PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE GRADUADOS TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ PRESENTADA POR: Srta. Gisella Molina Urteaga Sr. Jomark Noriega Zapata Srta. Giuliana Zavala Alvites Asesor: Profesor Juan O’Brien Surco, Octubre de 2009
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PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES …dalessio.pearsonperu.pe/el_proceso_estrategico_2/...sus valiosos aportes y conocimiento del sistema financiero. A nuestros seres queridos,
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE GRADUADOS
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES
AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ
PRESENTADA POR:
Srta. Gisella Molina Urteaga Sr. Jomark Noriega Zapata Srta. Giuliana Zavala Alvites Asesor: Profesor Juan O’Brien
Surco, Octubre de 2009
ii
AGRADECIMIENTOS
Expresamos nuestros mayores agradecimientos a:
El profesor Juan O´brien Cáceres, por su constante y cuidadoso
asesoramiento, quien a sido guía durante todo el proceso de investigación.
Los profesores Jorge Benzaquen de las Casas, Luis Chang Ching, Niria
Goñi Ávila y José Pereyra López, por sus aportes en la presente investigación.
Todos los profesores y compañeros de CENTRUM, por la contribución de
sus conocimientos y experiencias durante nuestro periodo de formación.
Todas las personas que colaboraron con en la investigación en especial a:
Raúl Rivero Rengifo, Francisco Salinas Talavera y Reynaldo Susano Lucero, por
sus valiosos aportes y conocimiento del sistema financiero.
A nuestros seres queridos, por su comprensión, apoyo y paciencia, que nos
ha permitido cumplir la meta de desarrollo profesional.
iii
DEDICATORIA
A mi familia, por su paciencia, apoyo constante e inmenso amor, por ser
mi mayor fuente de inspiración y el motor de mi vida.
A mis amigos y compañeros de estudios por los intercambios y
exposiciones de ideas durante el proceso de la maestría y por su entusiasmo y
empeño por lograr nuestro objetivo.
Gisella Molina Urteaga
A mis padres Zenón e Irene por su ejemplo, apoyo y confianza en todos
los proyectos que he emprendido.
A mi hermana Erika, para que vea en este trabajo un ejemplo del esfuerzo,
ánimo y dedicación que necesitará en el reto que esta iniciando.
A mi enamorada Rosa por la paciencia, el buen humor y la ayuda
constante en los momentos más críticos.
Jomark Pablo Noriega Zapata
A mis padres y hermanos por su paciencia, comprensión y apoyo constante
en mi deseo de ampliar mis conocimientos y estar mas cerca de mis metas
profesionales.
A mis compañeros pues juntos realizamos un gran trabajo.
Giuliana Zavala Alvites
iv
RESUMEN EJECUTIVO
En el Perú los emprendimientos microempresariales contribuyen con el
42% del PBI, ocupan al 70% de la PEA y agrupan al 98% de las empresas. Pese a
estos indicadores, sólo el 5% de su participación en el PBI es financiada por la
banca formal. Este último aspecto constituye un sobrecosto importante para este
segmento, que es atendido principalmente por instituciones microfinancieras,
como las cajas municipales de ahorro y crédito, que son el segundo grupo
financiero mas importante del Perú y cuya misión es ofrecer productos financieros
a personas no atendidas por la banca tradicional, y ser rentables para mantener sus
operaciones y ofrecerlas a más personas.
Del análisis se ha determinado que el sistema microfinanciero donde
compiten las cajas municipales con bancos, EDPYMEs y CRACs es bipolar.
Asimismo, que existe cooperación entre las CMACs para el desarrollo de
proyectos conjuntos, aunque está es todavía incipiente.
La presente investigación busca formular estrategias, para lograr el
desarrollo y crecimiento sostenible de las cajas municipales de ahorro y crédito
del Perú mediante un incremento de su cercanía con el cliente, oferta de
productos, experiencia en el mercado, sinergias potenciales al desarrollar
proyectos conjuntos, experiencias en otras latitudes y disminución de costos de
acceso a la tecnología – comunicaciones y su democratización en el país para la
creación de nuevos modelos de negocio.
v
ABSTRACT
In Peru, micro-enterprises generate 42% of the Gross Domestic Product
(GDP), employ 70% of the workforce and account for 98% of the enterprises.
Despite these indicators, only 5% of their share in the GDP is financed through
formal banking. This results in major extra costs for this segment, which is mainly
served by microfinance institutions, such as municipal savings and loan funds,
which are the second most important financial group in Peru. The mission of these
municipal funds is to offer financial products to persons not attended by the
traditional banks and to be profitable in order to maintain their operations and
offer their services to more people.
The analysis performed has found that the microfinance system, where
municipal funds compete with commercial banks, agencies for the development of
small and micro companies (EDPYME) and rural savings and loan institutions
(CRAC), is bipolar. It has also been found that cooperation exists between the
Municipal Savings and Loan Funds (CMAC) for the development of joint
projects, although this is still incipient.
This research is aimed at preparing strategies in order to achieve a
sustainable development and growth of the municipal savings and loan funds in
Peru through an increase in their closeness to clients, range of products, market
experience, potential synergies in the development of joint products, and
experiences in other latitudes; and a decrease in the costs of access to technology
and communications, as well as through their democratization in the country in
order to create new business models.
vi
TABLA DE CONTENIDOS
LISTA DE TABLAS ............................................................................................. xi
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................... xiii
Cajas Rurales 1,538 131,313 60,101 864 193,816 EDPYMES 2,822 192,423 141,186 630 337,061 Financieras 365 149,417 152,764 1,937 304,483 Total 110,254 1,487,537 5,555,639 120,183 7,273,613 Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2009. Recuperado el 20 de abril de 2009, del sitio web de la SBS:
O04, O05, O06, O07, E08, O09, O10). Con esta estrategia se busca promover la
investigación y desarrollo de nuevos productos orientados, especialmente, a
segmentos de microempresarios. El segundo aspecto es el fomento de proyectos
de integración, tales como la interconexión de las cajas municipales del Perú (F02,
F03, F06, F07, F08, F09 a O01, O06, O10). Con esta estrategia se busca
aprovechar sinergias entre las empresas de la industria, especialmente, la
interconexión de agencias, factor que podría aumentar la cobertura de todas las
cajas municipales del Perú.
En las estrategias DO – buscar se trata de minimizar las debilidades para
aprovechar las oportunidades del entorno. Así, es preciso rediseñar, simplificar y
estandarizar los procesos de negocio y sistemas de información en todas las cajas
municipales (D01, D03, D05, D06, D07, D08, D09, D10 a O01, O06, O10). Esta
estrategia complementa a la anterior, aunque se focaliza en los procesos
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operativos de atención y recuperación de información y de control. La falta de un
sistema integrado entre las diversas áreas reduce aún más la esperanza de contar
con una plataforma única para las CMACs; entonces el primer paso es ordenar los
procesos para automatizarlos posteriormente. Asimismo, es preciso segmentar a
los clientes de las cajas municipales en función del valor que representan (D05,
D07, D08, D09, D10 a O01, O04, O05, O06, O07, O08, O09). Así, esta estrategia
busca diferenciar a los clientes a través de la asociación de sus características y
los productos que consumen; luego, es necesario agrupar a los clientes de acuerdo
con dichas particularidades y en función del valor que representan para las
CMACs. De igual forma, se debe fomentar alianzas estratégicas entre las cajas
municipales para el desarrollo de consorcios dirigidos a la adquisición de
productos, servicios y financiamiento, ello, mediante el aprovechamiento de las
economías de escala (D01, D02, D03, D06, D07, D08 a O02, O03, O06). Con
todo ello, esta estrategia busca aumentar el poder de negociación frente a
proveedores de bienes y servicios comunes, que no participan directamente en el
proceso de generación de valor, por ejemplo: el servicio de seguridad, servicio de
transporte de valores, comunicaciones, etc.
En las estrategias FA – confrontar se busca maximizar las fortalezas para
atenuar el impacto de las amenazas del entorno. En tal sentido, se debe desarrollar
procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los
empleados de las cajas municipales (F01, F03, F04 a A02). Así, esta estrategia
busca dar un sentido lógico a las acciones realizadas por las empresas de la
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industria, para lo cual se debe manifestar claramente los objetivos a los que se
desea llegar e invitar a los empleados a complementar dichas expectativas con los
suyas. Para alcanzar este objetivo es preciso invertir en una larga relación
empleado – empresa. Por tal motivo, se deben implementar políticas de
evaluación para identificar puntos débiles y reforzar la capacitación dirigida a las
necesidades e intereses del colaborador. Estas acciones deben buscar la
motivación del personal con el fin de convencerlo de que dé lo mejor de sí e
incentivarlo con la las metas alcanzadas. Por otro lado, es preciso implementar
procedimientos dirigidos a captar cambios en las necesidades de los clientes de las
cajas municipales para poder predecir tendencias (F02, F03, F04, F05, F06, F07,
F08, F09 a A02, A03, A04, A05). Esta estrategia se vincula con el establecimiento
de mecanismos útiles para captar la información de los canales de atención, así
como de otras fuentes internas y externas, para, mediante el valor agregado,
detectar cambios en las necesidades o nuevas tendencias que permitan diseñar
productos para satisfacer dichos requerimientos. Otro paso fundamental es la
implementación de procesos y procedimientos de capacitación a los clientes de las
cajas municipales para fomentar un comportamiento financiero ordenado (F02,
F03, F04, F07 a A03, A04, A05). En suma, esta estrategia busca informar a los
clientes de las CMACs respecto a las bondades y riesgos de adquirir un producto
financiero y, posteriormente, poder recomendarles buenas prácticas.
En las estrategias DA – evitar se busca minimizar las debilidades para
atenuar el impacto de las amenazas del entorno. Para lograr este objetivo, se deben
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fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultoría y
tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias
(D01, D05, D07, D08 a A02, A03, A05). De este modo, esta estrategia busca
aprovechar el trabajo conjunto de empresas dedicadas a la tecnología,
comunicaciones; así como la experiencia de consultoras expertas en el rediseño de
procesos para crear nuevos productos que satisfagan las necesidades de los
clientes y, así, aprovechar sus experiencias en el sistema financiero. Otro
procedimiento importante es iniciar el proceso de concientización de las
municipalidades, principales accionistas de las cajas municipales, respecto al
riesgo económico originado por la ingerencia política (D01, D03 a A01, A02,
A03). Esta estrategia busca formar conciencia en los alcaldes y regidores de las
municipalidades de las ciudades en las donde están ubicadas las sedes de las
CMACs, para evitar y combatir la ingerencia política mediante la información
pertinente del costo que ésta representa para la estabilidad de las mismas.
3.13.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
En esta matriz combinamos dos dimensiones internas, la fortaleza
financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones externas, la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI) (ver Figura 17). En
este análisis se halla una alta fortaleza financiera que podría deberse a la
naturaleza de producto. Y es que al ser un servicio no requiere de una gran
infraestructura, además se puede adquirir nueva tecnología a través de convenios
o benchmarking de otras cajas municipales para aumentar su adaptabilidad y la
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capacidad de respuesta a requerimientos, desarrollar canales para atender a
clientes, capturar información relevante con el fin de predecir tendencias en las
necesidades, y diseñar productos que las satisfagan generando valor al cliente.
También contribuye a este factor la rentabilidad y liquidez históricas, la
posibilidad de aprovechar las sinergias entre empresas de la industria y socios
estratégicos de tecnología, comunicaciones y consultoras (ver Tabla 17).
El resultado del análisis de x=2.56 e y=1.50 ubica a las CMACs en el
cuadrante agresivo, es decir, de alta fortaleza financiera e importantes ventajas
competitivas. Asimismo se ubica en una industria estable y creciente. En este
cuadrante se deben seguir las siguientes estrategias: (a) diversificación
concéntrica, diseñar productos innovadores para el segmento PYME
aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos
propios, implementados como proyectos de integración entre de las cajas
municipales del Perú y en asociación con empresas de comunicaciones,
consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar
sinergias; y (b) integración vertical, para rediseñar, simplificar y estandarizar los
procesos de negocio y sistemas de información en todas las cajas municipales y
desarrollar canales que integren a los clientes a la cadena de producción;
implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los
clientes de las cajas municipales y predecir tendencias, todo ello soportado por
tecnología adecuada e implementada por personal preparado e identificado con los
objetivos institucionales (D’Alessio, 2008).
90
Figura 17. Matriz PEYEA
3.13.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz analiza la participación en el mercado y el crecimiento en las
ventas (ver Figura 18). Los principales productos de las CMACs del Perú se
ubican en el cuadrante correspondiente a las estrellas: (a) por su posición en la
participación de mercado, las empresas de la industria ocupan el segundo lugar
con un 31% de participación en el rubro PYME, antecedidos por los bancos con
un 38%, según la SBS (2009a); y (b) por la tasa de crecimiento de la industria, en
el orden del 30% para el sistema financiero (SBS, 2008a), estas expectativas han
aumentado por la reciente firma del TLC con EEUU. Otro indicador interesante es
el factor de financiamiento del PBI que está en el orden del 25% y el 5% cuando
sólo se considera el sector PYME (SBS).
91
Tabla 12
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F01 Indicadores financieros positivos. D01 Costosa estructura de financiamiento.
F02
Desarrollo de tecnología crediticia propia. D02
Poca integración para reducción de gastos comunes y desarrollar economías a escala.
F03 Experiencia en el sistema microfinanciero. D03 Patrimonio reducido.
F04 Desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada. D04 Pocos productos financieros en comparación a bancos.
F05 Desarrollo de productos con tasas competitivas. D05
Poca capacidad de retención de personal.
F06 Capacidad de reacción frente a nuevas necesidades. D06 Limitado canales de atención de servicio al cliente.
F07 Cobertura de agencias. D07
Limitado soporte tecnológico que podría limitar el crecimiento.
