PROCESO GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACION Código:PL-GSI-008 Fecha de aplicación: 31 de enero de 2019 PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LAS COMUNICACIONES – PETI – CEHANI 2019 Versión: 0 Páginas: 1 de 86 COPIA CONTROLADA No. COPIA COPIA NO CONTROLADA CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN MEJORAMIENTO
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COPIA CONTROLADA No.
COPIA
COPIA NO
CONTROLADA
CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO
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María Isabel Lucero Gestión Jurídica y Contratación
Rocío Insuasty Villota Subgerente Técnico
Carlos Eraso Tesorero General
Andrea Catherine Criollo Chalaca Coordinadora Ayudas Diagnósticas y Oftalmología
Jesús Alexander Buchely Guerra Profesional Universitario Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica
Ruth Nieber Martínez Gestión Participación Social y Atención al Usuario
Cristian Eduardo Eraso Burbano Coordinador Servicio Farmacéutico
Ana Milena Arroyo Profesional Universitario Oficina Asesora de Calidad
Yuly Enríquez Ochoa Coordinadora Quirófano
Producto de la aplicación de las entrevistas se tiene el siguiente consolidado y análisis. Los
entrevistados coinciden en el uso de las siguientes herramientas de TI mas frecuentemente
para apoyar sus actividades cotidianas.
Tabla 12: TI Más Utilizado
HERRAMIENTAS TI MAS UTILIZADAS
Excel, Word, Power Point
Compuconta
Correo electrónico
Internet
Computadores
Impresoras
Scanner
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Carpetas compartidas
Teléfonos
Celulares personales
El cuadro anterior muestra como el paquete de ofimática es uno de los mas utilizados por
el personal de la entidad, junto con el sistema de información COMPUCONTA, que es como
ya se dijo el programa integral que apoya el trabajo en los procesos y tareas diarias dentro
de la entidad, por otra parte el servicio de internet, el correo electrónico, por supuesto los
computadores e impresoras igualmente apoyan todas las actividades diarias que realiza el
personal.
Como respuesta a una de las preguntas de la entrevista estratégica se encuentra cuales
son las actividades que se realizan dentro de las áreas y que no tienen el apoyo de TI o
que este es muy poco, lo que da como resultado lo siguiente:
Tabla 13: Actividades Sin Apoyo de TI
ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI
AREA ACTIVIDADES
Subgerencia Administrativa y Financiera
Seguimiento a cartera
Informes estadísticos
Análisis de costos por servicio
Recursos Humanos
Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimiento
Acceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles
Coordinación Consulta Externa
Informes de producción del área
Revisión y entrega de facturación
Gestión Documental Gestión documental
Recuperación de Memoria
Gestión Jurídica Agendas de la oficina
Tesorero General Clasificación de cuentas por pagar
Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica
PGIRS
Bitácora de temperatura de piscina
Bitácora de clorificación de agua
Bitácora de limpieza y desinfección
Bitácora de pesaje de residuos
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Servicio Farmacéutico Recepción de ordenes y soportes
Asesora Calidad Base de datos SARLAFT
Control de gestión de impactos ambientales
Quirófano
Listas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente
Notas de pacientes potenciales evocados
Al igual en respuesta al interrogante relacionado con lo que los usuarios cambiarían de la
forma en como realizan sus actividades se recogieron las siguientes:
Tabla 14: Cambios TI Sugeridos
CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
AREA REQUERIMIENTO
Subgerencia Administrativa y Financiera
Informes de facturación y cartera mas completos
Información de indicadores ajustada a la realidad
Información financiera consolidada y generada desde el sistema
Informes gerenciales oportunos para la toma de decisiones
Informes de nómina detallados
Recursos Humanos
Compuconta no satisface las necesidades
Espacio adecuado para capacitaciones
Plataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personal
Videos institucionales para salud en el trabajo
Generar archivos desde sistema para plataformas de SS
Coordinación Consulta Externa
Equipos obsoletos
Impresora para psicología
Informes de producción por área deberían salir del sistema
Software amigable con el usuario en modulo historia clínica
Asignar responsable para referencia y contrarreferencia
Gestión Documental
Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativo
Apoyo con personal
Scanner de alta definición y de trabajo pesado
Software para gestión documental
Equipo de microfilmación
Crear museo investigativo
Gestión Jurídica y Contratación
Mejorar la planeación de contratación por cada proceso
Ajustar el proceso de contratación con Recursos Humanos
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
AREA REQUERIMIENTO
Subgerencia Técnica
Compuconta que valide fuentes de información y reportes
Intranet en lugar de carpetas compartidas
En compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatorios
Call Center
Restricciones de acceso a internet a redes sociales
Restricción al uso de USB
Tesorero General Reporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días
Ayudas Diagnósticas y Oftalmología
Estadísticas confiables y completas desde compuconta
informes de producción debe salir de manera confiable desde compuconta
Informes con gráficos comparativos para toma de decisiones
Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurología
Discos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes
Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica
Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatorios
Sistematización de bitácoras manuales
Agilidad del sistema para asignar responsables de activos
Hace falta dos computadores portátiles para personal de apoyo
Sistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado
Atención al Usuario y Participación Social
Hacen falta cuatro computadores portátiles
Plan de minutos y datos con equipo celular y WhatsApp
Adecuación de instalaciones físicas
Impresora a color para impresiones de campañas de atención al usuario
Proyector portátil
No se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivo
Las encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicas
Diseño de página WEB orientada al usuario final
Las respuestas desde comunicaciones son lentas
Intranet
Chat interno de comunicación
Aplicación móvil para citas médicas y PQRSF
Tablet para aplicar encuestas de satisfacción del usuario
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
AREA REQUERIMIENTO
Servicio Farmacéutico
Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entrega
El sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes
Calidad
Continuar con la implementación del módulo de calidad de compuconta
Crear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos
Dotar de 4 computadores en el área
Quirófano
Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemas
Implementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugía
Compuconta mas intuitivo y amigable
Mantenimiento de equipos de cómputo
5.7. ANALISIS FINACIERO
De acuerdo a como se ha venido realizando el presupuesto de la entidad año tras año se
tiene que este se realiza de manera general o global, dentro del presupuesto no se observa
un rubro específico para la gestión de TI propiamente dicho sino que para este tipo de
necesidades se destinan recursos a partir del rubro de mantenimiento y soporte técnico de
acuerdo a como se vayan presentando las necesidades y los gastos se autoricen desde la
alta dirección. Se puede decir también que los recursos para necesidades tecnológicas
urgentes los prioriza cada área en el respectivo Plan Anual de Adquisiciones.
5.8. GOBIERNO DIGITAL
Frente a la implementación de la política de Gobierno Digital el CEHANI E.S.E. ha venido
trabajando con los lineamientos de la Estrategia Gobierno En Línea (GEL) y el respectivo
manual de implementación, ahora con la nueva política Gobierno Digital regulada mediante
decreto 1008 del 14 de junio de 2018 la entidad se ve en la obligación de adoptar dicha
política con sus dos componentes; TIC para el estado y TIC para la sociedad, sus tres ejes
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habilitadores y los cinco propósitos que esta persigue, transición, que desde el MINTIC y
de acuerdo al manual de implementación de la política, no debe ser traumática para ninguna
entidad ya que se debe aprovechar al máximo los avances logrados con la estrategia
Gobierno En Línea. En cuanto a la implementación de GEL la entidad ha logrado avances
importantes obteniendo los siguientes resultados en la evaluación GEL del 2017 que realiza
el MINTIC a través de la dirección de Gobierno Digital.
Tabla 15: Evaluación Índice de Gobierno Digital
ITEM EVALUADO PUNTAJE
IGD 2017 77,1
Empoderamiento de los ciudadanos a partir del acceso a la información pública, la apertura de
datos, la rendición de cuentas y la participación de la sociedad en el Gobierno, a través de medios
medios electrónicos
72,5
Fortalecimiento de la gestión de TI a través de la planeación estratégica y gobierno de TI, la gestión
de sistemas de información e infraestructura tecnológica y el uso y aprovechamiento de TI
76,8
Gestión, calidad y aprovechamiento de la información para la toma de decisiones.
78,4
Recursos dedicados para Seguridad de la Información
77,5
Apoyo de la alta dirección para la implementación del componente de Seguridad y Privacidad de la
Información 76,9
Gestión de los riesgos de Seguridad de la información en la entidad
76,7
Como lo muestra el cuadro anterior el promedio de la evaluación del índice de gobierno
digital antes gobierno en línea se encuentra sobre el 77.1 %, por encima de la media
nacional, este informe es tomado del reporte del FURAG que realiza la entidad de manera
periódica, se evidencia en este que tiene una ligera desviación a favor de la entidad en el
sentido y que de acuerdo al análisis realizado por esta consultoría, la implementación de la
política gobierno digital es mirada como una oportunidad por la entidad y no se encuentra
en un nivel de madurez tan alto como lo muestra el reporte anterior, se sugiere revisar de
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manera detenida dicho reporte y evaluar los aspectos que realmente se están cumpliendo
a cabalidad y cuales no. De todas maneras la autoevaluación a conciencia debe ser el punto
de partida para lograr que la implementación de política Gobierno Digital sea orientada por
el camino correcto y con actividades y proyectos acordes a las necesidades y
requerimientos de la entidad.
