POSLOVNI PRIMER: STRIX D.O.O. - aboutjana.weebly.comaboutjana.weebly.com/uploads/7/5/2/0/7520674/strix_d.o.o.pdf · 5 Med njimi so: - Krka tovarna zdravil d.d. Novo mesto, - GP &

Ekonomska fakulteta univerze v Ljubljani 2008/2009 Dr. Maks Tajnikar Mag. Petra Došenivić Bonča

POSLOVNI PRIMER: STRIX D.O.O.

Seminarska naloga

Janja B. Jana Janežič

Ljubljana; 21.1.2009

2

KAZALO UVOD ......................................................................................................................................... 3 1. OPIS PODJETJA ................................................................................................................ 4 2. RAST PODJETJA .............................................................................................................. 5

2.1 RASTOČE VS. STATIČNO PODJETJE ............................................................................... 6

2.2 RAST V PRIHODNOSTI ........................................................................................................ 8

2.3 STRATEGIJA RASTI ............................................................................................................. 9 3. MODELI PODJETNIŠKE RASTI ..................................................................................... 9

3.1 OSNOVNI FAZNI MODEL ................................................................................................... 9

3.2 POSLOVODNI FAZNI MODEL .......................................................................................... 10

3.3 IDENTITETNI FAZNI MODEL ........................................................................................... 10

3.4 CHURCHILL – LEWISOV MODEL RASTI ....................................................................... 11 4. OBLIKE RASTI ............................................................................................................... 14

4.1 GENERIČNA RAST ............................................................................................................. 14

4.2 DIVERZIFIKACIJA POSLOV ............................................................................................. 15

4.3 JOINT VENTURE ................................................................................................................. 15

4.4 FRANŠIZA ............................................................................................................................ 15

4.5 PATENT ................................................................................................................................ 16

4.6 OBLIKA MREŽENJA .......................................................................................................... 16

4.7 KAPITALSKE POVEZAVE ................................................................................................. 17

4.7.1 PRIPOJITEV....................................................................................................................................... 17

4.7.2 SPOJITEV .......................................................................................................................................... 17

4.7.3 PREVZEM .......................................................................................................................................... 17 5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................................................... 17

6. FINANCIRANJE PODJETJA .......................................................................................... 20

6.1 BILANCA STANJA .............................................................................................................. 20

6.2 IZKAZ USPEHA ................................................................................................................... 21

6.3 KAZALCI .............................................................................................................................. 21

6.3.1 PRAG RENTABILNOSTI ................................................................................................................. 21

6.3.2 LIKVIDNOST in OBRATNA FINANČNA LIKVIDNOST.............................................................. 21

6.3.3 OBRAT ZALOG ................................................................................................................................ 22

6.3.4 VREDNOST CELOTNEGA KAPITALA V PODJETJU NA PODLAGI PREMOŽENJA .............. 22

6.3.5 VREDNOST CELOTNEGA KAPITALA V PODJETJU NA PODLAGI KAPITALIZACIJE ZASLUŽKOV (OPORTUNITETNA OBR. MERA JE 5%) ....................................................................... 22

6.4 Možnosti dofinanciranja z zadolževanjem oziroma pridobitvijo zunanjega lastniškega kapitala .............................................................................................................................................. 22

POVZETEK .............................................................................................................................. 23

PRILOGE ................................................................................................................................. 24

VIRI .......................................................................................................................................... 25

3

UVOD Strix d.o.o. na trgu obstaja že kar nekaj let, zato je vprašanje rasti podjetja zanimivo. Veliko podjetij se na trgu ne obdrži, ker premalo razmišljajo o strategijah rasti in jih zato konkurenca prehiti. Kot pravi Maks Tajnikar na svojih predavanjih, je podjetje najbolj učinkovito, ko doseže optimalno velikost. Za to pa morajo podjetja povečati, ali pa celo zmanjšati obseg poslovanja, če so prevelika. Pametni podjetnik naj bi po Tajnikarjevih besedah podjetje ustanovil, ga v sedmih letih pripeljal do enormne vrednosti, nato pa podjetje prodal, s tem zaslužil večkratnik svojega vložka v podjetje in kupil novo malo podjetje, ki bi ga spet po sedmih letih prodal. Pri analiziranju podjetja sva se osredotočili na to, v kateri fazi rasti se podjetje sploh nahaja, ali ima še možnosti rasti, ter kaj bi morali spremeniti, če bi podjetnik sploh želel, da podjetje raste. Da pa bi lahko bralec sledil najinemu razmišljanju sva najprej podjetje opisali, nato pa sva predstavili strategije in oblike rasti, organizacijsko strukturo in finančno stanje podjetja.

4

1. OPIS PODJETJA Podjetje Strix d.o.o. se ukvarja z inženiringom – izgradnjo visoko tehnoloških naprav, trgovino na debelo za procesno opremo, projektiranjem tehnoloških, elektro in strojno energetskih procesov (procesni sistemi v industriji), svetovanjem in nadzorom, servisom opreme in inženiringom projektov, novo tehnologijo priprave vod za vsa področja ter z okoljsko tehnologijo. Leta 2007 se je podjetje iz STRIX INŽENIRING d.o.o. preoblikovalo v štiri skupine: STRIX d.o.o. Podjetje je nosilno inovativno in tehnološko usmerjeno. Vključuje znanja nosilcev ostalih podjetij skupine Strix in jih zaokrožuje z realizacijo večjih inženiring poslov doma in v tujini. STRIX INŽENIRING d.o.o. Podjetje ima oddelek projektiranje, oddelek inženiring z organizacijo izvedbe in oddelek servis in montaža. Inženiring oddelek je zadolžen za koordinacijo in izvedbo od začetka do primopredaje večjih tehnoloških sistemov. Servis je specializiran za tehnološke postroje, ki jih snuje in izgradi podjetje Strix, za montažo in vzdrževanje opreme, ki jo posredujemo preko zastopanja drugih podjetij in za preventivno vzdrževanje opreme in postrojev. Projektantski tim poskrbi za izvedbo vseh vrst projektne dokumentacije s področja strojne, energetske, elektro in tehnološke stroke. STRIX SISTEMI d.o.o. Podjetje je visoko specializirano za avtomatizacijo industrijskih in drugih procesov v okviru skupine Strix, kakor tudi za zunanje partnerje. Procese izvajajo na platformi Siemens ali Allan Bradlley. Specialna znanja se odražajo na odgovornosti priprave celotne dokumentacije, zagona in poučevanja uporabnika ter servisnega spremljanja delujočih sistemov. STRIX PE d.o.o. Nosilno podjetje za zastopanje in posredovanje procesne opreme na tržišču, kakor za svetovanje in rešitve vgradnje opreme za pravilno delovanje, izobraževanje uporabnikov in obveščanje o novostih. Skladišče vitalne opreme ima organizirano tako, da je najbolj pogosto uporabljena oprema na zalogi. Poskrbi za logistiko nabave in dobave opreme. Poleg tega podjetje deluje tudi na Hrvaškem, natančneje v Zagrebu, kjer zaokrožuje ponudbo dejavnosti in specialnih znanj celotne skupine Strix in deluje na hrvaškem tržišču kakor tudi širše. Dobavitelji Podjetje ima zunanje dobavitelje, največji med njimi so:

- Gemü - Prominent - Krohne

Za ta podjetja je Strix tudi zastopnik za Slovenijo in celotni Balkan. Kupci Kupci so tako fizične osebe kot tudi slovenska in tuja podjetja. Podjetje je sodelovalo z veliko znanimi podjetji in tako pridobilo reference.

