ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS APLICADAS A UNA P …bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/4866/fernandezestrategiasc... · Estrategias de negocios aplicadas a una PYME 7 Análisis de los

LIC. EN ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

APLICADAS A UNA PYME

Trabajo de Investigación

POR

Florencia B. Fernández ([email protected])

Profesor Tutor

Hugo R. Ocaña

M e n d o z a - 2 0 1 2

Estrategias de negocios aplicadas a una PYME

2

INDICE

Introducción ……………………………………………………………………………………… 6

CAPÍTULO I – LA ORGANIZACIÓN EN SU CONTEXTO .…………………………………. 10

1. Breve reseña de la empresa …………………………………………………………. 10

2. Análisis del macro entorno y simulación de escenarios …………………………….. 12

2.1. Estudio de las variables del entorno. Análisis PEST. ………………………….. 13

2.2. Confección de la matriz MPC …………………………………………………. 14

2.3. Confección de la matriz EFE ………………………………………………….. 16

2.4. Simulación de los escenarios más probables, pesimistas y optimistas ………… 17

2.5. Confección de las matrices de oportunidades y amenazas …………………….. 23

2.6. Utilización del IGT …………………………………………………………….. 25

3. Análisis del micro entorno ………………………………………………………….. 28

3.1. Números del sector TIC ……………………………………………………….. 28

3.2. Análisis de los actores …………………………………………………………. 29

3.3. Análisis de las 5 fuerzas competitivas …………………………………………. 29

3.4. Grupos estratégicos ……………………………………………………………. 33

3.5. Descripción de cúmulos ……………………………………………………….. 35

3.6. Ventajas Competitivas de la ubicación ………………………………………... 36

3.7. Diagrama del perfil del atractivo del negocio …………………………………. 37

CAPÍTULO II – ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ………………………………………... 41

1. Identidad …………………………………………………………………………….. 41


3

1.1. Diagnóstico de las condiciones actuales de la visión empresaria, cultura

corporativa y estructura organizacional ………………………………………..

41

1.2. Matriz de Actitud Cultural Frente al Cambio (MACC) ……………………….. 48

1.3. Matriz de Actitud Estructural Frente al Cambio ………………………………. 49

1.4. Calculo del factor de individuación (fi) de la empresa ………………………… 50

1.5. Conclusiones acerca de las condiciones competitivas de la identidad

empresaria ……………………………………………………………………...

50

2. Diferencia …………………………………………………………………………… 51

2.1. Graficación de la organización como cadena de valor ………………………… 51

2.2. Análisis de las fuentes de valor para generar diferencias ……………………… 52

2.3. Cálculo del factor de sofisticación (fs) ………………………………………… 54

2.4. Conclusiones acerca de las condiciones competitivas de la Diferencia

Empresaria ……………………………………………………………………...

55

3. Eficiencia ……………………………………………………………………………. 57

3.1. Identificación de las determinantes de costos …………………………………. 57

3.2. Cálculo del factor de optimización (fo) ……………………………………….. 57

3.3. Conclusiones acerca de las condiciones de eficiencia actuales ………………... 58

3.4. Estimación del Valor Empresario (Ve) a través de los factores de

individuación, sofisticación y optimización …………………………………....

58

CAPÍTULO III – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ………………………………………... 59

1. Identificación de las UEN que constituyen la cartera de negocios de la empresa

bajo análisis ………………………………………………………………………….

59

2. Evaluación de las UEN a través de las matrices BCG, Mc Kinsey y ADL ………… 60

2.1. Matriz BCG (Boston Consulting Group) ……………………………………... 60


4

2.2. Matriz McKinsey ……………………………………………………………… 61

2.3. Matriz ADL …………………………………………………………………… 66

3. Conclusiones de las condiciones competitivas de la empresa ……………………… 67

CAPÍTULO IV – ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ……………………………………………. 68

1. Análisis y selección de estrategias ………………………………………………….. 68

1.1. Matrices para la etapa de aportación de información …………………………. 68

1.2. Matrices para la etapa de ajuste ……………………………………………….. 69

1.3. Matriz para la etapa de la decisión ……………………………………………. 78

1.4. Utilización del IGT ……………………………………………………………. 82

2. Estrategias de negocios ……………………………………………………………... 83

2.1. Matriz de sensibilidad precio/diferenciación ………………………………….. 84

2.2. Matriz de atributos/descriptores ……………………………………………….. 84

2.3. Análisis de las condiciones para la estrategia competitiva ……………………. 85

2.4. Matriz de portafolio …………………………………………………………… 87

3. Estrategias y evolución del sector ………………………………………………….. 88

3.1. Determinación de la etapa de evolución del sector y análisis de las estrategias

relevantes ………………………………………………………………………

88

3.2. Estrategias relevantes de Inversión ……………………………………………. 89

3.3. Estrategias de posicionamiento ……………………………………………….. 89

3.4. Estrategias corporativas ……………………………………………………….. 90

3.5. Estrategias organizacionales …………………………………………………… 94

4. Implementación de las estrategias ………………………………………………….. 96


5

4.1. Análisis de la resistencia al cambio ……………………………………………. 96

4.2. Análisis de las etapas para implementar la estrategia …………………………. 97

4.3. Relación entre la implementación y la cultura ………………………………… 98

4.4. Relación entre la implementación y la estructura ……………………………… 98

5. Control estratégico ………………………………………………………………….. 99

5.1. Tipos de control ……………………………………………………………….. 99

5.2. Tipos de control y estrategia corporativa ……………………………………… 99

5.3. Tipos de control y estrategias globales ………………………………………… 100

Conclusiones …………………………………………………………………………………….. 100

Referencias ..……………………………………………………………………………………… 101

Anexo …………………………………………………………………………………………….. 103


6

INTRODUCCIÓN

El crecimiento y desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)

y de las infraestructuras en que se sustentan, ha estado acompañado, a su vez, por un aumento de sus

aplicaciones y de la difusión de su uso en las economías desarrolladas a lo largo de las últimas

décadas. No cabe duda de que el rápido desarrollo de las TIC y su incremental uso en empresas,

Administraciones Públicas y hogares están teniendo un importante impacto que alcanza todos los

ámbitos de la economía y la sociedad. Cada vez más, la información contribuye a la creación de valor

añadido de la mayoría de productos (bienes y servicios), mientras que las actividades de conocimiento

intensivo caracterizan cada vez más el comportamiento social y económico. Por tanto, es importante

disponer de instrumentos analíticos que permitan comprender el funcionamiento, tendencias e

implicaciones de la Sociedad de la información (SI).

Dentro del mencionado sector TICs se encuentra el sector de Software y Servicios Informáticos

(SSI). El mismo comprende la producción de:

• hardware (PCs, mainframes, minicomputadoras, workstations, impresoras, etc.);

• software “empaquetado” o producto;

• servicios informáticos (incluyen tanto los servicios profesionales vinculados a instalación,

mantenimiento, desarrollo, integración, etc. de software, como los de soporte técnico de hardware).

A raíz del carácter estratégico que reviste este sector, en el año 2004 se sancionó la Ley de

Promoción de la Industria del SSI, dando lugar posteriormente al Régimen de Promoción de la

Industria de SSI, una de las principales políticas de apoyo al sector.

Alrededor del 20% de las empresas del SSI participan de los beneficios del Régimen,

representando cerca del 30% del sector en cuanto a facturación. Asimismo, el Régimen beneficia

principalmente a empresas PyMEs (98% de las firmas inscriptas) y de capital nacional (91%).

Las firmas del Régimen también son beneficiarias, en su mayoría, de otros programas de

apoyo tanto públicos como privados. Dentro de los mismos, dos destacan por la alta inserción en el

sector: el FONSOFT y los programas de la SEPyME.

Tiempo Soft S.A., la PYME a analizar en el presente trabajo, es una de las PyMEs

pertenecientes al sector SSI que además se encuentra inscripta en el Régimen.

Como objetivo general de la investigación, se pretende determinar y estudiar los factores

actuales de competitividad de Tiempo Soft S.A. y las estrategias y/o políticas necesarias para

desarrollar estos factores existentes y crear nuevos que permitan generar y/o incrementar ventajas

competitivas.

En cuanto a los objetivos específicos, son los siguientes:


7

Análisis de los aspectos productivos y tecnológicos relevantes en la industria del software.

Análisis del consumo del software en el ámbito nacional y evolución del mercado del

software.

Estudio de las fuerzas competitivas (Clientes, proveedores, sustitutos, competidores actuales, y

potenciales).

Análisis de las estrategias competitivas de las empresas desarrolladoras de software en

Mendoza.

Determinación de las barreras de entrada y salida al mercado.

Definición de los Factores de Competitividad.

Determinación de las Amenazas y Oportunidades de las empresas de software en Mendoza.

Establecimiento de nuevas estrategias para el incremento de la competitividad y perspectivas.

La actividad económica desarrollada por la industria del software está tomando cada vez más

importancia a nivel mundial. La cantidad de empresas dedicadas al desarrollo software está

experimentado un fuerte crecimiento, en línea con el incremento de la demanda de productos del

sector. Con ello, cada vez más, la calidad del software está tomando mayor importancia en las

organizaciones, y con ello la medición software por su repercusión en los costes finales, y como

elemento diferenciador de la competencia y de imagen frente a sus clientes.

A la vez los productos software son cada vez de mayor tamaño, más sofisticados y complejos.

En tal sentido este trabajo intenta determinar cuáles son las estrategias que deberá desarrollar

Tiempo, tendientes a superar los patrones de eficiencia vigentes en el resto de los competidores, en

cuanto a utilización de recursos y a calidad del producto.

El logro de un alto grado de competitividad permitiría el crecimiento económico del sector

software, beneficiándose de esta manera la empresa.

Asimismo favorecería el crecimiento económico en Mendoza no solamente por la expansión

del sector software, sino también por los beneficiarios indirectos que resultarían de esta expansión del

sector, como comerciantes y profesionales independientes.

Por otra parte este estudio se justifica debido a la trascendencia que está teniendo el desarrollo

del sector software para el sector TICs y la economía argentina. En los últimos seis años, el software

fue el sector productivo que más creció. Aumentó su producción un 278 por ciento, sus exportaciones

un 329 por ciento, y el nivel de empleo un 240 por ciento.

En cuanto a la estructuración del trabajo, la misma se organiza como se expone a

continuación.

Capítulo I: se realizó una breve reseña de la empresa, su historia y accionar. Se analizó el

macroentorno de la empresa a través de un análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico),


8

a través de la confección de la Matriz del Perfil Competitivo, la matriz de los Factores Externos Claves

y las matrices de Impacto Positivo y Negativo. A través de ellas se puede conocer si el sector es

atractivo para la empresa y las oportunidades y amenazas que la misma puede tener dentro del sector.

También se implementó el Índice de Gestión Total que pretende englobar todos los aspectos

importantes de la gestión, y que se puede utilizar como herramienta para la toma de decisiones

estratégicas y tácticas. Por otro lado se analizó el micro-entorno realizando un análisis del sector TICs

y una descripción de los principales actores (proveedores, clientes y competidores). Con el objetivo de

enriquecer el estudio sobre el mercado del software se realizó un análisis del mismo en función del

modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter (Amenazas de nuevos ingresos, Intensidad de la

rivalidad entre competidores existentes, Presión de productos sustitutos, Poder negociador de los

compradores y Poder negociador de los proveedores), determinando también los grupos estratégicos

del sector y aquél al cual pertenece la empresa y su posición en el mismo. También se describieron los

cúmulos o clusters del sector, las ventajas competitivas que aportan a la empresa y como resultado de

todo el análisis se diagramó el Perfil del Atractivo del Negocio.

Capítulo II: se analizó la Identidad Organizacional y se realizó el cálculo del factor de

individuación de la empresa por medio del estudio de la visión empresaria, la cultura organizacional y

la estructura organizacional. Para ello se realizaron diversos tipos de encuestas y se implementaron la

MACC (Matriz de Actitud Cultural frente al Cambio) y la MAEC (Matriz de Actitud Estructural frente

al Cambio). También se analizó la Diferenciación Organizacional y se calculó del factor de

sofisticación de la organización por medio de un estudio de la cadena de valor de la empresa y de sus

fuentes de valor para generar diferencias respecto de sus competidores y generar una ventaja

competitiva superior. Por último se analizó la Eficiencia Organizacional y se calculó el factor de

optimización por medio de la identificación y el análisis de las determinantes de costos. Se determinó

el Valor Empresario a través de los factores de individuación, sofisticación y optimización.

Capítulo III: finalizado el análisis del macro y microentornos y habiendo estimado el valor

empresario de la organización se determinaron los factores de competitividad y la posición

competitiva de la misma por medio del análisis de sus UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) y

mediante la implementación de diversas matrices.

Capítulo IV: se realizó la aplicación de matrices para analizar y seleccionar las opciones

estratégicas más relevantes y se describieron las acciones alternativas que la empresa está en

condiciones de desarrollar y que luego incluirán la estrategia competitiva. Para ello se llevó a cabo un

exhaustivo análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posee la empresa

respecto a su entorno y sus distintos actores. También se analizaron las acciones y enfoques

desarrollados para la selección de la estrategia de negocios utilizando la Matriz de Sensibilidad

Precio/Diferenciación y la Matriz de Atributos/Descriptores. Además se evaluaron las condiciones en

las que se debe llevar a cabo la implementación de la estrategia y se utilizó la Matriz de Portafolio para


9

determinar la estrategia a seleccionar. Por otro lado se procedió a la selección de las mejores

estrategias para la empresa en función de los resultados obtenidos de todo lo analizado anteriormente.

Se definió la estrategia de inversión, la de posicionamiento y las corporativas (de integración,

diversificación, expansión e intensiva). En cuanto a las estrategias organizacionales (defensivas, de

reestructuración, de reingeniería y de retorno completo) no se seleccionó ninguna debido a que no son

necesarias para la empresa actualmente. Por último se determinó el mejor procedimiento para realizar

la implementación de las estrategias seleccionadas, proponiendo diferentes etapas para lograrlo y

considerando siempre la resistencia al cambio que pudiera provocarse así como también las

características culturales y estructurales de la organización, las que influyen considerablemente en el

proceso. Lógicamente, siempre es necesario realizar un control de lo que se está llevando a cabo y la

selección e implementación de estrategias en la organización no es la excepción por lo que se culmina

el trabajo describiendo los distintos tipos de control estratégico y determinando los más convenientes

para los diversos tipos de estrategias.

Como cierre de la estructuración del trabajo se presentan las conclusiones finales.


10

CAPÍTULO I

LA ORGANIZACIÓN EN SU CONTEXTO

1. BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA1

Historia

En 1975 nace como un estudio de profesionales en Ciencias Económicas de la provincia de

Mendoza, República Argentina. En 1979 a efectos de dar respuesta a los requerimientos de

sus clientes, inicia incursiones en el terreno de la informática, brindando servicios de

procesamiento, block time y desarrollos.

En 1984, comienza a sistematizar las tareas internas de los estudios contables,

principalmente impuestos, contabilidad, sueldos y jornales.

En 1987 implementa la Dirección de Proyectos Informáticos y desde 1989 incorpora el

Servicio de Auditoría de Sistemas.

Después, en 1992, la Federación Argentina de Graduados en Ciencias Económicas la

designó Software Oficial del IX Congreso Nacional de Graduados en Ciencias

Económicas, invitándola a presentar sus Sistemas a nivel nacional, recibiendo una amplia aprobación

de los participantes, repitiendo esta experiencia en 1996 y en 1998.

Evolución

La experiencia motivó a la empresa a instrumentar un sistema de franquicias para otros

estudios contables. En la actualidad dispone de una red de 14 franquicias distribuidas por toda la

Argentina, con extensión a Latinoamérica, brindando soporte técnico local y ofreciendo

capacitación y asesoramiento a sus clientes.

A partir de allí se transformó en una empresa de desarrollo de software a la que anexó la

venta de impresores fiscales y las aplicaciones para la informática portátil.

Desarrolló, además, productos estandarizados para otras empresas de software que se

comercializan con las marcas Soluciones de Professional Soft, Editorial Senior Program, American

System y C.P.C., manteniendo la propiedad intelectual de estos sistemas.

El accionar

Se caracteriza en la capacidad de análisis de las distintas situaciones y problemas a

resolver de los clientes, sobre la base de esto, establece los procedimientos para brindarles

1 Fuente: www.tiemposoft.com.ar [marzo, 2012]

http://www.tiemposoft.com.ar/


11

la mejor solución en cuanto a excelencia, calidad, costo y rapidez. La incorporación de

aplicaciones para la informática portátil ha colocado a Tiempo a la vanguardia de otras

empresas desarrolladoras ya que fue la primera en lanzar al mercado sistemas aplicados a la

logística y distribución con el uso de computadoras Palm. Además, a raíz de las nuevas

imposiciones sobre exportación, desarrolló sistemas de Trazabilidad para el agro y la industria,

siendo pioneros en el medio en brindar Trazabilidad para empaques, bodegas, jugueras, olivícolas,

citrícolas, frutillas, ganadería, cereales, etc.

Tiempo ha crecido de tal manera que más de 2000 Estudios Contables y más de 1500

empresas utilizan sus sistemas y servicios. Cuenta además con un Centro Oficial de Capacitación en la

Provincia de Mendoza para clientes, franquicias, público en general y docentes de nivel primario y

secundario, que le permite afianzar más su presencia en el mercado.

Los negocios a los que se dedica actualmente la empresa son:

- software para empresas, estudios contables, bodegas e industrias en general.

- consultoría y asesoría especialmente en calidad.

- cursos y capacitación en sistemas, trazabilidad y normas de calidad.

- desarrollo organizacional: soporte personal y on line en forma permanente.

En el presente trabajo se analizará el negocio principal de la compañía que es el desarrollo

software. Tiempo pertenece al sector de las llamadas TIC, Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones.

En Mendoza el sector ha mantenido un crecimiento desde 2007. Si bien la crisis internacional

golpeó a varios sectores económicos con fuerza, las compañías de este rubro no se muestran tan

afectadas como otras.

La provincia de Mendoza tiene actualmente 375 empresas en el sector TIC, que en conjunto

facturan $ 1.300 millones por año. Según datos del Instituto de Desarrollo Industrial, Tecnológico y de

Servicios (IDITS), que incuba el Polo TIC Mendoza, el 24% de estas empresas se dedican al desarrollo

de software, el 26% se dedica al hardware, el 12% a los servicios informáticos, el 22% a los servicios

de telecomunicaciones, el 16% a electrónica industrial y un 8% a venta de productos y servicios TIC.

Según la entidad, en el sector TIC mendocino trabajan alrededor de 4.000 personas y el 7% de la

facturación proviene de exportaciones.2

2 Fuente del informe: http://www.neuquen.com.ar/tecnologia [marzo, 2012]

http://www.neuquen.com.ar/tecnologia/1208-la-provincia-de-mendoza-tiene-actualmente-375-empresas-en-el-sector-tic-que-en-conjunto-facturan-1300-millones-por-ano.html

http://www.neuquen.com.ar/tecnologia/1208-la-provincia-de-mendoza-tiene-actualmente-375-empresas-en-el-sector-tic-que-en-conjunto-facturan-1300-millones-por-ano.html

http://www.neuquen.com.ar/tecnologia


12

Gráfico 1: Distribución del sector TIC

Distribución del Sector TIC

Telecomunicacio

nes 22%

Electrónica 16%

Hardware y

Sector

Informático

38%

Software

24%

Fuente: http://www.neuquen.com.ar/tecnologia [marzo, 2012]

2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y SIMULACIÓN DE ESCENARIOS

Lo que se desarrolla a partir de aquí se ha tomado del trabajo realizado por el Profesor Hugo R.

Ocaña, titular de la cátedra Estrategias de Negocios de la UNC, en su libro “Estrategias de Negocios”, del

trabajo del Profesor Carlos Muñoz, adjunto de esa cátedra, en su cuadernillo “Estrategias en acción a

través del IGT” y del trabajo realizado de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro “Gestión de Empresa

con una Visión Estratégica”.

El macroentorno está constituido por una serie de variables que ejercen influencia, no sólo sobre

la empresa, sino también sobre el sector donde ésta desarrolla su proceso de negocios en forma

estratégica. El entorno general de los negocios es sumamente variable.

Las variables del macroentorno se caracterizan por su diversidad, su complejidad, su incertidumbre y sus

interrelaciones. Por esto el plan de negocios debe encararse a partir del comportamiento de las variables

externas.


Estrategia de negocio aplicada a una PYME

13

2.1. Estudio de las variables del entorno. Análisis PEST3

Esfera Política: el gobierno nacional propicia a través de determinadas normas,

fundamentalmente regidas por la Sepyme y el Fontar, distintas estrategias las cuales también

son apoyadas desde la famosa Ley de Protección de Software. Las mismas, si bien son muy

interesantes, son de muy difícil acceso ya que no existen en el interior los organismos que aprueban

y conceden lo referido a beneficios. No se han observado marchas y contramarchas sobre la

estabilidad de las referidas normas, sí una inacción por parte de los organismos encargados de

vigilar y aplicar las normas. Son más bien expresiones de deseo que realidades.

Respecto de la apertura de la economía, la misma permite la importación y uso de

productos desarrollados sobre el exterior sin ningún tipo de gravamen que implique una protección

del software desarrollado en el país. Sí se fomenta la exportación de desarrollos argentinos.

No se observa que cambios en el gobierno y equilibrios en el poder reviertan esta tendencia, así

como tampoco que vaya a variar en el largo plazo la política de distribución de la riqueza del sector

ni la aparición de leyes proteccionistas o que modifiquen la política de ingreso.

La Ley de Promoción de Software concede estabilidad en los beneficios una vez

acordados durante un lapso de 10 años mínimos consagrados en la misma ley.

Esfera Económica: el tipo de cambio favorece la competitividad internacional ya que el

costo de mano de obra argentino comparado con el internacional es notoriamente menor, pero

como esto es de conocimiento de nivel global los precios que se ofertan por los compradores

internacionales en el mercado local se ve notoriamente reducido. Los ingresos per cápita son

sumamente variables de acuerdo a la capacitación, experiencia y negocios que la empresa

afronta. El nivel de salarios se encuentra dentro de los estándares nacionales.

