PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Planeamiento Estratégico del Tarwi TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Jessica Natalia Alva Castro Alfonso Rodrigo Chicata Abarca Yanina Mercedes Delfín Lazo Nathalie Müller Gatti Ylia Guadalupe Rojas Estrada Asesor: Jorge Torres Zorrilla Surco, noviembre de 2013
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico del Tarwi
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Jessica Natalia Alva Castro
Alfonso Rodrigo Chicata Abarca
Yanina Mercedes Delfín Lazo
Nathalie Müller Gatti
Ylia Guadalupe Rojas Estrada
Asesor: Jorge Torres Zorrilla
Surco, noviembre de 2013
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Agradecimientos
Expresamos nuestra mayor gratitud a las siguientes personas:
A nuestro asesor Jorge Torres Zorrilla, por su buena voluntad y valiosa
colaboración en la elaboración de este planeamiento estratégico.
Al profesor Fernando D’Alessio Ipinza y demás profesores de CENTRUM,
quienes con su enseñanza y apoyo constante guiaron el camino para el desarrollo del
presente documento.
iii
Dedicatorias
A mi esposo y a mi hijita por todo su apoyo y paciencia durante todo este
camino y a mis padres y hermana por sus palabras de aliento y apoyo incondicional.
¡Los adoro!
Jessica Alva Castro
A Dios por regalarme una familia maravillosa; a mis padres: Alfonso,
Mayrene, Guido y Rosa; a mis hermanos: Jimena y Diego y a todas las personas que
laboran en CENTRUM porque en todo momento me atendieron con mucha gentileza.
Alfonso Chicata Abarca
A mis padres por su apoyo incondicional y ejemplo de lucha. A mi bebé que
me impulsa a ser mejor cada día. Y a la memoria de mi abuelita Mercedes García por
todo su amor y dedicación.
Yanina Delfín Lazo
A mi esposo, a mis padres y a mis hermanos por su apoyo y comprensión.
Nathalie Müller Gatti
Dedico el presente trabajo a mi familia, piedra angular de mi formación
personal y profesional, por ellos el esfuerzo diario cobra sentido. También mi
especial consideración a los hombres y mujeres del Ande peruano por su insoslayable
labor en el campo, en armonía con su entorno y tradiciones.
Ylia Rojas Estrada
iv
Resumen Ejecutivo
El Tarwi es una leguminosa con valiosas cualidades nutritivas como el alto
contenido de proteínas, fibras y grasas no saturadas. Asimismo presenta múltiples
aplicaciones en el consumo humano, animal, y como pesticida orgánico. Todas estas
características convierten a este producto en una poderosa alternativa que contribuirá
con la seguridad alimentaria y el desarrollo de las regiones productoras.
Las actuales tendencias orientadas al consumo de alimentos saludables y la
necesidad de productos que aporten a la nutrición de la población son oportunidades
importantes para aprovechar. Por otro lado, los escasos recursos técnicos, la falta de
visión de negocio, el desconocimiento en temas de gestión de los agricultores, y el
carácter minifundista de la agricultura son factores que deben ser fortalecidos con
urgencia.
El proceso de planeamiento estratégico aplicado a la cadena productiva del
Tarwi se llevó a cabo sobre la base del análisis de los factores externos e internos del
sector y con la aplicación de diversas matrices se plantearon 12 estrategias. Estas
estrategias involucran la participación del sector público, privado, y el Gobierno. Su
ejecución permitirá alcanzar los objetivos de largo plazo establecidos al año 2021.
El cumplimiento de los objetivos de corto plazo y su continuo ajuste a través
del seguimiento de los indicadores de gestión permitirán que los agentes de la cadena
productiva del Tarwi tengan una visión empresarial orientada a la generación de
productos con valor agregado. Asimismo, permitirá mantener procesos
estandarizados, una cadena de suministros a la medida de las necesidades de los
productos y las regiones, contar con tecnología para el cultivo y técnicas de
procesamiento más avanzadas, así como infraestructura de riego que potencie las
actividades agrícolas, impulsando así el desarrollo de las regiones productoras.
v
Abstract
Tarwi is a legume with valuable nutritional qualities such as the high content
of protein, fiber, and unsaturated fats. Likewise, it is used in the human and animal
consumption as well as an organic pesticide. All these features make this product a
powerful alternative that will contribute to food security and the development of
productive regions.
The current international healthy food consumption trends and the need for
products that help improve the population’s nutrition are significant issues to exploit.
On the other hand, the insufficient technical resources, the lack of business vision and
knowledge about the management of farmers and the small-scale mindset of the
agriculture system are factors that require to be urgently empowered.
The strategic planning process applied to the Tarwi productive chain was
carried out on the basis of the analysis of the sector’s external and internal factors,
such process leads to the creation of 12 different strategies. These strategies involve
the participation of stakeholders in the public and private sectors. The
implementation of these strategies will help achieve long-term goals for the industry
by the year 2021.
The execution of the short term objectives and their ongoing adjustment
through the constant follow up of management indicators will allow the Tarwi
productive chain agents to have a business vision focus on the generation of value-
added items. Furthermore, such execution will also allow to keep standardized
processes, a tailored supply chain for the needs of the products and regions, and to
have a technology that can support the cropping process and advanced manufacturing
techniques, as well as irrigation infrastructure that can enhance both the agricultural
activities and the development of the producer regions.
vi
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas…………………………………………………………………….....xiv
Lista de Figuras ............................................................................................................ xi
El Proceso Estratégico: Una Visión General ............................................................ xx
Capítulo I: Situación General del Tarwi .................................................................... 1
1.1 Situación General ............................................................................................ 1
Figura 4. Producción de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (en Miles de
Toneladas Métricas). Adaptado de “Producción Agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
Figura 5. Evolución del Rendimiento del Tarwi en el Perú, Periodo 2000 - 2012. Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI, 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
Figura 6. Rendimiento de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (kg/ha).
Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
6
Composición alimenticia del Tarwi y sus procesados. El Tarwi es un
alimento que contiene gran cantidad de nutrientes necesarios en la alimentación diaria
y que lo convierte en un alimento único en su tipo. Tapia y Fries (2007) destacaron la
grasa en un 20% y proteínas mayores del 40%. Asimismo, presenta deficiencia del
aminoácido esencial metionina, que es posible compensar al mezclarse con otros
granos andinos. Por su parte, Lescano (1994) destacó su elevado nivel de
digestibilidad en humanos (93.4%).
A partir de la Tabla 2, Camarena et al. (2012) enfatizaron, por un lado, la
similitud entre el perfil de nutrientes del Tarwi y la soya, cultivo de fama mundial, y,
por el otro, identificaron la relación directa existente entre el valor de las proteínas y
la cantidad de alcaloide.
Tabla 2. Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya
(Expresada en g/100 g de Grano)
Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya (Expresada en
g/100 g de Grano)
Cultivos Proteína
(g)
Grasa
(g)
Carbohidratos
(g)
Fibra
(mg) Humedad (%)
Tarwi 44.3 16.5 28.2 7.1 7.7
Soya 33.4 16.4 35.5 5.7 9.2
Quinua 10.6 4.5 70 4.1 12.5
Cañihua 14.3 5 62.8 9.4 12
Kiwicha 12.9 7.2 65.1 6.7 12.3
Nota. Adaptado de “Cultivos andinos subexplotados y su aporte a la alimentación”, por M. Tapia, 2000. Santiago
de Chile, Chile: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Recuperado
de http://www.rlc.fao.org/es/agricultura/produ/cdrom/contenido/libro10/home10.htm.
Según Rivera (1995), las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la
alimentación humana como animal, son extensas. En la actualidad, dentro de los usos
para la alimentación humana, existen tres tipos: (a) como alimento en grano
desamargado y cocido, en sopas y salsas; (b) como alimento procesado en forma de
harina, que es usado para la industria de panificación; y (c) en aceite, como un
producto derivado. Sin embargo, el uso mayoritario que el campesino peruano le da,
Figura 8. Evolución del Precio Promedio Anual en Chacra del Tarwi en el Perú,
Periodo 2000-2012. Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
El proceso de producción del Tarwi consiste en la reducción de la presencia de
alcaloides hasta un nivel aceptable para el consumo humano. Repo-Carrasco, en su
libro Cultivos andinos (como se citó en Sosa, 2000), mencionó el desamargado como
proceso de eliminación de dichos alcaloides. El desamargado se puede efectuar con
(a) agua, (b) alcohol, y (c) gasificación; sin embargo, solo los métodos que utilizan
agua permiten obtener un contenido aceptable de alcaloides (0.02%). El método,
tradicionalmente, más utilizado es el que se describe gráficamente en la Figura 9.
Cabe mencionar que el proceso de eliminación de alcaloides por dichos
métodos es largo y la pérdida de la calidad de las materias secas es elevada. Cáceres
(2012) sostuvo que la tecnología utilizada en el proceso de siembra, cosecha y
poscosecha del Tarwi “es poco desarrollada, con desventajas como el
desabastecimiento de semilla mejorada, fertilizantes apropiados y capacitación del
agricultor” (p. 5).
13
Método tradicional
Figura 9. Proceso de Eliminación de Alcaloides por el Método Tradicional. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de entrevista a L. Ccorimanya,
2013.
La producción del Tarwi genera un impacto positivo y negativo en el
ambiente. Por un lado, su efecto es positivo, pues enriquece el suelo donde es
cultivado a través de la fijación de nitrógeno, y representa un aporte para el cultivo
siguiente (Tapia & Fries, 2007). Por otro lado, presenta un efecto negativo en el
proceso productivo artesanal, en la fase de eliminación de los alcaloides, a través del
lavado en río, lo cual produce una contaminación severa del agua y daños en el
ecosistema.
Actualmente, el 97.8% de la producción del Tarwi se destina al consumo en el
mercado local, en comercialización en ferias y mercados regionales. Del total
consumido internamente, un 50% corresponde a autoconsumo. Solo el 2.2% del total
producido es exportado, cifra que equivalió a 258.8 toneladas en el año 2012, y
obtuvo una participación de 2% del total de granos andinos exportados en ese mismo
Tiempo total = 163 horas (más o menos siete
días).
Pérdida de materia seca soluble = 45% (con
tegumento).
Hidratación (18 horas)
(En recipientes de recuperación)
Cocción (cinco horas)
(Con leña)
Eliminación de alcaloides (120 horas)
(Inmersión de sacos en el lecho de los ríos)
Secado (20 horas)
14
año. La evolución de las exportaciones de Tarwi en toneladas y el valor FOB se
muestra en la Figura 10. El total de lo exportado corresponde al producto Tarwi en
grano amargo. Si bien la cantidad exportada es aún muy pequeña, el crecimiento de
las exportaciones en kilogramos, en el año 2012, fue de 206.9% con respecto al año
2011, y el crecimiento en valor FOB fue de 185.8%. Las exportaciones, tanto en
kilogramos como en valor FOB, han presentado un incremento importante a partir del
año 2008, lo cual se debió al ingreso del producto al mercado ecuatoriano.
Figura 10. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en
Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.
Los principales destinos de las exportaciones de Tarwi fueron los siguientes:
(a) Ecuador, concentrando el 77% de las exportaciones; (b) España, con el 16%; (c)
Estados Unidos, con 6%; y (d) Italia, con 1%. Las exportaciones de Ecuador
crecieron en 300% de 2011 a 2012; las de España, en 247%, mientras que las de
Estados Unidos decrecieron en 8%. Los precios han experimentado un
comportamiento inestable en los últimos años. El país que ofrece mayores precios es
15
Estados Unidos, con USD 2.51 por kilogramo de producto, seguido de España, con
USD 2.06 por kilogramo en el año 2012 (ver Figura 11).
Figura 30. Desnutrición Crónica en Niños Menores de Cinco Años por Regiones del
Perú en el Año 2012.
Adaptado de “Perú: encuesta demográfica y de salud familiar 2012”, por el INEI,
2012d.
3.3.3 Fuerza sociales, culturales, y demográficas (S)
El informe de la FAO (2013) precisó que el rol principal de la agricultura y de
los sistemas de alimentación (producción, transporte, almacenamiento, y
comercialización) es erradicar las diversas formas de malnutrición, que ocasionan
altos costos económicos y sociales. En consecuencia, el crecimiento de la producción
y productividad agrícola es esencial para una mejor nutrición.
Los debates desarrollados en el contexto internacional en torno a la
alimentación y su valor para el ser humano generaron, para Borrega (2012), los
siguientes movimientos: (a) el cuidado medioambiental, (b) la homogeneización de las
prácticas alimentarias, (c) la introducción de organismos modificados genéticamente,
(d) la pérdida de identidad de los pueblos, y (e) la pérdida de sistemas tradicionales de
producción. El objetivo común es la calidad de los alimentos.
El mercado de alimentos, a nivel global, ha evolucionado de manera constante
y marcada a lo largo de los últimos años. La Fundación Chile (2012) recalcó que
existen diversas fuerzas que condicionan la alimentación de los consumidores y, en
65
consecuencia, sus decisiones de compra y consumo. Las más importantes son:
La evolución del rol de la mujer en la sociedad y su creciente inserción en el
mercado laboral, lo cual modifica los hábitos familiares de alimentación,
puesto que el tiempo de preparación de la comida se reduce.
La falta de tiempo que se relaciona con otros subfactores, como, por ejemplo,
el crecimiento acelerado de las ciudades, las distancias por recorrer al centro
laboral, entre otros, que contribuyen a que las personas cuenten con menos
tiempo para comer de forma tradicional.
La globalización de los hábitos alimentarios, que da lugar a la creciente
demanda por comida fusión con ingredientes exóticos de diversos lugares del
mundo.
Un consumidor más informado acerca de los beneficios nutritivos de los
productos y una mayor conciencia de los potenciales daños a la salud y físicos
de estos.
Mayor necesidad de realizar actividad física y llevar un estilo de vida
saludable.
La necesidad de una nutrición diferenciada, dadas “las modificaciones en la
demografía de los países, el aumento de la esperanza de vida, el mayor poder
adquisitivo de las naciones, hacen que exista una mayor presión sobre la
disponibilidad de los alimentos” (p. 36), que puedan cubrir este amplio
espectro de necesidades alimentarias.
La necesidad de lograr la sustentabilidad a través del cuidado y preservación
del medioambiente y la biodiversidad mediante el consumo de productos que
no dañen el ecosistema, que sean orgánicos y naturales. La sustentabilidad
66
representa uno de los motores más influyentes en el consumo de alimentos a
nivel mundial.
Como consecuencia de estas fuerzas, la demanda por productos naturales,
saludables, orgánicos, nutritivos y que cumplan con los principios de comercio justo
es cada vez mayor. El informe de la organización de Fairtrade Internacional de 2012
(como se citó en la revista exportando.pe de PROMPERU, 2012) mostró que el
consumo global de alimentos que cumplen con prácticas de responsabilidad social, en
el año 2011, fue de USD 6.6 billones, lo cual corresponde a un 12% más de lo
registrado en el año 2010. Los mercados más importantes para este tipo de productos
fueron: (a) Reino Unido, (b) Estados Unidos, (c) Alemania, (d) Francia, y (e) Suiza.
De acuerdo con las proyecciones de población mundial realizadas por las
Organización de las Naciones Unidas ([ONU], 2013), la población global alcanzó los
7.2 billones de habitantes en julio de 2013 y presentó un incremento de 648’000,000
en comparación con el año 2005, lo que supone un incremento de 81’000,000 en
promedio por año. De estos 7.2 billones de personas, el 47% vive aún en zonas
rurales. En el año 2013, cinco países concentran el 47.5% de la población mundial:
(a) China, con 19.3%; (b) India, con 17.5%; (c) Estados Unidos, con 4.5%; (d)
Indonesia, con 3.5%; y (e) Brasil, con 2.8%. Se proyecta que, para el año 2050, la
población mundial llegue a los 9.6 billones de habitantes, de los cuales el 87% vivirá
en países en desarrollo y el 13% lo hará en países desarrollados. En consecuencia,
representará un reto para los países en desarrollo poder abastecer de alimentos a su
población, puesto que se estima que, para satisfacer la demanda local de estos países,
la oferta de productos básicos y procesados deberá incrementarse en 100%. Este
incremento tan significativo de la población mundial deberá ser satisfecho con un
incremento generalizado de la productividad, dada la escasez de territorio agrícola
67
disponible (Fundación Chile, 2012). A nivel de Perú, la población, a junio de 2013,
fue de 30.5 millones de habitantes y se espera que, para el año 2025, se incremente en
14.8%, y llegue a alcanzar los 34.8 millones de habitantes (ONU, 2013).
El ingreso per cápita mundial ascendió a USD 10,000 en el año 2012 y ha
presentado un incremento de 5.1% con respecto del año 2011 (Banco Mundial, 2013).
De acuerdo con las estimaciones de la FAO (2009), el ingreso per cápita se
multiplicará en el año 2050 con relación al actual. A nivel de Perú, el ingreso per
cápita ascendió a USD 5,580 en 2012, y presentó un incremento de 14.8% con
respecto del año anterior. A pesar de presentar un crecimiento sostenido en los
niveles de ingreso, el nivel actual es aún bajo si se lo compara con el ingreso per
cápita de Latinoamérica, que se encuentra 36.8% por encima del peruano (Banco
Mundial, 2013). Tanto el crecimiento poblacional como el incremento sostenido del
ingreso per cápita detonarán una mayor demanda global de alimentos en los próximos
años (Fundación Chile, 2012).
El informe del Agriculture and Agri-Food Canadá (2011) explicó que la
tendencia sensorial en el mundo es un abanico de facetas del comportamiento del
consumidor. Los clientes están buscando ser sorprendidos e inspirados por la comida
en sabor y en experiencia. También buscan información de (a) productos, (b)
beneficios, y (c) marcas que establezcan una conexión. El comer continuará siendo un
acto impulsado por los sentidos en el futuro.
Las tendencias en la cultura y comportamiento de los consumidores
norteamericanos recogidos por la consultora The Hartman Group (2013) fueron: (a)
consumidores orientados a la salud, que evitan las grasas, carbohidratos y azúcares
refinados causantes de enfermedades; (b) el “boom de la proteína”, encabezado por
Europa, por la búsqueda de alimentos alternativos ricos en proteínas, el secreto para
68
lograr la saciedad; (c) resurgimiento de los alimentos tradicionales, debido al interés
en productos sencillos (sin insumos químicos extraños), frescos y menos procesados;
y (d) atracción por lo auténtico y regional: sabores atrevidos, étnicos, experimentando
sensaciones y con historias detrás de la comida.
En el contexto nacional, la investigación del Ministerio de Salud (MINSA)
(2008b) precisó que el consumo de alimentos de baja calidad nutricional ha creado un
doble impacto: (a) la desnutrición, y (b) la obesidad. El informe del Centro Nacional
de Alimentación y Nutrición (CENAN) y el Instituto Nacional de Salud (INS) de 2009
destacó los resultados del estado nutricional de la encuesta (ver Figura 32), en la que
se aprecia la cadena de vulnerabilidad hacia la oferta alimentaria no nutricional.
Figura 31. Proporción de Hombres y Mujeres con Exceso de Peso según Edad.
ENAHO I Trimestre 2008.
Adaptado de “Perfil nutricional y pobreza en Perú”, por CENAN, y NS, 2008.
En este contexto, la promulgación de la Ley de Promoción de Alimentación
Saludable significa el inicio de un cambio que fue destacado por la Organización
Panamericana de la Salud (OPS) al considerar como ejemplar la labor del Perú en
llevar adelante la salud y bienestar de la población (“Perú se ha convertido en
ejemplo”, 2013).
