Plan de implementación del área comercial del Hotel Solid Gold, …repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3532/1/2017... · 2018. 12. 4. · El Hotel Solid Gold nace en Setiembre

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA COMERCIAL DEL HOTEL SOLID GOLD, LA

VICTORIA, LIMA 2017

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración de Empresas

VICTOR MANUEL VASQUEZ COBOS

Asesor:

Luis Enrique Cavero Velaochaga

Lima - Perú

2017

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 6

Capítulo 1. Generalidades De La Empresa .................................................................... 8

1.1 Datos Generales ..................................................................................................... 8

1.2 Nombre o Razón Social de la Empresa ................................................................ 8

1.3 Ubicación de la Empresa ....................................................................................... 8

1.4 Giro de la Empresa ................................................................................................ 9

1.5 Tamaño de la Empresa .......................................................................................... 9

1.6 Breve Reseña Histórica de la Empresa ................................................................ 9

1.8 Misión y Visión ..................................................................................................... 11

1.9 Manual de Organización y Funciones (MOF) ..................................................... 11

1.10 Productos y Clientes ......................................................................................... 11

Capítulo 2. Definición y Justificación Del Problema ................................................... 13

2.1 Antecedentes y Definición del Problema ........................................................... 13

2.2 Objetivos: General y Específico .......................................................................... 15

2.3 Justificación ......................................................................................................... 15

2.4 Alcances y Limitaciones ...................................................................................... 16

Capítulo 3. Marco Teórico ............................................................................................. 17

3.1 Administración Estratégica ................................................................................. 17

3.2 Centralización y Descentralización..................................................................... 17

3.3 Controles Organizacionales ................................................................................ 17

3.4 Cultura Organizacional ........................................................................................ 17

3.5 Diferenciación del Producto ................................................................................ 18

3.6 Departamentalización .......................................................................................... 18

3.7 Dirección Estratégica .......................................................................................... 19

3.8 Estrategia ............................................................................................................. 19

3.9 Estructura Organizacional ................................................................................... 20

3.10 Jerarquización .................................................................................................... 21

3.11 Línea de Mando .................................................................................................. 21

3.12 Marketing ............................................................................................................ 21

3.13 Misión y Visión ................................................................................................... 22

3.14 Organización ...................................................................................................... 23

3.15 Planeación Estratégica ...................................................................................... 23

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3.16 Posicionamiento en el Mercado ........................................................................ 23

3.17 Producto ............................................................................................................. 24

Capítulo 4. Desarrollo del Proyecto .............................................................................. 24

4.1 Metodología de Investigación ............................................................................. 25

4.2 Estrategia Comercial ...................................................................................... 25

4.3 Matriz FODA Hotel Solid Gold ............................................................................. 27

4.4 Análisis de la Matriz FODA .................................................................................. 28

4.5 Ingresos e Inversión ............................................................................................ 29 4.5.1 Ingresos Por Hospedaje al 2016 ............................................................... 29 4.5.2 Planilla de Sueldos Actual ........................................................................ 30 4.5.3 Planilla de Sueldos Propuesta.................................................................. 31 4.5.4 Presupuesto de Publicidad y Marketing .................................................. 32 4.5.5 Inversión en Activo Fijo e Intangible ........................................................ 32 4.5.6 Costo De Oportunidad (Ke) ...................................................................... 33 4.5.7 Flujo de Caja .............................................................................................. 34

Capítulo 5. Análisis y Resultados ................................................................................. 36

5.1 Organigrama Propuesto ...................................................................................... 37

5.2 Manual de Organización y Funciones ................................................................ 38 5.2.1 Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas ............................ 38 5.2.2 Asistente Contable .................................................................................... 39 5.2.3 Supervisor de Operaciones ...................................................................... 40 5.2.4 Recepción .................................................................................................. 41 5.2.5 Cuartelero .................................................................................................. 42 5.2.6 Cocina y Bar .............................................................................................. 44 5.2.7 Seguridad ................................................................................................... 46 5.2.8 Mantenimiento ........................................................................................... 48 5.2.9 Ventas ........................................................................................................ 48 5.2.10 Marketing ................................................................................................. 50

5.3 Resultados Esperados......................................................................................... 51 CONCLUSIONES .................................................................................................... 52 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 53 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 54 ANEXOS .................................................................................................................. 57

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LISTA DE IMÁGENES

Imagen 1 Mapa de Ubicación ........................................................................................... 8 Imagen 2 Ley MYPE ......................................................................................................... 9 Imagen 3 Organigrama de la Empresa – Situación Actual .......................................... 10 Imagen 4 Organigrama Propuesto ................................................................................ 37

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 FODA Hotel Solid Gold ..................................................................................... 27 Tabla 2 Ingresos ............................................................................................................ 29 Tabla 3 Planilla Sueldos Actual .................................................................................... 30 Tabla 4 Planilla Sueldos Propuesta .............................................................................. 31 Tabla 5 Presupuesto de Publicidad y Marketing ......................................................... 32 Tabla 6 Inversión Activo Fijo ........................................................................................ 32 Tabla 7 Inversión Activo Intangible .............................................................................. 33 Tabla 8 Calculo del Cok ................................................................................................. 34 Tabla 9 Flujo de Caja ..................................................................................................... 35

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INTRODUCCIÓN

"El Perú es calificado como un país emprendedor a nivel mundial. Según el General Entrepreneurship Monitor (GEM), Tasa de Actividad Emprendedora (TAE) del Perú -es decir, el número de emprendimientos entre la Población Económicamente Activa- es de 40.20%, la más alta del planeta. Sin embargo, muchos emprendimientos mueren en el intento. Según información de Sunat, al año se registran cerca de 300,000 empresas, pero se cierran unas 200,000". Debemos resaltar que muchos de los emprendimientos que se dan en el país, son emprendimientos familiares; el Hotel Solid Gold, es uno de esos emprendimientos que se mantiene en el mercado hotelero por más de 17 años, a diferencia de otros hoteles, si bien brindan hospedaje, el negocio del Hotel está enfocado al rubro empresarial, teniendo en cuenta que el servicio lo realiza mediante convenios con empresas que cuentan con personal en diferentes provincias del país y que deben trasladarlo a Lima para capacitaciones u otras funciones, estas empresas desean que su personal llegue a un lugar agradable donde hospedarse y que el servicio sea de calidad. El Hotel Solid Gold es una pequeña empresa, cuyo giro de negocio es el de Servicios, cuenta actualmente con aproximadamente 11 personas en planilla, con las cuales viene funcionando y desempeñándose en el rubro hotelero; asimismo desde que comenzó a operar en Lima, no conto con un Planeamiento Estratégico, el cual les brindara un enfoque de hacia dónde están dirigidos sus servicios. Tampoco definió su Estructura Organizacional que les permitiera conocer al personal los niveles jerárquicos que mantienen cada unidad dentro de la organización con la finalidad de delimitar la responsabilidad de cada uno. El funcionamiento del Hotel Solid Gold a lo largo de los 17 años que tiene en el mercado hotelero, viene siendo centralizada, recayendo esta función en la Gerencia de Administración, este departamento centraliza: Administración, finanzas, contabilidad, logística y ventas; en la práctica se puede afirmar que es el único que tiene sus funciones definidas dentro de la organización, porque a pesar que algunos puestos dentro del Hotel tienen un manual de funciones, estos están supeditados a las decisiones de la Gerencia de Administración. Este esquema de funcionamiento ha conseguido que el Hotel se mantenga durante estos años, logrando ocupar en promedio solo el 49.52% de su capacidad instalada, de este porcentaje el 53.33% son los clientes corporativos y 46.67% son otros clientes, dentro de los cuales se consideran a los empleados de las empresas corporativas con las que se tienen convenio, a los cuales se les brinda los mismos beneficios que se les brinda a las empresas donde laboran. El tener el 50.48% de su capacidad instalada libre actualmente afecta su flujo económico. Es importante considerar que el Hotel Solid Gold necesita de con un Área Comercial, que cuente con personal capacitado y con las habilidades necesarias para fidelizar a sus clientes corporativos, buscar nuevos mercados donde ofertar sus servicios y realizar nuevos convenios corporativos, con la finalidad de poder hacer uso progresivamente de la capacidad instalada con la que cuenta actualmente.

