütsel ve/veya çevresel değişim) göre çeşitlenebildiklerinin

savunulması çalışmanın özgün değeri olarak ortaya konulmaktadır. Bu bağlamda,

çalışma çerçevesinde üzerinde durulan post-bürokratik örgüt formlarına (sınırsız,

hayalet, modüler, sanal, adhokratik, teknokratik, klan ve heterarşik örgütler) ek

olarak; sembiyotik, polifonik heteroglosik, yığınlar ve autopoietik gibi formlardan

da bahsedilmesinin mümkün olduğu belirtilmektedir.


55

Sembiyotik (symbiosis/symbiotic) örgüt formunun; iki örgütün karşılıklı şekilde,

ortaklarının stratejik inovasyona ve uygun değişiklikleri oluşturma potansiyeline

bağlı olarak etkileşimlerini güçlendirdikleri sembiyotik ilişkiye sahip olduğu

belirtilmektedir. Bu bağlamda sözü edilen örgütlerin, inovasyon ve örgütsel

değişime odaklanarak, belirli teknoloji işbirlikleri yaptığı görülen sistemler olarak

ele alındıkları anlaşılmaktadır (Jason ve Eisenhardt, 2007: 42-58).

Yönetim yazınında, bireyler arasındaki örgütlenmeye ilişkin değişim örüntülerinin

anlaşılması şeklinde ifade edilen polifoni (polyphony/polyphonic) kavramının,

örgüt içindeki farklılık ve olasılıkların ortaya çıkmasına imkan verdiği

belirtilmektedir (Hazen, 1993: 15-16). Polifonik örgütün, diğerlerinin seslerinin

dikkatle dinlenmesi, kendinin geri planda bırakılarak farklı dil oyunlarına aracılık

edilmesi ile yönetildiği ifade edilmektedir (Kornberger vd., 2006: 21). Örgütlerin,

polifoniye sahip olarak, mevcut dilin yapısökümü ile çözülüp, yeniden

yapılanmasını ve yeni örgütsel yeteneklerin elde edilmesini sağlayabildikleri ve

böylece örgüt içindeki güçlü liderliğin farklı sesleri bastırmasının önüne

geçilebildikleri savunulmaktadır (Kornberger vd., 2006: 10).

Heteroglosik (heteroglossia/heteroglossic) örgüt formları, merkezileştirme yerine

çeşitlilik ve heterojenliği kabul etmektedir. Çok sesli (sözlü) ve kapsamlı olan söz

konusu örgüt formlarının, örgüt teorisi olarak ele alındığında da bilginin çeşitli ve

çok dilli olduğunu varsaydıkları, farklı temsillerin farklı bakış açıları ile ve farklı

türlerde yapılabileceğini açıkladıkları belirtilmektedir (Rhodes, 2001: 31). Deleuze

ve Guatarri’nin (1984: 47-49), post-modern yaklaşım içinde yeni bir düşünme,

yazma, öznellik, form olarak isimlendirdikleri kök-sap (rhizome/rhizomic) kavramı;

çeşitlenmeler, genleşme, örgütlenmiş bir hafıza ya da merkezi otonominin

olmaması, hiyerarşiden uzak bir devridaim durumuna işaret etmektedir. Temelini

kök-sap kavramından alan ve şebeke örgütlerin radikal bir formu olarak ifade edilen

yığınların (multitude), belirlenmiş bir yapıdan ya da herhangi bir hiyerarşik

ilişkiden söz edilemeyen açık sistemler şeklinde ifade edildikleri görülmektedir. Bu

bağlamda yığınların, kendileri için elverişli ortamı bulduklarında orada kök salma ve

büyüme potansiyeline sahip oldukları belirtilmektedir.

