Pojam Konkurentske Strategije i Konkurentnosti

Sadr žaj

1.Uvod....................................................................................................................................32.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti..................................................................43.Generičke konkurentske strategije......................................................................................5

3.1.Strategija opšteg vođstva u troškovima........................................................................63.2.Strategija diferencijacije...............................................................................................83.3. Strategija fokusa........................................................................................................10

4.Kombinacija strategija.......................................................................................................124.1.Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje..........................................................134.2.Korišćenje koncepta rezervoara profita......................................................................134.3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione tehnologije...14

5.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti.................................................................166.Primer................................................................................................................................177.Literatura...........................................................................................................................23

„ Fokusiranje na snižavanje troškova i efikasnostje pomoglo mnogim preduzećima da izađu izkrize, ali ovaj pristup će ih na kraju učiniti

prevaziđenim. Samo stalno traganje za inovacijamamože osigurati uspeh na dugi rok. „

Daniel Muzyka

2

1.Uvod

Preduzeće se danas nalazi pred velikim izazovom, jer je okruženje u kome posluje svakim danom sve složenije i turbulentnije. Tehnologija je napredovala do te mere, da više niko ne može da prati njen razvoj. Proizvod koji je u jednom trenutku nov i aktuelan, već u sledećem je zastareo i prevaziđen. Preduzeće ne samo da mora da prati inovacije da bi opstalo, već i ono samo mora da pronalazi novine, jer jedino na taj način može da ostvari ekstra profit koji je jedan od njegovih glavnih ciljeva. Veliku prepreku preduzeću za ostvarivanje profita predstavlja i velika konkurencija. Kada se otkrije izvor profita, svi teže da osvoje taj izvor i iskoriste ga do maksimuma. Rivalstvo se sve više zaoštrava, jer je globalni cilj svake privrede da se razvije slobodno tržište na kome će svi privredni subjekti, pod uslovom da ispunjavaju uslove koje zahteva okruženje, moći da deluju.

Preduzeće mora pronaći načine da se izbori sa svim ovim preprekama. Ono mora razviti jedinstvene strategije i taktike koje će mu omogućiti da opstane u dinamičnom okruženju. Nov pristup upravljanju, takozvani kontigencijski pristup, zastupa činjenicu da je svako preduzeće jedinstveno po svojoj delatnosti, tehnološkom procesu, organizacionoj strukturi, sistemu rukovođenja i komunikacija i da upravo iz tog razloga ne postoji savršena strategija koja će preduzeću omogućiti dostizanje postavljenih ciljeva. Ipak, postoje neke osnovne strategije na osnovu kojih preduzeća stvaraju novu, njima svojstvenu strategiju koje stvaraju prednost preduzeća u odnosu na konkurenciju.

3

2.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti

Pojam strategije se sa aspekta povećanja konkurentnosti odnosi na usmeravanje preduzeća prema kupcu, proizvodnji, prodaji i svemu što osigurava prednost u odnosu na druga preduzeća na domaćem ili inostranom tržistu. Preduzeće može biti uspešno i ako nije formalno planiralo svoju strategiju. Međutim, na inostranom tržištu izgledi za uspeh su daleko veći ukoliko preduzeće svesno razvija strategiju.

Konkurencija predstavlja osnovni ekonomski poces kojim prodavci nastoje da obezbede rastući broj kupaca u odnosu na svoje rivale nuđenjem dodatnih koristi. Konkurentska prednost predstavlja sposobnost preduzeća da stekne superiornost u odnosu na konkurente. Ona proizilazi iz vrednosti koje je preduzeće spremno da kreira za svoje kupce. U suštini ona se odnosi na sposobnost preduzeća da opstane i da se razvija u konkurentskom okruženju. Konkrentska prednost može biti privremena i održiva. Privremena konkurentaska prednost je kada preduzeće ima prednost u kraćem razdoblju, a održiva konkurentska prednost je kada preduzeće ima prednost u dužem razdoblju. Konkurentnost zavisi od vlastitih prednosti i slabosti drugih preduzeća. Preduzeće konkurentnost stiče preko proizvoda i usluga koje plasira na tržište.

Preduzeće pored konkurentske prednosti u odnosu na drugo preduzeće može da ima konkurentski paritet i konukrentski zaostatak. Preduzeće ima konkurentski paritet kada stvara istu vrednost kao suparnici, a konkurentski zaostatak kada stvara manju ekonomsku vrednost nego suparnici. On može biti privremeni i održivi.

Prilikom kreiranja konkurentske strategije neophodno je da se izvrši procena jačine i prirode konkurentskih sila. Za procenu se najčešće koristi model „ Pet konkurentskih sila” Majkla E. Portera (slika 1).

Slika 1. Porterov model „ Pet konkurentskih sila”

4

Pregovaračka snaga kupca

Opasnost od supstituta

Opasnost od ulaska novih konkurenata

Pregovaračka snaga snabdevača

Konkurenti u grani

Konkurentska strategija sastoji se iz tržišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi:

• privukli i zadovoljili kupce

• suprotstavili pritisku konkurencije

• ojačali poziciju na tržištu.

Danas u svetu najuspešnija preduzeća imaju strategije koje se međusobno razlikuju. Međutim, generalno gledano preduzeća stiču prednost kroz inovacije. Inovacije se mogu manifestovati kao nov proizvod/usluga, nova tehnologija ili nov marketingški prilaz, pri čemu su mnoge inovacije postepene. Izvori konkurenetske prednosti preduzeća mogu se naći u uslovima i karakteristikama konkretne privrede i to u :

• snabdevenosti faktorima proizvodnje (npr. kvalifikovani rad)

• uslovima na strani tražnje tj. prirodi tražnje

• domaćim industrijskim granama koje predstavljaju dobavljače

• strategiji i strukturi preduzeća i rivalitetu.