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En el plano metodológico, se realiza una Investigación Aplicada, la cual nos ayude a conocer para hacer, para actuar, para construir y para modificar. El diseño de esta investigación es No Experimental Transeccional o Transversal Descriptivo. El procedimiento para la recolección de información será la Entrevista Personal no Dirigida, este es el método más completo para adquirir información por estar en contacto directo con la fuente. Se procedió a realizar un FODA, el cual está enfocado a la problemática que se viene suscitando en el Hotel Solid con la finalidad de determinar las estrategias adecuadas para la solución al problema encontrado. Se ha realizado una proyección de los ingresos del Hotel, en base a la información obtenida en el periodo 2016, ingresos referidos puntualmente al tema de hospedaje, determinando que el uso de su capacidad instalada debe mejorar, se promedia que aproximadamente se utiliza solo el 50%. La inversión requerida para poder realizar la Implementación del Área Comercial en el Hotel Solid Gold ascendería a S/. 13,898, correspondiente a la infraestructura requerida para un buen funcionamiento del nuevo departamento. El horizonte de tiempo será de 3 años, el cual es suficiente para demostrar la viabilidad del proyecto, los ingresos incrementales serán calculado a la tasa del 15%. Para calcular el valor presente de los flujos de caja futuros, se utilizó el Cok calculado, mediante el cual nos muestra un VAN positivo y una TIR que nos indican que el proyecto es viable y rentable. En este trabajo se presentará una propuesta de Plan Implementación del Área Comercial, el cual ayude a que el Hotel mejore los servicios que ofrece y que el flujo de ingresos mejore.

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Capítulo 1. Generalidades De La Empresa

1.1 Datos Generales RUC: 20457537272 Razón Social: NARSIER S.A.C. Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada Condición: Activo Condición del Contribuyente: Habido Fecha de Inscripción: 15 / Noviembre / 1999 Fecha Inicio Actividades: 24 / Junio / 2000 Actividad Comercial: Hoteles, Campamentos y Otros CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme): 55104 Actividades de alojamiento para estancias cortas.

1.2 Nombre o Razón Social de la Empresa

Razón Social: Narsier S.A.C. Nombre Comercial: Hotel Solid Gold

1.3 Ubicación de la Empresa

Dirección Legal: Calle Jose Bazzochi Nro. 245 Urbanización: Santa Catalina Distrito / Ciudad: La Victoria, Lima Departamento: Lima, Perú Teléfono: 4721677

Fuente: Google Maps

Imagen 1 Mapa de Ubicación

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1.4 Giro de la Empresa De acuerdo a una publicación realizada por Irving Chiroque en el portal web del Club de Ensayos: La Legislación peruana contempla diferentes tipos de empresas las mismas que tienen básicamente diferencias por la cantidad de personas que la conforman, el tipo de actividad que deben realizar, de acuerdo a la naturaleza de sus acciones o participaciones a terceros, el tamaño, el destino de los beneficios y forma jurídica de la empresa. Según el sector de Actividad se clasifican: Empresas del Sector Primario o Extractivo, Empresas del Sector Secundario o Industrial y Empresas del Sector Terciario o de Servicios. Basándonos en esta clasificación de giro o actividad que brinda una empresa, el Hotel Solid Gold se ubica como una Empresa del Sector Terciario o de Servicios (Hoteles, restaurantes, bancos, transporte, centros nocturnos, etc.) En este sentido el Hotel Solid Gold se dedica a servicios hoteleros, siendo el servicio de hospedaje el de mayor envergadura. El Hotel Solid Gold brinda sus servicios mediante convenios corporativos, teniendo en cuenta que ahora las empresas cuando realizan la capacitación de su personal que llega a Lima desde las provincias, buscan que ellos reciban una atención y servicio de calidad.

1.5 Tamaño de la Empresa

De acuerdo al artículo 5º del Decreto Supremo Nº 007-2008-TR (Ley MYPE) y a la Ley 30056, se establecen las características que deben cumplir las empresas; el Hotel Solid Gold se clasifica como Pequeña Empresa. Pequeña Empresa: Tenía de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive y un nivel de ventas anuales no mayor a 1700 UIT.

Imagen 2 Ley MYPE

Fuente: Web Mi Empresa Propia

1.6 Breve Reseña Histórica de la Empresa El Hotel Solid Gold nace en Setiembre de 1997, como un emprendimiento familiar, a raíz de la jubilación del Patriarca de la familia, la adquisición de una propiedad en La Molina y el deseo de conservar la propiedad; se determinó que por su ubicación lo adecuado era un negocio hotelero. Se toma la decisión de incursionar en el negocio hotelero y para este fin se entrega el desarrollo del proyecto a sus 2 hijos, quienes se encargan de realizar el acondicionamiento de la propiedad modificando las estructuras

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y la puesta en marcha del negocio. En un principio no se sabía a qué mercado se dirigía y durante el proceso de construcción se tomó la decisión de brindar sus servicios al sector empresarial. El Hotel Solid Gold entra en funcionamiento en junio del 2000 y cuenta con 33 habitaciones; a lo largo de estos 17 años viene brindando sus servicios a nivel corporativo a un conjunto de empresas con las cuales ha realizado convenios de alojamiento para su personal cuando lo requieren, entre estas podemos nombrar a: Hidrandina S.A., Gloria S.A., Yura S.A., Química Suiza S.A., entre otras. 1.7 Organigrama de la Empresa – Situación Actual

Imagen 3 Organigrama de la Empresa – Situación Actual

Fuente: Elaboración propia

Gerencia General

Gerencia de Administración y

Contabilidad

Seguridad Recepción

Cocina

Barman

Cuarteleria

Asistente Administrativo

Asistente Contable

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1.8 Misión y Visión Misión: Satisfacer las necesidades de hospedaje de sus clientes, brindándoles un servicio de calidad, por intermedio de todo el personal, el cual aporta su compromiso de atenderlos de forma amigable y cordial. Visión: Ser una empresa líder dedicada a la prestación de servicios de hoteleros, dirigida al sector corporativo y empresarial. Al corto y mediano plazo afianzar los vínculos comerciales que se tienen actualmente con nuestros clientes y realizar nuevas alianzas corporativas con empresas del centro y de la selva peruana.