Sistemlerin özelliklerinin anlaşılmasına yardımcı olan autopoietik

(autopoiesis/autopoietic) teoriye göre, autopoietik sistemin temel özelliği olarak

öz-üretim (self-production) kabul edilmektedir. Sözü edilen sistemin başlıca

çıktısının kendisi olduğu ifade edilmektedir. Autopoietik sistemlerin, operasyonel

olarak kapalı, başka bir deyişle, dışarıdan bilginin alınmadığı sistemler oldukları

kabul edilmektedir. Autopoietik sistemlerin, otonom sistemler veya birlikler olarak

tanımlandıkları görülmektedir (Goldspink ve Kay, 2003: 461). Maturana ve

Varella'ya göre (1992) autopoietik sistemdeki değişimin, bulunduğu çevre ile

etkileşimi sayesinde tetiklenen veya iç dinamiklerde oluşan değişim olarak iki

formda gerçekleştiği ifade edilmektedir (Kay, 2001: 462). Tablo 2.’de yönetim

yazınında ve iş dünyasında yeni belirmekte olan, yazarlar tarafından form olarak

nitelendirilen post-bürokratik örgüt oluşumlarının isimleri ve kavramlara ilişkin

tanımlar yer almaktadır.


56

Tablo 2: Post-bürokratik Örgüt Formları II

Post-bürokratik Örgüt Formları Post-bürokratik Örgüt Form Tanımları

Sembiyotik

(Symbiosis/Symbiotic)

-Sembiyotik ilişkiye sahip olan iki örgüt, karşılıklı olarak,

ortaklarının stratejik inovasyona ve uygun değişiklikleri oluşturma potansiyeline bağlı şekilde etkileşimlerini güçlendirmektedirler. Bu

bağlamda sembiyotik örgütlerin, inovasyon ve örgütsel değişime

odaklanarak, belirli teknoloji işbirlikleri yaptığı görülen sistemler olarak nitenlendirildikleri anlaşılmaktadır (Jason ve Eisenhardt, 2007:

42-58).

Polifonik (Polyphonic)

-Polifonik örgütün, diğerlerinin seslerinin dikkatle dinlenmesi, kendinin geri planda bırakılarak farklı dil oyunlarına aracılık edilmesi

ile yönetildiği ifade edilmektedir (Kornberger vd., 2006: 21).

Heteroglosik (Heteroglossia/Heteroglossic)

-Heteroglosik örgütler, merkezileştirme yerine çeşitlilik ve

heterojenliği kabul eden çok sesli ve kapsamlı örgüt formları olarak

kabul edilmektedirler. Örgüt teorisi olarak ele alındığında söz konusu örgütlerin, bilginin çeşitli ve çok dilli olduğunu varsaydıkları, farklı

temsillerin farklı bakış açıları ile ve farklı türlerde yapılabileceğini

savundukları ifade edilmektedir (Rhodes, 2001: 31).

Yığınlar (Multitude) -Şebeke örgütlerin radikal bir formu olarak ifade edilen yığınlar,

belirlenmiş bir yapıdan ya da herhangi bir hiyerarşik ilişkiden söz

edilemeyen açık sistemler şeklinde tanımlanmaktadırlar (Deleuze ve Guatarri, 1984: 47-49).

Autopoietik (Autopoiesis/Autopoietic)

-Autopoietik örgütler, temel özelliği öz-üretim (self-production)

olarak kabul edilen, çıktısının yine kendisi olduğu sistemler olarak

ifade edilmektedirler. Otonom sistemler veya birlikler olarak da tanımlanmaktadırlar (Goldspink ve Kay, 2003: 461).

Yeni örgüt formlarının en belirgin değişkenleri arasında; esnek olma, uyum sağlama,

değişim yaratma, insan ve teknoloji kaynaklarını daha etkin kullanma ve küresel

olmanın yer aldığı ifade edilmektedir. Bu bağlamda, rekabetçi çevreler için

yaratılması beklenen stratejilerin, ancak örgüt formları çerçevesinde

gerçekleştirilebildiği belirtilmektedir. Söz konusu yeni formların, sürdürülebilir

rekabet avantajı kazanma adına yeni kaynaklara sahip olunmasını sağladıkları

anlaşılmaktadır (Daft, Lewin, 1993: 2).

