PLANUL DE CARIER I ROLUL SU N VIAA CONTEMPORAN
PLANIFICAREA CARIEREI STRATEGIE PENTRU DEZVOLTARE I CALITATE
Laura APARASCHIVEI, Sorina ANDRICI, Mihai BULIGAAbstract: Rolul
funcionarului public a fost dintotdeauna cel de a fi n slujba
ceteanului. Ceteanul este principalul consumator al sectorului
public care sancioneaz sau felicit conduita funcionarilor publici i
a personalului contractual. Furnizarea unor servicii de calitate
pentru cetean a constituit de cele mai multe ori preocuprile
criticilor i a specialitilor n domeniu. Integrarea i adaptarea
noilor angajai, fie ei proaspt absolveni sau deja integrai n rndul
populaiei active, la cultura organizaional, dar i planificarea
carierei la nivel individual sau organizaional constituie n opinia
noastr un element esenial n furnizarea de servicii publice
calitative. Un plan de carier favorizeaz luarea deciziilor
potrivite la momentul potrivit, n ceea ce privete dezvoltarea
profesional, motiveaz individul uman n munc pentru atingerea
obiectivelor atunci cnd acestea par greu de atins i asigur
stabilitate, claritate i siguran privind viitorul personal.
Vom surprinde n aceast lucrare, o analiz a ingredientelor
eseniale planificrii carierei de succes n era globalizrii pentru
viaa profesional contemporan i de perspectiv, nelsnd n subsidiar
analiza efectelor pe care acesta le are n oferta public a
serviciilor de calitate.Lucrarea este elaborat pe baza cercetrii
empirice, utiliznd instrumente concretizate n - analiza SWOT, fia
Gantt i chestionarul aplicat n cadrul anchetei. Cercetarea se
bazeaz, de asemenea, pe suportul teoretico-tiinific utiliznd i
metode statistice, grafice, dinamice i nu n ultimul rnd
comparative.Cuvinte cheie: serviciu public, calitate, plan de
carier, autocunoatere, analiz SWOT, obiective.1. Introducere n
studiul serviciilor publiceLa nceputul secolului al XX-lea,
cunoscut n literatura de specialitate drept "secolul serviciilor",
specialitii i-au pus problema definirii SERVICIILOR PUBLICE pornind
de la rolul acestora n acoperirea unor nevoi colective, ce nu pot
fi nlocuite (servicii publice privind producia, distribuia i
consumul energiei electrice, sntate i asisten social, transporturi,
telecomunicaii, servicii potale, etc.)
Delimitarea categoriei serviciilor publice de celelalte
categorii de servicii a fost impus din urmtoarele motive:
(serviciile publice constituie activiti de interes general, cea
mai mare parte producnd bunuri publice furnizate de administraii i
colectiviti locale.
(scopul lor este ndreptat spre recuperarea costului de producie
i nu spre obinerea profitului.
(organizarea i funcionarea serviciilor revine n mare parte
organelor autoriii publice (administraia central - ministere, alte
organe subordonate guvernului; prefecturi, administraia local -
primrii, consilii comunale i ntreprinderi publice - regii autonome
de transport, pot).Consumul de servicii publice constituie un
INDICATOR important al calitii vieii ntr-o ar. De exemplu, modul de
organizare a serviciilor publice de sntate, educaie, transporturi,
protecie i paz, salubritate ofer informaii asupra nivelului de trai
al consumatorilor, asupra existenei preocuprilor pentru conservarea
mediului nconjurtor.Calitatea serviciilor publice este dat de
gradul n care acestea satisfac necesitile permanente, de interes
ale consumatorilor, ce poate fi exprimat prin timpul cheltuit
pentru prestarea serviciilor sau prin gradul de confort asigurat de
serviciile respective ori prin efectul pe care l au asupra
intelectului, sntii, siguranei, integritii consumatorilor.
Importana serviciilor publice este cu att mai mare pentru
societate, cu ct statul precum i componentele sale
administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile,
menite s asigure cetenilor si acel nivel de bunstare pe care acetia
nu-l pot gsi ntr-un alt mod. Furnizarea serviciilor de calitate
implic att cunotinte solide n domeniul de activitate, cunoatere de
sine precum i reuita vieii profesionale.Pentru a ajunge la
destinaia dorit, trebuie s cunoatem precis coordonatele locului n
care ne aflm. Dac ele sunt confuze, nici mcar cu harta n mn nu vom
ajunge la destinaie. Mecanismul este similar n cazul dezvoltrii
unei cariere de succes: nu o putem realiza fr s ne cunoatem foarte
bine, fr s tim ncotro ne ndreptm i care este bagajul pe care-l lum
cu noi.
Analiza experienelor practice privind resursele umane relev
faptul c printre altele, standardele colective de gndire,
atitudinile, valorile, convingerile, normele i obiceiurile unei
organizaii joac un rol primordial n atragerea i pstrarea
personalului n cadrul acesteia, precum i n formarea profesional i
adaptarea la cultura organizaional.
