planeacion

200 Administracin de la conservacin industrial

5.2.3.1 Planeacin

Existen varias definiciones de planeacin, pero en sntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece ms clara es la de Agustn Reyes Ponce: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la de-terminacin del tiempo y nmeros necesarios para su realizacin"; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuacin, se derivarn de ste las polticas, aquellos enunciados que marcan guas para facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelacin de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por ltimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos segn lo pla-neado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la ltima etapa del proceso administrativo (control), como puntos de comparacin para formar nuestros "indicadores de control". La planeacin es la parte ms importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es lgico que no se tendr nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuen-cia, no existir la administracin.

Toda planeacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo, de-biendo considerar a continuacin las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las polticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los mtodos a emplear y, por ende, los procedimien-tos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cro-nolgicamente las diferentes actividades que se desarrollarn.

Para efectuar la planeacin de una manera lgica, debe procederse co-mo en cualquier otro plan, ya sea de ingeniera civil, electrnica, etc. Prime-ro se debe considerar el objetivo y de ah se "retroceder" hasta llegar a la primera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aire acondiciona-do a algn local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el vo-lumen de ste, cul es la temperatura y humedad que debe existir en l, con lo que se conocer la potencia necesaria en el equipo de aire acondiciona-do, as como la disposicin de ste, y consecuentemente, se estar en posi-bilidades de calcular la energa que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarn al equipo dicha energa. Sera infruc-tuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores

El proceso administrativo 201

hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que stos pueden en-tregar; es claro que se tendr algn resultado despus de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegar al ptimo.

Tambin en la planeacin administrativa debe seguirse esta mecni-ca: primero decidir cundo y a dnde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de accin, nuestros recursos (humanos, fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta es-te momento podremos saber a ciencia cierta cundo podemos empezar pa-ra terminar en la fecha propuesta y, adems, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben suceder peridicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Ve-mos as que la planeacin es una toma de decisiones constante que invo-lucra lo siguiente:

5.2.3.1.1 Objetivos

Existe gran confusin entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo aclararemos los diferentes conceptos:

En una carrera de automviles la meta est representada por un punto fsico al trmino de "X" distancia, los participantes tienen el deseo de "llegar a la meta" lo que ya involucra una accin y por ltimo vemos que el objetivo ser "llegar a recorrer X distancia en 25 segundos", lo que trae aparejada la necesidad de expresar unidades de cuantificacin para el tiempo.

Al conjunto de una meta, ms la accin correspondiente para conseguir sta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama objetivo; ste es el resul-tado final al que se desea llegar. El objetivo orienta los esfuerzos del dirigen-te y aclara el panorama, facilitando la previsin de las acciones que hay que tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeacin, el objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado adems de enunciado por escrito a todos los integrantes y stos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo.

PLANEACIN <

1

2 3 4 5

OBJETIVOS POLTICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

202 ffi Administracin de la conservacin industrial

Ejemplos de objetivos:

Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a para fines del mes de junio prximo.

Aumentar la produccin anual en un 7% con respecto al ao anterior.

Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al ao anterior, en un perio-do de tres meses a partir de enero prximo.

Todos estos objetivos poseen sus tres caractersticas, meta, accin y tiempo

5.2.3.1.2 Polticas

Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia est en la orientacin que proporcionan a la administracin para poder conquistar el objetivo dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa con-siderados en la planeacin.

Tambin permiten una mejor delegacin de la autoridad, ya que con las polticas establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden normar su criterio facilitndoseles la to-ma de decisiones, pues stas les indican, aunque en trminos generales, los lmites que deben observarse durante su actuacin.

Existen muchos tipos de polticas de acuerdo con la funcin en la cual deben aplicarse (ventas, produccin, economa, etc.) y todas ellas son gene-ralmente normas amplias y dinmicas. Es necesario que en toda empresa existan las polticas escritas, aunque hay casos especiales en que stas de-ben ser implcitas, como lo son aqullas que norman el criterio sobre asun-tos confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cules son las polticas que deben formar el manual escrito y cules deben entenderse co-mo polticas implcitas y conocidas por un escogido nmero de dirigentes.

Ejemplos de polticas:

Todas las ventas que se realicen sern de riguroso contado.

Las compras de refacciones para funciones de conservacin mayores a seis mil pesos deben ser autorizadas por el director general.