5.9. ESTANDARES DE ACREDITACION / GERENCIA DE LA INFORMACION
(GI)
La entidad pretende en el año 2019 ser una institución acreditada en salud para lo cual se
basa en estándares para el cumplimiento de requisitos mínimos los cuales son verificables
y evaluables en una escala de 1 a 5, para establecer la línea base se toma como referencia
la autoevaluación que la entidad realizó al interior para saber en que estado se encuentra
y acciones de mejora para lograr una puntuación por encima de la media de tal forma que
se cumpla con los estándares y se logre la acreditación. Como producto de la
autoevaluación se tiene el siguiente consolidado.
Tabla 16: Autoevaluación Estándares de Gerencia de la Información
GRUPO DE ESTÁNDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACIÓN
No DE ESTÁNDAR CODIGO CALIFICACIÓN
Estándar 140 GI1 3
Estándar 141 GI2 2,6
Estándar 142 GI3 2,8
Estándar 143 GI4 2,8
Estándar 144 GI5 3
Estándar 145 GI6 2,2
Estándar 146 GI7 2
Estándar 147 GI8 2,7
Estándar 148 GI9 3,2
Estándar 149 GI10 3,2
Estándar 150 GI11 1
Estándar 151 GI12 2
Estándar 152 GI13 2,9
Estándar 153 GIMCC1 3,1 TOTAL 2,6
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Como se puede observar en los resultados consolidados anteriores, se tiene un promedio
total de 2,6 de avance sobre 5 es decir la entidad se encuentra ligeramente por encima de
la calificación media. Los puntos clave a mejorar se encuentra en la gerencia de la
información como tal ya que este estándar muestra una calificación de 2, en cuanto al
estándar que muestra evaluación de 1 punto corresponde a gestiones internas con la
subgerencia técnica para definir el listado de acrónimos que se van a utilizar dentro de la
entidad y hacer un despliegue para sean conocidos por todas las personas involucradas en
el manejo de historia clínica digital. En términos generales la entidad debe profundizar en
el tema de tratamiento y gestión de la información, definiendo claramente fuentes de
información, tratamiento de la misma, ciclo de vida y medios de publicación y divulgación
con técnicas orientadas hacia la minería de datos, en el capítulo relacionado con el modelo
estratégico planteado para la entidad se profundizará en este tema y se dejarán claramente
establecido el modelo para el tratamiento de la información.
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6. ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO
En esta parte del plan de TI se realiza el análisis del modelo operativo y organizacional de
la entidad, se determina las necesidades de información y lo mas importante la alineación
de los procesos y las áreas con TI y como estas ayudan a la consecución de los objetivos
estratégicos planteados en el plan de desarrollo institucional.
6.1. MAPA ESTRATEGICO
Figura 3: Mapa Estratégico CEHANI
Como se puede observar el mapa estratégico de la entidad obedece al lineamiento
estratégico propuesto en el plan de desarrollo institucional “SU SALUD Y BIENESTAR
NUESTRA RESPONSABILIDAD”, en el cual se observa claramente las cinco líneas
estratégicas, interrelación entre ellas y los objetivos estratégicos propiamente dichos, todo
centrado en la atención al usuario, su familia y la comunidad de manera humanizada, al
final todo esto se lo realiza apuntando al logro de la acreditación de la entidad.
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6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y UBICACIÓN DEL ÁREA DE
GESTION DE SISTEMAS DE INFORMACION
Figura 4: Organigrama Institucional
En el gráfico anterior nos muestra el organigrama actual de la entidad, en el cual se puede
observar claramente la existencia de dos grandes subgerencias, la administrativa y
financiera y la técnica, llama la atención dentro de este esquema que el área de Gestión de
Sistemas de información (GSI) no se encuentra ubicada por ninguna parte del organigrama,
por lo tanto se recomienda realizar los ajustes necesarios para que el área sea reconocida
como tal y aparezca, por su naturaleza, dentro de la subgerencia administrativa y financiera.
Se observa también que existe dentro del esquema el área de Gestión Documental, la cual
es adscrita al área de GSI, por lo tanto esta no debería aparecer como área funcional
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independiente sino que dentro de GSI tal como se encuentra en funcionamiento en la
actualidad dentro de la entidad.
6.3. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
En la actualidad la entidad cuenta con la certificación de ICONTEC en la norma ISO-9001,
la cual se relaciona con la gestión de la calidad, a partir de esta certificación la entidad ha
plantado las siguientes políticas:
Política de Calidad y Sistema Integrado de Gestión
El CEHANI E.S.E. se compromete a desarrollar el Sistema Obligatorio de Garantía de la
Calidad y el Sistema de Gestión de Calidad para las entidades públicas y dar sostenibilidad
a todos sus procesos para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la
satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y comunidad.
Política de Seguridad del Paciente
El CEHANI E.S.E. se compromete a mantener el Programa de Seguridad del Paciente con
el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de
atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la
disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de
atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente.
Política de Insumos
El CEHANI E.S.E. se compromete a proveer los insumos necesarios para el desarrollo de
su objeto mediante un proceso planificado, moderno, seguro y transparente que permita la
adquisición de elementos de la mejor calidad a precios razonables.
Política del Talento Humano
El CEHANI E.S.E. se compromete a promover el desarrollo de competencias de sus
trabajadores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal
comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de
servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento
humano.
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Política Ambiental
El CEHANI E.S.E. se compromete a ser líderes en la promoción de la salud ambiental
generando modelos de prácticas sustentables en términos ambientales y económicamente
sensatas para toda la sociedad y la comunidad global.
Política de Sostenibilidad Financiera
El CEHANI E.S.E. Garantizar la sostenibilidad financiera y el uso racional y eficiente de los
recursos de la entidad.
Política de Contabilidad
El CEHANI E.S.E. se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos
deforma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable,
relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la
administración y control de los recursos financieros disponibles.
Política de Cero Papel
El CEHANI E.S.E. se compromete aplicar buenas prácticas para reducir el consumo de
papel, de acuerdo con el Programa Gobierno en línea. Se debe promover el uso preferente
de herramientas electrónicas, evitando el uso y consumo de papel en los procesos de
gestión al interior de la Entidad.
Política de Responsabilidad Social
El CEHANI E.S.E. entendida como el comportamiento que debe adoptar una empresa ante
sus grupos de interés y la sociedad en su conjunto, lo que la obliga a cumplir determinados
compromisos, por lo tanto, debe contribuir con el desarrollo sostenible que incluye la salud
y el bienestar de la sociedad; tomando en consideración las expectativas de las partes
interesadas, cumpliendo con la legislación aplicable y el respeto por los Derechos
Humanos.
6.4. ESTANDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACION
Teniendo en cuenta que la entidad en un futuro cercano le apunta a conseguir la
acreditación en salud, es importante tener presente los estándares de gerencia de la
información los cuales son tomados del manual de acreditación en salud ambulatorio y
hospitalario de Colombia, estos estándares es importante tenerlos presentes ya que el área
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de GSI es la directa responsable del manejo de la información en la entidad y debe entender
y asimilar la información como un bien o activo importante, así como también la debe
considerar un bien público al cual se debe garantizar el acceso. Estos estándares son los
siguientes:
Tabla 17: Detalle de Estándares de Gerencia de la Información
ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
140 GI1 Existen procesos para identificar, responder a
las necesidades y evaluar la efectividad de
información de los usuarios y sus
familias, los colaboradores, y todos
los procesos de la organización
•Identificadas en los procesos de atención.
•Relacionadas con el direccionamiento y la planeación de la organización.
• De asignación de recursos.
• De docencia-servicio.
• Investigación.
• Salud pública.
• Promoción y prevención.
•Del paciente y su familia durante su atención.
• Mejoramiento de la calidad.
141 GI2 Existe un proceso para planificar la gestión de
la información en la organización; este
proceso está documentado,
implementado y evaluado en un plan de
gerencia de la información
•La identificación de las necesidades de información.
•Un proceso de implementación basado en prioridades.
•La recolección sistemática y permanente de la información necesaria y relevante que permita a la dirección y a cada uno de los procesos, la toma oportuna y efectiva de decisiones.
•Flujo de la información.
•Minería de datos.
•Almacenamiento, conservación y depuración de la información.
•Seguridad y confidencialidad de la información.
•Uso de la información.
•El uso de nuevas tecnologías para el manejo de la información.
•Recolección sistemática de las necesidades, las opiniones y los niveles de satisfacción de los clientes del sistema de información.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
•Cualquier disfunción en el sistema de información es recolectada, analizada y resuelta.
•La información soporta la gestión de los procesos relacionados con la atención al cliente de la organización.
•Identificación de espacios gerenciales y técnicos para el análisis de la información.
•Definición de indicadores corporativos que incluyan: Seguridad del paciente, humanización, gestión del riesgo y gestión de la tecnología.
•Comparación con mejores prácticas.
•Sistema de medición, evaluación y mejoramiento del plan.
142 GI3 Cuando el análisis periódico de la
información detecta variaciones no esperadas o no deseables en el
desempeño de los procesos, la
organización realiza análisis de causas y genera acciones de
mejoramiento continuo
•La organización garantiza el diseño y el seguimiento de protocolos por cumplir, en caso de variaciones observadas.