3.Generičke konkurentske strategije

Konkurentsko područje

Konkurentska prednost

Niži troškovi Diferencijacija

ŠirokoVOĐSTVO U

TROŠKOVIMADIFERENCIJACIJA

UskoFOKUSIRANO TROŠKOVNO

VOĐSTVO

FOKUSIRANA DIFERENCIJACIJA

5

Majkl E. Porter je uveo tri generičke strategije koje jedno preduzeće može da koristi u

savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. U jednom istraživanju u

kojem je analizirano 1 789 preduzeća došlo se do podatka da su preduzeća koja su koristila

ove strategije bila u daleko boljoj poziciji od onih preduzeća koja ih nisu koristila.

Generičke strategije su:

1. Strategija opšteg vođstva u troškovima

2. Strategija diferencijacije

3. Strategija fokusa

Sve više preduzeća koristi kombinovanu strategiju, koja obuhvata prednosti generičkih

strategija, a uspeva da prevaziđe njihove nedostatke.

3.1.Strategija opšteg vođstva u troškovima

Ovo je jedna od strategija koju rado primenjuju mnoga preduzeća. Da bi u

potpunosti bila sprovedena i da bi davala rezultate, mora se primeniti skup međusobno

povezanih taktika koje uključuju:

• Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti

• Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom

• Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova

• Izbegavanje kreditnih računa klijenata

• Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog

lanca vrednosti.

Kompanija koja nastoji da postigne prednost putem snižavanja troškova mora da

ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na svoje rivale. To obično podrazumeva

izlazak na tržište sa jednostavnim proizvodom ili uslugom, koji se nude masovnom tržištu,

korišćenjem standardizacije kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva.

Međutim, ovakva strategija može da uspe jedino ako je preduzeće u mogućnosti da ostvari

paritet na osnovu važnih dimenzija diferencijacije, kao što su brz odgovor na nove zahteve

klijenata.

Sa strategijom opšteg vođstva u troškovima često se povezuje i kriva iskustva koja

pokazuje kako preduzeća, uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim procesima, uče

6

kako se smanjuju troškovi. Iskustvo pomaže da se troškovi proizvodnje po jedinici

smanjuju sa porastom obima proizvodnje. Kriva iskustva, koju je prva opisala Boston

Consulting Group, koristi se za ispitivanje ušteda dobijenih kroz akumulativno iskustvo

preduzeća. Proizvodi visoke tehnologije daju najbolje mogućnosti povećanja efikasnosti

proizvodnje. Kada se postavi tehnologija, implementira se „inženjering procesa“

inovativnih proizvodnih procesa koji smanjuje troškove proizvodnje po jedinici proizvoda.

Stategija troškovnog liderstva omogućuje preduzeću da ostvari natprosečne prihode

uprkos konkurenciji. Ako preduzeće zauzima poziciju niskih troškova, ono će ostvarivati

prihode čak i ako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj način umanji profit preduzeća. Ova

pozicija takođe štiti preduzeće koje posluje na tržištu moćnih kupaca koji su u mogućnosti

da snižavaju otkupnu cenu po svojoj želji. Ovu strategiju koriste preduzeća koja proizvode

supstitute, jer upravo niskim cenama ona uspevaju da prodaju proizvode koji se lako mogu

zameniti proizvodom nekog drugog proizvođača.

Međutim, koliko god strategija opšteg vođstva u troškovima bila dobra, ona ima i

neke nedostatke. Kao neki od njih mogu se navesti:

• Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti- menadžeri

treba da ispituju sve aktivnosti lanca vrednosti, uključujući i veze među njima,

posmatrajući ih sve ravnopravno. Česta je greška da se npr. srežu troškovi prodaje i

marketinga, a da se proizvodni troškovi ostave nedirnutim;

• Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi materijal- mnoge firme se takmiče oko

troškova, pa su manje sposobne da se snađu u slučaju kada dođe do naglog porasta

cena. Poznat je slučaj iz 2001.godine kada je ogroman broj proizvođača veštačkog

đubriva morao da zatvori svoje proizvodne kapacitete. Razlog je bio taj što je cena

gasa naglo skočila, a preko 70% troškova proizvodnje veštačkog đubriva odlazi na

zemni gas;

• Strategija se može lako kopirati;

• Manjak pariteta po osnovi diferencijacije- firme koje nastoje da zadobiju prednosti

vođstva u troškovima treba da postignu i održavaju nivo pariteta na bazi

diferencijacije. Kao primer mogu se navesti onlajn škole za odrasle, stalno

zaposlene polaznike i razni kursevi. Čak i ako ove firme izađu sa niskim cenama,

mogu doživeti neuspeh ukoliko ne obezbede nastavu koja je slična onoj koju nude

tradicionalne obrazovne organizacije. One paritet mogu ostvariti u dimenzijama

diferencijacije, kao što su kvalitet ili reputacija;

7

• Prevelika usredsređenost na smanjenje troškova može dovesti do ignorisanja

zahteva kupaca za novim osobinama proizvoda, smanjenje cenovne elastičnosti i

novih načina upotrebe proizvoda.