F08 Participación de mercado. D08 Falta de estandarización de sistemas de información
F09 Desarrollo de sistemas de información propios.
Oportunidades FO: Explotar DO: Buscar
O01
Posibilidad de implementar la interconexión de las cajas municipales.
FO01
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios (F02, F03, F04, F05, F07, F08, F09 a O01, O03, O04, O05, O06, O07, E08, O09, O10).
DO01
Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocio y sistemas de información en todas las cajas municipales. (D01, D03, D05, D06, D07, D08 a O01, O06, O10).
O02 Posibilidad de ingresar al mercado de capitales - venta de bonos corporativos.
FO02 Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú. (F02, F03, F06, F07, F08, F09 a O01, O06, O10).
DO02 Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan. (D05, D07, D08 a O01, O04, O05, O06, O07, O08, O09).
O03
Posibilidad de buscar financiamientos menos costosos.
DO03
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala. (D01, D02, D03, D06, D07, D08 a O02, O03, O06).
O04 Crecimiento económico sostenido del país.
O05 Políticas de gobierno favorables para la generación de micro empresas.
O06 Buen posicionamiento de la marca en el mercado.
O07 Demanda de productos microfinancieros no atendida (clientes marginados; Colocaciones / PBI).
O08 Crecimiento de los mercados actuales.
(tabla continúa)
92
O09 Gran cantidad de clientes potenciales (75% de la PEA esta relacionada a actividades de micro empresa).
O10
Desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones para el mejoramiento de servicios financieros.
Amenazas FA: Confrontar DA: Evitar
A01
Ingerencia de gobierno municipal y nacional.
FA01
Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales. (F01, F03, F04 a A02). DA01
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias. (D01, D05, D07, D08 a A02, A03, A05).
A02
Alta demanda de personal con experiencia en el sistema microfinanciero. FA02
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias (F02, F03, F04, F05, F06, F07, F08, F09 a A02, A03, A04, A05).
DA02
Iniciar un el proceso de concientización a las municipalidades que son principales accionistas de las cajas municipales, sobre el riesgo económico originado por la ingerencia política. (D01, D03 a A01, A02, A03).
A03
Aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de tecnología de información y comunicaciones, guerra de precios.
FA03
Implementar procesos y procedimientos de capacitación a los clientes de las cajas municipales para fomentar un comportamiento financiero ordenado (F02, F03, F04, F07 a A03, A04, A05).
A04 Sobreendeudamiento de los sectores economizo B, C, y D.
A05 Cambios repentinos en las necesidades de los clientes.
93
Tabla 13
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1. Retorno en la inversión 6 1. Cambios tecnológicos -1
2. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflación -2
3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda -2
4. Capital requerido versus capital disponible 5 4. Rango de precios de productos competitivos -2
5. Flujo de caja 4 5. Barreras de entrada al mercado -3
6. Facilidad de salida del mercado 1 6. Rivalidad/presión competitiva -3
7. Riesgo involucrado en el negocio 4 7. Elasticidad de precios de la demanda -4
8. Economías de escala y de experiencia 4 8. Presión de los productos sustitos -4
4.13 -2.63
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Participación en el mercado -1 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto -1 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto -2 3. Estabilidad financiera 4
4. Ciclo de reemplazo del producto -2 4. Conocimiento tecnológico 6
5. Lealtad del consumidor -4 5. Utilización de recursos 5
6. Utilización de la capacidad de los competidores -3 6. Intensidad de capital 3
7. Conocimiento tecnológico -1 7. Facilidad de entrada al mercado 5
8. Integración vertical -3 8. Productividad/Utilización de la capacidad 4
9. Velocidad de introducción de nuevos productos 0 9. Poder de negociación de los productores 2
-1.89 4.44
X = 4.44 - 1.89 = 2.56
Y = 4.13 - 2.63 = 1.50
94
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la IndustriaGeneración Caja
Ta
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Alta1.0
Media.50
Baja0.0Alta
+20
Baja-20
Media0
C. Microempresa
C. Comercial
C. HipotecarioC. Consumo
Ahorros
CTS
Plazo Fijo
Figura 18. Matriz BCG
Su posición en este cuadrante de alta competitividad es compartida con los
bancos, mientras que el resto de IFIs se sitúan más a la derecha en el cuadrante de la
duda. En este caso las estrategias que se van a aplicar son: (a) integración, entre las
empresas de la industria y empresas con experiencia en tecnología y procesos, para
aprovechar sinergias, implementar soluciones rápidas y sencillas a requerimientos
generados a partir de información de las necesidades del cliente, captadas a través de
canales atención y personal capacitado y motivado; y (b) desarrollar nuevos
productos, diseñados a partir de información relevante obtenida del mercado, que
posteriormente debe ser segmentada en función a las necesidades y al valor que
representan los clientes.
95
3.13.4 Matriz Interna – Externa (IE)
En esta matriz se analiza la posición en la que se ubica a las cajas
municipales del Perú, según la ponderación de las matrices de factores internos con
un valor de 2.85, y factores externos con un valor de 3.30. En este caso se ubica en el
segundo cuadrante que pertenece al grupo denominado Crecer y Construir (ver Figura
19).
Para este cuadrante se proponen las siguientes estrategias: (a) intensivas, para
diseñar nuevos productos orientados a satisfacer necesidades de segmentos
específicos, diseñados a partir de información del cliente e información externa
relevante, que implementan una fuerza de venta motivada y preparada para afrontar
las operaciones diarias, y rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocio
y sistemas de información para hacerlos mas ágiles; y (b) de integración, para
aprovechar sinergias con empresas de la industria y empresas con experiencia en
procesos y tecnologías, desarrollar canales para el obtener información con el cliente
y capacitar y motivar a los empleados.
Fuerte Promedio Débil3.0 a 4.0
1.0
Alto
Medio
Bajo
I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.03.04.02.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
TOTAL PONDERADO EFI
TO
TA
L P
ON
DE
RA
DO
EF
E
Figura 19. Matriz Interna – Externa (IE)
96
3.13.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Las cajas municipales del Perú se encuentran en el Cuadrante I (ver Figura
20), es decir, su mercado tiene un rápido crecimiento y tienen una posición
competitiva fuerte. Las estrategias recomendadas serían: (a) rediseñar y simplificar
procesos, con ella se buscaría agilizar los procesos del negocio y sentar las bases para
la automatización de los mismos; (b) segmentar a los clientes objetivos, basados en
esquemas según las necesidades, productos que consumen y el valor representativo de
las empresas de las CMACs; (c) implementar procesos y procedimientos sustentados
en el desarrollo del compromiso de los empleados de las cajas municipales, a través
de capacitaciones, reconocimientos, incentivos, fomentar la relación entre sus
objetivos particulares y objetivos institucionales; (d) implementar mecanismos y vías
para recoger información de los segmentos a través de canales y procedimientos,
monitorear su evolución, posiblemente preveer cambios en sus gustos o necesidades y
con esta información diseñar productos que tengan demanda; (e) iniciar un proceso de
concientización a los alcaldes de las municipalidades que son las principales
accionistas de las CMACs para implementar proyectos de largo plazo y comunicar el
costo de la injerencia política; y (f) fomentar alianzas estratégicas, principalmente
entre empresas de la industria para aprovechar el intercambio de información y
experiencias con empresas externas, a fin de rescatar el conocimiento técnico y el
know how que adaptado a esta realidad se podría convertir en fuente de innovación y
desarrollar consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento
aprovechando economías de escala.
97
3.13.6 Matriz de Decisión
Aplicando esta matriz se obtienen las estrategias que se retienen y son todas
las que cuentan con puntajes mayores o iguales a 3 (D’Alessio, 2008). El resto se
conserva como estrategias de contingencia (ver Tabla 13).
Las estrategias elegidas son: (a) diseñar productos innovadores para el
segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas
informáticos propios; (b) fomentar proyectos de integración como la interconexión de
las cajas municipales del Perú; (c) segmentar a los clientes de las cajas municipales
en función al valor que representan; (d) fomentar alianzas estratégicas entre las cajas
municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto,
servicios y financiamiento aprovechando economías de escala; (e) desarrollar
procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los
empleados de las cajas municipales; (f) implementar procedimientos para captar
cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir
tendencias; y (g) fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones,
consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar
sinergias.
3.13.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Con esta matriz se determinará el atractivo relativo de las estrategias
alternativas viables para las CMACs, se evaluará las alternativas estratégicas en base
al grado de cumplimiento de sus objetivos usando las claves de éxito interno y
externo (ver Tabla 14). Después de la evaluación, estas fueron las estrategias
seleccionadas: (a) diseño de productos innovadores para el segmento PYME a través
98
del aprovechamiento de la tecnología crediticia y del desarrollo de sistemas
informáticos propios; (b) fomento de proyectos de integración, tales como la
interconexión de las cajas municipales del Perú; (c) segmentación de los clientes de
las cajas municipales en función del valor que representan; (d) desarrollo de procesos
y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las
cajas municipales; (e) implementación de procedimientos útiles para captar cambios
en las necesidades de los clientes de las cajas municipales, y predicción de
tendencias; y (f) fomento de alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones,
consultoría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar las
sinergias.
Figura 20. Matriz de la GE
99
Tabla 14
Matriz de Decisión de Estrategias
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total
1.
Diseñar productos innovadores para
el segmento PYME aprovechando
la tecnología crediticia y el
desarrollo de sistemas informáticos
propios.
X X X X X 5
2.
Fomentar proyectos de integración
como la interconexión de las cajas
municipales del Perú.
X X X X 4
3.
Rediseñar, simplificar y
estandarizar los procesos de
negocio y sistemas de información
en todas las cajas municipales.
X X 2
4.
Segmentar a los clientes de las cajas
municipales en función al valor que
representan.
X X X 3
5.
Fomentar alianzas estratégicas
entre las cajas municipales para el
desarrollo de consorcios para la
adquisición de producto, servicios y
financiamiento aprovechando
economías de escala.
X X X 3
6.
Desarrollar procesos y
procedimientos que fomenten la
motivación y compromiso de los
empleados de las cajas municipales.
X X X X 4
7.
Implementar procedimientos para
captar cambios en las necesidades
de los clientes de las cajas
municipales y predecir tendencias.
X X X X 4
(tabla continúa)
100
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total
8.
Implementar procesos y
procedimientos de capacitación a
los clientes de las cajas municipales
para fomentar un comportamiento
financiero ordenado.
X 1
9.
Fomentar alianzas estratégicas con
empresas de comunicaciones,
consultaría y tecnología con
experiencia en el sistema
financiero, para aprovechar
sinergias
X X X 3
10
.
Iniciar un proceso de
concientización a las
municipalidades que son
principales accionistas de las cajas
municipales, sobre el riesgo
económico originado por la
ingerencia política.
X X 2
3.13.8 Prueba de la Estrategia
A partir de las estrategias retenidas se comprueba su consistencia,
consonancia, ventaja y factibilidad, usando la matriz de Rumelt. Se valida su
consistencia, usando la matriz de ética. Finalmente, se valida la consistencia de éstas
con los objetivos indicados, usando la matriz de objetivos de largo plazo (ver
Apéndice K).
101
Tabla 15
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Oportunidades
O01 Posibilidad de implementar la interconexión de las cajas municipales.
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Fortalezas
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
Continuando con el modelo del proceso secuencial del proceso estratégico
el presente capitulo desarrollo la etapa de implementación, evaluación y control
de la estrategia.
4.1 Implementación
4.1.1 Objetivos de Corto Plazo
Los OLP pueden ser esquematizados en relación con los OCP, por
ejemplo, como una serie de hitos que deberían alcanzarse progresivamente para
llegar a la visión inicial; en tal sentido, estos señalarán el camino de las
actividades deben ser realizadas. Los objetivos de corto plazo considerados y las
actividades que los apoyan son:
OLP 1: Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente
al aporte de las microempresas para el año 2015.
OCP 1.1: Crecer anualmente en un 40% para las colocaciones de créditos
PYME y en un 10% para otros tipos de colocaciones (comercial, consumo e
hipotecario).
Actividad 1: Estandarizar y homogenizar en todas las cajas municipales
del Perú los procesos y procedimientos de acuerdo con la tecnología crediticia
creada por las CMACs.
Actividad 2: Automatizar procesos de carga de información en las
unidades de negocio para aprovechar los datos proporcionados por los clientes.
Actividad 3: Compartir y estandarizar modelos de negocio en todas las
cajas municipales del Perú para incrementar el número de productos ofrecidos
particularmente por cada entidad.
104
Actividad 4: Incidir en segmentos de no atendidos por la banca tradicional.
OCP 1.2: Reducir en 20% los tiempos de atención para consultas y
reclamos.
Actividad 5: Implementar mecanismos de auditoría y seguimiento de las
transacciones.
Actividad 6: Identificar los obstáculos que podrían incidir en la demora de
la atención de consultas y reclamos.
Actividad 7: Implementar un departamento centralizado para el
seguimiento de las consultas y reclamos en la FEPCMAC.
OLP 2: Alcanzar una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del
Perú hasta el año 2015.
OCP 2.1: Automatizar el 100% de los procesos involucrados en el registro
de las garantías de créditos y la evaluación financiera.
Actividad 8: Definir la estructuras adecuadas para esquematizar la
información de las garantías y los datos financieros tales como el balance, el
estado de resultados y el flujo de caja proyectado.
OCP 2.2: Automatizar el 100% de las parámetros cuantificables
considerados en las políticas de riesgos.
Actividad 9: Representar las políticas de riegos en parámetros
cuantificables tales como la edad, el tiempo de existencia del negocio, la utilidad
neta, las ventas diarias, etc.
Actividad 10: Implementar mecanismos de alertas y excepciones
automáticas basadas en los parámetros cuantificables de las políticas de riesgos.
105
OLP 3: Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios,
captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de
depósito, ello sobre la base de los importes de encaje legal.