•La organización tiene prevista la existencia de grupos o mecanismos interdisciplinarios para evaluar variaciones no esperadas.
•Realiza seguimiento a las decisiones adoptadas frente a una brecha en la información.
•Se hace énfasis en las decisiones para el mejoramiento continuo.
•Las acciones se comunican a los colaboradores de los procesos relacionados para que se hagan parte del mejoramiento.
143 GI4 La adopción de tecnologías de la
información y comunicaciones tendrá
en cuenta:
•Los costos asociados.
•El entrenamiento al personal.
•Los aspectos éticos.
•La relación existente entre tecnología y personal (número de equipos, cobertura, etc.).
144 GI5 Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados para
garantizar la seguridad y
•La seguridad y la confidencialidad.
•Acceso no autorizado.
•Pérdida de información.
•Manipulación.
•Mal uso de los equipos y de la información, para fines distintos a los
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
confidencialidad de la información
legalmente contemplados por la organización.
•Deterioro, de todo tipo, de los archivos.
•Los registros médicos no pueden dejarse o archivarse en sitios físicos donde no esté restringido el acceso a visitantes o personal no autorizado.
•Existe un procedimiento para la asignación de claves de acceso.
•Existencia de backups y copias redundantes de información.
•Control documental y de registros.
•Indicadores de seguridad de la información.
145 GI6 Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal para transmitir los datos y la
información. La transmisión garantiza:
•Oportunidad.
•Facilidad de acceso.
•Confiabilidad y validez de la información.
•Seguridad.
•Veracidad.
146 GI7 Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan obtener la información
en forma oportuna, veraz,
clara y conciliada.
•La transmisión del dato.
•La definición de responsables de cada paso en la gestión del dato.
•Los permisos asignados a cada responsable.
•La validación y la conciliación entre los datos recolectados y gestionados en forma física y/o electrónica.
•La generación de información útil en los niveles operativos.
•La evaluación de la calidad y coherencia de datos generados.
147 GI8 Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información
asistencial y administrativa. La información
asistencial es aquella generada de los
procesos de atención a los pacientes y su
familia.
•Este proceso soporta la toma de decisiones relacionadas con la organización.
•La información consolidada está disponible para la comparación con respecto a mejores prácticas.
•Existen indicadores a los que se hace seguimiento sistemático.
•Los indicadores clínicos y operativos son divulgados, conocidos y utilizados por el personal directamente responsable.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
148 GI9 La gestión de la información relacionada
con los registros clínicos, sea en medio
físico o electrónico, garantiza la calidad, la
seguridad y la accesibilidad de los
mismos.
•Orden. Legibilidad y concordancia clínico-patológica.
•Claridad y actualización de los registros clínicos.
•Adecuado archivo de los registros clínicos y fácil disponibilidad cuando sean requeridos.
•Auditoría sistemática y periódica a la calidad de forma y contenido de los registros clínicos.
•Garantía de la custodia de los registros clínicos.
•Unicidad de los registros clínicos para cada usuario.
•Sistema de identificación y numeración unificado para todos los registros clínicos.
•Esquema del proceso de transición a historia clínica electrónica.
•Sistemas de chequeo para evitar errores en la identificación de los usuarios.
•Sistemas de alarma redundante para las condiciones que lo ameriten.
•Procesos para la entrega de los resúmenes de historia clínica solicitados por las autoridades competentes o los mismos usuarios.
•La organización garantiza que en los procesos de la gerencia de información es posible verificar si el usuario ha asistido previamente a la institución, en qué fechas, qué profesional lo ha atendido, qué exámenes se le han ordenado, etc.
•Cuando se tenga un sistema mixto de registro de atenciones (electrónico y manual), se debe garantizar que haya un solo sistema de identificación del paciente, para que el contenido de las atenciones esté disponible para cualquier prestador y se le pueda hacer auditoría integral al registro.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
149 GI10 Existe un plan de contingencia diseñado,
implementado y evaluado que garantice
el normal funcionamiento de los
sistemas de información de la organización,
sean manuales, automatizados,
o ambos. Cualquier disfunción en el sistema
es recolectada, analizada y resuelta. Lo
anterior incluye mecanismos
para prevenir eventos adversos relacionados con el manejo de los
sistemas de información en
especial alarmas en historia clínica.
150 GI11 Le corresponde a la gerencia de la
información incorporar en los sistemas
informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos o siglas definidas por la
organización en los procesos de atención
médica, así como en la gestión de
medicamentos. Esto incluye mecanismos
para garantizar que se previenen eventos
adversos asociados al uso de acrónimos o por
confusión en las órdenes
médicas.
151 GI12 La toma de decisiones en todos los procesos
•Se cuenta con mecanismos para validar la información.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
de la organización se fundamenta en la
información recolectada, analizada, validada y procesada a partir de la gerencia de
la información.
•La información es comparada con referentes internacionales y se hacen los ajustes necesarios (riesgo, gravedad, complejidad, etc.).
•Se articula información clínica y administrativa.
•Se presentan resultados con base en indicadores y tendencias.
•Los procesos de mejoramiento institucional están soportados en información validada que articula mejoramiento asistencial y mejoramiento administrativo.
152 GI13 Existen procesos diseñados,
implementados y evaluados de educación
y comunicación orientados
a desplegar información a clientes internos y
externos.
ESTANDAR DE MEJORAMIENTO
153 GIMCC1 La gestión de las oportunidades de
mejora consideradas en el proceso
organizacional de mejoramiento continuo, que apliquen al grupo
de estándares, se desarrolla teniendo en
cuenta:
•El enfoque organizacional del mejoramiento continuo.
•La implementación de oportunidades de mejora priorizadas y la remoción de barreras de mejoramiento, por parte de los equipos de autoevaluación, los equipos de mejora y los demás colaboradores de la organización.
•La articulación de oportunidades de mejora que tengan relación entre los diferentes procesos y grupos de estándares.
•El seguimiento a los resultados del mejoramiento, la verificación del cierre de ciclo, el mantenimiento y el aseguramiento de la calidad.
•La comunicación de los resultados.
6.5. PROCESOS DE TI
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Para poder determinar los procesos asociados al área de TI es importante realizar el estudio
del mapa de procesos de la entidad de manera general y luego identificar los procesos
asociados a GSI, el siguiente gráfico muestra el mapa de procesos actual de la entidad.
Figura 5: Mapa de Procesos
En el gráfico anterior se puede apreciar que los procesos se encuentran asociados en
procesos de direccionamiento, procesos misionales, procesos de evaluación y procesos
de apoyo, dentro de este grupo se encuentra el proceso de GSI como debe ser, todo
centrado en que a partir de las necesidades de los clientes lograr la satisfacción del mismo
y de las partes interesads.
Por otra parte el proceso de GSI no se encuentra desagregado en los procesos que le han
sido asignados o que en el momento se encuentra ejecutando. Como se observa el proceso
de gestión documental no aparece en ningún grupo de procesos, ya que este se encuentra
asociado a GSI, lo que refuerza la recomendación de crear dentro del organigrama el área
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de GSI par que tanto el mapa de procesos como el organigrama guarden coherencia y las
actividades sean coordinadas desde un punto específico.
El siguiente gráfico muestra lo que en la actualidad es el área de GSI de la entidad, lo cual
se resumen en la ejecución de tres procesos, la gestión documental, el soporte técnico a
incidentes y la realización de las copias de seguridad.
Figura 6: Subprocesos Área de GSI
6.6. ALINEACION DE TI CON LOS PROCESOS, CON LAS AREAS
ORGANIZACIONALES Y CON LAS ESTRATEGIAS
En el estudio de los puntos anteriores relacionados con el análisis de la situación actual se
determinó cuatro componentes fundamentales para lograr construir una serie de matrices
que nos ayudarán a tener un mejor entendimiento estratégico y determinar que tan
alineados están los sistemas de información con cada uno de los componentes, en seguida
se muestra la construcción de cada matriz y el respectivo análisis de la misma, al igual que
la construcción de un gráfico cruzando las variables para ilustrar de mejor manera la
alineación estratégica actual de la entidad.
Gestión de Copias de Seguridad
Soporte Técnico
Gestión Documental
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Es importante recalcar que como este documento del PETI es dinámico y los factores que
influyen en su formulación de igual manera lo son, entonces estas matrices deben
actualizarse las veces que sea necesario y puede resultar por cambios en las estrategias,
cambios o inclusión de nuevos sistemas de información, cambios en el organigrama y
cambios en los procesos.
6.6.1. Matriz procesos Vs estrategias
La construcción de esta matriz es muy sencilla ya que se coloca sobre el eje vertical los
procesos y sobre el eje horizontal las estrategias, se debe interpretar como el impacto que
tienen los procesos para el logro de las estrategias. Para ubicar el resultado en cada celda
de cruce de procesos y estrategias se utiliza las letras M y m, donde M es mayor impacto
del proceso para el logro de las estrategias y m es menor impacto.
Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,
por cada M se asigna 3 puntos y por cada m se asigna 2 puntos. El cuadro siguiente muestra
el resultado de la construcción de la matriz.