La política fiscal sólo concede la utilización del 60% de las cargas sociales como

crédito fiscal de IVA lo cual es insuficiente.

No es un sector en el cual exista una evasión fiscal en los circuitos formales. No

existen acuerdos comerciales particulares, y las áreas promovidas son todas aquellas que desarrollan

o sistematizan tecnología de base para las actividades primarias del país.

Respecto de indemnizaciones por despidos se rige de acuerdo a normas generales.

Esfera Social: el crecimiento demográfico es bastante alto pero sólo a través de micro

emprendimientos y las empresas difícilmente superan cuatro o cinco personas. Los cambios en

las costumbres y hábitos responden a cambios tecnológicos de nivel global. No existe un

efecto moda ni la actividad tiene incidencia sobre aspectos ecológicos, vida sana, religión,

3 Información obtenida de la entrevista con Oscar Roberto Gómez (presidente de Tiempo)


14

educación y vivienda.

Esfera Tecnológica: ésta está variando permanentemente lo que obliga a una continua

modificación en los procesos, cambios en los productos, en los sistemas de información y las

comunicaciones. Clientes y proveedores cambian constantemente sus tecnologías para permanecer

actualizados.

2.2. Confección de la matriz MPC (Matriz del Perfil Competitivo)

Una vez analizadas las variables del macro entorno, es necesario organizar esta información con

el fin de determinar el valor que éstas tienen sobre la estrategia de la empresa.

La construcción de la matriz se basa en la identificación de aquellos factores externos

considerados críticos por ser los determinantes centrales del atractivo de una industria, en opinión de los

ejecutivos más importantes del negocio.


15

Cuadro 1: Matriz del Perfil Competitivo de la Industria

Fuente: Hax, Arnoldo y Nicolás Majluf, “Gestión de Empresa con una Visión Estratégica”, ediciones Dolmen, 1993.

Análisis del sector

-3

MPA

-1

PA

0

N

1

A

3

MA

F

acto

res

de

mer

cad

o

Tamaño de mercado

Tasas de crecimiento del mercado

Diferenciación del productos

Sensibilidad de precios

Frecuencia de ciclos

Estacionalidad

Mercados cautivos

Rentabilidad de la industria

X

X

X

X

X

X

X

X

F

acto

res

com

pet

itiv

os

Intensidad competitiva

Grado de concentración

Barreras a la salida

Barreras a la entrada

Volatilidad de acciones

Grado de integración

Disponibilidad de substitutos

Utilización de capacidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Fac

tore

s ec

on

óm

icos

y d

e

gobie

rno

Inflación

Impacto de la tasa de cambio

Remesas de dinero

Nivel salarial

Suministro de materias primas

Suministro de mano de obra

Legislación

Regulación

Impuestos

Apoyo gubernamental

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fac

tore

s

tecn

oló

gic

os Madurez y volatilidad

Complejidad

Patentes

Requerimientos I&D del producto

Requerimientos I%D de procesos

X

X

X

X

X

Fac

tore

s so

cial

es

Impactos ecológicos

Ética de trabajo

Protección del consumidor

Cambios demográficos

Nivel de sindicalización

Adaptabilidad del personal a mercados internacionales

X

X

X

X

X

X


16

MPA= muy poco atractivo (-3)

PA= poco atractivo (-1) -3 -1 0 1 3

N= neutro (0) 0.161

A= atractivo (1)

MA= muy atractivo (3)

Valores para cada componente del sector

Se suma el puntaje de cada uno de los factores de cada componente y se divide el total por la

cantidad de factores para cada componente.

Factores de mercado: 0.125

Factores competitivos: 0.25

Factores económicos y de gobierno: -0.5

Factores tecnológicos: 0.6

Factores sociales: 0.33

Luego se suman todos los totales y el resultado final se divide por la cantidad de componentes. El

valor final es 0.161. Al ser dicho valor mayor que 0 se puede concluir que el sector es atractivo.

Si bien existe una gran desventaja debido a la inflación y demás aspectos económicos y de

gobierno, ésta se ve notoriamente compensada por las ventajas en cuanto a las condiciones favorables

del mercado, la competitividad, la tecnología y los diversos factores sociales que hacen que el sector sea

atractivo.

2.3. Confección de la matriz EFE

Se confecciona utilizando la misma escala que en la matriz anterior y a partir de los resultados

obtenidos en ella.

Se analizan sólo los factores, que representen oportunidades o amenazas, de mayor valor para la

estrategia.


17

Tabla 1: Matriz de Evaluación de Factores Externos

Factores claves

externos

Valor Clasificación Valor

OPORTUNIDADES

Nivel salarial 35% 1 0.35

Tamaño del

mercado

35% 1 0.35

AMENAZAS

Inflación 20% -3 -0.6

Impuestos 10% -1 -0.1

Total 100% 0 Fuente: Hax, Arnoldo y Nicolás Majluf, op.cit.

Las oportunidades (valor 0.7) impactarían positivamente en la estrategia de la empresa, sin

embargo las amenazas (valor 0.7) la afectarán en forma negativa. Se observa que existe un equilibrio

entre el valor que tienen las principales oportunidades y amenazas para la estrategia.

2.4. Simulación de los escenarios más probables, pesimistas y optimistas

La construcción de escenarios es una herramienta para la identificación de situaciones futuras en

la cual se verá inserta la empresa. Los pasos para la construcción son:

1) Objetivos a alcanzar

• Determinar cuáles son las variables cuyo comportamiento ha de incidir sobre los

objetivos del negocio y cuál será el grado de impacto que ellas tendrán sobre esos objetivos.

• Tener una visión aproximada del futuro para saber cómo actuar en el presente.

• Percibir las distintas alternativas que pueden llegar a suceder y la manera en que

pueden influir en los objetivos del negocio.

Es necesario aclarar que será difícil realizar la construcción de escenarios ya que habrá

escasez de información y una gran incertidumbre del comportamiento de las variables, lo que aumenta

el margen de error.

2) Horizonte de planeamiento

El escenario hace referencia a un período de un año.

3) Variables relevantes del entorno

Externas:


18

Crecimiento del sector: se tiene en cuenta ya que asegura que las empresas puedan

mejorar los resultados a solo mantenerse al paso del tiempo en el sector industrial.

Innovaciones tecnológicas: se analiza ya que permanentemente surgen innovaciones en

los sistemas a las que las empresas deben adaptarse para seguir compitiendo. Además la empresa

debe tratar en todo momento de crear nuevas características en sus productos para lograr

diferenciarse en una industria de rápido avance tecnológico.

Poder de negociación de los compradores: consideramos esta variable teniendo en

cuenta que el consumidor influye en gran medida en la actividad de la empresa al haber

grupos de compradores que compran sistemas muy personalizados y específicos, que

representan un porcentaje elevado de las ventas de la empresa.

Además, al no haber una gran diferenciación entre los productos de la competencia, los

compradores pueden poner una compañía contra la otra.

Número de sustitutos: es necesario tener en cuenta esta variable para determinar el

grado en que debemos diferenciar nuestros productos del resto para poder ganar mayor

participación en el mercado. Hay muchos productos que son sustitutos a lo que ofrece Tiempo,

como lo son los competidores, especialmente los que mejoran su diferenciación, su precio o

aumentan su rendimiento.

Precio de los insumos: ha habido un aumento en el precio de los insumos en los

últimos años.

Internas:

Costos fijos: consideramos esta variable de suma importancia ya que la misma tiene

gran influencia en la determinación de las ganancias de la empresa.

Precio del producto: la determinación del precio es una variable importante ya que

afecta la posición competitiva, el margen de ganancias, etc.

Costos variables: al igual que los costos fijos, esta variable es importante ya que tiene

gran influencia en la determinación de las ganancias de la empresa.

Ventas: de ellas depende el funcionamiento de la empresa y son las que determinan su

participación en el mercado.

4) Objetivos generales del negocio y particulares de las áreas funcionales más relevantes

- Rentabilidad

- Crecimiento

- Desarrollo de nuevos productos

- Aumentos de precio


19

- Incorporación de nueva tecnología

- Implementación de programas de inversión

5) Construcción del escenario a través de la Matriz de Impacto Cruzado (MIC)

Ésta determinará las oportunidades y amenazas. Para ello se cruzarán los objetivos fijados frente a

las variables del macroentorno y microentorno. Esto señalará, por un lado, el impacto que tiene la variable

incontrolable sobre los objetivos y, por otro, la factibilidad/dificultad para el logro del objetivo.


20

Tabla 2: Matriz de Impacto Cruzado

Fuente: Ocaña, Hugo Ricardo, “Estrategias de negocios”, 2° edición. Mendoza, Argentina 2006

Escala: 4.01 a 5 = gran oportunidad

3.11 a 4 = oportunidad

3 a 3.10 = valor neutro (ni oportunidad ni amenaza)

RENTABI

LIDAD

CRECI

MIENTO

DESA

RRO LLO

DE

NUEVOS

PRODUC

TOS

AUMEN

TOS DE

PRECIO

INCOR

PORA

CION DE

NUEVA

TECNO

LOGIA

IMPLE

MENTA

CION DE

PROGRA

MAS DE

INVER

SION

TOTAL

MACRO-

ENTORNO

Crecimien

to del sector

4

4

5

3

4

4

24/6

4

Innovacio

nes

tecnológicas

4

2

5

4

5

4

4,33

Poder

negociador

de

comprado

Res

3

2

2

3

3

3

2,67

Número de

sustitutos

3

3

4

2

5

4

3,5

Precio de

insumos

2

1

2

3

1

1

1,67

MICRO-ENTORNO

Costos fijos 4 5 4 4 4 3 4

Costos

variables

4

4

4

4

4

3

3,83

Precios del

producto

5

4

5

5

3

4

4,33

Ventas 5 5 4 4 5 5 4,67

TOTAL 3,78 3,56 3,89 3,56 3,78 3,4 3,66


21

2 a 2.90 = amenaza

0 a 1.99 = gran amenaza

De esta matriz se obtiene, por un lado, información acerca de las oportunidades (rdo mayor a 3)

y amenazas (rdo menor a 3) (valor final de la fila) y, por otro, la facilidad (rdo mayor a 3)/dificultad (rdo

menor a 3) para el logro del objetivo (valor final de la columna).

Concluimos, por un lado, que la mayoría de las variables analizadas constituyen una

oportunidad para la empresa y, por el otro, que todos los objetivos definidos son fáciles de alcanzar

luego de haber sido sometidos al impacto de las distintas variables.

Finalmente el valor 3.66 posee dos lecturas: por la columna, indica que el “mix” de variables

del entorno consideradas arrojan un resultado final que debe ser considerado como una oportunidad; el

contexto aparece dominado por oportunidades.

Por la fila final el valor señala un sesgo positivo para el logro de todos los objetivos de la

empresa; todos los objetivos planteados tendrían facilidad de ser alcanzados en el contexto que se está

previendo para el futuro.

6) Matriz de impacto

Los resultados de la matriz anterior se resumen de esta manera:

Se sigue esta escala:

Impacto Positivo

Muy alto = 4,5-5

Alto = 4-4,49

Medio = 3,5-3,99

Bajo = 3-3,49

Impacto Negativo

Bajo = 2,5-2,99

Medio = 2-2,49

Alto = 1,5-1,99

Muy alto = 1-1,49

a) Escenario optimista


22

Impacto positivo

Tabla 3: Escenario optimista

Variables BAJO MEDIO ALTO MUY

ALTO

PROBABILI

DAD

ASIGNADA.

(%)

MACRO-

ENTORNO

Crecimiento del

sector

X 40%

Innovaciones

tecnológicas

X 60%

Poder

negociador de

compradores

60%

Número de

sustitutos

X 75%

Precio de

insumos

35%

MICRO-ENTORNO

Costos fijos X 55%

Costos

variables

X 30%

Precios del

producto

X

60%

Ventas X 70%

Fuente: Ocaña, Hugo R., op.cit.

En este escenario optimista la mayoría de las variables analizadas tienen un alto impacto positivo

sobre la actividad de la empresa.


23

b) Escenario pesimista

Impacto negativo

Tabla 4: Escenario pesimista

Variables MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO PROBABILI

DAD

ASIGNADA.

(%)

MACRO-ENTORNO

Crecimiento

del sector

40%

Innovaciones

tecnológicas

60%

Poder negociador de

compradores

X

60%

Número de sustitutos 75%

Precio de insumos

X 35%

MICRO-ENTORNO

Costos fijos 55%

Costos variables

30%

Precios del producto

60%

Ventas 70%


En este escenario pesimista las variables analizadas tienen un impacto negativo que oscila entre

alto y bajo sobre la actividad de la empresa.

2.5. Confección de las matrices de oportunidades y amenazas

Éstas resumen las matrices anteriores.


24

Crecimiento del sector

(Preparar Plan alternativo y

controlar la evolución)

Costos variables

Ventas

Innovaciones tecnológicas

Costos fijos

Precios del producto

(Actuar de inmediato; ventaja

competitiva)

Número de sustitutos

(Seguir con planes actuales y

controlar

evolución)

(Revisar evaluación del impacto)

GR

AD

O D

E I

MP

AC

TO

FA

VO

RA

BL

E

Matriz de impacto positivo (oportunidades)

Figura 1: Matriz de Impacto Positivo (oportunidades)

Muy alto

Alto Medio Bajo

0% 50% 100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA


Por medio de esta matriz podríamos decir que el aumento de las ventas representa la oportunidad

más importante para obtener una ventaja estratégica, ya que al aumentar las ventas aumentan en gran

medida las utilidades de la empresa.

Además se observa que realizar innovaciones tecnológicas, disminuir los costos fijos, mejorar el

precio de los productos y evaluar el número de productos sustitutos también representan oportunidades

importantes para el logro de ventajas competitivas.

Luego con una menor probabilidad de continuar siendo oportunidades importantes para el logro

de ventajas competitivas tenemos el crecimiento del sector y los costos variables. La empresa debe

controlar su evolución.


25

Precio de insumos

(Preparar Plan alternativo y

controlar la evolución)

(Actuar de inmediato; desventaja

estratégica)

(Seguir con planes actuales y

controlar evolución)

(Revisar evaluación del

impacto)

Poder negociador de

compradores

GR

AD

O D

E

IMP

AC

TO

NE

GA

TIV

O

Matriz de impacto negativo (amenazas)

Figura 2: Matriz de Impacto Negativo (amenazas)

Muy alto Alto Medio Bajo

0% 50% 100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA


Debido a que el poder negociador de los compradores posee un impacto negativo bajo pero una

alta probabilidad de continuar siendo una amenaza debería revisarse la evaluación de su impacto. El

mercado es cada vez más exigente en cuanto a calidad y variedad y la diferenciación entre los

productos de los competidores es muy baja, haciendo que los compradores tengan facilidad para

poner una empresa contra otra. Es por esto que es muy importante saber que estrategias ir adoptando

para poder satisfacer al cliente correctamente y hacer que él elija los productos de nuestra empresa.

Por otro lado es importante también ir controlando la evolución del precio de los insumos ya

que, a pesar de tener una baja probabilidad de continuar siendo una amenaza, posee un impacto negativo

alto.

2.6. Utilización del IGT (Índice de Gestión Total)

El IGT es un índice que pretende englobar todos los aspectos importantes o relevantes de la

gestión, y que se puede utilizar como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y

tácticas.

La empresa utiliza muchos índices a los cuales le da diferente ponderación de acuerdo a la

importancia que ella considera. Estos índices son usados para medir los resultados y corregir los

desvíos, entre los cuales podemos encontrar:


26

Índices económicos: pretenden medir las utilidades de la organización en relación a las ventas

realizadas o a los activos involucrados o a la inversión realizada.

Margen de contribución total: es el cociente entre las utilidades que genera la

empresa en un mes y las ventas (en pesos) de la empresa en dicho mes. Las utilidades las

obtenemos como la diferencia de los ingresos menos los costos variables, menos los costos

fijos.

Índice de gastos promedio: mide los costos fijos que posee la empresa en un mes, en

comparación con el mes anterior.

Índices de mercado: están compuestos por:

Participación de mercado: la cual medimos a través del cociente entre la porción

que representan nuestras ventas en relación con las ventas totales del mercado mendocino de

softwares.

Clientes fidelizados: cantidad de clientes estables en el semestre X sobre cantidad de

clientes en el semestre X-1.

Incorporación de nuevos clientes: clientes nuevos en el último mes, sobre clientes

totales.

Índices financieros: están compuestos por:

Nivel de compras a crédito: total de proveedores con los que tenemos cuenta

corriente, sobre el total de proveedores con los que trabajamos.

Rotación del crédito: indica a cuantos días se están llevando a cabo las cobranzas. Se

obtiene de la relación crédito real otorgado y las ventas con IVA realizadas en el mismo período

considerado.

Rotación de inventario: es una forma de medir la eficiencia. Muestra la

relación que existe entre las ventas sin impuestos sobre el inventario. Este índice indicará cuales

son los productos que quedan inmovilizados y ayudará a decidir las acciones para evitar que esto

suceda.

La ponderación de estas variables se realizó teniendo en cuenta la estrategia de la

empresa, una mayor diferenciación a un menor costo. A las variables económicas se le asigna una

importancia del 25%, a las de mercado una del 50% y a las financieras una importancia del 25%.

Luego se les asigna un porcentaje de importancia a cada uno de los subíndices que posteriormente se

multiplicará por la importancia de los índices principales obteniendo así la importancia relativa


27

de cada subíndice.

Figura 3: Índice de Gestión Total

Participación

de Mercado

25% 50%

Índice

Mercado

Clientes

Fidelizados

25 % 12,5%

Clientes 50%

Nuevos

25 % 12,5%

Índice de

Gestión

Total

Índice

Financiero

25%

Compras a

crédito

Rotación del

crédito

7,5% 30% 50 % 12,5%

Rotación de 5% 20%

Inventario

Índice

Económico

25%

Fuente: Muñoz, Carlos, “La

estrategia en acción a través del

IGT”, cuadernillos de cátedra

Estrategias de Negocios, FCE,

UNCuyo, 2010.

Software

Gasto

MC

Software

50% 12.5% 50% 12.5%

100%


28

Por último se deben asignar los objetivos para cada subíndice. Éstos deben ser cuantificables, coherentes

y deben proponer un desafío importante.

Luego se comparan los resultados alcanzados con los objetivos planteados. Esto servirá para

determinar cambios en la estrategia en caso que sea necesario, ya que si no se cumple con los objetivos

puede que sea por una mala implementación de la estrategia, pero también por una mala formulación de

la misma, o porque los objetivos resulten inalcanzables.

3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Lo que se desarrolla a continuación se ha tomado del trabajo realizado por el Profesor Hugo R.

Ocaña, titular de la cátedra de Estrategias de Negocios de la UNC.

Microentorno, también conocido como Contexto Competitivo. Es un conjunto de operaciones

técnicas que van desde las materias primas hasta el producto final destinado al consumidor. Un conjunto

de relaciones económicas y transacciones comerciales entre empresas que se encuentran en niveles

complementarios. Un conjunto de organizaciones públicas y privadas, más o menos jerarquizadas, que

dirigen la coordinación de las operaciones técnicas y las transacciones comerciales.

Con el estudio de la industria o sector de negocios, se analiza el atractivo del sector desde una

perspectiva de las variables más cercanas a las acciones competitivas de la empresa y que forman,

genéricamente, el microambiente o entorno inmediato a la gestión competitiva de la empresa.

3.1. Números del sector TIC4

• 375 empresas componen el sector, de las cuales 143 pertenecen al subsector hardware y

servicios informáticos, 90 a software, 60 a electrónica y 82 a telecomunicaciones.

• 46 por ciento de las empresas se localiza en Capital. Godoy Cruz agrupa al 19 por ciento,

Guaymallén al 10 por ciento y San Rafael al 13 por ciento. El 12 por ciento restante se distribuye

entre el resto de los departamentos.

• 3.700 personas aproximadamente ocupan el sector TIC en Mendoza. El 66 por ciento del

recurso humano es absorbido por las empresas grandes, el 22 por ciento por las pymes y el 9 por ciento

por las microempresas.

• 46 por ciento de las personas empleadas en este tipo de empresas son graduados

universitarios, el 26 por ciento son técnicos, el 21 por ciento poseen escolarización simple y el 6 por

4 Fuente del informe: http://www.neuquen.com.ar/tecnologia; http://www.zonaeconomica.com/polo-tic-mendoza

[marzo, 2012]


http://www.zonaeconomica.com/polo-tic-mendoza


29

ciento cuentan con algún título de posgrado.

• 1 cámara nuclea a las empresas TIC de Mendoza: C.E.S.S.I. (Cámara de Empresas de

Software y Servicios Informáticos).

3.2. Análisis de los actores

Estos son los proveedores, los clientes y los competidores de Tiempo Soft S.A.

Proveedores: - red de internet: I.T.C. S.A.

- insumos de librería: Distribuidora Perú

- imprenta: Beguetti

- insumos de computadoras: Air Computer

- cd´s vírgenes: Compudat

Clientes: son principalmente: - Estudios contables

- Empresas de servicios

- Grandes y pequeños comercios

- Emprendimientos agrícolas

- Bodegas

- Galpones de empaque y secaderos de fruta

- Ganadería

- Industrias

Competidores: los 3 principales son: - Axoft (el producto principal es Tango)

- Bejerman

- Arballon

Nuevos participantes: en los últimos años se han incorporado, especialmente en Mendoza,

muchas pequeñas empresas que ofrecen programas adaptados a las necesidades de los clientes.

3.3. Análisis de las 5 fuerzas competitivas

Lo que se desarrolla a continuación se ha tomado del trabajo realizado por Michael Porter en sus

libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva” y del trabajo realizado por el Profesor Hugo R.

Ocaña, titular de la cátedra de Estrategias de Negocios de la UNC.