5

Med njimi so: - Krka tovarna zdravil d.d. Novo mesto, - GP & Partners d.o.o. Beli Manastir – Hrvaška/Nizozemska, - NORIT PROCESS TECHNOLOGY B.V. Nizozemska, - Gorenje d.d., Velenje, - Revoz d.d., Novo mesto, - Pivovarna d.d., Laško, - Radenska d.d., Radenci, - Lek farmacevtska družba d.d., Ljubljana, - Cinkarna d.d., Celje, - Ljubljanske mlekarne d.d., Ljubljana, - DDC d.o.o., Ljubljana, - Dana d.d., Mirna, - KSP d.d., Hrastnik, - Javno podjetje vodovod kanalizacija Ljubljana, - Vodovodi in kanalizacija Nova Gorica, - Papirnica Vevče, …

2. RAST PODJETJA Najprej se moramo vprašati, kaj sploh rast podjetja pomeni, saj ne moremo na primer z gotovostjo trditi, da podjetje raste, če ima vsako leto višje prihodke. To je samo eden od dejavnikov, ki lahko pripomore k rasti. Lahko pa tudi ne, na primer, ko imamo sicer vsako leto višje prihodke, ampak imamo tudi vsako leto višje stroške in se nam dobiček lahko celo zmanjšuje. To je bil samo en primer, imamo pa cel kup dejavnikov, ki lahko povzročijo rast podjetja. Tajnikar (2006, str. 13, 14) pravi, da o rasti podjetja govorimo v povezavi z naslednjimi dejavniki: • večja količina proizvodov in storitev, ki jih podjetje proizvede in proda • povečanje dohodka • zaposlovanje dodatnih delavcev • večji izkoristek proizvodnih zmogljivosti • povečanje produktivnosti • povečanje dobička • večanje baze kupcev • sprememba proizvodne sestave in sestave blaga

Za podjetje Strix je značilno: - večanje števila projektov oz. zahtevnosti (vrednosti) projektov, ki jih izvedejo v podjetju Tako število naročil, kot število izvedenih projektov se povečuje iz leta v leto. Povečuje pa se tudi zahtevnost nekaterih projektov, tako da je dodana vrednost le teh višja in tudi to doprinese k rasti podjetja. Torej, če navežemo na teorijo, lahko pri tem dodamo še eno značilnost rastočih podjetij - sprememba proizvodne sestave in sestave blaga.

6

- večanje baze kupcev Podjetje sprejema vedno več naročil, saj je vedno bolj prepoznavno med strankami (podjetji), ki potrebujejo tovrstne storitve oziroma proizvode. Podjetje ima veliko referenc, saj so opravljali posle z veliko znanimi in velikimi podjetji, kar je zagotovo velik plus pri pridobivanju novih strank. - rast sredstev, kapitala, celotnih prihodkov, čistega dobička in števila zaposlenih TABELA 1: Povprečna rast sredstev, kapitala, celotnih prihodkov, čistega dobička in števila zaposlenih v letih 2003-2007 v podjetju Strix, v podjetju Imos in v dejavnosti Kategorija Povprečna rast

STRIX d.o.o. Povprečna rast dejavnosti

Povprečna rast konkurenta Imos d.d.

Sredstva 57, 84 % 14, 14 % 34, 12 % Kapital 23, 94 % 11, 5 % 5, 27 % Celotni prihodki 16 % 12, 29 % 10, 67 % Čisti dobiček 2, 4 % 24, 47 % 1, 39 % Število zaposlenih na podlagi delavnih ur v obračunskem obdobju

57,6 % 4, 2 % 0,81 %

(Opomba: Ker se je v letu 2007 podjetje razdelilo v 4 skupine, smo v tem letu sešteli vrednosti vseh 4 skupin, da smo dobili dejansko rast podjetja.) Tabela kaže primerjavo stopenj rasti med podjetjem Strix, njegovim konkurentom Imosom in pa primerjavo z dejavnostjo, v kateri se nahaja. Lahko bi izračunali samo stopnje rasti za Strix, vendar nam to ne bi dalo nekega občutka ali je to podjetje res tako zelo rastoče. Številke nam sicer veliko povedo, vendar pa potrebujemo primerjavo z drugimi (podobnimi) podjetji, da vidimo če je naše podjetje res tako hitro rastoče. Lahko se namreč zgodi, da ima eno podjetje 10 odstotno rast prihodkov v povprečju, vendar pa je rast v dejavnosti, ki se nahaja v povprečju 30 odstotna. Torej bi narobe sklepali, če bi rekli, da ima to podjetje visoko rast prihodkov. Kljub temu, da bi bila rast podjetja sama po sebi dokaj visoka, pa bi bila v primerjavi z dejavnostjo relativno nizka. Tako je tudi v primeru podjetja Strix. Dokler nismo naredili primerjave, nismo mogli sklepati ali so res tako zelo uspešni. Pri primerjavi pa vidimo, da njihova rast v vseh postavkah prekaša rast konkurence in pa rast dejavnosti. Izjema je le povprečna rast čistega dobička, ki je veliko večja na ravni dejavnosti.

2.1 RASTOČE VS. STATIČNO PODJETJE Teorija pravi, da so rastoča (dinamična) podjetja tista podjetja, katera na dolgi rok sprejemajo odločitve, ki vodijo do njihove rasti. Podjetja, v katerih se ukvarjajo predvsem z vprašanji kratkoročnega gospodarjenja pa so statična ali doživljenjska podjetja.

7

TABELA 2: Razlike med rastočimi in statičnimi podjetji KRITERIJI RAZLIKOVANJA cilji poslovanja organizacijska struktura način vodenja struktura računovodstva podatki o preteklem poslovanju ključne spremenljivke vodenja

RASTOČA PODJETJA maksimizirajo profite povečujejo prodajo razvejana struktura nastajanje ekip fleksibilne oblike dela oblikovanje stabilne strukture zaposlenih avtokratski začetki organizacija profitnih centrov spremljanje gotovinskega toka mesečna napoved gotovinski tok profitnost prodaja

STATIČNA PODJETJA manjši poudarek na profitih večji poudarek na neodvisnosti razveja struktura le v že zrelih podjetjih paternalistični odnos podjetje spremljajo kot enotno telo zelo malo zgodovinskih podatkov pomembni odnosi z dobavitelji

Vir: Tajnikar, Tvegano poslovodenje , 2006, str.17 Da bi ugotovili ali je podjetje Strix rastoče podjetje, moramo pogledati ali ima kakšne značilnosti, oziroma se vprašati katere kriterije, ki določujejo dinamičnost oz. statičnost, ima. STRUKTURA RAČUNOVODSTVA - organizacija profitnih centrov Ko so se leta 2007 razdelili v 4 enote, je to pomenilo tudi nastanek profitnih centrov. Vsaka izmed enot je namreč sedaj obravnavana posebej in tako lahko kmalu ugotovijo kje so prihodki oziroma dobički večji. Res pa je, da bi pomenilo velik problem za podjetje kot celoto, če bi ugotovili, da jim katera enota prinaša izgubo. Enote so namreč, kljub temu, da so ločene, med seboj povezane in si ne bi mogli kar tako privoščiti izključitve ene izmed teh. CILJI POSLOVANJA - povečevanje prodaje Prihodki podjetja so se v letih 2003 – 2007 vsako leto povečevali, povprečna rast je bila 16 %. Več o številkah in primerjavi s panogo dejavnosti in z drugim podjetjem je napisano že v prejšnjem poglavju. NAČIN VODENJA - timsko delo V podjetju je timsko delo ključno, saj izpeljava projektov drugače sploh ne bi bila možna. Ko pride do naročila nekega projekta, se zaposlene razdeli v time, glede na vrsto dela, ki ga je potrebno opraviti. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA -razvejana

8

Organizacijska struktura postaja z večanjem podjetja vedno bolj razvejana, lastnika in direktorja sta sicer še vedno dva, vendar pa ima vsaka od enot svojega vodjo, ki ima nato pod sabo svoje ljudi. Več o organizacijski strukturi v poglavju 5.