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Tabla 18: Matriz Procesos Vs Estrategias
El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda
Tabla 19: Tabulación de Procesos
PROCESOS PUNTAJE
Direccionamiento estratégico 52
Gestión de la calidad 47
Gestión de habilitación y rehabilitación 23
Gestión humana 23
Gestión apoyo logístico 23
Gestión de ayudas diagnósticas 20
ESTRATEGIAS
PROCESOS
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Direccionamiento estratégico M M M m M M m m m m M M M m m M m m m m M
Gestión de la calidad m m m M m m m m m m m M M M m M m m m m m
Gestión admisión y registro del usuario M M m m m m
Gestión en cirugía ambulatoria M M m m m m
Gestión participación social y atención al usuario M M m m m m M
Gestión de habilitación y rehabilitación M M M M M m m m m
Gestión de ayudas diagnósticas M M M M m m m m
Gestión servicio farmacéutico M M m m m m M
Gestión humana m M M M m m m M M
Gestión jurídica M m m m m m
Gestión adquisición de bienes y servicios M m m m m
Gestión financiera M M m m m m
Gestión apoyo logístico M m m m m M M M M
Gestión sistemas de información m M m m
Gestión tecnológica M m m m m
Control de gestion M M M M
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PROCESOS PUNTAJE Gestión participación social y atención al usuario 17
Gestión servicio farmacéutico 17
Gestión admisión y registro del usuario 14
Gestión en cirugía ambulatoria 14
Gestión financiera 14
Gestión jurídica 13
Control de gestión 12
Gestión adquisición de bienes y servicios 11
Gestión tecnológica 11
Gestión sistemas de información 6
Los resultados de la matriz y el cuadro anteriores muestran que el proceso de
Direccionamiento Estratégico es el que mas puntaje obtiene con un total de 52, indicando
esto que este proceso es el que mas responsabilidades directas tiene para que los objetivos
estratégicos se alcancen, seguido de Gestión de Calidad con 47 puntos, en seguida se
encuentran los procesos misionales y de apoyo con puntajes casi que similares.
Llama la atención que la estrategia denominada “Diseñar un sistema de información
integrado” carece de proceso responsable, por lo tanto esta estrategia no se va a poder
cumplir dentro del plan de desarrollo institucional de igual manera lo muestra el documento
del plan de desarrollo institucional donde a esta estrategia no se le han asignado actividades
para poderla cumplir. Aunque de manera natural y por funciones específicas debería estar
asignada la responsabilidad al proceso de GSI, el cual dentro de la matriz y el cuadro de
puntajes tiene el menor, esto se debe a que GSI no está involucrado de manera directa en
la consecución de las estrategias.
6.6.2. Matriz sistemas Vs Procesos
La construcción de esta matriz es similar a la anterior, en el eje vertical se ubican los
sistemas de información y en el eje horizontal los procesos de la entidad, se debe interpretar
como el apoyo actual de los sistemas de información a los procesos. Para ubicar el
resultado en cada celda de cruce de sistemas y procesos se utiliza las letras A, P y A/P,
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donde A es que el proceso está actualmente apoyado por un sistema de información, P es
que está planeado darle apoyo con un sistema de información y A/P significa que está
apoyado y que además se planea realizar ajustes.
Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,
por cada A se asigna 3 puntos, por cada P se asigna 1 punto y por cada A/P se asigna 3
puntos. El cuadro siguiente muestra el resultado de la construcción de la matriz.
Tabla 20: Matriz Sistemas Vs Procesos
PROCESOS
SISTEMAS
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Co
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nCompuconta módulo contabilidad A
Compuconta módulo Presupuesto A
Compuconta módulo Tesorería A
Compuconta módulo Almacén y devolutivos A A A
Compuconta módulo Activos fi jos A A A A
Compuconta módulo NIIF A
Compuconta módulo Nomina A
Compuconta módulo Facturación A A A
Compuconta módulo Historia clínica A A A
Compuconta módulo Cartera y glosas A
Compuconta módulo Admisiones A A
Compuconta módulo Farmacia A
Compuconta módulo Agenda médica A A A A
Compuconta módulo Contratación A
Compuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A A
Control de ingreso de personal A
Correo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A
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El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda
Tabla 21: Tabulación de Procesos
PROCESOS PUNTAJE
Gestión financiera 30
Gestión de ayudas diagnósticas 18
Gestión en cirugía ambulatoria 15
Gestión servicio farmacéutico 15
Gestión admisión y registro del usuario 12
Gestión de habilitación y rehabilitación 12
Gestión humana 12
Gestión apoyo logístico 12
Gestión tecnológica 12
Gestión sistemas de información 9
Direccionamiento estratégico 6
Gestión de la calidad 6 Gestión participación social y atención al usuario 6
Gestión jurídica 6
Gestión adquisición de bienes y servicios 6
Control de gestión 6
Analizando los resultados de los cuadros anteriores se tiene que el proceso de Gestión
financiera es el que mas apoyo de los sistemas de información tiene con un puntaje de 30
puntos, seguido del proceso de gestión de ayudas diagnósticas con un puntaje de 18, en
seguida se encuentran tres procesos con el mismo puntaje de 15 y así sucesivamente en
rangos cortos el conjunto de procesos misionales, con 6 puntos por debajo de la tabla se
encuentran los procesos de direccionamiento estratégico, calidad, GPSAU, jurídica y
control de gestión, llama la atención en este aspecto que un proceso fuerte que tiene la
responsabilidad de la atención a los usuarios se encuentre en la parte baja de la tabla,
permitiendo concluir de manera anticipada que este es un proceso con responsabilidades
grandes sobre las estrategias y con poco apoyo de sistemas de información.
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Paso seguido es construir la gráfica en la cual se cruzan los dos cuadros de valores
resultado de las matrices anteriores, en la gráfica se ubica sobre el eje horizontal los
procesos de la organización y sobre el eje vertical las dos calificaciones obtenidas, estos
valores se encuentran normalizados para facilitar su trazo y poder realizar una mejor
interpretación de los resultados encontrados. En el gráfico se ilustra sobre la línea azul el
resultado de las estrategias y sobre al línea roja el resultado de los sistemas de información.
Figura 7: Procesos Vs Estrategias
Para interpretar lo que la gráfica nos muestra es importante realizar la siguiente aclaración
en el sentido de que el proceso de direccionamiento estratégico y gestión de la calidad por
el hecho de tener adscrita la planeación de la entidad son las que mas responsabilidades
tienen sobre las estrategias lo que es correcto por lo tanto para la interpretación no serán
tenidos en cuenta estos dos procesos.
En la gráfica podemos observar varios picos importantes entre ellos los siguientes, el
proceso de gestión de cirugía ambulatoria es suficientemente apoyado por los sistemas
mientras que su responsabilidad o impacto sobre las estrategias es mas bajo, de manera
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0,20
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0,60
0,80
1,00
1,20
ESTRATEGIAS
SISTEMAS
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similar ocurre con los procesos de gestión de habilitación y rehabilitación y gestión de
ayudas diagnósticas, el proceso de gestión financiera presenta un pico muy importante y
marcado sobre la gráfica de sistemas, dando a entender que es suficientemente apoyado
por los sistemas de información y que su responsabilidad sobre las estrategias es muy baja,
esto es correcto ya que es un proceso netamente administrativo que se encarga de
desarrollar actividades contables netamente y que para desarrollarlas de manera adecuada
se requiere de un sistema de información igualmente adecuado que soporte la totalidad de
los procesos, en el punto del proceso de gestión de sistemas de información vemos que
tiene poca responsabilidad sobre las estrategias a pesar de haber una de ellas relacionada
directamente con el proceso, pero el proceso como tal de sistemas de información tiene un
buen apoyo de sistemas, dejando claro que este proceso es poco importante para la
organización, el comportamiento normal de la gráfica en este aspecto es que debería subir
la responsabilidad sobre las estrategias y debería estar a la par con los sistemas de
información ya que este proceso debe mirarse con transversal a la organización y apoya de
manera indiscutible a todos los procesos ya sea en mayor o menor medida.
6.6.3. Matriz estrategias Vs Organización
La construcción de esta matriz es muy similar a las anteriores, se coloca sobre el eje vertical
las estrategias de la entidad y sobre el eje de horizontal los componentes organizativos
sacados del organigrama institucional.
Por medio de esta matriz se logra establecer el grado de responsabilidad y participación
que tienen los componentes de la organización sobre el logro de las estrategias
institucionales, para tener en cuenta en esta matriz es que no puede quedar ninguna
estrategia sin un responsable primario o directo, para un mejor entendimiento se utiliza la
siguiente nomenclatura dentro de los campos de la matriz, se ubica una P para significar
que es una responsabilidad Primaria o Directa del componente organizativo sobre las
estrategias, se utiliza una M, para significar que es una Responsabilidad Mayor y una m,
para significar que es una Responsabilidad Menor.
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Posteriormente a la construcción de la matriz se asigna los puntajes a cada celda, de la
siguiente manera, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se asigna 2 puntos y por cada
m se asigna 1 punto, ahora veamos el resultado de la construcción de dicha matriz.