1.9 Manual de Organización y Funciones (MOF) En el anexo Nro. 5 podemos observar los MOF con los que cuenta actualmente el Hotel Solid Gold, donde se indican las funciones a realizar en determinados puestos de la empresa, sin considerar el perfil profesional o laboral donde se identifiquen las capacidades y competencias que debe tener la persona que ha de desempeñar el puesto. En vista de que el MOF con el que cuenta el hotel no considera las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo, requiere de una reestructuración total del mismo.

1.10 Productos y Clientes Servicios:

Hospedaje

Lavandería

Cafetería

Servicio de Restaurantes y en casos de Contratos de Preparaciones de Platos a la Carta

Llamadas Nacionales e Internacionales

Servicio Secretariales

Cofre Break

Sala de Conferencias

Soporte en WiFi - Internet Clientes:

Hidrandina S.A.

Electrocentro S.A.

Electronorte S.A

RENUSA

Precisión Perú S.A

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Divecenter S.A.C.

Divemotor S.A

Gloria S.A.

Yura S.A.

Química Suiza S.A.

Electronoroeste S.A.

Braillard S.A.

Ajinomoto del Perú S.A.

Oltursa

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Capítulo 2. Definición y Justificación Del Problema

2.1 Antecedentes y Definición del Problema Hotel Solid Gold nace como un negocio familiar hace 17 años, se encuentra ubicado José Bazzochi 245 zona residencial de Santa Catalina en el distrito de la Victoria en Lima. Desde la fecha de creación de la empresa familiar, la empresa no considero tener un plan estratégico y organizacional, el cual les sirviera de guía para su funcionamiento. La problemática es que existe una desorganización y centralización que origina duplicidad de funciones, las mismas que generan sobre costos y bajo estándar en la calidad y funcionamiento de sus operaciones. Los escasos manuales de funciones de algunas personas contienen una duplicidad de funciones; dentro del manual se considera un Supervisor Administrativo o Supervisor a quien todos deben reportar, pero esta función recae en el Asistente Administrativo, cuyas funciones a realizar no están definidas en el MOF. Franklin, E. (2014) Uno de los factores que debe considerarse en una dinámica de cambio organizacional es la delegación de autoridad, que se define como el acto de facultar y responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita instrucciones y haga que se cumplan. Este concepto implica: 1) determinar los resultados esperados de un puesto; 2) asignar funciones al puesto; 3) conferir autoridad para cumplir estas funciones, y 4) responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto del cumplimiento de las funciones. El funcionamiento del Hotel Solid Gold se ha venido realizando de manera Vertical, cuenta con una Gerencia General representada por la dueña de la empresa, luego un único Departamento de Administración y Contabilidad, el cual es el responsable directo de planificar, organizar, dirigir, delegar y controlar todas las actividades del hotel, para este fin cuenta con 2 asistentes, uno administrativo y otro contable; las otras secciones que mantiene activas son Seguridad, Cuartelera, Recepción, Cocina y Bar. Basado en la información recabada, se recreó el sistema organizacional con el que cuenta graficando como sería el organigrama de la empresa como se muestra en la página 10; asimismo el hotel cuenta solo con un manual de funciones para 5 puestos: Cuartelaría, Recepción, Seguridad, Supervisor y Barman, en este no se considera el perfil de ninguno de los puestos. Realizado el análisis de situación del Hotel, notamos que el puesto de Supervisor lo asume el Asistente Administrativo; además que la Recepcionista cumple también funciones de supervisión, según consta en su manual de funciones y fue corroborado mediante una entrevista, esto nos muestra que se dan duplicidad e interferencia de funciones a los diferentes puestos existentes en la empresa. El cuartelero es el encargado de la limpieza general del hotel, aunque el de seguridad es el encargado de mantener su área de trabajo limpia; como es toda la parte externa de la empresa. Asimismo, el cuartelero realiza algunas funciones de supervisión en cuanto al funcionamiento de algunos servicios, como es la verificación del agua caliente en los calderos, función que también tiene asignada el supervisor, aquí notamos una nueva duplicidad de funciones.

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La Gerencia de Administración y Contabilidad es la encargada de prácticamente todas las decisiones en cuanto a convenios con clientes y proveedores, contratar personal, realizar cotizaciones, facturación, el manejo logístico del hotel, prácticamente centraliza todo dentro de la empresa, generando duplicidad e interferencia jefatural. Otro problema a considerar es que ninguno de los Asistentes asignados a la Gerencia de Administración y Contabilidad, no tienen definidas sus funciones puntualmente, por lo tanto, vienen realizando un conjunto de tareas que en la práctica no deberían realizar acorde con el cargo que ocupan, por ende, no se delimitan las funciones. Consideramos que se crea una problemática en su sistema de ventas al recaer esta función en la Gerencia de Administración, porque al no ser un área exclusivamente dedicada a para este fin la captación de nuevos clientes es demasiado lenta. No se encontró un responsable directo que tenga a cargo el manejo de su página web, la cual esta desactualizada. Se tuvo un convenio con Despegar.com, el cual fue cancelado porque esta empresa brindaba ofertas a los clientes sin informar al Hotel lo cual les ocasionaba problemas. Ahora solo se manejan por Booking, que brinda un servicio similar al anterior pero solo se les paga una comisión cuando se cierra el ciclo en la atención al cliente. Si se tuviera una página web actualiza e interactiva se podría también captar clientes lo cual abarataría los costos. Esta problemática se viene dando porque no se cuenta con un área responsable (Marketing/Ventas) que realice esta función. Luego del análisis realizado de la situación en la cual ha venido funcionando el Hotel Solid Gold, se determinó que no cuenta con un Organigrama que muestre la representación gráfica de la estructura de la empresa, que muestre la relación entre las diferentes áreas o departamentos; asimismo el MOF (Manual de Organización y Funciones) con el que cuenta actualmente solo considera las funciones de algunos puestos, sin considerar el perfil que debe tener la persona que ocupara el puesto y por ultimo no cuenta con un Departamento o Área Comercial (Marketing/Ventas), que se dedique a la realización de nuevos convenios corporativos, posicionar la marca de la empresa y vender sus servicios. Si bien el Hotel Solid Gold requiere de un conjunto de tareas a realizar con la finalidad de que el funcionamiento del mismo se mejore, vemos que se tiene que priorizar en la creación del Área Comercial, considerando que la persona encargada de estas funciones actualmente labora en la empresa a tiempo parcial, lo que ha conllevado a que no se estén realizando nuevos convenios empresariales, ocasionando que el flujo de efectivo de la empresa solo se esté manteniendo. Por lo tanto, este proyecto estará enfocado en la Implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold. ¿Cuál es el impacto de la propuesta del plan de implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold, La Victoria - Lima 2017?