Hablar de competitividad en un sector industrial se refiere a 5 fuerzas competitivas, siendo las


30

mismas las que se muestran en el siguiente cuadro.

Figura 4: Fuerzas que mueven la competencia en un Sector Industrial

Fuente: Porter, Michael E., “Estrategia Competitiva”, 1991, Cía Editorial Continental, México.

1) Amenazas de ingreso: cuanto más amenazas de nuevos competidores posee un sector,

entonces será menos atractivo y ello dependerá de las barreras de ingreso (cuanto más altas

las barreras, mayor el atractivo en relación a la rentabilidad esperada) aunadas a la reacción

de los competidores existentes.

a) Barreras para el ingreso: 7 factores las determinan.

Economías de escala: se refieren a la reducción en los costos unitarios de un

producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Tiempo produce softwares

en grandes cantidades por lo que puede reducir costos unitarios de producción. De esta

forma tiene una ventaja competitiva respecto de las nuevas empresas que deben ingresar en

pequeñas escalas, lo que provoca que tengan una desventaja en costos.

Diferenciación del producto / marca: la empresa tiene una gran identificación de la

marca por lo que posee clientes fidelizados. Las nuevas empresas afrontan una desventaja en

este sentido ya que deberán realizar grandes gastos para superar esa lealtad del cliente

hacia Tiempo.

Requisitos de capital: las nuevas empresas deberán gastar mucho dinero en

publicidad y en investigación y desarrollo para hacer conocidos sus


31

productos y de esa forma superar a los líderes del segmento.

Costos cambiantes: Tiempo tiene un gran desempeño en atención al cliente por

lo que las nuevas empresas deberán afrontar grandes costos para superar ese desempeño y

que el cliente cambie hacia ellos.

Acceso a los canales de distribución: la empresa se relaciona directamente con el

cliente final, no utiliza intermediarios.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala: la empresa

posee productos patentados, personal profesional y capacitado en el desarrollo de

programas, está ubicada entre los líderes del mercado y tiene una amplia experiencia que le

permite reducir costos. Por todo lo expuesto es que se puede asegurar la desventaja de las

nuevas empresas.

b ) Reacción esperada: considerando que Tiempo posee sustanciales recursos para

defenderse en el sector y un gran compromiso con el mismo, puede esperarse que tome

acciones para dificultarle el ingreso a nuevas empresas en el sector.

2) Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes: la intensa rivalidad entre los

competidores actuales de un sector reduce la rentabilidad promedio; a mayor intensidad de la

rivalidad menor rentabilidad. Los competidores actuales son el conjunto de todas las

empresas que compiten en un sector con productos similares, sirven a un mismo mercado o

satisfacen una misma necesidad. Al analizar la intensidad de la rivalidad competitiva del

sector, las siguientes variables pueden incidir en la competitividad:

Gran número de competidores: al haber pocas empresas líderes en el sector, entre ellas

Tiempo, éstas imponen disciplina y tienen un papel coordinador en la industria.

Crecimiento lento en el sector industrial: en el rubro de la tecnología el crecimiento es

muy rápido, por lo que no sería un factor muy significativo en la rivalidad de la empresa.

Costos fijos elevados o de almacenamiento: la empresa debe producir a plena

capacidad para compensar los costos fijos, que en este caso son muy elevados y forman el

mayor porcentaje del costo final del producto.

Falta de diferenciación o costos cambiantes: no hay mucha diferenciación entre los

productos de los competidores, por lo que existe una gran competencia en precio y

servicio.

Incrementos importantes en la capacidad: si la competencia decide hacer un

importante aumento en la capacidad, probablemente Tiempo se verá muy afectada.


32

Competidores diversos: no hay mucha diversidad entre los competidores,

generalmente ofrecen los mismos servicios.

Intereses estratégicos elevados: existe mucha rivalidad entre las empresas líderes del

sector, por lo que la competencia es muy intensa.

Fuertes barreras de salida: Tiempo enfrenta diferentes barreras de salida del

sector, entre ellas: interrelaciones estratégicas entre la unidad comercial y otras en la compañía

en términos de imagen, acceso a mercados financieros, instalaciones; barreras emocionales

como identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera

y orgullo; restricciones sociales y gubernamentales por la preocupación de pérdida de empleos.

3) Presión de productos sustitutos: impuesta por las empresas que ofrecen sustitutos que pueden

reemplazar a los productos y servicios de Tiempo o bien presentar una alternativa para

satisfacer esa demanda. Cuanto más sustitutos existan con relación a los productos del sector,

menos será su atractivo en término de rentabilidad esperada.

Hay muchos productos sustitutos a los d e Tiempo, especialmente los de los competidores

que mejoran su diferenciación, su precio o aumentan su rendimiento.

4) Poder negociador de los compradores: el poder de negociación de los clientes finales influye

en el atractivo del sector; a mayor poder de negociación menos atractivo del sector en términos

de rentabilidad esperada.

En el sector existen grupos de compradores que compran sistemas muy personalizados y

específicos, que representan un porcentaje elevado de las ventas de la empresa. Esto hace que tengan un

gran poder negociador sobre la empresa.

Por otro lado, al no haber una gran diferenciación entre los productos de la competencia y por lo

tanto una gran disponibilidad de sustitutos cercanos, los compradores pueden poner una compañía contra

la otra.

Por último la amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores es baja, ya que los

compradores son empresas que pertenecen a rubros muy diferentes y es muy poco probable que les

convenga cambiar.

5) Poder negociador de los proveedores: el poder negociador de los proveedores afecta la

rentabilidad promedio del sector; a mayor poder de los proveedores, menos atractivo es el

sector en términos de rentabilidad. Si bien la empresa cuenta con pocos proveedores, de


33

cada una de las categorías existen muchos diferentes, por lo que los proveedores no tienen

un gran poder negociador sobre Tiempo. En caso de no convenir más la compra con alguno,

rápidamente se puede cambiar a otro que ofrezca lo mismo a precios similares. En

cuanto a la integración hacia adelante, la misma es muy poco probable, por lo que no es

una gran amenaza.

3.4. Grupos estratégicos

Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma

o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener un solo

grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia.

Para la separación de grupos estratégicos en una industria se elaboró un mapa estratégico donde

se considerararon como variables más representativas:

- Identificación con la marca / Tamaño de la empresa

- Calidad del producto / Cantidad de líneas de productos

Se trabajó bajo el supuesto de que la mayor parte del mercado está distribuida entre Tiempo,

Arballon, Axoft y Bejerman. El resto lo ocupan pequeños estudios de 2 o 3 personas (denominados

“otros”) que tienen una producción más limitada y están destinados a satisfacer necesidades

de otras empresas chicas, pequeños negocios o de particulares.


34

CA

LID

AD

DE

PR

OD

UC

TOS

IDEN

TIFI

CA

CIÓ

N C

ON

LA

MA

RC

A

Figura 5: Grupos estratégicos

ALTO AXOFT

TIEMPO

ARBALLON

BEJERMAN

BAJO

OTROS

BAJO ALTO

TAMAÑO DE LA EMPRESA

ALTO

ARBALLON

BEJERMAN

AXOFT

TIEMPO

OTROS

BAJO

BAJO ALTO

CANTIDAD DE LINEAS DE PRODUCTOS

Fuente: Porter, Michael E., “Ventaja Competitiva”, 2° edición, 2002, Cía Editorial Cecsa, México.


35

Como conclusión, luego del análisis de las 5 fuerzas competitivas y de la composición de los

grupos estratégicos, se puede decir que Tiempo pertenece al grupo, formado además por Axoft, que

tiene una fuerte identificación con la marca y empresas de gran tamaño para el rubro. Además posee

una gran variedad de productos de alta calidad, lo que lo posiciona casi como líder del negocio, ya que

Axoft puede ser que tenga apenas un poco más de share de mercado. De todas formas ambas llevan a

cabo estrategias muy similares. En cuanto a Bejerman y a Arballon, si bien son empresas muy

reconocidas, tienen un tamaño inferior y poseen una línea de productos no tan amplia, por eso se

ubican en otro grupo estratégico. El tercer grupo lo forman esos pequeños estudios antes

mencionados de pocas personas, que si bien sus productos no son de alta calidad ni tienen

una identificación de marca fuerte, satisfacen a un sector de consumidores con preferencias y

requerimientos específicos gracias a su estructura.

3.5. Descripción de cúmulos

Los cúmulos o cluster representan un conjunto íntimamente interrelacionado de

organizaciones, empresas, asociaciones civiles y entidades gubernamentales, educativas productivas,

comerciales, gremiales, de contralor y de servicios; que gozan de ventajas tales como acumulación de

información, innovación creatividad, entre otras. Es decir, el cúmulo es un grupo denso de empresas

e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y

complementarios entre sí. Adoptan variadas formas dependiendo de su profundidad y amplitud.

Cúmulo del sector:

1) Proveedores: - red de Internet

- insumos de librería

- imprenta

- insumos de computadoras

- cd´s vírgenes

- telefonía

2) Gobierno: - AFIP

- Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR)

- Secretaría de Comercio

- Ministerio de Economía

- Defensa del consumidor

- Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Servicios (IDITS)


36

- Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (Ley de Copyright)

3) Organizaciones intermedias: - Gremios

- Cámaras de comercio

- Asociaciones empresarias

- Universidades

- Profesionales

4) Sector financiero y de seguros: - Bancos

- Compañías financieras

- Compañías de seguros

5) Industrias complementarias: - Papel

- Librería

- Computación

6) Otros clústers: - Clúster de bodegas

- Clúster de sector almacenamiento

- Clúster de ganadería

- Clúster de consultoras

- Clúster de agricultura

El valor de todos los sectores agrupados potencia el valor generado por TIEMPO y esto crea una

forma de ventaja que la empresa podría aprovechar para lograr una ventaja superior a las de sus

competidores.

3.6. Ventajas competitivas de la ubicación

El crecimiento del sector de las tecnologías ha experimentado un gran desarrollo en los

últimos años por lo que la demanda ha aumentado considerablemente, debido a que las empresas

consideran que tener un sistema informático es muy importante para desempeñar sus

actividades.

Otra ventaja es que no se necesita gran capital para el desarrollo de los programas.

Tener buenos programadores capacitados favorece al desarrollo de software de calidad para

satisfacer las necesidades de los clientes.


37

3.7. Diagrama del perfil del atractivo del negocio

Lo que se desarrolla a continuación se ha tomado del trabajo realizado por Arnoldo Hax y Nicolás

Majluf en su libro “Gestión de Empresa con una Visión Estratégica” y del trabajo realizado por el

Profesor Hugo R. Ocaña, titular de la cátedra de Estrategias de Negocios de la UNC.

En el diagrama se resume todo lo analizado anteriormente.


38

pro

vee

do

res

Cuadro 2: Diagrama del Perfil del Atractivo del Negocio

Análisis de sector

CARACTE

RÍSTICA

-3 MPA

-1

PA

0

N

1

A

3 MA

CARACTE

RÍSTICA

B

arre

ras

a la

entr

ada

Economías de escala

Diferenciación del producto

Identificación de marca

Costo de cambio

Acceso a canales de distribución

Requerimiento de capital

Acceso a la tecnología

Acceso a materias primas

Protección del gobierno

Efecto de la experiencia

Pequeña

Escasa

Bajo

Bajo

Amplio

Bajo

Amplio

Amplio

Inexistente

Sin import.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Grande

Grande

Elevado

Elevado

Restringido

Elevado

Restringido

Restringido

Elevado

Muy import.

Bar

rera

s a

la

sali

da

Especialización de activos

Costo fijo de salida

Interrelación estratégica

Barreras emocionales

Restricciones gubernamentales

Elevado

Elevado

Elevado

Elevado

Elevado

X

X

X

X

X

Bajo

Bajo

Bajo

Bajo

Baj

o

Riv

alid

ad

entr

e

com

peti

dore

s

Número de competidores

Crecimiento de la industria

Costos fijos

Características del producto

Incrementos de la capacidad

Diversidad de competidores

Compromisos estratégicos

Grande

Lento

Elevado

Genérico

Pequeños

Elevada

Grandes

X

X

X

X

X X

Pequeño

Rápido

Bajo

Prod. Único

Grande

Bajo

Bajos

Po

der

de

los

com

pra

do

res

Cantidad de compradores importantes

Disponibilidad de sustitutos de productos

Costo de cambio del comprador

Amenaza de los compradores de integración hacia atrás

Amenaza de integración hacia adelante

Contribución a la calidad o a servicios de productos

compradores

Contribución de la industria al costo total de los compr.

Rentabilidad de los compradores

Pocos

Muchos

Bajo

Elevada

Baja

Grande

Grande

Baja

X

X

X

X

X

X

X

X

Muchos

Pocos

Altos

Baja

Elevado

Pequeño

Pequeño

Elevado

Po

der

de

los

Cantidad de proveedores importantes

Disponibilidad de sustitutos de prod. de proveedores

Diferenciación o costo de cambio de prod. de

proveedores

Amenaza de proveedores de integración hacia adelante

Amenaza de la industria de integración hacia atrás

Importancia de la industria para rentabilidad de proveed.

Pocos

Baja

Elevado

Elevado

Baja

Pequeña

X

X

X

X

X

X

Muchos

Elevado

Bajo

Baja

Elevado

Grande


39

gob

iern

o

Fuente: Hax, Arnoldo y Nicolás Majluf, op.cit.

MPA= muy poco atractivo (-3)

PA= poco atractivo (-1) -3 -1 0 1 3

N= neutro (0) 0.216

A= atractivo (1)

MA= muy atractivo (3)

Valores para cada componente del sector

Se suma el puntaje de cada uno de los factores de cada componente y se divide el total por la

cantidad de factores para cada componente.

Barreras a la entrada: 0.6

Barreras a la salida: -0.4

Rivalidad entre competidores: -0.143

Poder de los compradores: 0.875

Poder de los proveedores: 1

Substitutos: -1.25

Acciones del gobierno: 0.833

Luego se suman todos los totales y el resultado final se divide por la cantidad de componentes. El

valor final es 0.216. Al ser dicho valor mayor que 0 se puede concluir que el sector es atractivo.

Si bien existen altas barreras de salida, una fuerte rivalidad con competidores y varios productos

substitutos, esto se ve compensado por altas barreras a la entrada en el sector, un débil poder de

compradores y proveedores y una gran ayuda por parte del gobierno, lo que hace que las ventajas de

Análisis de sector

-3 MPA

-1

PA

0

N

1

A

3 MA

S

ub

stit

uto

s Disponibilidad de sustitutos cercanos

Costo de cambio de usuario

Agresividad y rentabilidad de productos sustitutos

Precio‐valor de sustitutos

Grande

Bajo

Elevado

Elevado

X

X X

X

Pequeño

Elevado

Bajo

Bajo

Acc

iones

del

go

b

Protección a la industria

Regulación de la industria

Consistencia de políticas

Movimientos de capital entre

países Tarifas aduaneras

Acceso a divisas extranjeras

Desfavorable

Desfavorable

Baja

Restringido

Restringido

Restringido

X

X X

X

X

X

Favorable

Favorable

Elevado

Sin restric.

Sin restric.

Sin estric.


40

pertenecer al sector sean mayores que las desventajas y que por lo tanto el sector sea atractivo.

Si por último se analiza el entorno global se obtiene: (valor macro entorno (0.161) + valor micro

entorno (0.216)) / 2 = 0.1885. Por lo que puede concluirse que el mismo es atractivo.


41

CAPÍTULO II

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN


Ocaña, titular de la cátedra Estrategias de Negocios de la UNC, en su libro “Estrategias de Negocios” y

del trabajo realizado por Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva”.

1. IDENTIDAD

“La competencia empresaria se refiere al grado de identidad (ser) alcanzado por la empresa y

medido a través de un factor, que resume en qué grado las creencias, la visión empresaria, el espíritu

emprendedor y la cultura dominante, hacen que la empresa sea única .La identidad es lo que

hace que empresas, o sus marcas emblemas, posean un tipo de personalidad que las hace distintas,

diferentes, únicas y originales”5.

1.1. Diagnóstico de las condiciones actuales de la visión empresaria, cultura

corporativa y estructura organizacional

Las encuestas para determinar la identidad organizacional, la misión, la cultura

corporativa y la estructura organizacional se encuentran adjuntas en el anexo del trabajo.

1) Visión empresaria

Se distinguen dos tipos de visión empresaria:

- Intuitiva: lo que la persona cree a priori sin saber si es verdadero o falso. La

mayoría de los negocios nacen a partir de esta visión.

- Formalizada: formaliza la concepción del negocio, e s e l paso de lo intuitivo

a lo formal a través de la misión y las creencias.

5 Fuente: Ocaña, Hugo R., 2006, op.cit.


42

En cuanto a la visión formalizada de la empresa es la siguiente:

-Proveer a los clientes sistemas de excelencia, mediante la mejora continua de todas las

actividades organizativas.

La misión del negocio, es la declaración del ámbito actual o futuro de productos,

mercados y cobertura geográfica, así como la forma de lograr el liderazgo competitivo. Se refiere al

ámbito del negocio. En la empresa la misión definida es:

-Promover el desarrollo industrial, tecnológico y de servicios de los clientes conociendo

mejor a cada sector y cada empresa, fomentando la innovación tecnológica.

Las creencias son una convicción subjetiva, conforman un tipo de conocimiento pre-lógico y se

expresan a través de valores y principios. Las mismas pueden ser entendidas como adhesión a una

idea entendida como verdadera, aunque no lo sea, o como simples probabilidades.

El sistema de valores al que se adhiere la empresa esta conformado por los siguientes

valores:

Pertenencia

Permanencia

Responsabilidad

Respeto

Solidaridad

Compromiso

Flexibilidad

Conocimiento y aptitud de aprendizaje

Cooperación

Creatividad

Proactividad

Transparencia

Comunicación Horizontal

Como empresa productora de sistemas de excelencia existen principios que guían el

compromiso de calidad en todos los procesos, como así también en la función social que la empresa

desarrolla. Dichos principios son los siguientes:


43

Adoptar la mejora continua como una filosofía de trabajo.

Priorizar la satisfacción del cliente.

Buscar la excelencia de productos a través de la excelencia en los procesos.

Promover el trabajo en equipo y estimular la iniciativa y la creatividad.

Asumir una actitud proactiva analizando las tendencias del mercado y anticipando

las necesidades de los clientes.

Promover el desarrollo cultural de la comunidad.

Tiempo Soft S.A. cuenta con claras definiciones de valores, visión, misión y objetivos que

guían el accionar de la empresa, utilizando diversos procedimientos para comunicarlos y difundirlos al

resto de la organización.

A los fines de crear un sistema de liderazgo en los distintos niveles de la organización, se

definen los lineamientos generales de la empresa a través de reuniones periódicas de directores y

gerentes.

Respecto a la misión cabe aclarar que la misma se define teniendo en cuenta tres

variables: clientes, productos y ventaja competitiva.

2) Cultura corporativa

Es considerada como un paradigma, es decir, un modelo de pensamiento propositivo del tipo de

comportamiento o conductas dominantes en una organización.

Paradigma organizacional

El paradigma organizacional es el modelo de organización configurado por la visión del

empresario y conformado por creencias, valores, principios y postulados comunes y no discutidos

que definen la cultura de la empresa.

Los componentes del paradigma organizacional son:

Historia

Tiempo Soft S.A. nació en 1975 como un estudio de profesionales en Ciencias

Económicas de la provincia de Mendoza, República Argentina.

En 1979 a efectos de dar respuesta a los requerimientos de los clientes, la empresa

inició incursiones en el terreno de la informática, brindando servicios de procesamiento,

block time y desarrollos.

En 1984, comenzó a sistematizar las tareas internas de los estudios contables,


44

principalmente impuestos, contabilidad y sueldos y jornales.

En 1987 realizó la implementación de la Dirección de Proyectos Informáticos y desde

1989 incorporó el Servicio de Auditoría de Sistemas.

Después, en 1992, la Federación Argentina de Graduados en Ciencias Económicas

designó a Tiempo software oficial del IX Congreso Nacional de Graduados en Ciencias

Económicas, invitando a dicha empresa a presentar sus sistemas a nivel nacional, recibiendo

una amplia aprobación de los participantes, repitiendo esta experiencia en 1996 y en 1998.

La experiencia motivó a la empresa a instrumentar un sistema de franquicias para

otros estudios contables. En la actualidad dispone de una red de 14 franquicias distribuidas

por toda la Argentina, con extensión a Latinoamérica, brindando soporte técnico local y

ofreciendo capacitación y asesoramiento a sus clientes.

A partir de allí se transformó en una empresa de desarrollo de software a la que anexó

la venta de impresores fiscales y las aplicaciones para la informática portátil.

La empresa, además, desarrolló productos estandarizados para otras empresas de

software que se comercializan con las marcas Soluciones de Professional Soft, Editorial

Senior Program, American System y C.P.C., manteniendo la propiedad intelectual de estos

sistemas.

Rutinas y rituales

Con respecto a las rutinas la empresa realiza reuniones quincenales entre

gerentes, directivos y todo el resto del personal para discutir los avances generales y los

logros que se van produciendo en dicho período.

En cuanto a los rituales con la finalidad de estimular la motivación del

personal y reconocerlo por el logro de objetivos se realizan distintas acciones hacia el

personal a saber: se realizan ascensos y mejoras en las condiciones de trabajo.

Se presta asistencia en los momentos significativos de la vida del personal, tales como

nacimientos de hijos, acontecimientos importantes, fallecimiento de familiar directo, etc.

Se realizan festejos con la participación de todo el personal de la empresa para el día

del padre, día de la madre, día del amigo y fiestas de fin de año.

Además se festejan los cumpleaños de cada empleado en la empresa, haciendo

que quien los cumple lleve el desayuno del día.

Símbolos

La empresa cuenta con un logotipo que la diferencia. Los empleados visten un

uniforme especial con el objetivo de reforzar el involucramiento y sentimiento de pertenencia


45

de los mismos.

Sistema de control

Para representar el sistema de gestión de calidad del sistema Tiempo Gestión

Integral de Tiempo Soft S.A. se ha desarrollado este manual cumpliendo con los requisitos

de Visual Fox Pro 9.0. Se describe la forma en que la empresa lleva adelante las

acciones y actividades y se observa la interrelación entre ellas.