Tabla 22: Matriz Estrategias Vs Organización
Tabla 23: Tabulación Organización
ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Gerencia 63
Subgerencia administrativa y financiera 53
Subgerencia técnica 42
Oficina asesora gestión de calidad 31
Talento humano 28
ORGANIZACION
ESTRATEGIAS
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Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud P P P M M M M M P
Elaboración de proyectos de inversión P P M M m
Vincular nuevas especialidades y profesionales especialistas P P P m P M P M m m
Fortalecer la seguridad del paciente m P M m P M M M M M M M m m m m m m m m
Prestar servicios centrada en el usuario, familia y comunidad P P P P P P P P M m M
Definir el plan de reordenamiento físico del CEHANI P P P M m m
Diseñar un sistema de información integrado
Mantener sin riesgo financiero P M P P P M M
Control sistema de activos P M P P P M M
Programa de Capacitación del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m m
Programa de desarrollo del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m m
Humanización m P P m m m m m m m m m P P m m m m m m m
Fortalecer el Sistema de Gestión de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M M
Implementación sistema de garantía de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M M
MECI/MIPG P M P M P M M M M M M M M M M M M M M M
Seguridad y Salud en el trabajo P M M M M M M M M M P P M M M M M M M
Gestión del Riesgo P m P m M m m m m m m M M m m m m m m m
Adoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y saludables P m m M m m m m m m P m m P m m m m m
Reducir, tratar y disposición de manera segura los residuos hospitalarios P m m M m m m m m m P m m P m m m m m
Liderazgo de la salud ambiental P M P m m m m m M m
Gestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura P P P P P
Responsabilidad Social empresarial M P P m m M M m m m m m M m m m m m m m m
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ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Presupuesto 27
Unidad funcional servicio farmacéutico 26
Apoyo logístico 25
Oficina asesora de participación social y atención al usuario 24
Compuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
Control de ingreso A A
Correo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
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ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Unidad funcional apoyo terapéutico 12
Unidad funcional cirugía ambulatoria 12
Talento humano 12
Apoyo logístico 12
Contabilidad 12
Apoyo tecnológico 12
Oficina asesora de control interno 9
Unidad funcional servicio farmacéutico 9
Presupuesto 9
Tesorería y pagaduría 9
Gerencia 6
Oficina asesora jurídica y contratación 6
Oficina asesora gestión de calidad 6
Gestión documental 6
Junta directiva 0
Los cuadros anteriores muestran que las dos subgerencias están soportadas en mayor
medida por sistemas de información, en el centro de la tabla con 12 puntos se encuentran
la mayoría de unidades funcionales misionales y en el fondo de la tabla se encuentra con 6
puntos la gerencia, jurídica, gestión de calidad, gestión documental y con cero puntos la
junta directiva, para tener un mejor panorama en este aspecto es importante analizar la
siguiente gráfica.
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Figura 8: Organización Vs Estrategias
La gráfica a nivel general muestra que el apoyo de los sistemas hacia los componentes
organizativos está por debajo de las responsabilidades sobre las estrategias, solo se
observa un pico inverso aunque no muy marcado en la subgerencia administrativa y
financiera y en facturación y cartera. Esto significa que si bien existe un sistema de
información que soporta la actividad de la entidad este no es suficiente para que los
componentes organizativos tomen decisiones acertadas frente a las estrategias, es aquí
donde el sistema de información debe ser un soporte fundamental para apoyar la toma de
decisiones correcta y acertada con información en tiempo real y verificable.
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7. MODELO PARA LA GESTIÓN DE TI PROPUESTO
Es indispensable para la entidad contar con una propuesta de la situación deseada para la
gestión de TI, que al igual que en el diagnostico sea planteada teniendo en cuenta los
dominios del MRAE, buscando siempre que la tecnología sea la que contribuya al
mejoramiento de la gestión de la entidad, apoyando los procesos y brindando información
de manera oportuna para una correcta toma de decisiones en todos los niveles, mirando la
información como bien público, acercando mas la entidad a sus usuarios internos y externos
y haciendo visible a la comunidad en general y a los grupos de interés la gestión llevada a
cabo, para generar confianza y garantizar transparencia.
7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI
A continuación se formulan los siguientes objetivos estratégicos de TI alineados con los
objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, posteriormente se indicará la
alineación de estos objetivos con los propósitos de la política Gobierno Digital y con los
estándares de acreditación relacionados con la Gerencia de la Información.
Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para
la recolección, análisis y publicación de información.
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI
acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios
tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como mínimo.
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos
los procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose
en la fuente única de información para la entidad.
Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con
un adecuado soporte técnico.
Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial
las relacionadas con la seguridad y privacidad de la información.
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Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que
estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro
de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la
política gobierno digital y los estándares de acreditación.
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los
esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a
través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos.
7.2. ESTRATEGIA DE TI
La estrategia de TI para la entidad debe estar necesariamente orientada a la consecución
del objetivo estratégico del plan de desarrollo denominado “Diseñar un sistema de
información integrado” y para que esto se pueda lograr se hace necesario promover el uso
y apropiación de las TI por parte de todos los usuarios, la oficina de GSI debe proporcionar
los servicios tecnológicos suficientes para el correcto funcionamiento de la aplicación
integral y por ultimo vincular el área de GSI al organigrama institucional y al interior de esta
área se debe acoger un modelo de gestión de TI acorde a las necesidades de la entidad y
que responda a los requerimientos en materia de TI, con roles y responsabilidades.
7.2.1. Alineación de la estrategia de TI con los objetivos estratégicos de TI
La estrategia de TI planteada anteriormente se alinea con los objetivos estratégicos de TI
ya que los dos componentes en si responden a los requerimientos que la entidad tiene en
materia de Gestión de TI, teniendo en cuenta los dominios del MRAE.
7.2.2. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los propósitos de
Gobierno Digital
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Tabla 26: Matriz Objetivos Estratégicos Vs Gobierno Digital
Las convenciones utilizadas en la matriz anterior son las siguientes:
PROPOSITOS DE GOBIERNO DIGITAL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI
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C
Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con
herramientas para la recolección, análisis y publicación de informaciónM P m
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina
de GSI acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información,
servicios tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como
mínimo
m P m m M
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y
automatizar todos los procesos y que entregue información útil para la toma
de decisiones convirtiéndose en la fuente única de información para la
entidad
P M m
Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios
tecnológicos con un adecuado soporte técnicoM P
Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad,
en especial las relacionadas con la seguridad y privacidad de la informaciónP M m m
Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal
forma que estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y
que apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo
institucional, los lineamientos de la política gobierno digital y los estándares
de acreditación
M m m P P
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar
que los esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI
sean productivas, a través de un plan de capacitación concertado con el área
de recursos humanos
M P m P
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P: Apoyo principal del objetivo estratégico de TI para conseguir el propósito de Gobierno
Digital.
M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.
m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.
Como se puede observar en el cuadro anterior cada objetivo estratégico de TI formulado le
apunta de alguna manera a la consolidación de los propósitos de la política Gobierno Digital,
ya que cada objetivo estratégico para conseguirse debe contar con proyectos y actividades
que se enfocarán el conseguir que cada habilitador se consolide y por lo tanto los
componentes principales de la política Gobierno Digital.
Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se
asigna 2 puntos y por cada m se asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el
siguiente consolidado.
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Tabla 27: Tabulación Objetivos Estratégicos
Lo que da a entender que el objetivo estratégico mas importante para desplegar la política
Gobierno Digital dentro de la Entidad es el de liderar planes, programas y proyectos de TI
al interior de la entidad, lo que resulta del todo correcto, ya que este objetivo es
prácticamente la gestión del área de TI en quien recae la responsabilidad de la
implementación de dicha política, en la parte baja de la tabla se encuentra la disponibilidad
y continuidad de los servicios TI de la Entidad, lo que se sustenta en un correcto, adecuado
y eficiente soporte técnico, obedeciendo esto a que la oficina de GSI debe convertirse en
una área gestora de proyectos y que el soporte técnico debe pasar a ser un pilar
fundamental para lograr los objetivos.
7.2.3. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los estándares de
acreditación de Gerencia de la información
PUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
10
Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que
estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de
los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la
política gobierno digital y los estándares de acreditación
9
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los
esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a
través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos
8
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI
acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,
planeación de TI y sistemas de información como mínimo
7Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las
relacionadas con la seguridad y privacidad de la información
6Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la
recolección, análisis y publicación de información
6
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los
procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la
fuente única de información para la entidad
5Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con
un adecuado soporte técnico
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Tabla 28: Matriz Estándares de Gerencia de la Información Vs Objetivos
Estratégicos
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI
ESTANDARES GERENCIA DE LA INFORMACION
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Existen procesos para identificar, responder a las necesidades y
evaluar la efectividad de información de los usuarios y sus familias,
los colaboradores, y todos los procesos de la organización.