En conclusión, las principales tendencias y resultados encontrados con
respecto de los cambios de hábitos de los consumidores, tanto a nivel internacional
como nacional, son las descritas en la Tabla 10.
69
Tabla 10. Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor
Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor
Ámbito Tendencias y resultados
Internacional Mayor demanda de productos saludables y orgánicos.
Mayor demanda de productos que cumplan con prácticas de responsabilidad social,
económica y ambiental.
El consumidor busca ser sorprendido por la comida en sabor y experiencia para
establecer una conexión emocional (la historia detrás de la comida).
Mayor demanda por alimentos que altos índices de proteína.
El consumidor busca sabores atrevidos, auténticos y étnicos.
Nacional Incremento sostenido de la obesidad y sobrepeso.
Necesidad de adecuada alimentación de las personas con menos recursos.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
La FAO, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), en su objetivo de
desarrollar agroindustrias competitivas, equitativas, inclusivas, y sostenibles,
plantearon, a través de la investigación de Da Silva, Baker, Shepherd, Jenane y
Miranda (2013), los dos desafíos en el desarrollo tecnológico: (a) adaptarse a los
cambios en la demanda y especificaciones del mercado, y (b) garantizar la inocuidad
y calidad en el traslado de productos. Las tendencias de crecimiento tecnológico
estarán orientadas a lo siguiente:
La manipulación genética de plantas y la hidroponía, para permitir el cultivo
en zonas antes no posibles, aumentando la calidad y los rendimientos.
Los sistemas con capacidad, para apoyar las cadenas de distribución de gran
escala y permitir el acceso a distintas partes del mundo.
Lograr una producción sostenible con inocuidad garantizada para atender
grandes demandas.
El desarrollo de mercados de alta categoría, basada en productos orgánicos
e inofensivos para el ecosistema.
70
El fortalecimiento de la biotecnología en la mejora de las técnicas de
producción y procesamiento del futuro.
Las técnicas de conservación como la esterilización, pasteurización,
irradiación y procesamiento a presión ultra alta.
Tecnologías de diseño de estructuras específicas en los alimentos, a fin de
aportar textura y plasticidad que hagan más atractivo el producto.
La prolongación del tiempo de conservación mediante tratamientos térmicos y
materiales de envasado.
Sobre la base de la investigación que realizó ProChile (2013), el líder en la
producción de lupino en la especie albus, a nivel mundial, es Australia, con un poco
más de 800,000 toneladas al año 2011. Según la institución Grain Research &
Development Corporation (2010), el nivel alcanzado es resultado de contar con una
inversión de alrededor del 4% de su PBI agrícola, uno de los más altos niveles de
inversión en cualquier país del mundo. Asimismo, mantienen lazos de cooperación en
investigación con países como Japón (“Japanese research to help”, 2012).
En el contexto nacional, el nivel de inversión en innovación asciende al 0.15%
del PBI, una proporción que el Gobierno ha propuesto incrementar al 0.7% del PBI
para el año 2016, para que mejore su desempeño en competitividad (“Gobierno
aumentará inversión”, 2013); un desempeño que, a la fecha, sitúa al Perú en el puesto
69 de un total de 142 países evaluados, según indicó el reporte del Índice Global de
Innovación, desarrollado el presente año 2013 por Cornell University, INSEAD
Business School y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO, por
sus siglas en inglés: World Intellectual Property Organization). Este limitado avance
y las restricciones de capital originan una baja adopción de tecnologías por parte de
los agricultores (MINAGRI, 2012c).
71
La situación de las patentes relacionadas con las semillas de cultivo de origen
peruano está normada por la Decisión N° 391 de la Comunidad Andina que establece
el Régimen común de acceso a los recursos genéticos. En consecuencia, se formó la
Comisión Nacional contra la Piratería para la Vigilancia de los Recursos Biológicos y
Genéticos Originarios del Perú. El Tarwi se encuentra dentro del listado de recursos
genéticos de origen peruano (INDECOPI, 2011).
Entre las organizaciones partícipes de la investigación agrícola en el Perú, se
encuentran el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), a través de las
estaciones experimentales con actividades de capacitación para la transferencia
tecnológica (“Estudiantes de industrias alimentarias”, 2010). La Universidad
Nacional Agraria La Molina (UNALM), a través de su Oficina Académica de
Investigación, elabora proyectos que presenta en las convocatorias de instituciones
como el CONCYTEC (UNALM, 2011). Por su parte, CONCYTEC, mediante el
Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica
(FONDECYT), interviene con las convocatorias y financiamiento de los programas y
proyectos de regionales de ciencia, tecnología e innovación (CONCYTEC, 2012).
La biotecnología, técnica que conjuga la tecnología y el uso de los recursos
naturales para maximizar su aprovechamiento, se practica en el Perú hace más de 50
años. No obstante, el nivel de desarrollo de los trabajos en mejoramiento genético se
encuentra a nivel de formación de bases; es decir, el aumento de la productividad en
muchas variedades (“Mejoramiento genético de plantas”, 2010). En cuanto al tema
específico de los cultivos transgénicos, la aprobación del reglamento de la Ley 29811,
que establece la moratoria por 10 años para impedir el ingreso y la producción de los
organismos vivos modificados (transgénicos) confirma la importancia que tiene para
la diversidad biológica (“Gobierno aprobó reglamento”, 2012). La aceptación de
72
semillas transgénicas en diversos países se da en un ambiente de incertidumbre a nivel
científico y técnico sobre su impacto en la biodiversidad (MINAGRI, 2012c).
En materia de herramientas de información, el Perú cuenta con plataformas
web de información como (a) AGRORED Perú, red peruana de intercambio de
información agraria; (b) INNOVAGRO, red de gestión de la innovación en el sector
agropecuario; y (c) Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias (SIEA), con
información estadística. Sin embargo, la falta de infraestructura y medios de
comunicación en el ámbito rural limita el acceso de los agricultores a servicios de
información como el Internet (MINAGRI, 2012c).
A manera de síntesis, se detallan, en la Tabla 11, las principales organizaciones
e instituciones educativas dedicadas a la investigación en temas de (a) semillas, (b)
procesos de cultivo, y (c) poscosecha.
Tabla 11. Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú
Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú
Categoría Institución
Gubernamental
Nacional
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica-Consejo
Regional de Ciencia Tecnología e Innovación (CONCYTEC-CORCYTEC)
Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Instituto Nacional de Salud-Centro Nacional de Alimentación y Nutrición (INS-
CENAN)
Universidad Nacional Agraria La Molina-Programa de Leguminosas (UNALM)
Universidad Nacional del Altiplano-Instituto de Investigación
Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco-Centro de Innovación en
Cultivos Andinos (UNSAAC-CICA)
Internacional Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
De acuerdo con el estudio efectuado por el MINAGRI (2012c), el
calentamiento global tiene como principales efectos negativos en el sector agrario: (a)
la proliferación de plagas y enfermedades, (b) la erosión de los suelos (por
inundaciones y sequías), (c) la disminución de cultivos importantes mundialmente, y
73
(d) la disponibilidad futura del agua; y, como efecto positivo, el aumento de la
productividad ante situaciones de incremento de temperatura.
Da Silva et al. (2013), en su investigación, señalaron que los costos de insumos
basados en recursos no renovables como el petróleo dan oportunidad a nichos como la
agricultura orgánica, intensiva en mano de obra y baja en empleo de insumos. Los
autores precisaron también que las amenazas del cambio climático generan, en los
países en desarrollo, oportunidades de potenciar la investigación para el desarrollo de
variedades resistentes a las sequías.
Por otro lado, en la investigación elaborada por la FAO (2002b), la agricultura
tiene efectos sobre el cambio climático por (a) la emisión de gases de dióxido de
carbono, (b) la contaminación de las aguas por el mal manejo de los residuos
agroquímicos, y (c) la contaminación del aire por la emisión de biomasa y residuos de
cultivos (ver Figura 33).
Figura 32. Porcentaje de Emisiones de Nitrógeno Anuales de Diversas Fuentes.
Adaptado de “Perspectivas para el medioambiente. Agricultura mundial: hacia los
años 2015/2030”, por la FAO, 2002b, ISBN 9253047615.
En el Perú, los efectos mencionados van en desmedro de las cosechas de los
pequeños productores. Los ciclos de producción se han visto afectados en muchas
zonas del país, y, en la región sur, la criticidad es mayor por la pérdida de
plantaciones enteras a causa de las heladas (“La pequeña agricultura”, 2012).
74
Los fenómenos climáticos de mayor importancia que afectan al Perú son: (a) el
friaje, que provoca lluvias en Arequipa, Cusco, Moquegua, Tacna y Puno, y nevadas
en las zonas altas se presentan en los meses de mayo a julio (“Friaje que afecta a
regiones”, 2013); y (b) el fenómeno de El Niño, calentamiento del mar que se presenta
de enero a marzo en la costa peruana y ecuatoriana, que genera lluvias intensas en el
norte y, en ocasiones, sequías en el Altiplano y en la sierra sur (“Senamhi: No hay
señales”, 2013).
La conservación y utilización sostenible de la diversidad biológica es
gestionada en el Perú por una Comisión Multisectorial de Asesoramiento en
Biotecnología, Bioseguridad y Bioética (Convención Nacional del Agro Peruano
[CONVEAGRO], 2013). El Protocolo de Bioseguridad de Cartagena brinda el marco
normativo mundial para garantizar un nivel adecuado de protección en la (a)
transferencia, (b) manipulación, y (c) utilización de los organismos vivos modificados,
resultantes de la biotecnología moderna (ONU, 2000).
El consenso mundial actual es la práctica de una agricultura sostenible, en
vista de que es una actividad que interactúa con ecosistemas más amplios y que
impacta en la calidad de vida de alrededor de 500’000,000 de minifundios a nivel
mundial (FIDA, 2011). Por otro lado, el FIDA puntualiza como cuestiones
importantes a tener en cuenta en cada país: (a) que las autoridades responsables
establezcan políticas y prácticas que conserven el ecosistema y aprovechen los
conocimientos autóctonos locales de los agricultores para el aumento de la
productividad; (b) que existan redes de comunicación entre investigadores,
extensionistas, universidades y agricultores; y (c) que existan proyectos de desarrollo
rural que conecten a agricultores a los mercados (“Agricultura sostenible”, 2012).
En relación con el empleo de energías renovables, el Perú cuenta con un
75
marco legal que promueve el uso de la biomasa como fuente alternativa de energía,
tanto para biocombustible líquido como para generación de energía eléctrica a partir
de residuos (“MINAGRI busca diversificar bioenergía”, 2012). Los compromisos
adquiridos en la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático
indican que, para el año 2021, el 40% de la matriz energética peruana debe
corresponder a energías renovables. Para esto, la Comisión Multisectorial de
Bioenergía tiene el papel de desarrollar políticas nacionales (“Ministerio del Ambiente
promueve”, 2012).
Barrena, Gianella, García, Flores, Rubín, Ocaña, y Guillén (2010) precisaron,
en su investigación, que, en el Perú, los residuos agrícolas y forestales son recursos
que en la actualidad no son explotados comercialmente, pero tienen un enorme
potencial como fuente de energía primaria. Más aún, al no ser considerada la biomasa
de origen agrícola y forestal como fuente de Energía Primaria Comercial (EPC) por el
Ministerio de Energía y Minas (MINEM), se necesita de su promoción para impulsar
el desarrollo de la bioenergía.
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Sobre la base de la evaluación externa recogida para las cinco fuerzas que
afectan el entorno: (a) política, (b) económica, (c) social, (d) tecnológica, y (e)
ecológica, se identificaron las principales oportunidades y amenazas. En la Tabla 12,
se muestra la MEFE para el Tarwi. En su elaboración, se identificaron siete
oportunidades por aprovechar, de las que se destaca la preocupación del Estado
peruano por potenciar el consumo de alimentos autóctonos a través del desarrollo de
mercados y del aumento de la productividad (0.36). Además, se identificaron siete
amenazas por neutralizar, de las que sobresalen los malos hábitos alimentarios en el
consumidor adulto e infantil en el Perú (0.36).
76
Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que cumplan con los principios de comercio justo. 0.12 2 0.24
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento
de la productividad. 0.12 3 0.36
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros. 0.03 1 0.03
4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos recursos económicos de Perú y Latinoamérica. 0.10 2 0.20
5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero. 0.05 3 0.15
6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta. 0.03 1 0.03
7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano. 0.05 3 0.15
Subtotal 0.50 1.16
Amenazas
1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE.UU. y Europa, que podría afectar el consumo de productos gourmet. 0.10 1 0.10
2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú. 0.12 3 0.36
3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados. 0.06 2 0.12
4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad requeridos y licencias fitosanitarias. 0.12 1 0.12
5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la disponibilidad del agua. 0.04 1 0.04
6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala. 0.06 2 0.12
Subtotal 0.50 0.86
Total 1.00 2.02
Nota. Los valores indican: 4 = Respuesta superior; 3 = Respuesta encima del promedio; 2 = Respuesta promedio; y 1 = Respuesta pobre. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2.a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
77
La puntuación final obtenida de 2.02 es resultado del efecto de dos
componentes: (a) la respuesta del sector para aprovechar las oportunidades (1.16
puntos), que, por estar cercano al promedio (1.25 puntos), refleja el prometedor
potencial que tiene la actual posición de interés del Estado para impulsar el consumo
de alimentos autóctonos y saludables; y, en cambio, (b) la respuesta del sector para
neutralizar las amenazas (0.86 puntos) está muy por debajo del promedio, e indica la
importancia de vencer los obstáculos más importantes de los malos hábitos del
consumidor peruano y las altas barreras de ingreso para los mercados gourmet
internacionales.
3.5 El Tarwi y sus Competidores
El Tarwi, tanto a nivel local como a nivel internacional, se encuentra en la
etapa del ciclo de vida emergente, pues este producto ha permanecido olvidado y
subvaluado por todos los agentes relacionados con el Tarwi a lo largo del tiempo. Por
consiguiente, las estrategias y objetivos planteados deben estar alineados a la etapa
del ciclo de vida en la que se encuentra el producto (ver Figura 34).
Ventas Anuales
Tiempo
Emergente Crecimiento Madurez Declinación
Productos
Márgenes Altos Aceptables Decaen Bajos
No estándar Diferenciados EstandarizaciónPoca
diferenciación
Competidores Pocos EntrantesCompetencia Precios
Salen débilesPocos
Tarwi
Figura 33. Etapa Actual del Ciclo de Vida del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2.a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
78
El lupino es una leguminosa que se produce mundialmente, y cabe resaltar que
la variedad denominada Lupinus mutabilis es originaria de áreas andinas de
Sudamérica y tiene una presencia predominante en los siguientes países: (a) Perú, (b)
Ecuador, y (c) Bolivia, y su sabor es amargo, producido por su nivel elevado nivel de
alcaloides. La variedad Lupinus albus es oriunda de Europa. En la actualidad, el más
grande productor es Australia y se caracteriza por tener un sabor dulce a diferencia de
la variedad peruana (ver Tabla 13).
Tabla 13. Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009
Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009
País Producción (t) Rendimiento (k/ha)
Australia 614,000 1,271.2
Bielorrusia 73,708 1875.0
Alemania 69,627 3,079.9
Polonia 57,000 1,596.6
Ucrania 26,800 1,604.7
Sudáfrica 20,654 1,831.6
Chile 12,311 1,191.2
Lituania 10,600 1,019.2
Perú 9,907 1,177.1
Rusia 9,290 1,238.6
Francia 8,321 2,582.8
Marruecos 6,612 240.6
Italia 5,000 1,724.1
España 4,700 691.1
Egipto 2,881 1,943.9
Ecuador 1,220 345.9
Líbano 770 1,954.3
Grecia 700 2,333.3
Austria 621 3,000.0
Hungría 556 1,444.1
Suiza 200 3,225.8
Eslovaquia 120 2,448.9
Siria 15 1,071.4
Argentina 0 1,361.9
Total 925,412
Promedio
1,346.2
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012.
Por otro lado, la producción mundial ha tenido un descenso, debido a la fuerte
sequía entre los años 2005 y 2006 (Camarena, et al., 2012). Sin embargo, en el caso
de Perú, la producción ha tenido un crecimiento de 17% para el año 2012, lo cual
también ha permitido, gracias a la reciente difusión del cultivo, que los precios vayan
79
en aumento, con lo que se genera un círculo virtuoso que promueve el sembrío de esta
leguminosa.
En situación similar se encuentra Bolivia, que también ha tenido incrementos
como consecuencia de la mayor demanda generada por el impulso que el Estado
boliviano está dando a estos cultivos y el enfoque en la producción de sus cultivadores
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo de Bolivia [PNUD de Bolivia],
2010).
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
Los principales proveedores del Tarwi son los propios agricultores dedicados a
este cultivo. Cabe resaltar que, por lo precario que se encuentra este cultivo en las
zonas altoandinas de Perú, Ecuador y Bolivia, su poder de negociación es bajo. Esto
se debe, en mayor medida, a que el número de productores está atomizado y no forma
parte de ninguna asociación, carece de oportunidades de desarrollo tecnificado y
acceso a inversión para el desarrollo del cultivo, lo que, a su vez, limita su potencial
para competir con otros granos andinos.
Entre los insumos necesarios para la siembra, cosecha y venta del cultivo, se
encuentran principalmente: (a) costales; (b) abono; (c) fungicida de semillas; (d)
semillas; y (e) herramientas menores, que, en su mayoría, son autoabastecidas por los
mismos cultivadores. Debido a la resistencia del producto a sequías y cambios
climáticos, la necesidad de mano de obra y otros costos de producción resulta ser de
menor importancia (RTP, 2010). Sin embargo, estos costos podrían optimizarse si los
agricultores estuviesen asociados o institucionalizados, para aprovechar economías de
escala y poder negociar mejores precios con proveedores de insumos.
En el caso de Ecuador, el Tarwi, según Jacobsen y Sherwood (2002), ve
limitado fuertemente su potencial, debido a que sus características desfavorables,
80
como el alto contenido de alcaloides y su crecimiento indeterminado, hacen que
muchos de sus productores no pongan énfasis en su siembra y dejen de difundir los
valores nutricionales en cuanto al alto contenido de proteínas y grasas, que
garantizaría la mejora en la salud y el estado nutricional de las poblaciones más
desfavorecidas en Ecuador.
Cabe mencionar que, en el Perú, la gran mayoría de productores de Tarwi
muchas veces son los que deciden no participar en la siembra de este producto, debido
a que la demanda es aún precaria y en gran medida destinada al autoconsumo, como
consecuencia del desconocimiento del valor nutricional del producto. Sumado a ello,
el Estado, a diferencia de otros países, no asigna lineamientos que permitan establecer
límites en cantidades y tipos de cultivo a cada productor, lo cual limita el desarrollo y
formalización de asociaciones o instituciones que puedan canalizar: (a) información,
(b) educación, y (c) inversión (Rabines, 2013a).
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
El poder actual de los compradores es alto tanto a nivel de mercado interno
como de potencial de mercado externo. Esto sucede como consecuencia del bajo
conocimiento del producto. En el caso del mercado interno peruano, este producto es
utilizado, en gran medida, como producto de autoconsumo por pobladores de la zona
de cultivo y comercio en mercados locales, lo cual pone en riesgo la demanda interna
(Rabines, 2013a). Incluso muchos de ellos desconocen su alto valor nutricional y
ventajas de la siembra para la fertilización de suelos, y, durante muchos años, han
venido subutilizando el producto solo dándole uso como alimento para animales, en el
caso de Bolivia (PNUD de Bolivia, 2010).