Kao primer izuzetno uspešne strategije niskih troškova može se uzeti ING Direct,

firma koja pruža finansijke usluge. ING Direct ima ograničenu ponudu usluga, koje

obuhvataju tekuće račune i hipotekarne stambene kredite. ING Direct-ov program štednih

računa Orange daje kamate, koje su četiri puta više u odnosu na one koje se prosečno mogu

dobiti u svakoj standardnoj banci. Ono sebi može da dozvoli ovakvo poslovanje jer 75%

svojih transakcija vrši onlajn. Međutim, ono što je karakteristično za ovu kompaniju je to

da ona svake godine prekine saradnju sa 3 600 od dva miliona klijenata koji zahtevaju

previše vremena, a ne donose profit proporcionalan pažnji koja im se mora posvetiti.

3.2.Strategija diferencijacije

Strategija diferencijacije zahteva da se stvore određene razlike između sopstvenog

proizvoda/usluge i konkurentskog do kojih se dolazi stvaranjem kvaliteta koji klijenti

percipiraju kao jedinstven.

Dakle, preduzeće stvara i održava jedinstven položaj u industriji- stvaranje

kvazimonopola gde se politika cena neće temeljiti isključivo na troškovima.

Cilj je kreirati odanost kupaca kako bi se smanjila ili u potpunosti otklonila njihova

osetljivost na cenovnu razliku između konkurentske ponude.

Suština je diferencirati one osobine i mogućnosti koje je teško kopirati i koje će za

kupca biti najprivlačnije.

Diferencijacija može imati više oblika:

• Prestižni ili brend imidž

• Tehnologija

• Inovacija

• Karakteristike

• Usluge klijentima

• Mreža dilera.

8

Preduzeća moraju voditi računa o tome da im diferencijacija proizvoda/usluge

obezbedi natprosečan učinak. Njihova premijska cena ( premium price ) mora da premaši

ekstra troškove koji nastaju zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i

usluga. Kako bi opravdala premijske cene, kompanija mora uvek da održava karakteristike

koje njen proizvod/uslugu čine različitim od konkurentskih.

Neke firme, da bi omogućile diferencijaciju proizvoda na osnovu neke

karakteristike koja krasi baš njihov proizvod/uslugu moraju redukovati troškove u svim

oblastima koje ne utiču negativno na diferencijaciju. Porsche, na primer, investira ogromne

svote novca u dizajn motora, ali se manje bavi dizajnom, pa samim tim manje i ulaže u

dizajn kontrolne table ili raspored prekidača na radio aparatu u kolima.

Diferencijacija ima svoje brojne prednosti od kojih su neke:

• Lojalnost proizvodu/usluzi smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i podiže

klijentove troškove;

• Povećanjem marže, diferencijacija pomaže da se prevaziđe potreba za pozicijom

niskih troškova koja je dosta rizičnija zbog velike konkurencije;

• Više marže i prepoznatljivost proizvoda omogućavaju firmi da se bori protiv moći

dobavljača. Dobavljač i sam profitira od činjenice da sarađuje sa proizvođačem

visokodiferenciranih proizvoda i usluga.

• Smanjuje se moć kupca, koji u ovoj situaciji nema mogućnost da upoređuje

proizvod sa nekim drugim koji se nudi na tržištu;

• Ugroženost od supstituta je smanjena, što se da lako zaključiti iz činjenice da je

proizvod/usluga po određenim osobinama jedinstven.

Međutim, i ova strategija ima nedostatke:

• Jedinstvenost koja nema vrednost- preduzeća mogu prevideti jednu izuzetno bitnu

stvar, a to je da nije dovoljno biti samo drugačiji. Ta nova vrednost koja se stvara

mora imati svrhu, ona mora nastati na osnovu analize kupčevih potreba i želja. Nije

redak slučaj da su kompanije osmislile proizvode koji se u potpunosti razlikuju od

konkurentskih ili su razvile jednu osobinu proizvoda do perfektnosti, a da je ta

stvorena vrednost potpuni promašaj. Primer ovakve nepažnje je bas gitara Gibson

Dobro. Ideja je bila dizajnirati akustičnu bas gitaru sa dovoljnom jačinom zvuka,

s’obzirom da bas gitare ne proizvode zvuk dovoljne jačine. Međutim, kako su se

muzičari lako snalazili i ovaj problem rešavali pojačavanjem zvuka mikrofonom,

proizvod u potpunosti nije bio prihvaćen.

• Preterano diferenciranje- proizvodi svojim karakteristikama prevazilaze zahteve

kupaca. Kupac će retko kada platiti veću svotu za nešto što mu u suštini nije

9

neophodno. Kompanije mogu otići tako daleko da stvore vrednosti koje apsolutno

nemaju upotrebnu vednost. Mercedes-Benz je napravio takvu grešku sa svojim

modelom S klase. Čak je i jedan od izvršnih direktora u Mercedesu, Stiven Volfsrid

izjavio da je eliminisao 600 funkcija iz mercedesovog vozila, jer su to bile funkcije

koje nikome nisu bile potrebne i koje niko nije umeo da koristi.

• Suviše visoka premijska cena- koliko god bile dobre karakteristike proizvoda koje

nudi jedno preduzeće, previsoke cene u odnosu na u istom rangu proizvode

konkurenata mogu da odbiju kupce. Durasell je primer za kompaniju koja nije

uspela da ubedi kupce u superiorni kvalitet svojih baterija i da ih proda za mnogo

višu cenu u odnosu na obične baterije.

• Diferencijacija koju je lako imitirati- diferencijacija se pokazuje uspešnom samo u

jednom vremenskom periodu, jer nakon određenog vremena dobijene prednosti se

gube usled imitiranja i kopiranja.

• Nesposobnost da se diferencirana osobina signalizira kupcu- kupac i prodavac

mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije, tj. može se desiti da „lepota postoji

samo u očima onoga koji ju je stvorio“.