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2.2 Objetivos: General y Específico Objetivo General:

Desarrollo e implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold, genere un impacto financiero positivo para la empresa, mediante la obtención de incrementos significativos en el flujo de efectivo producto del uso de la capacidad instalada con la que cuenta y un mejor posicionamiento de la marca. Objetivos Específicos:

Diseño de un nuevo organigrama, en el cual cuente con el Área Comercial, asimismo que sirva para informar los niveles jerárquicos del Hotel Solid Gold.

Definir un nuevo MOF, que considere la adición del personal del Área Comercial y que a su vez ayude en el desempeño del personal actual y la selección de nuevo personal en el Hotel Solid Gold.

Proponer la creación e implementación del Área de Ventas, para mejorar los ingresos del Hotel Solid Gold.

Incremento de las ventas en el corto plazo del 15%, considerando las proyecciones realizadas por las empresas en inversión para la capacitación de su personal asignada para el 2017.

2.3 Justificación

Según Kenneth (1985) Toda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a través del tiempo. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la estrategia implican, sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa se esté confrontando a una situación desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro. Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Está justificado que organizacionalmente y desde el punto de vista de operaciones que se tienen problemas, pero también el inadecuado plan comercial y de promoción de sus servicios trae como consecuencia que siempre exista aproximadamente un 50.48% de su capacidad instalada sin usar, afectando esto el flujo de ingresos. Aunque el Hotel Solid Gold que se ha mantenido por muchos años en el mercado, se ha desarrollado sin tener dentro de su esquema organizacional un área que se dedique en forma dedicada y exclusiva a tratar todos los aspectos afines a la proyección de

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ventas, clientes potenciales, nuevos nichos de mercado, desarrollo de estrategias de ventas, pronósticos de demanda y demás funciones que se relacionan directa o indirectamente con las ventas. Además de esto, aún existen clientes que se pueden fidelizar, y si tenemos en cuenta que actualmente el nivel de ventas solo se ha mantenido a casi un 50% del uso de la capacidad instala, nos brinda una razón real y suficiente para que se implemente un departamento u oficina de ventas que brinde el apoyo que se requiere para incrementar el porcentaje de uso de la capacidad instalada con la que cuenta el Hotel.

2.4 Alcances y Limitaciones

Alcances: 1. Este proyecto de mejora es diseñado exclusivamente para el Hotel Solid Gold de

Lima -Perú. 2. El trabajo realizado está enfocado a la Implementación del Área Comercial del Hotel

Solid Gold, que traerá como resultado un nuevo esquema organizacional, acorde a los requerimientos del Hotel Solid Gold y a la elaboración de un MOF acorde al organigrama realizado.

3. Se podrá contar con un Área Comercial, que se dedique exclusivamente a la fidelización y captación de nuevos clientes, con quienes poder cerrar convenios comerciales.

4. Se podrá plantear objetivos y estrategias que conduzcan a la empresa al incremento del flujo de ingresos.

Limitaciones: 1. Una de las principales limitaciones que tiene este proyecto es el factor económico,

para la puesta en marcha de su implementación. 2. El tiempo para la realización de la propuesta de mejora es reducido, considerando

que solo se cuenta con aproximadamente de dos meses, contados a partir de agosto del 2017.

3. La Gerencia General mantiene el deseo de que el Hotel Solid Gold siga manteniendo el esquema y política laboral que viene utilizando a lo largo de sus 17 años de funcionamiento.

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Capítulo 3. Marco Teórico

3.1 Administración Estratégica Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2010) La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización. Las estrategias son los planes de cómo hará la organización todo lo que requiera el negocio, cómo completará con éxito los planes y cómo atraerá y satisfará a sus clientes, para lograr sus objetivos. Un modelo de negocios es la forma en que una compañía generará dinero. La administración estratégica es importante por tres razones. Primero, marca la diferencia en qué tan bien se desempeñan las organizaciones. Segundo, es importante para ayudar a los gerentes a enfrentar situaciones que cambian continuamente. Por último, la administración estratégica ayuda a coordinar y a centrar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante.

3.2 Centralización y Descentralización Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2010) La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está. Recuerde que la centralización-descentralización es relativa, no absoluta; es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

3.3 Controles Organizacionales

Franklin, E. (2014) Los controles organizacionales guían la forma en que se aplicará la estrategia, revelan los resultados que se obtienen al comparar los resultados reales con los esperados y sugieren las medidas correctivas en caso de que la diferencia sea inadmisible. Cuando los controles organizacionales están bien diseñados apalancan la gestión para elevar el desempeño. Por lo general, este tipo de controles se dividen en controles estratégicos y financieros. Los controles estratégicos son los criterios que la organización utiliza para saber si sus estrategias son las adecuadas para afrontar las condiciones que existen en su entorno y para capitalizar sus ventajas competitivas. Por lo tanto, su objetivo es estudiar si aquello que la empresa podría hacer (oportunidades que existen en su contexto externo) corresponde con lo que hace (ventajas competitivas). Los controles estratégicos eficaces ayudan a una organización a entender qué necesita para tener éxito y evaluar la medida en que se concentra en los aspectos necesarios para implementar sus estrategias.

3.4 Cultura Organizacional Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2010) La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y forma de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en

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gran medida cómo se hacen las cosas en la organización. Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura.

3.5 Diferenciación del Producto P. Kotler, Jhon T. Bowen, James Makens, Jesús García, Javier Zamora (2010) Una empresa hostelera o un destino turístico debe diferenciar su producto/servicio de los competidores. Una empresa puede diferenciarlos por medio de sus características físicas, su servicio, su personal, su situación o su imagen.

3.6 Departamentalización Franklin, E. (2014) Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre sí. Koontz, H. (2013) En general, lo que hace toda empresa es agrupar sus actividades de acuerdo con las funciones que realiza (departamentalización funcional). Ya que todas las empresas ofrecen algo útil que los demás quieren, sus tareas básicas son producción (creación o aumento de la utilidad de un bien o servicio), ventas (capacidad para encontrar clientes, pacientes, usuarios, estudiantes o miembros que acepten el bien o el servicio a cierto precio o costo) y finanzas (reunir y cobrar, ahorrar y gastar los fondos de la empresa). Lo más lógico es agrupar estas actividades en departamentos, como ingeniería, producción, ventas o marketing, y finanzas. La departamentalización funcional es la base más habitual de organización de las actividades y aparece en algún nivel de la estructura de casi todas las empresas. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas de las compañías están tan reconocidas y se entienden tan bien que son la base no sólo de la organización departamental sino también, con frecuencia, de la departamentalización de los niveles superiores. Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2010) La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Las diferentes formas de departamentalización son las siguientes: funcional, la cual agrupa a los puestos según las funciones desempeñadas; por productos, agrupa a los puestos por líneas de productos; geográfica, agrupa a los puestos por región geográfica; por procesos, que agrupa los puestos según un flujo de productos o clientes, y por clientes, la cual agrupa los puestos por grupos específicos y únicos de clientes; aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización.

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3.7 Dirección Estratégica

Kenneth J. Albert (1985) La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.