KLJUČNE SPREMENLJIVKE VODENJA - pomembni odnosi z dobavitelji Podjetje je zelo odvisno od dobavitelja, saj gre za specifične potrebe oziroma specifične dele, ki jih ne proizvaja veliko proizvajalcev. Zato morajo posvečati precej energije odnosom z dobavitelji, saj si bi bilo težko najti nove in spet vzpostavljati način poslovanja in navade, ki obstajajo sedaj. Sklep Po analizi značilnosti rastočega podjetja in primerjavi rasti s konkurenco oz. z dejavnostjo lahko rečemo, da je Strix zagotovo rastoče podjetje oziroma, da je hitro rastoče podjetje – gazela. Po povprečni rasti prihodkov, sredstev, kapitala in zaposlenih namreč močno vodi pred ostalimi, ima pa še druge značilnosti, ki opredeljujejo podjetje kot dinamično, kot so organizacija profitnih centrov, timsko delo ter razvejana organizacijska struktura.

2.2 RAST V PRIHODNOSTI Ocenjujeva, da ima podjetje dobre možnosti za rast v prihodnosti, zaradi naslednji razlogov:

- razdelitev podjetja v skupine - dejavnost s katero se ukvarjajo – filtracija vode; čista oz. pitna voda postaja marsikje

problem, zato bo povpraševanje po tovrstnih storitvah vedno večje. Osveščenost podjetij in posameznikov postaja čedalje večja, zato je to vsekakor pozitivno za naše podjetje.

- izkušnje, reference – podjetje obstaja že precej časa in je uspešno sodelovalo z veliko znanimi podjetji, kar je zagotovo velik plus, saj jih lahko ta podjetja, ki so bila zadovoljna z njihovo storitvijo priporočajo tudi drugim.

- timsko delo – navajeni so timskega dela; ko pride do projekta se organizirajo timi in delujejo na tak način, da jim tudi ob morebitnem povečevanju števila poslov oziroma projektov verjetno ne bi bil prevelik problem organizirati več timov, mogoče najeti nove ljudi, ki bi jim sedanji zaposleni pomagali pri delu.

- širjenje podjetja – v podjetju so nagnjeni k večanju podjetja. To lahko opazimo, če spremljamo, kaj se je s podjetjem dogajalo od ustanovitve pa do danes. Vidimo, da so začeli z malim številom ljudi, z malo aktivnostmi, skozi čas so širili trg, itd.

Možne ovire pri rasti:

- pristop do financ; kot za večino podjetij, pomeni tudi za naše podjetje finančna kriza težji dostop do kreditov

- pristop do drugih virov - odvisnost od proizvajalca; kot že napisano so precej odvisni od dobavitelja, tako lahko nastanejo težave, če gre dobavitelju slabo (npr. zaradi trenutne krize ali tudi drugih dejavnikov)

- konkurenca – storitve, ki jih opravljajo so tehnološko zahtevne in je zanje potrebno veliko znanja in izkušenj, kar vsekakor pomeni prednost pred morebitnimi novimi konkurenti. Vendar pa morajo v podjetju ostati v koraku s časom in trgom, drugače jih lahko drugi izrinejo iz njega

9

2.3 STRATEGIJA RASTI Ko govorimo o strategiji rasti, govorimo o pasivni in aktivni strategiji. Pri pasivni strategiji rasti se podjetje prilagaja razmeram za rast in jih ne ustvarja. Pri aktivni strategiji rasti, pa podjetje ustvarja razmere za gospodarsko rast. To pomeni, da podjetje naredi inovacijo, ustvari nekaj novega, kar še ni na trgu. Pri pasivni strategiji, pa podjetje ne ustvarja ničesar novega, ampak samo posnema druge, oziroma ponuja trgu, kar nekdo že ponuja. V našem primeru govorimo o pasivni strategiji rasti, saj podjetje nima nobene čisto svoje iznajdbe, nobenega patenta, ampak ponuja rešitve, ki so jih drugi iznašli. Vendar pa lahko klub temu govorimo tudi o neke vrste inovativnosti, saj je namreč vsak projekt, ki ga delajo drugačen, vsaka stranka je poglavje zase in to zahteva vsaj neko veliko iznajdljivost kako spraviti skupaj vse zadeve, ki so potrebne za končni izdelek oziroma cilj. Žetvena strategija V podjetju še ne »žanjejo« sadov trdega dela, ker namreč ves dobiček reinvestirajo naprej v podjetje s ciljem, da bo nekoč podjetje večje ter bolj profitabilno in bodo takrat delili dobiček. Vendar pa se ne ve, kdaj točno to bo, saj podjetnik tega ni nakazal. Torej odgovor na vprašanje kdaj, zakaj in v kakšni obliki naj bi nastala žetev je naslednji:

- ne ve se kdaj bo žetev, ker tega podjetnik ni sporočil - žetev bo iz čisto preprostega razloga – da bi lastniki imeli nekaj več od podjetja saj

zato tudi delajo in se trudijo - žetev bo vsaj najprej v obliki žetve tekočih profitov

3. MODELI PODJETNIŠKE RASTI »Modeli vodenja tveganih poslov pojasnjujejo, katere so glavne oblike in faze podjetniške rasti ter kakšne so značilnosti te rasti.« (Tajnikar, 2006, str. 44)

3.1 OSNOVNI FAZNI MODEL Tajnikar (2006, str.44-49) pravi, da je fazni model rasti podjetja najbolj razširjen model, ki temelji na razvojnem ciklu podjetja; ta pa se povezuje tudi z drugimi cikli. Tako je povezan s proizvodnim ciklom, finančnim ciklom in še posebej z organizacijskim ciklom podjetja. Sestavljen je iz štirih faz: Rojstvo: V prvi fazi se podjetje srečuje z nalogami kot so: obvladovanje proizvoda, iskanje prvih kupcev, zagotovitev startnih financ, iskanje partnerjev, značilna je enostavna pravno-statusna oblika Preživetje: Ta faza pride po prvem poslu, problem dolgoročnega obstoja (rast trga, kupci, donosnost) Rast: Za tretjo fazo je značilna nova organizacija, nov odnos podjetnik, lastnik in delavec Zaton: Optimalna velikost

ROJSTVO ČAS PREŽIVETJA

RA

ST

ZATON

10

Podjetje Strix bi uvrstili nekje na prehod med drugo in tretjo fazo. Takšna odločitev je posledica definicije posamezne faze, saj po navedenih značilnostih ne moremo uvrstiti podjetja ne v drugo fazo, ne v tretjo. V drugo ga ne moremo zato, ker preživetje ni več njegov ključen cilj, saj so prvi posli že zdavnaj mimo, podjetje je rastoče že veliko let, ima tudi veliko strank ter relativno velik trg. Gre vsekakor za rastoče podjetje, vendar v tretjo fazo tudi ne spada, ker funkciji lastnika in managerja nista ločeni. Lastnika sta še vedno dva, ki sta hkrati tudi managerja v podjetju in se še vedno ukvarjata s številnimi področji (organizacija, nabava, trženje..) ne samo z vodenjem. Sicer je, kot že rečeno, v letu 2007 prišlo do delitve podjetja v štiri skupine in s tem tudi prenašanja nekaterih funkcij na druge ljudi, vendar še vedno ne moremo govoriti o ločenih vlogah lastnika, podjetnika in delavca.

3.2 POSLOVODNI FAZNI MODEL Z vidika stila poslovodenja podjetja lahko rast podjetja ali posla razdelimo v predstartno, podjetniško, managersko in funkcionalno fazo (Greiner, 1972; Cannon, 1972; Carter in Cannon, 1988). Predstartna faza: Podjetje še ne obstaja, podjetnik izvaja vse priprave za njegovo ustanovitev; razvije poslovno priložnost, išče partnerje in investitorje, preučuje trg itd. Podjetniška faza: Podjetje je majhno, podjetnik v njem pa hkrati delavec, manager in lastnik. Managerska faza: Gre za ločitev funkcij podjetnika in investitorjev od managerske funkcije, kjer managerji prevzamejo profesionalni del vodenja posameznih poslovnih funkcij, medtem ko podjetnik ohrani funkcijo lastnika v smislu odločanja o najpomembnejših strateških vprašanjih, ki nastanejo pri rasti podjetja. Funkcionalna faza: Jasno opredeljena tehnična delitev dela v podjetju, družbena delitev dela, neformalne tehnike, mrežno povezovanje posameznih oddelkov ali podjetij v večje podjetje. Strix: Podobno kot pri prvem modelu, tudi pri tem ne moremo podjetja uvrstiti točno v eno fazo. Uvrstili bi ga nekje med podjetniško in managersko fazo. V drugo zato, ker je podjetje relativno majhno in, ker je podjetnik oziroma lastnik hkrati še manager, pa tudi delavec včasih. Vendar pa je podjetje z širitvijo v štiri skupine, dobilo na čelo vsake skupine svojega managerja, tako da bi ga lahko nekako uvrstili tudi v tretjo skupino.