No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de produccin debe lograr-se con base en simplificacin de mtodos, incentivos motivadores o au-mento de personal eventual.


5.2.3.1.3 Procedimientos

El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronolgicamen-te que constituyen la forma de efectuar un trabajo.

Durante la planeacin y de acuerdo con el objetivo, se estudian los dife-rentes trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propsito de permitir la elaboracin de procedimientos sencillos para lograr que stos f-cilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se har sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigedades y tomando en cuenta, adems del objetivo, los recursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a de-sarrollar, es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su mxima simplificacin. Los mtodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una labor especfica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimien-to es necesario estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de tratar de eliminar-los, sustituirlos o modificarlos.

La figura 5-2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.


MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS, S. A. R E F O R M A No. 107 M O N T E R R E Y , N. L. D E P T O . D E ING. IND.

PROCEDIMIENTO P * R A E L A R R E G L O D E T R A N S F O R M A D O R E S E L C T R I C O S P R O C E S O Of ic ina de

recepcin Taller de

d e s a r m a d o Taller de l im-

pieza v f i l trado Taller de bob inado

Taller de secado

H a c e p r u e b a inicial y

l lena F. 128 in fo rmando el

e s t a d o del t ransformador ,

registra pa ra cont ro l . \ Extrae el ace i te , remue-

ve t a p a s , deja escurr i r

los d e v a n a d o s y enva

a l imp ieza . \ L a v a ca ja y d e v a n a d o s ,

f j i r a e l ace i te y enva

e l c o n j u n t o a l ta l ler

d e b o b i n a d o . Vj R e v i s a d e v a n a d o s , d e -

t e r m i n a dao, calcula ,

b o b i n a y las hace envin-

d o l a s a s e c a d o . \ P o n e el h o m o , vigi la la t e m p e r a t u r a (80 'C) , hace p r u e b a s peridicas c o n el m e g g e r hasta ob -tener a is lamientos O K , regresa a bob i nado . > A r m a el con jun to ,

p r u e b a elctricamente y

enva a tal ler de f i l t rado.

L lena el transf. de acei te ,

h a c e p r u e b a s de h e r m e -

t i s m o , h a c e prueba elc-

tr ica, l impia el con junto

y enva a of ic ina.

Hace fac tura envindola

c o n transf . al c l iente.

Prepar Revis C o n f o r m e Ing. Industrial Jefe de proced imientos Jefe Depto . Ing. Ind.

Figura 5-2 Ejemplo de un procedimiento.


Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empre-sa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente ex-plicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en prctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de informacin necesaria. Aun en el caso de que slo se tengan mtodos y, por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible construir con ellos el manual nece-sario y no esperar hasta que sea posible su depuracin, ya que sta vendr ms rpida y fcilmente al estudiar el manual existente, pues es lgico que se tendr alguna experiencia al respecto. No as cuando los procedimientos existen slo implcitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar proce-dimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas expe-riencias y conocimientos

5.2.3.1.4 Programas

Los programas son listas o grficas que muestran claramente la interrelacin de los recursos humanos fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el obje-tivo; en ellos tambin se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo em-pezarlo y cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuacin se muestra un ejemplo de programa.

O)

Program j e f e ta taller

Aprob Supervisor de bobinado

MONTERREY, N.L . 28 FEB. 19

Figura 5-3 Ejemplo de un programa mensual de trabajo.


Los programas son producto de la planeacin y sern ms valiosos y exactos mientras sta sea ejecutada con ms cuidado y esmero. No se pue-den obtener buenos programas sin tomar en cuenta una planeacin perfec-tamente ponderada, pues dichos programas tendrn bases tan deficientes que su variabilidad los har inservibles generalmente poco tiempo despus de haberlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras ms acuciosa sea la planeacin, ms firmeza y seguridad habr en el programa, el cual no tendr que ser revisa-do con tanta frecuencia y con ello se simplifican mucho las labores de con-trol.

5.2.3.1.5 Presupuestos

Debe tenerse en cuenta que la planeacin termina con la programacin pues en este momento ya podemos actuar segn lo planeado pero slo nos resta saber qu es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos pre-suponer por ejemplo cunto y qu tipo de personal necesitamos para aten-der este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser crticos. Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En sntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planeacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; as, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de produccin, etctera.


MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS, S. A. R E F O R M A No. 107 D E P T O . D E E C O N O M A M O N T E R R E Y , N. L. A L 31 D E M A R Z O D E 19

PRESUPUESTO DE GASTOS

CONCEPTO Ene. Feb. Mar. Abr. May. J u n . Ju l . A g o . Sep. Oct . NOV. Dic. TOTAL 120- OFICINAS 120-1 MATERIAL

900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9 480

120-2 MANO DE OBRA 4 000 3 500 3 200 3 500 3 800 3 800 3 500 3 400 3600 3 600 3200 3 100 42 200

120-3 CARGOS VARIOS 900 1 100 1 200 1 100 1 200 1 100 1 200 1 000 1 000 1 200 1 100 1 100 13 100

120-4 SOBRECARGOS 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3 310

TOTAL 6 090 5 500 5 400 5 630 6 090 6 100 5 750 5 480 5720 5 900 5 340 5 090 68 090

130-TALLER DE DESARM. 130-1 MATERIAL

800 950 900 970 1000 900 1000 980 960 900 900 850 11 100

130-2 MANO DE OBRA 5 200 5 800 5 900 5 500 5 800 5600 5 900 5 950 5 800 5 500 5 400 5 350 67 700

130-3 CARGOS VARIOS 1 500 1 500 1 600 1 500 1 650 1 600 1 700 1 650 1 650 1 700 1 800 1 500 19 350

130-4 SOBRECARGOS 800 900 950 900 850 900 1 000 850 900 950 800 850 10 650

TOTAL 8 300 9 150 9 350 8 870 9 300 9 000 9 600 9 430 9 500 9 050 8 900 8 550 108 800 140-TALLER DE LIMPIEZA 140-1 MATERIAL 2 500 2 700 2 600 2 700 2 900 2 700 3 000 2 700 2 500 2 600 2 500 2 400 31 800

140-2 MANO DE OBRA 3 200 3 800 3 900 3 500 3 800 3 700 3 800 3 850 3 850 3 400 3 300 3 300 43 400

140-3 CARGOS VARIOS 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10 220

140-4 SOBRECARGOS 1 000 1 100 1 050 900 850 950 1 050 850 900 970 800 850 11 270

TOTAL 7 500 8 400 8 450 7 900 8 400 8 200 8 750 8 250 8 100 7 870 7 470 7 400 96 690 150-TALLER DE BOBINADC 150-1 MATERIAL 4 500

4 700 4 600 4 650 4 850 4 700 4 050 3 900 3 700 3 600 3 900 4 100 51 250

150-2 MANO DE OBRA 6 200 6 700 6 900 6 500 6 750 6 700 6 800 6 850 6 850 6 450 6 300 6 500 79 500

150-3 CARGOS VARIOS 1 200 1 200 1 300 1 100 1 100 1 200 1 300 1 200 1 200 1 300 1 150 1 100 14 350

150-4 SOBRECARGOS 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10 170

1 5 0 . TOTAL 12 800 13 570 I3 750 13 050 I3 450 13 450 I3 050 12 750 2 550 I2 300 12 050 12 500 155 070

160-TALLER DE SECADO 160-1 MATERIAL

2 800 2 900 2 800 2 850 2 950 2 700 2 050 1 900 1 700 1 600 1 900 2 100 28 250

160-2 MANO DE OBRA 3 900 4 000 4 100 4 200 4 350 4 300 4 500 4 550 4 550 4 200 4 100 4 000 50 750

160-3 CARGOS VARIOS 1 500 1 600 1 650 1 500 1 400 1 450 1 500 1 300 1 300 1 400 1 800 1 100 17 500

140-4 SOBRECARGOS 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5 920

TOTAL 8 700 9 070 9 100 9 050 9150 8 950 8 550 8 150 8 000 7 750 8 250 7 700 102 420

43 390 45 690 16 050 44 50Q 46 390 45 70C 45 700 44 06( 43 67( 42 871 42 0 K 1 240 531 270

Prepar Revis Conforme Jefe oficina presupuesto Jefe depto. economa Director general

Figura 5-4 Ejemplo de un presupuesto de gastos.


Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviacin que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (vanse las figuras 5-4 y 5-5).

REFORMA No. 107 MONTERREY, N.L.