Cultura organizaional exercit o influen foarte puternic asupra
tuturor angajailor i implicit asupra reuitei organizaiei. Efectele
ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru de
influen a rezultatelor.n scopul furnizrii de servicii publice
calitative unele organizaii au implementat i aplicat sistemul ISO
9001/2001. Acesta este un standard ce stabilete cerinele pentru un
sistem de management al calitii aplicat din ce n ce mai frecvent.
Calitatea serviciilor, produselor, managementului reprezint un
factor decisiv n importana activitii oricrei societi prezente pe
piaa romneasc. n linii mari, acest sistem are la baz 8 principii:
(orientare ctre client (cetean); (stil de conducere; (implicarea
personalului; (managementul de procese; ( abordarea sistemic a
managementului; (mbuntirea continu; (decizii bazate pe fapte;
(relaii reciproc avantajoase dintre furnizori.2. Relaia capital
uman cultur organizaional, constant schimbare armonizat cu
ateptrile ceteanului
Specific ultimelor decenii ale dezvoltrii societii este tocmai
faptul c singura constant cu adevrat util este schimbarea. Ceea ce
era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment dat se
dovedete inutil sau chiar inoportun dup o scurt vreme, datorit
modificrilor rapide din mediul de afaceri, fie el public sau
privat. Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea rspunde
provocrii de a forma un capital uman care s exprime i s aplice o
politic organizaional cu adevrat orientat ctre consumator,
desprindem:
a. Comunicarea ctre clienii interni a propriei viziuni privind
furnizarea unui produs, serviciu de excepie.
Clienii interni se regsesc n rndul angajailor organizaiei, cu
care este important de analizat, definit, standardizat valoarea pe
care o au clienii, pentru rezultatele organizaiei. Este de interes
definirea n termeni inteligibili i direci a ceea ce nseamn
furnizarea unui produs, serviciu de calitate foarte bun, cu
asigurarea c angajaii i nsuesc aceste principii i valori, crend un
mediu n care oamenii se simt ncurajai s furnizeze excelen n ceea ce
fac.
b. Evaluarea culturii propriei organizaiiEste eficient a se
examina cultura organizaional, dac aceasta se bazeaz pe valori
precum: ncredere, calitate, respect, integritate, lucrul n echip i
dac aceste valori sunt acceptate i promovate n cadrul corganizaiei,
iar angajaii sunt dedicai satisfacerii i depirii ateptrilor
consumatorilor.
c. Analiza mesajelor clienilor prin propriii angajaiDialogul cu
angajaii (n special cu cei care intr n contact direct cu clienii) i
analiza opiniilor acestora despre clieni: Ce ateptri au acetia?, Cu
ce probleme se confrunt?, Ce anume provoac nemulumire n ceea ce
privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea
mbuntirii calitii muncii lor, evideniindu-se amnunte i soluii
concrete, aducnd un real beneficiu activitii companiei. d. Selecia
personalului nzestrat cu calitate pentru client O selecie a
capitalului uman la standarde performante i implicarea actualilor
angajai n procesul de recrutare i selecie pot clarifica dac
potenialii angajai se vor potrivi cu valorile echipei existente i
ale organizaiei. Anumite aptitudini pot fi nsuite de ctre angajai
prin programe de training sau la locul de munc, ns atitudinile i
personalitatea nu pot fi asimilate n mod direct prin programe de
acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecii minuioase dup
standarde i valori prestabilite. e. Recunoatere i recompens Dau
rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajailor i ncurajrile
pentru ca acetia s aib motivaii suplimentare de a face performan.
Implicai n inovare i n gsirea de noi soluii, n rezolvarea direct a
unor sarcini de serviciu, acetia vor avea o atitudine pozitiv fa de
propria activitate i organizaie.
f. Performane n funcie de standardele/ obiectivele impuse
Stabilirea unor obiective ridicate i standarde nalte motiveaz
personalul n obinerea performanelor superioare prin impunerea
obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie responsabilizat
pentru atingerea standardelor impuse.
Prin urmare, n era globalizrii, organizaiile care vor fi
orientate ctre client i ctre furnizarea de servicii de nalt
calitate, conform cu valorile organizaionale, se vor afla cu un pas
naintea celorlalte n ctigarea de avantaje competitive.Planificarea
carierei reprezint o strategie pentru dezvoltare i calitate.