En el caso del mercado exterior, las exportaciones no son importantes; incluso
el Tarwi no tiene partida arancelaria en Perú, Bolivia y Ecuador, por lo cual el
81
desarrollo de este producto dentro del mercado está altamente relacionado con la tarea
del Estado en el fomento de la demanda en destinos como Estados Unidos y la Unión
Europea (especialmente España, Francia y Alemania). Asimismo, los países que
potencialmente pueden ser los compradores de este producto tienen el poder de
establecer los estándares de calidad que ellos deseen, y esto tendrá que ser cumplido
por los agricultores, lo cual los vuelve altamente dependientes de sus compradores.
Cabe señalar que, en el caso del mercado externo, Perú tiene una ventaja frente
a Ecuador y Bolivia, ya que es el único que cuenta con Tratado de Libre Comercio
con Estados Unidos y la Unión Europea. En el caso de los países antes mencionados,
si bien tienen relaciones comerciales, estas son para la comercialización de productos
específicos y están sujetos a acuerdos correspondientes a la erradicación de drogas en
sus respectivos países (“Bolivia no firmará ningún TLC”, 2013; y Ministerio de
Desarrollo Productivo y Economía Plural [PROMUEVE], 2008).
Por otro lado, debido a la falta de asociaciones de productores de Tarwi,
resulta aún más difícil que ellos mismos puedan establecer parámetros óptimos de
siembra y cosecha con el objetivo de enfrentar la demanda de los mercados más
desarrollados, a lo que se le suman las dificultades para canalizar inversión, lo cual
resta oportunidades no solo de tecnificación, sino de obtención de recursos para la
generación de permisos y certificaciones que permitan garantizar la inocuidad del
producto. El poder del comprador resulta ser alto e incluso una barrera para el
desarrollo del producto a moderados niveles de producción.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
La amenaza de los sustitutos resulta ser media en términos de similitud en
valor nutricional al comparar el Tarwi con otros granos andinos, e incluso, si se
compara con la quinua o la soya, el Tarwi está por encima de estos granos en términos
82
de proteína. Por otro lado, en cuanto a los usos, resulta ser un producto más versátil
en potencialidades para su industrialización (Tapia, 2000).
Asimismo, su alta resistencia a cambios climáticos (PNUD de Bolivia, 2010)
hace de este producto un gran competidor muy difícil de imitar, que incluso puede
llegar a competir con granos tan desarrollados a nivel internacional como el trigo o
leguminosas como la soya. Por otro lado, una de las ventajas del Tarwi es su
capacidad de aguantar sequías, heladas y ser un cultivo resistente ante plagas, lo que
le ha permitido cobrar prioridad dentro de los cultivos andinos, tanto en Perú,
Ecuador, y Bolivia (RTP, 2010).
Finalmente, el Tarwi posee una característica que otros granos no tienen, y
esta es su capacidad de fijar nitrógeno en los suelos donde se cultiva, lo cual lo
convierte en un cultivo que favorece la rotación de siembra con otros cultivos, y
permite garantizar los niveles de productividad de la tierra, sin perjudicar los suelos
(RTP, 2010).
3.5.4 Amenaza de los entrantes
La amenaza de nuevos entrantes para este cultivo es alta, y esto se debe
principalmente a que es un cultivo con características bastante asequibles para la
siembra y cosecha del mismo. Del mismo modo, el Tarwi es un cultivo con alta
resistencia a cambios climáticos, y, por sus altos niveles de alcaloides, no requiere de
pesticidas, lo que convierte a esta leguminosa andina altamente resistente a plagas
(PNUD de Bolivia, 2010).
Por otro lado, Wálker Chalco Rondón, alcalde provincial de Yunguyo (“El
Tarwi y el haba de Yunguyo”, 2013) indicó que solamente en esa provincia se poseen
30,000 hectáreas de terreno disponibles para cultivar Tarwi; sin embargo, solo se han
sembrado 1,600 hectáreas de Tarwi y 2,300 hectáreas de haba. En consecuencia, la
83
única limitante para fomentar la siembra de este producto resulta ser la inversión y el
fomento del Estado para educar a los agricultores de las zonas altoandinas, acerca de
las grandes propiedades y beneficios de este cultivo, al mismo tiempo que se
promueve el consumo interno y externo para generar la demanda necesaria que
permita crear una dinámica de mercado para esta leguminosa.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
La rivalidad actual entre competidores es baja, tanto en Perú como en los
países de Ecuador y Bolivia, debido, como se mencionó anteriormente, a que el nivel
de desarrollo del producto es bastante precario y no existen agrupaciones formales
que puedan representar a los agricultores, y así el acceso a inversión sea más rápido y
fácil. Esto limita su desarrollo y tecnificación para elaborar productos con valor
agregado que puedan salir a competir en mercados tanto internos como externos.
Si bien actualmente existen algunas empresas peruanas como Cereales Perú
S. A. C. y Noubi S. A. C. (Zurita, 2012), estas empresas no tienen como enfoque de
potencial exportación únicamente al Tarwi, sino que lo comercializan como un
producto adicional dentro de su catálogo de productos, debido a que el conocimiento
y demanda del mismo son casi insignificantes. Un factor adicional que limita la
competencia entre los productores es que la demanda actual del producto es muy baja,
debido a la falta de educación del consumidor y de apoyo de los gobiernos para
difundir las potencialidades nutricionales del producto dentro del mercado interno
(Rabines, 2013a).
Sin embargo, según el PNUD de Bolivia (2010), los gobiernos tanto de
Bolivia como Perú están impulsando los sembríos de diversos granos andinos, en
donde se incluye como una de las prioridades, después de la quinua, la producción de
Tarwi, debido a dos factores: (a) alto contenido nutricional, y (b) alta resistencia a los
84
actuales cambios climáticos. Estos planes de apoyo, en el caso de Bolivia, ya han
tenido un crecimiento no solo en hectáreas cultivadas, sino también en el incremento
del precio del Tarwi, lo cual favorece el desarrollo de los agricultores altoandinos, y
les permite tener rentabilidad al sembrar este producto, así como la generación de un
círculo virtuoso para el cultivo de esta leguminosa.
Este impulso, que también está tomando prioridad dentro de los planes de
exportación del Estado peruano, podría fomentar un crecimiento no solo de la
producción de esta leguminosa, sino también aumentar el nivel de competencia entre
estos tres principales actores. La ministra de la Producción (PRODUCE), Gladys
Triveño sostuvo que el Perú apoyará y promoverá la exportación de Tarwi hacia
Estados Unidos y la Unión Europea, como plan de aprovechamiento de la demanda
actual de quinua y kiwicha. Señaló, además, que ambos productos han tenido una
demanda creciente y se espera que, con el apoyo del gobierno, se logren los mismos
resultados con el Tarwi (Guzmán, 2012).
Finalmente, en la Figura 35, se muestra el análisis competitivo mediante el
estudio de las cinco fuerzas de Porter, anteriormente expuesto. Cada una de las
respuestas ha sido contrastada con la opinión de expertos en el cultivo de esta
leguminosa, con el fin de obtener un análisis objetivo de la situación actual del Tarwi.
Asimismo, se realizó un análisis de la atractividad, en el cual se determinó que el
puntaje obtenido para el Tarwi es 82 (ver Tabla 14). Si bien el puntaje es promedio,
se considera que existen características y ventajas del producto tan buenas que pueden
contrastar algunas debilidades actuales. Muchas de las debilidades se deben a que el
Tarwi se encuentra recién en la etapa emergente, según el ciclo de vida. Por
consiguiente, se presentan muchas oportunidades que actualmente no están siendo
aprovechadas de manera óptima.
85
Figura 34. Análisis Competitivo del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
Tabla 14. Análisis de la Atractividad del Tarwi
Análisis de la Atractividad del Tarwi
Factor Impulsor Puntaje
1. Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo 9
2. Diversidad del mercado Número de mercados atendidos 5
3. Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento 9
4. Vulnerabilidad Competidores, inflación 5
5. Concentración Número de jugadores 4
6. Ventas Cíclicas, continuas 4
7. Especialización Enfoque, diferenciación, único 8
8. Identificación de marca Facilidad 7
9. Distribución Canales, soporte requerido 4
10. Política de precios Efectos de aprendizaje, elasticidad y normas 4
11. Posición en costos Competitivo, bajo costo, alto costo 7
En cuanto a la oportunidad y calidad de la información, Sánchez (2013)
enfatizó que en la provincia de Sánchez Carrión, en La Libertad, los agricultores
reciben capacitaciones en seguridad alimentaria y técnicas de cultivo en quinua, mas
no en Tarwi. En consecuencia, exigen capacitación para mejorar rendimientos en
producción y adquirir semillas. Una realidad más crítica se presenta en Chinchero.
Cusicuna (2013) señaló que es débil la presencia de organizaciones que capaciten y
den financiamiento.
En lo que refiere a las redes de información para los actores del sector
productivo del Tarwi, Urrunaga (2013a) recalcó que el álgido problema es que las
universidades, las empresas y los gobiernos regionales tienen planes de desarrollo
136
regionales desfasados, es decir, no hay articulación entre lo que quieren y lo que
hacen estos tres actores. Por su parte, Estrada (2013) señaló que el MINAGRI es
responsable de la gestión de la información a nivel de sector a través del portal web
Agro al Día (ver Figura 58).
Con respecto de la página de Agro al Día, Estrada (2013) explicó que el
MINAGRI recauda el material informativo de los organismos públicos adscritos para
transmitirlo por dicha web. Al respecto, el entrevistado añadió como crítica que este
medio no es empleado porque los agricultores y el resto de actores del sector no
tienen acceso a Internet, y exigen, en consecuencia, el uso de medios escritos para la
difusión.
Figura 55. Pantalla Principal del Sistema de Información Agro al Día.
Tomado de “Agro al Día. Sistema de Inteligencia de Negocios”, por MINAGRI,
2010. Recuperado de http://agroaldia.minag.gob.pe/sisin/clients
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Las actividades relacionadas con la innovación y mejoras del Tarwi están
integradas por entidades públicas y privadas con objetivos que apuntan en diferentes
137
direcciones. No existen entidades especializadas en investigación del Tarwi, y los
trabajos que se desarrollan actualmente están enfocados en la quinua y el resto de
granos andinos.
Tecnología empleada en los procesos. En relación con los agricultores
entrevistados de Cusco y La Libertad, Sánchez (2013) y Cusicuna (2013) señalaron
que los métodos empleados para la producción provienen de tiempos ancestrales. No
cuentan con procesos tecnificados, y el único equipo mencionado fue el tractor (para
la ejecución de surcos). De forma similar, para el riego de los cultivos, se esperan las
lluvias, y no usan técnicas de riego. En relación con los procesos poscosecha, el
desamargado del Tarwi es también realizado de forma tradicional (hidratación,
cocción, y lavado en el río) sin intervención de equipos.
Entre los años de 1980 y 1985, el Proyecto de Investigación y Sistema de
Cultivos Andinos (PISCA), bajo el liderazgo del ingeniero Mario Tapia y la
cooperación del Centro Internacional para el Desarrollo de Canadá, desarrolló e
implementó maquinarias para el desamargado de Tarwi por vía húmeda, que consistía
en hidratar, pulir, cocinar y lavar en una máquina que gira a velocidad para obtener en
cuatro horas un grano libre de alcaloides (Álvarez, 2013b). Un último avance logrado
fue el planteamiento para reducir el tiempo del proceso realizando agujeros o poros al
tegumento (cáscara) del grano hidratado (Tapia, 2013). Cabe mencionar que, en la
actualidad, por la falta de constancia del Estado, las máquinas de desamargado que se
implementaron por el proyecto PISCA quedaron en el olvido.
Con respecto a los medios de preservación del Tarwi desamargado fresco para
la comercialización, Tapia (2013) señaló que, de no mantenerse en un medio alcalino
(salmuera), no pasa de una semana. No obstante, en su condición de grano seco,
puede preservarse por años. En consecuencia, se hace necesaria la exploración de
138
medios de deshidratación para el Tarwi desamargado.
Tecnología empleada para el mejoramiento en semillas. Para poder lograr la
conservación y uso de la variabilidad genética, existen metodologías que emplean los
técnicos genetistas. Como primer requisito, es fundamental contar con un banco de
germoplasma. Según Camarena et al. (2012) la Subdirección de Recursos Genéticos
y Biotecnología del INIA posee la colección nacional de Tarwi comprendida por
2,103 accesiones o variedades locales (ver Tabla 26), clasificadas por sus principales
características: (a) periodo vegetativo, (b) rendimiento de grano, y (c) contenido de
alcaloides, entre otros. Asimismo se cuentan con estaciones experimentales como: (a)
Kayra en Cusco, (b) Santa Ana en Huancayo, (c) Camacani e Illpa en Puno, (d)
Canaán en Ayacucho, y (e) Baños del Inca en Cajamarca, donde se conservan
accesiones en cámaras frías (Camarena et al., 2012).
En relación con el trabajo desarrollado por el INIA, Estrada (2013) señaló que,
aunque es poco el avance en tecnología, sí se han desarrollado variedades mejoradas,
y se han obtenido entre cinco y seis variedades en el Cusco. Una limitante es que no
existe un reglamento específico de producción de semillas para el Tarwi como sí lo
hay para otros granos andinos. En lo que respecta a la clasificación y mantenimiento
de semillas, el INIA mantiene cerca de 960 accesiones de Tarwi. De ellas, la más
usada a nivel comercial es la Andenes 80 (de grano blanco) por la preferencia que ha
tenido en el mercado.
Frente a los cambios climáticos, la caracterización de las semillas en los
bancos de germoplasma permite identificar variedades que han desarrollado reacción
de resistencia genética o precoz que tienen mayor resistencia a las heladas y sequías.
Sin embargo, pasar a una fase de mejoramiento genético requiere una mayor inversión
(Estrada, 2013).
139
Tabla 26Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA
Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA
Departamento Total de accesiones Porcentaje (%) Orden de Mérito
Cusco 662 31.5 1
Cajamarca 438 20.8 2
Puno 237 11.3 3
La Libertad 207 9.8 4
Áncash 181 8.7 5
NNa 162 7.7 6
Junín 158 7.5 7
Apurímac 28 1.3 8
Huancavelica 17 0.8 9
Amazonas 13 0.6 10
Total 2,103 100.0%
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012.
NNa. Las 162 accesiones carecen de trazabilidad para su identificación con un departamento.
Álvarez (2013b) explicó que la única institución responsable de la oferta de
semillas a nivel comercial es el INIA. El resto de instituciones de investigación no
pueden comercializar las semillas que desarrollan porque no están registradas bajo la
ley de semillas del país, y la principal limitante es la falta de disponibilidad de
inversión.
Capacidad de adopción de nuevas tecnologías. Tapia (2013) manifestó que
el desarrollo de la biotecnología en el Perú está muy atrasada en comparación con
Colombia, Brasil, Ecuador; no obstante, son destacables los avances logrados por el
Centro Internacional de la Papa (CIP). Añadió que no comprender la ingeniería
genética y la biotecnología constituye un obstáculo que lleva a posiciones extremas a
los actores del sector, como ocurre con los transgénicos.
Adicionalmente, Tapia (2013) señaló el potencial de la cisgénesis para el
mejoramiento de semillas. Esta consiste en transferir genes entre especies afines (ver
Figura 59), la cual es mucho más factible e importante para países como el Perú, con
140
diversidad, porque el mejoramiento genético es más rápido y sin lugar a
incertidumbre sobre el resultado, como ocurre cuando se trata con especies diferentes.
Figura 59. Tres Tipos de Ingeniería Genética: Transgénica, Cisgénica e Intragénica.
Tomado de “Cisgenesis: New dawn on food production?”, por S. Venkataramani,
2013. Recuperado de http://www.biofortified.org/2013/08/cisgenesis-new-dawn-on-
food-production/
Otro avance que se debe tener en cuenta es el proceso de extracción de
proteínas por vía enzimática. Al respecto, Morán (2013) señaló que es una nueva
técnica que no se practica a nivel institucional. Sin embargo, a opinión de Tapia
(2013), eso no es limitante para poder adoptarlo, porque está disponible.
Capacidades tecnológicas del personal de la organización. El INIA ha
implementado desde hace dos años un plan de capacitación con recursos
institucionales, que está orientado a profesionales técnicos en áreas de biotecnología,
estadística y mejoramiento genético, pero faltan programas de mayor alcance, a nivel
de maestrías y doctorados, de forma similar que en la década de 1980. Asimismo,
señaló que existen programas de cooperación con (a) Bioversity Internacional, con
sede en Colombia; (b) el Fondo Interamericano de Desarrollo (FIDA); (c) el
Consorcio Andino (integrado por Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela y Perú,
financiado por el gobierno Holandés); y (d) la Universidad de Wyoming (Estrada,
2013).
141
Por el lado de los proyectos de investigación en las universidades, Castelo
(2013) precisó que, para el proyecto CICA de la UNSAAC (ver Figura 60), el avance
es lento, porque no cuentan con presupuesto para (a) laboratorios, (b) equipos, y (c)
personas; sin embargo, el entrevistado manifestó como autocrítica que no han
estrechado lazos con sus pares en otras regiones ni con INIA para sumar esfuerzos.
Asimismo, Castelo señaló que no cuentan con acceso a Internet para los
investigadores.
Figura 56. Universidad San Antonio Abad del Cusco Granja Kayra y el Proyecto
CICA.
(a) Facultad de Agronomía y Zootecnia de la UNSAAC en San Jerónimo, Cusco; y
(b) invernadero con almácigos de especias.
Patentes, marcas registradas, y protecciones legales. Actualmente, no existe
ningún tipo de patente relacionado con el Tarwi. En su lugar, las autoridades están
revisando la aplicación del concepto de denominación de origen, que es un registro a
nivel de patrimonio; es decir, que, cuando alguien lo use, deberá reconocer los
derechos que tiene el país de origen (Tapia, 2013).
Presupuestos de tecnología & investigación y desarrollo. Actualmente, el
INIA recibe para investigación por parte del Estado alrededor de S/.30’000,000
anuales, de los cuales se destina a cultivos andinos S/.400,000 anuales, y, para el
Tarwi, no se asigna nada, porque no figura dentro de las prioridades de investigación
del país (Estrada, 2013).
142
En el caso de la UNSAAC, Álvarez (2013b) precisó que la burocracia y las
exigencias del MEF imposibilitan que a CICA se le asignen recursos del canon
minero. Sin embargo, su esfuerzo por desarrollar las investigaciones se realiza a
menor nivel con los ingresos propios que recibe la universidad.
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
De acuerdo con el análisis interno del Tarwi en el Perú, las fortalezas y
debilidades identificadas en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
son seis y 10, respectivamente, lo cual demuestra un desbalance en la situación actual
del sector. Por un lado, las principales fortalezas están relacionadas con las
características del producto como el valor nutricional y a sus potenciales usos, ya sean
para el consumo humano, animal o para su utilización en la agricultura. Al tratarse de
un producto que se encuentra en la etapa emergente del ciclo de vida, todavía no se
han desarrollado fortalezas que impliquen fuertes ventajas competitivas.
Por otro lado, las debilidades más importantes se presentan por un incipiente
desarrollo de la demanda del producto e insuficiente nivel de asociatividad de los
agricultores, que se origina por una pérdida de confianza entre los mismos
productores y entre los productores y las instituciones públicas. Los resultados
obtenidos en la MEFI se pueden observar en la Tabla 27.