DEPTO. DE ECONOMA AL 31 DE MARZO DE 19

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO DE GASTOS

CONCEPTO Gastos del mes % del presup. del mes

Acum. del ao a lafecha

% del presup. acum. a la fecha

120- OFICINAS

120-1 MATERIAL 800 1Q6 2 400 102

120-2 MANO DE OBRA 3 600 112 10 700 100

120-3 CARGOS VARIOS 1 100 91 3 400 106

120-4 SOBRECARGOS 200 80 650 87

TOTAL 5 700 105 17 150 101

130-TALLER DE DESARMADO

130-1 MATERIAL 1 500 164 4 200 158

130-2 MANO DE OBRA 6 000 101 16 000 94

130-3 CARGOS VARIOS 1 500 92 5 000 108

130-4 SOBRECARGOS 900 94 3 000 117

TOTAL 9 900 105 28 200 105

140- TALLER DE LIMPIEZA

140-1 MATERIAL 2 500 95 7 800 100

140-2 MANO DE OBRA 3 600 90 10 600 97

140-3 CARGOS VARIOS 900 100 2 700 108

140-4 SOBRECARGOS 1 000 95 3 200 103

TOTAL 8 000 94 24 300 99

150- TALLER DE BOBINADO

150-1 MATERIAL 5 250 114 15 000 108

150-2 MANO DE OBRA 6 700 97 20 500 103

150-3 CARGOS VARIOS 2 300 176 6 000 162

150-4 SOBRECARGOS 800 84 2 400 88

TOTAL 15 050 109 43 900 111

160- TALLER DE SECADO

160-1 MATERIAL 2 700 96 8 400 112

160-2 MANO DE OBRA 4 000 97 12 500 104

160-3 CARGOS VARIOS 1 800 109 5 500 115

160-4 SOBRECARGOS 600 109 1 900 116

TOTAL 9 100 100 28 300 105

GRAN TOTAL 47 750 103 141 850 104

MONTERREY, N. L. DE 19 PREPAR

Figura 5-5 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos.


EJERCICIO DE PLANEACIN

Suponga que usted es jefe de conservacin de la fbrica de cajas de cartn "MANSE, S. A." y que despus de analizar la situacin junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusin de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condiciona-ron para que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada subesta-cin est proporcionando a la fbrica.

Por favor piense cmo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 5-6 la problemtica o situacin que us-ted hipotticamente supone que se est viviendo y, a continuacin, haga su plan de accin.

Para que el espacio le sea suficiente aydese con otras hojas.

HOJA DE PLANEACIN

1 . ANLISIS PP ' i S I T I larirSM

? . NI-IMPRE PCI Pl AN

3 - RESPONSA n l c r " p l fiM

1 - '"'BJFTIV"1 " C T A A r r iAM v T i cuon \

5.- POLTICAS 5.- POLTICAS

6.- PROCEDIMIENTOS (PASOS A SEGUIR PARA OBTENER LO QUE SE PRETENDE)

PASO ACTIVIDADES ESPECIFICAS Y CRONOLGICAS A TOMAR

A B C D E F G H

7.- PROGRAMACIN

PASO ACTIVIDADES FECHA RESPONSABLE

A B C D E F G H

8.- PRESUPUE STO CONCEPTO DEL COSTO $ CONCEPTO DEL BENEFICIO $

9.- OBSERVACIONES

10-ACEPTO (QUIEN PROPONE EL PLAN)

10.-ACEPTO (QUIEN AUTORIZA EL PLAN)

Figura 5-6 Formato para el ejercicio de planeacin.


El contenido de la figura 5-6 por s misma se explica con lo hasta aqu estudiado de la planeacin, slo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (vase la figura 5-2) slo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mis-mo. Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora con-siderando su fecha de terminacin y el responsable de la actividad.

En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones ste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayora de ellos puede asignrsele un peso moral o econmico. El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptacin de las respon-sabilidades que trae aparejadas tanto la planeacin (elaboracin del plan) como la aceptacin o autorizacin del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptacin. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compaa de sus subordinados debe hacer planes para atender su rea de responsabi-lidad y solicitar a su jefe inmediato la autorizacin de cada plan; cuando es-to sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias rdenes de trabajo.