3.3 IDENTITETNI FAZNI MODEL Tajnikar (2006, str. 51-54) pravi, da obstajajo tri različne identitete, in sicer obrtniška, podjetniška in managerska. Obrtna identiteta: Značilna združitev delovne in lastniške funkcije, motiv je dohodek, gre za mojstrsko proizvodnjo Podjetniška identiteta: Značilno obvladovanje tehnologije, združevanje idej, financ in ljudi, motiv je profit Managerska identiteta: Značilna spretnost v vodenju, delitev dela, profesionalizacija, pomembni so motivi managerjev

11

Strixu sva dodelili podjetniško identiteto, saj je še vedno glavni motiv profit, s katerim financirajo nadaljnjo rast, ukvarjajo se z uveljavitvijo oz. izboljšanjem tehnologije, vedno iščejo nove ideje za produktivnejše rešitve, ter seveda finance za financiranje poslov.

3.4 CHURCHILL – LEWISOV MODEL RASTI Tajnikar (2006, str. 60) pravi, da gre za najbolj znan podjetniški model rasti. Ta model je fazni model, ki izhaja iz domneve, da je mogoče celotno življenje podjetja na poti od malega podjetja v veliko in iz mlade organizacije v zrelo, razdeliti na pet stopenj oziroma faz: obstoj, preživetje, uspeh, vzlet ter zrelost. Vsako fazo pa lahko opišemo z naslednjih vidikov: cilja vodenja podjetja, podjetniško – organizacijske strukture, stopnje formalizacije, osnovne opredelitve iz strategije podjetja ter povezanosti med lastniki in posli v podjetju. Slika prikazuje kakšni so v različnih stopnjah rasti stil managiranja, organizacija, formalizacija, strategija ter odnos oziroma povezanost posla in lastnika. V sliki so z rdečo označene značilnosti, ki veljajo za podjetja Strix, pod sliko pa sledi obrazložitev. SLIKA 1: CHURCHILL – LEWISOV MODEL RASTI – rast z različnih vidikov

Vir: Tajnikar, Tvegano poslovodenje , 2006, str.63 Podjetje Strix ima večino značilnosti, ki uvrščajo podjetje na stopnjo vzleta: - stil managiranja je oddelčni – vsaka enota v sklopu celotnega podjetja ima namreč svojega vodjo - organizacijska struktura je že dokaj razvejana; glavna sta sicer dva človeka, vendar je na čelu vsake enote drug vodja, ki nato delegira naprej podrejenim - formalizacija je razvita; odnosi v podjetju so namreč velikokrat bolj neformalne narave, ker ima podjetje relativno majhno število zaposlenih 22, vendar pa so njihove naloge striktno določene in tako vsak natančno ve kaj delati. O formalizaciji v podjetju pričajo tudi ISO standardi, ki jih ima podjetje - v podjetju imajo strategijo rasti; vse kar je dobička namreč investirajo naprej v podjetje in se na ta način trudijo širiti podjetje

1. stopnja 2. stopnja 3. stopnja 3. stopnja 4. stopnja 5. stopnja OBSTOJ PREŽIVETJE USPEH - izstop USPEH - rast VZLET ZRELOST

stil neposredni nadzirani funkcionalni funkcionalni oddelčni vodstvene managiranja nadzor nadzor linije

organizacija

formalizacija minimalna minimalna osnovna nastajajoča razvita obsežna

strategija obstoja preživetja ohranjanja pridobivanja rasti donosa na profitnosti virov za rast investicijo

posel in lastnik

12

- glede povezanosti lastnika in posla pa je še vedno tako, da sta v precejšnji meri povezana saj sta oba lastnika vedno prisotna v podjetju in se ukvarjata z različnimi nalogami. Naslednja slika pa predstavlja kritične točke v rasti, še vedno nanašajoč se na Churchill-Lewisov model rasti. Tudi v tej sliki je mesto, na katerem se nahaja Strix označeno z rdečo. SLIKA 2: Churchill – Lewisov model rasti – kritične točke v rasti

Vir: Tajnikar, Tvegano poslovodenje , 2006, str.63 Na zgornji sliki je označena točka, kjer se nahaja Strix, to je pot v rast. Podjetje je dovolj veliko in ima dovolj potencialnih strank, da lahko načrtuje nadaljnje poslovanje. Poleg tega imajo stabilne profite, ki jih naprej vlagajo v podjetje. Podjetje nima veliko dolgov oziroma dolgoročnih kreditov, zato ne spada na stopnjo vzleta, kjer je značilno veliko investiranje za še hitrejšo rast, ampak rast dosegajo z reinvestiranjem profitov in več projekti.

obstoj

izhod

izhod

uspeh

prodaja z izgubo

bankrot

skromen uspeh

zadostni uspeh za rast

pot v rast

izhod

prodaja s profitom

vztrajati

prilagoditev

neuspešna prilagoditev

bankrot

krčenje

skromen uspeh

uspešna

neuspešna

prodaja s profitom

krčenje

uspešno

neuspešno

uspešno poslovanje

prilagoditev na rast

zopet na začetku

bankrot

uspeh

neuspeh

krčenje

bankrot

uspešno poslovanje

prodaja z velikim profitom

1. stopnja 2. stopnja 3. stopnja OBSTOJ PREŽIVETJE USPEH

4. stopnja 5. stopnja VZLET ZRELOST

13

Z vidika možnih vlog podjetnika v poslu ima posel naslednje značilnosti (s križcem je označena stopnja, ki najbolj ustreza pomenu podjetnika):

1. STOPNJA: OBSTOJ

2. STOPNJA: PREŽIVETJE

3. STOPNJA: USPEH

4. STOPNJA: VZLET

5. STOPNJA: ZRELOST

PODJETNIKOV CILJ

x

PODJETNIKOVE OPERATIVNE SPOSOBNOSTI

x

PODJETNIKOVE MANAGERSKE SPOSOBNOSTI

x

PODJETNIKOVE STRATEŠKE SPOSOBNOSTI

x

Razlaga: Podjetnikov cilj ni zelo pomemben, saj je njegov cilj trenutno predvsem neko stabilno poslovanje in se ne obremenjuje s kakšnimi večjimi vprašanji. Operativne sposobnosti so srednje pomembne, ker je podjetnik še vedno udeležen kot 'delavec', ker namreč ni še prišlo do ločitve teh funkcij. Managerske sposobnosti imajo srednji pomen; kot že rečeno podjetnik je hkrati tudi manager in delavec. Strateške sposobnosti so zelo pomembne, saj podjetje hoče še naprej rasti, za kar pa so vsekakor nujne dobre strategije. Viri, potrebni za rast podjetja 1. STOPNJA:

OBSTOJ 2. STOPNJA: PREŽIVETJE

3. STOPNJA: USPEH

4. STOPNJA: VZLET

5. STOPNJA: ZRELOST

FINANČNI VIRI

x

KADROVSKI VIRI

x

SISTEMSKI VIRI

x

POSLOVNI VIRI

x

Razlaga: Trenutno se v podjetju ne ukvarjajo s pridobivanjem novih finančnih virov, saj jim gre predvsem za neko stabilno poslovanje, lahko bi rekli, da vztrajajo v rasti. Kadrovski viri tudi niso zelo pomembni, saj jih imajo dovolj za sedanje razmere, sistemski viri so precej pomembni, saj se organizacija z večanjem podjetja spreminja, zato potrebujejo predvsem informacije kako voditi in upravljati podjetje. Poslovni viri imajo tudi precejšen pomen, saj je za podjetje značilna dokaj velika odvisnost od dobavitelja in bi njegovo izgubo težko nadomestili.