OCP 3.1: Incrementar anualmente en un 40% las captaciones del público.
Actividad 11: Desarrollar productos de captaciones, especialmente en los
productos a plazo: CTS y plazo fijo.
Actividad 12: Promocionar el micro ahorro en segmentos no atendidos por
los bancos.
Actividad 13: Difundir la condición de aportante al fondo seguro de
depósito (FSD) de las cajas municipales, lo que garantizará un ahorro seguro hasta
el tope indicado por el FSD.
OCP 3.2: Financiar el 10% de las colocaciones con instrumentos
financieros tales como bonos y depósitos de certificados.
Actividad 14: Formar consorcios entre todas las empresas de la industria
de CMACs para emitir bonos y certificados de plazo fijo.
OCP 3.3: Cambiar el 50% de los adeudos a deuda subordinada o deuda en
mejores condiciones.
Actividad 15: Renegociar los contratos de adeudos existentes para
cambiarlos a deudas subordinadas.
Actividad 16: Desarrollar un portafolio de proyectos para financiarlos a
través de empresas que fomenten el microfinanciamiento dirigido, como KIVA y
MicroPlace.
106
Actividad 17: Buscar fuentes de financiamiento menos costosas y que no
requieran de encaje legal.
OLP 4: Mantener el ratio de rentabilidad- utilidad neta sobre el ingreso
financiero del 25%.
OCP 4.1: Segmentar el 100% de los segmentos atendidos en función del
valor que representan en el largo plazo.
Actividad 18: Agrupar a los clientes en función de sus características
comunes, como por ejemplo, la actividad económica, el lugar de residencia, etc.
Actividad 19: Definir las variables que determinan el valor de cada
segmento, como por ejemplo, el comportamiento crediticio, el nivel de
bancarización, las actividades productivas, etc. De igual modo, es preciso
ponderar un peso y aplicar estas variables a los segmentos o grupos de clientes
identificados.
Actividad 20: Incidir en los segmentos más rentables en el largo plazo y
preparar planes operativos para abandonar aquellos menos rentables.
OCP 4.2: Desarrollar operaciones por Internet y cajeros corresponsales. Se
debe lograr que el 5% de las operaciones se realice por estos canales.
Actividad 21: Implementar mecanismos que garanticen la seguridad en las
transacciones electrónicas mediante la compra de software, hardware y servicios
adecuados.
Actividad 22: Promover el uso de canales como Internet y cajeros
corresponsales a través de promociones y descuentos.
107
Actividad 23: Ampliar paulatinamente el número de operaciones ofrecidas,
las cuales deben incluir, inicialmente, las consultas de saldo, las transferencias, el
pago de servicios, los pagos interinstitucionales, etc.
4.1.2 Desarrollo Organizacional
Con el fin de dotar de mayor agilidad a las cajas municipales del Perú, el
equipo investigador propone una estructura matricial (ver Figura 21) con las
siguientes características:
1. Formar un comité con todos los presidentes de directorio en la
FEPCMAC para hacer un seguimiento del cumplimiento de los
objetivos de corto y largo plazo.
2. Eliminar el comité de gerencia mancomunada y reemplazarlo por una
gerencia general, ello con el fin de concentrar en una única persona
todas las decisiones que deberían estar regidas por la visión, misión,
objetivos, políticas y código de ética propuestos. Para que este factor
se cumpla, se deberá modificar el artículo 15 del DS. 157-90-EF, el
cual norma el funcionamiento de las cajas municipales de ahorro y
crédito en el Perú.
3. Las unidades de apoyo como riesgos, tecnología, marketing, logística
y OCI deberán depender de la gerencia general.
4. Se debe eliminar las gerencias de administración y riesgos.
5. Dotar de poder a las jefaturas de todas las unidades para tener libertad
en su ámbito de competencia.
6. Las actividades que comprenden el logro de objetivos deberían estar
enmarcadas en los OLP propuestos en la presente investigación; para
108
cumplirlas se debería formar equipos especializados multifuncionales
e interinstitucionales cuando el caso lo requiera.
7. Con una estructura similar en todas las empresas de la industria sería
posible aumentar el poder de negociación para tercerizar algunos
procesos comunes que no generan valor, tales como mantenimiento de
equipos, seguridad, comunicaciones, etc.
8. En este contexto, el intercambio de experiencias, tecnología y recursos
sería mucho más fluido.
9. Asimismo, sería posible iniciar proyectos en conjunto para generar
mayor valor para los clientes.
FEPCMAC
CMAC ArequipaDirectorio
CMAC TrujilloDirectorio
Gerente General
CréditosAhorro y Finanzas
Ahorro y Finanzas
Gerente General
Crédito
FEPCMAC
CMAC ArequipaDirectorio
CMAC TrujilloDirectorio
Gerente General
CréditosAhorro y Finanzas
Ahorro y Finanzas
Gerente General
Crédito
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP4
Figura 21. Estructura Matricial Propuesta
4.1.3 Benchmarking
En relación con el benchmarking, se puede señalar que en los últimos
años, y gracias a la cooperación internacional y al notable reconocimiento
109
alcanzado por las cajas municipales, ha surgido la posibilidad de realizar algunas
pasantías en la CECA de España, el Banco Nación en Chile, el Banco del Sol en
Bolivia y el Banco Solidaridad en Ecuador (FEPCMAC, 2007, 2008). A partir de
la experiencia en la CECA se logró adecuar la solución en tecnología móvil para
la aprobación de créditos desde dispositivos móviles Blacknerry (esto ya está en
operación en algunas CMACs). En tal sentido, el equipo investigador considera
que para enriquecer la tecnología desarrollada por las CMACs debería continuar
con el análisis de los proyectos y logros obtenidos de entidades microfinancieras
alrededor del mundo como en la India, Bangladesh, México, Uganda y China.
4.1.4 Políticas
Las políticas deberán delimitar las acciones de la CMACs durante la
ejecución de las estrategias, orientarlas y reorientarlas, si fuese necesario, en
función a los OCP y OLP; todo ello bajo la pauta de los valores éticos
establecidos, la responsabilidad social, su consistencia y concordancia en su
aplicación. En tal sentido, se proponen las siguientes políticas para las CMACs
del Perú: (a) fomentar el desarrollo de sinergias entre las empresas de la industria
e instituciones que contribuyan a generar valor para con los clientes; (b)
desarrollar estándares para todas la empresas de la industria; (c) diseñar productos
complementarios para los clientes; (d) insistir en la necesidad de disminuir la
imagen de injerencia política en las CMACs; (e) innovar en el desarrollo de
productos atractivos que satisfagan las necesidades del cliente y que estén
sustentados en la generación del valor; (f) cumplir las normativas de las diferentes
empresas reguladoras; (g) incentivar la libre competencia y las buenas
costumbres; (h) contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen a las oficinas
110
físicas; y (i) realizar todas sus acciones sin dejar de lado las leyes vigentes y sin
atentar, de ninguna forma contra la sociedad y el medio ambiente.
4.1.5 Recursos
Los recursos con los que cuentan las CMACs para cumplir con sus OCP
serían: (a) recursos financieros obtenidos a través de financiamiento propio,
captaciones de personas naturales y jurídicas, financiamiento externo con retorno
o sin retorno, microfinanciamientos dirigidos a través de organizaciones
especializadas, aportes de los accionistas y uso de instrumentos financieros como
emisión de bonos, certificados a plazo, etc.; (b) recursos físicos, dado que los
productos ofrecidos son intangibles y, por ello, los activos de mayor valor
corresponden a la infraestructura; actualmente se cuenta con 335 oficinas (SBS,
2009a) y adicionalmente, las CMACs pueden disponer de bienes embargados que
podrían contribuir a su posicionamiento si es que gozan de una buena ubicación;
(c) recurso humano, que es el principal valor en este negocio, pues se sustenta en
la confianza; por ello, conservar al equipo humano idóneo a través de políticas
que requieran incentivos monetarios y no monetarios es lo primordial; y (d)
recursos tecnológicos, ya que la tecnología crediticia se puede importar a través de
pasantías o convenios de cooperación y luego puede ser acondicionada a las
particularidades del medio; asimismo, debido a su condición de empresa estatal,
las CMACs se benefician con descuentos, ante la posibilidad de adquirir
herramientas de tecnología para el soporte de sus operaciones.
4.1.6 Medio Ambiente y Ecología
Las CMACs no genera desechos físicos, pero financia a sectores
productivos que sí podrían hacerlo; por ello, y de acuerdo con sus políticas,
111
promueve la conservación de medio ambiente y las buenas costumbres en la
sociedad. Además de ello, las cajas municipales representan un medio para
financiar algunas actividades con ciertas características; es decir, que en convenio
con organismos internacionales se generan productos con ciertos requisitos que el
cliente debe cumplir para ser considerado elegible para obtener el servicio
financiero. Dichos requisitos abarcarían desde el tipo de negocio que se va a
financiar, hasta las posibles repercusiones sobre la comunidad y el medio
ambiente.
4.1.7 Resistencia al Cambio y Desarrollo Cultural
La principal amenaza por su condición de pertenecer al sector público
podría ser la injerencia del Gobierno central o municipal debido a razones
políticas o motivados por lobbies de empresas competidoras. Otro caso de
resistencia al cambio podría provenir de los empleados que consideran que todo
debería seguir tal como está y, de este modo, mantener el statu quo; estas actitudes
podrían degenerar en el sabotaje voluntario o involuntario de las estrategias y por
ello, deberían ser adecuadamente administradas. Respecto a los clientes, no se
esperaría resistencia pues, por el contrario, mientras más productos o
posibilidades de servicio se ofrecen, es mejor. El desarrollo cultural en la
organización se fortalece a medida que se alcanzan los objetivos y los empleados
logran sus metas profesionales y personales. En suma, la comunidad se vería
beneficiada directamente por obras sociales realizadas por las CMACs, e
indirectamente por el desarrollo social alcanzado por los clientes satisfechos al
conseguir un producto financiero acorde a sus necesidades y expectativas.
112
4.2 Evaluación de la Estrategia
El sistema microfinanciero del Perú, al que pertenecen las CMACs, genera
expectativas como las observadas en los capítulos correspondientes al análisis en
el presente estudio. Ante esto, las estrategias recomendadas son: (a) diseñar
productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología
crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios; (b) fomentar proyectos
de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú; (c)
segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que
representan; (d) desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la
motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales; (e)
implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los
clientes de las cajas municipales y predecir tendencias; y (f) fomentar alianzas
estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con
experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias. Estas estrategias
deberán ser monitoreadas a través de indicadores que reflejen los grados de
avance de los OLP definidos anteriormente. Igualmente, estos controles deberían
ser evaluados por los distintos directorios y gerencias de cada empresa de la
industria y la FEPCMAC; asimismo, no deberían ser exclusivos para los órganos
directivos, ya que deben ser comunicados a las áreas respectivas para que se
tomen las medidas correctivas necesarias.
4.3 Control de la Estrategia
El progreso en el alcance de los OLP y los OCP es determinado en función
de la ejecución de las actividades propuestas. Con la finalidad de medir el avance
de los objetivos, el equipo investigador propone aplicar un cuadro de mando
113
integral o balanced score card (ver Figura 22), que será diseñado bajo la pauta de
indicadores en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y
aprendizaje y crecimiento. Este cuadro ayudará a reorientar los objetivos, así
como a incidir en la ejecución de algunas acciones ya propuestas o nuevas, si
fuera necesario.
Financieras
Medición del sistema interno del negocio
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes / Mercado
Castigos Mora RentabilidadSaldo Saldo
Colocado Captaciones
Numero y tiempo de atención deconsultas y reclamos
Tiempo Metas Procesos
Figura 22. Tablero de Control para las Cajas Municipales del Perú.
4.4 Modelos de Negocio
El equipo investigador ha creído conveniente aportar algunas ideas que
podrían ayudar a las cajas municipales a generar valor, aumentar la oferta de
productos y servicios, y desarrollar relaciones con sus clientes a través de la
creación de nuevos productos, canales de distribución y acceso a fondos de
financiamiento mediante las tecnologías existentes en el medio, la creatividad y
las experiencias del equipo investigador.
Antes de iniciar el proceso, se ha tomando algunas consideraciones
sustentadas en el marco teórico y análisis desarrollado en la presente
investigación. Dichas consideraciones son: la posible intención de las CMACs en
114
aprovechar sus sinergias en conjunto, las bondades de la Internet como medio para
realizar transacciones electrónicas, la expansión de la telefonía celular, la
posibilidad de hacer transacciones financieras a través de mensajes de texto, la
facilidad de acceso a la telefonía móvil y la premisa de que el micro empresario,
en su calidad de persona, es consciente de sus necesidades y busca obtener un
mayor valor marginal en cada una de sus decisiones económicas.
Tabla 16
Balance Score Card
OLP Perspectiva Indicador Medida Financiera Porcentaje de
atención de PBI Porcentaje
OLP 1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente al aporte de las microempresas para el año 2015.
Aprendizaje y crecimiento
Numero de consulta y reclamos Numero
Financiera Tasa moratoria
Porcentaje
Financiera Numero de créditos castigados
Numero
OLP 2. Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del Perú hasta el año 2015.
Financiera Monto de créditos castigados
Nuevos Soles
Cliente Crecimiento con respecto al año anterior
Porcentaje OLP 3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios, captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de deposito considerando los importes de encaje legal.
Procesos internos Tiempo de atención de consultas y reclamos
Numero de días
Financiera Rentabilidad promedio por segmento identificado
Porcentaje
Financiera Ratio: Utilidades / Inversión
Porcentaje
OLP 4. Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobre ingreso financiero de 25%.