Este important ca activitatea de planificare a carierei s fie un
proces coordonat i s nu fie lsat la ntmplare. Planificarea carierei
poate fi voluntar, atunci cnd aceasta se face de ctre angajai prin
evaluarea oportunitilor interne i comunicarea ctre manageri a
dorinelor de promovare, de orientare a carierei, sau impus, necesar
atunci cnd aceasta este realizat de ctre angajat pentru a evita
disponibilizarea.O bun planificare necesit existena unui sistem
corespunztor care s includ ntregul personal.Nivelul organizaional
(la care e elaborat planul de carier) trebuie s conin o reea care
interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate
aspectele legate de poziiile i responsabilitile pe care acetia le
au n funciile ocupate la un moment dat. La nivel legislativ Hotrrea
nr. 611 din 04/06/2008 stabilete normele privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarului public. Dezvoltarea profesional
a funcionarului public ocup un rol semnificativ pe lng celelalte
elemente conexe n oferta public a serviciilor de calitate i la un
standard ridicat.Potrivit literaturii de specialitate i practicii
manageriale n acest domeniu al resurselor umane, planificarea
carierei implic parcurgerea etapelor prezentate n figura 1.
Figura nr. 1 Etape n planificarea carierei organizaionale
Planificarea organizaional trebuie sa tin cont i de planificrile
personale ale angajailor.Pentru a rspunde ct mai bine ateptrilor i
nevoilor societii, serviciile publice trebuie s cunoasc o evoluie
profund i o dezvoltare ampl. Aceast evoluie presupune participarea
activ a utilizatorilor/clienilor/cetenilor. n drumul lor ctre
oferirea unor servicii publice la standarde i calitate ridicat,
resursele umane ncadrate n diverse forme de organizaii trebuie s
fie ct mai bine informate sau educate n vederea realizrii acestei
activiti. Universitile au un rol deosebit de important n cadrul
Strategiei Naionale de mbuntire a Procesului de Inserie a
Absolvenilor pe Piaa Muncii. Studenii reprezint resursa uman n
minile crora serviciul public poate dobndi o alt dimensiune n ceea
ce privete calitatea.3. Planul de carier i rolul acestuia n
dezvoltarea profesional Termenul de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult
putere.
Succesiunea statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul
vieii sale este definiia dat de Dicionarul de psihologie pentru
termenul de carier.
Cariera este influenat de un spectru larg de factori: nevoi
personale, context social i economic, interese, alte preocupri ale
vieii adulte etc. Stadiile vrstelor constituie un element generator
pentru descrierea etapelor carierei.
Stadiul cariereiVrstaAspecte ale carierei
Explorarea15-22 aniIdentificarea intereselor i alegerea
carierei; obinerea educaiei care s permit exercitarea acesteia;
Cariera timpurie (ncercarea)22-30 aniObinerea primului post i
adaptarea la cerinele acestuia i ale supervizorilor;
Cariera timpurie (stabilizarea)30-38 aniTransferri i promovri;
Alegerea nivelului implicrii; adncirea perspectivei asupra ocupaiei
i organizaiei;
Cariera medie (dezvoltarea)38-45 aniStabilirea identitii
profesionale; Alegerea ntre cile de carier diferite tehnic versus
managerial etc.
Cariera medie (meninerea)45-55 aniOferirea de contribuii
independente organizaiei; Atragerea mai multor responsabiliti;
Cariera trzie (platoul)55-62 aniDezvoltarea subordonailor;
Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei;
Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai
agresivi;
Cariera trzie (declinul)62-70 aniPlanificarea retragerii
(pensionrii);
Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea
puterii;
Dezvoltarea unui succesor;
Tabel nr. 1 - Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea
vrstelor (adaptare dup Steers)
n special, n primele stadii ale carierei, n agitaia de dinainte
de absolvire este foarte tentant de acceptat prima ofert de loc de
munc fr a avea n vedere implicaiile pe termen lung. Dar un accept
fr o atent analiz poate avea ca efect blocajul ntr-o carier
nepotrivit. De aceea, este esenial crearea unui astfel de plan, ct
mai timpuriu.
3.1. Coninutul planului de carier. Etape de elaborareUn
inteligent plan de carier urmrete stabilirea: unei inte, a unui
scop, a unei destinaii.
Prin analiza etapelor dezvoltate n cadrul planului de carier,
vom ncepe incursiunea noastr n a vizualiza clar i a stabili, inta,
scopul, destinaia vieii profesionale.
n elaborarea Planului de carier se urmrete parcurgerea succesiv
a etapelor de autocunoatere, analiz SWOT, principii directoare,
deprinderi spre eficien, misiune personal, fixare a obiectivelor cu
stabilirea unor planuri de aciune strategice, roluri, status-uri
etc. i transpunerea lor n practic, n domeniile urmrite.a.
Autocunoaterea
Freud considera c a te autocunoate, a fi complet onest cu tine
nsui constituie un efort uman deosebit deoarece aceast onestitate
cu sine reclam cutarea, descoperirea i acceptarea de informaie
despre sine i dorina de autoperfecionare. Aprecierea corect a
capacitilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu,
referitor la reuita profesional i la succesul iniiativelor
profesionale. Specialitii recomand ca evaluarea obiectiv a
abilitilor i potenialitilor s se realizeze mai ales sau i cu
ajutorul testelor psihologice.