14

4. OBLIKE RASTI

4.1 GENERIČNA RAST Za generično rast je potrebnih nekaj dejavnikov, kot so rastoči trg, profitibilnost, razvijajoč proizvod in fleksibilna organizacija. Pri podjetju Strix d.o.o. sva ugotovili, da podjetje lahko generično raste, saj je bilo najino razmišljanje naslednje: Podjetje se v osnovi ukvarja kot že rečeno s filtracijo voda, se pravi, da načrtujejo in vgradijo naročnikom čistilne naprave in nudijo servis teh naprav. Ljudje se bolj in bolj zavedamo, da je narava zelo pomembna za preživetje in jo poskušamo obvarovati, na primer z ločevanjem odpadkov, zmanjševanjem spuščanja toplogrednih plinov v zrak, saj se zavedamo, da le s čisto naravo lahko dosežemo večje osebno zdravje. Ni nam vseeno kakšen zrak dihamo, povečali smo uživanje bio izdelkov in tudi bolj smo ozaveščeni kakšne snovi vnašamo v telo, kar zadeva vsekakor tudi uživanje čiste vode. Podjetje pa ne koristi neposredno nam, ampak so naročniki predvsem večja podjetja, ki vodo onesnažujejo in s čiščenjem odpadnih voda iz večjih podjetij poskrbi Strix za čiščenje tistih voda, ki pritečejo v naše stanovanje skozi lokalni vodovod. Podjetje je čistilno napravo namestilo tudi v podjetju Vina Brežice, ki polni veliko osvežilnih pijač in s tem ko imajo za polnjenje čistejšo vodo, tudi mi pijemo »čistejše« sokove. Po najinem mnenju trg še lahko raste, saj meniva, da je umazana voda vedno problem, tako v Sloveniji kot tudi drugje po svetu in so čistilne naprave zato nujne. Podjetje Strix pa ne čisti le odpadnih voda, ampak tudi vodo, ki pride neposredno v stik z nami, tako so na primer vgradili čistilno napravo v bolnišnico Izola, da izničijo možnost legionele. Podjetje ne izdeluje čistilne naprave le v Sloveniji, ampak je delovanje precej razširjeno tudi v tujini, kar je dober primer, da se je podjetje že širilo in raslo glede na obseg. Predstavniki podjetja Strix d.o.o. vsako leto obiščejo tehnološki sejem v Amsterdamu, kjer se srečajo s proizvajalci delov za čistilne naprave in se na tak način informirajo tudi z novo tehnologijo. Tako lahko podjetje sledi smernicam na trgu in čistilne naprave vedno znova posodabljajo z novimi sestavnimi deli. Tudi ponudbo so v podjetju do sedaj že zelo spremenili. V začetku delovanja se je podjetje ukvarjalo samo s projektiranjem načrtov za izgradnjo čistilne naprave, sedaj pa imajo tudi trgovino, kar pomeni, da so dejavnost že razširili. Ves profit, ki ga podjetje dobi pa ga zadržijo za nadaljnje investicije. S profitom kupijo novo tehnologijo, sedaj pa načrtujejo tudi selitev na eno lokacijo, da bo podjetje lahko delovalo še bolj usklajeno, saj je sedaj skladišče drugje kot je matično podjetje in je težje nadzorovati pošiljke, ki prihajajo v podjetje in iz njega odhajajo. Organizacija pa je v podjetju že precej fleksibilna. Na čelu sta 2 direktorja, ki sta si razdelila nadzor nad oddelki v podjetju, za del matičnega podjetja Strix sistemi d.o.o. pa je določen vodja, ki rešuje zaplete in informira enega od direktorjev, ki pa je hierarhično nad njim. Več o strukturi organizacije pa v drugem delu. Podjetje bi lahko še bolj raslo v obliki rasti prodaje le, če bi povečali število zaposlenih, saj so zdaj kapacitete popolnoma zapolnjene. Naročila sprejemajo medtem ko izdelujejo projekte za druga podjetja, tako da ko zaposleni konča en projekt prične izvajati naslednji projekt. Če bi zaposlili več ljudi, bi lahko delali še več projektov hkrati. Dobra lastnost tega podjetja pa je v tem, da vsi zaposleni že kar nekaj časa sodelujejo in je klima v podjetju zelo dobra. Med direktorjema in zaposlenimi ni čutiti neke hierarhije, ampak so vsi v prijateljskih odnosih, kar dobro vpliva na motivacijo zaposlenih, saj se zavedajo, da vsi pripomorejo k rešitvi nekega projekta in da so v podjetju pomembni. Tudi za odnose z dobavitelji je dobro poskrbljeno, saj je podjetje reden plačnik, dobavitelji pa tudi dobavljajo

15

proizvode v dogovorjenem času. Za nekaj dobaviteljev je Strix tudi generalni zastopnik za Slovenijo in celoten Balkan in so s tem vezi med Strixom in dobavitelji še trdnejše. Podjetje bi se moralo za hitrejšo rast morda še bolj osredotočiti na sam marketing. Dejansko nimajo zaposlenega nobenega podjetnika, ki bi iskal nove tržne poti. Podjetje lahko trg opozori nase le preko svoje spletne strani in posel večinoma dobijo le s prijavami na razpis. V medijih Strix d.o.o. ni opazen. Res pa je, da jim zaenkrat prepoznavnost ne dela problemov, saj dobijo dovolj naročil in glede na to, da delajo za večja podjetja, ne za fizične osebe, medijska prepoznavnost le ni tako zelo nujna.

4.2 DIVERZIFIKACIJA POSLOV Dejansko v praksi ni veliko podjetij, ki bi rasla strogo le generično, ampak se generična oblika in diverzifikacija prepletata. Diverzifikacija pomeni rast podjetja s ponudbo novih proizvodov na obstoječem trgu (proizvodna diverzifikacija), s ponudbo obstoječega proizvoda na novih trgih (tržna diverzifikacija) ali s ponudbo novih proizvodov na novih trgih (čista diverzifikacija). Tudi pri opazovanju najinega podjetja sva ugotovili, da se na nek način le diverzificira. Podjetje se je že nekaj časa nazaj razširilo na hrvaški trg. Ker Hrvatje ne zaupajo Slovencem, je bila selitev na hrvaški trg možna le z ustanovitvijo podjetja v Zagrebu. Tako Strix nima podjetja le v Sloveniji, ampak tudi v Zagrebu, kar je primer geografske oziroma tržne diverzifikacije. Tu gre za iste proizvode, podjetje na hrvaškem ponuja iste storitve, le da so na novem trgu. Na hrvaškem ima podjetje zaposlenega Hrvata, ki pa sam vodi posle, tako da ni problemov z vodenjem podjetja na tako razdaljo. Pri odločitvi ali na hrvaški trg dostopati iz Slovenije, ali odpreti na Hrvaškem podjetje, je precej pripomogla želja pri zmanjšanju tveganja. Zmanjšali pa so tveganje, da Hrvatje ne bi hoteli kupovati slovenskih storitev in s tem večali dobiček Slovencem. Poleg tega so z zaposlitvijo Hrvata v Zagrebškem podjetju zmanjšali tveganje zaradi manjšega poznavanja trga.

4.3 JOINT VENTURE Joint venture posli ali tako imenovani skupni posli, nastanejo tedaj, ko je nek posel prevelik za samo eno podjetje in zato dve podjetji ustanovita tretje podjetje v skupni lasti. In nato s tem tretjim podjetjem zaključijo nek posel. Za Strix d.o.o. joint venture posli niso smiselni, saj ni tako velikih poslov, da jih podjetje ne bi moglo samo izvesti in bi pri tem potrebovalo še eno podjetje. Res pa je, da ima podjetje podizvajalce, ki na primer naredijo ogrodje za čistilno napravo. Vendar gre tu le za podpogodbeništvo, ko Strix najame neko podjetje za en posel in je pri tem Strix glavno podjetje.