Financiera Monto de utilidades
Nuevos Soles
115
4.4.1 Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)
Este modelo de negocio intenta aprovechar las buenas prácticas del
comercio internacional, así como aplicarlas al comercio electrónico entre PYMES
a través de un market place para microempresarios. Esta propuesta requiere de
algunos requisitos previos: (a) las IFI encargadas de atender las operaciones
deberían operar las 24 horas del día, así como estar interconectadas y ofrecer los
productos denominados línea revolvente y cuenta de ahorros; (b) los clientes
deberían contar con ambos productos: el primero para deducir montos de compras
que generen un compromiso de pago y el segundo para poder recibir abonos de
descuentos, devoluciones o pagos; (c) la entrega de los bienes sería a través de una
cadena de distribución previamente establecida para garantizar la seguridad; (d)
los clientes microempresarios deberían exponer sus productos, comercializarlos y
venderlos a precios que incluyan los costos de trasporte de la cadena de
distribución previamente establecidos; y (e) el market place permitiría cargar
información del cliente y de sus productos, así como también, haría factible su
actualización, comercialización y venta.
En tal sentido, el proceso del negocio consistiría en las siguientes etapas:
(a) las IFI otorgan productos a sus clientes e incentivan a estos a usarlos mediante
el market place; (b) un cliente ingresa al portal a través de un medio electrónico,
busca y adquiere un determinado producto; (c) se genera la transacción y esta
afecta la línea de crédito del cliente; (d) el vendedor confirma que el pago está en
proceso y despacha el producto a través de la cadena de distribución segura; (e) la
IFI de origen traslada el importe a la IFI de destino; (f) cuando el producto llega a
116
su destino, el cliente confirma su recepción; y (g) la IFI destino abona el dinero al
vendedor y se califica a los participantes en la operación (ver Figuras 23 y 24).
RelaciónIFI / Empresario
RelaciónIFI / Empresario
EmpresarioI
EmpresarioII
IFI 1 IFI 2
C L C L
(B 2 B)
(a)
(b)
(a)
(c)(f)
(d)
(e)
(g)
Figura 23. Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)
Los beneficios que aportaría este modelo de negocio podrían ser: (a) se
daría la posibilidad a muchos clientes microempresarios de exponer sus productos
en el market place; (b) se proporcionaría un espacio permanente para que los
microempresarios ofrezcan sus productos y los comercialicen; al ser este un nuevo
canal de ventas se podría aumentar la cuota de venta, reducir los costos asociados
y convertirlos en mejores precios; (c) se facilitarían los procesos logísticos, como
buscar y comparar precios, aprovechar costos y precios de oportunidad, y con ello
se reducirían los sobrecostos de tiempo en búsqueda y negociación; (d) se
comercializaría de forma segura a través de la cadena de distribución, y solo se
efectuaría el pago cuando el cliente confirme la recepción; (e) no se usaría
efectivo en la operación y se proveería de financiamiento a través de una línea de
117
crédito; (f) sería posible acceder las 24 horas del día para realizar búsquedas y
compras; y (g) se incrementaría la cartera de clientes pues al realizar operaciones
de compra se reducen los costos asociados por nuevas colocaciones, lo que
también podría convertirse en el ofrecimiento de mejores tasas.
C
L
Ahorros
Flujo de dinero
Flujo de productos
Producto en transito
Espacio / distancia
Medio de comunicación
Confirmación de recepciónde productos
Línea Crédito
Figura 24. Leyenda del Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)
4.4.2 Modelo de Negocio: Liquidez Digital
Este modelo de negocio busca aprovechar la posibilidad de realizar
operaciones financieras a través de mensajes de texto, estrategia similar a la que
algunos bancos llevan a cabo en el Perú desde hace algunos meses, pero es
necesario reorientar este método hacia el segmento objetivo de microempresarios
que realizan operaciones en centros de comercio cerrados, tales como mercados
mayoristas y centros de abasto. Debido a que la idea anterior requiere que las IFI
puedan realizar operaciones las 24 horas del día, así como que estén
interconectadas y cuenten con el producto denominado línea revolvente y cuenta
de ahorros, los clientes deberán contar con ambos productos, tal como en el caso
anterior. Por su parte, el proceso de negocio consiste en las siguientes etapas: (a)
118
las IFI otorgarían productos a sus clientes y los incentivarían a usarlos en sus
operaciones de negocio rutinarias; (b) un comprador decide adquirir bienes; (c)
sería posible pagar una operación a través de un mensaje de texto, mediante una
transferencia de fondos o el financiamiento con su línea de crédito a una tasa
comercial mucho más atractiva que un prestatario o la banca informal; (d) el
vendedor confirmaría la transferencia; y (e) los productos serían entregados (ver
Figuras 25 y 26).
RelaciónIFI / Empresario
RelaciónIFI / Empresario
VendedorE I
CompradorE II
IFI 1 IFI 2
C L C L
(B 2 B)
(a)
(b)
(d) (c)
(a)
(e)
Figura 25. Modelo de Negocio: Liquidez Digital
C
L
Ahorros
Flujo de dinero
Flujo de productos
Producto en transito
Medio de comunicación
Línea Crédito
Figura 26. Leyenda del Modelo de Negocio: Liquidez Digital
119
Los beneficios que aportaría este modelo de negocio son: (a) disminuiría el
riesgo de realizar transacciones en efectivo para compradores y vendedores; (b) se
reducirían los costos de financiamiento al hacerlo con una IFI en vez de con un
prestatario o banca informal; (c) habría disponibilidad para realizar operaciones
las 24 horas del día; y (d) se incrementaría la cartera al realizar operaciones, pues
sería factible reducir los costos asociados por nuevas colocaciones, lo que también
podría convertirse en el ofrecimiento de mejores tasas.
4.4.3 Modelo de Negocio: Integración de Bases de Datos
Este modelo de negocio trata de aprovechar la información ya registrada
en las bases de datos a las que se podría acceder al momento de evaluar a un
nuevo cliente, o al examinar el comportamiento futuro de alguno ya existente para
ahorrar tiempo, reducir costos y riesgos asociados a este proceso; así también, este
modelo busca dar el sustento necesario para poder identificar características,
rasgos de tendencias o comportamientos a priori. Actualmente, los vendedores, en
el proceso de evaluación, acceden a información de algunas bases de datos; la
propuesta de valor radica en poder automatizar el acceso a la información ya
existente, estandarizarlo en toda la industria y acceder en línea a las empresas
involucradas (ver Figura 27). En este caso, el beneficio podría radicar en
compartir información de clientes con historial crediticio deficiente para prevenir
fraudes y posibles malas evaluaciones.
120
Sistema FinancieroRegulado
RCC (DELAY 2 meses)
IFI III
IFI II
IFI IV
IFI I
OtrasBases de datos
EvaluaciónProspección
-SATT-AFP-RENIEC-Cámara de comercio
Figura 27. Modelo de Negocio: Integración de Bases de Datos
4.4.4 Modelo de Negocio Portafolio para Inversionistas Ángeles
Este modelo de negocio se define al captar emprendimientos de clientes y
al ayudarlos a dar forma a sus proyectos de inversión y presentarlos como
oportunidades de negocio a posibles inversionistas ángeles, que deseen compartir
la oportunidad de desarrollar la idea, sus riesgos y beneficios asociados. El
proceso consistiría en los siguientes pasos: (a) se captarían ideas o
emprendimientos de clientes, que posiblemente no puedan tener un
financiamiento formal, pues no se ajustan al dominio de las políticas de riesgo
existentes; (b) se evaluarían las ideas y se ayudaría a los emprendedores a
esquematizarlas en un plan de negocio de fácil comprensión; (c) se expondrían los
planes a grupos de inversionistas; y (d) se fomentaría el emparejamiento entre
emprendedores e inversionistas para implementar los planes de negocio (ver
Figura 28).
121
Los beneficios que podrían obtenerse son: el cobro por la elaboración del
plan de negocio, desarrollo de un nuevo mercado para la venta de productos
financieros, contribución a la labor social y la captación de información
concerniente a posibles nuevas o existentes tendencias del mercado no previstas
en las políticas de riesgos. Con este último aporte sería posible diseñar nuevos
productos y adelantarse a la competencia.
Proyectos de inversión
VAN TIR
VAN TIR
VAN TIR
Inversionistas Ángeles
$$$$ $$$$$$$$
EvaluaciónIFIS
(a)
(b)
(c)(d) VAN
TIR
$$$$
VAN TIR
$$$$
VAN TIR
$$$$
Figura 28. Modelo de Negocio: Portafolio para Inversionistas Ángeles
4.4.5 Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de
Microfinanciamiento Dirigido
Este modelo de negocio es similar al anterior; aunque difiere tanto en la
fuente de financiamiento que, en este caso, podría estar representada por
inversionistas del todo el mundo que deseen apoyar a pequeños emprendimientos
122
canalizados por empresas ya constituidas, como KIVA y Microplace; como en la
envergadura menor del proyecto y en el riesgo asociado, que es totalmente
absorbido por las IFI encargadas de administrar el retorno del financiamiento. En
tal sentido, el proceso de negocio es el siguiente: (a) se captarían ideas o
emprendimientos de clientes que posiblemente no puedan tener un financiamiento
formal, pues no se ajustan a las políticas de riesgo existentes; (b) se evaluaría la
idea de negocio y se ayudaría al emprendedor a esquematizarla en un plan de
negocio de muy fácil comprensión; (c) se publicaría dicho emprendimiento en el
portal de las empresas encargadas de canalizar los fondos; (d) en esta etapa, las
personas que lo deseen aportarían fondos a los proyectos publicados, dichos
fondos serían otorgados al emprendedor a través de un crédito en la IFI; y (e) el
emprendedor reportaría periódicamente, y en el mismo portal, los destinos del
financiamiento, los indicadores y estados financieros, y la IFI se encargaría de
cobrar los fondos y al final del plazo los devolvería a las empresas encargadas de
canalizar los fondos; en caso de incobrabilidad o pérdida, la IFI asumiría la
responsabilidad de la devolución (ver Figura 29).
En suma, los beneficios que se obtendrían son similares a los del modelo
anterior: el cobro por la elaboración del plan de negocio, el desarrollo de un nuevo
mercado para la venta de productos financieros, la contribución a la labor social,
la captación de fondos para aumentar la cartera, la obtención de información
referente a posibles nuevas o existentes tendencias del mercado no previstas en las
políticas de riesgos y, finalmente, el diseño de nuevos productos que permitan
adelantarse a la competencia.
123
Proyectos de inversión
VAN TIR
VAN TIR
VAN TIR
Inversionistas
$$$
EvaluaciónIFIS
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Figura 29. Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de
Microfinanciamiento Dirigido
124
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
1. Las cajas municipales de ahorro y crédito del Perú alcanzarán un
desarrollo y crecimiento sostenible en tanto se apliquen las siguientes
estrategias formuladas en la presente investigación: (a) diseño de
productos innovadores para el segmento PYME mediante el
aprovechamiento de la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas
informáticos propios; (b) fomentar proyectos de integración, como la
interconexión de las cajas municipales del Perú; (c) segmentación de
los clientes de las cajas municipales en función del valor que
representan; (d) desarrollo de procesos y procedimientos que
fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas
municipales; (e) implementación de procedimientos para captar
cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y
predecir tendencias; y (f) fomento de alianzas estratégicas con
empresas de comunicaciones, consultoría y tecnología con experiencia
en el sistema financiero y de, este modo, poder aprovechar las
sinergias.
2. Los factores críticos de éxito del sistema microfinanciero en el que
compiten las cajas municipales con los bancos, EDPYMEs y CRACs
son: (a) indicadores de eficiencia, ratios para medir el
desenvolvimiento de la gestión; (b) tecnología crediticia, procesos y
procedimientos para la gestión de los productos; (c) desarrollo de
economías de escala; (d) respaldo patrimonial y financiero; (e)
125
posicionamiento de la marca; (f) tasas de captaciones competitivas;
(g) personal con experiencia microfinanciera; (h) cartera de productos
y servicios; (i) cobertura y ubicación de los puntos de venta; (j)
participación de mercado; (k) estructura de financiamiento; (l)
conocimiento de las necesidades de sus clientes; y (m) tecnología de
la información usada, elementos de software y hardware que puedan
soportar las operaciones de las entidades. De estos factores, los de
mayor notoriedad e importancia son el conocimiento de las
necesidades de sus clientes y la cartera de productos y servicios
ofrecidos.
3. El sistema microfinanciero peruano es bipolar, pues está concentrado
en los bancos y cajas municipales de ahorro y crédito; mientras que las
EDPYMEs y CRACs están mucho más rezagadas.
4. En conjunto, las cajas municipales participan con el 30% de las
colocaciones PYME en el Perú. Por su parte, los bancos tienen
porcentajes de colocación: BCP con el 23%, MiBanco con el 18% y el
Scotiabank con el 16%; el restante 13% está repartido entre
EDPYMES, CRACs, financieras y otros bancos.
5. El valor actual neto (VAN) de los flujos efectivos libres proyectados
de las CMACs en conjunto tiene una media de S/.32, 727 millones,
con una desviación estándar de S/.2, 297 millones. Las cinco
principales variables de las que este indicador depende son: (a) las
ventas, (b) la tasa promedio del producto plazo fijo, (c) costo de
ventas, (d) tasa promedio de adeudados, y (e) tasa promedio de CTS.
126
Las CMACs deberán evaluar el impacto de los modelos de negocio y
políticas que se deseen implementar sobre dichas variables,
6. La integración de las cajas municipales es todavía incipiente, pues se
limita a convenios de cooperación entre algunas CMACs. Dichos
convenios se concentran en procesos de compras, emisión de
instrumentos financieros e intercambio de experiencias. El mayor
proyecto que se está desarrollando es la interconexión de seis cajas
municipales: CMAC Cusco, Del Santa, Huancayo, Ica, Maynas y
Tacna.
5.2 Recomendaciones
1. Todo el personal de las cajas municipales deberá interiorizar la razón
de ser de las CMACs: brindar a las personas marginadas acceso a
productos financieros, ser económicamente rentables, generar
utilidades y financiar el aumento de las personas atendidas.
2. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán evaluar la
aplicabilidad de la visión, misión, código de ética, políticas, objetivos,
estrategias y actividades propuestas en la presente investigación.
3. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán evaluar la
implementación de los modelos de negocio propuestos, así como
realizar el análisis de la rentabilidad y su impacto en los input de valor
en el VAN, los cuales hayan sido identificados como críticos.
Asimismo, se debe sopesar el valor de ser los primeros en el mercado
local, e implementar las correcciones o modificaciones que se
consideren pertinentes.
127
4. Antes de entablar algún convenio de cooperación o proyecto en
conjunto, las cajas municipales deberán definir, de manera precisa, los
costos, beneficios y límites de su participación.
5. Las cajas municipales deberán formar convenios de cooperación
interinstitucionales para desarrollar proyectos en conjunto y, en
primera instancia, lograr un mayor poder de negociación frente a los
proveedores de productos similares que no intervienen en el proceso
mismo del negocio, tales como la seguridad, el mantenimiento, el
outsourcing de equipos informáticos, la corresponsalía, etc.
6. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán iniciar acciones para
sensibilizar al personal directivo de las municipalidades de los lugares
donde están ubicadas las sedes de las CMACs para dar a conocer el
costo de la ingerencia política sobre éstas.
7. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán proponer al Gobierno
Central un marco legal para competir con igualdad de condiciones con
los bancos.
128
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ASBANC Asociación de Bancos del Perú.
ATM Automated Teller Machine o Cajero Automático.
B2B Comunicación de Comercio Electrónico de Empresa a Empresa.
BCRP Banco Central de Reserva del Perú.
CAF Corporación Andina de Fomento.
CECA Confederación Española de Cajas de Ahorro.
CMAC Caja Municipal de Ahorro y Crédito.
COFIDE Corporación Financiera de Desarrollo.
CONSUCODE Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
CRAC Cajas Rurales de Ahorro y Crédito.
CRM Customer Relationship Management o Administración de
relaciones con el Cliente.
CTS Compensación por Tiempo de Servicios.
DA Debilidades y Amenazas.
DO Debilidades y Oportunidades.
EA Estabilidad del Ambiente.
EDPYME Entidad de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa.
EEUU Estados Unidos de Norte América.
ERP Enterprise Resource Planning
FA Fortalezas y Amenazas.
FCE Factores Críticos de Éxito.
FEPCMAC Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
FF Fortaleza Financiera.
138
FI Fuerza de la Industria.
FINRA Financial Industry Regulatory Authority.
FMI Fondo Monetario Internacional.
FO Fortalezas y Oportunidades.
FONCODES Fondo de Cooperación para el Desarrollo.
FSD Fondo Seguro de Deposito
GTZ Corporación Alemana de Desarrollo.
IBM International Business Machines
ICO Instituto del Crédito Oficial del Reino Unido.
IFI Institución Financiera.
IMFIS Instituciones Micro Financieras.
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú.
KFW Banco Alemán de Desarrollo.
MBCG Matriz del Boston Consulting Group.
MCPE Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica.
MD Matriz de la Gran Decisión.
ME Matriz de Ética.
MEF Ministerio de Economía y Finanzas.
MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos.
MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos.
MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
MGE Matriz de la Gran Estrategia.
MIE Matriz Interna y Externa.
MPC Matriz de Perfil Competitivo.
139
MPEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción.
MR Matriz de RUMELT.
MRE Ministerio de Relaciones Exteriores.
NASD Association of Securities Dealers.
NCI Necesidades Conocidas Insatisfechas.
NCS Necesidades Conocidas Satisfechas.
NDI Necesidades Desconocidas o Inconsistentes.
NYSE New York Stock Exchange.
OCI Oficina de Control Interno.
OCP Objetivos a Corto Plazo.
OLP Objetivos a Largo Plazo.
ONG Organización no Gubernamental.
PBI Producto Bruto Interno.
PEA Población Económicamente Activa.
PESTE Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico.
PYMES Pequeña y Mediana Empresa.
RCC Reporte Crediticio Consolidado de la SBS.
SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos.
SBA Small Bussiness Administration.
SBS Superintendecia de Banca y Seguros.
SCG Sistema Clásico Grameen Bank.
SEC Securities and Exchange Commission.
SEBRAE Agencia de apoyo al Emprendedor y Pequeño Empresario.
SERCOTEC Servicio de Cooperación Técnica.
140
SGG Sistema de Préstamo Flexible Grameen Bank.
SIAF Sistema Informático de Administración Financiera.
SICMACT Sistema Informático de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de
Trujillo.
SNI Sociedad Nacional de Industrias.
SPP Sistema Privado de Pensiones.
SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.
TIR Tasa Interna de Retorno.
TLC Tratado de Libre Comercio.
VAN Valor Actual Neto.
VC Ventaja Competitiva.
141
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Bancarización. Es el desarrollo de actividades, sociales, económicas y comerciales
usando operaciones bancarias.
Cliente formal. Es el término con el que se conoce a las personas naturales o
jurídicas, que se encuentran registradas ante algún organismo estatal
y tienen un record de impositivo, lo que facilitaría la verificación de
los ingresos que percibe.
Cliente informal. Es el termino con que se le conoce a las personas naturales que
no tienen documentos con los que pueden sustentar sus ingresos,
asimismo no realiza declaraciones tributarias, no poseen registros de
propiedades, ni información financiera acerca de las operaciones que
realiza.
C2C. Abreviatura de Customer to Customer, son las transacciones privadas entre
consumidores usando medios electrónicos, como correos o
tecnologías de comunicación basadas en Internet.
CMAC. Abreviatura de Caja Municipal de Ahorro y Crédito, son empresas
financieras no bancarias supervisadas por la SBS, empresas públicas
con régimen privado, cuyo único accionista son las municipalidades
provinciales a las que pertenecen sus sedes institucionales, dependen
económicamente del MEF.
CRM. Abreviatura de Customer Relationship Management, son un conjunto de
estrategias de negocio orientadas a administrar las relaciones con los
clientes, con una perspectiva de largo plazo.
CONSUCODE. Abreviatura de Consejo Superior de Contrataciones y
142
Adquisiciones del Estado, es la entidad que supervisa que los
contratos y compras que realizan los organismos públicos a
proveedores de bienes y servicios, se realicen de forma transparente,
justa e imparcial.
Encaje legal. Son las reservas de activos líquidos que las empresas del sistema
financiero mantienen en le BCRP, según la normativa vigente. Estos
son un porcentaje de las obligaciones en moneda nacional y
extranjera de las entidades.
FEPCMAC. Abreviatura de Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro
y Crédito del Perú, es una entidad representa al Sistema de CMAC,
brindando servicios de asesoría, capacitación y soporte informático,
teniendo la responsabilidad jurídica de auditar al sistema,
garantizando la transparencia y el adecuado manejo administrativo y
financiero de las CMACs.
Fideicomiso. Es un contrato por el cual una persona llamada fideicomitente
transmite ciertos bienes, a una persona llamada fiduciaria para que
los administre, en beneficio de una tercera persona llamada
fideicomisario.
Inversionista Ángel. Se le conoce a una persona natural o jurídica que tiene
fondos y desea invertir en financiar nuevos emprendimientos,
participar en la gestión, y compartir sus riesgos, beneficios, y costos
asociados.
Marketplace. También conocido como mercado digital, es lugar en la red donde se
producen intercambios comerciales de bienes y servicios entre
143
empresas, o empresas y consumidores, a través de operaciones en
línea. Surgen como consecuencia de la búsqueda de economías de
escala por parte de las empresas, al automatizar sus procesos de
compra y compartirlos con mas de un proveedor.
Microfinanzas. Se refiere al hecho de proveer servicios financieros a personas de
limitados recursos económicos.
MYPE. Abreviatura de Micro y Pequeñas Empresas, son sociedades familiares y
con gestión poco profesional. Según la ley 28015 una microempresa
se define como aquella empresa con trabajadores entre 1 a 10
inclusive, con un nivel de ventas anual de hasta 150 UIT; mientras
que una pequeña empresa se define como aquella empresa con
trabajadores entre 1 a 50 inclusive y con un nivel de venta anual de
entre 151 hasta 850 UIT (SBS, 2009).
Montes de Piedad. Eran instituciones benéficas donde los pobres podían obtener
una suma de dinero a cambio del empeño de sus pertenencias para
satisfacer sus necesidades más básicas. Esta forma de crédito es
conocida como crédito prendario.
RCC. Abreviatura de Reporte Crediticio Consolidado, es el nombre con que se le
conoce al compendio de las deudas de una persona natural o jurídica
en sistema financiero peruano.
ROE. Abreviatura de Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades
como porcentaje del capital social.
ROI. Abreviatura de Return on Equity o retorno de la inversión, es la relación
existente entre los ingresos obtenidos y la inversión.
144
SBS. Abreviatura de Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, es el organismo
encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero,
de Seguros, y del Sistema Privado de Pensiones (SPP). Su objetivo
primordial es preservar los intereses de los clientes de las empresas
pertenecientes a estos sectores.
SPREAD. Es la diferencia entre la tasa activa o precio de venta de un producto
financiero, y la tasa pasivo o costo de venta de dicho producto
financiero.
Transacción Electrónica. Se le conoce al intercambio comercial en el que las
partes que intervienen han interactuado utilizando medios de
comunicación electrónica, en lugar de hacerlo a través de la
coincidencia física simultánea.
Tecnología Crediticia. Lo conforman los procesos y procedimientos
implementados por una determinada entidad, para realizar la gestión
de un crédito que va desde el proceso de venta hasta el de cobranza.
145
APÉNDICE A: FORMATO DE ENTREVISTA
Se detallarán los siguientes datos de la entrevista:
Nombre, nombre de la persona entrevistada, aparecerá junto al apéndice.
Cargo, cargo de la persona entrevistada.
Lugar, departamento donde se realizo la entrevista.
Medio, medio por el cual se realizo la entrevista.
Fecha y hora, fecha y hora de inicio de la entrevista.
146
APÉNDICE B: ENTREVISTA AL SR. REYNALDO SUSANO LUCERO
Cargo: Presidente Ejecutivo de Investigación y Análisis Financiero (IAF) y
Consultor Internacional en Tecnologías Financieras para entidades bancarias y
financieras, con especialización en banca de desarrollo, finanzas y economía.
Lugar: Lima.
Medio: Presencial.
Fecha y hora: 19 de junio de 2009, 18:00.
Entrevistador: ¿Cómo trabaja el Usurero?
Entrevistado: El usurero trabaja en base a la confianza y al conocimiento,
confianza porque el deudor le debe inspirar a él seguridad, y
conocimiento, porque no cualquiera conoce a…. a partir de su
mercado va haciendo lo que se llama el mercado relacional, oye tu
que eres bueno preséntame a tus familiares, amigos a los que tú
puedes recomendar, y así va ampliando su mercado, ese es el
trabajo en la informalidad.
Entrevistador: El tema de la mora, se dice que la cobrabilidad es del 97% – 98%.
Entrevistado: Ese es un mito de los que no quieren prestar a la micro empresa,
ellos dicen no la microempresa es muy riesgosa, no paga, si se dan
casos, para eso hay que estudiar el mercado, por ejemplo si uno le
presta a un ambulante, es más riesgoso a que le prestes a alguien
que tiene un establecimiento, el ambulante se va por cualquier
lugar, en cambio alguien que tiene un establecimiento un lugar
siempre lo vas ha encontrar.
Entrevistador: La Cultura tendrá mucho que ver, porque el modelo basado en la
147
confianza funciona perfectamente en la India.
Entrevistado: No pero también funciona en base a las relaciones,
Entrevistador: Algo así hizo SAGA, ellos te seguían en el sistema, pero también
buscaban referencias con los vecinos, ellos verifican, y luego
otorgan así una línea.
Entrevistado: Ellos trabajan con créditos grupales, lo que ha pasado en América
es que no supieron hacer los grupos, en el año 2000 hubo una serie
de eventos que hicieron que prácticamente el crédito grupal
desapareciera, hoy dan crédito a 2 o 3 personas y a eso le llama
crédito grupal, en el mejor de los casos 4 0 5, ya extremo como la
banca comunal pueden llegar a se entre 10 y 15personas, pero no es
el caso como en Asia que se puede llegar a 100personas, ahí se
sabe trabajar el grupo, acá somos muy audaces, contratamos gente
sin experiencia para armar grupos, gente que no sabe cómo
hacerlo.
Entrevistador: Lo que también se ha visto es que hay ciclos de vida de los
negocios que son de muy corta duración.
Entrevistado: Justamente por eso, porque el microempresario o este agente
empresario se mete por supervivencia en cualquier cosa, y antes de
cumplir un mes ya está quebrado.
Entrevistador: Se ve también que cuando una persona cambia de giro de negocio
todas las personas migran a ese rubro de negocio, se da una especie
de tendencia.
Entrevistado: Hay mucha competencia
148
Entrevistador: ¿Es casi un mercado perfecto?
Entrevistado: Tienes razón es un mercado abierto totalmente. Se ve también que
el microempresario se lanza de manera individual, luego involucra
a la familia y luego arma conglomerados, arma pequeños
mercadillos para vender.
Entrevistador: ¿Esto generaría desorden?
Entrevistado: Al contrario la técnica es formar esos mercadillos, porque prestar a
gente que se encuentra tan dispersa, sólo en contactarlo te pasarías
todas las horas del día. Algunas microfinancieras se juntan con las
municipalidades para armar mercados, y ferias.
Entrevistador: Es decir ¿El nivel de educación no influye mucho sino el
emprendimiento?
Entrevistado: Estos 2 aspectos están fuertemente vinculados, se dice que no pero
eso es en el plano del ambulante de supervivencia, del que vende
cigarrillos, pero si ya hablamos de alguien que tiene un carrito
sanguchero, esa persona si tiene buen entendimiento del mercado,
porque sabe que tipo de sándwich, la hora es decir tiene bien
esquematizado la idea de su negocio.