3.3. Strategija fokusa

Još jedna od Porterovih generičkih strategija zasniva se na izboru jednog uskog

konkurentskog polja u okviru privredne oblasti. Preduzeće koje se odluči za ovakvu

strategiju najpre odredi jedan segment ili grupu segmenata koje se razlikuju od ostatka

privrednog okruženja i tek onda kroji svoju strategiju prema njima. Fokuseri postižu

konkurentske prednosti tako što se, nakon što odrede ciljni segment, u potpunosti

fokusiraju na njega. Ovako uzak segment se još naziva i niša.

Postoje dve varijante strategije fokusa.

1.Troškovno vođstvo u segmentu- preduzeće teži da stvori prednost troškova u odabranoj

niši.

2. Diferencijacija u segmentu- ponuditi kupcima iz niše nešto drugačije u odnosu na

konkurenciju.

Koji su to kriterijumi na osnovu kojih jedno preduzeće odrređuje svoj ciljni segment?

• Dovoljno je veliko da bi bilo profitabilno za kompaniju;

10

• Postoji mogućnost proširenja i rasta;

• Mali broj konkurenata je specijalizovan za nju;

• Preduzeće je sposobno da se odbrani od ulaska konkurencije u nišu;

• Biraju se privredne oblasti u kojima postoji veliki broj segmenata, pa je

preduzećima koja žele da poslužuju više segmenata to onemogućeno, jer je teško i

skupo prilagođavanje specijalizovanim potrebama svakog segmenta.

Prednosti korišćenja ove strategije:

• Ostvarivanje visokih prinosa;

• Nizak rizik od neuspeha;

• Smanjena konkurencija.

Bessemer Trust, jedna od firmi u industriji privatnog bankarstva, kao fokuser

diferencijacije posluje samo sa porodicama koje imaju najmanje pet miliona dolara dobara,

kojima je potrebno očuvanje kapitala i akumulacija bogatstva. Svaki službenik Bessemer

Trust-a dobija zaduženje da radi sa četrnaest porodica. Sastanci se održavaju na ranču, jahti

ili kući klijenata, umesto u Bessemer-ovoj kancelariji. Bessemer nudi širok izbor usluga,

kao što su menadžment investicija, administracija nepokretnosti, knjigovodstvo konjskih

trka i drugo.

Za Porsche se govori da je kompanija koja uspeva i obrće ogroman novac

proizvodeći proizvode koji nikome ne trebaju. Mnogi smatraju da su njihovi automobili

neupotrebljivi u svakodnevnom životu i da su to u stvari samo skupe igračke. Ipak, Porsche

iz dana u dan povećava prodaju svojih automobila iako se svet i dalje oporavlja od svetske

ekonomske krize. Reč je o dizajnu, tehnologiji i imidžu koji privlači kupce. Porsche-ovi

modeli su izuzetno skupi, ali je Porsche pronašao nišu koja je veliki zaljubljenik u njegove

automobile, a ima dovoljno novčanih sredstava da sebi može da omogući ovakvu „moćnu

igračku“.

Nedostaci strategije fokusa su:

11

• Postoji opasnost od povećanja konkurencije- ako i konkurenti uvide šansu

za uspeh u niši koju uslužuje konkretno preduzeće oni mogu pokušati da

prodru do tog segmenta;

• Pokušaji imitacije- konkurenti koji odluče da osvoje određeni segment

mogu da imitiraju konkretno preduzeće i da nastupe sa možda nižim cenama

ili da kopije iskoriste za prikazivanje širem tržištu što dovodi do toga da

niša koja je sebe smatrala jedinstvenom po korišćenju tog proizvoda može

da postane nezainteresovana za njega.

• Fokuseri postaju koncentrisani na specijalizaciju proizvoda da počinju da

stvaraju toliko usku upotrebnu vrednost proizvoda da kupac gubi

interesovanje za nju.

4.Kombinacija strategija

Primena ove tri generičke strategije mnogim preduzećima je donela razvoj i

opstanak među konkurencijom. Međutim, spoljni faktori koji utiču na poslovanje jednog

preduzeća, kao i sami interni odnosi u preduzeću postaju sve složeniji i postavljaju nove

zahteve koje je teško zadovoljiti. Preduzeće mora neprestano da prati situaciju u delatnosti

u kojoj deluje, ali i mnoga druga dešavanja koja su povezana sa njenim poslovanjem. Iz tih

razloga sve više kompanija se odlučuje da kombinuje ove tri generičke strategije kako bi

iskoristila sve njihove prednosti, a uklonila nedostatke.

Najčešće se pribegava integraciji strategije opšteg vođstva u troškovima i

diferencijacije. Jedna integrisana strategija omogućava firmi da klijentima ponudi dve vrste

vrednosti: diferencirane atribute ( npr. visok kvalitet, brendovsku identifikaciju, reputaciju,

dizajn itd. ) i niže cene ( zahvaljujući nižim troškovima firme u aktivnostima stvaranja

kvaliteta). Cilj preduzeća koje koriste kombinovanu strategiju postaje: na efikasan način

ponuditi klijentima jedinstvenu vrednost.

Postavlja se pitanje: Kako pružiti uslugu tj. kreirati proizvod da on bude u isto

vreme visokog kvaliteta koji zadovoljava sve želje kupaca i da predstavlja nizak trošak za

preduzeće? Odgovor leži u tome da planiranjem i proizvodnjom proizvoda visokog

kvaliteta, razvijenog na osnovu analize potreba kupaca, preduzeće uspeva da smanji

troškove za doradu proizvoda ili troškove za intervencije na proizvodima pod garancijom

12

kao i troškove koji mogu nastati kada se javi potreba za obukom zaposlenog koji je

primljen na posao sa prosečnim znanjem o svom poslu.