3.8 Estrategia

Arthur A. Thompson (2015) La estrategia de una empresa es su plan de acción para desempeñarse mejor que sus competidores y obtener una mayor rentabilidad. De hecho, representa un compromiso de la dirección respecto a una serie de decisiones sobre cómo competir. Entre dichas decisiones se encuentran: Cómo atraer y satisfacer a los clientes y Cómo competir contra los rivales. La estrategia de una empresa brinda dirección y guía, no solo en cuanto a lo que debería hacerse sino también a lo que no debería hacerse. Desde el punto de vista estratégico, saber lo que no se debe hacer es tan importante como saber qué hacer. En el mejor de los casos, una acción estratégica incorrecta terminará siendo una distracción y un desperdicio de los recursos de la empresa; en el peor, tendrá consecuencias no deseadas de largo plazo que amenazarán la supervivencia de la compañía. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Kenneth J. Albert (1985) Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.

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3.9 Estructura Organizacional

Franklin, E. (2014) El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. Los organigramas pueden clasificarse según cuatro grandes criterios: 1. Por Su Naturaleza:

Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o sólo referirse a alguna de las áreas que la conforman.

Macro administrativos: Contienen información de más de una organización.

Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención que se utiliza normalmente en el sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.

2. Por Su Ámbito:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

3. Por Su Contenido:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

4. Por Su Presentación:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la par-te superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organización.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de

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columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se estructuran por líneas dispuestas horizontalmente.

3.10 Jerarquización Franklin, E. (2014) Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso de delegación de autoridad. La estructura de una organización puede integrarse con diversos niveles relacionados entre sí; es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su atención, control y supervisión, ya que a la función asignada corresponde una autoridad y responsabilidad determinadas: a mayor contacto con el público o con los bienes y servicios producidos, más baja será su ubicación en la escala, y a mayor número de tareas de planeación, coordinación y control, más alta será.

3.11 Línea de Mando Franklin, E. (2014) Estas líneas se relacionan de manera estrecha con la jerarquización porque simbolizan el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los organigramas debido a que representan gráficamente la delegación de autoridad mediante niveles jerárquicos. Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2010) La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como “¿a quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un problema?”. Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad. Por último, el principio de unidad de mando (uno de los 14 principios de administración de Fayol) establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente.

3.12 Marketing En términos generales, el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando valor con otros. En un contexto de negocios más reducido, el marketing implica establecer relaciones de intercambio de valor y redituables con los clientes, Por lo tanto, definimos marketing como el proceso mediante el cual las compañías atraen a los clientes, establecen relaciones solidas con ellos y crean valor para los consumidores con la finalidad de obtener, a cambio, valor de estos.

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3.13 Misión y Visión Hitt, M., Duane, R., E., R. (2015) La visión es una descripción de lo que quiere ser la empresa y, en términos generales, de lo que quiere lograr en última instancia. Por lo tanto, el enunciado de la visión articula la descripción ideal de una organización y configura el futuro que pretende alcanzar. En otras palabras, el enunciado de la visión dirige a la empresa hacia el lugar donde le gustaría estar en años por venir. Una visión efectiva también desafía a las personas y les exige lo máximo. También es importante tener presente que los enunciados de las visiones plantean los valores y las aspiraciones de la compañía y que su intención es atrapar el corazón y la mente de cada empleado y, tal vez, de muchos otros grupos de interés de la empresa. La visión de la compañía suele ser duradera, pero su misión cambiará conforme surjan condiciones nuevas en el entorno. El enunciado de la visión suele ser relativamente corto y conciso, lo cual propicia que sea fácil de recordar. Además, el enunciado de la visión debe estar claramente ligado a las condiciones del entorno externo de la compañía y a su organización interna para ayudarla a alcanzar el estado futuro que desea. Es más, las decisiones y las acciones de aquellos que participan en la formulación de la visión, en especial el CEO y otros administradores de nivel alto, deben ser congruentes con esa visión. La visión es el cimiento de la misión de la compañía. Una misión específica los negocios en los que pretende competir la compañía y los clientes a los cuales pretende servir. La misión de una compañía es más concreta que su visión. Sin embargo, a semejanza de la visión, una misión de plantear la singularidad de la compañía y ser importante y fuente de inspiración para todos los grupos de interés. La visión y la misión juntas sientan las bases necesarias para que la compañía escoja e implemente una o varias estrategias. La probabilidad de formular una misión efectiva es mayor cuando los empleados cuentan con un sentido claro de las normas éticas que guiarán su conducta cuando colaboren con su trabajo para que la compañía realice su visión. Por lo mismo, la ética en los negocios es parte fundamental de las pláticas que se llevan al cabo en la compañía para decidir lo que quiere ser (su visión) y también a quiénes pretende servir y cómo quiere servir a esos individuos y grupos (su misión). Kenneth J. Albert (1985) En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración; por ejemplo, la declaración de la visión de Stokes Eye Clinic, ubicada en Florence, Carolina del Sur, es “Nuestra visión es cuidar su visión”. Las declaraciones de la misión son: "expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado". Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: "¿cuál es nuestro negocio?" La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a

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evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro.

3.14 Organización Franklin, E. (2014) La organización se refiere al proceso que parte de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fi n de contribuir al logro de objetivos de comunicación a un grupo de personas. El concepto de organización tiene diversas versiones. Sin embargo, para efectos prácticos, podemos decir que es un proceso que parte de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.

3.15 Planeación Estratégica Kenneth J. Albert (1985) El término planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante esos años, la planeación estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban “obsesionadas” con la planeación estratégica; sin embargo, después de ese auge, la planeación estratégica fue eliminada durante los años ochenta debido a que varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos. No obstante, los años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios. Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2010) La planeación implica definir los objetivos de una organización, establecer una estrategia global para lograr estos objetivos y desarrollar planes para las actividades laborales de la organización. Los cuatro propósitos de la planeación son dar dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el desperdicio y la redundancia y establecer los objetivos o estándares utilizados en el control. Estudios de la relación planeación-desempeño han concluido que, en la mayoría de los casos, la planeación formal está asociada con desempeño financiero positivo; es más importante hacer un buen trabajo de planeación e implementar los planes, que hacer una planeación más exhaustiva; por lo general, el entorno externo es la razón por la cual las compañías que planean no logran altos niveles de desempeño, y la relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación.

3.16 Posicionamiento en el Mercado P. Kotler, Jhon T. Bowen, James Makens, Jesús García, Javier Zamora (2010) El posicionamiento de una marca de hotel puede verse desde dos perspectivas: la de la dirección de marketing y la de los huéspedes. La dirección de marketing debe tener un concepto de empresa de la posición pretendida por el hotel, y sus efectos promocionales deben articular no solo lo que ofrece la marca, sino también como sus ofertas son

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diferentes de las de otras marcas. En la etapa final del análisis la posición de la marca está determinada por sus clientes.