El resultado total obtenido fue de 2.13, el cual se encuentra por debajo del
desempeño promedio esperado en cualquier producto. Esto quiere decir que las
fortalezas no estarían contrarrestando de manera adecuada a las debilidades del Tarwi
en el Perú. Es importante mencionar que la gran presencia e intensidad de las
debilidades estarían impidiendo que se aprovechen de la mejor manera las fortalezas,
pues limitan que la producción y comercialización de esta leguminosa se desarrollen
de una manera más rápida.
143
Tabla 27. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFI) del Tarwi
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) del Tarwi
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas características son valoradas a nivel internacional. 0.09 4 0.36
2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola. 0.09 4 0.36
3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la variedad de pisos altitudinales. 0.07 3 0.21
4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi. 0.06 3 0.18
5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades. 0.06 4 0.24
6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores andinos de manera implícita por generaciones. 0.03 3 0.09
Subtotal 0.40 1.44
Debilidades
1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus características, beneficios y usos potenciales. 0.12 1 0.12
2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del sector. 0.02 2 0.04
3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena de valor. 0.08 1 0.08
4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial. 0.03 1 0.03
5. Baja asociatividad formal entre los agricultores. 0.10 1 0.10
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores. 0.06 1 0.06
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos. 0.07 1 0.07
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final. 0.05 1 0.05
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado. 0.04 2 0.08
10. Bajo rendimiento por hectárea. 0.03 2 0.06
Subtotal 0.60 0.69
Total 1.00 2.13
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad mayor; y 1 = Debilidad menor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
144
4.3 Conclusiones
Sobre la base de la investigación realizada, se concluye que la gerencia y
administración que prevalece es muy básica y sigue los lineamientos tradicionales
heredados a través de los años por las familias agricultoras, sin presentar cambios
significativos acordes con el desarrollo del país.
Asimismo, existe una baja intención de formalización de los productores del
Tarwi como empresas, como resultado de los costos relacionados que disminuyen la
rentabilidad obtenida del cultivo. Del mismo modo, el nivel de inversión en el
producto es incipiente, principalmente por parte de los productores y la falta de
programas de inversión por parte del Estado.
Sin embargo, es importante resaltar que el Tarwi es un producto con gran valor
nutricional que necesita de apoyo para la promoción, con el objetivo de incrementar la
demanda, la cual permita fomentar un mercado altamente competitivo, tanto a nivel
nacional como internacional, en el cual se produzca la comercialización no solo del
grano, sino de productos con valor agregado. Este producto, debido a su fácil
adaptación a diversos climas y a su versatilidad en sus múltiples usos, puede ser
impulsor de una industria muy amplia, que implica desde productos para consumo
humano y animal hasta productos y derivados para el mercado agrícola.
Cabe resaltar que la producción de Tarwi se ha ido incrementando a nivel
nacional. Asimismo, actualmente, existen terrenos en los departamentos de
Huancavelica y Ayacucho que tienen tasas altas de rendimiento, y, en general, el Perú
es un país que tiene una ventaja comparativa frente a otros países en terrenos fértiles
para la producción de granos andinos como el Tarwi, lo cual lo convierte en un fuerte
actor para el desarrollo de este producto.
Otro factor en el que el Estado debe poner énfasis es la falta de cooperación
145
entre las instituciones educativas y el Ministerio Agricultura, ya que esta
desarticulación dificulta la investigación y el desarrollo de nuevas semillas
certificadas para el uso posterior de nuevos sembríos y para mejorar la calidad del
producto final, que tiene como una limitante para su comercialización el sabor
amargo, que es ocasionado por el alcaloide.
Por otro lado, actualmente, no se cuenta con ningún tipo de tecnología para la
producción de Tarwi en los procesos de sembrío, cosecha y desamargado, lo que
ocasiona que el trabajo sea pesado, laborioso y, en el caso del proceso de
desamargado, se contamine el medioambiente.
Otro tema importante es el acceso al financiamiento para los productores de
Tarwi, pues, si bien existe una oferta, los importes de crédito ofrecidos son bajos.
Asimismo, solo existe una entidad financiera, Agrobanco, que tiene productos
desarrollados específicamente para las necesidades de los productores.
En este sentido, se observa una actitud de rechazo por parte de los productores
de Tarwi para acceder al financiamiento, debido a las tasas de interés en las que deben
incurrir, pese a que pueden encontrar tasas menores a las que rigen en el mercado
financiero peruano para el sector microfinanciero.
Esta falta de acceso a créditos va de la mano con el hecho de que la agricultura
a pequeña escala del Tarwi es una actividad principalmente familiar, es decir,
generalmente el cultivo de esta leguminosa es realizado por ambos jefes de familia y
las personas que conforman su unidad familiar, pero de manera informal. Asimismo,
se ha podido observar, en los últimos cinco años, un crecimiento en la cantidad de
jornales generados, lo que es positivo para el sector. Sin embargo, en la actualidad,
estos jornales no son pagados, y, por ende, la mejora de la calidad de vida no se
produce con la misma intensidad que el crecimiento de los jornales.
146
Otra limitante importante para el progreso y desarrollo de estos agricultores es
la falta de capacitación tecnológica, de usos y beneficios del producto y mercados.
Esta insuficiente capacitación no permite que la productividad del Tarwi se
incremente a través de la mejora tecnológica y se generen productos de valor
agregado para los mismos y nuevos mercados.
Otra debilidad crítica es la administración de la información, ya que no se
cuenta con prácticas sistematizadas que salvaguarden, difundan y retroalimenten la
información del sector. Todo se maneja desde la época preínca, con el traspaso de
información de generación en generación; sin embargo, por falta de demanda, incluso
esta práctica se ha venido perdiendo.
Por otro lado, la aplicación de tecnología en la cadena de valor del Tarwi se ha
enfocado en la gestión de las semillas (caracterización, mantenimiento y mejora), que
ha permitido armar el inventario nacional de variedades. Sin embargo, se ha quedado
en la fase de experimentación, y no hay un salto a una siguiente etapa de
implementación de las mejoras desarrolladas con los agricultores por insuficiencia del
presupuesto.
Finalmente, el potencial existente para el desarrollo de innovación en mejoras
en semillas, procedimientos de cultivo, procesamiento poscosecha, y preservación
para el transporte no está siendo aprovechado. Los entes públicos de investigación
carecen de una dotación de recursos sostenida y de una dirección establecida por parte
del Estado.
147
Capítulo V: Intereses del Tarwi y Objetivos de Largo Plazo
Así como se evaluó, en el Capítulo III, al Perú bajo la teoría tridimensional de
Hartmann, la cual comprende: (a) los intereses nacionales, (b) el potencial nacional, y
(c) los principios cardinales, en el presente capítulo, sobre la base de dicha teoría, se
evaluará al Tarwi.
5.1 Intereses del Tarwi
Los intereses organizacionales son aquellos que un sector u organización desea
alcanzar a toda costa. Estos deben estar claros y bien definidos, a fin de que se
orienten todos los esfuerzos al logro de los mismos y así potenciar su crecimiento y
desarrollo. Estos intereses se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de intensidad
en (a) vitales, (b) importantes, y (c) periféricos (D’Alessio, 2013).
Considerando lo expuesto, sobre la base de las investigaciones realizadas con
respecto al Tarwi y como resultado del análisis efectuado de acuerdo con la situación
actual de esta leguminosa y el contexto en el cual se desarrolla, se han identificado
seis intereses del Tarwi: (a) contribución a la seguridad alimentaria del país; (b)
desarrollo del mercado internacional; (c) incremento de la productividad a través de
mejoras tecnológicas, estándares de calidad y prácticas de cultivo; (d) mejora de la
calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi; y (e)
incorporar prácticas responsables con el medioambiente a lo largo de la cadena de
valor.
Contribución a la seguridad alimentaria del país. Es de sumo interés para
los agentes relacionados con el Tarwi y el Gobierno peruano, dadas las características
nutricionales de este producto, contribuir a la seguridad alimentaria nacional y que el
Tarwi se convierta en uno de los productos bandera para la lucha contra la
desnutrición, empezando por las mayores regiones productoras de Tarwi a nivel
148
nacional.
De acuerdo con Rabines (2013b), el consumo per cápita de granos andinos a
nivel nacional, en el año 2012, fue de 2.12 kg, lo que equivale a una producción de
63,600 toneladas, de la cual el Tarwi representó el 18%. El MINAGRI estimó que,
para el año 2017, el consumo per cápita se duplicará a 4.13 kg, por lo que se requiere
que la producción nacional de estos granos se incremente a 132,000 toneladas. Para
responder a este crecimiento del consumo, se deberá contar con las capacidades
internas necesarias.
Desarrollo del mercado internacional. Se busca exportar el Tarwi fresco,
procesado y/o productos derivados al mercado internacional. La principal barrera es
el desconocimiento del cultivo en el exterior, pese a sus beneficios. Si bien este
cultivo cumple con las especificaciones necesarias para ser considerado como
producto orgánico a nivel internacional y dadas sus condiciones nutricionales, no
cuenta con una demanda externa identificada ni las certificaciones requeridas.
La principal problemática para lograr el objetivo de la internalización es la
falta de promoción y, por ende, el desconocimiento de las características, usos y
beneficios del Tarwi por parte de la demanda. Adicionalmente, la ausencia de
condiciones necesarias para cumplir con los estándares requeridos para la exportación
(la certificación internacional orgánica, así como su uniformidad y cumplimiento de
los estándares internacionales de calidad, permisos sanitarios, entre otros) limita la
entrada al mercado internacional. Por último, la escasa asociatividad entre los
productores atomizados no permite responder a una demanda a mayor escala.
Para Barrios (comunicación personal, 8 de agosto de 2013), gerente de
Operaciones de Cadenas Productivas de Alicorp, producto de la creciente demanda
internacional de productos con alto contenido nutricional, es posible evaluar al Tarwi
149
como producto exportable dentro de sus proyectos de negocio; sin embargo, para ello,
será necesario que los productores respondan en forma constante a los volúmenes de
producción que requieran, así como que su producción se encuentre estandarizada
(granos de forma uniforme, mismo peso y color).
Incremento de la productividad a través de mejoras tecnológicas, estándares
de calidad y prácticas de cultivo. Otro interés para el desarrollo del Tarwi y el
incremento de su competitividad es el incremento de la productividad por hectárea.
Actualmente, los agricultores no invierten en sus tierras a fin de obtener mayores
beneficios. La mayoría de los productores de Tarwi no utilizan fertilizantes ni
productos alternativos para preparar el terreno para la siembra. Para Sánchez (2013),
solo con el uso de fertilizantes naturales, como el abono de gallinas, el rendimiento de
las tierras se elevaría considerablemente, sin que la producción deje de ser orgánica.
Asimismo, no utilizan tecnología en el proceso productivo, como, por ejemplo: (a)
maquinaria adaptada, especialmente para el cultivo; (b) tecnología más eficiente para
el desamargado; y (c) sistemas de riego tecnificado, entre otros. En consecuencia, los
ingresos para los agricultores se elevarían y la posibilidad de responder a una mayor
demanda del mercado con la misma extensión de tierras sería mayor.
Mejora de la calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras
de Tarwi. El cultivo del Tarwi representa una fuente de ingresos para gran cantidad
de productores de la sierra altoandina que viven actualmente en condiciones precarias.
A través del desarrollo industrial del Tarwi, se pretende contribuir a la mejora de la
calidad de vida de estas familias mediante: (a) el incremento de sus ingresos, y (b) la
generación de más puestos de trabajo.
Según Urrunaga (2013a), gran parte de los agricultores prefieren optar por
abandonar sus cultivos de Tarwi en búsqueda de trabajos alternativos que le generen
150
mayores ingresos. Si bien se observa una alta rentabilidad por hectárea cultivada, la
poca participación de cada agricultor (en promedio de una sola hectárea) en la
producción nacional y la dificultad de colocar el producto en el mercado hacen que
sus ingresos, en relación con el cultivo, sean limitados y se den en distintos periodos a
lo largo del tiempo. Si hay una mayor demanda, el interés de los agricultores por
mantenerse en el cultivo y generar una mayor producción se incrementaría. Se debe
considerar que la motivación mantenida por los productores de Tarwi de apostar por
la agricultura no solo es económica, sino cultural y de tradición, y, si se genera un
desarrollo del mercado nacional, estos tendrían un impulso aún mayor de continuar
trabajando en dicho sector.
Responsabilidad con el medioambiente a lo largo de la cadena de valor. En
la actualidad, el proceso de desamargado del Tarwi, realizado en las laderas de los
ríos, es una fuente preocupante de contaminación del agua. Esto, a su vez, amenaza la
biodiversidad de la comunidad productora y de la región. Por consiguiente, se
contempla como interés la adopción de nuevas tecnologías que permitan minimizar el
impacto ambiental de esta actividad, así como las demás prácticas de cultivo
utilizadas a lo largo de la cadena de valor del Tarwi.
5.2 Potencial del Tarwi
D’Alessio (2008) indicó que, para determinar el potencial del Tarwi, se
requiere analizar los siete dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico;
(d) tecnológico y científico; (e) histórico, psicológico y sociológico; (f)
organizacional y administrativo; y, finalmente, (g) militar, con el fin de determinar
cuáles son las fortalezas y debilidades que impactan en el desarrollo de este producto.
Demográfico. De acuerdo con el INEI (2012b), en sus estimaciones al año
2012, el Perú tiene una población total de 30’136,000 personas. Lima, Piura y La
151
Libertad son los departamentos más poblados, a nivel nacional, con 8.48 millones,
734,000 y 914,000 personas, respectivamente, y representan el 40% de la población
total. El incremento promedio anual del año 2012 al año 2013 fue de 1.13% a nivel
nacional.
Según el INEI (2008), a través de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO),
existen 2’355,000 productores agropecuarios, que representan el 49.2% de la PEA
agropecuaria y el 15.6% de la PEA ocupada en el país, donde el 75.5% son hombres y
el 24.5% son mujeres; sin embargo, se sabe que las mujeres participan activamente en
tareas agropecuarias, atravesando casi todo el ciclo de la producción.
Geográfico. De acuerdo con la información brindada por el IV Censo
Nacional Agropecuario (CENAGRO) del año 2012, la superficie agropecuaria se ha
incrementado en 9.5% en los últimos 18 años, y, actualmente, el Perú tiene 38.7
millones de hectáreas dedicadas a la agricultura, conformando el 30.1% del territorio
nacional (INEI, 2012e). Debido a la gran variedad de pisos altitudinales y de climas
fitogeográficos, el territorio peruano presenta tierras ideales para la agricultura. La
región Sierra posee el 57.5% de la superficie agropecuaria y el cultivo del Tarwi tiene
como una característica su adaptabilidad a todo tipo de suelo, en especial a terrenos
que se encuentren por encima de los 3,200 msnm.
Económico. En el año 2012, el PBI del Perú creció 6.3%; el sector
agropecuario, 5.1%; y la producción agrícola orientada al mercado interno, 6.1%
(BCR, 2013c). Esto impacta en el poder adquisitivo de los peruanos, lo que, a su vez,
incrementa el consumo interno y representa un potencial para el Tarwi. Por otro lado,
el 92% de los agricultores no accede a líneas de crédito (“Censo agropecuario revela
que 63%”, 2013), debido principalmente a que no están dispuestos a pagar las tasas de
intereses.
152
Tecnológico y científico. El Tarwi, al igual que la agricultura en general, tiene
como una limitante la falta de tecnología, ya sea para el mejoramiento de semillas así
como en los procesos de producción, cosecha y post cosecha del producto. De igual
manera, el 77.3% de agricultores no emplea ningún tipo de máquina, y solo el 1%
utiliza electricidad en sus cultivos (“Censo agropecuario revela”, 2013).
Histórico, psicológico y sociológico. El conocimiento ancestral acerca de las
bondades alimenticias del Tarwi es una potencia que se está perdiendo, debido
principalmente a la occidentalización de algunas costumbres en la alimentación del
poblador peruano. Sin embargo, en algunas zonas rurales, el Tarwi forma parte de
una dieta alimenticia que ha sido desarrollada por generaciones.
Adicionalmente, el hábito del consumo de productos nutritivos ha crecido,
debido a que las personas se encuentran más informadas acerca de los beneficios
nutritivos de los productos y existe una mayor conciencia del potencial de estos
alimentos para prevenir daños a la salud.
Administrativo y organizacional. Actualmente, los productores de Tarwi no
se encuentran asociados en organizaciones o comunidades; sin embargo, el cultivo del
Tarwi es una actividad ancestral donde participan todos los integrantes de la familia, y
el jefe o director del cultivo es la persona con más experiencia.
Militar. La acción de la fuerza militar y policial es de vital importancia para
generar un ambiente de confianza y tranquilidad en el territorio peruano, de modo que
se fomente la inversión privada. El dominio militar también juega un papel
importante, debido a que se puede incluir esta leguminosa en la alimentación diaria de
las personas que conforman las Fuerzas Armadas.
5.3 Principios Cardinales del Tarwi
Hartmann señaló que “los principios cardinales hacen posible reconocer las
153
oportunidades y amenazas para una organización en su entorno” (citado en D’Alessio,
2013, p. 223). Por ello, en el presente acápite, se ha realizado un análisis de los cuatro
principios cardinales: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes,
(c) contrabalance de intereses, y (d) conservación de los enemigos (competidores),
con el objetivo de identificar aquellas oportunidades y amenazas del Tarwi.
Influencia de terceras partes. Para organismos como la FAO, los pueblos
indígenas son actores esenciales en la (a) erradicación del hambre, (b) la inseguridad
alimentaria, y (c) la malnutrición en América Latina y el Caribe. La importancia que
está tomando la erradicación de la desnutrición a nivel mundial es clave como
oportunidad para países como (a) Perú, (b) Ecuador, y (c) Bolivia, debido a que
poseen un saber tradicional forjado a lo largo de siglos. Este saber está enfocado en
cómo estos pueblos indígenas han desarrollado dietas tradicionales sobre la base de
sus sistemas de producción y gestión sostenible de alimentos andinos, los cuales son
un patrimonio inestimable (“FAO: pueblos indígenas”, 2013).
En este sentido, la FAO se ha comprometido a establecer diálogos y estudios
sobre sistemas agroalimentarios entre pueblos indígenas de países, entre los que
03. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores
locales y extranjeros.
03. Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y
agrícola y exportar bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
(F1, F2, F5, O1, O3, O4, O7).
12. Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes
pertenecientes a la industria, principalmente en La Libertad, Cusco, y Puno
(D4, D9, O2).
04. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la
población de escasos recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
04. Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y
tecnología de vanguardia (F5, F6, O3, O6, O7).
13. Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi (D3, D6, D8, D10,
O2).
05. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el
extranjero.
05. Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para
ingresar y abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi (F1, F2,
O1, O2, O4, O5).
06. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la
cooperación conjunta.
06. Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y
Puno (F1, F2, F4, F5, O1, O2, O3, O4).
07. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y
características del grano.
Amenazas Estrategias FA. Confronte Estrategias DA. Evite
01. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa
que podría afectar el consumo de productos gourmet.
07. Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con
programas de asistencia social alimentaria del Estado (F1, F2, A1, A2).
14. Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para
brindar información actualizada a los agentes del sector (D2, D9, A3).
02. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú. 08. Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos
de tiempos de siembra y cosecha del Tarwi (F3, F5, F6, A5).
15. Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional (D1, D2,
D4, D5, A1, A3, A4).
03. Falta de articulación entre organismos públicos y privados. 09. Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC (F1, F2, F4, A1,
A4).
16. Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad
Cusco y Puno (D7, D10, A5, A6, A7).
04. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por
estándares de calidad requeridos y licencias fitosanitarias.
17. Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del
uso de los recursos, a lo largo de toda la cadena de valor (D3, D7, D8, D10,
A4).
05. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que
perjudican los cultivos y la disponibilidad del agua.
18. Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de la
industria del Tarwi (D4, A4, A6)
06. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
169
La Tabla 35 presenta la posición estratégica externa del Tarwi a través de la
evaluación de los factores relacionados con la Estabilidad del Entorno (EE) y la
Fortaleza de la Industria (FI).
Tabla 35. Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Externa
Plantilla de Clasificación Valor
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
1.- Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2.- Apalancamiento Desbalancead
o 0 1 2 3 4 5 6
Balance
ado 2
3.- Liquidez Desbalancead
a 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 1
4.- Capital requerido versus capital
disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
5.- Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1
6.- Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 6
7.- Riesgo involucrado en el
negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
8.- Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 3
9.- Economía de escala y de
experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 1
Promedio: 2.78
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2013.
171
Sobre la base del análisis efectuado, se ha determinado que el sector del Tarwi
mantiene una posición estratégica conservadora (ver Figura 61). Al respecto, si bien
este producto se ubica en el cuadrante conservador, debido a que su puntuación en los
rubros de VC y FF es principalmente bajo y que se encuentra en la etapa emergente
dentro del ciclo de vida, se considera adecuado continuar desarrollándolo bajo una
posición estratégica conservadora.
Bajo Alto
Alto
Bajo
Defensivo
Vector:
X= 0.78
Y=- 1.56
-6-1
-2-3-4-5 61 2 3 4 5
-6
-2
-3
-4
-5
6
1
2
3
4
5Conservador Agresivo
Competitivo
Ventaja competitiva (VC)
Fortaleza Financiera (FF)
Estabilidad del Entorno (EE)
Fortaleza de la industria (FI)
-1
Figura 57. Matriz PEYEA del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
6.3 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
La MBCG permite clasificar los productos en productos: (a) interrogación, (b)
estrellas, (c) vacas lecheras, y (d) perros, en función de lo siguiente: (a) la tasa de
crecimiento de la industria y el uso de caja, y (b) la participación de mercado relativa
172
en la industria y la generación de caja. Esta clasificación servirá de guía para la
organización o industria para formular sus estrategias (D’Alessio, 2013).
Al contar únicamente con un producto, Tarwi desamargado, se realizó una
comparación entre este y los demás granos andinos. Los valores con respecto a las
ventas en toneladas, la tasa de crecimiento de cada producto y su participación de
mercado dentro de la industria de granos andinos se pueden encontrar en la Tabla 37.
Tabla 37. Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del
Tarwi y demás Granos Andinos
Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del Tarwi y Demás
Granos Andinos
Granos Andinos Ventas 2011 (t) Ventas 2012 (t) Tasa de
crecimiento
Participación de
mercado
Tarwi 11.305 11.742 3.87% 18.45%
Quinua 41.168 44.207 7.38% 69.46%
Cañihua 4.952 4.949 -.06% 7.78%
Kiwicha 3.015 2.745 -8.96% 4.31%
Total 60.440 63.643
100%
Adaptado de “Producción agrícola 2011-2012”, por el MINAGRI, 2012a y 2013a.
El Tarwi se clasifica como producto signo de interrogación con una tasa de
crecimiento positiva de 3.87% y una participación en el sector de granos andinos de
18.45% (ver Figura 62). Para este grano, las necesidades de efectivo son altas, ya que
se trata de un producto de moderado crecimiento. Sin embargo, la generación de caja
es aún baja, dado que su participación es aún reducida dentro de los granos andinos y
todavía no forma parte de la canasta de alimentos del consumidor nacional, salvo de
aquellos que lo cultivan. Su clasificación sugiere: (a) aplicar estrategias intensivas
como penetración en el mercado nacional, (b) desarrollo de nuevos mercados
internacionales, y (c) desarrollo de nuevos productos de mayor valor agregado.
173
Figura 58. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) para el Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
6.4 Matriz Interna-Externa (MI-E)
La MI-E es una matriz de portafolio; sin embargo, se puede utilizar para
evaluar una unidad de negocio y/o producto, en este caso el Tarwi. Esta matriz
permite determinar cuál debe ser la estrategia externa a seguir, de acuerdo con su
ubicación en uno de los nueve cuadrantes. Su posición en la matriz se obtiene del
intercepto de la línea horizontal que tiene como valor el puntaje obtenido en la MEFE
y una línea vertical cuya posición depende del puntaje obtenido en la MEFI
(D’Alessio, 2013).
El Tarwi se encuentra ubicado en el cuadrante V, que asocia la estrategia de
penetración en el mercado peruano y desarrollo de productos (mayor valor agregado),
y, específicamente, estrategias que permitan desarrollarse de forma selectiva para
mejorar. Esta posición nace de los valores obtenidos en el total ponderado de EFE
(2.02) y el total ponderado de EFI (2.16), como se muestra en la Figura 63.
174
Total ponderado de EFI
Fuerte
3.0 a 4.0
Promedio
2.0 a 2.99Débil
1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0T
ota
l po
nd
era
do d
e E
FE
Bajo
1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
1.0
2.0
3.0
4.0
I II III
IV V VI
VII VIII IX
2.02
2.16
Figura 59. Matriz Interna-Externa (MI-E) del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Para el desarrollo de esta matriz se indica la situación de la posición
competitiva y el ritmo de crecimiento del mercado para el Tarwi.
El ritmo de crecimiento de mercado del Tarwi en los últimos 19 años ha sido
del orden del 7% anual, un valor alto que se deduce al relacionarlo con el crecimiento
histórico de la oferta (ver Figura 64). Asimismo, la proyección de crecimiento es
también auspiciosa, debido a lo siguiente: (a) la demanda en ascenso de alimentos
saludables y de elevado nivel de proteínas, (b) la necesidad de cubrir los altos déficit
nutricionales en las poblaciones nacionales y extranjeras, (c) el reconocimiento a nivel
internacional del Perú como productor de especies nativas como la quinua y poseedor
de riqueza en biodiversidad, y (d) la labor activa del Estado peruano para potenciar la
cadena productiva de los granos andinos y el Tarwi.
175
Figura 60. Evolución Histórica de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 1993-
2012 (en Toneladas).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a, y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
La posición competitiva del Tarwi es muy débil, debido a lo siguiente: (a)
escasa asociatividad entre sus productores, impidiéndoles el acceso a capital por el
elevado nivel de riesgo; (b) la carencia de capacitación en prácticas y tecnología
agrícola a los productores; (c) la falta de inversión en investigación, desarrollo y
transferencia tecnológica; (d) el bajo conocimiento de los consumidores acerca del
producto y de su alto valor nutricional; (e) la baja rivalidad con los competidores de
Ecuador y Bolivia, por su incipiente desarrollo; (f) la falta de acceso a información
para los agricultores y demás agentes de la cadena productiva, que limita su
crecimiento; y (g) el deficiente estado de las vías de comunicación, infraestructura, y
carreteras. De acuerdo con las características definidas de crecimiento del mercado y
posición competitiva para el Tarwi, se ubica en el cuadrante II (ver Figura 65).
176
Rápido crecimiento del mercado
Lento crecimiento del mercado
Cuadrante ICuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
Tarwi
Posición
competitiva
débil
Posición
competitiva
fuerte
Figura 61. Matriz GE del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
Las estrategias que recomienda el cuadrante II de la matriz son: (a) desarrollo
de mercados, (b) penetración en el mercado, (c) desarrollo de productos, (d)
integración horizontal, (e) desposeimiento, y (f) liquidación.
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La MDE permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada una
de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias con
mayor repetición e incluso otras que por algún motivo se consideren pertinentes para
el proceso (D’Alessio, 2013). De 18 estrategias propuestas en las matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE, y GE, se seleccionaron aquellas que se repetían tres o más veces,
14 estrategias que permiten a los agentes relacionados con el Tarwi crecer y
diferenciarse; estas estrategias se encuentran plasmadas en la Tabla 38. Cabe resaltar
que a pesar de haberse descartado debido a que no siguen el proceso estratégico, se
tomaron en cuenta para establecer los objetivos de corto plazo.
177
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La MCPE es una herramienta que permite evaluar y decidir objetivamente
sobre las posibles estrategias, tomando en cuenta la identificación previa de los
factores determinantes (críticos o clave) de éxito externos e internos. Al igual que las
otras herramientas de formulación estratégica analítica, la MCPE requiere un buen
juicio intuitivo para evaluar la atractividad de cada estrategia en relación con la (a)
oportunidad, (b) amenaza, (c) fortaleza, y (d) debilidad (D’Alessio, 2013).
De las 14 estrategias que obtuvieron un puntaje mayor o igual que tres en la
MDE, 12 obtuvieron una calificación mayor o igual que cinco en la MCPE (ver Tabla
39). Estas estrategias servirán de input para la matriz de Rumelt.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
La MR evalúa las estrategias siguiendo cuatro criterios: (a) consistencia, (b)
consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. Para que una estrategia sea aprobada, esta
debe pasar todas las pruebas (D’Alessio, 2013). En la Tabla 40, se puede observar
que las 12 estrategias provenientes de la MCPE pasaron todas las pruebas.
6.9 Matriz de Ética (ME)
La ME intenta verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos
relacionados con los derechos y las justicia, y sean buenas para los fines utilitarios.
En la Tabla 41, se puede observar que todas las estrategias provenientes de la
MR pasaron la prueba ética (D’Alessio, 2013).
178
Tabla 38. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Matriz MDE
N° Estrategias alternativas Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
01 Penetración en el mercado Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno. X
X X X 4
02 Desarrollo de productos Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la
biotecnología. X X X X X 5
03 Desarrollo de productos Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola y exportar bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y
la UE. X X X X X 5
04 Desarrollo de productos Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. X X X X X 5
05 Desarrollo de mercados Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y abastecer la demanda del mercado internacional
de Tarwi. X X X
X 4
06 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. X X X X X 5
07 Penetración en el mercado Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia social alimentaria del Estado. X
X X X 4
08 Interna Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos de tiempos de siembra y cosecha del Tarwi. X
1
09 Desarrollo de mercados Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC. X X X
X 4
10 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como
alimento proteinico ancestral andino. X X X X X 5
11 Desarrollo de productos Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Tarwi. X X X X X 5
12 Interna Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes relacionados con el Tarwi principalmente en La Libertad,
Cusco, y Puno. X X
2
13 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi. X X X X X 5
14 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para brindar información actualizada a los agentes del sector. X X X X X 5
15 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional. X X X X X 5
16 Interna Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. X
1
17 Desarrollo de productos/Desarrollo de mercados Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a lo largo de toda la cadena de valor. X X X X X 5
18 Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de los agentes relacionados con el Tarwi. X
1
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
179
Tabla 39. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores. 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 4 0.24 1 0.06 3 0.18 2 0.12
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos. 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 1 0.07 1 0.07 4 0.28
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final. 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.36 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado. 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16
10. Bajo rendimiento por hectárea. 0.03 1 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 4 0.12
Total 2.00
4.75
6.44
6.58
6.13
4.01
6.21
6.24
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
181
Tabla 40. Matriz de Rumelt (MR)
Matriz de Rumelt (MR)
Estrategias específicas
Pruebas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
Se
acepta
E1 Ingresar masivamente al mercado
nacional, canales tradicional y
moderno.
Sí Sí Sí Sí Sí
E2 Desarrollar variedades
comerciales de semillas para
estandarizar características del
Tarwi y mejorar la resistencia a
las heladas utilizando la
biotecnología.
Sí Sí Sí Sí Sí
E3 Desarrollar productos de valor
agregado para consumo humano,
animal y agrícola y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE.
UU. y la UE.
Sí Sí Sí Sí Sí
E4 Mejorar el proceso de producción,
integrando conocimiento ancestral
y tecnología de vanguardia.
Sí Sí Sí Sí Sí
E5 Desarrollar alianzas con
productores y exportadores
nacionales de quinua, para
ingresar y abastecer la demanda
del mercado internacional de
Tarwi.
Sí Sí Sí Sí Sí
E6 Incrementar la superficie de
cultivo, principalmente, en La
Libertad, Cusco, y Puno.
Sí Sí Sí Sí Sí
E7 Penetrar en el mercado nacional a
través del desarrollo de alianzas
con programas de asistencia social
alimentaria del Estado.
Sí Sí Sí Sí Sí
E10 Realizar alianzas estratégicas con
líderes de opinión en salud y
gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al
Tarwi como alimento proteínico
ancestral andino.
Sí Sí Sí Sí Sí
E11 Pactar convenios con el gobierno
australiano, en materia de
tecnología e industrialización del
Tarwi.
Sí Sí Sí Sí Sí
E13 Mejorar el acceso a crédito para
los productores de Tarwi.
Sí Sí Sí Sí Sí
E15 Formar una Asociación de
Productores de Tarwi a nivel
nacional.
Sí Sí Sí Sí Sí
E17 Incorporar buenas prácticas de
responsabilidad ambiental y
optimización del uso de los
recursos, a lo largo de toda la
cadena de valor.
Sí Sí Sí Sí Sí
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
182
Tabla 41. Matriz de Ética para el Tarwi
Matriz de Ética para el Tarwi
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E10 E11 E13 E15 E17
Derechos*
Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a la
propiedad N N N N N N N N N P P N
Impacto en el derecho al libre
pensamiento N N N N N N N P N N N N
Impacto en el derecho a la
privacidad N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a la
libertad de conciencia N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a hablar
libremente N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho al
debido proceso N N N N N N N N N N N N
Justicia**
Impacto en la distribución N N N N N N N N N N N N
Impacto en la administración N N N N N N N N N N N N
Normas de compensación N N N N N N N N N J N N
Utilitarismo***
Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E E
Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E E E Nota. *Derechos: P = Promueve, N = Neutral, V = Viola; **Justicia: I = Injusto, N = Neutro, J = Justo;
***Utilitarismo: E = Excelentes, N = Neutro, P = Perjudicial.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
.
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las retenidas son aquellas estrategias finales que han sido aceptadas después
de haber pasado por varias matrices, las cuales son conocidas también como
estrategias primarias; y las no retenidas o estrategias de contingencia, son las
denominadas secundarias (D’Alessio, 2013). La Tabla 42 muestra las estrategias
retenidas y las de contingencia.
183
Tabla 42. Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia
Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias retenidas
1. Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno.
2. Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi
y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
3. Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola, y exportar
bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
4. Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de
vanguardia.
5. Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar
y abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi.
6. Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
7. Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas
de asistencia social alimentaria del Estado.
10. Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel
nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.
11. Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización
del Tarwi.
13. Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi.
15. Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
17. Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los
recursos, a lo largo de toda la cadena de valor.
Estrategias de contingencia
Segundo grupo
9. Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC.
14. Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para brindar
información actualizada a los agentes del sector.
Tercer grupo
8. Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos de tiempos
de siembra y cosecha del Tarwi.
12. Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes relacionados con
el Tarwi, principalmente en La Libertad, Cusco y Puno.
16. Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
18. Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de los agentes relacionados
con el Tarwi.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Esta matriz se usa para verificar que las estrategias retenidas y los objetivos de
largo plazo estén relacionados; en caso de que una estrategia no esté relacionada con
algún objetivo de largo plazo, esta pasará a ser una estrategia de contingencia. La
Tabla 43 muestra las relaciones entre las estrategias y los objetivos de largo plazo.
184
Tabla 43. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
Estrategias
Para el año 2021, el consumo
nacional anual per cápita de
Tarwi será de 1.21 kilos. En el
año 2012, el consumo
nacional anual per cápita fue
de 0.38 kilos.
Para el año 2021, el
rendimiento promedio por
hectárea de cultivo de Tarwi
será de 2.50 toneladas. En el
año 2012, el rendimiento por
hectárea promedio fue de 1.22
toneladas.
Para el año 2021, la
producción de Tarwi será de
46,229 toneladas. En el año
2012, la producción fue de
11,742 toneladas.
En el año 2021, se exportarán
5,875 toneladas de Tarwi en
sus diferentes productos. En el
año 2012, la exportación de
Tarwi fue de 259 toneladas.
Para el año 2021, el número
de jornales anuales
demandados para las
actividades de producción del
Tarwi en chacra ascenderá a
887,588. En el año 2012, el
número de jornales anuales
ascendió a 463,459.
E1: Ingresar masivamente al mercado nacional, canales
tradicional y moderno. X X
E2: Desarrollar variedades comerciales de semillas para
estandarizar características del Tarwi y mejorar la
resistencia a las heladas utilizando la biotecnología. X X X
E3: Desarrollar productos de valor agregado para consumo
humano, animal y agrícola y exportar bajo la categoría
de orgánico a los EE.UU. y la UE. X X X X
E4: Mejorar el proceso de producción, integrando
conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. X X X
E5: Desarrollar alianzas con productores y exportadores
nacionales de quinua, para ingresar y abastecer la
demanda del mercado internacional de Tarwi. X X
E6: Incrementar la superficie de cultivo, principalmente en
La Libertad, Cusco, y Puno. X X
E7: Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo
de alianzas con programas de asistencia social
alimentaria del Estado. X X
E10: Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en
salud y gastronomía, a nivel nacional e internacional,
para posicionar al Tarwi como alimento proteínico
ancestral andino.
X X X
E11: Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia
de tecnología e industrialización del Tarwi. X X
E13: Mejorar el acceso a crédito para los productores de
Tarwi. X
E15: Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel
nacional. X X X X X
E17: Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental
y optimización del uso de los recursos, a lo largo de toda
la cadena de valor. X X X X X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
185
6.12 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos…….
Para el desarrollo de esta matriz, se analizaron las posibles estrategias que emplearían
los competidores para contrarrestar las estrategias retenidas definidas.
Según se precisó en el capítulo de la evaluación externa, Bolivia y Ecuador son los
principales competidores y aliados del Tarwi peruano y no se cuenta con ningún sustituto de
similar magnitud en proteínas y valor nutricional. Sobre la base del análisis del estado actual
de los sectores agrícolas de los competidores y sus avances en materia del cultivo en cuestión,
se obtuvieron estrategias de respuesta para cada país (ver Tabla 44).
Ambos competidores se encuentran en un nivel incipiente de desarrollo de su
industria, y el enfoque de Bolivia es dirigirse a mercados que buscan productos nativos y de
alta calidad, así como incorporarlos en sus programas de alimentación. Para lograrlo, se
espera que sostengan su financiamiento a partir de la cooperación internacional; de esta
manera, es muy posible que el posicionamiento del Tarwi se sustente en su origen milenario
de igual forma que el Perú.
Para el caso de Ecuador, su enfoque es dirigirse a mercados de bajo costo y mayor
volumen como la India (“El chocho, la quinua”, 2012). Para lograrlo, necesita lograr lo
siguiente: (a) mejorar rendimientos y procesos de producción, (b) realizar convenios de
cooperación para el desarrollo tecnológico, (b) producir extensivamente el cultivo, (c)
mejorar la productividad mediante programas de asistencia técnica, y (d) posicionar al Tarwi
como la “soja de los Andes”.
6.13 Conclusiones
En este capítulo se seleccionaron 12 estrategias como retenidas mediante el uso de las
matrices, seis estrategias fueron seleccionadas como de contingencia. Es importante señalar
que las estrategias involucran a actores del sector público, privado y al Gobierno.
186
Tabla 44. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Estrategias retenidas
Posibilidades competitivas
Bolivia Ecuador
E1 Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno. Ingresar al mercado peruano en zonas de frontera. Ingresar al mercado peruano en zonas de frontera.
E2 Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y
mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
Especializarse en variedades nativas de semillas de alta calidad. Implementar variedades de semillas para elevar el rendimiento, resistencia
a plagas y adaptación a menores altitudes.
