PMSICJournal vol.1

1 Pagina 2 Dicembre 2010 ● Volume 1 ● PM-SIC JOURNAL

In questo numero

• Nasce la pubblicazione

della ricerca del PMI-SIC

– pag.1

• Introduzione alla

Commissione Ricerca del

PMI-SIC – pag. 2

• Le nove scuole di

pensiero del Project

Management – pag. 3

• La Commissione Ricerca

si presenta – pag. 8

• La commissione ricerca –

pag. 10

JOURNAL

PM-SIC Dicembre 2010

Volume 1

Project Management SIC Journal

la rivista della ricerca del PMI-SIC

Nasce la pubblicazione della ricerca del PMI-SIC Carissimi Soci, i recenti avvicendamenti e sviluppi in seno alla Commissione Ricerca del nostro Chapter, affidata dallo scorso luglio al valido e giovane collega Vincenzo D’ Errico, l’ampliamento del team di associati che ne fanno parte, la conferma del sostegno scientifico del Prof. Giancarlo Nota, e la mentorship dell’instancabile Giacomo Franco, ora attuale vostro VP organizzazione e Segretario Generale, mi offrono l’opportunità, nonché il privilegio, di presentare in sintesi il primo numero tematico della nostra pubblicazione dedicato alle attività di Ricerca del nostro gruppo, il PM

SIC JOURNAL, che nasce in collaborazione con la Commissione Marketing.

L’impegno di proseguire nell’approfondimento di tematiche di ricerca sul project management, nei suoi aspetti di innovazione e di “frontiera”, verrà perseguito con una serie di iniziative editoriali e seminariali per il prossimo biennio che vanno da un percorso di lettura delle diverse Scuole di pensiero del project management, alla pubblicazione di monografie su temi particolari della disciplina, ad opera di alcuni nostri soci con il concorso di docenti universitari, ad un serrato e più ravvicinato confronto con le Università del nostro territorio per stabilire con queste ultime un impianto “dialogico” su una disciplina che sempre più, grazie all’ampio bagaglio di conoscenze e competenze che la compongono, consente di creare quelle integrazioni e sinergie strutturali ad ogni livello per apportare miglioramenti ed innovazione nelle aziende, nelle organizzazioni, nella società civile. Questo percorso che abbiamo affidato – da subito e con grande slancio di fiducia e stima – al nuovo Direttore della Commissione, Vincenzo D’Errico, trova la sua motivazione strategica in uno dei quattro “pilastri” del nostro impegno associativo, quello della Thought Leadership , la Leadership di pensiero, che un Chapter PMI deve poter garantire ed esplicare per poter essere a pieno titolo degno di appartenere all’ampia comunità dei professionisti del project management internazionale e promotori dell’impegno assuntoci in seno al PMI®.

“il primo numero

tematico della

nostra

pubblicazione

dedicato alle

attività di Ricerca

del nostro gruppo,

il PM SIC

JOURNAL”


Con le iniziative della Commissione Ricerca, sin dal momento della sua istituzione, abbiamo inteso ed intendiamo promuovere un’operazione “culturale”, intendendo “cultura” in senso lato, fruibile da quanti colgono nell’essenza del “ricercare” una cifra distintiva di progresso e sviluppo. Ed a tal proposito mi si conceda di condividere con voi un pensiero elevato di un mio Maestro, il prof. Luigi G. Napolitano, luminare della fluidodinamica e scienziato della microgravità, scomparso nel 1991: <<…cultura come l’insieme delle conoscenze e delle attività dell’uomo comprendendovi la cultura classica, umanistica, artistica, ma anche quella scientifica, tecnologica, industriale… La cultura intesa in termini “termodinamici”, come “variabile di stato” di qualsiasi sistema di cui l’uomo è parte…La cultura come grandezza estensiva in quanto può essere prodotta o distrutta, e può fluire…. Flussi che possono esser maggiori o minori a seconda del valore…della “resistività” o “conducibilità” culturale>> . Noi pensiamo, infine, che le iniziative di ricerca, che prolungano le braccia e la mente di tutti noi, migliorino di certo la “conducibilità culturale” nel senso più ampio possibile. A tutti voi quindi auguro di farne parte. Vincenzo Torre Presidente PMI-SIC

Introduzione alla Commissione Ricerca del PMI-

SIC

di Giacomo Franco

Un project manager di qualsiasi nazionalità ed esperienza dovrebbe sentirsi, davanti ad un progetto, sorretto dal “Project Management thinking”. Esso dovrebbe essere una garanzia di verità assoluta, garantendogli, a mò di una bibbia indelebile negli anni, che seguendo le (più o meno complesse) regole dettate avrà le minime garanzie di successo. Ma è veramente così? Un sottile ma esistente paradosso potrebbe non essere nemmeno intravisto se non si analizza “il project management thinking” nella sua estensione e complessità. Esso cambia seguendo il pensiero dominante dell’epoca in cui si vive. La ricerca nel project management sembra orientare fortemente l’analisi delle problematiche concentrandosi sui problemi sociali e di business dominanti e sugli approcci innovativi con cui essi vengono affrontati. È questo un limite per la nostra povera bibbia da praticanti e messaggeri del nuovo “verbo” manageriale per un’organizzazione del lavoro agile e orientata agli obiettivi? Qui si aprirebbe un dibattito infinito fra conservatori e innovatori, per cui evito di affrontare l’enigma e mi conforto con un pensiero win-win: gli approcci emersi nel tempo erano solo un punto di vista diverso dal quale guardare le vecchie cose. Quelle nuove visuali hanno permesso di capire che le best practices riconosciute potevano portare alla creazione di nuove best practices: bastava semplicemente arricchirne l’insieme o apportare cancellazioni dell’inutile, utilizzando i nuovi concetti. Insomma il “Project Management thinking” cambia, è vero, ma espandendosi sempre di più, e bisogna seguirne l’evoluzione con occhi attenti. Esso va guardato come un insieme di strumenti concettuali da cui attingere quando serve, individuando l’attrezzo giusto per la situazione di progetto, paradigmi di pensiero compresi. È con questo spirito che la commissione ricerca del PMI-SIC e il suo nuovo Responsabile, l’ing.Vincenzo D’Errico (anche lui accompagnato dal prof.Giancarlo Nota come garante della scientificità dei lavori della commissione) affrontano il loro percorso di crescita. Essi cercano e cercheranno di creare questa cassetta degli attrezzi concettuali, recependo quanto di buono c’è nella storia del project management e nelle varie