Para cada una de las actividades se desarrollan las políticas y compromisos

relacionados con la mejora continua que la empresa asume y se mencionan los procedimientos

principales que la rigen.

Sobre los procesos plasmados en el manual de procedimientos, se fijan indicadores

de gestión que permiten evaluar la calidad de los insumos recibidos, el desarrollo de los

procesos, detectar desviaciones y oportunidades de mejora.

En general se registran las siguientes operaciones:

o Compras y pagos.

o Ventas y cobranzas.

o Movimientos de fondos (caja, bancos y valores de terceros).

o Movimientos de stock.

o Procesos de producción y obras.

Tales registros permiten elaborar informes en computadora, que se pueden ver por

pantalla, imprimir o grabar con distintos formatos de archivo, como los siguientes:

Consultar las compras detalladamente con varios filtros o en totales con

distintas agrupaciones. Consultar los saldos en cuenta corriente de proveedores a una fecha

o el detalle de la misma por fecha o agrupando los comprobantes relacionados. Analizar

los pagos a vencer.

El proceso de facturación deja obtener estadísticas de ventas indicando qué

productos son los más vendidos y cuál es el margen de ganancia obtenido, permite detectar

cuales son los principales clientes o sucursales de los mismos, los mejores vendedores,

los mejores rubros. También permite c onsultar los saldos en cuenta corriente de clientes

a una fecha o el detalle de la misma por fecha o agrupando los comprobantes

relacionados. También analizar las cobranzas a vencer.

Examinar los movimientos de fondos tanto en caja como en bancos filtrados por tipo

de movimiento (por ejemplo ingresos en caja o depósitos en bancos) y por contrapartida del


46

mismo (por ejemplo ingresos por cobranza a determinado cliente o egresos por pagos a

determinado proveedor), entre otros filtros que pueden aplicarse. Asimismo puede

hacerse un completo seguimiento de los valores de terceros. Analizar los valores a

vencer.

Determinar la existencia de mercadería a una fecha o examinar el detalle de

los movimientos de stock por fecha. Analizar las necesidades de reposición de productos.

Estimar los costos de producción y establecer las necesidades de compra de

insumos para los procesos productivos. Analizar el cumplimiento de las órdenes de

producción. Descomponer el costo de las obras en curso y terminadas.

Además se analizan variables tales como:

o Marco económico global y del sector.

o Análisis de la competencia: qué está haciendo, cómo esta posicionada, cuáles

son sus estrategias, puntos fuertes y vulnerables.

o Pronóstico de ventas y conceptos relacionados al mercado: participación en

el mercado, estimación del mix de ventas, precios, comisiones,

inversiones en publicidad y promoción, conocimiento de las tendencias del

mercado para el estudio y desarrollo de nuevos productos.

o Planes para instalaciones: se revisa el plan de inversiones en bienes de

equipamiento y se define el plan de inversiones para el año en curso.

Estructuras de poder

Las decisiones son tomadas en reuniones entre el directorio y las gerencias. El

directorio de la empresa está representado por su Presidente, la Sra. Zulema Fernández y su

Directora, la Srita. Florencia Fernández. La gerencia comercial está representada por el Sr.

Jorge Campos, la gerencia de programación por la Ing. Andrea Delgado y la gerencia

financiera por el Lic. Oscar Gómez.

Estructura organizacional

Se representa a través del organigrama con las descripciones de las fichas

funcionales que detallan las actividades de los diferentes puestos de trabajo teniendo en

cuenta la polivalencia de funciones donde se relaciona la función con la persona que ocupa el

puesto.


47

Figura 6: Organigrama de Tiempo Soft S.A.

Fuente: elaboración propia a partir de información aportada por Tiempo Soft S.A.

Gerencia

Financiera

Depto.

Administración y

Auditoría Depto. I&D

Gerencia de

Programación

TIEMPO SOFT

S.A.

DIRECTORIO

Presidente Zulema Fernández

Directora Florencia Fernández

Director Jorge Campos

Gerencia Comercial Franquicias

Depto.

Ventas

Depto.

Soporte

Técnico

Depto.

Nuevas

Tecnologías

Suc. Salta

Suc. Jujuy

Suc. Misiones

Suc. Chaco

Suc. Corrientes

Suc. Tucumán

Suc. Santa Fé

Suc. San Juan

Suc. Córdoba

Suc. Buenos Aires

Suc. Bahía Blanca

Suc. San Rafael

Suc. Gral. Alvear

Suc. Chubut

Suc. Santa Cruz


48

Cultura

Anticipadora

Anticipación al

cambio

Cultura Iniciadora

Provocadores del

cambio

Cultura

Rezagada

Resistencia al

cambio

Cultura Seguidora

Acompañamiento al

cambio

Una vez analizados todos los componentes del paradigma organizacional y luego de haber

realizado la encuesta correspondiente se puede decir que la organización posee en cierto sentido una

cultura:

Fuerte: con un paradigma organizacional conocido, compartido y sostenido por todos sus

miembros. Con una cultura orientada a la calidad, a un servicio personalizado al cliente, al trabajo en

equipo y al compromiso con la organización.

Concentrada: si bien la empresa cuenta, además de su establecimiento en Mendoza, con

varias sucursales, hace que su cultura sea aglutinadora a pesar de la dispersión geográfica.

Abierta: debido a que existe una permeabilidad con relación a los cambios que se

producen en el contexto. Ofreciendo al cliente productos modernos y de alta calidad.

Autónoma: debido a su actitud anticipadora frente al cambio. Desarrolla formas

creativas y originales.

1.2. Matriz de Actitud Cultural Frente al Cambio (MACC)

Ver desarrollo para la construcción de la matriz en el Anexo.

Figura 7: Matriz de Actitud Cultural frente al Cambio (MACC)

Actitud proactiva

Orientados a la

diferencia

Valores y creencias

Orientados a la

eficiencia

Actitud reactiva


Eje x: 0,27

Eje y: 0,6

Cultura = (0.27+0.6)/2 = 0.435


49

Estructura

Flexible

Estructura Innovadora

Estructura

Burocrática

Estructura

Conservadora

Como conclusión puede decirse que la empresa posee una cultura del tipo Anticipadora ya que

es anticipadora del cambio. En ella prevalece el trabajo en equipo, la cooperación, el crecimiento

grupal y la resolución creativa de problemas.

1.3. Matriz de Actitud Estructural frente al Cambio (MAEC)

Ver desarrollo para la construcción de la matriz en el Anexo.

Figura 8: Matriz de Actitud Estructural frente al Cambio (MAEC)

Alto

Énfasis en la

estrategia

Bajo Alta Baja

Énfasis en la estructura

Fuente: Ibidem.

Eje x: 3,88

Eje y: 3,75

Convirtiendo la escala de 1 – 5 en una escala de 0 – 1 se obtiene:

Eje x: 0.776

Eje y: 0.75

Estructura = (0.776+0.75)/2 = 0.763

Luego de haber realizado el cuestionario podemos decir que la empresa presenta un tipo

de estructura flexible. En este tipo de estructura existe un gran énfasis tanto en la estrategia

como en la estructura con evidentes signos de rápida adaptación a los cambios planeados y no

planeados. Existe también un fuerte sentido de solidaridad y cooperación como bien puede

observarse dentro de Tiempo.


50

Además en la empresa prevalece el criterio de polifuncionalidad de las personas y tareas

y existe un dominio de las economías de alcance y un fuerte proceso socializador a través de

valores y principios compartidos. Todas características típicas del tipo de estructura flexible.

Como conclusión luego de analizar la cultura, la estructura y los negocios de la empresa

podemos decir que la misma se encuentra en la etapa de participación del CVO (ciclo de

vida de las organizaciones).

1.4. Cálculo del factor de individuación (fi) de la empresa

fi = (Id + Mi + Cu + Es) / 4

fi = (0.8518 + 0.68 + 0.435 + 0.763) / 4 = 0.6825

1.5. Conclusiones acerca de las condiciones competitivas de la identidad empresaria

Se concluye que la visión empresaria predominante es formalizada y posee una gran

cantidad de valores que permiten comprender que la empresa es una organización social y que

por lo tanto, las personas que allí se encuentran son fundamentales para el negocio; que se posee

claridad en la definición del negocio porque se conoce al cliente y se antepone la necesidad de

satisfacerlo a vender. Por lo tanto puede decirse que la identidad en su forma de visión

empresaria, es fuerte para competir en mercados de cambios en movimiento, de alto riesgo y que

requieren un tipo de competencia empresaria acorde. Es una identidad concentrada en la cual el

sistema de valores y creencias conforman una identidad real, abarcando tanto el subjetivismo

relativo, como la racionalidad formal. Constituye una gran fortaleza para la empresa.

Por otro lado puede verse que la misión de la empresa es de tipo abierta, donde se tiene

una clara definición del quién y del qué, del cliente y sus demandas de bienes y servicios. Está

convenientemente definido el negocio porque se tiene bajo permanente observación al cliente y,

consecuentemente, se toman acciones para ajustar al producto en función de las exigencias de la

demanda. La misión también representa una fortaleza para la empresa.

En relación a la cultura puede decirse que la empresa posee una cultura fuerte,

anticipadora al cambio, lo cual permite mejorar constantemente para desarrollar una competencia

empresaria exitosa. Aunque, sin embargo, no representa una gran fortaleza para la misma, por lo

que sería conveniente trabajar para incrementar su valor y así obtener una ventaja competitiva

superior.

Por último se concluye que la empresa posee una estructura organizacional flexible en la

cual se pone un gran énfasis tanto en la estrategia a seguir como en la estructura de la

organización. Siempre manteniendo un fuerte sentido de solidaridad y cooperación que permita

que la estructura organizacional se adapte rápidamente a los cambios. Con un fuerte proceso


51

socializador a través de valores y principios compartidos. Dicha estructura es también una gran

fortaleza de la empresa.

2. DIFERENCIA

En esta etapa se describen las condiciones actuales por las cuales la empresa ha

sido capaz de generar diferencias – como capacidad empresaria- proponiendo, además,

algunas nuevas que permitan mejorar la competitividad a través de esta variable.

2.1. Graficación de la organización como cadena de valor

Cadena de valor

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales.

Cada actividad de valor es un subsistema que recibe insumos, recursos humanos y

tecnología para desempeñar su función, estos se procesan y conforman la salida que a la vez

será la entrada de otro subsistema. Las actividades primarias están implicadas en la

creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior

a la venta. Las actividades de apoyo son aquellas que sustentan a las actividades primarias y

se apoyan entre sí.

Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o

desempeño de otra. Los más comunes son aquellos entre las actividades primarias y las de

apoyo.


52

MKT, VTAS E

INSTALACIONES

actividades primarias

Figura 9: Cadena de Valor para Tiempo Soft S.A.

DIRECTORIO

GCIA. C O M E R C I A L , F I N A N C I E R A Y P R O G R A M A C I Ó N

OPERACIONES

PEDIDO DE

CLIENTES

Diseño,

programación,

soporte técnico y

asesoramiento

Necesidades específicas,

requerimientos

Fuente: elaboración propia sobre esquema de Ocaña, Hugo R., 2006, op.cit. y Porter, Michael E., 2002, op.cit.

Cabe destacar que las actividades primarias abarcan en general todo el proceso de

producción de los sistemas, desde el pedido del cliente, diseño, programación y pruebas, hasta la

implementación una vez vendidos los sistemas.

2.2. Análisis de las fuentes de valor para generar diferencias

Para generar diferencias la empresa debe tener en cuenta cuatro factores: innovación, mejoras,

coordinación y adaptación. Si estos factores aparecen en forma combinada, entonces se potencia la

capacidad empresaria de una actividad en la generación de valor, como diferencia, para determinar una

ventaja competitiva empresaria duradera.

Innovación

La innovación, como impulsor de diferencias, es el cambio planeado y controlado del proceso que

analiza el valor del valor generado por la novedad, su impacto y su costo.

Los pasos más importantes a llevar a cabo para ser una empresa innovadora son:

o Integrar las distintas áreas del negocio bajo una visión empresaria orientada al cliente.


53

o Crear y desarrollar una cultura provocadora o anticipadora del cambio.

o Establecer programas para introducir innovaciones.

o Minimizar los tiempos de diseño y aplicación de las novedades.

La introducción del software como servicio, que permite ofrecer una solución integral que

centraliza todos los procesos tecnológicos de una organización, ahorra tiempo, dinero y le permite

al cl iente despreocuparse del soporte, mantenimiento y compatibilidad de los distintos sistemas

y tecnologías en uso.

Mejoras

Mejorar el valor de un proceso significa aumentar su valor en términos de diferencias,

analizando los insumos, los procesos y los productos de cada actividad.

El procedimiento para analizar y detectar un impulsor potencial de mejora es el siguiente:

o Aislar una actividad de valor que sea crítica dentro de la organización.

o Identificar y discriminar las entradas, procesos y salidas de la actividad.

o Reducir el análisis hasta la mínima expresión de entradas, procesos y salidas.

o Identificar tareas críticas que agregan valor.

o Determinar un estado superior que agregue diferencias.

o Evaluar el impacto de la mejora con relación a otras actividades.

Dentro de la actividad de valor “ operaciones”, por ejemplo, encontramos como entrada,

procesos y salidas las siguientes:

o Entradas: necesidades y requerimientos de clientes específicos.

o Proceso: diseño, programación, soporte técnico y asesoramiento.

o Salida: instalación del sistema a los clientes específicos.

Reduciéndola a su mínima expresión: Recepción / programación / sistema.

Coordinación

Significa disponer en forma ordenada los procesos entre sí y las actividades de cada uno de

ellos de tal manera que los resultados de su dinámica se orienten a un fin común, el logro de la

generación de diferencias como valor.

Los tipos de factores que potencian la diferencia en la coordinación son:

a) Exteriores al proceso de negocio: relacionados con proveedores, con los clientes y con otros


54

actores competitivos.

b) Interiores: referidos a procesos y actividades.

Los que afectan la coordinación interior pueden ser a su vez:

a) Horizontales: siguen la lógica del proceso como entrada-operaciones-salida, propio de las

actividades operativas.

b) Verticales: se dan entre las actividades estratégicas de valor y operativas de valor.

Adaptación

La adaptación debe ser entendida con relación al cliente, sea interno o externo. Todas las

actividades de valor deben estar orientadas a adaptarse rápidamente a los cambios que se producen en

el cliente, ya sea que la empresa los esté acompañando, anticipando o iniciando.

Los factores determinantes para potenciar la adaptación como impulsor de valor diferencial son:

o Identificar segmentos de clientes objetivos del negocio.

o Establecer y mantener una visión y cultura empresaria de cercanía al cliente.

o Desarrollar e instrumentar programas de detección de necesidades de los clientes.

o Analizar diferencias que se pueden introducir para adaptarse a los requerimientos de los

clientes.

o Evaluar el impacto de la diferenciación en el proceso de negocios.

o Evaluación productiva, comercial y financiera de la diferencia.

o Implementar la adaptación.

2.3. Cálculo del factor de sofisticación (fs)

Tabla 5: Evaluación del impacto de las diferencias en las actividades de valor

Actividad Innovación Mejora Coordinación Adaptación Valor

Administración Genaral

Desarrollo de softwares de

fácil utilización y comprensión para diversos

clientes (ALTA)

Sistema de comisiones a vendedores (MEDIA –

ALTA)

Compras y Ventas

(ALTA)

Sistemas adaptados a

requerimientos de AFIP.

Actualización y adaptación

permanente a normas legales

(ALTA)

0.9375

Recepción pedidos de

clientes (NULA)

Atención y solución de problemas

inmediatas, on line (ALTA)

Entre sector programación y soporte técnico

(ALTA)

Sistemas adaptados a

necesidades de clientes (ALTA)

0.75


55

Diseño y programación

Desarrollo de software como

servicio (ALTA)

Actualizaciones y modificaciones permanentes en

sistemas (MEDIA –

ALTA)

Con solicitudes del sector

soporte técnico (ALTA)

A requerimientos

de AFIP y necesidades de

clientes (ALTA)

0.9375

Soporte técnico y asesoramiento

Asesoramiento remoto (ALTA)

Capacitaciones mensuales (MEDIA –

ALTA)

Con sector programación

(ALTA)

A resultados de programación

(MEDIA – BAJA)

0.8125

Ventas

Planes especiales para profesionales y

referidos (ALTA)

Sistema de recupero de

clientes (MEDIA – ALTA)

Con cobranzas y comisiones

(ALTA)

Precios fijados en función de la

oferta y la demanda

(MEDIA – ALTA)

0.875

Instalación

Llaves de activación de

sistemas (ALTA)

Desarrollo de aplicación en página web

(ALTA)

(NULA) A hardware de

clientes (BAJA) 0.5625

Valor 0.8333 0.8333 0.8333 0.75 0.8125

Fuente: elaboración propia sobre esquema de Ocaña, Hugo R., 2006, op.cit.

Alta: 1

Media – Alta: 0.75

Media – Baja: 0.5

Baja: 0.25

Nula: 0

fs = 0.8125

Como resultado se obtiene un factor de sofisticación de 0.8125 lo que indica que la empresa

posee una gran capacidad empresaria para generar valor, como diferencia, y así construir una ventaja

competitiva empresaria duradera.

2.4. Conclusiones acerca de las condiciones competitivas de la diferencia empresaria

La diferencia es una de las ventajas competitivas que una empresa puede poseer. La esencia

de la diferenciación es ser únicos en aspectos que resultan valiosos para los clientes y que pueden

sostenerse. Las diferencias competitivas que como ventajas tiene una empresa, sólo pueden ser

comprendidas en su identidad.

Las estrategias de diferenciación son un enfoque competitivo atractivo siempre que las

necesidades y preferencias de los compradores sean demasiado diversas para satisfacerlas


56

plenamente con un producto estandarizado. Mientras más atraiga la oferta diferenciada de una compañía

a los compradores, más clientes establecerán vínculos con la compañía y más fuerte será la ventaja

competitiva.

Las diferencias se pueden ver desde distintos puntos de vista: un funcionamiento único,

servicio superior, fiabilidad del producto, fabricación de calidad, liderazgo tecnológico, imagen y

reputación de excelencia, etc., así, las características fáciles de imitar no pueden producir ventaja

competitiva. Es por esta razón que la diferenciación sustentable tiene que vincularse en general a las

competencias centrales, capacidades competitivas únicas y administración superior de las actividades de

la cadena de valor. Pero sin olvidar que cualquier elemento diferenciador que funciona bien tiende a

atraer a los imitadores.

La diferenciación produce una ventaja competitiva más duradera y rentable cuando se basa

en la innovación de los productos, superioridad técnica, calidad y fiabilidad de los productos, servicio

integral a los clientes y capacidades competitivas únicas.

Tiempo no sólo posee una identidad representada en el concepto “Tiempo, Soluciones

Informáticas” sino que además da comienzo a un proceso de renovación que incluye la

actualización de sus sistemas clásicos y el lanzamiento de nuevas aplicaciones como el software

como servicios.

Tras 35 años de historia6, Tiempo se actualiza para acercar a su público una versión

renovada de su propuesta y continuar liderando las preferencias de sus consumidores. Bajo la

denominación “Tiempo Soft S.A.”, la empresa se actualiza en imagen y renueva su propuesta de

sistemas, y así, continuará ofreciendo sistemas de alta calidad con una cuidada relación en su

precio pero ahora con una propuesta más actual, acorde a la evolución de las demandas de los

nuevos consumidores, y con el foco puesto en los segmentos del mercado más dinámicos.

La empresa inicia una nueva etapa para consolidar y extender su liderazgo en los

segmentos de alto valor de marca. Este reordenamiento de sus líneas de sistemas y el reposicionamiento

de su identidad tiene por objetivo focalizar su portafolio de productos en el segmento medio y medio-

alto donde su crecimiento en ventas va en aumento. Así, la empresa busca incrementar su

participación de mercado en el segmento de sistemas de alta rotación y fidelizar a su amplio público

que demandaba una actualización de su propuesta.

Bajo el nuevo concepto “Tiempo Soft S.A.”, la empresa propone un acercamiento al

consumidor basado en lo emocional y en aquello que ha hecho de la marca un clásico desde hace

varios años: su cercanía y confiabilidad. Se desarrolló un nuevo estilo de comunicación que se verá

reflejado en una importante campaña gráfica y de vía pública.

6 http://www.tiemposoft.com.ar/news/ [marzo, 2012]

http://www.tiemposoft.com.ar/news/


57

3. EFICIENCIA

En este punto se describen las condiciones de eficiencia- como habilidad empresaria- que la

empresa ha desarrollado como ventaja competitiva.

La eficiencia es la habilidad que posee una empresa para utilizar sus recursos al menor costo

posible (eficiencia económica) o, también, para lograr la máxima productividad con los recursos

disponibles (eficiencia técnica).

3.1. Identificación de las determinantes de costos

Los factores del costo están asociados a las personas, los procesos y los recursos. La actividad

seleccionada es “procesamiento”.

Según las categorías de costos:

- Estructurales: asociados a la experiencia y las economías de escala, el aprendizaje y la

utilización de la capacidad disponible. Son determinantes asociadas a los recursos. Mediante una

presupuestación de costos y activos se podrá determinar la posición en costos estructurales de la

empresa.

- Ejecucionales: se refiere a las destrezas de los empleados de la organización, en la

utilización eficiente de los recursos. Son determinantes asociadas al proceso. Se miden por el tiempo

ocupado en mano de obra o por el tiempo de operación o ejecución de la actividad.

- Factores del costo asociados a las personas: la mano de obra es el factor primario como

determinante del costo. Además se incluyen el número de empleados y la demanda como la del servicio

de capacitación medida, por ejemplo, en cantidad de cursos aplicados.

