Plan de Negocios Para PYME

PLAN DE NEGOCIOS PARA PYME'S

( http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/PDPP.htm)

Página

I     Introducción 2

II Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de

negocios?

3

III Las partes del plan de negocios 9

3.1.    Resumen ejecutivo 9

3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 9

3.2.    Descripción del negocio 10

3.3.    Mercadeo 11

3.4.    Desarrollo y producción del bien o servicio 11

3.5.    Dirección y organización de la empresa 11

3.6.    Finanzas 11

IV.  Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan 11

V.   Bibliografía 12

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) 13

Anexo 2. Formato para describir el negocio 15

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado 17

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio 20

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa 21

Anexo 6. Finanzas 21

1

I. Introducción

Este auto instructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La

empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el

módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes

estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A

menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por

esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación

entre estos tres tipos de planes:

DIFERENCIAS ENTRE DIVERSOS TIPOS DE PLANES

PLAN ESTRATÉGICO PLAN DE NEGOCIOS PLAN DE MEJORAMIENTO

Instrumento estratégico

Módulo 3

Instrumento táctico

Módulo 4

Instrumento de acción

Módulo 1

Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,

misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.

Determina la política de

alianzas en función de los

objetivos

Las formas de

organización y las formas

de cooperación y lucha en

el mercado que permiten

dirigir las operaciones de

la empresa.

Se selecciona y actúa sobre algunos

campos o áreas para obtener resultados

inmediatos

Puede ser una aplicación específica del

plan de negocios.

Puede corresponder a intervenir

específicamente en una o dos áreas del

negocio. No necesariamente se trata de

una intervención global.

Está centrado en la visión,

misión, propósitos y los

planes de largo plazo para

conseguir los objetivos

Resuelve asuntos del

período, como organiza

sus fuerzas y como las

financia.

El "business plan"

Busca resolver los cuellos de botella,

aprovecha las oportunidades, selecciona

los pasos a realizar en forma inmediata.

Puede cambiar de un momento a otro.

2

atiende el campo de

maniobras, las

operaciones. Cambia más

rápido que el plan

estratégico

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado,

para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin

dirección".

Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus

intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele

ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de

impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida

aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando

estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma

permanente.

Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la

empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y

operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando

menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.

El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los

recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma

en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales

de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce

claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a

obtener.

En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte

en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el

conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

3

2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución

depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del

objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios

puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de

poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios.

En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar

cotidianamente.

Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de

gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.

Proponer la generación de una nueva empresa.

Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.

Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.

Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.

Para promover fusiones, adquisiciones.

Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución.

3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la

tarea se cumpla.

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo

pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a

priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a

invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de

negocios.

El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el

concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables

que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la

empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que

contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un

consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el

consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de

empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.

Se recomienda el trabajo asociativo.

4

Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos

asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo

van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han

abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso

asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar

la tarea.

Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que

éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador

del proceso.

Existen algunas condiciones que favorecen la asociación para esta tarea, por ejemplo

pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca

de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.

En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.

Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de

selección de variables a utilizar en su plan de negocios.

Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en

este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de

la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor

escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos

variables.

Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar

el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa

que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los

últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede

haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o

producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no

hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.

Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina

las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de

entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite

disminuir los costos a las empresas.

Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal

5

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo

el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y

técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.

De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la

parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al

personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de

mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.

Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada

empresa.

Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos

que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo

o trabajo de comisiones.

Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al

espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados.

Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes.

Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el

consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la

preparación de la empresa y el camino que se trace:

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las

partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan

en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);

dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;

Más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una

muestra;

Más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o

complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de

variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.

En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un

plan de negocios son producidas en forma regular.

4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación

necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:

6

Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el

pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su

tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no

puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando

aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas,

en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario

significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación

que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma

sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos

escenarios.

El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está

registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus

fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su

autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor

no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de

mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal

cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento

el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos

fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o

acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las

características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa

caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.

Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es

convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos

financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la

explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar

obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que

necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de

conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o

colocador de fondos.

Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado

ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de

personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les

permita seleccionar los puntos más importantes.

7

Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un

manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una

empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los

casos es la concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital(2) Nombre del

Plan

Objetivo de la

empresa

Variable clave

Inicio De

lanzamiento

Entrar al mercado Participación en el mercado

Formar una

nueva empresa

Atraer una PYME o

una corporación

Retorno de la inversión de la

PYME o la corporación

Crecimiento De monitoreo Mayor participación

en mercado y

rentabilidad

Participación en el mercado.

Productividad

Para comprar o

vender

acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la

marca

Madurez De monitoreo Chequeo de

mercado. Aumento

de rentabilidad

Participación en el mercado.

Productividad

Para comprar o

vender

acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y Valor de la

marca

Declinación Para vender

acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la

marca

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III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo

Descripción del negocio

Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo

Desarrollo y producción del bien o servicio

Dirección y organización de la empresa.

Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto

pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios

interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar

S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para

utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y

conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta

ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que

responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de

Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de

500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión

modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su

personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que

necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá

seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su

ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se 9

transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías

clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna

empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros

competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma

independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de

aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que

resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia

los servicios de nuestro surtido registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio

fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto

internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado

por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este

equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes

importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la

selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos

corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro

Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como

a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de

comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer

mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente

estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en

grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la

Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los

primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están

comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del

2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la

venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras

ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar

la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el

2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una

10

respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será

una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo

de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre

motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente

en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio,

teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que

aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las

preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que

pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen

necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos

con los que cuenta.