5.2.3.2 Organizacin

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un com-plejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hom-bres, mquinas, materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la planeacin. As, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secre-taria, requiriendo adems tres escritorios, una mquina de escribir, un vehculo, archiveros, aparatos de pruebas, etc., organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripcin de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, mquina de escri-bir, vehculo, etc.), verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero indus-trial, ayudante y secretaria), pues stos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegrseles a estas personas la autoridad necesaria.

En muchas empresas es costumbre que su reorganizacin quede a car-go de los propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en la materia, "organizan" sus oficinas de la manera qu creen ms adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como fen-


menos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y prdida de coordina-cin interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un departamento especializado a las rdenes de la direccin general, a fin de que estudie la pro-yeccin de la empresa a 10 o 15 aos y establezca premisas de organizacin para ese entonces. As se tendr una dea del desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento, organizando cada uno de stos se-gn las necesidades del conjunto y no en una torma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de organizacin de cada entidad, lo que evitar no contar con los recursos necesarios a tiempo, pues stos estarn previstos. Cada ao se revisar el programa, se actualizar de acuerdo con las modificaciones obligadas por cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

5.2.3.2.1 Puestos

Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es enlistar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora son necesarios (uno por cada hombre). A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin, expe-riencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental), responsabilidad (propia y aje-na) y, por ltimo, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este anlisis nace un documento llamado Descripcin de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selec-cin de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar enormemente en nuestras labores adminis-trativas.

Por la importancia del documento Descripcin del puesto, a continuacin estamos mostrando un ejemplo.

ORGANIZACIN


REFORMA 107 CONSERVACIN DE SUBESTACIONES ELCTRICAS, S. A.

MONTERREY, N. L. DESCRIPCIN DE PUESTOS

TITULO: Jefe de taller B CLAVE: JTB UBICACIN: Taller de bobinado REPORTA A: Supervisor del Depto. de transformadores FECHA DE ANLISIS: 20 de junio de ACTUALIZADO EL: 7 de junio de PREPAR: Gerente de Ing. industrial REVIS: Gerente de Depto. de Personal C O N F O R M E : Jefe del Depto. de transformadores

DESCRIPCIN GENRICA Hace las pruebas de recepcin y entrega de los transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso ne-|

cesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado.

O P E R A C I O N E S CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-128, f irmando como responsable. b) Revisar la planeacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y repuestos para cada trabajo. c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la eje-

cucin de su labor.

O P E R A C I O N E S SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos de t iempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nmina autorizando el pago del incentivo o t iempo extra. c) Planear las labores de la prxima semana para el personal a sus rdenes, a fin de prever la continuidad de las mismas. d) Hacer el programa semanal en base a lo planeado.

O P E R A C I O N E S MENSUALES a) Revisar el estado de los aparatos de medicin a su cargo y verificar su exactitud, b) Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etc. y pasar el reporte de su estado en la F-381 al Departamento de

conservacin.

c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 "Informe del avance de trabajo" y enviarlo al Departamento de bobinado.

O P E R A C I O N E S SEMESTRALES a) Analizar a su personal y llenar la F-112 "Calificacin de mritos" segn lo estipulado, envindola al Departamento de bobinado. b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (ju-

nio y diciembre de cada ao).

O P E R A C I O N E S ESPORDICAS a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe de personal y al jefe de control de calidad, a fin de

solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

ESPECIFICACIN DEL PUESTO A. HABILIDAD 1) Instruccin: Requiere preparacin mnima de secundaria y tcnico electricista. A la vez conocer principios de administra-

cin, tcnicas de programacin y tener conocimiento pleno de la organizacin de su taller y del Departamento de bobinado a donde pertenece. Conocer las labores y trmites del almacn en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trmite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado.

2) Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar plenamente sus labores. 3) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus rdenes (seis).

B. ESFUERZO 1. Fsico: Prcticamente nulo, pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. 2. Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de obreros a sus rdenes. Deber orientar y

atender a su personal cuando ste lo solicite o cuando l lo crea necesario.

C. RESPONSABIL IDAD De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo de bobinados o pruebas de cal idad puede ocasionar prdidas hasta por seis mil pesos.

2. De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar prdidas por varios cientos de pesos.

D. CONDIC IONES DE T R A B A J O

1. Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cmodo y el rui-do un poco molesto.

2. Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una rea mediana. Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000 volts de corriente alterna; la cual en un acci-dente pueden llegar a causar la muerte.

planeacion

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