3.2. Cálculo del factor de optimización (fo)

fo = CT / VT

CT = Costos Totales = 60000

VT = Ventas Totales = 75000

fo = 60000 / 75000 = 0.8


58

3.3. Conclusiones acerca de las condiciones de eficiencia actuales

La eficiencia es la habilidad que posee una empresa para utilizar sus recursos al menor costo

posible (eficiencia económica) o también cuando existen condiciones de producción y comercialización

para lograr la máxima productividad con los recursos disponibles (eficiencia técnica).

La eficiencia como habilidad empresaria se logra a través de la óptima combinación entre

personas, procesos y recursos para generar valor empresario. La empresa se mantiene constantemente

enfocada en lograr una mayor eficiencia en sus operaciones.

El valor obtenido del factor de sofisticación indica que el personal de la empresa es altamente

eficiente en relación a los Costos Totales, teniendo en cuenta las Ventas Totales que ellos generan.

3.4. Estimación del Valor Empresario (Ve) a través de los factores de individuación, sofisticación y

optimización

Ve = (fi + fs) – fo

Ve = (0.6825 + 0.8125) – 0.8

Ve = 1.495 – 0.8

Ve = 0.695

El Valor Empresario (Ve), que es el indicador de la posibilidad de una ventaja competitiva para

la empresa, es elevado y esto es debido a un factor de individuación alto y a un gran factor de

sofisticación.

Esto quiere decir que la empresa tiene grandes posibilidades de alcanzar una ventaja

competitiva superior a la de la competencia dentro del sector de negocios en que se encuentra

posicionada.


59

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Para hacer el análisis de la competencia, se ha tenido en cuenta el trabajo del Profesor Hugo R.

Ocaña ya referenciado.

Aquí se analiza el negocio que la empresa desarrolla a través de sus Unidades Estratégicas de

Negocios.

1. IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN7 QUE CONSTITUYEN LA CARTERA DE

NEGOCIOS DE LA EMPRESA BAJO ANÁLISIS

La empresa cuenta con varias UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) que se distinguen por

tener focos de planificación independientes. Las mismas se detallan a continuación:

Bodega

Agro

Empaque

Gestión Contable:

o Obras Comerciales

o Gestión Bodega

Estudios:

o Recursos Humanos

o Impuestos

o Contable

Puntos de Venta

7 Fuente:http://www.tiemposoft.com.ar/contents/view/pr_contables#estudios-contables [marzo, 2012]


60

ESTRELLA

Gestión

Contable

Estudios

INTERROGANTE

Empaque

VACAS LECHERAS

Bodega y Agro

PERROS

Puntos de Venta

2. EVALUACIÓN DE LAS UEN A TRAVÉS DE LAS MATRICES BCG, MC KINSEY Y

ADL

Estas matrices permitirán establecer las condiciones en que se encuentra cada UEN para

posteriormente sugerir recomendaciones con relación a la situación de cada una de éstas.

2.1. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Figura 10: Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Participación relativa en el mercado

Alta Media Baja

1 0,75 0,50 0,25 0

Tasa de

crecimie

nto de la

industria

1

0,75 0,5 0,25 0

Alta Baja


En las UEN Gestión Contable y Estudios podemos observar que la participación relativa en el

mercado de la empresa es alta y que a su vez se espera un crecimiento del mercado, por lo tanto las

ubicamos como un tipo de negocio estrella. Se le recomienda a la empresa continuar invirtiendo para

sostener su participación en el mercado y de esta forma ser capaz de satisfacer a clientes

sumamente exigentes, como son los clientes regionales dueños de su propia empresa. Hoy estas

UEN le representan a la empresa el 35 % de su negocio y se espera que crezcan a un 50% sin descuidar

las otras UEN. Además permiten obtener altos niveles de rentabilidad.

En cuanto a las UEN Bodega y Agro, si bien poseen una alta participación en el mercado, no

se espera un incremento de la misma, por lo que la empresa deberá desarrollar mayor publicidad y

marketing para poder lograr un impacto mayor en el mercado. Estas UEN se ubican dentro del tipo

vacas lecheras. Son grandes generadoras de efectivo y proporcionan altas tasas de rentabilidad.

Como interrogante la empresa tiene la UEN de Empaque que presenta una participación de

mercado relativamente baja en un mercado de alto crecimiento. Esto se debe a que es un producto

relativamente nuevo y está atravesando su etapa de lanzamiento en donde sus costos fijos son

elevados. Se debe orientar a aumentar la participación de mercado, lo que requiere una gran inversión.


61

En el cuadrante de perros se encuentra la UEN Puntos de Venta que tiene un nivel de crecimiento

de mercado inferior al promedio y está perdiendo participación en el mercado. Se aconseja

desinvertir salvo que la UEN tenga fuerte relación con otros negocios de la empresa con los que se

pueda complementar y lograr una sinergia.

Es importante recordar que una cartera de negocios saludable requiere al menos de un

negocio de vaca lechera que permita financiar a los interrogantes y sostener a las estrellas.

Participación relativa del mercado

A continuación se presentan los valores correspondientes a las UEN más relevantes para la

empresa.

Ventas gestión contable: 50% del total de ventas.

Ventas bodega: 25% del total de ventas.

Ventas totales año 2011: 1 millón.

Ventas correspondientes a gestión contable: 500 mil.

Ventas correspondientes a bodega: 250 mil.

Ventas del principal competidor Axoft: año 2011, 2 millones.

2.2. Matriz McKinsey

Esta matriz es complementaria a la Matriz BCG y soluciona dos inconvenientes de ésta

última:

Su construcción no requiere datos externos a la empresa.

Corrige la valoración de las variables crecimiento del mercado y participación relativa,

utilizadas por la BCG.

La variable contextual8, crecimiento del mercado es reemplazada por atractivo del sector y la

variable interna, participación de mercado por posición competitiva.

Para determinar a qué cuadrante corresponde la empresa se sigue el siguiente

procedimiento:

A. UEN Gestión Contable

8 http://www.guiamundial.com.ar/argentina/iyc-ar/empresas-soluciones-informaticas-en-argentina.html [marzo,

2012]

http://www.guiamundial.com.ar/argentina/iyc-ar/empresas-soluciones-informaticas-en-argentina.html


62

a. Atractivo del sector

i. Variables más relevantes que lo conforman:

Rentabilidad

Crecimiento del mercado

Tamaño del mercado

Rivalidad

ii. Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:

Rentabilidad 15 15/63= 0.24

Crecimiento del mercado 25 25/63= 0.40

Tamaño del mercado 13 13/63= 0.21

Rivalidad 10 10/63= 0.15

TOTAL 63 1

iii. En una escala del 1 al 5 se clasifican cada una de las variables. Se

multiplica el valor asignado en el punto b) por el valor de la escala. Luego

se suman los valores resultantes de cada una de las variables.

1 2 3 4 5

1= nada atractivo

2= poco atractivo

3= medianamente atractivo

4= atractivo

5= muy atractivo

Rentabilidad 15 15/63=0.24 0.24*4= .96

Crecimiento del mercado 25 25/63=0.40 0.40*4 = 1.6

Tamaño del mercado 13 13/63=0.21 0.21*1=0.21

Rivalidad 10 10/63=0.15 0.15*1=0.15

TOTAL 63 2.92

b. Posición competitiva


63

i. Variables más relevantes que la conforman:

Participación de mercado

Marca del producto

Precio del producto

Calidad del producto


Participación de mercado 16 16/70=0.22

Marca del producto 18 18/70=0.25

Precio del producto 14 14/70=0.20

Calidad del producto 22 22/70=0.31

TOTAL 70 1




1 2 3 4 5

1= muy débil

2= débil

3= medianamente fuerte

4= fuerte

5= muy fuerte

Participación de mercado 16 16/70= 0.22 0.22*4= 0.88

Marca del producto 18 18/70= 0.25 0.25*3=0.75

Precio del producto 14 14/70= 0.20 0.20*2=0.40

Calidad del producto 22 22/70= 0.31 0.31*4=1,24

TOTAL 70 1 3.27

Podemos observar que la UEN de gestión contable se posiciona en el cuadrante de

“Administrar para obtener ingresos". Esto quiere decir que debe concentrar la inversión en

aquellos segmentos donde la rentabilidad sea buena y los riesgos escasos.


64

B. UEN Bodegas

a. Atractivo del sector


Rentabilidad

Crecimiento del mercado

Tamaño del mercado

Rivalidad


Rentabilidad 21 21/60= 0.35

Crecimiento del mercado 13 13/6 = 0.21

Tamaño del mercado 12 12/60= 0.20

Rivalidad 14 14/60= 0.24

TOTAL 60 1




1 2 3 4 5

1= nada atractivo

2= poco atractivo

3= medianamente atractivo

4= atractivo

5= muy atractivo

Rentabilidad 21 21/60=0.35 0.35*5=1.75

Crecimiento del mercado 13 13/60=0.21 0.21*4 =0.84

Tamaño del mercado 12 12/60=0.20 0.20*3=0.60

Rivalidad 14 14/60=0.24 0.24*2=0.48

TOTAL 60 1 3.67

b. Posición competitiva



65

Participación de mercado

Marca del producto

Precio del producto

Calidad del producto


Participación de mercado 17 17/65= 0.26

Marca del producto 12 12/65= 0.18

Precio del producto 11 11/65= 0.17

Calidad del producto 25 25/65= 0.39

Total 65 1




1 2 3 4 5

1= muy débil

2= débil

3= medianamente fuerte

4= fuerte

5= muy fuerte

Participación de mercado 17 17/65= 0.26 0.26*3=0.78

Marca del producto 12 12/65= 0.18 0.18*3=0.54

Precio del producto 11 11/65= 0.17 0.17*4=0.68

Calidad del producto 25 25/65= 0.39 0.39*5=1.95

TOTAL 65 1 3.95

Podemos observar que la UEN de bodegas se posiciona en el cuadrante de “Estructurar

selectivamente”. Esto quiere decir que debe concentrar la inversión en aquellos segmentos más

atractivos, y debe estructurar la capacidad para contrarrestar a la competencia.


66

Matriz completa: Figura 11: Matriz Mc Kinsey

Alto (5)

Posición

proteccionista

Invertir para

estructurar

Estructurar en forma

selectiva

Atractivo del sector

(3)

Estructurar

selectivamente

Administrar para

obtener ingresos

Expansión limitada o

cosecha

Bajo (1)

Proteger y

reorientarse

Administrar para

obtener ingresos

Liquidar

Fuerte

(5)

Posición competitiva

(3)

Débil

(1)


2.3. Matriz ADL

Esta matriz vincula:

La etapa del ciclo de vida de los negocios.

Con la posición competitiva de la empresa.

Al incorporar el ciclo de vida de los negocios se subsana:

El enfoque reduccionista de la BCG de limitar el análisis a un tipo de negocios que se lo

considera en crecimiento únicamente.

Por otro lado el enfoque indiferenciado de la Mc Kinsey en tanto esta considera una serie

de variables para determinar el atractivo del sector sin especificar a qué etapa

corresponde.

Existe, como ya se ha mencionado anteriormente, un estrecho vínculo entre la posición

competitiva de una empresa y la rentabilidad y riesgo emergente de la posición dentro del sector o del

segmento.

Cuanto mayor sea la posición competitiva de la empresa, mayor es la rentabilidad y

menor es el riesgo. La estructuración de la matriz es la siguiente:


67

Cuadro 3: Matriz ADL


3. CONCLUSIONES DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA

El objetivo de análisis de esta etapa es la unidad de Gestión Contable de la empresa. Esta

unidad es un tipo de negocio estrella, ubicado en una industria en crecimiento con una alta

participación en el mercado.

Para esta UEN se recomienda poner énfasis en la marca, innovar en servicios, invertir para

mantener la participación y sobre todo posicionar la marca en otras regiones.

INICIACIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

LIDER Desarrollo del

negocio:

innovar en

productos

(iniciación) o

poner énfasis en

la marca

(crecimiento)

Gestión

Contable

SEGUIDOR Selección de

segmentos:

desarrollo de

segmentos

específicos,

optimizar

procesos de

negocios

REZAGADO Abandono:

(declinación)

Referido a los

rezagados


68

CAPÍTULO IV

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

1. SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Con respecto al tema que se aborda en este capítulo, las fuentes conceptuales fueron extraídas de

Ocaña, Hax y Majluf y de las obras de Muñoz que se listan en la bibliografía.

En esta etapa se realiza la aplicación de matrices para seleccionar las opciones estratégicas y

s e describen las acciones alternativas que la empresa está en condiciones de desarrollar y que

luego incluirán la estrategia competitiva.

1.1. Matrices para la etapa de aportación de información

Utilizamos también en esta etapa las matrices MPC y EFE. Ver matrices en puntos III) B y III)

C) respectivamente.

1. Matriz EFI (matriz de evaluación de factores internos)

Se utiliza la misma escala que para el diagrama del perfil del atractivo del negocio, la matriz

MPC y la matriz EFE.


69

Figura 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Variables % de

importancia

Impacto Valor

ponderado Fortalezas

- Productos de altísima calidad

- Proveedores de calidad

- Identificación de marca

- Efecto de la experiencia Debilidades

- Altos costos fijos

- Acceso a canales de distribución

- Barreras emocionales

- Agresividad y rentabilidad de sustitutos

Total

0,2

0,1

0,15

0,1

0,15

0,1

0,1

0,1

1

1

0

1

3

-1

0

-1

-3

0,2

0

0,15

0,3

-0,15

0

-0,1

-0,3

* 0.1

Fuente: “Gestión de Empresa con una Visión Estratégica” – Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, ediciones Dolmen,

1993.

-3 -1 0 1 3

0.1

*Este valor implica que las fortalezas son mayores que las debilidades y esto representa una

ventaja para la empresa ya que las mismas impactan positivamente en la estrategia de la organización.

1.2. Matrices para la etapa de ajuste

A. Matriz FODA

Proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es

firme. Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de la compañía,

así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro.

OPORTUNIDADES

Globalización y desarrollo de nuevos mercados: permite que la empresa sea conocida

internacionalmente.


70

Disponibilidad de mano de obra altamente capacitada a un precio considerablemente

inferior al del mercado de la informática.

Tipo de cambio USD / Peso y € / Peso: l o que posibilita y facilita la colocación de

productos nacionales en el exterior.

Disponibilidad del producto a largas distancias sin implicar costos elevados.

Facilidad de ampliar la línea de productos ofrecidos en diversos idiomas.

Aprovechamiento de la expansión del mercado vitivinícola que trae aparejado un

aumento en la demanda de software y grandes inversiones de capital.

Desarrollo de software de punta que se adapte a los requerimientos particulares del

cliente.

Mayor nivel de complejidad de los procesos industriales que como consecuencia

incrementan y hacen evolucionar la producción de software.

Auge de la implementación de sistemas de calidad, los cuales requieren productos de

alta gama.

AMENAZAS

Evolución favorable de las empresas competidoras, quienes representan una amenaza

significativa a la hora de superar a la empresa en mejoras.

La gran recesión del mercado interno, su inestabilidad y la dificultad para obtener

financiación es una barrera para el progreso.

Espera de un aumento en los impuestos a los productos tecnológicos que afectan de

manera directa a los costos de producción de la empresa.

Crisis energética: En el año 2011 provocó que aumente aún más el precio de este

insumo indispensable.

Aumento de las licencias de los programas necesarias para la etapa de desarrollo de los

mismos.

Ingreso de empresas extranjeras del sector: están ingresando al mercado con el

objetivo de elaborar y distribuir directamente, evitando los costos de importar. Estas

empresas cuentan con mayor tecnología y probablemente rivalicen con la líder.

Rivalidad competitiva.

FORTALEZAS

La empresa posee una plantilla de recursos humanos muy integrada a


71

la cultura de la empresa.

Tiene productos de altísima calidad.

Proveedores sin costos de cambio.

No enfocarse en lo masivo y estándar sino en el producto personalizado.

Alto grado de especialización y lealtad.

Aprovechar una característica propia del producto como lo es la “Diferenciación en

cuanto al diseño del entorno visual”.

DEBILIDADES

Dependencia del servicio de Internet para poder desarrollar el producto.

La calidad del software depende del hardware y de la capacitación del personal que lo

implementará.

Dificultad para crear un producto de carácter masivo.

Cuadro 4: Matriz FODA

FORTALEZAS

- Poseer una plantilla de

recursos humanos muy

integrada a la cultura de la

empresa. F1 - Tener productos de

altísima calidad. F2

- Contar con proveedores sin costos de cambio. F3

- No enfocarse en lo

masivo y estándar sino en el

producto personalizado. F4

- Alto grado de especialización y lealtad.

F5

- Característica propia del producto como lo es la

“Diferenciación en cuanto al

diseño del entorno visual”.

F6

DEBILIDADES

- Dependencia del

servicio de Internet para

poder desarrollar el

producto. D1 - La calidad del

software depende del

hardware y de la

capacitación del

personal que lo

implementará. D2

- Dificultad para crear

un producto de carácter

masivo. D3


72

OPORTUNIDADES - Globalización y desarrollo de

nuevos mercados: permite que la

empresa sea conocida

internacionalmente. O1 - Disponibilidad de mano de obra

altamente capacitada a un precio

considerablemente inferior al

mercado de la informática. O2 - Tipo de cambio USD / Peso y € /

Peso: Lo que posibilita y facilita la

colocación de productos nacionales en

el exterior. O3

- Disponibilidad del producto a largas distancias sin implicar

costos elevados. O4

- Facilidad de ampliar la línea de

productos ofrecidos en diversos

idiomas. O5

- Aprovechamiento de la

expansión del mercado vitivinícola

que trae aparejado un aumento en la

demanda de software y grandes

inversiones de capital. O6 - Desarrollo de software de punta

que se adapte a los requerimientos

particulares del cliente. 07 - Mayor nivel de complejidad de

los procesos industriales que como

consecuencia incrementan y hacen

evolucionar la producción de

software. O8

Estrategias FO Aprovechar el personal

fidelizado con la empresa

para desarrollar productos

que permitan competir a

nivel global y desarrollarlos

en distintos idiomas. ( F1-

O3-O5)

Utilizar la diferenciación

lograda en el plano visual

para aplicarla en

la expansión

de la demanda de productos

para bodegas y en los

sistemas de calidad. (F6-O6-

O9)

Estrategias DO Expansión del producto

personalizado hacia uno

de carácter general

que posea mayor

capacidad de aplicación.

(D3-O2)

Lograr una calidad

garantizada a través de la

conveniencia de la

globalización y el tipo de

cambio para la obtención

de hardware que se adapte

a las exigencias del

consumidor (D2-O1- O3)

- Auge de la implementación de

sistemas de calidad, los cuales

requieren productos de alta gama. O9


73

AMENAZAS

- Evolución favorable de las empresas

competidoras, quienes representan una

amenaza significativa a la hora de

superarnos en mejoras. A1 - La gran recesión del mercado interno, su inestabilidad y la dificultad para obtener financiación es una barrera para el progreso. A2 - Espera de un aumento en los impuestos a los productos tecnológicos que afectan de manera directa a los costos de producción de la empresa. A3 - Crisis energética: En el año 2008 provoco que aumente aún

más el precio de este insumo

indispensable. A4

- Aumento de las licencias de los programas necesarios para la

etapa de desarrollo de los

programas. A5

- Ingreso de empresas

extranjeras del sector: están

ingresando al mercado con el

objetivo de elaborar y distribuir

directamente, evitando los

costos de importar. A6

- Rivalidad competitiva. A7

Estrategias FA Incrementar los programas

de capacitación del personal

para superar a nuestros

competidores y que estén

preparados para enfrentar las

crisis. ( F1-

A2-A4-A7)

Explotar los bajos costos

que enfrenta la empresa con

respecto al cambio de

proveedores y disminuir los

costos fijos para aumentar

su competitividad y generar

un margen que soporte los

incrementos en los insumos.

(F3-A1-A3)

Estrategias DA Establecer alianzas con

proveedores que permitan

la integración del

negocio, lo que permite

asegurar el suministro

del recurso vital como es

Internet y disminuir la

pérdida de tiempo por

caídas en el sistema.

(D1- A1- A6-A7)



74

B. Matriz PEEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción)

Figura 13: Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)

Fortalezas Financieras Perfil Conservador Perfil Intensivo

Ventaja competitiva Fortaleza Industrial

Perfil Defensivo Perfil Competitivo

Estabilidad ambiental


I. Pasos para la construcción de la matriz

Paso 1: Selección de variables para definir Ventajas Competitivas, Fortalezas

Financieras, Fortalezas Industriales y Estabilidad Ambiental.

Ventajas competitivas:

Calidad del producto (-3)

Lealtad de los clientes (-2)

Reconocimiento de la marca (-1)

Ubicación geográfica (-3)

Fortalezas financieras:

Tasa de rentabilidad (4)

Liquidez (4)

Apalancamiento (1)

Capital de trabajo (3)

Fortalezas industriales:


75

Potencial de crecimiento (4)

Potencial de utilidades (4)

Productos sustitutos (3)

Conocimiento tecnológico (4)

Estabilidad ambiental:

Barreas de ingreso al mercado (-2)

Presión competitiva (-4)

Tasa de inflación (-2)

Cambios tecnológicos (-2)

Paso 2: Asignar valores numéricos a la matriz.

La escala de los ejes seleccionados va de 6 a (-6) en el eje de las X y de 6 a (-6) en el eje

de las Y.

Paso 3: Calcular un puntaje promedio para V.C., F.F., F.I. y E.A.

Para todos los casos los números han sido asignados al lado de cada variable en el paso 1.

Puntaje promedio para V.C.: -2.25 puntos

Puntaje promedio para F.F.: 3 puntos

Puntaje promedio para F.I.: 3.75 puntos

Puntaje promedio para E.A.: -2.5 puntos

Paso 4: sumar los dos puntajes del eje X = 1.5 puntos.

Paso 5: sumar los dos puntajes del eje Y= 0,5puntos.

Paso 6: registrar la intersección del punto X-Y y dibujar un vector direccional desde el

origen de la matriz que pase a través del nuevo punto de intersección.