Örgütlerin önünde engel olarak görülen değişimin yine örgütler tarafından

sindirilmesi ile örgüt performansının artarak sürdürülebilir hale gelmesi ve de

rekabet avantajının yaratılmasının önünün açıldığı belirtilmektedir. Bu bağlamda,

örgütsel amaçların gerçekleştirilme yeteneklerinin geliştiği ve yeni amaçların

kolaylıkla hedeflendiği post-bürokratik örgüt formlarında; yatay hiyerarşilerin


57

oluştuğu, iç ve dış sınırların belirginliklerini yitirerek gevşek ve geçirgen hale

geldikleri, örgüt genelinde katılığın yerinin esnekliğe bırakıldığı, farklılığın,

yeniliğin, yaratıcılığın önem ve anlam kazandığı anlaşılmaktadır.

Örgüt formlarının tasarlanabilmeleri ile iç ve dış baskılara yanıt verebilme

becerilerinin de önemli ölçüde arttığı ifade edilmektedir. Hiyerarşik örgütlenme,

merkezden yönetilme gibi özelliklere sahip olan modern dönemin bürokratik

yapılarına karşı, örgütler çerçevesinde verilen mücadelenin en önemli çıktıları

arasında post-bürokratik örgüt formlarının yer aldığı savunulmaktadır. Söz konusu

mücadelenin sürekliliği göz önünde bulundurulduğunda örgütlerin, değişime uyum

sağlamaları ve dönüşerek çevrelerini de değiştirmeleri ile yaşam alanlarını yeniden

ürettikleri görülmektedir.

Küresel ve toplumsal alanda kaydedilen değişimlerin çıktıları olarak da kabul

edilebilen post-bürokratik örgüt formlarının, değişen dinamiklerle (iç ve çevresel)

ortaya çıkan dönüşüm süreklilikleri sayesinde, geniş çaplı (küresel ve toplumsal)

etkilerinin görüldüğü kabul edilmektedir. Bu bağlamda, örgüt yönetiminin değişen

paradigması olarak ele alınan yeni örgüt formlarının, küresel değişimlerin

devamlılığı çerçevesinde çeşitlenmelerindeki artışın anlamlı bulunduğu ifade

edilmektedir. Örgüt formlarındaki söz konusu çeşitliliğin, değişen dinamiklere (iç ve

çevresel) uyum sağlamanın anahtarı olmasının yanında, her alandaki yaratıcı gücün

(bireysel, örgütsel, ulusal, uluslararası, küresel) pekiştirilmesine katkı sağlayacağı

düşünülmektedir. Özetle, post-modern örgüt formlarının, farklı değişimlere verilen

farklı yanıtlar, çözümler, öneriler olarak kabul edilmeleri beklenmektedir.

Çalışmada yer alan post-bürokratik form türlerinin, yeni örgüt formlarının bilgi

amaçlı üretimlerini teşvik edeceklerine inanılmaktadır.

KAYNAKÇA

Akay, A., (2010), Postmodernizmin ABC’si, 1. Baskı, İstanbul, Say Yayınları.

Aldrich, H., Marti, R., (2006), Organizations Evolving, 2.eds. London: Sage.

Anand, N., Daft, R. L., (2007), “What is the Right Organization Design?”

Organizational Dynamics, 36(4), 329-344.

Ashkenas. R., Ulrich, D., Jick. T., Kerr, S., (1995) The Boundaryless Organization:

Breaking the Chains of Organizational Structure, San Francisco: Jossey-Bass.

Asknenas, R., (1999), “Creating The Boundrayless Organization”, Business

Horizons, September-October, 1-10.

Baldwin, C. Y., Clark, K. B., (2003) “Managing in an Age of Modularity”, in

(Garud, R., Kumaraswamy, A., Langlois, R. N., (edt.), Managing in the Modular


58

Age: Architectures, Networks and Organizaitons, 149-171, UK, Blackwell

Publishers Ltd.