4.4 FRANŠIZA »Pri nakupu franšize gre običajno za to, da v paketu kupite proizvod ali storitev, prodajni proces, podobo in oblikovanje, razporeditev v prodajnem prostoru in njegovo opremo, surovine, računovodski sistem in sistem izobraževanja, ki je povezan z uporabo franšize.« (Tajnikar M.:Tvegano Poslovodenje, 1997, str. 84) Franšizo kupimo v primeru, ko ne moremo sami ustvariti svojega imena in prepoznavnosti. V panogi v kateri se najino podjetje nahaja pa niti ni kakšne znane blagovne znamke ali znanega podjetja, od katerega bi Strix kupilo franšizo. Pri franšizi gre pravzaprav za prodajo znanja, ki

16

nam pomaga pri prodaji proizvodov, proizvajanju proizvodov in pri organizaciji poslov. Vsa ta področja pa podjetje Strix d.o.o. pokriva in zato na tem področju ne potrebuje pomoči drugih podjetij.

4.5 PATENT Eden od načinov širitve podjetja je tudi nakup ali prodaja licence. Za prodajo licence se odločimo, če imamo patent, ki bi se ga dalo uporabiti še v kakem drugem podjetju. Za nakup licence pa se odločimo, če je nakup cenejši, kot pa če bi sami poskušali najti rešitev. Strix d.o.o. prodajati licence ne more, ker nimamo takega tehnološkega koncepta, ki bi ga zaščitili s patentom. Nakup licence pa tudi ne pride v poštev, ker se podjetje ukvarja s takimi posli, ki so si na nek način vedno podobni in znajo sami poiskati rešitev.

4.6 OBLIKA MREŽENJA SLIKA 3: Oblika mreženja Vir: lastni Podjetje Strix d.o.o. nima posebne mrežne strukture. Da lahko opravlja svoje posle, ima nekaj stalnih dobaviteljev in podizvajalcev. Kot že rečeno je podjetje za nekaj dobaviteljev tudi generalni zastopnik za Slovenijo in Balkan, vendar pa ti dobavitelji prodajajo svoje proizvode tudi v druge države za katere naše podjetje ni generalni zastopnik. To obliko mreženja bi še najlažje poimenovali razvejana struktura. Za razvejano strukturo je značilno, da je podpogodbeniška struktura, kjer odnos s trgom vzpostavlja samo eno podjetje, ostali pa so podpogodbeniki, ki so glavnemu podjetju podrejeni. Naše podjetje se je tej obliki še najbolj približalo, vendar je potrebno poudariti, da je našemu podjetju podrejen le podpogodbenik, ki pa ni nujno pri vseh poslih isti.

Strix d.o.o.

Podpogod-benik Dobavi

-telj

Dobavi-telj

Dobavi-telj

17

4.7 KAPITALSKE POVEZAVE

4.7.1 PRIPOJITEV

Pripojitev nastane, ko eno podjetje kupi drugo podjetje brez kupoprodajnega akta. 4.7.2 SPOJITEV

Spojitev pomeni, da se eno podjetje spoji z drugim podjetjem tako, da nastane tretje podjetje. 4.7.3 PREVZEM

Pri prevzemu gre za to, da eno podjetje kupi drugo podjetje s kupoprodajnim aktom. Podjetje lahko drugo podjetje pripoji ali spoji k svojemu podjetju na 4 različne načine. Pripojitev oziroma spojitev je lahko horizontalna, kar pomeni, da se podjetje poveže z drugim podobnim podjetjem, ki mu morda pomeni konkurenco, lahko pa je vertikalna, ko se povežeta na primer dobavitelj in kupec. Vertikalna in horizontalna povezava sta lahko tudi geografska povezava, ki nastane, ko se poveže podjetje na enem območju s podjetjem na drugem območju z namenom hitrejšega prodora na manj poznani trg. Zadnja oblika pripojitev oziroma spojitev pa so konglomeratski posli, ko se podjetje iz enega sektorja poveže s podjetjem iz drugega sektorja z namenom večanja dobička, saj se podjetja v slabše dobičkonosnem sektorju povezujejo s tistimi podjetji, ki so v donosnejšemu sektorju. Najino podjetje se zaenkrat še nima namena hitro širiti, zato ne razmišljajo o nobenih kapitalskih povezavah.

5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Kot je dejal g. Tajnikar v učbeniku Tvegano poslovodenje (1997, str. 91), je potrebno z rastjo podjetja spreminjati organizacijsko strukturo podjetja, se pravi podjetje mora pri rasti dobiti novo organizacijsko strukturo (makroorganizacija podjetja) in preurediti odnose med zaposlenimi (mikroorganizacija podjetja). Življenjski in organizacijski cikel podjetja ima 5 faz. To so: podjetniška faza, kolektivna faza, faza oblikovanja in nadzora, faza izpopolnjevanja in faza zatona (Robbins, 1987). Najprej se mora podjetnik vprašati v kateri fazi se sploh nahaja njegovo podjetje, zato da lahko na podlagi sedanjega stanja določi, ali ima pravilno organizacijsko strukturo, ali ne. Če

A B

C

A B

B

A B

B

18

je organizacijska struktura nepravilna, mora nato preurediti organizacijo, zato da bo podjetje še bolj učinkovito. Da bi lahko ugotovili v kateri fazi je naše podjetje glede na organizacijsko strukturo, moramo najprej ugotoviti kakšne so lastnosti posamezne faze. V podjetniški fazi je organizacijska struktura enostavna, saj podjetje šele nastaja. Takrat se proizvaja nov proizvod, zaposleni imajo še veliko zamisli in so kreativni, pa tudi cilji podjetja so zastavljeni visoko. Ker je v tej fazi podjetje še majhno, je na vrhu organizacijske strukture podjetnik sam. V kolektivni fazi je podjetje precej podobno podjetju v prvi fazi, le da podjetnik ni tako zelo izrazito glavni. Zaposleni začutijo pripadnost podjetju, odnosi med zaposlenimi in podjetnikom so še neformalni in podjetje pridobiva podobo enostavne organizacijske strukture, kjer je sicer glavni podjetnik, pod njim v hierarhični lestvici so vodje posameznih oddelkov, pod njimi pa ostali zaposleni. Tretja faza je faza oblikovanja in nadzora kjer se izoblikujejo neki ustaljeni postopki odločanja, določeno je kakšna je funkcija zaposlenih v podjetju in kdo sprejema določene odločitve. Delavci so za podjetje sicer pomembni, vendar so zamenljivi. V tej fazi so predvsem zrela podjetja. Faza izpopolnjevanja nastane ko se podjetnik odloči diverzificirati ponudbo in raste s pomočjo joint venture poslov, franšize, licence in s pripojitvijo podjetja, ali pa raste generično in tako išče nove možnosti rasti. Podjetje mora zato decentralizirati organizacijo, s čimer le ta postane bolj zapletena. V zadnji fazi, fazi zatona, je tudi podjetje v zatonu, kar pomeni, da se povpraševanje po izdelkih podjetja zmanjšuje in takrat podjetje želi ostati na obstoječem trgu in hkrati išče nov trg. Ker se uspešnost podjetja manjša, se tudi odnosi med podjetnikom in zaposlenimi zaostrujejo in veliko podjetij propade zaradi odhodov zaposlenih. Podjetje pa lahko uspe prebroditi to krizo, če se podjetnik umakne novemu podjetniku ali če obstoječi podjetnik zaposli nove managerje. Glede na te definicije bi se odločili, da je podjetje Strix d.o.o. nekje med kolektivno fazo in fazo oblikovanja in nadzora, se pravi nekje med drugo in tretjo fazo. Podjetje je še vedno v fazi rasti, vsaj če gledamo bilance prejšnjih let. Zaposleni v podjetju čutijo močno povezanost s podjetjem in odnosi so prijateljski in neformalni. Vse to sodi v drugo fazo. Kar pa že kaže na začetek tretje faze pa se organizacija ne spreminja in pravila so določena. Zaposleni točno vedo kaj je njihovo delo in kdo je za kaj odgovoren. Pa vendar je njihovo delo tako kreativno, da so pomembni prav vsi zaposleni in tudi glede pravil se da dogovarjati. Vendar pa v osnovi velja naslednja organizacijska struktura: Strix d.o.o. Strix inženiring d.o.o. Strix PE d.o.o. Strix sistemi d.o.o.