M m M M
Existe un proceso para planificar la gestión de la información en la
organización; este proceso está documentado, implementado y
evaluado en un plan de gerencia de la información
M m M m m
Cuando el análisis periódico de la información detecta variaciones no
esperadas o no deseables en el desempeño de los procesos, la
organización realiza análisis de causas y genera acciones de
mejoramiento continuo
M M m m M
La adopción de tecnologías de la información y comunicaciones
tendrá en cuenta costos, entrenamiento del personal, cobertura,
ética
m M M M
Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados
para garantizar la seguridad y confidencialidad de la informaciónM m M
Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal
para transmitir los datos y la informaciónm M m m M
Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan
obtener la información en forma oportuna, veraz, clara y conciliadaM M m m m M
Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información
asistencial y administrativa. La información asistencial es aquella
generada de los procesos de atención a los pacientes y su familia.
m M M m m M
La gestión de la información relacionada con los registros clínicos,
sea en medio físico o electrónico, garantiza la calidad, la seguridad y
la accesibilidad de los mismos.
m M M m M
Existe un plan de contingencia diseñado, implementado y evaluado
que garantice el normal funcionamiento de los sistemas de
información de la organización, sean manuales, automatizados, o
ambos. Cualquier disfunción en el sistema es recolectada, analizada
y resuelta. Lo anterior incluye mecanismos para prevenir eventos
adversos relacionados con el manejo de los sistemas de información
en especial alarmas en historia clínica
M m M m M m
Le corresponde a la gerencia de la información incorporar en los
sistemas informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos
o siglas definidas por la organización en los procesos de atención
médica, así como en la gestión de medicamentos. Esto incluye
mecanismos para garantizar que se previenen eventos adversos
asociados al uso de acrónimos o por confusión en las órdenes
médicas.
m m M m
La toma de decisiones en todos los procesos de la organización se
fundamenta en la información recolectada, analizada, validada y
procesada a partir de la gerencia de la información.
M M m M
Existen procesos diseñados, implementados y evaluados de
educación y comunicación orientados a desplegar información a
clientes internos y externos.
M m m M m
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Las convenciones utilizadas en la anterior tabal son las siguientes:
M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de
gerencia de la información.
m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de
gerencia de la información.
Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada M se asigna 2 puntos y por cada m se
asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el siguiente consolidado.
Tabla 29: Tabulación Objetivos Estratégicos
Se observa en la parte alta de la tabla al objetivo relacionado con liderar planes, programas
y proyectos de TI al interior de la entidad, reforzando lo dicho en el cuadro de alineación
con la política Gobierno Digital y de manera similar encontramos en la parte baja de la tabla
PUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
21
Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que
estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de
los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la
política gobierno digital y los estándares de acreditación
16Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las
relacionadas con la seguridad y privacidad de la información
15
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los
procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la
fuente única de información para la entidad
14
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI
acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,
planeación de TI y sistemas de información como mínimo
12Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la
recolección, análisis y publicación de información
10
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los
esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a
través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos
7Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con
un adecuado soporte técnico
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la disponibilidad y continuidad de los servicios TI de la entidad. Estos comportamientos nos
dan a entender que las actividades que se van a programar para cada uno de los objetivos
estratégicos de TI se deben priorizar las relacionadas con el objetivo antes mencionado y
que está en la parte superior de la tabla y así sucesivamente con las demás.
7.3. GOBIERNO DE TI
Dentro de la entidad el gobierno de TI debe ser orientado a conseguir una estructura
orgánica interna del área de GSI de tal forma que unifique los procesos, los recursos y la
información y contribuya a que estos permanezcan o se alineen con los objetivos
estratégicos de TI y los planteados en el Plan de Desarrollo Institucional.
Por otra parte es fundamental que la entidad y el área de GSI oriente sus esfuerzos en
adoptar prácticas de planificación y organización para que esto conduzca a la maximización
de los beneficios y capitalizar las oportunidades para de esta manera lograr una ventaja
competitiva frente a los demás actores del sector de prestación de servicios de salud y sin
perder de vista la esencia de la entidad que es la atención a los pacientes y sus familias
con calidad.
Para la gestión de proyectos relacionados con TI dentro de la entidad, el área de GSI es
quien debe liderar todas estas iniciativas desde la planeación, pasando por la ejecución y
realizando un buen seguimiento a los proyectos de TI. Para los proyectos que incluyan
componentes de TI y cuyo liderazgo esté en otras áreas, GSI debe liderar el componente
de TI que tenga el proyecto.
Para resumir los aspectos anteriores es necesario que el área de GSI tenga en cuenta los
componentes mínimos necesarios que se relacionan con proyectos de TI como son definir
el alcance, los costos, el tiempo, el recurso humano necesario, calidad de los entregables,
gestión de riesgos.
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Para la gestión de proveedores el área de GSI debe ser quien lidere y administre todos
los contratos que se suscriban con los proveedores para el desarrollo de cada uno de los
proyectos relacionados con TI, teniendo en cuenta los principios básicos de toda
contratación como son dirección, supervisión, seguimiento, control y recibo a satisfacción
de los bienes y servicios contratados, sin salirse de lo dispuesto por la entidad en materia
de contratación contemplados dentro del manual. Por otra parte es imperativo que en los
contratos suscritos con los proveedores se establezca los Acuerdos de Niveles de Servicio
(ANS) de manera clara para de esta manera realizar la respectiva gestión y seguimiento al
contrato y por ende los respectivos indicadores del servicio prestado, para los casos en los
que sea necesario que el proveedor disponga de una mesa de ayuda o mesa de servicios
se deberán establecer claramente el proceso de atención de tickets o incidentes con sus
respectivos niveles, alcances de cada nivel y tiempos máximos de atención.
En cuanto a indicadores de seguimiento el área de GSI debe incorporar los indicadores
asociados al modelo de gestión que pretende acoger e implementar con los nuevos
procesos y procedimientos, por lo tanto debe incorporar a sus indicadores los siguientes:
Tabla 30: Indicadores de TI
NOMBRE INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR
Nivel de ejecución del PETI (Asociado al proceso Planear y dar lineamientos de TI)
Medir en avance en la ejecución de los proyectos y actividades del plan estratégico de TI
Bases de datos con aseguramiento (Asociado al proceso de Gestión de información)
Medir que las bases de datos cumplan los requisitos de conformidad con los procesos de gestión de T.I.
Disponibilidad de información en medios de TI (Asociado al proceso de Gestión de Información)
Medir el uso efectivo de los sistemas y servicios de información de la entidad
Capacidad disponible (Asociado al proceso de Gestión de servicios tecnológicos)
Medir el nivel de operación para mantener el uso de los sistemas de información con base en la plataforma tecnológica
Oportunidad en la solución a novedades de la plataforma tecnológica(Asociado al proceso de Gestión de servicios tecnológicos)
Medir la oportunidad en la solución de novedades para mantener el uso de los sistemas de información con base en la plataforma tecnológica
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En la tabla anterior se puede observar que son indicadores de gestión muy acordes al
modelo planteado y que responden al seguimiento y evaluación de la eficiencia de la oficina
de GSI, ahora bien si la entidad considera pertinente deberá incluir mas indicadores o
suprimir algunos que apunten a mejorar la gestión y operación de la oficina.
En cuanto al aspecto relacionado con los procesos del área de GSI como se miró en el
diagnóstico la oficina cuenta con procesos establecidos y documentados para el área de
GSI, mas sin embargo se hace necesario reevaluar estos procesos e incorporar algunos
del modelo IT4+, ya que con los que cuenta en la actualidad son netamente operativos y
no tiene clara la gestión y liderazgo que debe tener la oficina de GSI para consolidar los
proyectos de TI, apoyar la consolidación de la política Gobierno Digital, el Modelo Integrado
de Planeación y Gestión (MIPG) y responder de manera adecuada a lo que exige cada uno
de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la Información. Por lo
tanto se sugiere que al menos cuente con los siguientes procesos:
Planeación de TI: Que tendrá como objetivo formular y desarrollar las políticas, planes,
programas y proyectos de TI, garantizando que estos se encuentren alineados con los
objetivos estratégicos de TI, el plan de acción institucional y sobre todo con los procesos
misionales y de apoyo, promoviendo la generación de valor estratégico sobre la
capacidad y las inversiones realizadas.
Gestión de la Información: Cuyo objetivo será gestionar la información institucional
almacenada en las bases de datos, garantizando la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la misma, para así brindar apoyo a la correcta toma de decisiones
basado en información en todos los niveles.
Sistemas de Información: Que tendrá como objetivo llevara a cabo la implementación,
normalización, actualización y soporte adecuado a los sistemas de información,
propendiendo siempre por dar soluciones que estén en armonía con el modelo de
gestión de la entidad, apoyo a los procesos y aporte a la toma de decisiones.
Servicios tecnológicos: El cual propenderá por la prestación de servicios TI parar
garantizar el uso de los sistemas de información a través de operación continúa, soporte
a los usuarios, administración y mantenimiento de la infraestructura tecnológica.
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Teniendo en cuenta lo anterior y los ajustes propuestos a los procesos para el área de GSI,
se hace necesario en primer lugar que la entidad incorpore dentro de su organigrama
institucional el área de GSI como tal, adscrita a la Subgerencia Administrativa y Financiera
y que contemple dentro de esta el proceso de Gestión Documental que lo tiene incorporado
como una de sus responsabilidades.
El organigrama interno de GSI quedaría bajo la siguiente propuesta, como se ilustra en el
siguiente gráfico:
Figura 9: Organigrama Proceso GSI Propuesto
Como se puede observar en el organigrama interno del área de GSI propuesto se destacan
los procesos anteriormente propuestos, vemos la planeación de TI por encima de los demás
componentes dando a entender que es un proceso transversal que apoya a todos los
procesos del área, luego se desagrega en tres componentes mas que son la gestión de la
información y sistemas de información, que será el proceso que ayudará a consolidar la
estrategia gobierno digital y responderá en mayor medida a los requerimientos de los
Gestión de Sistemas de Información (GSI)
Gestión de la Información y Sistemas de Información
Análisis de información
Mantenimiento y soporte de sistemas
de información
Gestión de Servicios Tecnológicos
Mantenimiento preventivo y
correctivo de equipos
Copias de seguridad
Gestión Documental
Archivo general
Archivo clínico
Planeación de TI
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estándares de acreditación, luego se observa la gestión de servicios tecnológicos que se
encargará de garantizar la continuidad, disponibilidad y la capacidad tecnológica para
soportar los requerimientos de los sistemas de información y de información como tal,
deberá garantizar que los equipos, redes y demás componentes funcionen de manera
adecuada para soportar la actividad diaria de la entidad, por ultimo aparece la gestión
documental que es un subproceso ya consolidado y que aportará al soporte de la
información en los diferentes medios.