Autocunoaterea i ateptrile se dezvolt odat cu vrsta i cu
experienele prin care trece individul uman. Ateptrile pe care
tinerii le au fa de primul loc de munc variaz n funcie de
motivaiile profesionale ale acestora, care devin n prezent din ce n
ce mai concentrate n jurul nevoii de statut i de securitate
financiar. nainte de a ncepe redactarea planului de carier, trebuie
s tim cine suntem i unde vrem s ajungem. Trebuie s ne gndim la
stilul nostru de via actual i la viaa pe care ne-o dorim, la ce ne
place i la ce evitm, la ce ne pasioneaz, la punctele forte, dar i
la cele slabe.
Trebuie s analizm experiena noastr profesional, studiile,
inteligena emoional, inteligena general sau specific, aptitudinile
pe care le-am dezvoltat, cunotinele tehnice i caracteristicile
personale. Trebuie s ne gndim la personalitatea noastr: suntem o
fire introvertit sau extravertit?, ne place s planificm sau s
acionm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem s lucrm la birou sau
pe teren? Preferm s muncim singuri sau n echip?
Evaluarea favorizeaz cunoaterea punctelor tari i a limitrilor,
recunoaterea vulnerabilitilor, permite identificarea potenialului
de dezvoltare i ofer posibilitatea descoperirii aptitudinilor
native. Toate aceste beneficii pregtesc individul uman pentru
trecerea de la pregtirea colar ctre viaa activ, munca n echip,
dependena i independena fiecruia dintre noi. Trebuie s aflm cine
suntem, ce nu putem i, mai ales, CE PUTEM ncepnd cu un personal
SWOT.b. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat n procesele de planificare strategic
poate fi folosit i n planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths
- Weaknesses - Opportunities - Threats) se axeaz pe realitatea
intern i extern, examinnd prile tari i slabe n cadrul mediului
intern, precum i oportunitile i temerile legate de mediul
extern.
Figura nr. 2 Analiza SWOTn opinia practicienilor din sfera
managementului resurselor umane, structura unei analize SWOT pentru
un individ poate fi prezentat astfel:Intern
Pri tari (aspecte pozitive interioare care pot fi controlate i
pe care le putem folosi n planificarea carierei)Pri slabe (aspecte
negative interioare, controlate, pe care avem intenia de a le
mbunti)
- experiena profesional;
- educaia, cumulnd-o pe cea academic i pe aceea dobndit
"on-the-job" i prin programe de training;
- cunotine solide n domeniul n care activm;
- aa-numitele abiliti transferabile (comunicare, lucrul n echip,
leadership etc.)
- caracteristici personale (etica profesional, auto-disciplina,
rezistena la stres, lucrul n condiii de presiune, creativitate,
optimism, energie);
- contactele personale / reeaua de prieteni-cunotine;
- implicarea sau interaciunea cu diverse grupuri sau asociaii
profesionale.- lipsa experienei profesionale;
- lipsa educaiei academice, orientat greit n momentul alegerii
sau lipsa educaiei specifice domeniului de activitate;
- lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii;
- abiliti personale sczute (leadership, inter-relaionare,
comunicare, lucrul n echip);
- abiliti sczute de "vnare" de posturi sau locuri de munc;
- caracteristici personale negative (nivel sczut al eticii
profesionale, lipsa disciplinei, a motivaiei, indecizie,
timiditate, emotivitate).
Extern
Oportuniti (condiii externe pozitive, necontrolabile, dar pe
care le putem folosi n propriul avantaj)Temeri (condiii externe
negative, necontrolabile, dar al cror efect l putem
prevedea/evita)
- tendine pozitive n domeniu, ce vor duce la crearea de noi
locuri de munc sau posturi (cretere la nivel
local/regional/naional, globalizare, progres tehnologic);
- oportuniti ce pot fi create prin creterea nivelului
educaiei;
- domeniul n care lucrm are o dinamic avansat ce necesit n mod
special abiliti i cunotine similare cu ale noastre;
- schimbri geo-politice, polarizri economice;
- extinderea / creterea calitativ a reelei inter-personale din
care facem parte.- tendine negative n domeniu, ce vor duce la
diminuarea locurilor de munc;
- concurena absolvenilor/colegilor de facultate;
- concureni cu experien, abiliti i cunotine superioare;
- concureni cu abilitai de prezentare la interviuri
superioare;
- concureni cu CV-uri mai ample i impresionante;
- obstacole ntlnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitilor, a
educaiei potrivite, chiar a ansei);
- posibiliti reduse de avansare n domeniu, concurena fiind
acerb;
Tabel nr. 2 SWOT personalFinalizm prin faza de ordonare
(ranking) dup prioriti i importan a itemurilor de pe fiecare list,
pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman.