3.17 Producto P. Kotler, Jhon T. Bowen, James Makens, Jesús García, Javier Zamora (2010) Definimos un producto de la siguiente forma: cualquier cosa que pueda ofrecer en un mercado, que pueda recibir atención, ser adquirido o consumido, y que pueda satisfacer una necesidad o deseo. Los productos incluyen objetos físicos, servicios, lugares, organizaciones e ideas.

Capítulo 4. Desarrollo del Proyecto

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4.1 Metodología de Investigación Tipo: Investigación Aplicada Sánchez y Reyes (2006) Es llamada también constructiva o utilitaria, se caracteriza por su interés en la aplicación de los conocimientos teóricos a determinada situación concreta y las consecuencias prácticas que de ella se deriven. La investigación aplicada busca conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar; le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial antes que el desarrollo de un conocimiento de valor universal. Diseño: No Experimental Transeccional o Transversal Descriptivo Hernández, R. (2014) Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población. El procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas u otros seres vivos, objetos, situaciones, contextos, fenómenos, comunidades, etc., y proporcionar su descripción. Son, por tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, éstas son también descriptivas (de pronóstico de una cifra o valores) Procedimiento de recolección de información: Entrevista Personal No Estructurada Hernández, R. (2014) Las entrevistas implican que una persona calificada (entrevistador) aplica el cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada entrevistado y anota las respuestas. Su papel es crucial, resulta una especie de filtro. El primer contexto que se revisará de una entrevista es el personal ("cara a cara"). Cuando se posee una estructura fija de cuestionamientos o una secuencia de preguntas fijadas con anterioridad se conoce como entrevista dirigida. Cuando el entrevistador hace participar en un tema fijado anticipadamente, dejándole la iniciativa de la conversación y que toda su narración sea espontánea se conoce como entrevista no dirigida. La ventaja que tiene es que la gente generalmente responde cuando es confrontada en persona. El entrevistador puede notar reacciones específicas y eliminar malos entendidos sobre alguna pregunta hecha. Sus limitaciones a parte del costo, es el adiestramiento que tenga el entrevistador. Este es el método más completo para adquirir información por estar en contacto directo con la fuente. Carlos Sabino (1992) La entrevista, desde el punto de vista del método, es una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una investigación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. Por razones obvias sólo se emplea, salvo raras excepciones, en las ciencias humanas.

4.2 Estrategia Comercial

Las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter descritas en 1980 en su libro Estrategia Competitiva son estas 3: El liderazgo en costos totales bajos, La diferenciación y El enfoque, estas puedes utilizarse individualmente o en conjunto, para

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crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores de la industria. Para la puesta en práctica del proyecto presentado, se considera que debemos utilizar las estrategias genéricas de Michael Porter, de las 3 mencionadas, considerando el esquema de negocio del Hotel Solid Gold, puede utilizar las siguientes: La diferenciación: Crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales El Enfoque (Especialización): Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo. Con la creación del Área Comercial se puede implementar las estrategias genéricas de diferenciación y enfoque, de la siguiente manera:

Asumir los gastos por los servicios adicionales que el cliente solicita al Hotel, como son transporte, faxes, internet, lavandería, entre otros.

Mantener como política del Hotel el brindarles un hospedaje de calidad a sus clientes, cuando ellos llegan sin aviso y no se tiene cupo en el mismo, realizando el traslado e ubicación del cliente en otro Hotel que pueda hospedarlo, hasta el traslado del cliente cuando se tiene lugar en el Hotel.

Hacerles llegar los beneficios pactados con las empresas a los empleados cuando ellos vengan a Lima.

Realizar visitas a aquellas empresas que cuenten con personal en Sur, Centro y en la Selva del país, con la finalidad de ofrecerles nuestros servicios de hospedaje, cuando requieran traerlos a Lima para capacitaciones, eventos, reuniones de personal.

Realizar eventos promocionales, invitando a los Gerentes de Recursos Humanos aprovechando nuestra Sala de Conferencia para mostrarles nuestros servicios y realizar una visita guiada por las instalaciones del Hotel.

Gestionar nuevos convenios con operadores logísticos del mercado como despegar, Tripadvisor, trivago, etc.; evaluando las mejores opciones para la empresa, realizando una buena negociación de las comisiones a pagar.

Rediseñar la página web de la empresa, mostrando un modo interactivo acorde a las exigencias del mercado, que cuente con una descripción grafica del Hotel y con un Blog que brinde información actualizada para el Cliente.

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4.3 Matriz FODA Hotel Solid Gold

Tabla 1 FODA Hotel Solid Gold

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Alianzas estratégicas con empresas de diferentes rubros, para brindarles alojamiento a su personal que llega de provincias para recibir capacitaciones. F2: Cartera de Clientes Corporativos fidelizados. F3: Solvencia financiera estable. F4: Contar con 17 años de experiencia en el mercado hotelero, brindando un servicio innovador y exclusivo de hospedaje bajo convenio con empresas de diferentes sectores. F5: Capacidad instalada propia.

D1: La persona encargada de realizar los convenios comerciales actualmente solo trabaja medio tiempo en el Hotel. D2: El hotel no cuenta con un área comercial, la cual ayude en la captación de nuevos convenios empresariales. D3: No usa el 100% de su capacidad

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO

O1: El mantenerse constantemente a la vanguardia, hace que las empresas tengan un personal capacitado, por tal motivo, estas traen a su personal de provincias y buscan de ubicarlos en un lugar que les brinde un buen hospedaje y servicio. O2: El 57% de empresas planea invertir solo hasta US$ 100,000 anuales en gestión humana en el 2017 y el 43% restante de empresas invertirá entre US$ 100,001 a más de US$ 400,000.

F1-F2-F3-F4-F5 -O1-O2: Ofrecer y brindar nuestros servicios especializados en el mercado hotelero direccionado a la atención de los clientes corporativos, además captar nuevos clientes de la zona central y oriental del país.

D2-D3-O2-O3: Desarrollo e implementación del Área Comercial, encargada de a fidelización de los clientes actuales y de la captación de nuevos clientes en otras zonas del país.

AMENAZAS ESTRATEGIAS: FA ESTRATEGIAS: DA

A1: La falta de adaptación de la empresa a las nuevas tendencias comerciales del mercado. A2. Nuevas técnicas de captación de clientes mediante operadores como despegar, trivago, Tripadvisor, entre otros.

F3-F4-A1: Brindar la adecuada capacitación al personal de la empresa con la finalidad de mantenerlos actualizados sobre las tendencias cambiantes del mercado. F4-F5-A2: Realizar nuevos convenios comerciales con los operadores turísticos y hoteleros, acorde a las exigencias de la Gerencia General.

D1-D2-D3-A1-A2: Crear estrategias de diferenciación de los servicios que ofrece el hotel, dentro de las cuales se brinde una adecuada información de los mismos, así como también, dar a conocer los años de experiencia adquirida dentro del mercado hotelero.


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4.4 Análisis de la Matriz FODA Las estrategias establecidas en la matriz FODA se enfocan en aspectos internos y externos de la empresa, estas se orientan al aprovechamiento de las situaciones y a solucionar la problemática encontrada. Las estrategias son: Estrategias para maximizar tanto las Fortalezas como las Oportunidades:

Ofrecer y brindar nuestros servicios especializados en el mercado hotelero direccionado a la atención de los clientes corporativos, además captar nuevos clientes de la zona central y oriental del país.