76

PERFIL INTENSIVO

0.5

1,5

Dentro de la posición intensiva la empresa puede optar por las estrategias de penetración

del mercado (ofreciendo los mismos productos en el mercado actual pero mejorando la

productividad, la calidad y las actividades de marketing), desarrollo de mercado (ofreciendo los

mismos productos a un nuevo mercado) o desarrollo de productos (ofreciendo nuevos productos

en el mercado actual), las cuales podrá desarrollar a través del aprovechamiento de sus fortalezas

financieras e industriales, logrando así una ventaja competitiva superior.

C. Matriz MEP (Matriz de la Estrategia Principal)

Esta matriz se basa en dos dimensiones de evaluación, la posición competitiva y el

crecimiento de mercado. En función de estas dimensiones se determinan 4 cuadrantes en los

cuales se aconsejan diferentes estrategias.

Figura 14: Matriz de la Estrategia Principal

Crecimiento rápido del mercado

Cuadrante II Cuadrante I

Posición competitiva Posición competitiva fuerte

débil

Cuadrante III Cuadrante IV

Crecimiento lento del mercado

Fuente: Muñoz, Carlos, “Estrategias de Integración”, “Estrategias Intensivas en Acción”, 2010, op.cit.


77

En función del análisis de las fuerzas competitivas del sector, concluimos que la posición

competitiva de nuestra empresa es fuerte, ya que ésta ha logrado una elevada participación

e n u n mercado de rápido crecimiento y una gran lealtad por parte de sus clientes. Por lo cual

debería seguir las estrategias del cuadrante 1.

Cuadrante 1: Posición estratégica excelente. Estrategias:

• Penetración de mercado: ya que posee una posición competitiva fuerte en un mercado

de rápido crecimiento. El aumento de la productividad, de la calidad y las actividades de

marketing pueden ser medios para lograr la penetración de mercado.

• Desarrollo de mercado: debido a la existencia de segmentos sin atender y a la

disponibilidad de recursos humanos apropiados para realizar operaciones de expansión.

• Desarrollo de productos: debido al hecho de que la empresa compite en una industria

de rápidos avances tecnológicos y posee importantes capacidades de investigación y desarrollo.

Puede agregar productos a fin de obstaculizar el crecimiento y el desarrollo de los competidores.

• Diversificación concéntrica: por su posición competitiva fuerte en un mercado de

rápido crecimiento, la empresa podría ingresar en nuevos segmentos desarrollando o modificando

los productos existentes.

• Integración hacia delante: la empresa se encuentra integrada hacia delante ya que es la

propia distribuidora de sus productos a los clientes finales.

• Integración hacia atrás: la empresa se encuentra integrada hacia atrás ya que fabrica

sus propios productos. Posee, únicamente, proveedores de artículos y muebles de oficina.

• Integración horizontal: podría integrarse con sus competidores para aprovechar las

economías de escala y así lograr ventajas competitivas.

D. Matriz Interna y Externa

Combina las matrices EFI y EFE. Ver matrices en puntos II) G y III) C respectivamente.


78

V

Tabla 6: Matriz Interna y Externa

Sólido 1.01 – 3 Promedio (-1) – 1 Débil (-3) – (-1,01)

Alto 1.01 - 3

I II

III

Medio (-1) - 1

IV V VI

Bajo (-3) – (-1.01) VII VIII IX

Fuente: elaboración propia sobre esquema de Hax, Arnoldo y Nicolás Majluf, 1993, op.cit.

Resultados:

- Matriz EFE: 0 (eje Y en matriz interna y externa)

- Matriz EFI: 0.216 (eje X en matriz interna y externa)

En base a los resultados obtenidos de las matrices EFE y EFI y aplicando la Matriz

Interna y Externa, obtuvimos como resultado la aplicación de una estrategia del tipo “Conservar y

Mantener”. En base a ello, algunos caminos que podría seguir la empresa serian penetración de

mercado y desarrollo de productos para mantener la posición competitiva en el mercado actual.

E. Matriz BCG

La matriz ya se encuentra desarrollada. Ver matriz en punto VII) B.

1.3. Matriz para la etapa de la decisión

A. Matriz MPEC (matriz de la planeación estratégica cuantitativa)

Pasos para elaborarla:

Paso 1: Elaborar una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Paso 2: Asignar valor a cada factor.


79

Oportunidades y Amenazas

VARIABLES PONDERACION

Tipo de cambio USD / Peso y € / Peso 0,25

Globalización y desarrollo de nuevos

mercados.

0,10

Rivalidad competitive 0,30

Aumento en impuestos de productos

tecnológicos

0,20

Incremento de empresas multinacionales 0,15

TOTAL 1

Fortalezas y debilidades

VARIABLES PONDERACION

Productos de alta calidad 0,2

Identificación de marca 0.15

Efecto de la experiencia

0,15

Altos costos fijos 0,2

Dependencia de Internet 0,15

Perdida de calidad debido al hardware 0,15

TOTAL 1

Paso 3: Examinar las matrices de la etapa de ajuste e identificar las alternativas de

estrategia que la empresa debe tomar en cuenta.

En base al análisis de todas las matrices realizadas, las principales estrategias a adoptar

por la empresa son:


80

− Incrementar los programas de capacitación del personal para superar a nuestros

competidores y que estén preparados para enfrentar las crisis.

− Introducción del producto en segmentos diferentes a los actuales a través de una

estrategia basada en la diferenciación por calidad y exclusividad.

− Aprovechar los bajos costos que enfrenta la empresa con respecto al cambio de

proveedores y disminuir los costos para aumentar su competitividad y generar un margen que

soporte los incrementos en los insumos.

− Estrategia de diversificación concéntrica.

− Estrategia de conservar y mantener.

− Estrategia de inversión para que las estrellas mantengan su participación en el

mercado.

Para simplificar el análisis, nos quedamos con tres estrategias específicas:

- Alianzas estratégicas de inversión para que las estrellas mantengan su participación en

el mercado.

- Estrategia de conservar y mantener.

- Aprovechar los bajos costos que enfrenta la empresa con respecto al cambio de

proveedores y disminuir los costos para aumentar su competitividad y generar un margen que

soporte los incrementos en los insumos.

Paso 4: Determinar los puntajes del grado de atracción (PA).

¿Afecta este factor a la selección de la estrategia?

NO: el factor no tiene efecto sobre la selección que se realiza, entonces no asigno

puntajes, solo utilizo un guión.

SI: 1 – sin atractivo

2 – algo atractivo

3 – medianamente atractivo

4 – muy atractivo

Paso 5: calcular los puntajes totales del grado de atracción (PTA).

Paso 6: calcular el puntaje total de atracción.


81

Tabla 7: Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)


En base a los datos arrojados por la matriz, a la empresa le convendría optar por una

estrategia de desarrollo de mercados. Esto consiste principalmente en la introducción del software

actual en nuevas áreas geográficas. Para ello la empresa deberá descubrir nuevos mercados y

formas de penetrar, realizando estudios respecto a los segmentos de mercado que resulten

más atractivos. Además deberá intensificar en estos lugares una política de comunicación del

producto para generar un reconocimiento de marca, que le permita diferenciarse en esos sectores

poco desarrollados.

Variables % de

impor

tancia

Penetración en el

mercado

Desarrollo de

nuevos

mercados

Alianzas

estratégicas

PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades

-Tipo de cambio

-Globalización y desarrollo de

nuevos mercados

Amenazas

-Rivalidad competitiva

-Aumento en impuestos de

productos tecnológicos

-Incremento de empresas

multinacionales

Total Fortalezas

-Productos de altísima calidad

-Proveedores de calidad

-Identificación de marca

-Efectos de la experiencia

Debilidades

-Altos costos

-Dependencia de Internet

-Perdida de calidad debido al

hardware

Total

0,25

0,10

0,30

0,20

0,15

1

0,2

0,15

0,05

0,1

0,2

0,15

0,15

1

4

3

1

1

1

3

3

2

3

1

-

1

1

0,30

0,30

0,20

0,15

0,60

0,45

0,1

0,3

0,20

0

0,15

3,75

4

4

1

1

2

4

4

3

4

1

2

2

1

0,40

0,30

0,20

0,30

0,80

0,60

0,15

0,40

0,20

0,30

0,30

4,95

2

-

2

2

2

2

3

2

3

2

4

3

0,50

0

0,60

0,40

0,30

0,40

0,45

0,10

0,3

0,20

0,60

0,45

4,30


82

1.4. Utilización del IGT

El IGT constituye un instrumento útil para formular, implementar y controlar estrategias en

forma dinámica y continua.

Algunos de los índices que podría utilizar la empresa son:

Indicadores De Gestión De Compras

Evaluación de proveedores de servicios.

Indicadores De Gestión

Plan gestión calidad: puntajes asignados a diseño y programación y correlacionarlos para

ver relación con los parámetros evaluados.

Indicadores De Gestión De Producción

Indicadores de errores y pérdida de tiempo y recursos durante la elaboración.

Indicadores de efectividad de la gestión de elaboración – planificado y cumplido.

Ingresos por UEN.

Ingresos por tipo de clientes.

Indicadores De Gestión De Ventas

Pronostico de ventas.

Pronóstico/ventas reales * 100.

Planificación y control de la producción

Recursos (planificados-utilizados/planificados x 100).

Programación y control de la producción

Desviación del programa de producción.

Pedidos no satisfechos.

Problemas de producción.


83

Ordenes de producción

(OP – OP cumplidas)/OP*100.

Indicadores De Gestión De Comercio Exterior

Participación porcentual de las exportaciones en la facturación total de la

empresa.

Cumplimiento de las cobranzas.

Indicadores De Gestión De Calidad

Satisfacción de clientes (encuestas, informes de consultoras).

2. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Lo que se desarrolla a partir de aquí se ha tomado del trabajo realizado por el Profesor

Hugo R. Ocaña, titular de la cátedra Estrategias de Negocios de la UNC, en su libro “Estrategias

de Negocios” y del trabajo realizado por el Profesor Carlos Muñoz, adjunto de esa cátedra, en su

cuadernillo “Estrategias de Enfoque”.

Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el fin de

producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

Se desarrollarán dos criterios para seleccionar la estrategia de negocios:

- Uno referido a un concepto microeconómico reflejado en la Matriz de

Sensibilidad Precio / Diferenciación.

- El otro a un concepto más asociado al marketing y que tiene que ver con la

relación entre atributos de productos y descriptores de clientes.


84

Estrategia de precio

Estrategia marca/precio

Negocio estancado

Estrategia de marca

SEN

SIB

ILID

AD

AL

PR

ECIO

2.1. Matriz de sensibilidad precio/diferenciación

Figura 15: Matriz de Sensibilidad Precio / Diferenciación

SENSIBILIDAD A LA DIFERENCIA

Bajo Alto

Alto

Bajo


Tiempo aplica una estrategia de marca, ya que los clientes tienen una sensibilidad a

la diferencia muy alta y poca sensibilidad al precio. Éstos están dispuestos a pagar un poco más

a cambio de obtener un producto de calidad, seguridad y de una marca con trayectoria.

Por eso la empresa puede obtener mayores ingresos al cobrar precios superiores y puede

superar el desempeño de gran parte de la competencia.

Según Hill y Jones, esta estrategia se llama estrategia de diferenciación. El objetivo de

la misma es lograr una ventaja competitiva al crear un servicio percibido por los clientes

como superior. La diferenciación puede lograrse a través de calidad, innovación y capacidad de

satisfacer al cliente.

2.2. Matriz de atributos/descriptores

Descriptores: son variables cuantitativas que definen el perfil del cliente. Por

ejemplo: poder de adquisición, edad, gasto promedio, tasa de consumo, etc.

Atributos: son variables cualitativas de los productos que definen el perfil del cliente.

Por ejemplo: gusto, sabor, olor, status, prestigio, psicosociologia, etc.


85

Estrategia de marca o

precio especializada en

clientes


precio para todo el

mercado


precio enfocada en clientes

o en productos

Estrategia de

marca o precios

especializado en productos

Estrategia de marca del

seguidor


líder

Posicionamiento

competitivo estancado


rezagado

DIF

EREN

CIA

A

TRIB

UTO

S Figura 16: Matriz de Atributos / Descriptores

DESCRIPTORES

Uno Varios

Varios

Uno


Tiempo ofrece productos para todo el mercado, es decir que atiende a muchos segmentos

dentro del sector, desde bodegas, estudios contables, almacenes, gestión tanto de grandes

como de pequeñas empresas. Por otro lado los clientes le dan importancia a varios factores

como calidad del software, seguridad, servicio técnico, mantenimiento, entre otros.

2.3. Análisis de las condiciones para la estrategia competitiva

Como se dijo anteriormente la estrategia de Tiempo está basada en la marca.

A. Matriz de la situación competitiva de la marca: identidad/diferencia

Figura 17: Matriz de la Situación Competitiva de la Marca: Identidad / Diferencia

IDENTIDAD

Débil Fuerte

Notables

Débiles



86

Marca rezagada

Marca líder

Marca precaria

Marca seguidora

PER

CEP

CIÓ

N D

E V

ALO

R

Se conoce que la empresa tiene una fuerte identidad sumada a diferencias superiores

ofrecidas en sus productos y servicios. Es por esto que sigue una estrategia de marca de líder.

Las diferencias notables se ven tanto en la variedad de productos que tiene como en los

servicios que esos productos conllevan, desde la instalación y capacitación hasta el servicio

técnico posterior.

B. Matriz de situación competitiva de la marca: percepción/criterios de señalamiento

Esta matriz se utiliza para desarrollar el diagnóstico competitivo de la marca. Se utilizarán

dos variables:

Percepción del valor: esta se construye a través de la imagen que el cliente se forma

de la marca. Esta imagen es el resultado de la proyección subjetiva de la idea que el cliente

posee acerca del producto que mejor va a satisfacer sus necesidades y de la representación

subjetiva que el cliente realiza de los productos y atributos a través de la marca

comunicada. Esta percepción responde a las sensaciones, grado de preferencia, grado de

fidelización del cliente, relación significado- significante de la marca, etc.

Criterios de señalamiento: construyen el valor simbólico de la marca. Los criterios

son diez: originalidad, signo, forma, posición, acción, lealtad, mito, orden, seducción y pasión.

Figura 18: Matriz de Situación Competitiva de la Marca: Percepción / Criterios de Señalamiento

CRITERIOS DE SEÑALAMIENTO

Débil Fuerte

Alto

Bajo


Tiempo es una marca líder debido a que tiene una alta percepción de valor por parte

del cliente, sumado a criterios de señalamiento fuertes, ya que ha logrado posicionar una gran

cantidad de atributos en la mente del consumidor.

Existe un fuerte vínculo/dominio entre lo simbólico del producto como objeto de deseo y

la imagen idealizada construida por el cliente.


87

La empresa debería tomar acciones que le permitan mantener esta marca líder ya que es

una fortaleza.

C. Relación de la estrategia de marca con el ciclo de vida de los negocios

Tiempo se encuentra en una etapa de crecimiento donde su objetivo es mantener la

posición competitiva relativa en el mercado en rápida expansión y en lo posible

aumentarla. La fuerte relación competitiva a la que se afrontan la mayoría de los

mercados en la actualidad hace que cada vez sea más necesario que las empresas perfeccionen

alguno de sus procesos o actividades. Es por esto que Tiempo intenta satisfacer mediante

nuevos productos a todas esas empresas. Esto hace que el mercado esté en crecimiento.

D. Estrategia de precios sugeridos

La empresa tiene una marca fuerte y diferencias notables percibidas por el cliente.

Esta situación le permite cobrar un precio un poco más elevado que la competencia ya que los

clientes están dispuestos a pagarlo a cambio de prestigio, calidad, servicio posventa y

seguridad. No es conveniente que se reduzcan los precios ya que podría debilitar el

concepto de marca y modificar la percepción del cliente con respecto a sus productos y

servicios.

2.4. Matriz de portafolio

La Matriz de Portafolio considera el atractivo del mercado (alto, medio y bajo) por una

parte y por otra el desempeño de la organización (alto, medio y bajo). El perfil de

desempeño surge de la competitividad evolutiva que está constituida por las variables de

oferta: fuerza estratégica, capacidad estratégica, tiempo de reacción, cultura estratégica y

capacidad interpretativa. También surge del estudio de la cadena de valor o de los bloques de la

diferenciación (eficiencia, calidad e innovación superior y la capacidad de satisfacción al cliente).

Cálculos:

- Atractivo del mercado: Alto

- Perfil de desempeño: se calcula de acuerdo a la siguiente tabla9:

Variables de oferta Objetivo Valoración subjetiva Valoración cuantitativa

Fuerza estratégica Rentabilidad Alta 5

9 Fuente: elaboración propia sobre esquema de Muñoz, Carlos, “Estrategias de Enfoque”, 2010, op.cit.


88

Ingreso o proteger

agresivamente

Construir

selectivamente

Transferir

selectivamente

Ajustar y construir

agresivamente

Mantener

selectivamente

Transferir

agresivamente

Rediseñar y construir

agresivamente

Nicho o transferir

Desinvertir

Capacidad estratégica Crecimiento Medio 3

Tiempo de reacción Flexibilidad Alta 5

Cultura estratégica Consenso Medio 3

Capacidad de interpretación Aprendizaje Alto 5

21/5 = 4.2

Alto = 5; Medio = 3; Bajo = 1

Figura 19: Matriz de Portafolio

Alto Atractivo del mercado Bajo

Alto 5

Perfil de

desempeño

Bajo 1

Fuente: Muñoz, Carlos, “Estrategia de Enfoque”, 2010, op.cit.

Como resultado se obtiene que la empresa debería seguir la estrategia de ingresar o proteger

agresivamente su participación de mercado. Su fuerza y capacidad estratégica, su tiempo de reacción, su

cultura y su capacidad de interpretación de las diversas situaciones, le permitirán llevarla a cabo, ya que

conforman un perfil de desempeño alto, garantizando una competitividad superior.

3. ESTRATEGIAS Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR


Ocaña, titular de la cátedra Estrategias de Negocios de la UNC, en su libro “Estrategias de Negocios” y

del trabajo realizado por el Profesor Carlos Muñoz, adjunto de esa cátedra, en su cuadernillo “Estrategias

Intensivas en Acción”.

3.1. Determinación de la etapa de evolución del sector y análisis de las estrategias relevantes

De acuerdo con los datos obtenidos en la matriz ADL, podemos concluir que el sector se

encuentra en la etapa de crecimiento. La estrategia de desarrollo de mercado le permitirá consolidar su

posición más fuertemente y proveer la base necesaria para sobrevivir recesiones.

También sería aconsejable para la empresa seguir estrategias de concentración en el

mercado con el fin de consolidar su posición en segmentos específicos, brindando un producto

altamente diferenciado.


89

3.2. Estrategias relevantes de Inversión

La estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos que deben invertirse para

lograr una ventaja competitiva.

Tiempo utiliza una estrategia genérica de “diferenciación” que es más costosa porque

requiere mucha inversión en recursos de función como I+D para generar habilidades distintivas.

Se analizan dos factores cruciales:

- La “posición competitiva”.

- La “etapa de ciclo de vida” donde compite la empresa.

En cuanto a la “posición competitiva” hay dos características para determinar su fortaleza en

una empresa:

- La “participación en el mercado”: a mayor participación más fuerte la posición competitiva, lo

que trae como consecuencia mayores rendimientos potenciales de inversión.

- “Habilidades distintivas”: como fortaleza y exclusividad, lo que implica una posición más

fuerte y mayores rendimientos.

La empresa posee gran participación en el mercado, siendo considerada una de las líderes en el

mismo y además posee productos con fortalezas distintivas y exclusividad por lo que se la considera una

empresa con fuertes habilidades distintivas.

Luego, la estrategia para la empresa e s consolidar esa posición competitiva fuerte utilizando

una estrategia de crecimiento: mantener relativa posición en el mercado en rápida expansión y si es

posible aumentarla, logrando de esta manera un aumento de las ventas. Como ya se observó, la más

conveniente y de mejores resultados para la empresa es la de desarrollo de mercado.

3.3. Estrategias de posicionamiento

Los principales factores a tener en cuenta para el posicionamiento son los siguientes:

Activos complementarios: son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una

nueva innovación y obtener ventaja competitiva. Estos ayudan a generar lealtad a la marca. En el

caso de Tiempo, la misma cuenta con el capital necesario para posicionarse en el mercado de una

manera consolidada.

Barreras de imitación: factores que impiden que los rivales imiten las habilidades


90

distintivas de una compañía. Las barreras de imitación son altas ya que Tiempo se encuentra protegida

legalmente por patentes, logos, etc. lo que impide que las demás empresas del sector industrial la

imiten con facilidad.

Competidores capaces: la capacidad de los competidores para imitar una innovación

depende de:

- La habilidad de investigación y desarrollo: aquella que le permite hacer a los rivales

un proceso de ingeniería hacia atrás con el fin de investigar como funciona y se realiza la

producción de la empresa y desarrollar rápidamente un producto equivalente. Esto sucedió con el

software de la UEN de Gestión Contable. Los competidores comenzaron a copiar esta innovación.

- Acceso a los activos complementarios: si los rivales carecen de activos vitales, no solo

deben copiar la innovación, también tienen que reproducir los activos del innovador y esto es

costoso. En el caso de Tiempo hay competidores limitados, tanto empresas líderes como empresas más

pequeñas que imitaron el producto.

Luego, las estrategias que Tiempo puede adoptar son 3:

Figura 20: Estrategias de Posicionamiento

Estrategias

El innovador tiene

activos

Barreras de

imitación

Cantidad de

competidores

Explotación

individual

Si

Alta

Pocos

Ingreso a 1 alianza No Alta Limitados

Innovar con licencia No Baja Muchos


Como puede verse, sería conveniente que la empresa se posicione en forma individual, ya que de

esta manera tendría sus propios activos innovadores protegidos por altas barreras a la imitación con una

pequeña cantidad de competidores, la cual no representaría una amenaza para su subsistencia.