Aplicat numai sporadic imediat dup 1970, se constat la ora
actual c analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte
frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util
n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT
este un cadru instrumental n managementul bazat pe valori, servind,
la nceputurile aplicrii ei, pentru formularea strategiei unei
organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar
i ntreprinderilor mici i mijlocii, i ulterior, chiar i CV-ului
personal, permind gsirea cii corecte pentru atingerea unui obiectiv
n carier.
c. Principiile directoare
Se recomand construirea unui plan de carier care s porneasc de
la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii,
standarde, indicatori i proceduri specifice.
d. Deprinderi spre eficien
Eficiena profesional a fiecruia din noi se sprijin att pe
competene profesionale ct i pe aptitudinile fiecruia de a comunica
eficient cu ceilali. Eficiena activitii desfurate se apreciaz n
funcie de indicatorii specifici fiecrui domeniu sau post ocupat ori
vizat.
e. Misiunea personal
Misiunea reprezint tocmai rolul i scopul final al unui individ
sau al organizaiei n raport cu sistemul din care face parte.
Misiunea este n strns relaie cu identitatea individului, respectiv
identitatea organizaional.
Pentru definirea misiunii personale este foarte important
raportarea la sistemul sau sistemele de apartenen. Acelai lucru
este valabil i pentru o organizaie. Dac o organizaie se va raporta
la mediul de afaceri, acionari, salariai, opinie public etc.,
misiunea personal se va putea raporta la familie, organizaie,
grupurile sociale, chiar la societate n general.
Misiunea profesional personal reprezint viziunea asupra a ceea
ce individul uman va face, personal. n procesul definirii misiunii
profesionale personale:
se urmresc activitile pe care le va ntreprinde individul i
orientrile de baz n mediul profesional;
se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este
individul uman? Ce face el? ncotro se ndreapt?
Se recomand ca o "declaraie de misiune" (mission statement):
s reflecte valorile i credinele de baz (core values and
beliefs);
s exprime competena i abilitatea de baz (ce anume, ca abilitate
personal, face individul uman o persoan unic);
s identifice clienii acei oameni pe care i va servi;
s defineasc serviciul de baz (ce anume este oferit i promovat)
care poate fi n acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot
ce ine de aceasta.f. Fixarea obiectivelor
Obiectivele, elurile pe care trebuie s le realizeze de-a lungul
unei perioade de timp organizaiile, angajaii individuali sau doar
indivizii umani, pot fi exprimate sub form de:
obiective sau inte de plan rezultate cuantificabile care urmeaz
a fi realizate i, care pot fi msurate n termeni cum ar fi: valoarea
aptitudinilor i abilitilor, volumul vnzrilor, nivelurile de
prestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului
de rebuturi etc., n funcie de entitatea care i propune aceste
eluri;
sarcini/lucrri/proiecte de finalizat pn la un termen dinainte
fixat, pentru a se realiza i analiza rezultatele definite.
n ceea ce privete problematica obiectivelor personale, acestea
pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau nvare. Ele se refer la
ceea ce ar trebui s fac o persoan pentru a-i perfeciona bagajul de
cunotine i aptitudini, pentru a-i spori potenialul i a-i mbunti
performana n domeniile specificate.
La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute n vedere
urmtoarele:
- Valorile personale: principiile sau aspectele personale
importante;
- Scopul personal principal: acel lucru care ne mplinete n
momentul realizrii lui;
- Pasiunea pentru un anumit domeniu;
- Interesul sau nevoia de pe pia pentru profesia sau activitatea
aleas;
- Codificarea genetic: talentele ce atrag n urma dezvoltrii lor,
recunoaterea de a fi fcut pentru aa ceva;
Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele
trebuie s acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile
principale de rezultat) i nu s se concentreze doar pe un singur
domeniu, n detrimentul celorlalte.
Este foarte important ca obiectivele s fie SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale
pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente
versiuni ale acronimului SMART sunt urmtoarele:
- Specific, Msurabil, Abordabil, Realist, ncadrabil n Timp;
- Specific, Msurabil, reAlizabil, orientat ctre Rezultat, la
Timp;
- Stimulativ, Msurabil, Acceptat de toate prile interesate,
Realist, definit n Timp.
Se poate observa c cea mai mare diferen apare la
caracteristicile 3 i 4. Folosirea termenului Realist alturi de
Abordabil sau reAlizabil, este oarecum redundant. n acest sens,
considerm c termenul realist este inclus deja n Abordabil sau
reAlizabil. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil,
nici realizabil.
S: Specific/Solicitant nseamn c un obiectiv trebuie s fie clar
fr ambiguiti, la obiect, uor de neles i apt s solicite potenialul
existent.M: Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat:
cantitativ, calitativ, n timp, n bani. Un obiectiv msurabil este
cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins
ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv
msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.A:
Abordabil nseamn c un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil
de atins de ctre o persoan competent i decis s-i asume un
angajament contient. R: Relevant nseamn c realizarea obiectivului
contribuie la atingerea obiectivului general, astfel nct elul
specific s fie aliniat elului general.T: Temporal dimensionat n
timp, adic de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun
acord.
Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de
aciuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt i mediu, care
descrie aciunile i paii necesari aplicrii strategiei i atingerii
obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat n acest scop, datorit
eficienei sale, este fia Gantt.
Figura nr. 3 Elementele planului de aciune4. Tranziia de la coal
la viaa activ
Tranziia de la coal la locul de munc prin conceperea unui plan
face diferena ntre a obine ceea ce ne dorim i sperana de a obine ce
ne-am propus.
Specializarea aleas presupune deja existena unui plan de carier.
Dar, n realitate, majoritatea oamenilor ajung s lucreze n alte
domenii dect cele pentru care au o diplom. Multe studii arat c n
medie, fiecare om schimb n decursul vieii cteva job-uri sau uneori,
chiar cteva domenii de activitate. Schimbarea este catalizatorul
evoluiei i dezvoltrii proprii. Aceasta se datoreaz i faptului c
majoritatea oamenilor nu petrec timp la nceput pentru a-i crea un
plan de carier i chiar dac se lucreaz n domeniul pregtit, e
important de tiut nivelul la care se dorete s se lucreze.
Dar, dac se proiecteaz cariera din timp, s-ar putea evita
apariia insatisfaciei i a unor ani pierdui. Astfel, am considerat
de un real interes demararea programului Cariera n viziunea
studentului FSEAP. Obiectivul general al proiectului este mbuntirea
performanelor tranziiei de la coal la viaa activ. Proiectul derulat
de ctre FSEAP Universitatea tefan cel Mare Suceava i ANSSA Suceava
i-a propus s realizeze o analiz asupra dimensiunilor asociate
planificrii viitorului profesional al studenilor. Programul
realizeaz i un studiu asupra rolului planului de carier n viaa
profesional. Principalul instrument de cercetare din cadrul
studiului este chestionarul care a fost aplicat unui procent de 10%
din totalul numrului de studeni FSEAP. Respondenii urmeaz studiile
de licen, la forma de nvmnt de ZI, n cadrul domeniilor tiine
economice, administrative i juridice.
Chestionarul elaborat i aplicat, n luna octombrie a.c., urmrete,
prin ntrebrile formulate, modul de percepie asupra planului de
carier i gradul de instrumentare al acestuia n rndul respondenilor.
Setul de ntrebri aplicate celor chestionai a fost compus din:
Q1. Care este opinia dumneavoastr despre planul de carier?
1 ( joac un rol decisiv pentru viaa profesional
2 ( nu este de nici un folos
3 ( alt variant. Care? _______________Q2. V rugm indicai trei
cuvinte sugestive pentru conceptul plan de carier.
Q3. V-ai fcut un plan de carier?
Q4. Ce v-a determinat s v elaborai un astfel de plan? - Q4 a
fost aplicat doar celor care au rspuns afirmativ la Q3.Q5. V-ai
propus s v ntocmii planul de carier? - Q5 a fost adresat doar celor
care au rspuns negativ la Q3.n urma interpretrii datelor, 85%
dintre respondeni consider c Planul de carier joac un rol decisiv n
viaa profesional; 15% dintre respondeni consider, fie c planul de
carier nu este de niciun folos pentru viaa profesional (10%), fie c
acesta joac un rol important dar nu decisiv, rolul acestuia fiind
mai degrab orientativ (5%).
Mai evideniem c 32%, dintre studenii chestionai, i-au elaborat
un asemenea plan motivai fiind de interesul pentru un viitor mai
bun, de dorina de a avansa sau de a avea o viziune asupra
viitorului lor, mai clar. Din cei care nu i-au ntocmit planul de
carier, 64% intenioneaz s fac uz de acest instrument profesional n
viitorul apropiat, ceea ce nseamn c studenii nu las n subsidiar
ocuparea unui loc de munc.
Topul termenilor cheie pe care studenii i asociaz conceptului
plan de carier, este compus din cuvinte precum bani, aptitudini,
job. Ponderea frecvenei nominalizrii acestor termeni este redat n
graficul Q2 Sugestiv - pentru Plan de carier.
Rezultatele studiului ne ofer posibilitatea s concluzionm c
tinerii sunt suficient de receptivi i de motivai n drumul lor ctre
o via activ i performant, n plan profesional. Termenii cheie pe
care respondenii i consider a fi semnificativi pentru conceptul
plan de carier pot primi diverse interpretri. A avea bani, mai mult
ca oricnd, n lumea contemporan, semnific prosperitate, putere,
avuie, confer poziie social i economic. Banul ofer stabilitate pe
linie ierarhic i reprezint una din cele mai sofisticate i
ingenioase invenii ale societii umane, asigurnd dezvoltare personal
i reuit profesional. Aptitudinile sunt solicitate i intervin n
orice activitate a omului. Ele formeaz un repertoriu
instrumental-adaptativ bazal al fiecrui individ, asigurnd o
relaionare i adaptare optim n condiiile variate ale mediului.