Postoje tri pristupa u kombinovanju konkurentskih strategija ukupnih niskih

troškova i diferencijaciije.

4.1.Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje

Razvojem tehnologije i programa koji pomažu menadžerima jednog preduzeća da

donose odluke od vitalnog značaja za preduzeće mnoge firme mogu da proizvode

jedinstvene proizvode u veoma malim količinama, sa malim troškovima. Ovakav koncept

je poznat kao masovna izrada po narudžbini.

Primer je Andersen Windows of Bayport iz Minesote, proizvođač prozora za

građevinsku industriju. Andersen je primetio da se ukusi njegovih klijenata razlikuju, pa je

odlučio da svoju proizvodnju prilagodi svakom od njih i da stalno obogaćuje svoju liniju

proizvoda. Umesto kataloga od papira u kome bi se nalazila gomila različitih proizvoda i

koji bi bio konfuzan, pa samim tim i slabo pregledan za kupce, Andersen je osmislio

interaktivnu kompjutersku verziju kataloga koji je prodavan distributerima i

maloprodajama. Na ovaj način on je omogućio svojim klijentima da svaki proizvod

sagledaju pojedinačno. Prodavac može da pogleda svaki proizvod pojedinačno, proveri da

li je dizajn valjan i da na kraju odredi cenu zahaljujući povratnim informacijama koje

dobija od klijenata. Ovaj sistem je skoro nepogrešiv, klijenti dobijaju tačno ono što i

očekuju, a vreme potrebno za izradu dizajna proizvoda i predračuna smanjeni su za 75%.

Svaki računar u izložbenom salonu spojen je sa fabrikom, a klijentima se daje kodirani broj

koji im omogućava da prate narudžbinu. Proizvodni sistem je osmišljen tako da koristi

neke zajedničke konstruktivne elemente, ali i da omogući totalnu različitost finalnih

proizvoda.

4.2.Korišćenje koncepta rezervoara profita

Pod terminom rezervoar profita podrazumeva se ukupan profit jedne delatnosti na

svim tačkama duž privrednog lanca vrednosti. Potencijalni rezervoar profita će u pojedinim

segmentima lanca vrednosti biti dublji u odnosu na druge, a same dubine će varirati unutar

13

istih segmenata. Profitabilnost segmenta će značajno varirati u zavisnosti od podeljenosti

klijenata, kategorije proizvoda, grafičkog tržišta ili distributivnog kanala.

Koncept rezervoara profita objašnjava uspeh kompanije U- Haul u biznisu

rentiranja kamiona. Njegova operativna marža iznosi 10% i ubedljivo je veća od

industrijskog proseka koji iznosi manje od 3%. U čemu se krije tajna kompanije U- Haul?

U- Haul je sagledao dodatne mogućnosti koje su se krile oko osnovne delatnosti rentiranja

kamiona. Uz rentiranje kamiona U- Haul je omogućio svojim klijentima i mogućnost

iznajmljivanja dodatne opreme, prikolica, skladište, prodaju kutija i osiguranja. Na ovaj

način U- Haul je uspeo da maržu za rentiranje kamiona, koja je inače veoma mala, podigne

i ostvari izuzetan profit. Ljudi obično traže firmu koja omogućava da im što više novca

ostane u džepu, ali je većina spremna da plati mnogo više ako mnoštvo poslova može da

obavi na jednom mestu, jer to znači veliku uštedu u vremenu i angažovanju samog kupca.

4.3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione tehnologije

Ovaj pristup omogućava preduzeću da stvori dodatnu vrednost ne samo kroz

sopstvene aktivnosti stvaranja vrednosti, već i za svoje klijente i dobavljače time što ce

spojiti svoj lanac vrednosti sa njihovim lancima vrednosti. Ovakva strategija zahteva

redefinisanje lanca vrednosti jedne delatnosti.

Upravo je ovu strategiju iskoristio Wal- Mart, koji zauzima poziciju jednog od

vodećih maloprodajnih trgovaca u svetu. Linija proizvoda Wal- Marta obuhvata

prehrambene namirnice, delikatese, lekove, brzu hranu, usluge „fotofinišinga“, odnosno

štampanja digitalnih fotografija i usluge u optičarskim radnjama. Najvažnija karakteristika

Wal-Martove strategije je logistička tehnika kros-dokinga ( eng.cross-docking, znači da je

gotov proizvod direktno iz proizvodnog pogona isporučen klijentu sa malo trgovačkih

operacija u međuvremenu ). Roba se stalno isporučuje u kompanijina skladišta, gde se

zatim razvrstava, pakuje i onda distribuira do prodavnica, a da često nije uneta u zalihe.

Time se izbegava situacija da roba stoji u magacinima i ona se kreće od mesta utovara do

mesta istovara za manje od 48 sati. Samim tim se smanjuju i troškovi skladištenja gotovih

proizvoda, uobičajeni inventarski postupci i troškovi obrade. Impresivno je kako to

smanjuje Wal- Martove troškove prodaje za 2 do 3% u poređenju sa konkurentskim

prosekom. Niži troškovi omogućavaju i niže cene za kupce u maloprodajnim objektima.

Kada jedna firma ovako posluje reklama joj nije ni potrebna, jer se dobar glas daleko čuje,

pa su joj samim tim smanjeni troškovi promocije. Cene su u ovoj situaciji dosta stabilnije,

jer ne postoje posrednici koji je mogu učiniti nestabilnom stalnim menjanjem marže.