scuole di pensiero che sono venute a crearsi nel tempo, per poi riportarlo come patrimonio di conoscenza per la nostra associazione, e più in generale di tutti coloro che ci degneranno di lettura su queste pagine. Esse rappresenteranno un incontro periodico per stimolare la creatività, l’innovazione e il dibattito. A quanto serve tutto questo? Se guardiamo il contesto mondiale attuale, viene subito da pensare al nuovo modo di lavorare definito semplicemente “globale” che ha introdotto una serie di complessità nei progetti e ha esaltato problematiche di collaborazione, di scomposizione del lavoro e di team virtuali, nonchè di diversità di team dal punto di vista cognitivo e culturale, oltre che geografico. I progetti che nascono in questi tempi di crisi richiedono anche adaptive thinking per avere la giusta flessibilità necessaria alla gestione di requisiti “volatili”. Si parla anche di sostenibilità ambientale dei progetti, come di tutto il lavoro fatto dalle imprese, essa è una sfida che si può affrontare solo con il system thinking... ma come si fa a parlare di sostenibilità se non cominciamo a pensare all’insieme dei progetti di un’impresa, di una rete di organizzazioni, della rete di organizzazioni di una nazione, della rete delle nazioni a livello mondiale, come un portfolio di progetti a diversi livelli di gestione? Come pensiamo di vincere la sfida della sopravvivenza aziendale e mondiale? Il lavoro della commissione ricerca sarà una luce forte e chiara, sul percorso di sviluppo del “Project management Thinking” e, proprio dimostrando sul campo quello che significa lavorare in rete, la commissione coinvolgerà le università e i ricercatori delle aziende nei propri lavori, cercando anche di pescare il meglio della loro produzione per aumentare la visibilità dell’innovazione nella nostra disciplina nel nostro territorio e non solo. Auguro buon lavoro, anche a nome del nostro Presidente, a questi volontari del PMI-SIC che si stanno districando in un terreno non facile, promettendogli di mantenere fede al mio ruolo di Sponsor della commissione, non solo nelle parole, ma anche nei fatti, con un supporto continuo e robusto.

Le 9 scuole di pensiero del Project Management

di Salvatore Di Iorio e Pasquale Langella Supervisione di Giacomo Franco

Il Project Management come campo di studio.

Il Project Management è un settore in crescente sviluppo: dai primi interessi, che hanno visto fino alla metà degli anni ’80 il suo utilizzo prevalente nei settori dell’ingegneria civile, soprattutto del ramo delle costruzioni, dei dipartimenti della difesa e dell’information technology, si è passati oggi ad una applicazione delle teorie e “best practices” specifiche a moltissimi altri settori. Si calcola che attualmente almeno un quinto dell'attività economica globale sia organizzata per progetti, e le competenze relative delle organizzazioni e della società in generale stanno evolvendo e crescendo rapidamente, a tutti i livelli di gestione, sia di team che individuali. Il Project Management può essere oggi considerato un “campo di studio” specifico, con una propria caratterizzazione nei confronti delle altre discipline del sapere. Se infatti analizziamo la seguente definizione di “campo di conoscenza” fornita da Audet (1986): “ …… lo spazio occupato dall’insieme delle persone che dichiarano di produrre conoscenza nel campo specifico, spazio caratterizzato da un sistema di relazioni tra queste persone, che competono tra loro per ottenere il controllo sulla definizione delle condizioni e sulle regole di produzione della conoscenza” possiamo verificare che esistono tutte le 3 condizioni ritenute ivi essenziali per far assurgere il Project Management a disciplina autonoma. In particolare possiamo individuare:

• la conoscenza;

• le persone che producono la conoscenza;

• le relazioni tra le persone per determinare le condizioni e le regole.

“Un project

manager di

qualsiasi

nazionalità ed

esperienza

dovrebbe

sentirsi, davanti

ad un progetto,

sorretto dal

“Project

Management

thinking”.