Aptitudinile speciale sunt acele structuri ale personalitii de
natur instrumental care asigur obinerea unor performane deasupra
mediei, n anumite sfere particulare de activitate profesional. Ele
au la baz premise native, ereditare, care in de calitile unor
subsisteme individualizate ale personalitii. Aptitudinile speciale
sunt evideniate i dau rezultate n funcie de persoana care le
instrumenteaz i de activitile n cadrul crora se manifest.Momentul
alegerii job-ului, pentru dezvoltarea carierei, n opinia
specialitilor, poate fi asociat cu dobndirea identitii
profesionale, odat cu realizarea integrrii i adaptrii iniiale la
profesie. Un recent studiu realizat de ejobs evideniaz faptul c, la
nivelul Romniei, jumtate din numrul celor deja ncadrai ntr-un loc
de munc, nu dein sau, mai bine spus, nu fac uz de un plan de
carier. Peste jumtate dintre angajaii din Romnia (54%), spun c
firma la care lucreaz nu le ofer nici un plan de carier, doar un
sfert dintre ei tiind care sunt perspectivele de promovare pentru
urmtorii ani. Planul de carier arat angajatului care este poziia
lui actual i care poate fi viitorul traseu. Un asemenea plan
acioneaz ca o motivaie suplimentar, pe lng pachetul salarial. Din
pcate, n Romnia, acest lucru se ntmpl n doar 25% dintre
companii.Potrivit unui studiu realizat de Universitatea Yale - SUA,
ntre 1953-1973, 97% din populaie nu i-a scris niciodat propriile
scopuri pe hrtie. Anchetele sociologice fcute ar putea s aib un
grad de acuratee relativ, ns ceea ce se ntmpl cu oamenii care i
stabilesc eluri scrise este gritor: dup 20 de ani, persoanele care
au avut obiective scrise (3%) erau mai bogate dect toi ceilali 97%
la un loc.
5. Aspecte conclusiveAnaliznd viaa cotidian, implicaiile
profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea, tragem
concluzia c n lumea contemporan organizaiile, mediul public, mediul
de afaceri i cerinele de pe piaa muncii sunt ntr-o continu
schimbare i individul uman trebuie s se dezvolte i s se adapteze
noilor provocri. Privind mai n profunzime problematica serviciilor
publice de calitate vom contientiza c pregtirea profesional precum
i crearea unui plan de carier personal i adaptarea, respectiv
integrarea acestuia la nivelul culturii organizaionale a fiecrei
instituii joac un rol decisiv. Serviciile de calitate pot fi
oferite de cei care doresc s ating nivelul de carier propus,
dobndind astfel calitatea vieii profesionale. Dezvoltarea
profesional concord cu intele strategice (2000-2010) ale Uniunii
Europene stabilite n cadrul Consiliului European ntrunit la
Lisabona, n anul 2000. Consiliul a stabilit c obiectivul general al
acestor msuri, pn n 2010, trebuie s se nregistreze creterea ratei
generale de ocupare la 70%, creterea ratei de ocupare n rndul
femeilor la 60% i n rndul vrstnicilor la 50%. n martie 2005,
Consiliul European a relansat Strategia de la Lisabona prin
comutarea accentului pe creterea dezvoltrii economice i
ocupare.
Politica de ocupare la nivelul Uniunii Europene este n prezent
susinut de Liniile Directoare integrate pentru Cretere Economic i
Ocupare 2005-2008 i 2008-2010, care stabilesc direcii concrete
privind creterea participrii i meninerii pe piaa muncii, promovarea
adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor, creterea
investiiilor n capitalul uman prin educaie i formare
profesional.
n final, concluzionm c n perioada contemporan, n scopul obinerii
performanei, Planul de carier, nu numai c este o necesitate dar, se
impune ca elaborarea acestuia s se fac n mod strategic, cu att mai
mult cu ct, se preconizeaz c recesiunea economic va duce la
creterea omajului i a inflaiei.Calitatea serviciilor publice a
constituit de cele mai multe ori o problematic adus n discuie de
cei mai muli specialiti n administraia public. n opinia personal
considerm c pentru a oferi servicii publice de calitate, este
necesar dezvoltarea profesional orientat ctre o continu performan.
Este util n acest sens, ntocmirea unui plan de carier profesional,
pe care s-l adaptezi continuu la cultura organizaiei n care eti
integrat i la cerinele cetenilor care nu sunt dect un barometru al
calitii serviciilor publice.Apariia i declinul ocupaiilor vor fi
att de rapide nct
oamenii vor fi ntotdeauna nesiguri n ceea ce i privete.
Alvin Toffler
Bibliografie
1. Armstrong Michael Managementul resurselor umane, Manual de
practic, Editura Codecs, Bucureti, 2006.
2. Burciu Aurel Introducere n management, Editura Economic,
Bucureti, 2008.3. Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind
managmentul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006.
4. Chiu V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur Irecson, Bucureti, 2001.
5. Iovnu Simona Comunicarea, Editura Waldpress, Timioara,
2001.6. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Ediia a
IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2003.