Baldwin, C. Y., Clark, K. B., (1997), “Managing in an Age of Modularity”, Harvard

Business Review, 75(5), 84-93.

Bell, D. (1973), The Coming Of Post-industrial Society, USA, Basic Books.

Belova, O. (2010). “Polyphony and the Sense of Self in Flexible Organizations”,

Scandinavian Journal of Management, 26(1), 67-76.

Benassi, M. (2009). “Investigating Modular Organizations”, Journal of Management

and Governance, 13 (3), 163-192.

Burns, T., Stalker, G. M., (1961), The Management of Innovation, London,

Tavistock.

Burris, B. H., (1989), “Technocratic Organizaiton and Control”, Organization

Studies, 10(1), 1-22.

Cevizci, A. (2011), Felsefe Sözlüğü, 1. Baskı, İstanbul, Say Yayınları.

Choi, J., (2002). “External Activities and Team Effectiveness: Review and

Theoretical Development’, Small Group Research, 33(2), 181-208.

Clegg, S., Kornberger, M., Pitsis, T. (2009). Managing&Organizations, An

Introduction to Theory&Practice, Second Edition, London, Sage Publications.

Clegg, S. R., Hardy, C., (1999), Studiying Organization Theory and Method,

London, Sage Publicaitons.

Cunliffe, A. L., (2008), Organization Theory, London, Sage Publications.

Daft, R., Lewin, A. R. (1993), “Where are The Theories for The New Organizaitonal

Forms? An Editorial Essay”, Organization Science, 4(4), 1-6.

Davis, J. P., Eisenhardt, K., (2007), “Rotating Leadership and Symbiotic

Organization: Relationship Process in the Context of Collaborative Innovation”,

Working Paper, October 10, MIT’s Sloan School of Management, 1-64.

Deleuze, G., Guattari, F. (1984), Athousand Plateaus: Capitalism and Schizophrenia,

Volume 2, (çev. Massumi, B.), London: Athlone Press.

Dess, G. G., Rasheed, A. M. A., McLaughlin, K. J., Priem, R. L., (1995), “The New

Corporate Architecture”, The Academy of Management Executive, 9(3), 7-20.

Deutschmann, C., (1995), “The "Adhocracy" as Viewed by Modernization Theory”,

International Journal of Political Economy, 25(3), 37-49.


59

Devanna, M. A., Tichy, N., (1990), “Creating the Competitive Organization of the

21st Century: The Boundaryless Corporation”, Human Resource Management,

29(4), 455-471.

Dijksterhuis, M. S., Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W., (1999), “Where Do

New Organizational Forms Come From? Management Logics as a Source of

Coevolution”, Organization Science, 10(5), 569-582.

Drengson A., (2011), “Shifting Paradigms: From Technocrat to Planetary Person

Anthropology of Consciousness”, 22(1), 9-32.

Erdoğan, İ., Alemdar, K. (2010), Öteki Kuram, Yenilenmiş 3. Baskı, Ankara, ERK

(Kadir Erdoğan) Yayınları.

Erdoğmuş, N., Koçer, S., (2009), “Televizyon Yayıncılığı Sektöründe Çalışan

Profesyonellerin Kariyerlerinin Sınırsız Kariyer Kuramı Açısından İncelenmesi”

Uluslararası 7. Bilgi Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı, 1469-1479.

Falk, S., (2001), “Organizational Evolution in a ‘Boundaryless’ Organization”, MIT

Sloan School of Management, 1-55.

Gaál, Z, Szabó, L., Obermayer-Kovács, N., Kovács, Z. ve Csepregi, A., (2010),

“Clan, Adhocracy, Market or Hierarchy? Which is the Best for Knowledge Sharing

in Hungary?”, (edt.) Susana Cristina Serrno Fernandes Rodriges , Proceedings of the

2nd European Conference on Intellectual Capital, pp.249-256., UK., Academic

Publishing Limited.