Entrevistador: Entonces ¿Se podría decir que hay emprendimiento de
supervivencia y emprendimiento vocacional?
Entrevistado: El problema de este país es que la gente mejor capacitada es la que
no tiene empleo, ese es un trabajo que ha hecho un profesor muy
conocido, es sociólogo Sinecio López, él llama la modernización
frustrada, y todavía la gente sigue creyendo en el paradigma de la
149
educación, por eso es que acá se puede poner tantas universidades
como quieras y todos van a estudiar, antes estudiaban para ser
bachilleres, ahora estudian para ser masters y Drs. Lo que pasa es
que hay modelos clásicos de educación que dicen que el que tiene
primaria tiene un mayor impacto que el que tiene secundaria, y el
que tiene secundaria tiene un mayor impacto que el que tiene
bachiller. Para algunos puestos basta tener quinto de primaria. El
tema de la educación hay que manejar, hay que usar trabajos, en el
Ministerio de La Producción ha hecho varios trabajos al respecto,
habría que leer, porque nos podríamos sorprender que en ciertos
segmentos la educación puede ser importante, pero en ciertos. En
labores de supervivencia quizá el grado de educación es muy
impactante. La educación tienes que mirarlo en términos de la
actividad para la cual estás capacitando. La educación en EEUU,
hubo un tiempo en que no había trabajo para la gente que estaba
sobre calificada, hay que tener cuidado con el factor educativo,
para hablar del nivel educativo hay que precisar ciertas cosas.
Entrevistador: ¿Estos empresarios vocacionales, saben cuanto les cuesta el dinero
que gana?
Entrevistado: Por lo general son egresados universitarios.
Entrevistador: Entonces a este grupo ¿Sé puede crear productos particulares,
porque ellos obviamente ven tasa, ven comisiones, ven los
centavos?
Entrevistado: Claro eso va dentro de tu CRM, tu segmentación para definir el
150
crédito.
Entrevistador: Cuando se apoya a un cliente en un momento de necesidad, y lo
tratas bien y se mantienen una buena relaciona con él, cuando
llega un banco y le ofrece una buena tasa, finalmente él se queda
contigo, porque ha creado una afinidad.
Entrevistado: La fidelización es un tema muy delicado y de mucha dedicación de
parte del sectorista, por ejemplo los bancos se roban los clientes
entre ellos. Por eso muchos dicen que la manera de fidelizarlo es
por la calidad del servicio.
Entrevistador: El comercio hizo un sondeo sobre cual era la entidad financiera que
brindaba una mejor atención al cliente en la zona de San isidro, y el
en mejor ranking la obtuvo la Caja Trujillo.
Entrevistado: Definitivamente son 2 elementos uno es el elemento estratégico y
el otro es el electo de la comercialización, como ya sabemos este es
un mercado inmenso, entonces nos perderíamos es ese mercado,
por consiguiente hay que tener el cliente objetivo, entonces hay que
diseñar a quien se va a atender.
Entrevistador: ¿Cuál es el cliente actual de las cajas municipales?
Entrevistado: Muy difícil, cada caja tiene su propio estilo, pero si es bueno que
le preguntes en algunos casos por ejemplo para productores como
mínimo un año de estar en la actividad, otros casos como mínimo
que sea mayor de 25 años.
Buena parte de este cliente objetivo lo da el scoring, este va ha ir
delineando que tipo de cliente se busca para trabajar.
151
Entrevistador: Hay un dato que habla de 3`000,000 de PYMEs.
Entrevistado: Ese es un dato conservador hay datos que hablan de 6`000,000. En
realidad toda la gente del Perú quiere hacer negocio, no sé si sabrá
que es negocio, pero si sé que quiere hacer negocio.
Entrevistador: ¿Negocio o empresa?
Entrevistado: No ellos no distinguen entre negocio o empresa. Negocio es
cualquier actividad, pero empresa es más formal.
Entrevistado: Las microfinanzas es un mercado que va ha seguir creciendo, es un
tema de nunca acabar. Las microfinanzas no se han desarrollado
como un verdadero negocio, todos se han metido por moda, igual
los bancos, si se le preguntan cual es tu razón para entrar a ese
nicho, ellos te responderían, que el mercado es grande que hay
negocio para todos, un concepto que te lo puede dar una ama de
casa.
Entrevistador: Hay un ratio que es crédito sobre PBI y es aproximadamente 25%.
Entrevistado: Este ratio sobre PBI, te engaña porque el crédito puede estar
altamente concentrado y al estar concentrado sólo una parte de
negocios o empresas reciben, ellos crecen, crecen y crecen;
evidentemente su relación con el PBI va a crecer, pero no significa
que la atención se esté masificando.
Entrevistador: Ahí hay 2 temas ese ratio en EEUU es 250% y Ecuador algo de
38%.
Entrevistado: Eso no significa que se este masificando, decir que si es un
indicador, pero con sus reservas.
152
Entrevistador: ¿Qué indicador se podría tomar?
Entrevistado: Las colocaciones MES con relación al PBI que ellos generan,
tampoco al PBI total no tendría sentido.
Entrevistador: ¿Hay alguna fuente para obtener esta relación?
Entrevistado: Hay algunos cálculos que hizo la SNI con relación a la pequeña
industria.
Entrevistador: Encontré que el 42 % del PBI es generado por las pequeñas
empresas.
Entrevistado: Y el crédito MES con relación a esto, y aún así te puede salir
pequeñísimo.
Entrevistador: ¿Se espera más competencia?
Entrevistado: Claro que sí, es un mercado efervescente y la crisis nos le va ha
afectar, Una de esas instituciones se mueve con US$10 millones.
Su estructura de costos es pequeña.
153
APÉNDICE C: ENTREVISTA AL SR. RAÚL RIVERO RENGIFO
Cargo: Gerente de administración de la Caja Trujillo.
Lugar: Trujillo.
Medio: Internet.
Fecha y hora: 16 de junio de 2009, 16:00.
Entrevistador: ¿Cuál es el perfil del cliente actual de las cajas municipales ahorro
y crédito del Perú?
Entrevistado: Vamos a dividir los perfiles de clientes por tipo:
Cliente Microempresario: desde mi punto de vista existen dos tipos
de perfiles aquí, un microempresario que de acuerdo a ley es hasta
US$30,000, estos clientes que generalmente sacan prestamos de
S/.70,000 para arriba se están clasificando rápidamente hacia
clientes comerciales, ya que son buenos clientes que han ido
creciendo con su negocio y ya no son tan pequeños, estos clientes
generalmente tienen un perfil de ser los nuevos ricos de las zonas
donde predomina la informalidad y generalmente provienen de
provincias. Estos clientes generalmente ya están siendo captados
por los bancos y generalmente sopesan mucho la tasa, sin embargo,
el servicio y la rapidez para muchos de ellos sigue siendo el
principal factor de compra. El segmento de microcrédito, es decir,
menores a US$5,000, está siendo mejor aprovechado por ONGs y
algunas microfinancieras pequeñas. En este segmento que creo ha
sido un poco descuidado por las Cajas, pero que nosotros ya
estamos nuevamente ingresando con mucha fuerza. Este tipo de
154
cliente generalmente es muy informal, con mucha voluntad de
pago pero poco formal, se requiere muchas referencias personales
y generalmente están agrupados en pequeños grupos comerciales.
El cliente de ahorros: Generalmente está formado por gente mayor
a 25 años, que trabaja o ya tiene un excedente de dinero apostado
principalmente en depósitos a plazo fijo no mayores a 1 año. Este
perfil de cliente valora mucho la tasa, el corto plazo, y los premios
directos, los sorteos como segunda opción y los servicios gratuitos
como los cajeros y el Internet.
Entrevistador: Si la definición anterior corresponde al cliente actual ¿Cuál seria el
perfil del cliente ideal de las cajas municipales ahorro y crédito del
Perú?
Entrevistado: Diría que en créditos el cliente menos endeudado con buena
voluntad de pago y buenas referencias personales, como te dije
generalmente agrupado en pequeñas asociaciones comerciales
como mercados, etc. En Ahorros diría un cliente de mayor plazo y
que utilice nuestras cuentas de ahorros para la gestión de sus gastos
mensuales.
Entrevistador: Según tu apreciación ¿Cuál es el futuro del sector microfinanciero
en Perú y la región?
Entrevistado: Vamos a analizar esta pregunta en los jugadores del sector: la banca
desde mi punto de vista aun no entiende bien las microfinanzas, no
porque no tengan gente de experiencia en la parte comercial, sino
por sus propias políticas internas de riesgos tienden siempre a ser
155
conservadores. Por otro lado las experiencias de formar
instituciones separadas como Nuestra Gente (BBVA), CrediChavin
(BIF), y CrediScotia (Scotia), tiene la misma limitante que todos,
espaldas financieras, pero con una política de riesgos flexible y
alejada completamente del banco podría funcionar muy bien.
En el sistema de Cajas poco a poco, las grandes se vuelven más
grandes y las pequeñas más pequeñas por lo que las asociaciones,
joint ventures o fusiones comerciales aunque sea para comprar es
muy probable y ya se ven señales.
Bajo este escenario mi punto de vista es que las variables
dependerán mucho de que las Cajas de consigan socios estratégicos
que respalden financieramente e inyecten patrimonio fresco para
crecer con dos retos grandes: reestructurarse internamente
mejorando procesos, y eliminando costos operativos innecesarios,
adicionalmente la ley debe ser modificada para que permita nuevos
servicios, reestructurar salarios y salirse de las compras del estado.
Si esto no sucede, estaríamos a unos pocos años de los techos de
las cajas.
Por otro lado las instituciones como Nuestra Gente, Credichavin y
Crediscotia van a crecer en la medida que las Cajas lo permitan,
por lo cual creo que hay un buena pero sana competencia, no veo
grandes cambios en estos jugadores.
156
APÉNDICE D: ENTREVISTA AL SR. FRANCISCO SALINAS
TALAVERA
Cargo: Gerente de desarrollo y promoción de la FEPCMAC.
Lugar: Lima.
Medio: Presencial.
Fecha y hora: 23 de julio de 2009, 17:00.
Entrevistador: ¿Cuál es el tipo de Cliente de las cajas municipales de ahorro y
crédito del Perú?
Entrevistado: Hay dos formas de determinar las características del cliente: lado
objetivo y subjetivo. El lado objetivo se realiza a través del análisis
de dataminig, buscas cual es tu mejor cliente y en base a análisis
CRM tienes tu mejor cliente y por ende tú objetivo, los estudios
nos determinan que mejor cliente microempresario es la mujer
mayor de 25 años con un hijo y madre soltera, así de concreto. Es
la que mejor paga, la que más pide, la más recurrente, ¿porque?
Eso ya puede entrar en un tema sociológico; pero en concreto,
usando datamining el mejor cliente es ese. La explicación
sociológica puede estar basado en que ella es la cabeza de familia,
por lo tanto debe producir.
Entrevistador: ¿Este punto quiere decir que las cajas están entrando a un punto de
financiamiento de subsistencia?
Entrevistado: No es subsistencia, esta señora puede tener una microempresa
grande o pequeña, pero ella es la cabeza de familia.
Entrevistador: ¿Visto de esa manera?
157
Entrevistado: Es la única manera, la mujer se esfuerza por la subsistencia de su
familia, y eso es todo el enfoco sociológico del que hablábamos, la
mujer vela por sus hijos y ella tiene que ver que este se logre, con
lo que se disminuye la posibilidad de error, lo que en un hombre si.
Entrevistador: ¿Hay experiencias en el mundo tales como Grameen Bank, Banco
Sol, que se han abocado a segmentos a los que cada vez son
pequeños, aplicando tecnologías, las cajas están pensando hacer
algo parecido?
Entrevistado: Las cajas creemos, y esto tu lo puedes ver en estadísticas, menos
del 40% del Perú es población bancarizada, nosotros tenemos para
explorar muchísimo en el segmento que tenemos. Todos sabemos
que llegaremos, pero por ahora tenemos que hacer bastante en
nuestro segmento.
Entrevistador: ¿Los bancos, las financieras y la competencia que se viene, no
genera preocupación entonces?
Entrevistado: Lo vemos como un tema de mercado. La competencia te obliga a
ser mejor, nosotros como cajas cuanto tiempo tenemos
compartiendo nuestro mercado con bancos. Desde el 94 que
empezó Solución, Banco del trabajo, Solventa, en fin.
Entrevistador: ¿La segunda ola vino?
Entrevistado: La primera ola entro, murió y nosotros seguimos allí, la segunda
ola entró y bueno ahora estamos en una crisis. Recuerda que
nosotros como cajas tenemos dos misiones, buscar rentabilidad
social, mi rentabilidad no solamente es buscar dinero, sino que por
158
misión, por visión y por objetivo de creación, la misión es
descentralizar y democratizar el crédito, entonces si yo quiero ser
consecuente con la razón por la que fui creada, yo tengo que ser
eficiente financieramente, pero no puedo perder mi perspectiva,
que es el de llegar a donde no se llegaba antes en banca, a las
personas que no tenían acceso, yo tengo que darles acceso. Pero yo
no soy beneficencia, para llegar a todos tengo que ser eficiente, una
cosa no tiene que ver con la otra, yo tengo que buscar mi
rentabilidad cumpliendo mi misión de democratizar. Ahora existen
12 CMACs, algo de 12 CRACs, algunas EDPYMEs y las ONGs,
sumado esto a la crisis mundial, no creo que nos afecte mucho.
Entrevistador: ¿Serían 13 CMACs con el nuevo ingreso de la caja municipal de
los Olivos?
Entrevistado: No son solo 12, la caja municipal de los olivos todavía no es
formalmente una caja municipal.
Entrevistador: ¿Si su misión es democratizar, entonces porque no bajan?