3.3. Mercadeo  (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio  (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa  (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá

como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del

plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

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Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas,

lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes

caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios

o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor,

con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el

plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su

confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo

esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted

a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten

opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia.

Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la

fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse

una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe

tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con

personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y

discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales

que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal,

la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es

un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no

convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde

se hacen los resultados.

12

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en

la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos

mercados de industrias.

V. Bibliografía

American Express Creating an effective business plan

Business plan

components

Sample plans illustrate required content

Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.

Desarrollo de emprendedores. Un plan para la

creación de empresas. Interamericana de México,

S.A. de C.V.

Finch, Brian.Kogan

1999

"30 minutos.. para redactar el plan de negocios,

Ediciones Granica, S.A. Barcelona

Quicken What can a business plan do for you

Small Business

Administration

El plan de negocios- SBA (en español)

Terragno, Danila y

Lecuona, María Laura

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado /

DINERO). DINERO es una publicación del Grupo

Editorial Producto. Caracas, Venezuela.

http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

Weinberger Villarán,

Karen

1999

¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo?

Universidad del Pacífico, Perú

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de

análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en

cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su

presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están

13

claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los

socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

14

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar

claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el

impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Motivación

¿Cómo puede explotarse

ese interés en beneficio de

los clientes y de la

empresa?

¿Cuál es la fuerza de ese

argumento hoy? (Si se trata

de una empresa en

funciones llene la columna)

1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo

2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio

3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad    

4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad

5. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores

6. Otros argumentos    

Talentos

Intereses y talentos del empresario o los

emprendedoresDetalle

1. ¿Soy una persona con iniciativa?  

2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía?  

3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?  

15

4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión?  

5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?  

6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?  

7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?  

8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?  

9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?  

10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?  

11. Otros  

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas Respuestas

1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?

2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?  

3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En qué quiere convertirse o ser?  

4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?  

5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?  

6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo?  

7. ¿Cómo capacitar al personal?  

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8. ¿Qué servicios o productos se ofrece? 

9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes  

10. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio?  

11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?  

12. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?  

13. ¿Qué espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?  

14. ¿Se puede crear demanda para este negocio?  

15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio?  

16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?  

17. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?  

18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?  

19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?  

20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?  

21. ¿Qué equipos o suministros se requiere? 

22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa?  

23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y

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solvencia de la empresa?

24. ¿Qué financiamiento necesitará? 

25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?  

26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)  

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

1. ¿Cuáles son los valores formales del producto o servicio? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros?

2. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?  

3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto o servicio?Producto o servicio 1Producto o servicio 2Producto o servicio 3Producto o servicio 4Producto o servicio 5

4. ¿Cuál es el tamaño del mercado?  

5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige?  

6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros

7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado

8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año?¿a tres años?

9. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3)  

18

10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos.

11. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo)

12. Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productosMarcaReconocimiento en el mercadoSegmentaciónServicios agregados (post venta y valores aumentados en general)PreciosPromociónDistribuciónTecnologíaCostosProveedores

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Estrategia y Plan de Mercadeo

1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante?Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados)Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo)Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)

2. Factores críticos de éxito(4)(Describa los que correspondan)Ventascosto promedio de insumosrecursos humanostasa de penetracióntasa de retención de clientestasa de errores de producciónproductividad del personalplazo de entregacantidad de devolucioneslogísticaimagenOtros

3. Método de ventasVentas consumidor industrialVentas mayoristasVentas minoristasAl consumidor final

4. PromociónEdición de catálogo, brochure, carpetaPublicidad en medios de comunicaciónPublicity (publicidad no pagada)Venta personalizadaEventos de lanzamientoFerias, exposiciones

5. DistribuciónColocaciones por lugar o espacio físicoColocaciones por tipo de cliente

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Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar?  

2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo?  

3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir?  

4. Describa el proceso de producción del bien o servicio 

5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso?  

6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología?  

7. Adjunte a este documento un dibujo simple del área que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio

Dibujo simple que se adjunta a este documento

8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear?  

9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal?  

10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar? 

11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar  

21

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa  

2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños  

3. 6 líneas sobre los directores  

4. Descripción del organigrama básico  

5. ¿Quién dirigirá la empresa?  

6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar currículo)

7. Servicios externos que contratará la empresa  

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?  

2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca)  

3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles)  

4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir?  

5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)

6. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución  

7. Otras inversiones  

8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que  

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será necesario invertir?

Plan financiero

1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años Se adjunta

3. Punto de equilibrio de la empresa  

4. Flujo de dinero en efectivo  

5. Período en que se recuperará la inversión  

6. Valor actual neto  

7. Tasa interna de retorno  

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlablesPrecio, producto, logística, promociónCompetencia, clientes, entorno económico, político

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos  

10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco  

11. Petición y devolución del financiamiento  

12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa?Proveniente de accionistasDe utilidadesDe capital de riesgo

(1) USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política

de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de

redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se

usan desde la microempresa. Volver(2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y

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María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial

Producto. Caracas, Venezuela.    Volver(3) El concepto de competidores directos, indirectos y

potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II.    Volver(4)

Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada    Volver.

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