Gallivan, M. J., (2001), “Striking a Balance Between Trust and Control in a Virtual

Organization: A Content Analysis of Open Source Software Case Studies”, Info

Systems Journal, 11(4), 277-304.

Ghoshal, S., Nitin, N., (1993), “Horses for Courses: Organizational Forms for

Multinational Corporations”, Sloan Management Review, 34(2), 23-35.

Giddens, A., (2008), Sosyoloji, 1. Baskı, İstanbul, Kırmızı Yayınları.

Goldspink, C., Kay, R., (2003), “Organizations as Self-Organizing and Sustaining

Systems: A Complex and Autopoietic Systems Perspective”, International Journal of

General Systems, 32(5), 459-474.

Hassard, J., (1999), “Postmodernism Philosophy and Management: Concepts and

Controversies”, International Journal of Management Reviews, 1(2), 171-195.

Hazen, M., (1993), “Towards Polyphonic Organization, Journal of Organizational

Change Management, 6(5), 15-26.


60

Hedlund, G., (1986)., “The Hypermodern MNC - A Heterarchy?”, Human Resource

Management, 25(1), 9-25.

Hedlund, G., (1994), “A Model of Knowledge Management and the N-Form

Corporation”, Strategic Management Journal, 15, 73-90.

Josserand, E., Teo, S., Clegg, S., (2006), “From Bureaucratic to Post-Bureaucratic:

The Difficulties of Transition”, Journal of Organizational Change Management,

19(1), 54-64.

Kanter, R. M., (1989), When Giants Learn to Dance, New York, Simon & Schuster.

Kara, S., Kayis, B., O’Kane, S., (2002), “The Role of Human Factors in Flexibility

Management: A Survey”, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 12(1)

75-119.

Kay, R. (2001). “Are Organizaitons Autopoietic? A call for New Debate”, Systems

Research & Behavioral Science, 18(6), 461-477.

Kivisto, P., (2008), Sosyolojinin Temel Kavramları, (çev. İ. Çarpıcıoğlu, S. Yavuz)

1. Baskı, Ankara, Birleşik Yayınevi.

Kornberger, Martin, Clegg, Stewart R., Carter, Chris (2006) “Rethinking The

Polyphonic Organization: Managing as Discursive Practices”, Scandinavian Journal

of Management, Vol. 22, pp. 3-30.

Letiche, H., Essers J., (2004), “Organizing Lyotard in Three Movements:

Representation, Justice and Organization”, (edt.) Linstead, S., Organization Theory

and Postmodern Thought, London, Sage Publication, Thousand Oaks, 64-78.

Lyotard, J.-F. (1979), “La Condition postmoderne”. Paris: Minuit. çev., Bennington,

G., Massumi, B., (1984), The Postmodern Condition: A Report on Knowledge. St.

Paul: University of Minnesota Press.

Maturana, H., Varela, F., (1992), The Tree of Knowledge: The Biological Roots of

Understanding, UK, Manchester University Press.

Miner, A., S., Robinson, D. F., (1994), “Organizational and Population Level

Learning as Engines for Career Transitions”, Journal of Organizational Behavior,

15(4), 345-364.

Mintzberg, H., McHugh, A., (1985), “Strategy Formation in an Adhocracy”,

Administrative Science Quartely, 30(2), 160-197.

Nelson, J. B., (1997), “The Boundaryless Organization: Implications for Job

Analysis, Recruitment, and Selection” , Human Resources Planning, 20(4), 39-49.


61

Newell, S., Pan, S. L., Galliers, R. D., Huang, J. C., (2001), “The Myth of The

Boundrayless Organization”, Communications of The ACM, 44(12), 74-76.

Palmer, I., Benveniste, J., Dunford, R., (2007), “New Organizational Forms:

Towards a Generative Dialogue”, Organization Studies, 28(12), 1829-1847.