La conoscenza dei project managers, dei team e delle organizzazioni, è il “driver” che muove le risorse e le competenze per creare valore, è il fattore cardine attraverso il quale le esperienze pregresse sono attualizzate per creare il vantaggio competitivo. In questo senso maggiore è la “maturità” delle organizzazioni, migliori sono le performance e maggiore la probabilità di successo. Le persone sono entità singole o associazioni che a vario titolo raccolgono ed organizzano gli individui. Queste vanno dalle Associazioni Professionali, quali il PMI, ad istituzioni Accademiche e/o di Ricerca, ognuna con propri strumenti organizzativi e di distribuzione delle informazioni (riviste e giornali). Le relazioni tra le persone sono fornite dalle varie comunità del Project Management, con interfacce sia interne alle comunità che esterne con interrelazioni verso le altre discipline del sapere. Esempi in tal senso sono fornite dai momenti di contatto, dalle conferenze periodiche nei quali tutti i soggetti condividono le conoscenze, fissando dei criteri per gli ulteriori sviluppi e la determinazione dei futuri campi di ricerca. Per poter avere una visione chiara del Project Management, risulta quindi necessario verificare lo stato dell’arte della conoscenza, analizzare in dettaglio i progressi, i trends e le potenziali aree di ricerca, analizzando nel contempo come gli elementi della visione sistemica “conoscenza, persone, relazioni” siano esplorati e definiti nei vari approcci che si sono susseguiti negli anni e che ancora oggi vivono in parallelo. Le 9 scuole di pensiero del Project Management

Le scuole di pensiero sul project management, che si sono evolute e susseguite negli anni convivendo spesso nella studio e nella pratica quotidiana, sono almeno nove. Esse sono state classificate ed individuate dal PMI con una visione che, partendo dal PMBOK, punta sulle differenze dei vari profili e delle competenze necessarie al successo dei progetti stessi, fissando quindi nel contempo delle linee guida per lo sviluppo della ricerca nel settore. Le principali scuole di pensiero sono: 1. La scuola dell'Ottimizzazione: il progetto come una

macchina 2. La scuola della Modellazione: il progetto come uno

specchio 3. La scuola del Governo: il progetto come un'entità

legale

4. La scuola del Comportamento: il progetto come un sistema sociale

5. La scuola del Successo: il progetto come un obbiettivo commerciale

6. La scuola della Decisione: il progetto come un computer

7. La scuola del Processo: il progetto come un algoritmo

8. La scuola della Contingenza: il progetto come un camaleonte La scuola del Marketing: il progetto come un cartellone pubblicitario

La scuola dell'Ottimizzazione: Il progetto come una macchina

Il Project Management moderno ha le sue radici nel campo della ricerca operativa degli anni 40 e 50, ed in particolare nella scienza della decisione, gli strumenti usati per l'Ottimizzazione,come ad esempio le tecniche per la pianificazione ed organizzazione delle reti,compresi i metodi per il calcolo dei percorsi critici (CPM) e quelli per la valutazione e revisione dei programmi (PERT), costituiscono infatti i pilastri del Project Management così come lo conosciamo. Il progresso in quest'area ha portato lo sviluppo di euristiche per l'allocazione di risorse, la tecnica di valutazione grafica e revisione (GERT), la catena critica, la simulazione di Monte Carlo per la stima dei costi e per le reti di progetto.Questo filone di studi viene classificato come la scuola dell’Ottimizzazione e si fonda su premesse come la definizione degli obbiettivi del progetto, la divisione del progetto in componenti più piccole, l’assicurazione di un'accurata pianificazione, stima ed esecuzione dei compiti, lo sforzarsi di ottenere efficienza riguardo ai costi ed ai tempi per raggiungere il risultato ottimale. Un importante contributo a questa scuola è costituito dal libro di Cleland e King (1983), nel quale gli autori stabiliscono una teoria sul Project Management, basata sul punto di vista del progetto come un sistema da ottimizzare. Molti argomenti del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) derivano da

“La conoscenza

dei project

managers, dei

team e delle

organizzazioni, è

il “driver” che

muove le risorse

e le competenze

per creare

valore”


questa scuola, in particolare le aree relative allo scope, al time ed al cost management. Un'attuale area di ricerca nella scuola dell'Ottimizzazione è l’Earned Value Management (EVM): la ricerca può continuare a sviluppare quest'area mediante l'integrazione della pianificazione ed il controllo di vari parametri del progetto, in particolare l'ambito, il tempo, il costo, la qualità ed il rischio.

La scuola della Modellazione: Il progetto come uno specchio

Il Project Management è pian piano progredito dall'ottimizzazione di pochi obiettivi, come il tempo ed i costi, alla modellazione dell'intero sistema di Project Management e dell'interazione tra le sue componenti. Mentre la scuola dell'Ottimizzazione è basata sull'approccio dell'hard-system thinking, e modella il Project Management come un sistema ingegneristico, la scuola della modellazione divide questo sistema complesso nei suoi principali componenti per affrontarne meglio la complessità , e considera successivamente l’integrazione dei sottosistemi per ottenere la visione completa del sistema. L’evoluzione della scuola della modellazione ha successivamente inglobato i fondamenti della metodologia del soft-system thinking, iniziando a modellare il Project Management come un sistema sociale e di conseguenza non soggetto alle rigide costanti ed interazioni che si hanno in un sistema ingegneristico, iniziando a porre l'attenzione sull'ambiente nel quale un Progetto prende forma. Quindi la scuola della modellazione considera il modello sistemico del progetto, che creiamo per gestirlo, come uno specchio che riflette il progetto nel modo in cui noi lo comprendiamo.

La ricerca in questo campo ha ampie possibilità di estendersi integrando le metodologie dell' hard-

system thinking e quelle del soft-system thinking per modellare in modo più granulare l'intero sistema del project Management.

La scuola del Governo: Il progetto come un'entità legale

La scuola del Governo ha due principali filoni: 1. il primo investiga le relazioni tra il contract

management ed il project management 2. il secondo guarda ai meccanismi di governo nel

progetto ed in un'organizzazione orientata ai progetti.