Entrevistado: Somos prudentes, nosotros vamos aprendiendo sobre nuestras
propias acciones, hoy por hoy yo soy consiente que hay mucho
mercado por descubrir, en el mercado donde estoy hay muchísimo
por hacer, pero no quiero manejar más de lo que puedo controlar
ahora.
Entrevistador: ¿Cuándo hablamos de capacidad, hablamos de financiamiento?
Entrevistado: No, hablamos de capacitad tecnológica, técnica, la capacidad de las
cajas esta diseñada para conquistar los segmentos C y D+; hoy por
159
hoy, en este segmento C, D+ yo tengo mucho por hacer, luego
puedo bajar a la D, D– , recuerda que en el Perú según el INEI hay
menos pobres extremos y más pobres hoy en día, este segmento
pobre o clase media baja es el segmento que las cajas atienden, este
segmento esta creciendo de a pocos
Volviendo a la pregunta inicial cuales son las características del
cliente, eso es la capacidad de enfrentar, no la crisis sino la vida
misma, hambre de aprender, ese mismo hambre de desarrollo que
tiene el microempresario, el minero, lo tiene este microempresario,
solo que el va sobre lo que sus recursos le permiten, y cuando no
tiene recursos, estoy yo para darle recursos que le permitan cumplir
estas ansias, este deseo y poco a poco ayudar a que vaya creciendo.
Entrevistador: ¿En el tema de tecnología, las cajas crean tecnología?
Entrevistado: En un principio sí, ahora importamos y la adecuamos a nuestras
necesidades, en cuanto a la experiencia crediticia, el Perú la
exporta, muchas cosas las hacemos nosotros primero, y luego las
replican fuera.
También tenemos algunos proyectos que trabajamos con Grameen
Bank y otras instituciones por ejemplo como pronosticar si un
cliente es buen pagador o no, analizando las pupilas. Estos son
interesantes pero no son aplicables por el momento todavía falta
que maduren, y costaría mucho implementarlos, digamos si un
proyecto de esta naturaleza costará 50 millones, preferimos prestar
esos montos, por un tema de costo beneficio.
160
Entrevistador: Según su apreciación ¿Cuál es el futuro del sector microfinanciero
en Perú?
Entrevistado: Mi apreciación personal y lo veo en el mediano plazo, es que solo
deberían existir dos tipos de banca, la primera una banca sólida
corporativa y otra pequeña especializada en microfinanzas. No
necesariamente hablo de fusiones o adquisiciones, en la primer
grupo veo a los bancos actuales de posiblemente algunos
competidores nuevos, en el segundo grupo, veo a las CMACs,
CRAS, ONG, EDPYMEs, etc.
161
APÉNDICE E: HEXÁGONO DE LA REESTRUCTURACIÓN
El objetivo del uso de esta herramienta en la presente investigación será
determinar el flujo libre de caja (FCF) aproximado de las cajas municipales y su
VAN, mediante el análisis de los estados financieros históricos para proyectarlos
de acuerdo con su variabilidad histórica y, posteriormente, aplicar un análisis de
sensibilidad a las variables: (a) ventas, (b) costo de ventas, (c) gastos de personal,
y (d) gastos de administración y ventas, y a las tasa de interés de captaciones y
adeudos que pudieran ser influenciadas por los modelos de negocios propuestos
(ver Tabla E1) con esto se espera determinar su posible impacto en el VAN
(Koller, Goedhart, Wessles & Copeland, 2005).
Asimismo, en dicho análisis se ha considerado algunos supuestos como:
(a) un crecimiento constante de los ingresos, según la información histórica; (b)
costo de adeudado nacional y extranjero de un 13%; no se considera el costo
asociado al encaje; (c) los costos de las captaciones se trabajan con saldos
promedio indicados por la SBS al 26 de junio de 2009; (d) el incremento anual
promedio de las depreciaciones es de 18.06%, de acuerdo con datos históricos; (e)
se define un crecimiento esperado de largo plazo de 5%; (f) se considera el valor
actual y la perpetuidad en el último período; (g) la tasa de prima de mercado es de
7%; (h) el beta desapalancado de 0.40 % corresponde al sistema financiero; y (i)
los gastos de administración y ventas incluyen gastos varios y otros.
Luego del análisis de sensibilidad, se obtuvo una media del VAN de
S/.32,727 millones con una desviación estándar de S/.2,297 millones (ver Tablas
E2, E3, y E4). Así también, se encontró que las variables analizadas tienen
162
diferente grado de criticidad debido a su capacidad de apalancamiento con el
VAN, en el siguiente orden: ventas, tasa promedio del producto plazo fijo, costo
de ventas, tasa promedio de adeudados, tasa promedio de CTS, gasto de personal,
gasto de administración y ventas y, finalmente, la tasa promedio de ahorros. Por
ejemplo, si todas las CMACs decidieran bajar la tasas de interés de plazo fijo a
9%, el VAN se incrementaría a S/.35,357 millones; y si las ventas crecieran en un
25%, el VAN sería de S/.39,436 millones (ver Tabla E5).
Debido a que este es un análisis de todas las CMACs en conjunto,
cualquier variante dada en una sola institución no modificaría considerablemente
el VAN esperado, pero si las cajas municipales se reestructuraran e integraran
algunos procesos, se podría apreciar algunos cambios significativos.
Tabla E1
Cálculo de la Tasa de Deuda Promedio, en Miles de Soles
Concepto Tasa de interés
Monto de deuda
Monto Ponderado
Tasas Promedio Deuda Obligaciones con el Publico
Depósitos de ahorros - corto plazo 1.26% 577,950.19 7,282.17 Depósitos de plazo fijo - corto plazo 8.65% 630,291.03 54,520.17 Depósitos de ahorros - largo plazo 1.26% 385,300.13 4,854.78 Depósitos de plazo fijo - largo plazo 10.00% 2,521,164.13 252,116.41 CTS 12.14% 351,483.48 42,670.09
Depósitos del sistema financiero y OI Depósitos de ahorros - corto plazo 1.26% 34,512.56 434.86 Depósitos de plazo fijo - corto plazo 8.65% 39,068.29 3,379.41 Depósitos de ahorros - largo plazo 1.26% 23,008.37 289.91 Depósitos de plazo fijo - largo plazo 10.00% 156,273.16 15,627.32
Adeudados y obligaciones financieras IFI del país 13.00% 747,722.63 97,203.94 Empresas del exterior y OI 13.00% 193,374.79 25,138.72 Resultado 5,660,148.77 8.90% Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
Cálculo del Costo Promedio de Deuda para las CMACs
Concepto Valor Tasa de Impuestos 30.00% Activos promedios 4,129,986.22 Pasivos promedio 3,469,633.71 Patrimonio 660,354.50 Tasa libre de Riesgo 5% Beta desapalancado 0.40 Beta apalancado 1,87 Riesgo país 2,75% Prima del mercado 7% Tasas promedio 8,90% Re 11,49% WACC 9.31% Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
Inputs de Valor para el Cálculo del FCF de las CMACs
Concepto Valor Inicial
Valor Esperado
Desviación Estándar
Ventas 1,317,231 27.00% 2.54% Costo de ventas 25.10% 2.32% Gasto de personal 18.19% 1.16% Gasto de directorio 0.32% 0.08% Gasto de terceros 15.32% 0.59% Otros gastos de administración y ventas. 8.41% 0.92% Depreciación y amortización (38,314) 18.06% 11.59% WACC 9.31% Crecimiento largo plazo 5.00% Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
165
Tabla E5
Análisis de Sensibilidad de los Inputs de Valor del FCF de las CMACs, en Miles de Soles
Tasa de ventas Costo de ventas Gasto de personal Gastos Adm y Ventas
CMAC Tipo Requisitos Ingreso mínimo familiar de S/.700.00. Laborar un año en una misma empresa. Fiador con casa propia. DNI de titular (es) y fiador (es). 3 últimas boletas de pago. Contrato de trabajo. Autoavalúo, título de propiedad o certificado de posesión de titulares o del fiador.
Personal
Edad máxima: 70 años. Copia del DNI. 02 últimas boletas de pago. Resolución de nombramiento. Recibo de agua, luz o teléfono. Fiador solidario: DNI, 02 ultimas boletas de pago, recibo de agua o luz.
Institucional
Edad máxima : 74 años 11 meses 29 días. DNI o carne de extranjería. Presentación y entrega de los objetos de oro. Recibo de agua o luz (opcional). Monto Mínimo equivalente al valor de tasación de un gramo de oro de 24, 21, 18 y 14 Kilates.
Cusco
Prendario
No excederá el 70% del valor de tasación de la prenda dejada en garantía. Copia de DNI de los intervinientes del crédito. Tienes que ser trabajador permanente, temporal, contratado, profesional independiente o trabajador informal. Tus tres últimas boletas de pago, ó recibos por honorarios profesionales de los últimos tres meses, ó, cualquier otro documento que sustente tus ingresos según sea el caso (Declaración jurada notarial de ingresos, constancia de trabajo, movimiento de depósitos de los 6 últimos meses en caso de remesas u otros). Acreditar domicilio estable, caso contrario debe ser garantizado por una persona que acredite estabilidad domiciliaria.
Huancayo Consumo
Monto mínimo de ingresos S/.300.00 ó US$100.
(tabla continúa)
167
CMAC Tipo Requisitos Mayoría de edad y/o capacidad civil. Copia DNI
Prendario
Presentar prendas de oro como garantía. Ingreso mínimo de la unidad familiar: US$150. Dos últimas boletas de pago originales o recibos por honorarios (2 meses).
Sullana
Personal
Copia de recibos de servicios: luz, agua, etc.
Tener mayoría de edad. Laborar un año en forma continua en una misma empresa o haber ejercido como trabajador independiente durante los últimos 6 meses anteriores a la solicitud.
En caso de laborar en empresas fuera del ámbito de acción de la CMAC Arequipa, el solicitante deberá tener casa propia y residir él o su familia donde opera la CMAC. Laborar un año en forma continua en una misma empresa o haber ejercido como trabajador independiente durante los últimos 6 meses anteriores a la solicitud.
Convenio
No tener obligaciones vencidas pendientes en el sistema financiero y comercial.
Mantener una cuenta de plazo fijo o CTS, copia del DNI.
Garantía de depósitos
Copia de un recibo de servicios.
Arequipa
Prendario Ser mayor de edad. Prendario Alhajas u objetos de oro. Garantía PF Todas las personas naturales que mantengan ahorros a
plazo fijo en nuestra institución o que sean avaladas por clientes que tengan esta modalidad de ahorro.
Dscto. x Planilla
Ser empleado u obrero nombrado de una institución o empresa pública o privada, que haya suscrito un Convenio de Prestación de Servicios Financieros con la CMAC PIURA SAC. Si es contratado se solicitará un aval de la misma empresa que tenga la condición de nombrado.
Piura
Usos Diversos
Ingreso familiar mínimo de US$600 o su equivalente en Nuevos Soles.
(tabla continúa)
168
CMAC Tipo Requisitos Prendario Alhajas u objetos de oro.
Ser mayor de edad. Garantía con PF No tener obligaciones morosas en el Sistema
Financiero.
Trabajar en una institución que haya suscrito un convenio con la Caja Trujillo S.A. y se encuentre vigente.
Estar en planillas.
Dscto. X Planilla
No tener obligaciones morosas en el Sistema Financiero
Dos últimas boletas de pago, recibo por honorarios profesionales de los últimos 6 meses o comprobantes de remesas del exterior.
Copia del documento de identidad del solicitante y cónyuge.
Copia del último recibo de luz, agua o teléfono correspondiente al domicilio.
Trujillo
Usos Diversos
Documento de propiedad del inmueble del solicitante o aval solidario
Ser persona natural debidamente acreditada. Garantía CTS Tener depositado su CTS en la institución y saldo de
garantía de acuerdo a las normas legales vigentes.
Ser persona natural o jurídica. Garantía PF
Contar con ahorros o plazo fijo en CMAC ICA
Ser persona natural con ingresos dependientes o independientes.
Estar laborando como mínimo un año.
Tener ingreso familiar permanente no menor de la remuneración minima vital.
Ica
Personal directo
No tener deudas morosas en el sistema financiero.
Trabajadores dependientes de empresas públicas o privadas y trabajadores independientes. Antigüedad laboral mínima de 6 meses.
Maynas Personal
Tener entre 18 y 69 años
(tabla continúa)
169
CMAC Tipo Requisitos Copia del documento de identidad vigente (solicitante y cónyuge)
Fotocopia del último recibo de servicio (luz, agua o teléfono) cancelado
Fotocopia de las 2 últimas boletas de pago
Tacna Consumo
Extracto de aportaciones a la AFP. Nota. De “Homepage”, por CMAC Arequipa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
arequipa.com.pe; “Homepage”, por CMAC Cusco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
cusco.com.pe; “Homepage”, por CMAC Del Santa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
http://200.60.46.178/cmacsanta2007/default.asp; “Homepage”, por CMAC Huancayo, 2009. Recuperado el
18 de junio de 2009, de www.cajahuancayo.com.pe; “Homepage”, por CMAC Ica, 2009. Recuperado el 18 de
junio de 2009, de www.cmacica.com.pe; “Homepage”, por CMAC Maynas, 2009. Recuperado el 18 de junio
de 2009, de www.cmacmaynas.com.pe; “Homepage”, por CMAC Paita, 2009. Recuperado el 18 de junio de
2009, de www.cmac-paita.com.pe; “Homepage”, por CMAC Pisco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009,
de www.cmp.com.pe; “Homepage”, por CMAC Piura, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmacpiura.com.pe; “Homepage”, por CMAC Sullana, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmac-sullana.com.pe; “Homepage”, por CMAC Tacna, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmactacna.com.pe; “Homepage”, por CMAC Trujillo, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cajatrujillo.com.pe.