Pastin, M., Harrison, J., (1987), “Social Responsibility in The Hollow Corporation”,

Business & Society Review, Vol. 63, 54-58.

Piercy, N. F., Cravens, D. W., (1995), “The Network Paradigm and The Marketing

Organization Developing a New Management Agenda”, European Journal of

Marketing, 29(3), 7-34.

Powell, W. W., (2001), “Boundaries and New Organization Forms”, Smelser, N. J.,

Baltes, P. B. (edt.), International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences

2, UK., Elsevier Science Ltd.

Riles, A., (2004), “Real Time: Unwinding Technocratic and Anthropological

Knowledge”, American Ethnologist, 31(3), 392-405.

Ritzer, G., Stepnisky, J., (2013), Çağdaş Sosyoloji Kuramları ve Klasik Kökleri,

(çev. I. Ertuna Howison), 1. Baskı, Ankara, De-Ki Basım Yayım Ltd.

Rhodes, C., (2000), “Doing’ Knowledge at Work, Dialogue, Monologue and Power

in Organizational Learning”. Garrick, J., Rhodes , C., (edt.), Research and

Knowledge at Work, London: Routledge, 217-231.

Rhodes, C. (2001), Writing organization: (Re)presentation and Control in Narratives

at Work, Amsterdam, John Benjamins.

Rosenau, P. M., (1992), Post-Modernism and The Social Sciences Insight, Inroads

and Intrusions, Princeton, New Jersey, Princeton University Press.

Sargut, A. S. (2007), Yapısal Koşul Bağımlılık Kuramının Örgütsel Çevre

Kuramları Bağlamındaki Yeri, Sargut S. ve Özen, Ş. (edt.), “Örgüt Kuramları”

kitabı içinde (ss. 35-77), 1. Baskı, Ankara, İmge Kitabevi.

Saruhan, S., C., Yıldız, M. L., (2009), Çağdaş Yönetim Bilimi, 1. Baskı, İstanbul,

Beta Yayınları.

Sarup, M., (2010), Post-yapısalcılık ve Post-modernizm Eleştirel Bir Giriş, (çev. A.

Güçlü), İstanbul, Kırk Gece Yayınları.

Scherer, R. P., (1988), “A New Typology for Organizations: Market, Bureaucracy,

Clan and Mission with Application o American Denominations”, Journal of

Scientific Study of Religion, 27(4), 475-498.


62

Schein, E. H., (1980), Organizational Psychology, Englewood Cliffs, New Jersey,

Prentice Hall.

Schneider, B., (1987), “The People Make the Place”, Personnel Psychology. 40,

437-454.

Schilling, M. A., Steensma, K. H., (2001), “The Use of Modular Organizational

Forms: An Industry-level Analysis”, Academy of Management Journal, 44(6), 1149-

1168.

Styhre, A., (2008), “Management Control in Bureaucratic and Postbureaucratic

Organizations: A Lacanian Perspective”, Group & Organization Management,

33(6), 635-656.

Swingewood, A., (1998), Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (çev. O. Akınhay), 2.

Baskı, Ankara, Bilim ve Sanat Yayınları.

Ouchi, W. G., (1980), “Markets, Bureaucracies, and Clans”, Administrative Science

Quarterly, 25(1), 129-141.

Thoms, P., Moore, K. S., Scott, K. S., (1996), “The Relationship Between Self-

Efficacy for Participating in Self-Managed Work Groups and The Big Five

Personality Dimensions”, Journal of Organizational Behavior, 17(4) 349-362.

Travica, B., (1998), “Information Aspects of New Organizational Designs:

Exploring the Non-Traditional Organization”, Journal of The American Society for

Information Science, 49(13), 1224-1244.

Walsh, J. P., Meyer, A. D., Schoonhoven, C. B., (2006), “A Future for Organization

Theory: Living in and Living with Changing Organizations”, Organization Science,

17(5), 657-671.

Post-Modernizm ve Post-Bürokratik Örgüt Formları

Documents