La ricerca ha studiato per molti anni il contract management sui contratti di costruzione di edifici. L'associazione degli Ingegneri Civili in Gran Bretagna ha pubblicato le sue condizioni di contratto per la prima volta nel 1930. Successivamente l'evoluzione della ricerca sul project management ha iniziato a sviluppare il contract management da un punto di vista maggiormente orientato ai progetti. Nel 1995 l'istituzione degli ingegneri civili della Gran Bretagna ha sviluppato un nuovo tipo di contratto visto secondo la prospettiva del project management. Il secondo filone ha iniziato a vedere il progetto come un’organizzazione temporanea. Due ricercatori svedesi nel 1995 osservarono che la teoria dell'organizzazione aziendale è quasi tutta basata sul fatto che le organizzazioni sono entità permanenti. Essi sottolinearono l'importanza di sviluppare una teoria dell'organizzazione temporanea rimarcando la differenza del concetto di tempo tra un'organizzazione temporanea ed una permanente e le implicazioni che questa differenza ha sull’organizzazione: " l'azione " è un concetto fondamentale nella teoria dell'organizzazione temporanea che si oppone alla "decisione", il pilastro dell’organizzazione permanente. La ricerca in quest'area si estende alla selezione dei progetti, al portfolio management, alle ricerche sul Project Management Office (PMO) e sul ruolo del rispetto delle norme nel Project Management.

La scuola del Comportamento: Il progetto come un sistema sociale

La premessa della scuola del comportamento è che il progetto, in quanto organizzazione temporanea, è un sistema sociale e l’ambito della ricerca include molte aree focalizzate sul comportamento organizzativo:

“Il Project Management è pian

piano progredito

dall'ottimizzazione di pochi

obiettivi,.., alla modellazione

dell'intero sistema di Project

Management e dell'interazione tra

le sue componenti.”


costruzione del team, leadership, comunicazione e più recentemente copre anche la gestione delle risorse umane. Alcuni dei lavori pionieristici si sono occupati dell'estensione della ricerca sul comportamento organizzativo all'ambiente di progetto. Questi lavori includono studi sulla gestione dei conflitti in organizzazioni temporanee e su come si esplica il lavoro nei team di progetto; recentemente la ricerca ha iniziato a studiare il lavoro in team di progetto virtuali. I Project Managers hanno la reputazione di essere focalizzati solo sui compiti e di non dare la dovuta importanza alle persone coinvolte nel progetto. All'inizio degli anni '90 la ricerca ha iniziato ad interessarsi del fattore leadership e recentemente (2007) è stato dimostrato che differenti profili di leadership sono appropriati per diverse tipologie di progetto. La ricerca in questo settore è focalizzata anche sul knowledge management e knowledge sharing, in virtù della natura temporanea dei progetti. Un tipico problema che può essere affrontato in quest’ottica è la ritenzione della conoscenza di progetto: al completamento del progetto le risorse possono essere allocate su altri progetti oppure lasciare l'organizzazione; con l’evidente implicazione che , se non gestita adeguatamente, tutta la conoscenza di progetto va via con le risorse che hanno contribuito allo sviluppo del progetto.

La scuola del Successo: Il progetto come un obiettivo commerciale

Quante volte ci siamo chiesti quali sono gli ingredienti che rendono di successo un progetto? Sicuramente questa domanda è passata nella mente di tutti i Project Managers con un pò di esperienza, e questa scuola cerca di rispondervi focalizzandosi sul successo o fallimento del progetto. Tanta letteratura descrive i fattori ed i criteri di successo di un progetto e un’analisi storica ci mostra che inizialmente i criteri di successo corrispondevano col raggiungimento degli obbiettivi di tempo, costo e performance ed in tale ottica, il più grande contributo per raggiungere il successo proveniva dalla pianificazione e dal controllo del progetto. Oggigiorno è accettato universalmente l’ampliamento dei criteri di successo del progetto con i desiderata di un maggior numero di stakeholders, i quali hanno la propria visione del significato di successo del progetto, di conseguenza un maggior numero di fattori hanno impatto sulla evoluzione del concetto di successo.

Studi recenti hanno esaminato le relazioni delle pratiche organizzative di un progetto ed il suo successo, in particolare hanno preso in considerazione l'implementazione del PMO, l'uso di software per la gestione del progetto e le pratiche di risk management. La ricerca in questo campo continua per capire e definire sempre più precisamente i criteri ed i fattori di successo. La scuola della Decisione: Il progetto come un computer

Quest'approccio formula le regole economiche, culturali e politiche che portano ad investire in progetti. Partendo dai fattori rilevanti all'avvio, approvazione e finanziamento dei progetti fino ai fattori rilevanti per il loro completamento e conclusione, vengono a determinarsi gli scenari previsionali, decisionali e di esecuzione dei progetti da prendere in considerazione, secondo una sorta di “scoring” del successo o del fallimento progettuale. Infatti i centri d'interesse di questa scuola sono essenzialmente due: 1. il processo decisionale nelle fasi iniziali del

progetto 2. l'elaborazione dell'informazione nei progetti. Così il progetto diventa un mezzo per processare l'informazione e ridurre l'incertezza nel processo decisionale. Diventano fondamentali, secondo questo punto di vista, le decisioni prese in alcuni punti critici. La ricerca in questo campo si sta orientando sui fattori che influenzano la stima iniziale dei costi ed il tempo richiesto per perseguire gli obbiettivi del progetto.

