PLÁNOVÁNÍ - multiedu.tul.czmultiedu.tul.cz/~katerina.marsikova/multiedu/Uvod_do_managementu/2_Man... · Plánování Plánování-definice manažerskáaktivita zaměřená na budoucívývoj

PLPLÁÁNOVNOVÁÁNNÍÍCo je to plCo je to pláánovnováánníí

Klasifikace a význam cKlasifikace a význam cííllůůStruktura plStruktura pláánunu

StrategickStrategickéé plpláánovnováánnííPostup pPostup přři sestavovi sestavováánníí plpláánunu

Metody plMetody pláánovnováánnííBariBariééry plry pláánovnováánníí

PlPláánovnováánníí

PlPláánovnováánníí -- definicedefinice

manažerská aktivita zaměřenána budoucí vývoj firmy, určující co a jak má být dosaženo,

staví mosty mezi tím, kde jsme a kam chceme jít,

určení co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane.

Význam plánování?

- Zvyšování efektivity;- Snižování rizika;- Úspěšné organizační změny;- Integrace úsilí;- Rozvoj manažerů;- Vývoj standardů výkonnosti.



Předchází ostatním manažerským aktivitám.

Zahrnuje manažerské aktivity na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků k jejich dosažení,

manažeři rozhodují o cílech, zdrojích, akcích a implementaci.

Účelem plánování není pouze stanovit cíle, ale i: určit termíny jednotlivých činností, stanovit potřebné zdroje, bilancovat zdroje, které jsou k dispozici.


Základní otázky

Čeho chce dosáhnout =jasně, přehledně a srozumitelněformulovat cíl, který má být dosažen.

Proč toho chce dosáhnout = formulovat výsledný efekt, který dosáhne splněním stanoveného cíle.

Jak toho chce dosáhnout = stanovit strategii, kterou bude používat pro dosaženístanoveného cíle.

Kdy toho chce dosáhnout = stanovit konkrétníčasové horizonty pro dosažení cíle, případně dílčích cílů.


PlPláánovacnovacíí procesproces

-- jako cílově orientovaný rozhodovací proces, který vycházíz cílů organizace a zároveň vymezuje prostředky, kterými je možné těchto cílů dosáhnout..

Rozhodujícími prvky v tomto procesu jsou:cíle strategieakce předpovědizdroje plánypolitika


Prvky plPrvky pláánovacnovacíího procesuho procesu

1) Cíle znamenajznamenajíí konekoneččný ný čči postupový, pi postupový, přřesnesněěspecifikovaný stav, ke kterspecifikovaný stav, ke kteréému by mmu by měěly smly směřěřovat ovat vvššechny aktivity organizace.echny aktivity organizace.

1) Strategie vyjadvyjadřřuje dlouhodobuje dlouhodoběě formulovaný formulovaný program program ččinnosti organizace. Vyjadinnosti organizace. Vyjadřřuje uruje urččitou itou koncepci chovkoncepci chováánníí stanovenou na delstanovenou na delšíší ččasovasovééobdobobdobíí--zpzpůůsob sob ččinnosti organizace.innosti organizace.

3) 3) Akce jsou prostjsou prostřředky, resp. specifickedky, resp. specifickééččinnosti,plinnosti,pláánovannovanéé pro dosapro dosažženeníí ccííllůů..


Prvky plPrvky pláánovacnovacíího procesuho procesu

4/ Předpovědi - nutný předpoklad pro určení jak cílů, tak strategie a zdrojů.

5/ Zdroje - omezení, která vymezují manažerovi jak cíle, tak strategii.

6/ Politika určuje chování organizace s ohledem na systém hodnot. a stanovení jejich preference.

7/ Rozpočty –– numerická stanovení očekávaných výsledků, finanční vyjádření programů (více variant).

8/ 8/ PlPláányny vycházejí ze stanovené strategie a určují způsob jak dosáhnout vytyčené cíle.


Postup plPostup pláánovnováánníí

SituaSituaččnníí analýza (vnanalýza (vněějjšíší, vnit, vnitřřnníí prostprostřřededíí ––SWOT analýza).SWOT analýza).

PrognPrognóóza.za.StanovenStanoveníí ccííllůů..Strategický, stStrategický, střřednedněědobý, operadobý, operaččnníí plpláán.n.