Lastnik: Janez Švigelj

Lastnik: Marko Germ

19

Lastnika vseh štirih podjetij sta Janez Švigelj in Marko Germ, vendar sta si vodenje teh podjetij razdelila: Strix d.o.o. Strix sistemi d.o.o. Strix PE d.o.o. Strix inženiring d.o.o. produktni vodja vodja razvoja vodja programa projektant produktni vodja Krohne projektanti vodja logistike vodja servisa prodajni referent skladiščnik vodilni serviser serviserji-monterji samostojni prodajalec

Kot je razvidno iz sheme ima vsako podjetje svojega vodjo, ki odgovarja lastnikoma (če ni vodja že sam lastnik), pod njim pa je veliko vodij različnih oddelkov, ki pa so imenovani za vodje, ker so odgovorni za dejavnosti v oddelku, ne pomeni pa nujno, da imajo še kaj zaposlenih »pod sabo«. Papirologija je razdeljena tako, da Janez Švigelj skrbi za Strix d.o.o., ki dobiva tudi največ pošte in ker je glavno podjetje ima tudi največ administracije, Marko Germ skrbi za Strix inženiring in Strix PE, Aleš Mavec pa za Strix sistemi, ki deluje tudi navzven in ne samo za potrebe podjetja Strix. Ta struktura je najbolj podobna oddelčni strukturi. Razlogi za to strukturo so:

• Za to strukturo je značilno, da je podjetje sestavljeno iz večjega števila avtonomnih oddelkov, od katerih je vsak oddelek organiziran v obliki profesionalne birokracije. Vendar pa tu nastopi med teoretično obliko in obliko našega podjetja malo odstopanje in sicer v srednjem managementu, ki pa pri našem podjetju ne igra pomembne vloge.

• V podjetju imajo organizacijo z nizko vertikalno višino, kar pomeni, da sta na vrhu dva lastnika, ki o vsem odločata, pod njima vodje posameznih podjetij, nato pa se začne kar operativna raven, saj kot sem že dejala, je v večini primerov vodja oddelka tudi edini zaposleni v tem oddelku.

• Oddelki v našem podjetju so dejansko mala podjetja Kljub temu, da ima podjetje oddelčno strukturo, pa so lastnosti organizacije močno prepletene z lastnostmi, ki jih ima v teoriji profesionalna birokracija. Te lastnosti pa so:

• Že Tajnikar (Tvegano poslovodenje, 1997, str. 101) je naštel tipe podjetij, ki sodijo v to skupino in med njimi je tudi inženiring, ki je glavna dejavnost tega podjetja

• Podjetje temelji na specializaciji, saj ima vsaki zaposleni svoje spretnosti in znanja, ki jih uporablja pri delu, kar pomeni, da ni lahko zamenljiv.

• Profesionalna birokracija je predvsem smiselna za rutinsko a zahtevno delo, kakršno je tudi v podjetju Strix. Strix sicer vse proizvode dela po naročilu glede na zahteve

Lastnika: Janez Švigelj in Marko

Vodja: Janez Švigelj in Marko Germ

Vodja: Zupanič Matjaž

Vodja: Marko Germ

Vodja: Aleš Mavec

20

kupca, vendar so postopki standardizirani in končni proizvodi niso tehnično zelo različni.

• Vendar pa se podjetje malo oddalji od profesionalne birokracije ko pride do slabosti te strukture. Tajnikar (1997, str. 101) je zapisal, da je slabost profesionalne birokracije v premajhni povezanosti interesov profesionalcev na operativni ravni, ki poskušajo zadovoljevati vsak svoj ločeni cilj. Tu se Strix razlikuje, saj so vsi zaposleni na operativni ravni dobro povezani, saj če hočejo proizvod dokončati in izpolniti naročilo, morajo v vseh fazah sodelovati in tako zasledujejo vsi zaposleni isti cilj, ki je določen že na samem začetku.

Tako ne moreva trditi, da je podjetje tipično oddelčno strukturirano, ali da ima strogo profesionalno birokracijo, ampak je nekako kombinacija teh dveh struktur.

6. FINANCIRANJE PODJETJA

6.1 BILANCA STANJA TABELA 3: Bilanca stanja za leto 2007 celotnega podjetja Strix d.o.o. BILANCA STANJA

AKTIVA - PREMOŽENJE 3.672.273

osnovna sredstva 100.776

gotovina 93.878

zaloge 163.023

terjatve do kupcev 3.280.580

kratkoročne finančne naložbe 34.016

dolgoročne finančne naložbe 0

KAPITAL - VIRI 3.672.273

trajni kapital 526.292

obveznosti iz avansev 32.124

obveznosti do dobaviteljev 1.156.281

kratkoročni krediti 1.957.576

dolgoročni krediti 0

Vir: Lasten Iz bilance stanja lahko na aktivi pogledamo kakšno in kolikšno je premoženje podjetja. Največ premoženja, kar 89 odstotkov, ima podjetje v terjatvah do kupcev, kar pa je za podjetje lahko slabo, če te terjatve ne bodo izplačane. So pa v terjatvah do kupcev zavzete tudi kratkoročne aktivne časovne razmejitve, vendar je teh zelo malo. Podjetje ima tudi nekaj zalog in osnovnih sredstev, gotovine in kratkoročnih finančnih naložb pa razmeroma malo. Podjetje je imelo leta 2007 največ finančnih virov iz naslova kratkoročnih kreditov in obveznosti do dobaviteljev, kar pomeni, da je najemalo kredite za manj kot eno leto in da jih delno financirajo dobavitelji. Nekaj malega imajo obveznosti iz avansev, trajnega kapitala pa je približno 14 odstotkov vseh virov. Podjetje v letu 2007 ni imelo nobenih dolgoročnih finančnih naložb, prav tako pa tudi ni najelo nobenega dolgoročnega kredita.

21

6.2 IZKAZ USPEHA

TABELA 4: Bilanca uspeha za leto 2007 celotnega podjetja Strix d.o.o.

BILANCA USPEHA

PRIHODKI 3.391.471

prihodki iz poslovanja 3.383.688

prihodki od financiranja 1.213

izredni prihodki 6.570

STROŠKI 3.277.861

materialni stroški - variabilni 1.458.040

stroški storitev - variabilni 1.007.722

bruto plače - variabilne 0

odhodki financiranja 86.139

izredni odhodki 2.419

amortizacija 44.095

bruto plače - fiksne 668.932

drugi administrativni stroški 10.514

PRIHODKI - ODHODKI 113.610

profitni davek 26.940

Vir: lasten Iz bilance uspeha je razvidno, da je največ prihodkov podjetje pridobilo iz poslovanja, največje stroške pa povzročajo variabilni stroški materiala in storitev. Podjetje je v letu 2007 doseglo dobiček 113.610 EUR, na kar so plačali 26.940 EUR davka na dobiček.