La scuola del Processo: Il progetto come un algoritmo

L'obbiettivo principale di questa scuola è adottare processi ben definiti dall'inizio del progetto al raggiungimento degli obbiettivi prefissati. Turner, uno dei principali rappresentanti di questa scuola, ha

“La conoscenza

dei project

managers, dei

team e delle

organizzazioni, è

il “driver” che

muove le risorse

e le competenze

per creare

valore”


suggerito che lo scopo del project management è quello di convertire le aspettative in realtà, cioè creare una road map che porta dallo stato iniziale allo stato desiderato. Il progetto è come un algoritmo che aiuta a risolvere il problema di come arrivare allo stato futuro desiderato. L'enfasi nei libri di Turner è posta sulla definizione di un processo da seguire per raggiungere gli obbiettivi del progetto. Molti elementi del PMBOK derivano da questa scuola, in particolare i concetti del ciclo di vita di un progetto, i processi del project management, l'integration management, ed il management della qualità e dei rischi. Una ricerca abbastanza attuale, nell'anbito di questa scuola, riguarda la categorizzazione dei progetti. La scuola poi suggerisce i processi da applicare a categorie differenti di progetti. La scuola della Contingenza: Il progetto come un camaleonte

”Ogni progetto è unico e diverso da ogni altro”, questo è un assunto fondamentale del Project Management e di questa scuola di ricerca. Infatti, attraverso l’identificazione delle differenze tra vari tipi di progetti, essa pone in luce gli approcci più adatti per diverse configurazioni, usando il project management come uno strumento flessibile i cui processi vanno personalizzati per i bisogni del progetto. Per perseguire l’approccio consigliato sono fondamentali la strategia di management e lo stile di leadership adottato che vanno personalizzati per la tipologia di progetto. La ricerca sta esplorando le tipologie ed i sistemi di categorizzazione dei progetti. I sistemi di categorizzazione sono composti da due elementi principali: � Scopi per i quali i progetti sono categorizzati � Attributi usati per categorizzare i progetti Per quel che concerne gli scopi, le organizzazioni avrebbero due ragioni principali per categorizzare i progetti: � per allineare i progetti con gli intenti strategici e

quindi fissare la priorità dei progetti per assegnare le risorse;

� per assegnare e sviluppare capacità appropriate per gestire i progetti selezionati.

Questo approccio mette in luce che l'abilità di un'organizzazione di gestire nuovi progetti complessi è direttamente correlata alla sua abilità di ricordare i

fattori legati ai successi passati, risulta quindi fondamentale identificare le strategie di project management più adatte per le differenti configurazioni dei progetti ed i metodi per adattare le strategie esistenti ai vari tipi di progetto. La scuola del Marketing: Il progetto come un cartellone pubblicitario

Il management delle fasi iniziali dei progetti, l’identificazione degli stakeholders ed dei bisogni del cliente sono i pilastri di questa scuola di ricerca. Commercializzare il progetto guardandolo come un prodotto da vendere ai clienti, e allo stesso modo guardare le "strategie di project management come qualcosa da "vendere agli alti dirigenti, dà una impostazione che permette di usare le conosciutissime tecniche di vendita. Infatti, con tale approccio si può produttivamente perseguire l'integrazione dei componenti strategici e tattici del successo commerciale, indirizzare i collegamenti tra gli obbiettivi strategici e gli obbiettivi del progetto ed investigare le strategie effettive per allineare il project management con la prospettiva degli alti dirigenti che si concentra sui problemi strategici. Un risultato collaterale di questa impostazione di studi è, il riconoscere che tutto quello che fa un'organizzazione è basato su progetti completati precedentemente e che quello che farà nel futuro è basato sui progetti di cui si occupa attualmente. Conclusioni

L’analisi presentata dà uno spaccato abbastanza puntuale dei vari approcci alla ricerca nel project management, ma sicuramente variazioni e combinazioni di questi approcci si presentano negli articoli di ricerca degli ultimi tempi. Indubbiamente, per poter godere dei benefici che i vari filoni di studi portano, c’è bisogno di una rappresentazione delle problematiche connesse al project management che si sposta su un livello diverso e che permetta di utilizzare tutta la conoscenza modellistica della ricerca nel project management. Nell’ambito del PMI c’è un orientamento della ricerca in tal senso, in particolare nelle attività della commissione ricerca del PMI-SIC che sta procedendo nei suoi lavori analizzando le connessioni tra project management, knowledge management e reti sociali proprio al fine di salire di un gradino nell’approccio e


sfruttare una visione della ricerca che unifichi il più possibile i risultati delle varie scuole. Referenze

1. Christophe N. Bredillet : “Exploring Research in Project Management – Nine schools of Project Management Research “ (articoli dal Project Management Journal: vol. 38 n.2 june 2007, vol. 38 n.3 sept. 2007, vol. 38 n.4 dec. 2007, vol. 39 n.1 march 2008, vol. 39 n. 2 june 2008, vol. 39 n.3 sept. 2008)

2. Audet M.: “Le process des connaissances de l’administration” (Quebec: Les Presses de L’Université Laval - 1986)

3. Cleland D.I. & King W.R. – “System Analysis and Project Management “ (Mc. Graw Hill – 3 ed. 1983)

4. Crawford L.H. : “Developing individual competence – The Gower handbook of P.M.” (Aldershot, UK: Gower)

La Commissione Ricerca del PMI-SIC si presenta

di Vincenzo D’Errico e Giancarlo Nota,

Confermiamo per la Commissione Ricerca, per le attività del prossimo biennio, l’impostazione definita sotto la guida di Giacomo Franco che l’ha diretta fino all’estate scorsa e che ringraziamo di cuore perché, in qualità di Sponsor, continuerà ad essere presente con la sua straordinaria esperienza e autorevolezza. In questa breve presentazione vorremmo innanzitutto soffermarci sul contributo riportato in questo numero speciale della newsletter e a titolo Nove Scuole di