Cabe aclarar que la estructura propuesta no implica mas personal para la entidad, sino que
este obedece a un modelo por procesos en el cual se puede asignar un líder para cada cual
y con gestión en diferentes componentes, pero recalcando que el tratamiento y manejo de
la información es fundamental para que se pueda cumplir con las exigencias de gobierno
digital y de los estándares de acreditación, es decir se sugiere que esta responsabilidad
sea delegada a parte del líder del proceso en una persona con el perfil idóneo para realizar
la gestión de este componente de manera adecuada y que responda a todos los
requerimientos que en la materia se deben cumplir.
7.4. GESTION DE INFORMACION
Para la entidad gestionar información debe ser un ejercicio encaminado hacia el usuario y
su familia, se debe contemplar tanto usuarios internos como externos y la información debe
ser considerada un activo importante para la gestión y tendiente a la mejora de los servicios
que se ofrecen.
De acuerdo al manual para la implementación de la política gobierno digital y los
requerimientos de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la
información, la entidad debe contemplar los siguientes aspectos relacionados con la
información.
Constituir una fuente única de información
Calidad de la información
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Considerar la información como bien público
Información disponible en tiempo real
Y la información como servicio
Dentro de la entidad no existen procesos ni procedimientos relacionados con el manejo y
tratamiento de la información ni se cuenta con una herramienta de análisis, por lo tanto la
entidad debe iniciar cuanto antes en la estructuración de procedimientos para la gestión de
la información los cuales contemplen como mínimo lo siguiente:
Recolección de la información
Análisis de la información
Validación y control de la información
Establecer indicadores para el seguimiento y control
Para la publicación de la información, la entidad debe orientarse a la apertura de datos,
a la fecha no se han realizado ejercicios de publicación de datos abiertos para abrirse a la
innovación, generar empoderamiento por parte de los ciudadanos, para que estos conozcan
el impacto de las políticas de la entidad, para que estos puedan realizar el control social y
la entidad se muestre con transparencia.
La publicación de la información requiere un despliegue de comunicación, retroalimentación
e interacción constante entre la entidad y quienes hacen uso de información, así como
también la publicación de la información lleva consigo acciones para promover el uso de la
información publicada, realizar seguimiento e identificar el valor agradado que se está
generando como producto de la utilización.
Por último la publicación de información o de apertura de datos debe estar acorde con lo
sugerido en la guía de apertura de datos de la estrategia Gobierno Digital la cual tiene que
ver con la identificación y publicación de datos, comunicar promover el uso y monitorear la
calidad y el uso que se le da lo publicado.
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7.5. SISTEMAS DE INFORMACION
Como se comentó en el aparte de diagnóstico del presente documento, la entidad soporta
toda su actividad de todos los procesos en el sistema de información COMPUCONTA, el
cual necesariamente se convierte en la fuente única de información y soportará el proceso
de toma de decisiones. Dentro de la entidad no se ha iniciado con procesos de desarrollo
de software para apoyar tareas que se realizan de manera manual, se cuenta con el
administrador de la página WEB y redes sociales oficiales, que son los medios en los cuales
se publica información de interés para los pacientes y la comunidad.
Teniendo en cuenta lo anterior la entidad debe mantener el soporte técnico continuo sobre
el sistema de información que soporta la actividad, debe contar con un profesional que
brinde el soporte técnico de nivel 1 de manera oportuna y canalice y gestione ante el
proveedor del sistema aquellos requerimientos que necesiten soluciones de su parte en el
menor tiempo posible de tal forma que no se afecte la prestación del servicio ni se
interrumpa la continuidad de los procesos. Para garantizar esto se deben establecer
acuerdos de nivel de servicio con el proveedor con tiempos y calidad de los entregables,
esto en el contrato que se realiza de manera anual y al cual se le debe hacer un seguimiento
estricto.
Para garantizar un correcto soporte técnico y un seguimiento detallado se hace necesario
que la entidad adopte un programa o sistema de información para la gestión mediante
tickets, lo que se denomina mesa de ayuda.
La entidad debe pensar en el mediano plazo iniciar con procesos de desarrollo de software
y/o aplicaciones tendiente a mejorar aquellos procesos que se realizan de manera manual,
esta actividad debe ser diseñada de acuerdo a como lo sugiere el modelo de gestión de TI
IT4+ en el proceso de sistemas de información el cual debe incluir como mínimo:
Definición de acuerdos de desarrollo
Desarrollo de los sistemas de información
Actualización y mantenimiento de sistemas de información
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Implementación de sistemas de información
Las aplicaciones y sistemas de información que resulten de dicho proceso deben ser
integrados a la aplicación COMPUCONTA para propender por la disponibilidad e integridad
de la información y que esta repose en un solo lugar.
7.6. SERVICIOS TECNOLOGICOS
Los servicios tecnológicos de la entidad deben ser garantizados de manera continua, con
una alta disponibilidad y con la suficiente capacidad para responder a las necesidades de
los sistemas de información, procesamiento de información y apoyo a la toma de decisiones
en todos los niveles. Para esto es necesario que:
Desde la oficina de GSI se asegure que la capacidad de los servicios tecnológicos están
controlados en su desempeño y debe generarse un plan de capacidad con proyecciones
de crecimiento de acuerdo al crecimiento mismo de la entidad.
Se deben establecer acuerdos de nivel de servicio relacionados con los servicios
tecnológicos de tal manera que se pueda ejercer gestión y control sobre los entregables
y soportes técnicos relacionados con los servicios TI.
GSI debe garantizar la disponibilidad de los servicios tecnológicos en el momento que
los usuarios los requieran.
GSI debe garantizar la disponibilidad, confidencialidad e integridad de la información,
fijando para esto políticas y procedimientos conducentes a garantizar un correcto uso
de los sistemas y salvaguarda de la información.
GSI debe realizar una correcta administración y gestión de incidentes que se generen
sobre los servicios tecnológicos apoyado con una mesa de ayuda en la cual se haya
fijado el punto único de contacto.
Lo anterior se puede lograr siempre y cuando la entidad cuente con una red de datos
certificada, servidores no obsoletos, licenciados y en funcionamiento, red eléctrica regulada
y construida con los estándares que reglamentan la materia, cuente con una política de
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introducción de tecnología, procedimientos de copias de seguridad y respaldo de sistemas
de información, bases de datos e información relevante, licenciamiento de todo el software
que se utilice y la definición de políticas de TI.
Es de anotar que la entidad no cuenta con un plan de recuperación y restablecimiento del
servicio frente a la ocurrencia de eventos adversos y catastróficos que afecten en gran
medida el normal funcionamiento de los sistemas de información y que afecten la prestación
del servicio.
7.7. USO Y APROPIACION
En este aspecto la entidad debe involucrar a todos los funcionarios en el uso de la
tecnología, ya sea esta hardware o software de tal forma que sea un apoyo incondicional
en las tareas diarias que se desarrollan y que garantice que los esfuerzos e inversiones en
materia de TI que realice la entidad no sean realizadas en vano sino que por el contrario
existe usabilidad y apropiación.
Para garantizar el uso y apropiación de TI por parte del personal se deben generar espacios
acordes para las capacitaciones, desarrollar tareas de sensibilización frente al uso y
apropiación de TI, procesos de evaluación de los contenidos impartidos y por último la
apropiación que consiste en que una herramienta pasa de ser desconocida a de uso diario
y frecuente en las tareas.
Las actividades de uso y apropiación de TI dentro de la entidad debe partir de una
caracterización de los usuarios para de esta manera adelantar planes de capacitación de
acuerdo a las necesidades, logrando incrementar los productos funcionales basados en
tecnología que permitan disminuir la manualidad o agilizar los trámites, mejorar la usabilidad
de los sistemas de información institucionales para que su uso sea ágil y natural,
disminuyendo la resistencia de uso y agilizando la prestación del servicio, crear plataformas
o utilizar las ya existentes para el entrenamiento y reentrenamiento continuo que permitan
articular las tecnologías dentro del contexto de la institución, tanto con el personal existente
como con el que se vincula recientemente.
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MODELO DE PLANEACIÓN
7.8. LINEAMIENTOS QUE RIGEN EL PETI
Los proyectos del presente documento PETI se alinean con la metodología IT4+ y el Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial establecido por el MinTic. De acuerdo a las
necesidades encontradas en el área de GSI y en general en la entidad, se proponen varios
proyectos que contribuirán al cierre de brechas de tecnología existentes a nivel interno y
externo.