14

Stabilna cena omogućava lakše predviđanje prodaje, što ne dozvoljava da se proizvede

prevelika količina proizvoda koji se neće prodati, kao i izbegavanje situacije da sva roba

bude rasprodata. Svakodnevne niže cene privlače sve veći broj kupaca, što se pretvara u

veći obim prodaje. Zbog ovih ušteda Wal- Mart može da angažuje u svojim prodavnicama

dobro obučeno i ljubazno osoblje i službenike koji pružaju dodatne informacije na

punktovima. Radnici se nagrađuju akcijama firme, što je definisano planom učešća u

profitu. Lojalno, posvećeno osoblje i unapređene usluge za kupce predstavljaju elemente

diferencijacije, koji rezultiraju uspešnom prodajom. Još jedna prednost kros-dokinga je ta

što konkurencija ne može lako da ga kopira. Naime, kros-dokingom je teško upravljati i

potrebno je dosta vremena i umeća da se on sprovede u delo i da se održava na

odgovarajućem nivou. Wal- Mart je načinio strategijske investicije u mnoštvo čvrsto

povezanih sistema podrške.

Sistem ukljucuje:

• stalni kontakt između Wal- Martovih distributivnih centara, dostavljača i svakog

prodajnog punkta u svakoj prodavnici;

• brz, prilagodljiv transport;

• fundamentalne promene u menadžerskoj kontroli, koja koordinira rad celog sistema

i ne dozvoljava da se neke aktivnosti poremete, jer bi zbog toga trpeo ceo sistem;

• informatički sistem koji menadžerima omogućava pristup detaljnim informacijama

o ponašanju klijenata, kao i avione koji redovno prevoze menadžere do Bentovila u

Arkanzasu, gde se nalazi upravna zgrada kompanije Wal- Mart, gde se za njih

održava obuka u vezi sa trendovima na tržištu i prodajom.;

• video link koji povezuje sve prodavnice;

• učešće zaposlenih u profitu, kako bi se povećala njihova uslužnost prema klijentu.

Prednosti kombinovane strategije su:

• Dominacija preduzeća koja koriste ovu strategiju- kombinovana strategija postavlja

visoke ulazne barijere prema potencijalnim konkurentima kojima je teško da stupe

u rivalstvo sa jakim i iskusnim firmama koje su mnogo ranije otkrile prednosti ove

strategije;

• Formiranje niskih cena i širok asortiman smanjuju moć kupaca, jer postoji relativno

malo konkurenata koji mogu da daju približno jednaku ponudu, baziranu na odnosu

troškovi/cena;

15

• Preduzeće je zbog pružanja ovakvih pogodnosti zaštićeno od napada konkurenata

pozicijom niskih cena.

Koliko god ova kombinacija strategije niskih troškova i diferencijacije bila dobra,

čak i ona krije zamke koje samo najiskusniji mogu da izbegnu. To su:

• Preduzeća koja ne osvoje obe strategije, mogu da ostanu bez ijedne „zaglavljene u

sredini“. Ona preduzeća koja nisu dovoljno jaka da se bore na dva fronta mogu brzo

da u potpunosti propadnu ako pokušaju da primene ovu strategiju.

• Potcenjivanje izazova i izdataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja

vrednosti u proširenom lancu vrednosti. Nije retkost da preduzeća loše procene

izvore prihoda i profita u svom lancu vrednosti.

5.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti

Mnoga preduzeća smatraju da je dovoljno da uspostave konkurentsku prednost i da

samo nastave da investiraju više resursa kako bi održale prednost. Međutim, situacija nije

ni približno tako jednostavna. Brze tehnološke promene čine da svakim danom veliki broj

proizvoda, usluga, strategija zastarevaju i zahtevaju inoviranje. Slavni ekonomista Džozef

Šumpeter ( Joseph Schumpeter ) uveo je koncept „oluja kreativne destrukcije“ koji je

postao opšte prihvaćen, a koji je stvoren zbog stalne čovekove težnje da osvaja

neotkriveno, da stvori ono što do tada nije viđeno i što je dovelo svet u stanje da više niko

ne može da pojmi brzinu odvijanja procesa u svim oblastima delovanja. Dakle, inovacija je

suštinski element dugotrajne konkurentske prednosti.

Inovacije mogu generalno biti podeljene u dve kategorije:

• Održavajuće inovacije

• Prekidajuće inovacije.

Održavajuće inovacije su one koje omogućavaju preduzeću da zaradi veće marže,

prodajući poboljšane proizvode. Čak i ako firme nisu te koje prve uvode inovaciju, one u

najvećem broju slučajeva opstaju zbog svoje prednosti resursa i veza sa klijentima.

Prekidajuće inovacije se dopadaju klijentima koji nisu predmet interesovanja

postojećih firmi. Međutim i ovi, nekada neatraktivni segmenti, imaju načina da postanu

atraktivno rastuće tržište.

Prelazak banaka na onlajn vid bankarstva predstavljaju primere održavanja

inovacija.

16

Apple-ova odluka da proizvodi personalne računare kao i ulazak avio-prevoznika

EasyJet- a u industriju avio-transporta predstavljaju prekidajuće inovacije.

Sposobnost jedne kompanije da prihvati inovacije i održi svoje konkurentske

prednosti zavisi od tri organizaciona faktora.

Kao prvi javljaju se resursi firme, kako materijalni tako i nematerijalni. Oni

determinišu šta jedna firma može, a šta ne može da uradi. Ukoliko firma poseduje obilje

resursa ova situacija može povećati šanse firme tokom promena.