OrganizaOrganizaččnníí prostprostřřededíí

Vnější – makroprostředí, mikroprostředí ekonomické politické technické sociální přírodní

Vnitřnípředmět podnikáníhistorie organizacevelikost organizaceprávní formaZdroje (lidské, finanční, materiální, informační atd.)


SWOT ANALÝZASWOT ANALÝZA

Hodnocení silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb vně podniku (makro a mikroprostředí)

Hodnotí se např. bodový hodnocením (vytipují se faktory – např. paretovou analýzou – viz dále)

SW analýza - vnitřního prostředí OT analýza – vnějšího prostředí

Využití SWOT pro formulování strategie


CCíílele

MusMusíí být mbýt měřěřitelnitelnéé

UmoUmožňžňujujíí vyhodnocovat postup jejich vyhodnocovat postup jejich dosahovdosahováánníí a ma mííru jejich plnru jejich plněěnníí


Pravidlo SMARTPravidlo SMART

SSPECIFIC PECIFIC -- specifickýspecifický MMEASURABLE EASURABLE -- mměřěřitelnýitelný AAGREED GREED -- akceptovanýakceptovaný RREALISTIC EALISTIC -- rereáálnýlný TTRACKABLE RACKABLE -- sledovatelnýsledovatelný


Význam cVýznam cííllůů

Pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí

Pomáhají koordinovat rozhodnutí Stanoví kritéria hodnocení výkonnosti Jsou konkrétnější než vize, efektivita souvisí

s jasností cílů


PPřřííklady cklady cííllůů a jejich ma jejich měřěříítektek

ZiskovZiskovéé ccííle:le: rentabilita (pomrentabilita (poměěr zisku k prodeji, k r zisku k prodeji, k celkovým aktivcelkovým aktivůům, k zm, k záákladnkladníímu jmmu jměěnníí).).

MarketingovMarketingovéé ccííle:le: podpodííl na trhu, objem prodeje, podl na trhu, objem prodeje, podííl l nových výrobknových výrobkůů, po, poččet obchodnet obchodníích zastoupench zastoupeníí..

Produktivita:Produktivita: pompoměěr výkonu k vlastnr výkonu k vlastníím nm náákladkladůům, k m, k investiinvestiččnníím nm náákladkladůům, pomm, poměěr pr přřidanidanéé hodnoty ke hodnoty ke zisku.zisku.

FinanFinanččnníí ccííle:le: likvidita, obrat provoznlikvidita, obrat provozníího kapitho kapitáálu.lu.


Hodnocení cílů z hlediska naléhavosti a důležitosti

URURČČENENÍÍ PRIORITPRIORITCoveyCovey matrixmatrix -- CoveyCovey matice matice

((EisenhowerEisenhowerůůvv princip)princip)


CoveyCovey matice ohodnocenmatice ohodnoceníí ccííllůůNalNalééhavosthavost NalNalééhavhavéé NenalNenalééhavhavéé

DDůůleležžitostitostto co to co „„hohořří“í“-- popoššta, ta, dlouhodobdlouhodobéé, perspektivn, perspektivníí

VelkVelkáá telefony, faxy, a konceptelefony, faxy, a koncepččnníí ototáázkyzkyporady a jednporady a jednáánníí

MalMaláá statistickstatistickéé ppřřehledy, ehledy, ččestnestnéé funkce,funkce,nnáávvššttěěvy, tiskvy, tisk zdvozdvořřilostnilostníí nnáávvššttěěvyvy

-- pole 1. delegovat a kontrolovat, pole 2. je pro manapole 1. delegovat a kontrolovat, pole 2. je pro manažžera nejvyera nejvyššíššíprioritou, pole 3. nutnprioritou, pole 3. nutnéé, ale a, ale ažž po polpo políích 1. a 2. a pole 4. je zbytech 1. a 2. a pole 4. je zbyteččnnéé

-- CoveyCovey matice poumatice použžíívváá se napse napřř. v . v timetime managementumanagementu

1 2

3 4


Konflikty mezi cKonflikty mezi cíílili

Nutnost brát ohled na různé skupiny, na nichž záleží úspěch organizace (majitelé, odbory, zaměstnanci, zákazníci ....) a které mnohdy mají rozdílný pohled na stanovování cílů, způsobuje jistá dilemata při stanovování priorit.