Pensiero del Project Management. Per noi rappresenta una sorta di manifesto delle linee guida che, anche all’interno della Commissione Ricerca del PMI-SIC, abbiamo voluto fare nostre. Per noi l’utilità di adottare i più avanzati schemi di inquadramento della ricerca in ambito PM, pubblicata in ampi articoli del PM Journal, consiste nell’incanalare i contributi e le discussioni in guide facilmente identificabili anche da parte di coloro i quali non sono professionisti della ricerca. Pensiamo che questa impostazione schematica possa facilitare, oltre che la raccolta di contributi interni alla Commissione ed esterni ad essa, anche la nascita di sottogruppi che vorranno indirizzare la propria passione ed energia verso l’approfondimento di una specifica Scuola di Pensiero. Infine, la suddivisione secondo l’approccio delle Nove Scuole consentirà anche a chi avrà la pazienza di leggerci di comprendere e inquadrare i differenti contributi con maggiore immediatezza. Oltre alle Nove Scuole di ricerca alle quali si è fatta menzione, al momento abbiamo attivato anche due Gruppi di Interesse che hanno l’obiettivo di consentire ai membri di confrontarsi in due importanti campi disciplinari: Progetti in ambito Ingegneria del Software e Progetti in ambito Costruzioni. Intendiamo mantenere questi due ambiti separati dall’impostazione delle Nove Scuole per consentire una più immediata aggregazione e confronto da parte di chi sente una forte vocazione verso un determinato ambito disciplinare e vuole mettere al servizio della crescita comune le proprie esperienze maturate in quel campo specifico. Infine, abbiamo in animo di dedicare una particolare attenzione allo studio dei Processi Aziendali per comprendere quanto la loro definizione e maturità impatti sull’efficacia ed efficienza del Project Manager. Uno dei nostri obiettivi è di contribuire a definire modelli che consentano al PM di valutare quali approcci seguire per meglio operare nei differenti

“...le Nove Scuole di Pensiero del

Project Management, per noi

rappresentano una sorta di

manifesto delle linee guida che,

anche all’interno della

Commissione Ricerca del PMI-

SIC, abbiamo voluto fare nostre”


contesti aziendali e allo stesso tempo consentano alle aziende di valutare a priori quanto l’adozione di standard quali il PMBOK sia compatibile con la propria struttura organizzativa, con i propri processi e la propria cultura. In tale ottica non ci limiteremo ad analizzare l’importanza del Knowledge Management inteso come mantenimento della conoscenza di progetto all’interno del Project Team (vedi Scuola del Comportamento) ma cercheremo di analizzare come integrare i processi aziendali in ottica di Knowledge Management. Qual è l’importanza di un Sistema di gestione della Conoscenza in una realtà aziendale? Che compiti dovrebbe avere la figura del Knowledge Manager e quali intersezioni pensare con il ruolo del PM? Per analizzare temi e aspetti così trasversali e interconnessi riteniamo opportuno non “costringerli” nel pur utile schema delle Nove Scuole, bensì dedicare ad essi uno spazio privilegiato e, conseguentemente, dei momenti di discussione e confronto dedicati. Allo stesso modo il tema trasversale dei Soft Skills, già in una delle Scuole di Pensiero, verrà approfondito ed esteso per evidenziarne le connessioni con le altre Scuole. La missione del PMI-SIC è di contribuire a diffondere la cultura del Project Management nel Sud Italia e nelle nostre ricerche terremo conto delle specificità del nostro territorio e della nostra cultura, partendo sempre, però, dal contesto globale di riferimento. Infatti, non pensiamo possibile investigare sui principali trend della professione senza la consapevolezza di dove stia andando il mondo, che ci appare ogni giorno sempre più interconnesso e in rapido cambiamento. Come cambierà la figura del PM con l’evoluzione verso sistemi organizzativi sempre più complessi e articolati? Quali sfide porre alle nostre organizzazioni per pensare ad una figura di Project Manager che risponda alle esigenze di un’azienda non più chiusa nei propri confini ma aperta a sistemi di alleanze, partnership e collaborazioni (Extended Enterprise, ValueNet Vs. Value Chain)? E come dovranno evolvere le sue competenze e le sue caratteristiche per vincere la sfida di progetti sempre più ad elevato contenuto tecnologico e di integrazione multidisciplinare (System of Systems)? Le discussioni e i contributi riguardo a questi interrogativi troveranno spazio divulgativo sul sito internet e sulla newsletter periodica del PMI-SIC. La partecipazione ad Eventi, Seminari e Tavole Rotonde o la loro diretta organizzazione in coordinamento con la Commissione Eventi costituiranno per noi un ulteriore importante momento di divulgazione e allo stesso

tempo uno strumento di apertura verso l’esterno per la ricezione di opinioni, idee e punti di vista diversi. Infine, risultati di particolare originalità saranno segnalati per la pubblicazione su Riviste Scientifiche di settore. Un’ultima osservazione la vorremmo riservare alla straordinarietà del gruppo: la vera forza della Commissione risiede proprio nelle competenze e nell’esperienza dei suoi membri, nella loro capacità di portare il proprio sapere, nel desiderio di innovare, nella voglia di mettersi costantemente in discussione, nella passione verso il Project Management e nel desiderio di condividere per crescere insieme.