Estrategias para minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades:

Desarrollo e implementación del Área Comercial, encargada de a fidelización de los clientes actuales y de la captación de nuevos clientes en otras zonas del país.

Estrategias para maximizar tanto las Fortalezas y minimizar las Amenazas:

Brindar la adecuada capacitación al personal de la empresa con la finalidad de mantenerlos actualizados sobre las tendencias cambiantes del mercado.

Realizar nuevos convenios comerciales con los operadores turísticos y hoteleros, acorde a las exigencias de la Gerencia General.

Estrategias para minimizar tanto las Amenazas como las Debilidades:

Crear estrategias de diferenciación de los servicios que ofrece el hotel, dentro de las cuales se brinde una adecuada información de los mismos, así como también, dar a conocer los años de experiencia adquirida dentro del mercado hotelero.

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4.5 Ingresos e Inversión

4.5.1 Ingresos Por Hospedaje al 2016 En el cuadro adjunto se muestras los ingresos obtenidos por el Hotel Solid Gold durante el periodo 2016, asimismo se muestra un desagregado del uso de la capacidad instalada del hotel, debemos indicar que en el concepto de Clientes, se está considerando a los empleados con cuyas empresas se mantienen convenios vigentes y que se les brinda los mismos beneficios que a su empresa, se resalta en este punto, con la finalidad que se tome en cuenta que el hotel se viene manteniendo actualmente producto de las alianzas corporativas. El hotel cuenta con 34 habitaciones, considerando que estas se mantengan ocupadas durante todo el mes podemos determinar que la capacidad instalada es de 1020 habitaciones. Se muestra que actualmente el hotel solo ocupa en promedio el 49.52% de su capacidad instala, resaltando que, en los meses de abril, agosto, setiembre y noviembre, son los único donde se ha podido ocupar más del 50%. Además, el porcentaje de uso producto de los convenios corporativos supera en 6.67% sobre el uso que se brinda a otros clientes.

Tabla 2 Ingresos

Año 2016 Habitaciones 1020

Meses Ingresos Corporativo Clientes Total % Uso Habitaciones

Enero S/55,783.78 256 179 435 42.65%

Febrero S/69,858.30 257 235 492 48.24%

Marzo S/63,552.18 257 231 488 47.84%

Abril S/73,444.12 407 178 585 57.35%

Mayo S/58,108.33 280 190 470 46.08%

Junio S/61,131.51 251 227 478 46.86%

Julio S/55,681.80 226 205 431 42.25%

Agosto S/70,228.10 292 252 544 53.33%

Setiembre S/78,188.92 440 212 652 63.92%

Octubre S/82,376.10 209 206 415 40.69%

Noviembre S/71,266.55 400 191 591 57.94%

Diciembre S/58,401.00 256 224 480 47.06%

Totales S/798,020.69 53.33% 46.67% 100.00% 49.52% Fuente: Elaboración propia

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4.5.2 Planilla de Sueldos Actual La planilla de sueldos anual del Hotel Solid Gold asciende a S/. 308,290.33; esta planilla está conformada por 11 empleados.

Tabla 3 Planilla Sueldos Actual

PLANILLA ACTUAL

Personal Cantidad Sueldo Asignación

Familiar SCTR Sub-Total Mensual

Sub-Total Anual Gratificaciónes ESSALUD CTS

Total Gasto Remuneración

Anual Por Trabajador

Total Planilla Anual

Gerencia Administración y Finanzas 1 S/5,000.00 S/85.00 S/5,085.00 S/61,020.00 S/5,085.00 S/5,949.45 S/2,754.38 S/74,808.83 S/74,808.83

Asistente Contable 1 S/2,500.00 S/85.00 S/2,585.00 S/31,020.00 S/2,585.00 S/3,024.45 S/1,400.21 S/38,029.66 S/38,029.66

Asistente Administrativo 1 S/2,500.00 S/85.00 S/2,585.00 S/31,020.00 S/2,585.00 S/3,024.45 S/1,400.21 S/38,029.66 S/38,029.66

Recepcionista 2 S/1,200.00 S/85.00 S/27.00 S/1,312.00 S/15,744.00 S/1,312.00 S/1,535.04 S/710.67 S/19,301.71 S/38,603.41

Barman 2 S/1,100.00 S/85.00 S/24.75 S/1,209.75 S/14,517.00 S/1,209.75 S/1,415.41 S/655.28 S/17,797.44 S/35,594.88

Seguridad 2 S/1,500.00 S/85.00 S/33.75 S/1,618.75 S/19,425.00 S/1,618.75 S/1,893.94 S/876.82 S/23,814.51 S/47,629.02

Cuartelero 2 S/1,100.00 S/85.00 S/24.75 S/1,209.75 S/14,517.00 S/1,209.75 S/1,415.41 S/655.28 S/17,797.44 S/35,594.88

Total 11 S/308,290.33


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4.5.3 Planilla de Sueldos Propuesta De acuerdo al Organigrama propuesto la planilla del Hotel Solid Gold contaría con 14 empleados, lo que generara un incremento de S/. 393,452.49 anuales. El incremento de la planilla será de S/. 85,162.16 anual.

Tabla 4 Planilla Sueldos Propuesta

PLANILLA PROPUESTA

Personal Cantidad Sueldo Asignación

Familiar SCTR Sub-Total Mensual

Sub-Total Anual Gratificaciónes ESSALUD CTS

Total Gasto Remuneración

Anual Por Trabajador

Total Planilla Anual

Gerencia Administración y Finanzas 1 S/5,000.00 S/85.00 S/5,085.00 S/61,020.00 S/5,085.00 S/5,949.45 S/2,754.38 S/74,808.83 S/74,808.83

Asistente Contable 1 S/2,500.00 S/85.00 S/2,585.00 S/31,020.00 S/2,585.00 S/3,024.45 S/1,400.21 S/38,029.66 S/38,029.66

Supervisor de Operaciones 1 S/2,500.00 S/85.00 S/2,585.00 S/31,020.00 S/2,585.00 S/3,024.45 S/1,400.21 S/38,029.66 S/38,029.66

Vendedor(a) 1 S/2,000.00 S/85.00 S/2,085.00 S/25,020.00 S/2,085.00 S/2,439.45 S/1,129.38 S/30,673.83 S/30,673.83

Marketing 1 S/2,000.00 S/85.00 S/2,085.00 S/25,020.00 S/2,085.00 S/2,439.45 S/1,129.38 S/30,673.83 S/30,673.83

Recepcionista 2 S/1,200.00 S/85.00 S/27.00 S/1,312.00 S/15,744.00 S/1,312.00 S/1,535.04 S/710.67 S/19,301.71 S/38,603.41

Barman 2 S/1,100.00 S/85.00 S/24.75 S/1,209.75 S/14,517.00 S/1,209.75 S/1,415.41 S/655.28 S/17,797.44 S/35,594.88