E3 Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
Desarrollar productos orgánicos de alta calidad para la exportación en la
Unión Europea y EE. UU.
Desarrollar productos de bajo costo y alto nivel de producción para la
exportación a EE. UU., India y China.
E4 Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. Fortalecer el proceso de producción e implementar un procesamiento
enfocado en la calidad.
Implementar procesos de producción, optimización del uso de recursos y
procesamiento a gran escala.
E5 Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y
abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi.
Apertura a alianzas con países productores de granos andinos para el
comercio internacional.
Indiferente
E6 Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. Especialización de la producción en zonas de mayor calidad y rendimiento. Llevar a cabo la producción extensiva en base a la zonificación del
cultivo.
E7 Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia
social alimentaria del Estado.
Intensificar la variedad de productos procesados de bajo costo para atender
a los programas contra la desnutrición.
Indiferente
E10 Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.
Posicionar al Tarwi como producto de alto nivel proteico de origen andino,
siguiendo el planteamiento peruano.
Posicionar al Tarwi como la "Soja de los Andes", por sus grasas
saludables y ser libre de gluten.
E11 Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del
Tarwi.
Establecer convenios con el Gobierno de Chile para el desarrollo de
semillas.
Realizar convenios con el gobierno de Brasil para el desarrollo de
semillas, tecnología de producción.
E13 Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi. Recurrir a la cooperación internacional para el financiamiento en apoyo a
agricultores.
Indiferente
E15 Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional. Constituir la asociación de granos andinos, incorporando el Tarwi en las
asociaciones existentes de quinua.
Mejorar la productividad de la cadena de valor, implementando programas
de asistencia técnica, financiamiento y asociatividad.
E17 Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a
lo largo de toda la cadena de valor.
Fortalecer las prácticas de agricultura ecológica ampliando el alcance del
sistema participativo de garantía.
Indiferente
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
187
Capítulo VII: Implementación Estratégica
A lo largo de los primeros seis capítulos del presente plan estratégico del
Tarwi, se ha realizado un análisis que permitió identificar una serie de estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de largo plazo trazados en el Capítulo V. En este
capítulo, se exponen los objetivos de corto plazo, políticas, recursos y estructura
necesarios para la puesta en marcha del proceso estratégico, para, de forma exitosa,
alcanzar la visión establecida para el año 2021 (D’Alessio, 2013).
7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Según D’Alessio (2013), los OCP son aquellos que al ejecutarse se apunta al
logro de los objetivos de largo plazo. En el presente plan estratégico se han detallado
un conjunto de objetivos de corto plazo que están relacionados y ordenados desde lo
más general hasta lo más específico, con el propósito de cubrir todos los hitos
necesarios y alcanzar los objetivos de largo plazo planteados en el Capítulo V.
En el caso de los objetivos relacionados con la generación de organizaciones
aglutinadoras de productores (OCP 3.1, 3.2, y 3.3), es importante precisar que para
evitar incurrir en el fracaso, como en intentos fallidos de los gobiernos pasados, es
imperativo que se tengan en cuenta las siguientes condiciones para la formación de
asociaciones:
Debe partir por un estímulo real de demanda, que puede ser generado en
relación con proyectos de desarrollo alimentarios del Estado o por parte de la
inversión privada. La alta aversión al riesgo propio de la cultura del agricultor
andino debe ser aminorada para generar una motivación genuina en el objetivo
de desarrollo.
Debe estar asociada a un estímulo de naturaleza social, que vincule el proyecto
con el logro de la seguridad alimentaria, que se aprecie en su entorno y al
188
cuidado del medioambiente que corresponde a su hogar.
Los procesos de capacitación y generación de conocimientos deben contar con
la participación activa de los campesinos con mayor conocimiento de la
cosmovisión y las tradiciones altoandinas, a fin de que tomen el rol de agentes
movilizadores del cambio que permitirá que las actividades realizadas sean el
producto de la fusión de la sabiduría andina y la tecnología contemporánea.
La formación de las asociaciones debe considerar un proceso de identificación
de los territorios, con el objetivo de agrupar a los agricultores en función de
los siguientes criterios: (a) que posean minifundios, (b) que compartan
condiciones de producción similares, (c) que cuenten con potencialidades para
diversificar sus actividades económicas, (d) que cultiven productos similares
que incluyan al Tarwi en su rotación de cultivos, (e) que en el mediano plazo
estén interesados en la producción de cultivos orgánicos, y (f) que una parte
del grupo tenga experiencia o interés en la exportación.
Que las asociaciones que se formarán sean el punto de partida de un proyecto
ambicioso de creación de clústers que transforme las asociaciones en empresas
y que se diversifiquen en rubros de negocio asociados a las actividades
económicas de su entorno sin alterar su medioambiente.
7.2 Recursos Asignados a los OCP
En este acápite, se expondrán cuáles son los insumos necesarios que permitan
la ejecución de los objetivos de corto plazo expuestos de la Tabla 45 a la Tabla 49.
Por tanto, se han detallado los insumos necesarios distribuidos en cuatro tipos de
recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c) humanos y, (d) tecnológicos, los cuales
reforzarán las competencias distintivas del Tarwi y ayudarán al logro de la visión.
189
7.3 Políticas de cada Estrategia
Para lograr la visión planteada del Tarwi, se ha desarrollado un conjunto de
políticas (ver Tabla 50) alineadas a cada estrategia, que permitirá establecer: (a)
límites, (b) directrices, (c) métodos, y (d) reglas para la conformación de la industria y
el logro de los objetivos de largo plazo, expuestos en el Capítulo V.
7.4 Estructura del Tarwi
Los agentes participantes de la producción y comercialización del Tarwi
carecen de una estructura organizacional que los vincule y genere sinergias. Según
D’Alessio (2013), como parte del modelo secuencial de proceso estratégico, es
indispensable el establecimiento de una estructura que permita la implementación
exitosa de la estrategia.
En el análisis de las actividades para el diseño de la estructura organizacional
se definieron como actividades clave para la ejecución de la estrategia: (a) la
investigación y desarrollo, para la mejora de semillas, creación de tecnologías
agrícolas y de productos con valor agregado; (b) la producción, para la mejora de
técnicas de cultivo y logro de eficiencias en procesos de transformación; (c) la
promoción, para el establecimiento de una identidad de marca y mecanismos para su
difusión y posicionamiento; y (d) la comercialización, para asegurar las mejores
condiciones de comercio en canales de distribución locales y extranjeros. La
importancia de las actividades radica en que (a) y (b) sirven para desarrollar la oferta
objetivo; la actividad (c), para generar la demanda objetivo; y la actividad (d)
permitirá la disponibilidad del producto para el cliente.
190
Tabla 45. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 1. Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita de Tarwi será de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
1.1
Incluir al Tarwi en los programas de alimentación del Estado en La Libertad, Cusco, y Puno, a partir de 2015. Al
año 2017, brindar alimentación dos veces a la semana al 48% de los niños inscritos en el programa de esas tres
regiones. Al año 2019, al 64% y 80% al 2021.
Recursos Financieros: Capital propio, recursos de terceros o entidades financieras.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
funciones administrativas y comunicaciones con agentes del sector.
Recursos Humanos: Líder de Asociación de agricultores, y apoyo del Viceministro de
Prestaciones Sociales del MIDIS a través de los presidentes de los gobiernos regionales de
La Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Líder de asociación de agricultores.
OCP
1.2
Desarrollar un plan de comunicación y promoción de beneficios del Tarwi a nivel nacional en los principales
medios de comunicación con un Alcance +1 mínimo de 60% para el año 2015 y otro igual en el 2017.
Recursos Financieros: Capital de MINSA y MINAGRI mínimo de S/.896,000 por cada
plan de comunicación y promoción.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
reuniones de coordinación.
Recursos Humanos: Agencia de Publicidad y Medios y responsable de promoción de cada
Ministerio.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Ministros del MINSA y MINAGRI.
OCP
1.3
Incluir al Tarwi en por lo menos dos supermercados con cobertura a nivel nacional y en los principales mercados
mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo, Cusco, y Puno progresivamente desde el año 2015.
Recursos Financieros: Inversión privada.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
funciones administrativas y comunicaciones con agentes del sector.
Recursos Humanos: Líder de asociación de agricultores, gerente general de empresa
privada y distribuidores.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Líder de asociación de agricultores
y gerente general de empresa
privada.
OCP
1.4
Al año 2016, desarrollar y comercializar por lo menos 2 tipos de productos especiales para el canal HORECA en
Perú. Al 2019, 3 tipos de productos y 4 tipos al 2021.
Recursos Financieros: Inversión privada.
Recursos Físicos: Infraestructura administrativa y planta productiva.
Recursos Humanos: Personal para áreas administrativas y operativas de la empresa.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones, ERP, Laboratorios de I&D.
Gerente general de empresa
privada.
OCP
1.5
Desde el año 2015, desarrollar un programa anual de educación escolar en "Alimentación nutritiva" con enfoque
en Tarwi y granos andinos en las instituciones educativas estatales de La Libertad, Cusco, Puno, y Lima.
Recursos Financieros: Inversión de los Ministerios en material impreso S/.200,000.
Recursos Físicos: Infraestructura de las instituciones educativas.
Recursos Humanos: Expertos en nutrición y estudiantes de universidades de medicina,
educación, agronomía e industrias alimentarias, principalmente.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
191
Tabla 46. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
2.1
Centralizar la gestión de los recursos genéticos para el año 2014 a través de la creación de la Red Nacional de Bancos de
Germoplasma.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.2
Al año 2017, seleccionar cinco variedades comerciales de semillas de los germoplasmas existentes, priorizando:
precocidad en periodo vegetativo, rendimiento y, resistencia a heladas y plagas. Ritmo de avance: tres variedades al año
2015 y dos adicionales al año 2017.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos del INIA y
universidades de agronomía en el País.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y equipos de
laboratorio.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.3
Al año 2021, el 80% de los agricultores de La Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas certificadas, generando una
oferta certificada a través del Programa de Semilleros. Ritmo de crecimiento: 20% cada dos años desde el año 2015 al
Crear al año 2021 tres variedades comerciales de semillas mediante mejora genética. Propósito: rendimiento, facilidad de
extracción de alcaloides y adaptabilidad a bajos pisos ecológicos.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y equipos de
laboratorio.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.5
Reorientar el presupuesto en innovación para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el lineamiento de “Especial” y al año
2021 en el lineamiento de “Básico” del INIA.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores, responsables de la planificación y
profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.6
Implementar para el 2015 por lo menos seis Estaciones de desamargado y deshidratado en La Libertad, Cusco y Puno que
reduzcan en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de avance: 3 estaciones por año.
Recursos Financieros: Inversión S/.120,000 para cada DRA (La Libertad,
Cusco, y Puno).
Recursos Físicos: Máquinas procesadoras, insumos, materiales y equipo
de construcción.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, personal operativo y
profesional en construcción.
Recursos Tecnológicos: Tecnología de producción.
Directores Regionales de Agricultura de La
Libertad, Cusco, y Puno.
OCP
2.7
Desarrollo de la oferta local de maquinaria estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco, y Puno, para la tecnificación del
50% de dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20% al 2019 y 10% al 2021.
Recursos Financieros: Inversión privada.
Recursos Físicos: Máquinas herramientas, insumos y materiales de
producción.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Máquinas herramientas.
Empresarios Fabricantes de Maquinaria
agrícola y Metalmecánica.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
192
(Continuación)
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
2.8
Formación de agricultores en técnicas de cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de La Libertad, Cusco y Puno a través de las
Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 30%; y al año
2021, el 30%.
Recursos Financieros: S/.200,000 de presupuesto del DRA de La
Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria para
la capacitación.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, profesionales expertos y
agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Directores Regionales de Agricultura
de La Libertad, Cusco y Puno.
OCP
2.9
Incorporar al Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas en La Libertad, Cusco, y Puno para el año 2014. Recursos Financieros: S/.350,000 de presupuesto del DRA de La
Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria para
la administración del proyecto.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, profesionales expertos y
agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Directores Regionales de Agricultura
de La Libertad, Cusco y Puno.
OCP
2.10
Establecer convenios de cooperación con Australia en tecnología de investigación e industrialización del Tarwi al año 2015. Recursos Financieros: Recursos del MINAGRI.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Funcionarios del MINAGRI Perú y pares de
Australia.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Ministro de MINAGRI.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
193
Tabla 47. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 3. Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas. En el año 2012, la producción fue de 11,742 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
3.1
Al año 2021, incorporar en asociaciones de productores al 70% de los agricultores de Tarwi de La Libertad,
Cusco, y Puno. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el año 20%; al año 2017 el 30% y al año
2021 el 20%.
Recursos Financieros: Inversión S/.250,000 para cada región.
Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director de AGROIDEAS.
OCP
3.2
Establecer al año 2016 un convenio entre las Asociaciones de productores de La Libertad, Cusco y Puno y
el MINAGRI para la formación de competencias gerenciales en el 70% de los agricultores. Ritmo de
avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y al año 2021, el 30%.
Recursos Financieros: Inversión S/.200,000 para cada región.
Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria
para la capacitación.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director General de Competitividad Agraria y Director de
AGROIDEAS.
OCP
3.3
Elaboración de productos con valor agregado mediante la creación de un mínimo de tres empresas
vinculadas al Tarwi al año 2018 en La Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Financieros: Inversión S/.50,000 para cada región.
Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y asociaciones de
productores relacionadas con el Tarwi.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director de AGROIDEAS.
OCP
3.4
Acceso a recursos hídricos en el 40% de cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y Puno al año 2021,
mediante proyectos del Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10% cada dos años, del año 2015 al año
2021.
Recursos Financieros: Recursos propios.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Agricultores, analistas de crédito, profesionales
expertos del sector.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director ejecutivo de FONCODES (PAME-Programa de apoyo
crediticio a la pequeña y microempresa), gerente general de
Agrobanco, líderes de asociaciones y cooperativas.
OCP
3.5
Al año 2021, en cooperación entre MIDIS, Agrobanco y productores, el 60% de asociaciones y
cooperativas relacionadas con el Tarwi emplearán el crédito como medio de financiamiento. Ritmo de
crecimiento: al año 2016, el 20%; al año, 2018 el 20%; y al año 2021, el 20%.
Recursos Financieros: Inversión S/.2’500,000 del Estado.
Presupuesto del MINAGRI.
Recursos Físicos: Maquinaria y materiales de construcción.
Recursos Humanos: Personal operativo y profesional en
construcción.
Recursos Tecnológicos: Tecnología de riego.
Director del Programa Subsectorial de Irrigaciones.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
194
Tabla 48. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
4.1
Al año 2017, incrementar la exportación en toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50% anual a partir del año 2018
hasta el año 2021.
Recursos Financieros: Capital propio, recursos del Estado, recursos de las ONG y
préstamos de entidades financieras.
Recursos Físicos: Infraestructura terrestre y marítima.
Recursos Humanos: Empresarios con visión de negocio y conocimiento del mercado y
personal calificado en comercio exterior. Expertos en el sector y agroexportación.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de información, ofimática, telecomunicaciones.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras,
líderes de asociaciones y
director de promoción de las
exportaciones de PROMPERU.
OCP
4.2
A partir del año 2016, ingresar con mayor fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al año 2021, incrementar su
participación dentro de las exportaciones totales de Tarwi a 60%, representando EE. UU. el 40% y Europa el 20%.
Participación en el 2013: 22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y 45% en 2019.
Recursos Financieros: Capital propio, recursos del Estado, recursos de las ONG y
préstamos de entidades financieras.
Recursos Físicos: Infraestructura terrestre, marítima y productos de valor agregado
orgánico y/o industrializados.
Recursos Humanos: Empresarios con visión de negocio y conocimiento del mercado y
personal calificado en comercio exterior. Expertos en el sector y agroexportación.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de información, ofimática, telecomunicaciones.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras, líderes de
asociaciones y
director de promoción de las
exportaciones de PROMPERU.
OCP
4.3
Al año 2017, lograr el 20% de la exportación del Tarwi bajo la certificación de producto orgánico, 30% al año 2019
y al año 2021 sea del 40%.
Recursos Financieros: capital propio, financiamiento por medio de terceros, inversión
de las ONG, recursos del estado para la difusión.
Recursos Físicos: abono y pesticidas orgánicos.
Recursos Humanos: Líder de la empresa, personal motivado y experto en certificación.
Consultores de la certificadora.
Recursos Tecnológicos: Técnicas de cultivo que cumplan con los estándares orgánicos.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras,
líderes de asociaciones y
gerente de proyecto de las ONG.
OCP
4.4
Al año 2017, lograr que el 100% de los productos destinados a la exportación a Europa tengan la certificación Novel
Food. Mantener este porcentaje a partir del año 2017 en adelante.
Recursos Financieros: capital propio, financiamiento por medio de terceros, recursos
del estado para la difusión.
Recursos Físicos: Muestras de Tarwi.
Recursos Humanos: Líder de la empresa, personal motivado y experto en certificación.
Recursos tecnológicos: Sistemas y metodología para el control de calidad.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras,
líderes de asociaciones y
gerente de proyecto de las ONG.
OCP
4.5
Al año 2017, establecer por lo menos cuatro plantas pequeñas de industrialización de Tarwi ubicadas en las regiones
de La Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de avance: dos plantas por año desde el año 2016 hasta el año 2021.
Recursos Financieros: Capital propio y recursos de entidades financieras estatales y
privadas por S/.120,000 cada planta.
Recursos Físicos: Infraestructura física, maquinaria de procesamiento, almacenes.
Recursos Humanos: Personal operario, supervisores, control de calidad,
administradores.
Recursos tecnológicos: Sistemas de información, computadoras, tecnologías para la
industrialización del producto.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras y
líderes de asociaciones.
OCP
4.6
En el año 2014, realizar dos estudios de mercado a nivel internacional en los mercados de EE. UU. y la Unión
Europea para realizar inteligencia de mercado e identificar potenciales productos y/o derivados a exportar. Estos
estudios deberán actualizarse cada dos años.
Recursos Financieros: Establecer un presupuesto para el año 2015 de S/.280,000 y de
S/.84,000 para las actualizaciones.
Recursos Físicos: Papel e instalaciones apropiadas para negociaciones.
Recursos Humanos: Servicios de una investigadora de mercados: consultores y
personal de campo, procesamiento y análisis. Personal de PROMPERU.
Recursos Tecnológicos: Computadoras, software de procesamiento y levantamiento de
datos, telecomunicaciones.
Subdirector de Inteligencia y
Perspectiva Comercial de
PROMPERU.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
195
(Continuación)
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
4.7
A partir del año 2015, implementar un programa de capacitación anual para los agroexportadores en mercado
internacional, procedimientos y certificaciones para la exportación y estándares internacionales de
exportación. Al año 2021 lograr capacitar al 70% de los exportadores. Ritmo de avance: 20% al año 2017,
20% al año 2019 y 30% al año 2021.
Recursos Financieros: Destinar un presupuesto anual de S/.50,000 por parte de PROMPERU.
Recursos Humanos: Expertos del Estado en cada tema con formación para la enseñanza de
adultos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y proyector.
Subdirector de Servicios y
Asistencia Empresarial de
PROMPERU en coordinación con
los
presidentes de los gobiernos
regionales y
alcaldes municipales.
OCP
4.8
A partir del año 2015, auspiciar a las cinco empresas y asociaciones agroexportadoras más importantes de
Tarwi a ferias alimentarias internacionales de productos naturales, orgánicos y/o de valor agregado. Este
auspicio debe continuar anualmente hasta el año 2021.
Recursos Financieros: Establecer un fondo anual de S/.440,000 por parte de PROMPERU.