170
Tabla F2
Requisitos para Créditos MES
CMAC Tipo Crédito Requisitos No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios.
PYME
Experiencia mínima de 06 meses en la actividad. Tener preferentemente entre 18 y 30 años. Crédito Joven
Informe de Factibilidad del Proyecto, cualitativo y cuantitativo. Tener preferentemente entre 18 y 70 años.
Demostrar ser propietario o acreditar alquiler de establecimiento de ventas.
Rapidiario
Pertenecer a Mercados, galerías, paradas o centros comerciales. Demostrar capacidad de pago. Mujer Experiencia mínima de 06 meses en la actividad. Demostrar capacidad de pago. Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Experiencia mínima de 06 meses en la actividad.
Amigo
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
Tener preferentemente entre 18 y 70 años. Tu clasificación en la SBS deberá ser de 100% Normal en los últimos 12 meses sujeto a evaluación.
Endeudamiento patrimonial no mayor al 50%.
Automático
No tener endeudamiento en más de 5 instituciones financieras (incluyendo la Caja Trujillo S.A.). Persona natural o jurídica. Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Tu clasificación en la SBS deberá ser de 100% normal en los últimos 12 meses para créditos PYME y 18 meses para créditos comerciales. Endeudamiento patrimonial no mayor al 50%.
Preferencial
No tener Endeudamiento en mas de 3 Instituciones financieras (incluyendo la Caja Trujillo S.A.). Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Experiencia mínima de 12 meses en la actividad.
Comerciales
No tener obligaciones morosas directas o indirectas en el sistema financiero.
Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Experiencia mínima de 12 meses en la actividad.
Trujillo
Carta Fianza
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero. (tabla continúa)
171
CMAC Tipo Crédito Requisitos Tener negocio propio.
Experiencia de 06 meses en el negocio.
DNI de titulares.
RUC y/o licencia de funcionamiento.
Documento domiciliario.
Autoavalúo, título de propiedad o certificado de posesión de titulares (de no tener casa propia presentar fiador domiciliario).
Cusco Micro y Pequeña empresa
Edad máxima: 74 años 11 meses 29 días.
Para personas naturales. Documento que acredite su actividad: licencia, RUC, carnet de vendedor, tarjeta de propiedad y/o cualquier otro documento. Copia fotostática del DNI vigente (solicitante y cónyuge).
02 últimos pagos a la SUNAT y el PDT (de ser el caso).
Documento de vivienda.
Tener como mínimo 01 año de experiencia empresarial Mayor información, con nuestros analistas y personal de informes en nuestras oficinas. Para personas jurídicas.
Minuta de constitución de la empresa.
Vigencia de poderes emitido por Registros Públicos (con HB de asesoria legal o jefe de agencia u oficina especial).
Maynas Micro Empresarial
Escritura de constitución de la empresa inscrita en registro público. Tener negocio propio.
No estar criticado en el sistema financiero.
Documentación sustentatoria del negocio.
Estados Financieros actualizados.
Comerciales
Garantías que coberturen el crédito solicitado.
Tener negocio propio.
No estar criticado en el sistema financiero.
Documentación sustentatoria del negocio. Estados financieros actualizados.
Pequeña Empresa
Garantías que coberturen el crédito solicitado.
Plan de cultivo y riego.
Ser pescador con experiencia.
Pesquero
Tener equipo de pesca. Ser agricultor o ganadero.
Ser propietario de una (01) hectárea de terreno como mínimo. Título de propiedad de parcela o casa.
Piura
Agropecuario
Certificado Literal de Dominio y plano catastral.
(tabla continúa)
172
CMAC Tipo Crédito Requisitos Copia del DNI de los intervinientes del crédito (Titular y Cónyuge). Tener como mínimo seis (6) meses de experiencia empresarial.
Acreditar domicilio estable, caso contrario debes ser garantizado por una persona que acredite estabilidad domiciliaria.
PYMEs – Natural
Copia de la ficha de RUC (no es indispensable)
Copia del DNI de los representantes legales.
Escritura Pública de Constitución.
Certificado de Vigencia de Poderes.
Copia de la Ficha de RUC.
Huancayo
PYMEs – Jurídica
Acreditar domicilio estable, caso contrario debe ser garantizado por una persona que acredite estabilidad domiciliaria
0- Kilómetros Clientes nuevos o recurrentes, independientes dedicados a brindar servicio de transporte público y dependientes que cuentes con capacidad de pago para la adquisición de vehículos.
No presentar información financiera negativa en el sistema financiero.
Campaña Credi 20
Contar con capacidad de pago derivado de ingresos dependientes e independientes Ser persona natural y tener entre 21 y 78 años y 6 meses (incluyendo el periodo del préstamo)
No presentar información financiera negativa en el sistema financiero. Contar con capacidad de pago derivado de ingresos dependientes e independientes.
Proforma de venta de la unidad otorgada por la empresa vendedora.
Ica
Campaña Bici – Moto
Mínimo 4 meses a antigüedad laboral.
Tener experiencia mínima de 6 meses en la actividad que trabaja.
Tener negocio fijo dedicado al comercio, producción o servicios.
Mype sin Aval
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero y comercial. Tener experiencia en la actividad mayor a 3 años. Ganadero No haber tenido obligaciones morosas Tener un negocio dedicado al comercio, producción y/o servicios con experiencia mínima de 2 años.
Arequipa
Local Comercial
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero y comercial.
(tabla continúa)
173
CMAC Tipo Crédito Requisitos Copia DNI.
Contar con negocio y experiencia en el mismo.
Buena calificación en la central de riesgo.
Sullana Empresarial
Contar de preferencia con domicilio estable.
Antigüedad de operación mínima de 6 meses. Tacna PYME
Tener entre 18 y 69 años. Nota. De “Homepage”, por CMAC Arequipa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
arequipa.com.pe; “Homepage”, por CMAC Cusco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
cusco.com.pe; “Homepage”, por CMAC Del Santa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
http://200.60.46.178/cmacsanta2007/default.asp; “Homepage”, por CMAC Huancayo, 2009. Recuperado el
18 de junio de 2009, de www.cajahuancayo.com.pe; “Homepage”, por CMAC Ica, 2009. Recuperado el 18 de
junio de 2009, de www.cmacica.com.pe; “Homepage”, por CMAC Maynas, 2009. Recuperado el 18 de junio
de 2009, de www.cmacmaynas.com.pe; “Homepage”, por CMAC Paita, 2009. Recuperado el 18 de junio de
2009, de www.cmac-paita.com.pe; “Homepage”, por CMAC Pisco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009,
de www.cmp.com.pe; “Homepage”, por CMAC Piura, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmacpiura.com.pe; “Homepage”, por CMAC Sullana, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmac-sullana.com.pe; “Homepage”, por CMAC Tacna, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmactacna.com.pe; “Homepage”, por CMAC Trujillo, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
Moneda nacional 1.07% 6.33% 4.19% Bancos Moneda extranjera 0.50% 2.40% 2.37% Moneda nacional 1.08% 7.86% 13.33% CMACs Moneda extranjera 0.71% 4.07% 5.42% Moneda nacional 1.11% 8.56% 13.96% CRACs Moneda extranjera 0.72% 4.32% 7.07% Nota. De “Tasas de interés”, por la SBS, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del sitio web de la
Calculo del WACC y VAN de las CMACs CMACs WACC VAN Trujillo 13.09% 5,740,489 Piura 13.13% 3,133,595 Arequipa 13.01% 4,921,473 Cusco 12.94% 2,621,480 Maynas 13.08% 767,536
Sector Total 13.06% 28,778,875
De “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
Matriz de Rumelt Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?
1. Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y sistemas propios. Sí Sí Sí Sí Sí 2. Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú. Sí Sí Sí Sí Sí 3. Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan. Sí Sí Sí Sí Sí 4. Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las CMACs. Sí Sí Sí Sí Sí 5. Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias. Sí Sí Sí Sí Sí 6. Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para
aprovechar sinergias. Sí Sí Sí Sí Sí
Tabla K2
Matriz de Ética Estrategia Diseñar productos innovadores para el segmento PYME
aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las CMACs en función al valor que representan.
Derechos Impacto en el derecho a la vida Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Neutro Promueve Impacto en el derecho a la privacidad Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Neutro Promueve Impacto en el derecho de hablar libremente Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Neutro Promueve
Justicia Impacto en el derecho en la distribución Neutro Neutro Neutro Equidad en la administración Justo Justo Justo Normas de compensación Neutro Neutro Neutro
Utilitarismo Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Medios estratégicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes
Estrategia Fomentar alianzas estratégicas entre las CMACs para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Derechos Impacto en el derecho a la vida Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Promueve Promueve Impacto en el derecho a la privacidad Promueve Promueve Promueve Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Promueve Promueve Impacto en el derecho de hablar libremente Promueve Promueve Neutro Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Promueve Promueve Justicia Impacto en el derecho en la distribución Neutro Neutro Neutro Equidad en la administración Justo Justo Justo Normas de compensación Neutro Neutro Neutro Utilitarismo Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Medios estratégicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes
180
Tabla K3
Matriz de Objetivos de Largo Plazo
Objetivos \ Estrategia
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
1. Financiar el 3.8% del PBI total y
el 6.5% del PBI correspondiente
al aporte de las microempresas
para el año 2015.
X X X X X X
2. Lograr tener una mora máxima
anual de 3% en todas las
CMACs del Perú hasta el año
2015.
X X X X
3. Financiar el 90% de las
colocaciones con recursos
propios, captaciones de clientes e
instrumentos financieros como
bonos y certificados de depósito
considerando los importes de
encaje legal.
X X X
4. Mantener el ratio rentabilidad
utilidad neta sobre ingreso
financiero de 25%.
X X X X X
181
APÉNDICE L: PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL
X X X XX XX X XX X XX XX X X X
Comercio Electrónico Liquidez digital Portafolio de proyectos para microfinanciamiento dirigido.Mis
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OBJETIVOS A LARGO
OCP 1.1: Crecer anualmente en 40% para las colocaciones de créditos PYME y en 10% para otros tipos de colocaciones (comercial, consumo e hipotecario).OCP 1.2: Reducir en 20% los tiempos de atención para consultas y reclamos.
OCP 2.1: Automatizar el 100% de los procesos involucrados en el registro de las garantías de créditos y la evaluación financiera.OCP 2.2: Automatizar el 100% de las parámetros cuantificables considerados en las políticas de riesgos.
OCP 3.1: Incrementar anualmente en 40% las captaciones del público. OCP 3.2: Financiar el 10% de las colocaciones con instrumentos financieros como bonos y depósitos de certificados.OCP 3.3: Cambiar el 50% de los adeudos a deuda subordinada o deuda en mejores condiciones.
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Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología y sistemas informáticos propios.Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.Fomentar alianzas estratégicas con empresas de tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS DE NEGOCIO
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
OCP 4.1: Segmentar el 100% de los segmentos atendidos en función al valor que representan en el largo plazo.OCP 4.2: Desarrollar operaciones por Internet y cajeros corresponsales y lograr que el 5% se realice por estos canales.
SEGUIMIENTO Y CONTROLACTIVIDADES PROPUESTAS
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para aprovechando economías de escala.
RECURSOS
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Visión:Ser en 2015 el punto de referencia de la generación de productos y servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.
INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALESESTRATEGIAS Financiar el 3.8% del PBI total y el
6.5% del PBI correspondiente al aporte de las microempresas para el año 2015.
Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del Perú hasta el año 2015.
Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios, captaciones e instrumentos financieros considerando el encaje legal.
Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobre ingreso financiero de 25%.
POLÍTICAS(a) Fomentar sinergias entre las empresas de la industria e instituciones para generar valor con los clientes(b) Desarrollar estándares de nivel sectorial(c) Diseñar productos complementarios para los clientes(d) Sensibilizar la necesidad de disminuir la percepción de injerencia política en las CMACs(e) Innovar en el desarrollo de productos atractivos que satisfagan las necesidades del cliente.(f) Cumplir las normativas de las diferentes empresas reguladoras(g) Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres(h) Contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen a las oficinas físicas(i) Respetar las leyes vigentes, no atentar de ninguna forma contra la sociedad y el medio ambiente.
Integración de bases de datos Portafolio para proyectos para Inversionistas Angel
MODELOS DE NEGOCIO
(a) Recursos financieros obtenidos a través de financiamiento propio, captaciones de personas naturales y jurídicas, financiamiento externo con retorno o sin retorno, microfinanciamientos dirigidos a través de organizaciones especializadas, aportes de los accionistas y uso de instrumentos financieros como emisión de bonos, certificados a plazo, etc.(b) Recursos físicos, dado que los productos ofrecidos son intangibles y, por ello, los activos de mayor valor corresponden a la infraestructura; actualmente se cuenta con 335 oficinas y adicionalmente, las CMACs pueden disponer de bienes embargados que podrían contribuir a su posicionamiento si es que gozan de una buena ubicación.(c) Recurso humano, que es el principal valor en este negocio, pues se sustenta en la confianza; por ello, conservar al equipo humano idóneo a través de políticas que requieran incentivos monetarios y no monetarios es lo primordial.(d) Recursos tecnológicos, ya que la tecnología crediticia se puede importar a través de pasantías o convenios de cooperación y luego puede ser acondicionada a las particularidades del medio; asimismo, debido a su condición de empresa estatal, el sector es beneficiado con descuentos, ante la posibilidad de adquirir herramientas de tecnología para el soporte de sus operaciones.
Cliente
Operador
Asistente de operaciones
BB CC
DD EE
FFAA
Leyenda
A: Solicitud de aperturaB: Ingresa datos del clienteC: Ingresa datos de la cuentaD: Solicita autorizaciónE: VerificaciónF: Entrega de comprobantes
OLP 1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente al aporte de las microempresas para el año 2015.
OLP 2. Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del Perú hasta el año 2015.
OLP 3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios, captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de deposito considerando los importes de encaje legal.OLP 4. Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobreingreso financiero de 25%.