6.3 KAZALCI 6.3.1 PRAG RENTABILNOSTI

FC= 86.139+2.419+44.095+668.932+10.514=812.099 AVC= (1458040+1007722)/3391471=0,727047938 TR=FC/ (1-AVC) = 812.099/(1-0,727047938)=2.975.244,067 EUR 6.3.2 LIKVIDNOST in OBRATNA FINANČNA LIKVIDNOST

Kratkoročna sredstva/Kratkoročne obveznosti=3571497/3145981=1,135257015 Glede na kazalec likvidnosti, se podjetje ocenjuje za nelikvidno, ker je kazalec manjši od 2. Kratkoročna sredstva – zaloge/kratkoročne obveznosti=3408474/3145981=1,083437567 Glede na kazalec obratne finančne likvidnosti, pa se podjetje ocenjuje za likvidno, ker je kazalec večji od 1. Pri dejanski oceni likvidnosti podjetja pa je potrebno preveriti še druge podatke, po katerih sodi naše podjetje med likvidna podjetja.

22

6.3.3 OBRAT ZALOG

X=str.materiala/zaloga materiala=1458040/163023=8,94 Dnevi zaloge materiala = 365/8,943768671= 40,8 dni 6.3.4 VREDNOST CELOTNEGA KAPITALA V PODJETJU NA PODLAGI

PREMOŽENJA

Vrednost celotnega kapitala v podjetju na podlagi premoženja se meri z vrednostjo cele aktive, kar znese 3.672.273 EUR. 6.3.5 VREDNOST CELOTNEGA KAPITALA V PODJETJU NA PODLAGI

KAPITALIZACIJE ZASLUŽKOV (OPORTUNITETNA OBR. MERA JE 5%)

Dobiček = 113.610 EUR Obrestna mera= 5% X = 113.610/0,05=2.272.200 Vrednost lastnega kapitala na podlagi kapitalizacije zaslužkov znaša 2.272.200 EUR

6.4 Možnosti dofinanciranja z zadolževanjem oziroma pridobitvijo zunanjega lastniškega kapitala

Podjetje bi se lahko ZADOLŽILO pri sedanjih razmerah ob 5% obrestni meri na kredite v obsegu 2.272.200 EUR . Izračun: PRIHODKI-ODHODKI= 113.610 EUR Obrestna mera = 5% X = 113.610/0,05=2.272.200 EUR Podjetje je sposobno pritegniti ZUNANJI LASTNIŠKI KAPITAL, če bi ta pričakoval brez upoštevanja tveganja največ 21,6 % donos. Izračun: Profit/trajni kapital = 113.610/526.292= 21,6%

23

POVZETEK

Kot je že rečeno v opisu podjetja, se je najino opazovano podjetje Strix d.o.o. leta 2007 »razbilo« na 4 podjetja. Ker pa je bilo do leta 2007 podjetje samo eno in so se dejansko ukvarjali z vsemi dejavnostmi kot po razcepu, le da v okviru enega podjetja, sva se odločili, da bo najina raziskava obsegala vsa štiri podjetja, kot da bi bilo eno samo, le razbito na podenote. Podjetje vsekakor raste, saj je število projektov vse večje, prihodek v podjetju raste in povečuje se baza kupcev. Trenutno se podjetje nahaja na stopnji vzleta po Churchill-Lewisovem modelu rasti, saj raste, ima razvito formalizacijo in oddelčni stil vodenja. Edino kar odstopa od te stopnje in bi moralo podjetje izboljšati je odnos med podjetnikom in poslom, saj je podjetnik v podjetju precej prisoten in njegova vloga ni le biti podjetnik. Vendar pa ima Strix d.o.o. zelo dobre možnosti rasti še naprej, saj je dinamično podjetje razdeljeno v podenote, ki delujejo vsaka zase in hkrati v zelo močni povezavi. Tako se lahko takoj vidi, kateri del povzroča izgubo, da se lahko poslovanje prestrukturira. Poleg tega pa ima podjetje možnost za rast tudi zaradi rastočega trga, izkušenj in referenc, ki jim pomagajo pri pridobivanju novih kupcev. Za Strix d.o.o. je sicer bolj značilna generična rast, vendar pa se podjetje na nek način le diverzificira, saj se je razširil tudi na hrvaški trg. Podjetje je glede na organizacijski cikel nekje med kolektivno fazo in fazo oblikovanja in nadzora, saj podjetje še vedno raste, zaposleni so močno povezani in odnosi so neformalni. Še vedno pa se organizacija kot taka ne spreminja in so pravila določena, saj vsak zaposleni točno ve kaj je njegova naloga in vloga v podjetju. Podjetje je bilo leta 2007 likvidno, kljub temu, da ima veliko terjatev do kupcev, kjer pa obstaja možnost, da terjatve ne bodo nikoli izterjane. Podjetje pa tudi nima še nobenih dolgoročnih kreditov, zato lahko kapital pridobi tudi z zadolževanjem. Poleg tega pa je možna tudi dokapitalizacija z zunanjim lastniškim kapitalom, če bi le ta zahteval maksimalno 21% donosa.

24

PRILOGE TABELA 1: Razdelana bilanca stanja za leto 2007 po oddelkih podjetja

STRIX inženiring

STRIX d.o.o.

STRIX PE

STRIX sistemi vsota

AKTIVA - PREMOŽENJE 155277 3039883 411919 65194 3672273 osnovna sredstva 25220 54425 7530 13601 100776 gotovina 54323 4349 22334 12872 93878 zaloge 7416 0 153735 1872 163023 terjatve do kupcev 68318 2947093 228320 36849 3280580 kratkoročne finančne naložbe 0 34016 0 0 34016 dolgoročne finančne naložbe 0 0 0 0 0 KAPITAL - VIRI 155277 3039883 411919 65194 3672273 trajni kapital 10931 432871 30461 33479 507742 obveznosti iz avansev 3368 40331 0 6975 50674 obveznosti do dobaviteljev 140978 1186634 381458 24740 1733810 kratkoročni krediti 0 1380047 0 0 1380047 dolgoročni krediti 0 0 0 0 0

Vir: lasten Opomba k tabeli 1: Kratkoročne aktivne časovne razmejitve so zavzete v terjatvah do kupcev. Kratkoročne pasivne časovne razmejitve so zavzete v obveznostih do dobaviteljev. Dolgoročne pasivne časovne razmejitve so zavzete v obveznosti iz avansev. TABELA 2: Razdelana bilanca uspeha za leto 2007 po oddelkih podjetja

STRIX inženiring STRIX d.o.o. STRIX PE STRIX sistemi vsota PRIHODKI 506.145,0 2.091.971,0 638.683,0 154.672,0 3.391.471,0 prihodki iz poslovanja 506.126,0 2.085.755,0 637.149,0 154.658,0 3.383.688,0 prihodki od financiranja 18,0 421,0 760,0 14,0 1.213,0 izredni prihodki 1,0 5.795,0 774,0 0,0 6.570,0 STROŠKI 503.179,0 2.041.707,0 610.402,0 122.573,0 3.277.861,0 materialni stroški - variabilni 111.872,0 919.990,0 410.643,0 15.535,0 1.458.040,0 stroški storitev - variabilni 72.174,0 845.841,0 74.814,0 14.893,0 1.007.722,0 bruto plače - variabilne 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 odhodki financiranja 3,0 85.387,0 748,0 1,0 86.139,0 izredni odhodki 253,0 1.429,0 737,0 0,0 2.419,0 amortizacija 2.152,0 40.710,0 137,0 1.096,0 44.095,0 bruto plače - fiksne 316.642,0 137.919,0 123.323,0 91.048,0 668.932,0 drugi administrativni stroški 83,0 10.431,0 0,0 0,0 10.514,0 PRIHODKI - ODHODKI 2.966,0 50.264,0 28.281,0 32.099,0 113.610,0 profitni davek 798,0 12.177,0 6.582,0 7.383,0 26.940,0

Vir: lasten

25

VIRI

• Prosojnice predmeta Management rastočih poslov • Tajnikar, M.: Tvegano poslovodenje: Knjiga o gazelah in rastočih poslih. 3 izd.

Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo, 2006. 308 str • Tajnikar, M.: Tvegano poslovodenje: Knjiga o gazelah in rastočih poslih. Portorož:

Visoka strokovna šola za podjetništvo, 1997. 174 str • www.strix.si • www.gvin.com