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La Commissione Ricerca

Sponsor

Giacomo Franco [email protected]

Da sempre interessato ai progetti e alla componente Soft dei progetti e alle risorse umane ricopre vari ruoli: Membro del Research Committee alla International Coach Federation, Vice Presidente Organizzazione del PMI Southern Italy Charter, Research and Comp.Development CommitteeSponsor del PMI Southern Italy Charter, Membro della Eclipse Italian Community, knowledge Leader IBM Italia.

Coordinatore scientifico

Giancarlo Nota [email protected]

laureato nel 1982 in Scienze dell’Informazione presso l’Università di Salerno ,è PHD in Matematica Applicata e Informatica. Dopo un periodo di formazione presso l'Ecole Supérieure di Parigi ha svolto attività di ricerca nei settori del Business Process Reengineering, del Risk Management e del Knowledge e Project Management dove ha pubblicato oltre 30 articoli in riviste e atti di conferenze internazionali. Attualmprofessore associato presso l’Università degli Studi di Salerno.

Coordinatore

Vincenzo D’Errico [email protected]

Laureato in Ingegneria Aeronautica presso l’Università Federico II di Napoli, lavora dal 2001 in Alenia Aeronautica Gruppo Finmeccanica. esperienze in Italia e all’estero, partecipando con diversi livelli di responsabilità ad alcuni tra i priprogetti del settore della progettazione aerostrutturale. Nel 2007 ha conseguito la certificazione PMP.

Dicembre 2010

interessato ai progetti e alla componente Soft dei progetti e alle risorse umane ricopre vari ruoli: Membro del Research Committee alla International Coach Federation, Vice Presidente Organizzazione del PMI Southern Italy Charter, Research and

CommitteeSponsor del PMI Southern Italy Charter, Membro della Eclipse

Methods and knowledge Leader IBM Italia.

laureato nel 1982 in Scienze esso l’Università di

matica Applicata Dopo un periodo di

formazione presso l'Ecole Normale Supérieure di Parigi ha svolto attività di ricerca nei settori del Business Process Reengineering, del Risk Management e del Knowledge e Project Management dove ha pubblicato oltre 30 articoli in riviste e atti di conferenze internazionali. Attualmente è professore associato presso l’Università

Laureato in Ingegneria Aeronautica presso l’Università Federico II di Napoli, lavora dal 2001 in Alenia Aeronautica - Gruppo Finmeccanica. Ha maturato esperienze in Italia e all’estero, partecipando con diversi livelli di responsabilità ad alcuni tra i principali progetti del settore della progettazione

Nel 2007 ha conseguito

Danilo Caivano [email protected]

Laureato in Informatica con lode, ha conseguito un dottorato di ricerca in Ingegneria del Software, è attualmente docente presso l’UniDirettore di(www.serandp.comdell’Università di Bari.E’ autore di numerose pubblicazioni, membro dell’Editorial Board di riviste internazionali, e partecipa a numerosi comitati di programma internazionali.

Nicola Del Vecchio http://it.linkedin.com/in/nicoladelvecchio

PMP, Certified Cost Engineer, laureato in Ingegneria Civile, segue lo sviluppo e l’applicazione dei “Sistemi di Project & Costruction Management”. E’ responsabile dell’ufficio di Project Control nell’ambito di progetti di infrastrutture, ed attualmente il ruolo di PM nello sviluppo di sistemi informativi di facility management del settore sanitario

Salvatore Di Iorio [email protected]

Laureato in ingegneria elettronica nel 1984, certificato PMP®, ha maturato significative esperienze tecniche e manageriali in importanti aziende multinazionali (Texas Instruments, Ansaldo Trasporti, Olivetti, Getronics). In particolare, per il gruppo Olivetti, ha gestito il Contratto di ProgramOlivetti Ricerca. Svolge attualmente attività di consulenza e di formazione in ambito tecnico e manageriale.

2010 ● Volume 1 ● PM-SIC JOURNAL

Laureato in Informatica con lode, ha conseguito un dottorato di ricerca in Ingegneria del Software, è attualmente docente presso l’Università di Bari. È Direttore di SER&Practices www.serandp.com), una Spin Off

dell’Università di Bari. E’ autore di numerose pubblicazioni, membro dell’Editorial Board di riviste internazionali, e partecipa a numerosi comitati di programma internazionali.

http://it.linkedin.com/in/nicoladelvecchio PMP, Certified Cost Engineer, laureato in Ingegneria Civile, segue lo sviluppo e l’applicazione dei “Sistemi di Project & Costruction Management”. E’ responsabile dell’ufficio di Project Control nell’ambito di progetti di infrastrutture, ed attualmente ricopre il ruolo di PM nello sviluppo di sistemi informativi di facility management del settore sanitario.

Laureato in ingegneria elettronica nel 1984, certificato PMP®, ha maturato significative esperienze tecniche e manageriali in importanti aziende multinazionali (Texas Instruments, Ansaldo Trasporti, Olivetti, Getronics). In particolare, per il gruppo Olivetti, ha gestito il Contratto di Programma Olivetti Ricerca. Svolge attualmente attività di consulenza e di formazione in ambito tecnico e manageriale.

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Ciro Di Leva [email protected]

Laureato in informatica. decennale in aziende ICT. Coautore del Libro ``Guida pratica alla gestione dei progetti software''. Dal 1999 è certificato PMP. Dal 2003 è Direttore Tecnico della Polizia di Stato dove dirige il settore Sviluppo Sistemi Informativi. Esperto TAIEX per l’Unione Europea nel settore ICT. Dal 2010 è ICT Advisor del Direttore Generale della Polizia del KOSOVO.