7.9. ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
Las actividades estratégicas de TI a desarrollar en la entidad se plantean teniendo en
cuenta el plan de desarrollo institucional denominado “Su salud y bienestar, nuestra
responsabilidad”, los objetivos que este persigue y teniendo en cuenta que las TI son un
instrumento de apoyo para lograr consolidar los objetivos y no son una solución en si misma.
Antes de proceder al planteamiento de actividades es importante mencionar las
oportunidades de TI que se tienen en la entidad:
Red de cableado estructurado certificada
Infraestructura tecnológica de equipos de cómputo de punta
Canal de comunicaciones y servicio de internet a través de fibra óptica
Sistema de información integrado
Licencias actualizadas y debidamente legalizadas
Disposición a la innovación tecnológica
Portal WEB
Canales electrónicos de comunicación (redes sociales)
Correo electrónico institucional
Personal calificado del área de Gestión de la Información
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Procesos del área de TI documentados
Disponibilidad de red WiFi
7.10. PLAN MAESTRO O MAPA DE RUTA
Teniendo en cuenta las anteriores oportunidades de TI detectadas en la entidad y los
resultados de las entrevistas realizadas a los líderes de los procesos es posible establecer
las iniciativas de TI para la entidad en el corto mediano y largo plazo, en este punto es
importante recalcar que se fijan las acciones a seguir en materia de TI en el periodo de
vigencia del PETI.
Como producto de las entrevistas es posible establecer las actividades que se realizan de
manera cotidiana y que no tienen apoyo de TI y que de alguna manera son susceptibles de
apoyarlas con tecnología para mejorar los tiempos de respuesta y evitar reprocesos.
Tabla 31: Priorización Actividades Sin Apoyo de TI
ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI
PLAZO ACTIVIDADES
NA Revisión y entrega de facturación
Clasificación de cuentas por pagar
Co
rto
Pla
zo
Seguimiento a cartera
Informes estadísticos
Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimiento
Informes de producción del área
Bitácora de temperatura de piscina
Bitácora de clorificación de agua
Bitácora de limpieza y desinfección
Bitácora de pesaje de residuos
Listas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente
Me
dia
no
Pla
zo
Análisis de costos por servicio
Acceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles
Gestión documental
Agendas de la oficina Jurídica
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ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI
PLAZO ACTIVIDADES
Recepción de órdenes y soportes
Base de datos SARLAFT
Notas de pacientes potenciales evocados
La
rgo
Pla
zo Recuperación de Memoria
PGIRS
Control de gestión de impactos ambientales
Por otra y como resultado de las mismas entrevistas es posible extraer las sugerencias de
cambio propuestas por líderes entrevistados.
Tabla 32: Priorización Cambios Sugeridos
CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
PLAZO REQUERIMIENTO
No
Ap
lica
Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativo
Apoyo con personal para gestión documental
Crear museo investigativo
Mejorar la planeación de contratación por cada proceso
Ajustar el proceso de contratación con Recursos Humanos
Adecuación de instalaciones físicas
Crear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos
Co
rto
Pla
zo
Informes de facturación y cartera mas completos
Información de indicadores ajustada a la realidad
Información financiera consolidada y generada desde el sistema
Informes gerenciales oportunos para la toma de decisiones
Informes de nómina detallados
Compuconta no satisface las necesidades
Generar archivos desde sistema para plataformas de SS
Equipos obsoletos
Impresora para psicología
Informes de producción por área deberían salir del sistema
Software amigable con el usuario en modulo historia clínica
Asignar responsable para referencia y contra referencia
Compuconta que valide fuentes de información y reportes
Intranet en lugar de carpetas compartidas
En compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatorios
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
PLAZO REQUERIMIENTO
Restricción al uso de USB
Reporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días
Estadísticas confiables y completas desde compuconta
informes de producción debe salir de manera confiable desde compuconta
Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurología
Discos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes
Sistematización de bitácoras manuales
Agilidad del sistema para asignar responsables de activos
Sistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado
Hacen falta cuatro computadores portátiles
Plan de minutos y datos con equipo celular y WhatsApp
Impresora a color para impresiones de campañas de atención al usuario
No se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivo
Las encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicas
Diseño de página WEB orientada al usuario final
Las respuestas desde comunicaciones son lentas
Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entrega
El sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes
Continuar con la implementación del módulo de calidad de compuconta
Dotar de 4 compuadores en el área
Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemas
Implementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugía
Compuconta mas intuitivo y amigable
Mantenimiento de equipos de cómputo
Me
dia
no
Pla
zo
Espacio adecuado para capacitaciones
Plataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personal
Videos institucionales para salud en el trabajo
Escanner de alta definición y de trabajo pesado
Software para gestión documental
Call Center
Restricciones de acceso a internet a redes sociales
Informes con gráficos comparativos para toma de decisiones
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
PLAZO REQUERIMIENTO
Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatorios
Hace falta dos computadores portátiles para personal de apoyo
Proyector portátil
Intranet
Chat interno de comunicación
Aplicación móvil para citas médicas y PQRSF
Tabletas para aplicar encuestas de satisfacción del usuario
LP Equipo de microfilmación
A continuación se presentan las actividades a desarrollar enfocadas y resumidas dentro
de cada uno de los dominios del MRAE del MinTic.
Tabla 33: Activiades a Desarrollar Por Cada Dominio Del MRAE
DOMINOS DEL MRAE
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Estrategia de TI
Construir el PETI
Seguimiento al PETI
Alinear los objetivos estratégicos de TI con Gobierno Digital
Alinear los objetivos estratégicos de TI con estándares de Gerencia de la Información del SUA
Gobierno de TI
Conformar el comité de TI
Actualizar procesos del área incluyendo gestión de la información
Incorporar el proceso de GSI al organigrama
Adoptar la estructura interna del área de TI propuesta
Actualizar los indicadores del área de GSI según nuevos procesos
Formular políticas de TI, en especial la de seguridad y privacidad de la información
Revisión y seguimiento a las políticas de TI
Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información
Revisar y actualizar los riesgos de GSI y la forma de mitigarlos
Gestión de Información
Establecer la o las fuentes únicas de información
Contar con herramientas de análisis de información
Implementar minería de datos
Formular el plan de gerencia de la información
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DOMINOS DEL MRAE
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Habilitar y fortalecer los canales electrónicos para la publicación de información
Sistemas de
Información
Implementar el aplicativo de mesa de servicios para equipos de cómputo y biomédicos
Sistematizar las hojas de vida de los equipos de cómputo y biomédicos
Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles
Desarrollo de aplicaciones móviles
Brindar soporte técnico sobre COMPUCONTA de manera oportuna
Hacer gestión sobre los ajustes en COMPUCONTA, relacionados en el presente documento y los que se presenten en el desarrollo de las actividades diarias
Implementar software para la gestión documental
Plataformas virtuales para inducción y reinducción de personal
Servicios Tecnológic
os
Formular el plan de contingencia y recuperación frente a eventos adversos
Ampliar la cobertura de la red WiFi
Adquisición de servidores con sus respectivas licencias
Red de datos con equipos de seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología
Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo
Contar con un canal de internet de respaldo
Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos
Habilitar servicios de chat, encuestas, consultas, etc
Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA
Realizar mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de cómputo, UPS, redes
Uso y Apropiació
n
Diseñar al plan para promover el uso y apropiación de TI
Caracterizar los usuarios de los sistemas de información y proponer acciones de capacitación según los perfiles y niveles de conocimiento
Mejorar la usabilidad del sistema de información COMPUCONTA de tal forma que sea ágil y natural y genere poca resistencia
7.11. PRESUPUESTO NECESARIO
Para poder realizar un ejercicio de presupuesto es necesario determinar que tipo de
actividades requieren asignación de recursos para poderse llevar a cabo y cuales no,
partiendo de esto se tiene lo siguiente:
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Tabla 34: Presupuesto Por Actividades
ACTIVIDADES A DESARROLLAR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL
Construir el PETI 4.000.000 0 0 4.000.000
Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información 5.000.000 0 0 5.000.000
Contar con herramientas de análisis de información 10.000.000 2.000.000 2.000.000 14.000.000
Formular el plan de gerencia de la información 0 3.000.000 0 3.000.000
Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles 0 7.000.000 0 7.000.000
Implementar software para la gestión documental 0 15.000.000 0 15.000.000
Ampliar la cobertura de la red WiFi 10.000.000 10.000.000 0 20.000.000
Adquisición de servidores con sus respectivas licencias 0
150.000.000 0 150.000.000
Red de datos con seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología 0
200.000.000 35.000.000 235.000.000
Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo 20.000.000 20.000.000 20.000.000 60.000.000
Contar con un canal de internet de respaldo 30.000.000 30.000.000 60.000.000
Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos 10.000.000 10.000.000 10.000.000 30.000.000
Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA 15.000.000 15.000.000 15.000.000 45.000.000
TOTAL INVERSION 74.000.000
462.000.000
112.000.000 648.000.000
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8. PLAN DE COMUNICACIONES Y DIVULGACION DEL PETI
Las actividades a desarrollar para dar a conocer el documento del Plan Estratégico de
Tecnologías de Información PETI son las siguientes:
Socialización del documento con líderes de procesos
Despliegue del documento con todos los funcionarios de la entidad
Publicación del documento en la página WEB institucional.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Firma
Nombre RICARDO ANDRES AGUIRRE ISABEL CABRERA – JHON JAIRO FIGUEROA RIGOBERTO MELO ZAMBRANO