7. Pnioar Georgeta; Pnioar, Ion-Ovidiu Managementul resurselor
umane, Ghid practic, Ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005.8.
Steers R. Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman
and Co, Glenview, 1988.
9. *** Dictionary coordinated by Ursula chiopu, Editura Babel,
Bucureti, 1997.10. *** www.addjb.ro Ghid practic pentru elaborarea
strategiilor locale de dezvoltare durabil.
11. ***www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO Analiza strategic
SWOT a unei ntreprinderi/organizaii, Filipa, Titus.12. ***
www.bloombiz.ro/cariere Reprofilarea profesional, Popa, Teodora.
13. *** www.careerexperts.ro Cum ar trebui s arate planul de carier
inteligent?14. *** www.cariereonline.ro 7 principii eseniale pentru
obiectivele tale.15. *** www.hart.ro, Hart Human Resource
Consulting Autocunoaterea i alegerea carierei.
16. *** www.isoconsulting.biz.
Responsabilitatea asumrii sarcinilor
Calendarul desfurrii aciunilor
Resursele alocate
Metodele de monitorizare i evaluare
Stabilirea cilor carierei
Identificarea angajailor
Stabilirea responsabilitii
Dezvoltarea planurilor individuale
Morariu Alunica, Bostan Ionel Impactul mediului
cultural-motivaional al organizaiei cu componenta uman
Chiu V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur Irecson, Bucureti, 2001, p. 312.
Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind managementul resurselor
umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2006, p. 128.
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a,
Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 321.
Dicionar coordonat de Ursula chiopu, Editura Babel, Bucureti,
1997.
Pnioar Georgeta; Pnioar Ion-Ovidiu Managementul resurselor
umane, Ghid practic, Ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p.
303.
Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior,
Scott, Foresman and Co, Glenview.
HYPERLINK "http://www.careerexperts.ro" \t "_blank"
www.careerexperts.ro, Cum ar trebui s arate planul de carier
inteligent?
Armstrong Michael, n lucrarea sa Managementul resurselor umane -
Manual de practic, prezint etapele de pregtire a unui plan de
dezvoltare personal, aa cum se regsesc n practic, la BP
Chemicals:
Evaluarea poziiei actuale.
Stabilirea obiectivelor.
Planificarea aciunilor.
Aplicarea n practic.
Aceste etape ale planificrii corespund celor propuse de Gannon
(1995):
Analiza situaiei actuale i a necesitilor de dezvoltare.
Stabilirea unor obiective generale, grupate n rubrici precum
mbuntirea performanei n postul actual, perfecionarea sau dobndirea
unor aptitudini, extinderea cunotinelor relevante, dezvoltarea unor
arii de competen specificate, deplasarea pe orizontal sau pe
vertical n cadrul organizaiei, pregtirea pentru eventualele
schimbri n rolul ndeplinit n prezent de angajat.
ntocmirea planului de aciune.
Iovnu Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timioara, 2001, p.
9.
Elemente analizate de Maslow n ierarhia trebuinelor, cea mai
faimoas clasificare a trebuinelor umane. Facem referire la cele
cinci mari categorii de trebuine aplicabile tuturor oamenilor n
general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale i
continund, pe trepte succesive de importan, cu cele privind
sigurana, cele sociale i cele de stim, pentru a ajunge n final la
cea mai important trebuin dintre toate: cea de mplinire sau
autorealizare. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane,
Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 143.
HYPERLINK "http://www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO"
www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO Analiza strategic SWOT a unei
ntreprinderi/organizaii, Filipa Titus.
Interogaii care cer rspunsuri pertinente i pentru stabilirea
misiunii firmei, conform Burciu, Aurel Introducere n management,
Editura Economic, Bucureti, 2008.
Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de
practic, Editura Codecs, Bucureti, 2006, p. 431 i urm.
www.isoconsulting.biz.
Armstrong Michael Op. cit., Editura Codecs, Bucureti, 2006, p.
431 i urm.
A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare dup HYPERLINK
"http://www.addjb.ro" www.addjb.ro Ghid strategii locale de
dezvoltare durabil.
Facultatea de tiine Economice i Administraie Public.
mbuntirea performanelor, ntr-o proporie de 75% din rndul
studenilor implicai n proiect, studeni care au rolul de a disemina
informaia i convingerile privind problematica vizat, n rndul
colegilor.
Asociaia Naional a Studenilor n tiine Administrative, Filiala
Suceava.
HYPERLINK "http://www.cariereonline.ro" www.cariereonline.ro 7
principii eseniale pentru obiectivele tale.
n Romnia, liniile directoare integrate pentru ocupare se reflect
n Programul Naional de Reforme (PNR). PNR este att un document de
raportare, ct i de planificare, prezentnd n acelai timp progresele
realizate n ultimele 12 luni, precum i aciunile care vor fi
ntreprinse n urmtoarele 12 luni.
PAGE 1
_1287149036.xls
_1290368213.xls