Recursos Físicos: Vitrinas de exhibición de productos de exportación, el material promocional
y otros instrumentos de promoción. Infraestructura propicia para la negociación.
Recursos Humanos: Consultoras e impulsadoras, personal de ventas, gerentes con visión del
negocio y conocimiento de negociación.
Recursos Tecnológicos: Telecomunicaciones, sistemas de bases de datos, ofimática.
Subdirector de Promoción
Comercial de PROMPERU.
OCP
4.9
Al año 2021, exportar por lo menos cinco tipos distintos de productos procesados y de valor agregado
elaborados a partir del Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de valor agregado y dos productos
adicionales al año 2019.
Recursos Financieros: Capital propio y financiamiento por medio de terceros con apoyo de las
ONG.
Recursos Físicos: Planta de industrialización, maquinarias, laboratorio y almacenes.
Recursos Humanos: Personal con experiencia, conocimiento y visión de negocios.
Recursos tecnológicos: Tecnología de procesamiento, sistemas de información, bases de
datos, telecomunicaciones.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras y
líderes de asociaciones.
OCP
4.10
Al año 2016, desarrollar y lanzar una campaña internacional de promoción del Tarwi para difundir sus
propiedades nutricionales y características con respaldo de la marca Perú.
Recursos Financieros: Recursos del Estado.
Recursos Físicos: Folletería.
Recursos Humanos: Chef reconocido internacionalmente, personal capacitado y motivado de
agencia de publicidad y medios con experiencia en campañas internacionales, personal
experto en las características del producto.
Recursos tecnológicos: Telecomunicaciones, ofimática y redes sociales.
Director de Promoción de las
Exportaciones de PROMPERU.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
196
Tabla 49. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 5. Para el año 2021, el número de jornales anuales demandados para las actividades de producción del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012, el número de jornales anuales ascendió a 463,459. Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo Responsables
OCP
5.1
Incremento de la superficie de por lo menos el 91% al 2021 para garantizar el incremento de 424,130 jornales en las regiones
productoras. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015 el 31%, al año 2018 el 29% y al año 2021 el 31%.
Recursos Financieros: Capital propio.
Recursos Físicos: Compra de tierras disponibles y/o reemplazo de cultivo de
productos no adecuados en el microclima de la región.
Recursos Humanos: 194,000 jornales.
Recursos tecnológicos: Maquinarias para la siembra y cosecha.
Líder de asociaciones.
OCP
5.2
Obtención de títulos de propiedad para el 40% de los agricultores en las tierras en las tres principales regiones productoras
para el 2021, mediante el apoyo de las ONG para el asesoramiento. Ritmo de avance en tres etapas: al año 2016 el 10%, al
año 2019 el 10% y al año 2021 el 20%.
Recursos Financieros: Capital propio e inversión de las ONG.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructuras mínima para gestión
administrativa con agentes del sector.
Recursos Humanos: Asesores expertos en el tema y líder de asociaciones.
Al 2015, desarrollar y comercializar por lo menos un producto derivado del Tarwi dentro de la industria de pesticidas
orgánicos.
Recursos Financieros: Capital propio y/o inversión privada.
Recursos Físicos: Infraestructura administrativa y planta productiva.
Recursos Humanos: Personal para áreas administrativas y operativas de la
asociación y/o empresa.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones, laboratorios de análisis y
control de calidad.
Líder de asociaciones y/o
gerente general de empresa
privada.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
200
Asimismo, se definieron las actividades de soporte: (a) planificación, (b)
capacitación, (c) promoción de alianzas y organizaciones, y (d) impacto ambiental.
Todas ellas permiten establecer y asegurar el cumplimiento de los lineamientos de
gestión a nivel de sector y en sus ámbitos específicos, así como potenciar las
capacidades de los recursos humanos, naturales y materiales. Por otro lado, las
actividades operativas son: (a) las finanzas, y (b) la logística. Las mismas que
permitirán la movilización de materiales, recursos y productos. La relación que
vincula las actividades clave, soporte y operativas es el flujo de los recursos
requeridos por la actividad productiva.
El tipo de organización escogida para el diseño fue la funcional y
emprendedora, debido a la necesidad predominante de profesionales especializados y
a la participación clave del grupo de mando (cumbre estratégica) en la organización.
Los niveles de jerarquía de la estructura se definieron en función del grado de
autoridad e independencia en la toma de decisiones y niveles de coordinación que
requería cada unidad organizativa. En consecuencia, los procesos de soporte que dan
los lineamientos a las actividades clave se colocaron en primera línea de coordinación
y las actividades operativas que están supeditadas a cada proceso clave, se asignaron
en un tercer nivel de jerarquía (ver Figura 66).
Los múltiples intereses que presenta el Tarwi se encontrarán representados en
la estructura propuesta por sus principales agentes: (a) los agricultores y trabajadores;
(b) los funcionarios de entidades gubernamentales; (c) los empresarios de industria de
insumos, maquinaria, alimentos, comercializadores, servicios logísticos y afines; (d)
los organismos ambientales; y (e) las instituciones de investigación y universidades.
201
Figura 62. Estructura Organizacional Propuesta para la Cadena de Valor del Tarwi.
Las unidades organizativas que componen la estructura organizacional descrita
en sus funciones y participantes son:
Asamblea General, integrada por un representante de cada agente ya
mencionado. Las funciones son: (a) dar los lineamientos (políticas macro y
estatutos de la organización), (b) aprobar el planeamiento estratégico para el
sector, y (c) nombrar al Director General y a las autoridades de cada unidad
organizacional.
Dirección General, conformada por un integrante del sector, elegido en virtud
de sus habilidades de gestión y liderazgo. Sus funciones son: (a) dirigir la
202
implementación del planeamiento estratégico y los acuerdos de la Asamblea
General, (b) monitorear y gestionar los cambios que acontezcan en el sector, y
(c) celebrar convenios y alianzas y velar por los intereses de la organización.
Actividades de soporte, integrado por profesionales independientes,
especializados en cada área. Sus funciones consisten en las siguientes
acciones intensivas: (a) planificación y monitoreo de cambios en el entorno,
para el ajuste de los objetivos estratégicos; (b) capacitación de los agricultores
y trabajadores en competencias tecnológicas, buenas prácticas y herramientas
de gestión; (c) promoción de alianzas y organizaciones, para asegurar la
celebración de acuerdos de cooperación ventajosos con países e instituciones
clave; (d) formación de asociaciones con visión de crecimiento y su
transformación en cooperativas; y (e) evitar el impacto ambiental, mediante el
uso eficiente de recursos en el marco de la protección de la diversidad del
ecosistema
Comité de investigación y desarrollo, integrado por profesionales
investigadores, representantes de entidades del gobierno, universidades e
instituciones privadas. Sus funciones son: (a) establecer e implementar un
plan operacional de investigación, y (b) desarrollar tecnologías y
procedimientos para la producción de semillas e insumos mejorados y
productos nuevos.
Comité de producción, integrado por profesionales de la materia,
representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,
universidades e instituciones privadas. Sus funciones son: (a) establecer e
implementar un plan operacional de producción; y (b) desarrollar e
implementar mejoras para el incremento de la productividad, la
203
estandarización de procesos, el establecimiento y cumplimiento de estándares
de calidad, entre otros.
Comité de promoción, integrado por profesionales de la materia,
representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,
empresarios y gastrónomos. Sus funciones son: (a) establecer e implementar
un plan operacional de marketing local e internacional, y (b) poner en marcha
campañas de concientización y promoción en los mercados nacional y
extranjero, entre otros.
Comité de comercialización, integrado por profesionales de la materia,
representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,
empresarios y gastrónomos. Sus funciones son: (a) establecer e implementar
un plan operacional de comercialización nacional e internacional, y (b)
desarrollar las mejores condiciones de comercialización, entre otros.
Secretaría de logística, integrada por profesionales independientes,
especializados en cada área. Sus funciones son: (a) lograr mejores condiciones
de infraestructura para la distribución y comunicaciones en el sector, y (b)
conseguir eficiencia en los procesos logísticos, entre otros.
Secretaría de Finanzas, integrada por profesionales independientes,
especializados en cada área. Sus funciones: (a) conseguir las mejores
condiciones de financiamiento, y (b) atraer inversión extranjera para la
ejecución de los proyectos de la organización.
7.5 Medioambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Las actividades relacionadas con el Tarwi tienen un gran impacto en el
cuidado del medioambiente, la ecología y la responsabilidad social, por lo que dentro
de la visión, misión, valores y códigos de ética, la preservación del medioambiente y
204
la mejora en la calidad de vida de todos los grupos de interés en el cultivo del Tarwi
son temas de mucha importancia para el desarrollo de este planeamiento estratégico.
Dentro del aspecto medioambiental y ecológico, se sabe que el cultivo del
Tarwi, tiene un impacto negativo hacia el medioambiente, debido al proceso de
desamargado que tradicionalmente realizan los agricultores de este grano y que
contamina los ríos con el alcaloide, que es una sustancia tóxica. Esto podría
eliminarse o atenuarse en la medida que los agricultores tengan acceso a inversión y
mejoren sus prácticas mediante el uso de maquinaria necesaria para la eliminación del
alcaloide en el proceso de desamargado.
En este sentido, la inclusión de tecnología se vuelve una pieza clave para la
reducción del impacto negativo; además de abrir las puertas para nuevas
oportunidades de negocios alrededor de esta leguminosa, como la producción de
pesticidas orgánicos, tanto animal como vegetal, que utiliza derivados como el caldo y
la harina resultante del proceso de desamargado del Tarwi. Cabe resaltar que este
potencial es muy importante, debido a la creciente demanda de insumos orgánicos
para la agricultura, en donde el Tarwi posee una gran ventaja por su componente
amargo.
Otro aspecto importante en la organización del Tarwi es la búsqueda y
obtención de certificaciones que le garanticen buenas prácticas en la gestión y
operación de toda la cadena productiva, y, además, certificaciones orgánicas en lo que
respecta al cultivo bajo las costumbres ancestrales, la inocuidad del producto y la
garantía de la conservación de sus nutrientes.
Finalmente, la implementación de las estrategias elaboradas ayudará a mejorar
la calidad de vida de los grupos de interés, esto mediante el rol que cumple la
responsabilidad social en el desarrollo sostenible y seguridad alimentaria de los
205
agricultores y pobladores de las regiones productoras de Tarwi. Por ello, la
participación activa de los grupos de interés (comunidad, clientes, proveedores,
productores, medioambiente, y gobierno) es imprescindible en la conformación y
desarrollo de una industria.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
El recurso humano es uno de los elementos más importantes en la
implementación del Plan Estratégico del Tarwi, ya que este es el que finalmente
llevará a cabo las acciones necesarias para cumplir con los objetivos de corto y largo
plazo y así alcanzar la visión propuesta para el año 2021.
Si el recurso humano no presenta las competencias necesarias que comprenden
aptitudes y actitudes idóneas, la implementación fracasará y el Plan Estratégico no
podrá verse reflejado en resultados concretos. Es importante mencionar que la clave
del desarrollo del cultivo son las personas y cómo estas afrontan los retos propuestos
para el crecimiento de la industria.
De acuerdo con D’Alessio (2013), una empresa sin un líder con visión clara no
avanza, al contrario, se estanca o, incluso, retrocede. El líder debe ser visionario y
prever que el cambio de un estado a otro requiere realizar ajustes, llevar
adecuadamente la transición y mantener motivado al personal, para lograr la
sostenibilidad de su organización.
En lo concerniente al Tarwi, existe un fuerte problema de educación y falta de
visión de negocio por parte de las personas involucradas, lo cual se ve reflejado en el
débil desarrollo de este sector desde hace décadas, a pesar de sus beneficios
nutricionales y su uso en la contribución a la seguridad alimentaria, tanto en el Perú
como en otros países. Por consiguiente, la cadena de valor relacionada con este
producto se encuentra en una crisis por la falta de liderazgo observada en todos los
206
involucrados: desde los agricultores hasta las instituciones de apoyo, como es el caso
del Estado.
Adicionalmente, existe un desconocimiento de lo que demanda el mercado, se
desconoce cómo satisfacerlo y existe una falta de acceso a recursos e integración entre
los agentes de la cadena de valor en temas de investigación, de políticas y gestión.
Del mismo modo, en la actualidad, existe una subvaloración del producto y sus
beneficios por parte de los agricultores y de las empresas privadas, lo que ha
ocasionado que no exista ningún priorización para la inversión de recursos en este
cultivo. En consecuencia, se ha generado un círculo vicioso que no permite mejorar
el desempeño y el avance en términos de oferta y demanda del producto a nivel
nacional e internacional.
La implementación del Plan Estratégico del Tarwi, y, específicamente, de las
acciones para alcanzar los objetivos de corto plazo, deben comenzar por el Estado,
mediante (a) la creación de un clima que fomente la inversión privada, base para el
desarrollo de una industria; (b) la inclusión del producto entre sus prioridades de
inversión en agricultura; (c) el desarrollo e implementación de campañas de difusión y
educación de la población nacional acerca de los beneficios del producto y su
importancia; y (d) la capacitación de los agricultores en temas de mercado, técnicos y
gestión empresarial, con el objetivo de formar a los nuevos líderes que permitirán el
desarrollo y sostenimiento de la industria por sí misma en una segunda etapa.
En la primera etapa, las ONG desempeñarán un rol fundamental, pues son
entidades que cuentan con recursos y know-how para conseguir apoyo para lograr la
asociatividad entre los agricultores, y brindan la asesoría que requieren para poder
agruparse e integrarse, y, de esta manera, formar estratégicamente a los líderes que
207
gestionarán las asociaciones y tomarán las futuras decisiones para sacar adelante al
sector.
Los nuevos líderes deberán desarrollar una visión triunfadora en sus
organizaciones, a fin de implementar el cambio de manera exitosa y motivar en sus
subordinados la necesidad del cambio. Según D’Alessio (2013), el líder debe
comunicar la visión de manera (a) simple, (b) utilizando metáforas y ejemplos, (c)
empleando diversos canales de comunicación para llegar y convencer a todos sus
subordinados, (d) comunicarla numerosas veces hasta que el mensaje sea entendido y
asimilado, (e) predicar la visión siempre con el ejemplo, (f) eliminar cualquier tipo de
inconsistencia, y (g) emprender la escucha activa. La aplicación de estos principios y
actividades debe comenzar con el Estado.
7.7 Gestión del Cambio
En el caso del Tarwi, es importante concientizar a todos los integrantes de la
cadena de valor y, en especial, a los líderes de las nuevas asociaciones para que
puedan llevar a cabo las estrategias que se están planteando en el presente documento.
Durante el proceso de implementación se generan cambios estructurados, y algunas
veces culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente (D’Alessio,
2013). Para transformar la organización, se deben desarrollar las siguientes acciones:
Planear la estrategia del cambio. Resulta importante garantizar la difusión
del presente documento a lo largo de todos los agentes, con el fin de lograr el cambio
necesario. Para ello, el papel que desempeña el Estado es fundamental y clave al
inicio de esta primera etapa, el cual garantizará la conformación de una estructura que
permita dar agilidad y dinamismo.
Establecer un sentido de urgencia. Se han planteado alianzas con países que
tienen un nivel de desarrollo más elevado en industrias similares, además de la
208
oportunidad de unir esfuerzos con asociaciones de quinua y otras entidades educativas
y de investigación que permitan acortar los tiempos de conformación y desarrollo del
Tarwi. Para lograr esto, es necesario una comunicación que involucre y comprometa
a todos los organismos y/o agentes relacionados, así como generar la conformación
inmediata de acciones acordes a los objetivos de corto plazo expuestos.
Conformar un grupo director facultado. Será necesaria la participación e
involucramiento del Estado a través de directores regionales de las principales
regiones productoras, ministros del MINAGRI, MINSA; así como líderes de
agricultores, empresas privadas y ONG que brinden asesoramiento, con miras a la
asociatividad en un ambiente formal, competitivo y con objetivos que ayuden a
construir la visión planteada en el plan estratégico.
Crear una visión para el cambio. En este documento, se ha establecido una
visión retadora y un enfoque integrador que permitirá que un producto desvalorado y
subvaluado pase a ser uno que contribuya con la seguridad alimentaria, ingresos de
los agricultores y a la creación de una oferta de productos de alto valor agregado y
aporte nutricional.
Comunicar esta visión del cambio. Todas las estrategias y políticas
planteadas deberán compartirse con los agentes relacionados e identificados como
parte del sector, de manera que se haga un llamado a la participación e
involucramiento en las acciones futuras.
Facultar a otros para lograr la visión. Será imprescindible un despliegue de
la comunicación a los agricultores a través de sus líderes provinciales y directores
regionales, con el objetivo de integrarlos a la visión planteada, lograr que sean
partícipes y motores, y ayuden a lograr el cambio.
209
Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores.
Se promoverá la integración de todos los organismos relacionados con el Tarwi, así
como la participación de investigadores y agricultores mediante el uso de tecnologías
de la información. Además, será necesario que usen esta plataforma para facilitar el
despliegue de capacitaciones, novedades, avances tecnológicos y la creación de nexos
con el entorno comercial nacional e internacional.
Tercerizar cuando sea posible. Se evitará el involucramiento en actividades
que no corresponden a la naturaleza propia de las empresas del sector, por tanto, se
deberá tercerizar servicios de soporte, como es el caso del transporte del producto, la
capacitación de los agricultores, así como el desarrollo de maquinarías y tecnologías
de la información para el sector.
Planear resultados y crear éxitos tempranos. Cada objetivo deberá ser
monitoreado en coordinación con cada uno de los agentes involucrados, mediante un
cuadro de mando integral que permita la creación de indicadores y su fácil
comunicación de resultados a todo nivel.
Consolidar mejoramientos y producir más cambios. Apenas se logren lo
cambios propuestos, estos deberán comunicarse de inmediato a los agricultores, a
quienes se les deberá reconocer, al mismo tiempo que se deberá involucrar a las
empresas del sector con gran desempeño, con el objetivo de incentivar su
participación y crear nuevas propuestas de mejora que incrementen la competitividad
del sector.
Institucionalizar los nuevos enfoques. Se deberá fomentar el desarrollo y
mejoramiento constante de nuevos proyectos alrededor del Tarwi, de manera que
ayuden a dinamizar la industria futura, al mismo tiempo que se promueven políticas y
lineamientos formales que sirvan de guía para nuevos entrantes y permitan el
210
desarrollo y la sostenibilidad del sector. El liderazgo de las asociaciones en conjunto
con la empresa privada será de gran importancia para lograr los objetivos a través de
un adecuado despliegue de las estrategias planteadas. Nuevamente surge el Estado
como actor fundamental a través de diversos organismos como el INIA, MINAGRI,
MINSA, PROMPERU, ADEX; además del involucramiento necesario de los
agricultores, acopiadores, exportadores, etcétera, que serán los principales motores del
cambio.
7.8 Conclusiones
El presente capítulo resulta de gran importancia, debido a que se ha logrado el
establecimiento de OCP medibles y cuantificables, que resultan un paso fundamental
para el logro de los OLP planteados en el Capítulo V, los que permitirán el
cumplimiento de la visión que pretende alcanzar, mostrando detalladamente, los
recursos, políticas y estructura, que se busca implementar para lograr el cambio que
posibilite el alcance de dicha visión.
Después del análisis e incorporación de OCP, recursos y políticas, resulta
importante mencionar el papel fundamental del Estado en la conformación de una
industria del Tarwi. Como ya se ha mencionado en capítulos anteriores, la industria
del Tarwi se encuentra en la etapa de conformación, por lo cual resulta imperativo el
logro de asociatividad formal que garantice la sostenibilidad del sector, así como la
atracción de inversión privada para la generación de productos de valor agregado y
competencia en el sector.