Drugi faktor čine interni odnosi koji su možda i važniji od resursa kojima raspolaže

preduzeće. Interni procesi uključuju interakciju, komunikaciju, koordinaciju i način

donošenja odluka. Digital Equipment Corpotation je primer korporacije koja nije uspela da

prihvati prekidajuće inovacije personalnih računara, jer su njeni interni procesi bili

dizajnirani za proizvodnju miniračunara.

Treći faktor predstavljaju vrednosti preduzeća. Vrednosti se odnose na standarde po

kojima menadžeri određuju prioritete i odgovore na pitanja kao što su: kako rasporediti

retke organizacione resurse, koji proizvod razvijati, kome prodati taj proizvod.

6.Primer

Strategija kompanije Wal- Mart za 21.vek: održati dominaciju

Početkom 21.veka kompanija Wal- Mart je proglašena „Maloprodavcem godine“ u

časopisu Discount Store News. Godine 2002. Wal- Mart je dospeo na prvo mesto liste

Fortune 500 i dodeljena mu je nagrada Ron Braun za korporativno liderstvo. Ova nagrada

se dodeljuje predsednicima kompanije i njome se odaje priznanje za izuzetna dostignuća u

odnosima sa društvenom zajednicom i sa zaposlenima. Krajem 2003.godine Wal- Mart je

postao najveća svetska korporacija čija je tržišna vrednost više od 400 milijardi dolara, sa

1,4 miliona zaposlenih, 4 700 radnji u SAD-a i inostranstvu. Sistem maloprodajnog

linka/veze kompanije Wal- Mart je najveća civilna baza podataka na svetu, samo malo

manja od baze u Pentagonu.

17

Istorijat kompanije

Prva prodavnicu- Wal- Mart Discount City Store otvorili su Sem Volton ( Sam Walton ) i

njegov brat Bad Volton ( Bud Walton ) 1962.godine u gradu Rodžers u Arkanzasu. Do

kraja 60-tih godina 20.veka otvorili su još petnaest robnih kuća u malim provincijskim

gradovima širom Srednjeg zapada.

Sem Volton je odredio četiri principa određivanje cena.

Četiri principa:

• Izuzetnost na radnom mestu;

• Poštovanje pojedinca;

• Usluga mušterija

• Stalno niske cene.

Sem Volton je naterao svoje saradnike da sprovode ono što je on nazivao

„agresivnim gostoprimstvom“. Jedinstven pristup koji je imao Sem Volton je taj da svaka

prodavnica mora da reflektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju

kompanija ima prema društvenoj zajednici.

Rast kompanije

Godine 1983. osnovane su prodavnice Sam’s Clubs koje su označile ulazak na

tržište diskonta koji su funkcionisali po principu „plati i nosi“ ( cash-and-carry; ovakva

vrsta prodavnica često ne prima kreditne kartice, a roba se nikada ne dostavlja kupcima ).

Ovo je označilo i otvaranje novih prodajnih objekata u većim gradovima. Za samo osam

godina otvoreno je 150 takvih prodavnica širom SAD- a. Kasnije su stvoreni i supercentri (

Wal- Mart Super Centres ), ogromne prodavnice na 50 000 m2 u kojima se prodaje

prehrambena i sva druga roba široke potrošnje. Tokom devedesetih godina, sagrađeno je na

stotine takvih centara.

Kupovinom firmi Western Merchandise i McLane Company, koje su poslovale sa

bogatim potrošačima, Wal- Mart je proširio ekonomiju obima.

Godine 1991. Wal- Mart se proširio van granica SAD zajedničkim ulaganjem sa

najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva

nastala je firma Club Aurrera, prodavnica koja je od svojih članova naplaćivala godišnju

18

članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspolaganju imali 3 500 proizvoda, koji su

podrazumevali ogroman asortiman proizvoda.

Sem Volton je umro od raka kostiju 5.aprila 1992.godine. U to vreme bio je drugi

čovek po bogatstvu na svetu, odmah nakon sultana od Bruneja. Za trideset godina uspeo je

da izgradi ogromno bogatstvo zahvaljujući politici stvaranja vrednosti za kupce.

Kao njegov naslednik izabran je Dejvid Glas ( David Glass ) koji je bio generalni

direktor kompanije od 1988.godine. Glas je zajedno sa svojim saradnicima ubrzao rast

kompanije. Za samo godinu dana otvorena je 161 prodavnica, a zatvorena je samo jedna.

Otvoreno je još 48 prodavnica Sam’s Club i 51 Bud’s Warehouse Outlet.

U januaru 1993.godine, reputacija Wal- Matra je poljuljana kada su na TV mreži

NBC u emisiji „Dateline“ objavljeni podaci da u Bangladešu Wal- Mart koristi dečiju

radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda. Glas se pojavio na televiziji izjavljujući da mu

nije poznato ništa o eksploataciji dece. Kasnije je utvrđeno da su ovo zaista bile

neosnovane činjenice.

U aprilu 1993.godine, Wal- Mart je uveo svoju ličnu marku „Great Value“, koja je

obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda ciljajući na bogatiju klasu.

Širenje na međunarodnom planu

Godine 1994. rast Wal- Marta počeo je da opada. Wal- Mart se suočio sa sve

manjom tražnjom na domaćem tržištu. Kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na

međunarodnom planu. Godine 1994. Wal- Mart je ušao na tržište Kanade tako što je kupio

122 radnje kompanije Woolco.

Tokom sledećih šest godina Wal- Mart je postao vodeći maloprodavac u Kanadi i

Meksiku, a proširio se i na tržište Brazila, Portorika i Argentine.