3.4. Estrategias corporativas

A. Análisis de matrices para determinar estrategias corporativas relevantes

Al analizar las matrices realizadas anteriormente, las posibles estrategias que han surgido para

la organización son las siguientes:


91

Estrategias de integración:

- Integración hacia adelante

- Integración hacia atrás

- Integración horizontal

Con respecto a las estrategias de integración, la empresa está integrada hacia atrás ya que

fabrica sus propios productos mediante la programación del software, pero por otro lado, no fabrica los

insumos necesarios para realizar el trabajo, como son: artículos de librería, papelería, imprenta y

computación, lo que implica que requiere de proveedores de dichos insumos, lo que no le asegura el

control sobre la fuente de suministro. Se considera que la empresa posee una gran integración hacia

adelante, ya que distribuye sus propios productos lo que le permite crear barreras de ingreso de

nuevos competidores, al mismo tiempo que logra reducir costos de logística, como así también

alcanzar una mayor ventaja competitiva. Lo ideal sería establecer relaciones de coordinación a largo

plazo.

La integración también presenta desventajas:

- Que la fuente de aprovisionamiento propia de la empresa incurra en mayores costos

de los que incurriría con proveedores independientes. Una manera de solucionar este

problema es por medio de una integración combinada.

- Cambios rápidos en la tecnología hacen que a la empresa le sea difícil adaptarse

a ella de manera inmediata.

- Costos burocráticos que exceden el valor creado por la empresa.

Estrategias intensivas:

- Penetración en el mercado

- Desarrollo de productos

- Desarrollo de mercados

Tal como se pudo observar anteriormente en los resultados de la matriz de la planeación

estratégica cuantitativa, la estrategia más adecuada para la organización es la estrategia de

desarrollo de mercados, es decir, la introducción de productos ya existentes pero en nuevas áreas

geográficas.

Esta estrategia se podría logar por medio de un estudio de mercados para poder encontrar los

segmentos más adecuados donde se pueda ofrecer el producto. Otra manera es a través de alianzas


92

estratégicas con otras empresas.

Estrategias de diversificación:

- Diversificación concéntrica

- Diversificación horizontal

- Diversificación conglomerada

Tiempo debería seguir la estrategia de diversificación concéntrica, por medio de la cual se

lleva a la adición de productos nuevos que se encuentran relacionados entre sí.

Con esta estrategia puede adquirir mayor valor a través de la transferencia de habilidades,

como así también tiene la posibilidad de compartir recursos, como instalaciones de oficina.

Este tipo de estrategia tiene altos costos burocráticos generados por la cantidad de

productos y la coordinación entre los mismos.

Las alianzas estratégicas son una solución a los problemas de diversificación. En este

sentido se debería poner especial énfasis en la capacidad de gestión del socio.

Estrategias de salida:

- Desistimiento

- Cosecha

- Liquidación

La empresa actualmente se encuentra en una excelente situación con respecto a su

rentabilidad de modo que no requiere tener que emprender ninguna de las estrategias mencionadas.

Estrategias de expansión:

Para la elección de una estrategia de expansión se debe tener en cuenta:


93

ESTRATEGIA

GLOBAL

ESTRATEGIA

TRANSNACIONAL

ESTRATEGIA

INTERNACIONAL

ESTRATEGIA

MULTIDOMÉSTICA

Figura 21: Estrategias de Ambiente Global

Alta

Presión por

reducir costo

Baja Baja Presión para la aceptación local alta Fuente: Muñoz, Carlos, “Estrategias Intensivas en Acción”, 2010, op.cit.

Al contar c o n un sistema de franquicias, la estrategia más conveniente para Tiempo sería la

multidoméstica, en la cual se trata de adaptar el producto y la estrategia de marketing a las condiciones

locales.

Hace tan sólo 7 años que la empresa ha comenzado con las franquicias, por lo tanto su

presión para la aceptación local es alta, debido a que debe lograr consolidarse en el territorio

nacional con el valor de su marca. Por otro lado, la presión para reducir costos es baja. La empresa,

mediante las franquicias, no tiene que asumir por su propia cuenta costo de desarrollo y riesgo de

apertura en un mercado nuevo, ya que el titular se encarga de esto. Para una empresa de servicios

como Tiempo esta estrategia permite obtener una presencia global a bajo costo.

B. Determinación de las interrelaciones tangibles, intangibles y del competidor

La estrategia corporativa se basa en el aprovechamiento de la sinergia que pueden

presentar las distintas UEN entre sí. Las actividades en común como el gerenciamiento, los controles

de calidad, tecnologías y procesos, potencian la gestión de cada UEN y permiten lograr un

desempeño superior a la suma de las partes. Estas vinculaciones (que se dan principalmente cuando las

UEN responden a la idea de focos de planificación y no a unidades organizativas independientes) son de

tres tipos:

Interrelaciones tangibles: son las más fáciles de detectar y se dan por la vinculación,

combinación o interacción entre las distintas actividades de las UEN. Una interrelación evidente se

presenta entre e l departamento de programación (en cuanto a la creación de sistemas) y el de

soporte técnico (en cuanto a la enseñanza en la utilización de los sistemas).

Interrelaciones intangibles: están relacionadas con las transferencias e intercambios

de know how entre las UEN. Ejemplo de esto es el traspaso de conocimientos del programador a un

operario de soporte técnico.

Interrelaciones con el competidor: se refieren al equilibrio y reacción con los


94

competidores, frente a ciertas acciones competitivas. Como, por ejemplo, frente a cambios en los

precios de competidores.

C. Utilización del IGT

En este caso los índices que podría utilizar Tiempo son:

Índice de Integración: Integración hacia adelante.

II = VD / VT

Donde:

II: es el índice de integración.

VD: indica las ventas que una unidad deriva hacia otra de la misma organización.

VT: muestra las ventas totales de un sistema.

También se utilizan los índices indicados anteriormente.

3.5. Estrategias organizacionales

A. Estrategias defensivas

Son aquellas propias de empresas que aspiran a ciertos objetivos de conservación de la

participación de mercado lograda. Las estrategias defensivas son de tres tipos:

I. Recorte de gastos

Cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para

revertir la disminución de las ventas y utilidades.

En el caso de Tiempo, no se está implementando ninguna medida relacionada a este tema.

II. Enajenación

Se refiere a la venta de una división o bien una parte de una empresa. Si bien

es una estrategia que se adopta en muchas organizaciones y en diversas

circunstancias, tampoco se está llevando a cabo en Tiempo.

III. Liquidación


95

Es la venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible.

Esta estrategia se adopta cuando se da al negocio por perdido. Inclusive muchas veces la

venta puede ser a un precio menor al deseado. Tampoco se está llevando a cabo en

Tiempo.

Estas estrategias basan sus acciones bajo determinados supuestos:

Necesidad imperante de recursos en forma inmediata.

La empresa ha sido derrotada dentro de su sector.

La empresa ha ido a la quiebra.

Ineficiencia en las actividades.

Se han dejado pasar oportunidades importantes que hubieran mejorado el estado

financiero actual.

Cuando se desea achicar por gastos superfluos que superan los niveles de

rentabilidad.

Debido a esto, puede afirmarse que estas estrategias no son utilizadas por Tiempo ni se

aconseja que lo haga ya que la empresa no se encuentra actualmente bajo ninguna de esas circunstancias.

B. Estrategia de reestructuración

Se da cuando una empresa busca concentrarse en sus negocios principales, al reducir su

alcance saliendo de áreas de negocios secundarias o de menor rentabilidad. La estrategia puede

implementarse hasta el punto en que la Compañía sólo se quede con su Core Bussiness, es decir su

negocio principal.

Puede llevarse a cabo a través del despido de parte del personal, logrando un ahorro en costos

en los distintos departamentos de la organización.

En el caso de Tiempo, actualmente no se requieren estrategias de reestructuración.

C. Estrategia de reingeniería

Esta estrategia implica más que un simple mejoramiento de la estructura y de sus

procesos, ya que se basa en un cambio radical de los mismos, dado el estado actual de los procesos

vigentes que se consideren inadecuados para los requerimientos.

Requiere no modificar los procesos existentes, y sí rediseñar desde cero, para no sesgar el

pensamiento. Muchas veces esta estrategia trae implícito el despido de empleados, aunque este no

es su objetivo.


96

Busca ajustar la organización a las necesidades de los clientes, adaptando las divisiones a los

nuevos requerimientos.

No se está planteando en el caso de Tiempo llevar a cabo una medida de estas

características ya que los procesos que se llevan a cabo y las actividades realizadas están dando

buenos resultados, por lo que se intenta mejorar en base a éstas y no generar un cambio profundo.

D. Estrategia de retorno completo

Se orienta a que la organización se concentre solamente en su área o negocio principal

(Core Business), desistiendo de esta manera de sus actividades diversificadas. Se da cuando la demanda

sufre cambios imprevistos.

Como se dijo, Tiempo es una empresa que hace pocos años comenzó con una expansión

importante en sus negocios, por lo que no está pensando en realizar un retorno al negocio principal, sino

que, por el contrario, intenta ampliar su oferta.

4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA


Ocaña, titular de la cátedra Estrategias de Negocios de la UNC, en su libro “Estrategias de Negocios”.

La implementación de la estrategia es una parte fundamental del proceso estratégico. Representa

la transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica.

El éxito en la implementación depende de:

Las cualidades personales de quienes llevan el plan a la acción.

Las personas responsables del cumplimiento de las tareas.

La clave para realizar este proceso es contar con un adecuado sistema de comunicación y

control.

4.1. Análisis de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es una de las principales amenazas que existen a la hora de implementar

en forma exitosa la estrategia. Para esto es necesario analizar la cultura organizacional y la estructura.

Según la matriz de actitud cultural frente al cambio, la empresa posee una cultura del tipo

“Anticipadora” ya que es anticipadora del cambio. En ella prevalece el trabajo en equipo, la


97

cooperación, el crecimiento grupal y la resolución creativa de problemas.

En cuanto al tipo de estructura, según la matriz de actitud estructural frente al cambio

anteriormente analizada, Tiempo presenta un tipo de estructura “Flexible”. En este tipo de estructura

existe un gran énfasis tanto en la estrategia como en la estructura con evidentes signos de rápida

adaptación a los cambios planeados y no planeados. Fuerte sentido de solidaridad y cooperación.

4.2. Análisis de las etapas para implementar la estrategia

Para proceder a la implementación y por ser las personas la pieza clave, ésta debe

realizarse progresivamente, para lo cual seguiremos ciertas etapas:

A. Determinación de la necesidad del cambio

Luego de un análisis del contexto y pensando en la estrategia como una situación a lo largo

del tiempo, se ha determinado la necesidad de recurrir a una estrategia intensiva. Esta decisión

responde al reconocimiento de la existencia de una brecha entre el desempeño deseado y el desempeño

real de la empresa.

B. Determinación de obstáculos para el cambio

Aquí se analizan los factores que causan inercia organizacional y evitan que la compañía logre

su futuro estado ideal. Los obstáculos para el cambio pueden hallarse en cuatro niveles de la

organización: el corporativo, el divisional, el funcional y el individual.

A nivel corporativo, y en caso de que la empresa optara por fusionarse o bien por ingresar en

algún tipo de alianza, podrían aparecer problemas debido a las diferencias culturales.

A nivel divisional, dado que existe un importante intercambio de recursos y conocimientos

(interrelaciones tangibles e intangibles), las modificaciones en la estrategia deben ser realizadas con

especial cuidado para no favorecer a una UEN en perjuicio de la otra.

Por último, se encuentran los obstáculos a nivel individual. Como mencionamos

anteriormente parte del éxito de la implementación depende en gran medida de las capacidades

individuales de los líderes encargados de implementar y comunicar la estrategia. Por tanto, las

características personales de los miembros de la organización influyen de forma importante en esta

etapa. En el caso de Tiempo se cuenta con personal altamente capacitado e incluso se realizan

programas de desarrollo de recursos humanos en forma constante, que se confeccionan a partir de

objetivos generales de la empresa, para que los empleados saquen a la luz sus habilidades más

sobresalientes y estimulen sus aportes creativos generándose a sí mismos nuevos desafíos.

C. Implementación del cambio


98

De acuerdo a la estrategia seleccionada de desarrollo de mercado, se tendría que llevar a cabo

un cambio progresivo, en donde a través de estudios de mercados se determinen los sectores más

atractivos. Se recomienda la integración y capacitación de nuevo personal para desempeñar esta

función.

Este cambio requiere de compromiso y sobre todo de mucha coordinación. E s

recomendable que una persona tome el mando del proceso de cambio, a fin de evitar desórdenes y para

que establezca un camino a seguir.

D. Evaluación del cambio

Tiempo podría conocer el estado y la evolución de la implementación de la estrategia a través

de ciertas herramientas, tales como el IGT o el cuadro de mando integral, y a través del desarrollo

de ciertos programas de capacitación podría alentar al personal en este proceso.

Según el resultado de esta evaluación se determinará si es necesario analizar el proceso

nuevamente y modificarlo porque no fue satisfactorio, ó, de lo contrario, si se seguirá con la acción.

4.3. Relación entre la implementación y la cultura

Como se dijo anteriormente, la empresa tiene una cultura:

• Fuerte: con un paradigma organizacional conocido, compartido y sostenido por todos sus

miembros. Con una cultura orientada a la calidad, a un servicio personalizado al cliente, al trabajo en

equipo y al compromiso con la organización.

• Concentrada: si bien la empresa cuenta, además de su establecimiento en Mendoza, con

varias sucursales, hace que su cultura sea aglutinadora a pesar de la dispersión geográfica.

• Abierta: debido a que existe una permeabilidad con relación a los cambios que se

producen en el contexto, ofreciendo al cliente productos modernos y de alta calidad.

• Autónoma: debido a su actitud anticipadora frente al cambio. Desarrolla formas

creativas y originales.

Es muy importante tener estas características de la cultura presentes en todo el proceso de

implementación de la estrategia desarrollado en el punto anterior.

4.4. Relación entre la implementación y la estructura

La estructura de Tiempo es “flexible”, lo que significa un alto énfasis en la estrategia pero a su

vez un alto énfasis en la estructura.


99

En este tipo de estructura prevalece el criterio de polifuncionalidad de las personas y

tareas, lo cual es un factor importante a tener en cuenta a la hora de implementar la estrategia.

5. CONTROL ESTRATÉGICO


Ocaña, titular de la cátedra Estrategias de Negocios de la UNC, en su libro “Estrategias de Negocios”.

Los sistemas de control estratégico permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo y

evalúen el desempeño de las divisiones, funciones y empleados y tomen medidas correctivas para

mejorarlo.

Estos sistemas proporcionan información acerca de la forma cómo funciona la estrategia y la

estructura de la organización. El control estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados

de sistemas de control en los niveles corporativos, de negocios y funcional en una empresa, lo

cual posibilita que los gerentes estratégicos evalúen si está logrando niveles superiores de eficiencia,

calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa.

5.1. Tipos de control

El control de rendimiento es una de los métodos alternativos de control para configurar el

comportamiento de las divisiones, las funciones y el personal. Para aplicarlo, una compañía

estima o pronostica objetivos apropiados y luego monitorea el desempeño con relación a aquellos

objetivos.

En la práctica, los controles de rendimiento o de mercado deben utilizarse junto con el control

burocrático y con la cultura si se desean lograr correctos comportamientos estratégicos.

En cuanto al control burocrático, el mismo se ejerce a través del establecimiento de un

sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones,

funciones e individuos. Se puede fijar en algunos de los procesos de la organización, como, por

ejemplo, el servicio técnico posventa. También resulta importante realizar el control burocrático por

medio de la estandarización de normas.

La cultura organizacional brinda un control a través de la socialización, haciendo que de esta

manera todas las personas interioricen las normas y valores de la organización y aprendan a actuar

dentro de la misma. El control a través de la cultura es poderoso debido a que, una vez interiorizados los

valores, éstos se convierten en parte de los individuos, y ellos los respetan sin objeciones. Con mucha

frecuencia, la cultura de una organización es trasmitida a sus miembros a través de historias, mitos y el

lenguaje, como así también por otros medios.


100

5.2. Tipos de control y estrategia corporativa

El control de la estrategia corporativa tiene que ver con las mediciones generales y abstractas

del desempeño organizacional. Una de las formas de medición sería evaluar los rendimientos sobre la

inversión, dividiendo el ingreso neto por el capital invertido.

También resulta necesario recurrir al control burocrático, en cuanto a reglas y procedimientos (en

el caso de la empresa, sistematizados en manuales de funciones y procedimientos), y a la cultura

organizacional, en cuanto a normas y valores.

5.3. Tipos de control y estrategias globales

Como se dijo anteriormente, Tiempo lleva a cabo una estrategia multidoméstica por medio de un

sistema de franquicias ubicadas en las diferentes provincias del país.

Uno de las actividades más difíciles para la empresa, es la de controlar el desempeño y la calidad

del trabajo y los productos ofrecidos por las franquicias. Se deberá instrumentar un sistema de

seguimiento y control de los resultados utilizando estándares o indicadores que permitan medir los

resultados de las acciones implementadas: desde índices financieros hasta estándares de medición del

grado de satisfacción de clientes.

Se deberán definir las situaciones sujetas a un control periódico, permanente o a acciones

programadas e inmediatas. Además deberá realizarse un análisis de las desviaciones y se deberán tomar

medidas preventivas y de acción programada e inmediata. Por último, es conveniente desarrollar un

procedimiento para el rediseño de los objetivos, etapas y plazos del plan inicial.

CONCLUSIONES

En los últimos años, Argentina ha presentado un importante y sostenido desarrollo del sector de

Software y Servicios Informáticos (SSI), convirtiéndose en un sector muy atractivo para la actividad

empresarial, tal y como se ha podido demostrar en el presente trabajo.

Es destacable que la sanción de la Ley 25.856, de Declaración como Industria a la producción

de Software, y la Ley 25.922, de Promoción de la Industria del Software, han permitido dotar al sector

de un marco normativo y referencial que no sólo le ha generado ventajas de orden impositivo, sino que

lo han identificado como una de las áreas económicas más dinámicas del país y con mayor proyección.

Un sector escudado por incansables PyMEs creadoras que se encuentran jugando un papel de


101

creciente importancia en la dinámica de la economía argentina, ya que su expansión está estrechamente

ligada a la masiva introducción de las nuevas tecnologías de la información que van redefiniendo los

mecanismos de producción, venta y competitividad de diferentes sectores productivos del país.

A su vez es un sector que presenta una gran cantidad de oportunidades para esas PyMEs y que

les permite fijar objetivos fáciles de alcanzar, tal como pudo observarse en la empresa que se analizó,

Tiempo Soft S.A. Además permite generar sinergias por medio de la participación en cúmulos o

clusters lo que permite introducir constantemente innovaciones que provocan reducciones de costos y

mejoras en los precios aumentando las utilidades y logrando productos de mejor calidad.

Todos estos factores hacen que Tiempo posea una cartera de negocios prometedora cuyas

fortalezas y oportunidades son mucho mayores que sus debilidades y amenazas, lo que provoca que

posea una posición competitiva fuerte en un mercado, que como ya se ha mencionado, posee un rápido

crecimiento y una marca líder con la cual podrá sostenerse en el tiempo.

REFERENCIAS

HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicolás, “Gestión de Empresa con una Visión Estratégica”, ediciones

Dolmen, 1993.

HILL, Charles y JONES, Gareth R., “Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado”, 6° edición,

400 páginas, 2005.

DAVID, Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica”, Pearson Educación, 336 páginas, 2003.

MUÑOZ, Carlos, “El IGT y las Escuelas Estratégicas”, cuadernillo de cátedra Estrategias de Negocios,

FCE, UNCuyo, Mendoza, Argentina, 2010.

MUÑOZ, Carlos, “Estrategias de Enfoque” cuadernillo de cátedra Estrategias de Negocios, FCE,

UNCuyo, Mendoza, Argentina, 2010.

MUÑOZ, Carlos, “Estrategias de Integración” cuadernillo de cátedra Estrategias de Negocios, FCE,

UNCuyo, Mendoza, Argentina, 2010.

MUÑOZ, Carlos, “Estrategias Intensivas en Acción” cuadernillo de cátedra Estrategias de Negocios,

FCE, UNCuyo, Mendoza, Argentina, 2010.

MUÑOZ, Carlos, “La Estrategia” cuadernillo de cátedra Estrategias de Negocios, FCE, UNCuyo,

Mendoza, Argentina, 2010.

MUÑOZ, Carlos, “La Estrategia en Acción a través del IGT” cuadernillo de cátedra Estrategias de

Negocios, FCE, UNCuyo, Mendoza, Argentina, 2010.


102

OCAÑA, Hugo Ricardo. (2006). “Estrategias de Negocios”, 2° edición, Mendoza, Argentina.

PORTER, Michael E., “Estrategia Competitiva”, Cía. Editorial Continental, México, 1991.

PORTER, Michael E., “Ventaja Competitiva”, 2° edición, Cía. Editorial Cecsa, México, 2002.

Páginas WEB consultadas

http://www.tiemposoft.com.ar/contents/home [2011-2012]

http://www.neuquen.com.ar/tecnologia [2011-2012]

http://www.zonaeconomica.com/polo-tic-mendoza [2011-2012]

http://www.tiemposoft.com.ar/news/ [2011-2012]

http://www.tiemposoft.com.ar/contents/view/pr_contables#estudios-contables [2011-2012]


[2011-2012]

http://www.tiemposoft.com.ar/contents/home


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http://www.tiemposoft.com.ar/contents/view/pr_contables#estudios-contables



103

ANEXO

Cuestionarios y construcción de matrices MACC y MAEC

Cuestionarios para el diagnóstico de las condiciones actuales de la empresa

Determinación de la Identidad Organizacional


104

Cuadro 1: Cuestionario para el diagnóstico de la Identidad Organizacional

FACTORES

No estoy de

acuerdo

(1)

Medianame

nte

de acuerdo

(2)

De

acuerdo

(4)

Muy de

acuerdo

(5)

1. La organización responde rápida

y

eficientemente a los cambios en el

entorno (competencia, clientes,

proveedores, economía, etc)

X

2. Ante la incertidumbre propia del

entorno se forman escenarios sobre

posibles acontecimientos y

circunstancias de manera formal.