Krátkodobý zisk / dlouhodobý růst zisku.

Intenzifikace rozvoje stávajících trhů / proniknutí na nové trhy.

Malé riziko / velké riziko.

Růst / stabilita organizace.

Zisk / sociální cíle ..........


Klasifikace cKlasifikace cííllůů

Podle času- krátkodobé - do 1 roku střednědobé cca 1-3 r. dlouhodobé nad cca 3 r.

Podle zaměření

- udržovací, - zlepšovací, - rozvojové.

podle úrovně managementu oficiální = poslání TOP

management

operativní = co se organizace opravdu snaží dosáhnout top a střední management

operační = blíží se úkolům střední a management 1. linie


Typy cTypy cííllůů StrategickStrategickéé -- dlouhodobdlouhodobéé, abstraktn, abstraktníí StStřřednedněědobdobéé –– 11--5 roky5 roky

postavenpostaveníí na trhuna trhu inovaceinovace rentabilitarentabilita produktivitaproduktivita materimateriáálovlovéé a finana finanččnníí zdrojezdroje výkonnost a odpovvýkonnost a odpověědnost (manadnost (manažžererůů, pracovn, pracovnííkkůů)) socisociáálnlníí odpovodpověědnostdnost

OperaOperaččnníí -- konkrkonkréétntníí


Funkce plFunkce pláánovnováánníí

nástroj rozvoje organizace - prosazování změn prostředek koordinace

časové - propojení plánů strategických, taktických, operativních

věcné - provázanost plánů obchodních, výrobních, technických,

personálních, investičních, finančních organizačních jednotek – plány podniku, závodu, divize

apod.

nástroj hodnocení výsledků/ výkonů


Význam plVýznam pláánovnováánníí

zvyzvyššovováánníí efektivityefektivity snisnižžovováánníí rizikarizika úúspspěěššnnéé organizaorganizaččnníí zmzměěnyny integrace integrace úúsilsilíí rozvoj manarozvoj manažžererůů rozvoj výkonnostnrozvoj výkonnostníích standardch standardůů


Typy plTypy pláánnůů

StrategickStrategickéé -- na 5na 5-- 35 let (z35 let (zááleležžíí na produktu)na produktu)-- řřeešíší zzáákladnkladníí strategickstrategickéé aainovainovaččnníí ototáázkyzky

-- vymezujvymezujíí cesty k dosacesty k dosažženeníístanovených cstanovených cííllůů..

TaktickTaktickéé -- na obdobna obdobíí 1 1 -- 5 let5 let-- obsahujobsahujíí takticktaktickéé ccííle a prostle a prostřředky edky k jejich dosak jejich dosažženeníí..

OperativnOperativníí -- na obdobna obdobíí do 1 rokudo 1 roku-- obsahujobsahujíí operativnoperativníí (kr(kráátkodobtkodobéé,,okamokamžžititéé) c) cííle a cesty k dosale a cesty k dosažženeníí..


Plánování - hierarchie plánu

Operativníplán prodeje

Roční plánobchodu

Marketingovástrategie

Operativníplán výroby

Roční plánvýroby

Výrobnístrategie

Roční úkolytech. rozvoje

Strategietech. rozvoje

Roční pláninvestic

Investičnístrategie

Roční plánpersonál. vývoje

Personálnístrategie

Roční finančníplán

Finančnístrategie

Strategické záměryfirmy

Poslánífirmy


Strategické plánování

proces:

- identifikace- - výběru- - implementace- - a hodnocení základních směrů činnosti

organizace- zajišťuje soulad mezi cíli krátkodobými a

dlouhodobými.


RozdRozdííl mezi cl mezi cíílem a posllem a posláánníímm

Cíl je to, co organizace

skutečně sleduje a nemusí to vždy prezentovat veřejnosti,

u ziskových organizací je to na prvním místěvětšinou zisk,

cíle by měly být odvozeny od poslání.

Poslání určuje smysl podnikání

a je zaměřeno více na trh než na produkt,

posláním se organizace prezentuje na veřejnosti,

mezi posláním a cíli nesmí být rozpor.