Pasquale Langella [email protected]

Laureato in informatica nel 2008 con una tesi sulla teoria generale dei sistemi applicata al project management. Da Novembre 2008 lavora per Pride Spa, società del gruppo Ericsson. Nel 2009 ha conseguito la certificazione di IBM Certified Solution DesignerUnified Process. Si interessa di project management e di ricerca in questo ambito dal 2007.

Alberto Mazzeo [email protected]

Laureato a pieni voti in Ingegneria nel 1991, certificato PMP®, ha lavorato per diverse multinazionali (Italstrade, Astaldi, Sina, Auchan, MQ Goodmann) in ambito Engineering & Construction (Ferrovie, Autostrade, Real Estate, Logistica). Esperto di PMO, PM, Organizzazione, Cost, Time, Risk e Quality. Dal 2006 svolge attività di consulenza per conto di investitori e G.C.

Dicembre 2010

Laureato in informatica. Esperienza ICT. Coautore del

Libro ``Guida pratica alla gestione dei progetti software''. Dal 1999 è certificato PMP. Dal 2003 è Direttore Tecnico della Polizia di Stato dove dirige il settore Sviluppo Sistemi Informativi. Esperto TAIEX per l’Unione Europea nel

tore ICT. Dal 2010 è ICT Advisor del Direttore Generale della Polizia del

Laureato in informatica nel 2008 con una tesi sulla teoria generale dei sistemi applicata al project management. Da Novembre 2008 lavora per Pride Spa, società del gruppo Ericsson. Nel 2009 ha conseguito la certificazione di IBM Certified Solution Designer - IBM Rational

Si interessa di project management e di ricerca in questo ambito dal 2007.

Laureato a pieni voti in Ingegneria nel , ha lavorato per

diverse multinazionali (Italstrade, Astaldi, Sina, Auchan, MQ Goodmann) in ambito Engineering & Construction (Ferrovie, Autostrade, Real Estate,

PMO, PM, Organizzazione, Cost, Time, Risk e Quality. Dal 2006

attività di consulenza per conto

Luigi Punzo [email protected]

Laureato in Economia aziendale, dopo un Master in Business Administration e una consistente esperienza consulenziale nell’ambito del Marketing e del Brand Management, opera in un primario gruppo bancario ed è formatore senior. Ha conseguito lecertificazioni PMP, CISA,qualifiche di Lead Auditor ISO 9000, ISO/IEC 27001 e BS25999:2

Raffaele Sannino [email protected]

Ingegnere Elettronico, nell’IT dal 1988, PMP dal 2003. HaData Base Sw ed EDS Italia. Lavora in HP ES come Program Manager nell’area Government. Ha coperto l'intero ciclo di vita del SW e svolto i ruoli di: Project Manager, Delivery Manager, Responsabile qualità e processi per EDS in Italiregion EMEA, Solution Architect e Due Diligence Leader

2010 ● Volume 1 ● PM-SIC JOURNAL

Laureato in Economia aziendale, dopo un Master in Business Administration e una consistente esperienza consulenziale nell’ambito del Marketing e del Brand Management, opera in un primario gruppo bancario ed è formatore senior. Ha conseguito le

PMP, CISA, CGEIT e le qualifiche di Lead Auditor ISO 9000, ISO/IEC 27001 e BS25999:2-2007.

Ingegnere Elettronico, nell’IT dal 1988, PMP dal 2003. Ha lavorato in Fiat Auto, Data Base Sw ed EDS Italia. Lavora in HP ES come Program Manager nell’area Government. Ha coperto l'intero ciclo di vita del SW e svolto i ruoli di: Project Manager, Delivery Manager, Responsabile qualità e processi per EDS in Italia e per l’intera region EMEA, Solution Architect e Due Diligence Leader.


Il PM SIC JOURNAL è una pubblicazione del PMI-SIC Redazione ed Editing: Marketing & Comunicazione PMI-SIC Responsabile editoriale: Antonello Volpe Responsabile Scientifico: Giacomo Franco, Vincenzo D’Errico, Giancarlo Nota Comitato Scientifico: Commissione Ricerca del PMI-SIC E’ vietata la riproduzione dei contenuti del PM SIC JOURNAL senza espressa autorizzazione scritta da parte del PMI-SIC Gli articoli devono essere inviati elettronicamente all’indirizzo [email protected]. © 2010 Project Management Institute – Southern Italy Chapter. Tutti i diritti riservati. "PMI" ed il logo PMI sono di proprietà del Project Management Institute, Inc. "PMI-SIC" ed il logo del PMI-SIC sono di proprietà del Project Management Institute – Southern Italy Chapter. Per qualsiasi chiarimento contattare [email protected]

WORKSHOP

ULTRA LARGE SCALE PROJECT MANAGEMENT IN THE SMALL:

Experience Sharing within

AEROSPACE, DEFENSE, HUMANITARIAN and DEVELOPMENT OPERATION SECTORS

17 DICEMBRE 2010

Dipartimento di Informatica

Università degli Studi di Bari - Sede Brindisi

Via Primo Longobardo 23, Palazzo ex I.P.A.I.

Quartiere Casale - Brindisi

14.30-18.30

www.pmi-sic.org

Convegno organizzato dalla Commissione Ingegneria Gestionale

dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Napoli:

“L’ingegnere gestionale: analisi e posizionamento del profilo

professionale e prospettive di sviluppo”

Lunedì 13 Dicembre 2010, ore 10.15

Camera di Commercio di Napoli, Via Sant’Aspreno, 2b – Napoli www.ordineingegnerinapoli.com

PMSICJournal vol.1

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