X

3. Existe gran interdependencia en

información y comunicación entre

los distintos grupos de interés de la

organización (entre empleados,

jefes, subordinados, dirección-

socios, entre áreas funcionales,

entre dirección y proveedores, etc)

X

4. Existen políticas y programas

formales de alto rendimiento para

la organización y sus miembros.

X

5. No existen confusiones entre los

roles, funciones actividades,

canales de información y

comunicación en la organización.

X

6. Nos existe disgregación o

dispersión en la visión respecto de

los objetivos y metas a lograr por la

empresa.

X

7. Existe una clara concepción de

humanismo respecto de las

acciones de los miembros de la

organización.

X

8. La visión, fines y principios se

formulan en forma explícita y con

sentido compartido por todos los

miembros de la organización.

X

9. Se fomenta formalmente y de

forma continua la creatividad y la

innovación en todos los niveles de

la organización.

X


105

10. La organización se caracteriza

por su simplicidad estructural y

normativa.

X

11. Existen criterios de

autoorganización y autogestión en

todos los niveles de la empresa.

X

12. Existe un clima ambiental que

favorece la participación de los

miembros de la organización.

X

13. Idem para la cooperación entre los miembros-

X

14. Existen criterios de solidaridad

entre los miembros.

X

15. Existen políticas expresas de

Responsabilidad Social

Empresaria.

X

16. Se tiende y alienta al bienestar

ético y emocional de los miembros

de la organización en todos los

niveles.

X

17. Se advierten claras señales de

honestidad, respeto, sinceridad,

integridad, equidad entre los

miembros de la organización

cualquiera sea su nivel o jerarquía.

X

18. Las políticas de la empresa son

flexibles sin que esto signifique

pérdida de eficiencia.

X

19. Se alienta a los miembros de la

organización a mantener una

imagen de acuerdo a lo que

representa la organización.

X

20. Se alienta la iniciativa en todos

los niveles de la organización

X

21. Existe un espíritu de mutua

confianza entre los miembros de la

organización.

X

22. La organización ofrece una

imagen de integridad hacia el

entorno (comunidad, clientes,

proveedores)

X

23. Idem respecto de su

transparencia empresaria.

X


106

24. Se alienta el trabajo en equipo X

25. Existe disposición para el

diálogo entre pares y entre jefes y

subordinados.

X

26. La organización establece

explícitamente normas de

tolerancia hacia las diferencias (de

género, étnicas, religiosas)

X

27. Existen procesos de aprendizaje

continuo formales para aumentar el

grado de conocimientos y

profesionalidad de los miembros de

la organización.

X

Total 0 4 56 55

Fuente: Ocaña, Hugo R., 2006, op.cit.

SUMA TOTAL DIVIDIDO 27 = 115 / 27 = 4.259

Convirtiendo la escala de 1 – 5 en una escala de 0 – 1 se obtiene:

IDENTIDAD = 0.8518

Escala y tipificación

De 1 a 1.99: Identidad Difusa

De 2 a 2.99: Identidad Compleja

De 3 a 4: Identidad Simple

De 4.01 a 5: Identidad Concentrada

A partir del valor de identidad obtenido se puede apreciar que la empresa posee una identidad

concentrada. En este tipo de identidad podríamos hablar de un metasistema de valores y creencias ya que

habiéndose resuelto las invariables de los valores y dominado creencias positivas sobre las normativas, la

dirección se encuentra en la búsqueda permanente de nuevas formas identitarias que trasciendan a las que

se poseen. El sistema de valores y creencias conforman una identidad real, abarcando tanto el

subjetivismo relativo, como la racionalidad formal. Las políticas son la expresión de la racionalidad del

sistema de valores y creencias. Explícitas, positivas, concretas, precisas, resultan una guía ineludible para


107

los miembros de la organización. Finalmente, la ética empresaria, al provenir de tan sólidas bases, se

constituye en un tipo de valor superior que hasta configura una ventaja competitiva superior.

Determinación de la misión Cuadro 2: Cuestionario para el diagnóstico de la Misión Empresaria

CONTENIDO SI NO

1 ¿Está en condiciones de definir quiénes son los clientes de la

Institución? X

2

¿Puede englobarse a los clientes bajo una sola categoría específica,

determinada, perfectamente identificable, sin lugar a dudas de cuál es

esa categoría?

X

3 ¿Puede definir quiénes son los clientes potenciales de la Institución? X

4 ¿Los clientes actuales y potenciales de la Institución demandan una

necesidad específica? X

5 ¿Los clientes actuales y potenciales se ven o pueden verse motivados

por un deseo al momento de elegir los servicios de esta Institución? X

6 ¿Está en condiciones de definir cuál es la necesidad específica que

demandan los clientes potenciales y actuales? X

7 ¿Está en condiciones de definir cuál es el deseo específico que

motiva a los clientes para demandar los servicios de la institución? X

8 ¿Puede definir cuáles son los factores que determinan la elección de

esta Institución y no de otra? X

9 ¿Se trata de factores económicos exclusivamente? X

10 ¿Admite la existencia de factores sociales que influyen en la decisión

de elección en el cliente? X

11 De la misma manera, ¿podrán existir factores psicológicos? X

12 ¿Usted sabe perfectamente quien decide la elección de esta

Institución, y no de otra, por parte del cliente? X

13

¿Considera que el cliente elector de los servicios de la Institución

posee la información necesaria sobre los servicios ofrecidos y que

ellos demandan, en general?

X


108

14

¿Entiende que el cliente que selecciona los servicios de esta

Institución los hace porque evalúa convenientemente y

comparativamente las distintas ofertas?

X

15 ¿O lo hace también por cuestiones afectivas y/o experiencia? X

16

¿Posee información cierta, adecuada, oportuna acerca del grado de

satisfacción que posee el cliente respecto de los servicios que ofrece

la institución?

X

17 ¿Conoce, en forma precisa, las características socioeconómicas que

señalan el perfil del cliente de la Institución? X

18

¿Entiende que la competencia se encuentra convenientemente

informada acerca de los clientes potenciales que les son comunes a la

Institución?

X

19 ¿Considera que la competencia realiza esfuerzos observables para

satisfacer las necesidades de los clientes potenciales? X

20 ¿Observa que la competencia desarrolla acciones concretas para

atraer a los clientes potenciales? X

21

¿Usted considera que los servicios que ofrece la Institución cubren

satisfactoriamente las necesidades de los clientes potenciales y

actuales?

X

22 ¿Cree usted que la Institución ofrece varios servicios alternativos en

función de las necesidades específica de los clientes? X

23 Por el contrario, usted considera que el servicio es ¨único¨

independientemente de las especificidades de los clientes. X

24 ¿Existe una conveniente comunicación del o los servicios ofrecidos

por la Institución? X

25 ¿Considera que los servicios que ofrece la Institución aparecen

claramente diferenciados de los que ofrecen la competencia? X

26 ¿Estaría en condiciones que existe una ¨marca¨ que identifica los

servicios de la institución? X

27 ¿Los procesos operativos que permiten generar los servicios de la

Institución están clara y precisamente definidos? X

28 Estos procesos, ¿son acordes a los requerimientos de los clientes? X

29 ¿Existen mecanismos que permiten evaluar la calidad de los servicios

brindados en término de resultados concretos? X

30 ¿Existen parámetros para medir los resultados de los servicios

brindados a fin de evaluar el nivel de los mismos? X


109

31 ¿Considera que es posible extender los servicios brindados

actualmente? X

32 ¿Considera que existen mecanismos para desarrollar programas de

mejora continua de los servicios brindados por la institución? X

33 ¿Entiende que el personal afectado a los servicios que brinda la

institución está lo suficientemente calificado? X

34 ¿Entiende que los recursos necesarios para la prestación de los

servicios son los adecuados en calidad y cantidad? X

35 ¿Considera que el costo para el cliente es acorde con el servicio o los

servicios que se brindan? X

36 ¿Eliminaría algunos de los servicios que se brindan en la actualidad

por considerarlos innecesarios? X

37 ¿Posee información concreta acerca de los servicios que demandan

los clientes? X

38 ¿Posee información concreta de los servicios que presta la

competencia? X

39

¿Considera válido el argumento que sostiene que el tipo de servicio a

brindar debe ser definido comenzando por el tipo de cliente que será

beneficiario de los mismos?

X

40 ¿Cree usted que, en definitiva, los servicios que se prestan son ¨el

negocio¨ de la institución? X


SUMA DE LOS “SI” DE LOS ITEMS 1 A 20 DIVIDIDO 20: 16 / 20 = 0.8

SUMA DE LOS “SI” DE LOS ITEMS 21 A 40 DIVIDIDO 20: 17 / 20 = 0.85

MISIÓN = 0.8*0.85 = 0.68

Los valores obtenidos serán aplicados a la MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DE LA MISIÓN

EMPRESARIA, siendo ¨1¨ el eje de las ¨X¨ (orientación al cliente) y ¨2¨ el eje de las ¨Y¨

(orientación al producto).


110

Figura 1: Matriz de Diagnóstico de la Misión Empresaria

Misión Rígida Misión Abierta

Misión Cerrada Misión Inestable


Como resultado del análisis de la matriz se obtiene que la misión de la empresa es del tipo

“Abierta”. Se tiene una clara definición del quién y del qué, del cliente y sus demandas de bienes y

servicios. Está convenientemente definido el negocio porque se tiene bajo permanente observación al

cliente y, consecuentemente, se toman acciones para ajustar al producto en función de las exigencias de la

demanda.

Determinación de la cultura corporativa

Cuestionario para la construcción de la Matriz de Actitud Cultural frente al Cambio

(MACC)10

(El entrevistado debe responder sí o no)

1. ¿En la empresa cada sector o área está aislada de las otras sin que exista vinculación

entre ellas? No.

2. ¿El análisis de resolución de los problemas lo hace exclusivamente el empresario y/o los

gerentes? Sí.

3. ¿Prevalece la idea de que los objetivos se logran cuando se han establecido sistemas y

métodos de trabajo lo suficientemente eficaz? Sí.

4. ¿Se pone énfasis y se alienta el crecimiento individual? Sí.

5. ¿Da prioridad excluyente a la eficiencia? No.

6. ¿Todas las tareas de la empresa están reguladas bajo sistemas de procedimientos y tareas? No.

7. ¿El personal se encuentra bajo un tipo de reglas que considera todos los aspectos de su

conducta? No.

10

Fuente: “Estrategias de negocios” – Hugo Ricardo Ocaña, 2° edición. Mendoza, Argentina, 2006.

1

Orientación 0.85

al producto 0.5

0

0 Orientación al cliente 0.8 1


111

8. ¿En la empresa existe una actitud pasiva y/o expectante para enfrentar los cambios?

No.

9. ¿Prevalece el criterio de que la creatividad e innovación dentro de la empresa, es

responsabilidad exclusiva del gerente? No.

10. ¿Ante un entorno tan cambiante, prevalece el criterio de mayor énfasis en sistemas y

procedimientos de trabajo, para no dejar nada liberado al azar? No.

11. ¿Frente al Riesgo, la empresa asume una actitud cautelosa y/o conservadora? Sí.

12. ¿En la empresa el criterio dominante es que algunas personas se dedican a pensar y otras

a ejecutar? No.

13. ¿La empresa ha establecido rígidos mecanismos de control para asegurarse la perfecta

coordinación de las tareas entre las distintas áreas o sectores? No.

14. ¿Se alienta a la competencia entre las personas para que ellas mejoren sus posiciones y

sus remuneraciones? Sí.

15. ¿La empresa funciona como una unidad o un todo prioritario al momento de lograr

rentabilidad? Sí.

16. ¿En la empresa se cree que la implementación de procedimientos y métodos de trabajo

rígidos no son convenientes ante un entorno tan cambiante? Sí.

17. ¿La realización de las actividades se realiza bajo los criterios de coordinación

necesaria sin que existan rígidos sistemas y procedimientos de control? Sí.

18. ¿Para la empresa es prioritario el desarrollo de un espíritu solidario y de cooperación

entre toda una empresa? Sí.

19. ¿Existen formas que favorezcan propuestas de mejora de productos, tareas,

formas de procedimientos de trabajo por parte de todos los empleados? Sí.

20. ¿Prevalece el criterio que en la empresa todos deben saber hacer de todo? Sí.

21. ¿La empresa es audaz con preferencia por el riesgo cuando sabe que se puede mejorar la

rentabilidad? Sí.

22. ¿Existe el criterio que ante un entorno tan cambiante los sistemas y

procedimientos deben ser los menos posibles a fin de enfrentarlos con éxito? No.

23. ¿Se cree y fomenta el criterio que todas las personas de la empresa deben ser creativas e

innovadoras? Sí.

24. ¿Se considera que frente al cambio hay que ser básicamente audaz y llevar la iniciativa? Sí.

25. ¿Prevalece el criterio por el cual se cree que al personal hay que dejarlo trabajar libremente,

sin reglas que orienten sus conductas, de tal manera de fomentar la creatividad y la iniciativa? No.

26. ¿Algunas de las tareas se encuentran libremente sin estrictos procedimientos? Sí.

27. ¿En la empresa se pierde eficiencia cuando sus objetivos se orientan a cosas tales como lograr

que las personas se sientan realizadas en su trabajo, hacer que la empresa asuma responsabilidades


112

sociales, cumplir con pautas que tienen que ver con la dignidad de las personas, etc.? Sí.

28. ¿Se forman regularmente equipos de trabajo para favorecer el crecimiento grupal? No.

29. ¿La optimización de tareas se logra independientemente de la existencia de sistemas y

procedimientos de trabajos estrictos? Sí.

30. ¿En la empresa es habitual la formación de grupos para analizar problemas y

proponer soluciones? No.

SUMA DE LAS RESPUESTAS SÍ DE LAS PREGUNTAS 1 HASTA 15 = 6

DIVIDIR POR 15 = 0,4

1 MENOS EL VALOR ENCONTRADO = 0.6 = EJE Y

SUMA DE LAS RESPUESTAS SÍ DE LAS PREGUNTAS 16 A 30 = 11

DIVIDIR POR 15 = 0.73

1 MENOS EL VALOR ENCONTRADO = 0,27 = EJE X

Determinación de la estructura organizacional

Marque con una “X” donde corresponda:

Cuadro 3: Cuestionario para el diagnóstico de la Estructura Organizacional

1. Su estructura de negocios es informal

2. No existen relaciones especificas de jerarquía y autoridad

3. Las decisiones se concentran en el dueño del negocio X

4. Las iniciativas corren por cuenta del dueño del negocio X

5. No existe una gerencia profesional

6. Posee algún tipo de asesor en temas legales y contables X

7. Necesita de algún tipo de gerenciamiento profesional X

8. Percibe que las operaciones requieren de mayor especialización

9. Las decisiones se concentran en los dueños de la empresa X

10. Considera que usted es el único que entiende el negocio

11. Entiende que el negocio requiere de mayor especificación de

autoridad, jerarquía, funciones y deberes.

12. Se han incorporado algunos profesionales que no entienden el

negocio


113

13. Observa que en el negocio no existen personas capacitadas a

quienes se le puedan confiar decisiones importantes

14. Las decisiones inherentes a las áreas especializadas están a cargo de

personas responsables de esos sectores

X

15. Están delimitadas las responsabilidades, jerarquías y deberes por áreas

funcionales específicas

X

16. Los dueños han perdido el control directo de las actividades básicas de

los negocios

17. Existe mayor diversificación del negocio desde el punto de vista del

cliente, cobertura del mercado, tecnología, etc.

X

18. Se percibe un notable crecimiento en la estructura de la empresa X

19. Se ha triplicado y hasta cuadruplicado el volumen de facturación

anual del negocio

20. Se da cuenta que ya no puede ejercer un control directo sobre las

actividades básicas como lo hacía antes

21. Entiende que para poder crecer en el negocio debería incrementar

notablemente su cartera con nuevos clientes

22. Considera que debería abrir nuevas sucursales en otras partes del

territorio provincial o en otras provincias

23. Cree que debería lanzar al mercado nuevas líneas de productos


Luego responder11

:

1. Edad y tamaño de la empresa, ¿en qué etapa del CVO debería encontrarse?: la empresa

tiene 35 años y posee 25 empleados por lo que tiene un tamaño de mediana-gran empresa. Debería

encontrarse en la etapa de participación.

2. Etapa con la que se identifica según el cuestionario: participación.

3. ¿Existe coincidencia teniendo en cuenta los dos puntos anteriores? Sí.

4. Si no es así, ¿qué crisis no ha sabido resolver la dirección de la empresa? No ha sufrido

grandes crisis que no haya podido resolver.

5. ¿Cuál es la crisis que enfrentará, si el negocio y por tanto la estructura crecen? La crisis que

enfrentará si crece todavía más sería la de pérdida de control.

6. ¿Qué medidas deberían tomarse para resolver esa crisis? Debería ser lo suficientemente

previsores como para formalizar lo mejor posible las funciones para mejorar el control y aclarar los

lineamientos de la organización.

11

Fuente: cuestionario obtenido del libro “Estrategias de Negocios” de Hugo R. Ocaña, 2° edición, Mendoza,

Argentina, 2006.


114

Conclusión.

Como conclusión de los resultados del cuestionario realizado podemos decir que la empresa

tiene rasgos típicos de una estructura en la etapa de participación del CVO (ciclo de vida de las

organizaciones), lo cual coincide con su edad y tamaño real.

Ha logrado superar las crisis por las que ha pasado al no ser éstas muy significativas.

Procedimiento para la construcción de la Matriz de Actitud Estructural frente al

Cambio (MAEC)

Tabla 1: Cuestionario para la construcción de la Matriz de Actitud Estructural frente al Cambio (eje Y)

1 2 3 4 5

En la

empresa

debe

existir…

Varias

estrategias

de acuerdo

a los

objetivos

fijados

La menor

cantidad de

estrategias

según el

número de

objetivos

fijados

Una sola

estrategia

unificadora

de las

acciones de

la empresa

Las

estrategias

son…

Emergentes

del día a día

Deben existir

algunas

explícitas que

orienten a las

emergentes

Explícitas y

deliberadas

Las

estrategias

deben

responder

a…

Un tipo de

pensamiento

creativo e

imaginativo

Un

pensamiento

creativo con

un mínimo

de

racionalidad

X

Un

pensamiento

racional con

un mínimo

de

creatividad

Un tipo de

pensamiento

racional,

lógico y

formal

Para diseñar

las

estrategias el

punto de

partida es…

Desde la

empresa

hacia el

entorno

X

Desde el

entorno

hacia la

propia

empresa

La realidad

de los

negocios

es…

Subjetiva

dependiendo

del

observador

X

Objetiva

igual para

todos

La

estrategia

de negocio

depende

de…

De la propia

empresa

De los

competidores

X

De todo el

entorno del

negocio


115

En los

negocios…

La estructura

condiciona a

los negocios

X

Los negocios

condicionan

a la

estructura

Si hay

cambios en

los

negocios…

Primero se

cambia la

estructura y

después la

estrategia

Por cada

cambio en

alguna parte

de la

estructura

se debe

cambiar la

estrategia

Por cada

cambio

parcial de la

estrategia

debe haber

un cambio

parcial de la

estructura

Primero se

cambia la

estrategia y

después la

estructura

SUMAS DE

CADA

COLUMNA

0

0

4

2

2


Se marcan en letra negrita o con una x las opciones elegidas

SUMA DE TODAS LAS COLUMNAS DIVIDIDO 8 = 30 / 8 = 3.75 (VALOR DE Y)

Tabla 2: Cuestionario para la construcción de la Matriz de Actitud Estructural frente al Cambio (eje X)

1 2 3 4 5

La empresa

observa

sistemática

mente los

cambios de

los clientes

No siempre

Esporádica

mente

Frecuente

mente

Siempre

Ante

cambios en

las

preferencias

de los

clientes, la

empresa

reacciona…

Esperando

que los

cambios

sean

coyunturale

s

Rápidamen

te

Al personal

se lo

capacita…

Toda vez

que se

produce un

cambio

X

Para estar

preparado

ante los

cambios


116

Para la

ejecución de

tareas el

personal

Tarda en

absorber los

cambios

X

Inmediatam

ente se

cambia para

adaptarse al

cambio

Los procesos

y sistemas

de trabajo

Son muy

rígidos ante

el cambio

Algunos

pueden

cambiarse

poco

La mayoría

pueden

cambiarse

Son muy

flexibles

cuando

deben

cambiarse

La

comunicació

n en la

empresa

No es un

medio

habitual para

informar los

cambios

Es utilizada

solamente

en los

mandos

superiores

para

informar los

cambios

Es utilizada

en forma

permanent e

para

informar

los

cambios

Cuando se

produce un

cambio

No existen

mayores

ajustes a la

estructura

organizacio

nal

X

A veces se

realizan

ajustes

parciales en

la estructura

organizacio

nal

Siempre se

hacen ajustes

parciales o

totales en la

estructura

organizacio

nal

Si la

competenci a

cambia de

estrategia,

la

empresa…

Siempre

mantiene su

misma

estrategia

A veces

realiza

ajustes

parciales

Por lo

general

realiza

ajustes

parciales o

totales en la

propia

estrategia

Siempre

realiza

ajustes

parciales o

torales en la

propia

estrategia

Si se

produce

algún

cambio en el

entorno

económico,

político o

social, la

empresa…

Se mantiene

expectante

hasta ver

las

consecuenci

as

Reacciona

rápidamente

una vez que

evaluó las

consecuenci

as

Reacciona

rápidament

e sin

esperar los

posibles

efectos

Posee visión

anticipadora

que le

permite

prever los

cambios y

prepararse

para ellos

SUMA DE

CADA

COLUMN

A

0

1

1

5

2



117

Se marcan en letra negrita o con una x las opciones elegidas

SUMA DE TODAS LAS COLUMNAS DIVIDIDO 9 = 35 / 9 = 3.88 (VALOR DE X)


118

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS APLICADAS A UNA P …bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/4866/fernandezestrategiasc... · Estrategias de negocios aplicadas a una PYME 7 Análisis de los

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