VizeVize

Je široce koncipovaný, jedinečný a dlouhodobý návrh zaměření činnosti podniku ( ježzakládá jeho zvláštní postavení na trhu).

Vyjadřuje, čím chce podnik být, prezentuje ho navenek.


KomplexnKomplexníí podnikový plpodnikový pláánn

Marketingový plán Plán výroby Plán zásobování Plán investic Plán inovací Finanční plán Personální plán


PPřřííklady postupklady postupůů ppřři i plpláánovnováánníí


PlánováníBSC – Balanced Scorecard (Norton, Kaplan)

BSC – původně strategický přístup pro měření výkonnosti podniku (finanční a nefinanční měřítka)

(„systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku“) DNES: - systém pro strategické řízení

- nástroj pro komunikaci všech lidív rámci celé organizace

- BSC umožňuje jasně definovat strategické cíle podniku, převést je do měřitelných ukazatelů a promítnout do výkonových kritériíjednotlivých organizačních jednotek.

- eliminuje bariéry realizace strategie (vize, lidí, managementu, zdrojů)- V praxi BSC k využití tvorby rozpočtu, odměňování)


BSC BSC -- Strategický manaStrategický manažžerský systerský systéémm

k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů;

ke komunikaci a propojení strategických plánůa měřítek;

k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ;

k zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení.


ŘŘíízenzeníí podle cpodle cííllůů

[Management by Objectives [Management by Objectives –– MMBBO]O]

Metoda řízení podle cílů je založena na principu, že vrcholový management stanoví cíle a jednotliví vedoucí zaměstnanci společněse zaměstnanci se snaží ztotožnit s těmito cíli, kde cíl nižšího stupněje provázaný a navazuje na cíl vrcholového managementu.

Tato metoda propojí jednotlivé cíle se stanovenými cíli jednotlivých zaměstnanců.

Metoda řízení podle cílů je vstřícnou metodou.

postupný rozpad cílů až na výkonnou (provozní) úroveň

spoluúčast manažerů nižších úrovní na formování cílů

konkretizace cílů, indikátory, měřitelnost

vyjednávání o cílech – zachování SMART

větší volnost realizačním složkám při volbě cest

k cílům

přijaté cíle jako nástroj kontroly – controlling.


PlPláánovnováánníí pomocpomocíí ssííťťovovéé analýzy analýzy (metoda PERT a dal(metoda PERT a dalšíší))

Síťových grafů se využívá ke znázornění jednotlivých činností organizace, jejich průběhu a návazností

jednotlivé činnosti jsou znázorněny úsečkami, které na sebe navazují v tzv. uzlových bodech tak, jak na sebe navazují činnosti

lze zavést časovou síť, ocenit časovou náročnost jednotlivých činností a tak nalézt „kritickou cestu“

zabezpečují, aby nedocházelo ke konfliktním situacím v průběhu realizace činností.


PPřřííklad sklad sííťťovovéého grafuho grafu


BariBariééry plry pláánovnováánníí -- II

Nedostatečná integrace do celkového systému řízení,

nahodilost, pokus řešit vše najednou, formalita - plány se vypracovávají, ale sám

management je nedodržuje, nedostatek přiměřených a včasných informací, přílišný důraz na jednu oblast plánu.


BariBariééry plry pláánovnováánníí -- IIII

Měnící se prostředí, osobní zájmy, strach z neúspěchu, nedostatečná znalost organizace, odpor ke změnám, časová a finanční náročnost.


ZZáásady efektivnsady efektivníího plho pláánovnováánníí -- II

Podpora vrcholovým vedením Efektivní komunikace, informace o úspěších i

neúspěších Zapojení - co nejširší okruh pracovníků Integrace - sladění dílčích cílů, koordinace,

alokace činností a zdrojů


ZZáásady efektivnsady efektivníího plho pláánovnováánníí -- IIII

Srozumitelnost Flexibilita - přizpůsobení nové situaci, nutná

komunikace změn Sledování a kontrola Variantnost - scénáře, rizikové plánování

PLÁNOVÁNÍ - multiedu.tul.czmultiedu.tul.cz/~katerina.marsikova/multiedu/Uvod_do_managementu/2_Man... · Plánování Plánování-definice manažerskáaktivita zaměřená na budoucívývoj

Documents