Krajem devedesetih godina Wal- Mart se fokusirao na tržište Japana i Koreje.

Avgusta 1996.godine, kompanija je otvorila svoj prvi supercentar i Sam’s Club u

gradu Šenženu, blizu Hong Konga u Kini. Četiri godine kasnije Wal- Mart je imao 28

prodavnica u Šenženu, a u priobalnim gradovima je otvorio još 21 supermarket i pet

Semovih klubova.

Prvi put ime Wal- Mart je osvanulo u Britaniji 2000.godine na ASDA- Wal-Mart

supercentru, jer je Wal- Mart kupio najbolji britanski lanac velikih robnih kuća ASDA.

Godine 2003. u Velikoj Britaniji je postojalo trinaest ovakvih supercentara.

19

U fiskalnoj 2003.godini, međunarodna prodaja je činila negde oko 16,7% ukupne

prodaje kompanije. Tokom 2003.godine otvoreno je još 120 prodajnih objekata na već

postojećim tržištima.

Kada je Wal- Mart odlučio da se proširi na tržište Nemačke, koje je 2000.godine

sačinjavalo 15% maloprodajnog tržišta u Evropi koje je vredelo dva biliona dolara, naišao

je na jak otpor, jer je u Nemačkoj vladao oligopol. Iako je postojao veliki rizik od stupanja

na ovo tržište, Wal- Mart je kupio lanac supermarketa Wertkauf sa 21 maloprodajnim

objektom čime je stupio na najkonkuretnije „bojno polje“ u oblasti maloprodaje u svetu.

Wal- Mart je ubrzo sebi pripojio i lanac Spar i njegove 74 prodavnice.

Wal-Mart je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim

nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Ova

kompanija je poznata po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih

zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Plan akcije je poznat svim zaposlenima da bi

svako od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije“. Zbog toga Wal-Mark

ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od konkurenata na

tržištu.

Wal-Mark je uveo svoj distribucioni sistem, tzv. „sistem sunca“, u kome su

centralana skladišta locirana strategijski da bi opslužila što veći broj prodavnica.

Kompanija Wal-Mart je jedna među prvima uvela informacione sisteme za praćenje

prodaje u prodavnicama.

Ova kompanija je dominirala privrednom granom maloprodaje tokom dve decenije

i izrasla u jedno od najuticajnijih korporativnih preduzeća u istoriji. Da bi to i ostala bilo je

potrebno da zadrži rast na američkom kontinentu ali i da se širi na druge kontinente.

Semova pravila

Sem Volton je napravi listu od 10 ključnih pravila kojima objašnjava tajnu uspeha

svoje kompanije.Ta pravila su:

1.Budite posvećeni svojoj firmi.

Verujte u nju više od bilo koga drugog. Misim da sam svaku svoju manu uspeo da ispravim

tako što sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili se

ona uči, ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radićete ga svakoga dana

ulažući maksimalne napore i ubrzo će se svi „zaraziti“ vašom stašću kao virusom.

2.Delite profite sa svojim zaposlenim i saradnicima, tretirajte ih kao partnere.

20

Za uzvrat i oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste ni

sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postaju akcionari kompanije. Ponudite akcije po

sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije kada odu u penziju. To je najbolja stvar koju

smo mi kao kompanija ikada uradili.

3.Motivišite svoje partnere.

Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smišljate nove

načine kako da motivišete svoje patnere i da ih stavljate pred izazove.

4.O svemu pričajte sa svojim partnerima. Prenosite im sve svoje informacije.

Što više znaju bolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će mariti za kompaniju. A kada

počne da ih bude briga onda ih niko neće zaustaviti.

5.Pokažite da cenite sve što vaši saradnici čine za vašu firmu i posao.

Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika.

Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko ceni ono što mi činimo za njega. Volimo to da

čujemo često, naročito kada smo uradili nešto što nas čini ponosnim. Ništa ne može da se

meri za dobro odobranim, pravovremenim i iskreno izrečenim rečima pohvale.

6.Slavite svoj uspeh.

Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko

vas će se opustiti. Uživajte, zabavljajte se i uvek pokažite entuzijazam.

7.Slušajte svakoga u svojoj kompaniji.

Nađite načina da ih naterate da govore. Ljudi koji su u prvim redovima, odnosno oni koji

razgovaraju sa potrošačima su upravo oni koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom

svetu“. Bolje bi bilo da i vi saznate ono sto oni znaju. Upavo u tome leži totalni kvalitet.

8.Premašite očekivanja svojih mušterija.

Ako to učinite, oni će se stalno vraćati. Dajte im ono što žele- i još malo više. Pokažite im

da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za

njih, već se izvinite.

9.Kontrolišite svoje troškove bolje od svojih konkurenata.

21

Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurentske prednosti. Već 25 godina Wal-Mart je

poznat kao najveći maloprodajni lanac u zemlji. Nalazimo se na prvom mestu u našoj

privrednoj grani, jer imamo najniži racio troškova ponude.

10.Plivajte uzvodno.

Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencionalne mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan

način,moguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krenete baš u suprotnom pravcu.

22

7.Literatura

1. Prof. dr Vesna Milićević, prof. dr Bojan Ilić, Strategijsko poslovno planiranje, Beograd, 2009

2. Prof. dr Vesna Milićević, prof. dr Bojan Ilić, Ekonomika poslovanja, Beograd, 2009

3. Gregory G.Dess, G.T. Lumpkin, Alan B.Eisner, Strategijski menadžment, Beograd, 2007

4. www.web.efzg.hr

5. www.management.ac.me

6. www.walmart.com

23