Las políticas planteadas propiciarán el cumplimiento de reglas y métodos que
sirvan de guía para los actores relacionados con el Tarwi, permitiéndoles crecer
respetando el medioambiente, mejorando la calidad de vida, fomentando la
competitividad y manteniendo un liderazgo orientado a lograr un crecimiento
211
sostenido y cambio eficaz, con el propósito de lograr la visión propuesta. La
estructura y el recurso humano también conformarán un papel fundamental e
imprescindible que proporcionará: (a) dinamismo, (b) competencia, (c) y agilidad en
la toma de decisiones.
212
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
Como parte de la tercera etapa del proceso estratégico se desarrolla a
continuación la fase de evaluación y control que implica una iteración constante que
cuestiona la prevalencia de lo establecido en el planeamiento estratégico en vista del
entorno cambiante al que se encuentra sujeto. De esta manera, el control es el único
mecanismo que dará la señal de alerta para ajustar el rumbo y su acción se manifiesta
sobre el seguimiento de los indicadores establecidos sobre los objetivos de corto
plazo.
A partir del monitoreo constante e integral se podrán recoger los aspectos que
generen brechas entre la etapa de planificación y la de implementación estratégica.
8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
Es la perspectiva base sobre la que se cimenta el Tablero de Control Integral,
que determina las brechas que se cubrirán en lo que respecta a las capacidades del
personal y que posibilitarán la generación del cambio para el desarrollo y logro de los
objetivos. Se proponen seis objetivos de corto plazo que tienen como factor principal
el crecimiento de las capacidades del agricultor a través de la formación y desarrollo
de competencias que complementarán su saber hacer.
8.1.2 Procesos
La perspectiva de procesos permite enfocar la medición del desempeño de las
actividades clave para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Se proponen
12 objetivos de corto plazo y corresponden a la perspectiva en la que se concentran
las actividades que aterrizan las estrategias; estas inciden en la mejora de los
La implementación exitosa del plan estratégico proporcionará beneficios en el
entorno y en el interior del sector que se encuentran detalladas en las Tablas 57 y 58.
240
Tabla 57. Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno
Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno
Beneficios proporcionados
Políticos
Contar con canales de comunicación entre el Estado, los productores, las
instituciones y las empresas privadas.
Tener la confianza del sector agropecuario y empresarial para la consolidación de
proyectos de desarrollo a mayor escala.
Contar con un modelo de desarrollo sostenible que ponga en práctica una verdadera
descentralización en el país.
Económicos Iniciar el camino para fortalecer la agricultura con el objetivo de diversificar la
matriz productiva del país.
Mejora del ingreso per cápita de los agricultores y trabajadores relacionados.
Contar con un escenario de inversión atractivo y competitivo para las actividades
vinculadas a los clúster desarrollados.
Social Contribuir con la nutrición de las poblaciones vinculadas mediante la participación
en los programas de alimentación.
Contribuir a la reducción del nivel de pobreza en las zonas rurales.
Tecnológico Tener un ordenamiento y trabajo coordinado en materia de investigación y
desarrollo entre los actores: Estado, productores, instituciones y empresas privadas.
Contar con tecnologías aplicadas a la agricultura altoandina.
Ecológico Respetar y mantener el equilibrio del ecosistema andino.
Emplear métodos de cultivo sin intervención de productos químicos sintéticos para
la producción orgánica.
Competitivo Rendimientos altos que permitan ofrecer una propuesta exportable atractiva en
comparación con otros países.
Producción de calidad y con especificaciones estándar que atrae a clientes
nacionales y extranjeros.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
Tabla 58. Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno
Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno
Beneficios alcanzados
Administración Agricultores con visión de negocio que buscan la mayor rentabilidad en su
empresa, mejorando sus prácticas para disminuir costos y añadiendo valor a sus
productos.
Productores y empresarios orgullosos e identificados con su valor y potencial.
Marketing Contar con marcas posicionadas que promuevan la alimentación saludable.
Desarrollo de productos nuevos por medio de la investigación de mercados.
Operaciones Lograr la implementación de procesos de cultivo estandarizados.
Cadena de suministro diseñada a la medida de las necesidades del producto y de
lo abrupto de las regiones de cultivo.
Finanzas Empoderamiento del agricultor en la negociación con las fuentes de
financiamiento.
Recursos
Humanos Agricultores, empresarios y entorno relacionado con un nivel de confianza que
permite llegar a acuerdos.
Trabajadores del sector cada vez más capacitados, motivados y que viven en
armonía con su cultura y con el desarrollo.
Infraestructura Contribuir al desarrollo de las regiones en cuanto a infraestructura de riego que
potencie las actividades agrícolas.
Tecnología Contar con tecnología para el cultivo en minifundios.
Disponer de técnicas de procesamiento para la elaboración de productos
manufacturados con valor agregado.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
241
Tabla 59. Plan Estratégico Integral
Plan Estratégico Integral
IO1 Contribución a la seguridad alimentaria del Perú.Influencia de terceras partes: La FAO, ALADI y ONU con su interés en los granos
andinos. Los socios comerciales EE.UU., U.E. y China.
IO2 Ingreso al mercado internacional.Lazos pasados y presentes: Cultivada por culturas preíncas como Tiahuanaco y
asociada a rituales como la ch’alla
IO3 Incremento de la productividad a través de mejoras tecnológicas, estándares de calidad y prácticas
de cultivo.
Contrabalance de los intereses: La pobreza en los agricultores propicia la visión
cortoplacista y sin perspectiva de negocio.
IO4
IO5
Mejora de la calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi. Respeto del
medioambiente a lo largo de la cadena de valor.
Conservación de los enemigos: Competidores Bolivia, Ecuador y Australia
E1 Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno. P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 P1Fomentar y apoyar el desarrollo de canales de comunicación entre todos los
agentes relacionados con el Tarwi y granos andinos.
E2Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y mejorar la
resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.P1, P2, P5, P7, P9 P2
Impulsar alianzas de cooperación para el desarrollo de innovación y tecnología que
apoye la mejora del proceso de producción del Tarwi y su desamargado.
E3Desarrollar productos de valor agregado para el consumo humano, animal y agrícola, y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10 P3
Gestionar la participación de las asociaciones en las principales ferias propiciadas
por PROMPERU para garantizar el apoyo de inversión privada en maquinaria y
equipos en el sector.
E4 Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia. P1, P2, P4, P5, P7, P9, P10 P4
Garantizar la correcta adecuación y concatenación de la cadena de valor del sector
permitiendo mejoras y crecimientos en la producción, transformación y
comercialización del Tarwi.
E5Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y abastecer
la demanda del mercado internacional de Tarwi.P1, P2, P3, P5, P6, P7, P9 P5
Promover la formalización de asociaciones productoras de Tarwi en las principales
regiones, garantizando la cooperación y comunicación de mejoras y avances en el
sector.
E6 Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno. P2, P4, P5, P8, P9, P10 P6
Garantizar el cumplimiento de las normas HACCP, Bioterrorismo, las Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM), Buenas Prácticas de Agricultura (BPA),
estándares internacionales de cuidado del medioambiente y las normas de calidad
que exigen los mercados de las agroexportadoras de Tarwi.
E7Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia
social alimentaria del Estado.P1, P4, P8, P9 P7
Promover y sostener el cultivo orgánico del Tarwi a lo largo de las principales
regiones productoras.
E10Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.P1, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 P8
Promover y garantizar una adecuada comunicación y promoción de los beneficios
del cultivo, impulsando la seguridad alimentaria de los agricultores de las
principales regiones productoras.
E11 Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Tarwi. P1, P2, P3, P5, P9 P9
Fomentar el apoyo Regional en el establecimiento de plantas de procesamiento y
desarrollo de valor agregado en las principales regiones productoras que cuenten
con asociaciones formales.
E13 Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi. P1, P2, P4, P5, P8, P9 P10
Mantener y propiciar la práctica de la técnica de rotación de cultivos para la
conservación de los suelos, control de plagas y enfermedades y la gestión de
costos.
E15 Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
E17Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a
Búsqueda continua del bien común, actuando con integridad en la dinámica de negocios.
OCP 5.2
Obtención de títulos de propiedad para el
40% de los agricultores en las tierras en las
tres principales regiones productoras para el
2021, mediante el apoyo de las ONG para el
asesoramiento. Ritmo de avance en tres
etapas: al año 2016 el 10%, al año 2019 el
10% y al año 2021 el 20%.
Proceder, en todo momento, en estricto cumplimiento de la normativa de los países en los
que se comercializa el Tarwi.
Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del producto.OCP 4.2
A partir del año 2016, ingresar con mayor
fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al
año 2021, incrementar su participación
dentro de las exportaciones totales de Tarwi
a 60%, representando EE. UU. el 40% y
Europa el 20%. Participación en el 2013:
22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y
45% en 2019.
OCP 2.1. Indicador: Porcentaje de instituciones alineadas a la Red Nacional de Bancos de Germoplasma.
OCP 2.2. Indicador: Número de variedades de semillas comerciales seleccionadas que cumplen con los criterios de
mejora del Tarwi.
OCP 2.3. Indicador: Porcentaje de agricultores que usan semillas certificadas.
OCP 2.4. Indicador: Número de variedades de semillas comerciales creadas mediante mejora genética.
OCP 2.6. Indicador: Número de Estaciones de desamargado y deshidratado implementadas.
OCP 2.7. Indicador: Porcentaje de áreas agrícolas que emplean cultivo tecnificado.
OCP 2.10. Indicador: Cumplimiento del establecimiento de convenio de cooperación con Australia.
OCP 3.4. Indicador: Porcentaje de áreas agrícolas beneficiarias de los proyectos de riego.
OCP 4.3. Indicador: Porcentaje de exportación de Tarwi o derivados bajo la categoría de orgánico.
OCP 4.4. Indicador: Porcentaje de productos con la certificación Novel Food exportados.
OCP 4.5. Indicador: Número de plantas de industrialización implementadas.
OCP 5.1. Indicador: Porcentaje de incremento en la superficie de cultivo.
OCP 1.4
Al año 2016, desarrollar y comercializar por
lo menos 2 tipos de productos especiales
para el canal HORECA en Perú. Al 2019, 3
tipos de productos y 4 tipos al 2021.
OCP 2.4
Crear al año 2021 tres variedades comerciales
de semillas mediante mejora genética.
Propósito: rendimiento, facilidad de
extracción de alcaloides y adaptabilidad a
bajos pisos ecológicos.
OCP 3.4
OCP 2.7
Desarrollo de la oferta local de maquinaria
estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco,
y Puno, para la tecnificación del 50% de
dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de
avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20%
al 2019 y 10% al 2021.
Acceso a recursos hídricos en el 40% de
cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y
Puno al año 2021, mediante proyectos del
Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10%
cada dos años, del año 2015 al año 2021.
OCP 4.4
Al año 2017, lograr que el 100% de los
productos destinados a la exportación a
Europa tengan la certificación Novel Food.
Mantener este porcentaje a partir del año
2017 en adelante.
OCP 2.5. Indicador: Cambio en la clasificación "Especial", Cambio en la clasificación "Básico".
OCP 2.9. Indicador: Incorporación del Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas.
OCP 3.6. Indicador: Porcentaje de asociaciones y cooperativas que emplean crédito.
OCP 4.1. Indicador: Porcentaje de incremento de las exportaciones.
Respetar la diversidad, evitando cualquier acto de discriminación.
OCP 1.5
Desde el año 2015, desarrollar un programa
anual de educación escolar en
"Alimentación nutritiva" con enfoque en
Tarwi y granos andinos en las instituciones
educativas estatales de La Libertad, Cusco,
Puno, y Lima.
OCP 2.5
OCP 5.1
Incremento de la superficie de por lo menos
el 91% al 2021 para garantizar el incremento
de 424,130 jornales en las regiones
productoras. Ritmo de crecimiento en tres
etapas: al año 2015 el 31%, al año 2018 el
29% y al año 2021 el 31%.
Perspectiva Aprendizaje
Mantener la armonía con el medioambiente, evitando toda acción que tenga como
consecuencia la vulnerabilidad de los recursos naturales.
OCP 2.8. Indicador: Porcentaje de agricultores capacitados en técnicas de cultivos.
OCP 3.1. Indicador: Porcentaje de agricultores integrantes de asociaciones.
OCP 3.2. Indicador: Porcentaje de agricultores capacitados en competencias gerenciales.
OCP 3.3. Indicador: Número de empresas creadas para la elaboración de productos de valor agregado vinculadas
al Tarwi.
OCP 4.7. Indicador: Porcentaje de agroexportadores capacitados.
OCP 5.2. Indicador: Porcentaje de agricultores con título de propiedad.
OCP 1.1. Indicador: Porcentaje de niños atendidos en La Libertad, Cusco y Puno.
OCP 1.2. Indicador: Número de planes de comunicación realizados / Porcentaje de Alcance +1 logrado.
OCP 1.3. Indicador: Número de supermercados y mercados en los que se comercializa el producto.
OCP 1.4. Indicador: Número de productos desarrollados / Número de productos comercializados.
OCP 1.5. Indicador: Número de planes de educación escolar realizados.
OCP 1.6. Indicador: Número de ferias instauradas.
OCP 4.2. Indicador: Porcentaje de participación de los mercados de EE.UU. y Europa en las exportaciones.
OCP 4.6. Indicador: Número de estudios de mercado realizados.
OCP 4.8. Indicador: Número de auspicios a empresas para ferias internacionales.
OCP 4.9. Indicador: Número de productos procesados exportados.
OCP 4.10. Indicador: Número de campañas internacionales realizadas.
OCP 5.3. Indicador: Número de productos derivados dentro de la industria de pesticidas orgánicos comercializados
Respetar el legado cultural e histórico del país, preservando aquello que representa a la
identidad nacional.
OCP 1.2
Desarrollar un plan de comunicación y
promoción de beneficios del Tarwi a nivel
nacional en los principales medios de
comunicación con un Alcance +1 mínimo de
60% para el año 2015 y otro igual en el 2017.
OCP 1.3
Incluir al Tarwi en por lo menos dos
supermercados con cobertura a nivel
nacional y en los principales mercados
mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo,
Cusco, y Puno progresivamente desde el
año 2015.
OCP 2.3
Al año 2021, el 80% de los agricultores de La
Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas
certificadas, generando una oferta certificada
a través del Programa de Semilleros. Ritmo
de crecimiento: 20% cada dos años desde el
año 2015 al 2021.
OCP 3.3
Elaboración de productos con valor
agregado mediante la creación de un mínimo
de tres empresas vinculadas al Tarwi al año
2018 en La Libertad, Cusco, y Puno.
OCP 2.2
Al año 2017, seleccionar cinco variedades
comerciales de semillas de los germoplasmas
existentes, priorizando: precocidad en
periodo vegetativo, rendimiento y,
resistencia a heladas y plagas. Ritmo de
avance: tres variedades al año 2015 y dos
adicionales al año 2017.
OCP 3.2
Establecer al año 2016 un convenio entre las
Asociaciones de productores de La Libertad,
Cusco y Puno y el MINAGRI para la
formación de competencias gerenciales en el
70% de los agricultores. Ritmo de avance: al
año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y al
año 2021, el 30%.
OCP 4.3
Al año 2017, lograr el 20% de la exportación
del Tarwi bajo la certificación de producto
orgánico, 30% al año 2019 y al año 2021 sea
del 40%.
OCP 5.3
Al 2015, desarrollar y comercializar por lo
menos un producto derivado del Tarwi
dentro de la industria de pesticidas
orgánicos.
Participar de la libre competencia en forma leal, honesta y justa, de acuerdo
con las reglas de juego del mercado.
Perspectiva Aprendizaje OCP 1.1
Incluir al Tarwi en los programas de
alimentación del Estado en La Libertad,
Cusco, y Puno, a partir de 2015. Al año 2017,
brindar alimentación dos veces a la semana
al 48% de los niños inscritos en el programa
de esas tres regiones. Al año 2019, al 64% y
80% al 2021.
OCP 2.1
Centralizar la gestión de los recursos
genéticos para el año 2014 a través de la
creación de la Red Nacional de Bancos de
Germoplasma.
OCP 3.1
Al año 2021, incorporar en asociaciones de
productores al 70% de los agricultores de
Tarwi de La Libertad, Cusco, y Puno. Ritmo
de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el
año 20%; al año 2017 el 30% y al año 2021 el
20%.
OCP 4.1
Al año 2017, incrementar la exportación en
toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50%
anual a partir del año 2018 hasta el año 2021.
X X X X X
Tablero de Control Objetivos de Corto Plazo
X X X X X
Tablero de Control Código de Ética
X
X X X
X X
X X
Seguridad, dada por la adecuada capacitación, implementación y uso de equipos, así como
el desarrollo de procedimientos que estén al nivel de estándares internacionales tanto en la
preparación de suelos, siembra, cosecha y transformación del producto a través de la
cadena de valor.X X
X X
5
1
Responsabilidad de ofrecer productos de calidad y de alto valor nutricional, producidos
con el uso adecuado y sostenido de los recursos naturales, considerando el cuidado del
medioambiente y promoviendo la inclusión social de las comunidades cercanas, mediante
el desarrollo de sus agricultores.
PC2
PC3
PC4
2
4
Innovación, a través de nuevos productos, aprovechando las fortalezas del Tarwi como
alimento nutricional y de procesos productivos, garantizados por la mejora continua y la
promoción de mejoras tecnológicas dentro de la agroindustria nacional. El resultado será
un producto con alto valor agregado.X X X
X X X
X X X X
MIS
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VISIÓN
Hacia el año 2021, el Tarwi será reconocido en el mercado nacional como ingrediente importante en la nutrición de las poblaciones, lo que contribuirá a la seguridad alimentaria del Perú, y mantendrá el segundo lugar de consumo de granos andinos a nivel nacional. Asimismo, incursionará como una opción de alimentación saludable en los mercados de la Unión Europea y Estados Unidos. Se desarrollará, dentro del sector agroindustrial, con productos de valor agregado con alto contenido proteínico, preservando el medioambiente, impulsando la competitividad de las regiones productoras, mejorando la calidad
de vida de los agricultores, y buscando la sostenibilidad de los grupos de interés.
Intereses Organizacionales Objetivo de Largo Plazo Principios Cardinales Valores
OLP1:
Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita
de Tarwi será de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo
nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.
OLP2:
Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea
de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año
2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22
toneladas.Identidad, como valor distintivo en las regiones, naciones y continentes del mundo entero,
contagiando a todas las personas involucradas en el proceso de producción a sentirse
orgullosas del posicionamiento del Tarwi como un
producto bandera del Perú, que es reconocido en todo el mundo por su alto
nivel nutritivo.
Estrategias Políticas
X X
3
Solidaridad de todos los agentes, a través de sus cadenas productivas, compartiendo
todas sus capacidades y conocimientos por intermedio de un valor común para alcanzar
las metas establecidas en la visión y superar las expectativas de los clientes y
consumidores.
OLP3:
Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229
toneladas. En el año 2012, la producción fue de 11,742
toneladas.
OLP4:
En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi
en sus diferentes productos. En el año 2012, la
exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
OLP5:
Para el año 2021, el número de jornales anuales
demandados para las actividades de producción del
Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012, el
número de jornales anuales ascendió a 463,459.
PC 1
Nota: Adaptado de “El proceso estratégico: Un Enfoque de Gerencia (2da ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
242
Referencias
Abellán, L. (2013,15 de mayo). La economía de la zona euro sufre la recesión más
larga de su historia. El País. Recuperado el 26 de julio de 2013, de