Seguridad 2 S/1,500.00 S/85.00 S/33.75 S/1,618.75 S/19,425.00 S/1,618.75 S/1,893.94 S/876.82 S/23,814.51 S/47,629.02

Cuartelero 2 S/1,100.00 S/85.00 S/24.75 S/1,209.75 S/14,517.00 S/1,209.75 S/1,415.41 S/655.28 S/17,797.44 S/35,594.88

Mantenimiento 1 S/1,500.00 S/85.00 S/33.75 S/1,618.75 S/19,425.00 S/1,618.75 S/1,893.94 S/876.82 S/23,814.51 S/23,814.51

Total 14 S/393,452.49


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4.5.4 Presupuesto de Publicidad y Marketing Con la creación del Área Comercial, se le asignaría un presupuesto el cual para el primer año será de S/. 35,115, teniendo en cuenta que se contara con el servicio de hosting y dominio, además se realizara el re-diseño para la página web de la empresa (Anexo 8): http://www.solidgold.hoteles/hotel. Para los años siguientes el presupuesto asignado será de S/. 32,640; para cubrir los gastos de Hosting y Dominio se destinará S/. 660.00, en cuanto al mantenimiento de la página web el monto asignado será de S/. 1,980.00, por último, se tendrá una asignación de S/. 30,000.00 para destinarlos en publicidad y operadores logísticos.

Tabla 5 Presupuesto de Publicidad y Marketing

Presupuesto de Publicidad y Marketing

Servicio de Hosting y Dominio $200.00 S/660.00

Diseño Pagina Web $750.00 S/2,475.00

Mantenimiento Web $50.00 S/1,980.00

Publicidad y Operadores Logísticos S/30,000.00

Total Presupuesto S/35,115.00 Fuente: Elaboración propia

4.5.5 Inversión en Activo Fijo e Intangible La inversión que se requiere para el Área Comercial es de S/. 7,898, con la finalidad de adquirir los equipos necesarios para el desempeño de sus funciones del personal de este departamento.

Tabla 6 Inversión Activo Fijo

Inversión Activo Fijo

Descripción Cantidad Precio

Unitario Total Valor

Vida Útil

Depre Año 1

Depre Año 2

Depre Año 3

Escritorio 2 S/2,200.00 S/4,400.00 10 S/440.00 S/440.00 S/440.00

Laptop 2 S/1,499.00 S/2,998.00 4 S/749.50 S/749.50 S/749.50

Sillas 2 S/250.00 S/500.00 10 S/50.00 S/50.00 S/50.00

Total S/7,898.00 S/1,239.50 S/1,239.50 S/1,239.50 Fuente: Elaboración propia

Al crear el Área Comercial se requiere que se acondicione un lugar para que este departamento realice las funciones asignadas y puedan desempeñas sus labores de forma óptima.

http://www.solidgold.hoteles/hotel

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Tabla 7 Inversión Activo Intangible

Inversión Activo Intangible

Descripción Cantidad Total Valor

Vida Útil

Amortización Año 1



Acondicionamiento de Oficina 1 S/6,000.00 10 S/600.00 S/600.00 S/600.00

Total S/6,000.00 S/600.00 S/600.00 S/600.00 Fuente: Elaboración propia

4.5.6 Costo De Oportunidad (Ke) El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una decisión y no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una alternativa B. Tomar un camino significa que se renuncia al beneficio que ofrece el camino descartado. Para el cálculo del Ke o COK se utiliza la siguiente formula:

Adicionalmente a la formula arriba indicada, consideraremos adicionarle el riesgo por tamaño de negocio y Know How, obteniendo un COK de proyecto de 7.25%, el cual, al ser una tasa en dólares, se debe de realizar la conversión, para este fin, primero se calcula la devaluación. Para el cálculo de la devaluación utilizaremos la siguiente formula:

Una vez estimada la devaluación, procedemos a realizar la conversión del COK en dólares a soles, mediante la siguiente formula:

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Tabla 8 Calculo del Cok

Costo de oportunidad del capital (COK) Modelo CAPM

Rendimiento de mercado (rm-rf) 1.71%

Tasa libre de riesgo USA (rf) 2.49%

Beta apalancada (β) 0.94%

%E 100.00%

Riesgo país 1.12%

Impuesto a la renta 29.50%

Beta Desapalancado 0.67%

COK (modelo CAPM) 3.63%

Riesgo tamaño de negocio 1.81%

Riesgo Know How 1.81%

COK del proyecto $ 7.25%

Tipo de Cambio 22/12/2016 (t-1) 3.398

Tipo de Cambio 22/12/2017 (t) 3.268

Revaluación -3.83%

Relación Dólar por Sol 31/03/2015 0.29

Relación Dólar por Sol 31/03/2016 0.31

Devaluación 3.98%

COK del proyecto S/. 11.52% Fuente: Elaboración propia

4.5.7 Flujo de Caja Se ha realizado el flujo de caja proyectado, considerando ingresos incrementales del 15%, esto de acuerdo a un estudio realizado por la empresa EY Perú publicado en el diario El Comercio, donde informa que las empresas más representativas del país seguirán invirtiendo en programas relacionados a la gestión del recurso humano al interior de sus organizaciones, siendo las principales iniciativas de inversión cultura organización, gestión y evaluación del desempeño, capacitación y clima laboral, los porcentajes que fluctúan entre 12% y 15%.

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Para el cálculo del VAN se ha considera un COK del 11.52%, el cual ha sido calculado previamente (Tabla 8). El cálculo de la TIR nos ayudara a ver la viabilidad de invertir en este proyecto. Mediante el análisis de costo beneficio se podrá afirmar que el Hotel Solid Gold seguirá siendo rentable en los próximos 3 años, asimismo podemos indicar que por cas sol que se invierte se obtendrá 0.32 soles. Tabla 9 Flujo de Caja

Flujo de Caja

2017 2018 2019 2020

Ingresos Incrementales S/119,703.10 S/137,658.57 S/158,307.35

Total Ingresos S/119,703.10 S/137,658.57 S/158,307.35

Costos Operativos

Personal S/85,162.16 S/85,162.16 S/85,162.16

Presupuesto de Marketing S/35,115.00 S/32,640.00 S/32,640.00

Depreciacion S/1,239.50 S/1,239.50 S/1,239.50

Amortizacion S/600.00 S/600.00 S/600.00

Flujo de Caja Operativo -S/2,413.56 S/18,016.91 S/38,665.69

Impuesto a la Renta 29.5% S/0.00 S/5,314.99 S/11,406.38

Depreciación S/1,239.50 S/1,239.50 S/1,239.50

Amortizacion S/600.00 S/600.00 S/600.00

Flujo Economico -S/574.06 S/14,541.42 S/29,098.81

Inversión (Activo Fijo y Infraestructura)

Activo Fijo -S/7,898.00 S/4,179.50

Acondicionamiento de Oficina -S/6,000.00

Flujo Caja Libre -S/13,898.00 -S/574.06 S/14,541.42 S/33,278.31

VPN S/21,274.65

TIR 58.00%

Costo Beneficio S/0.98 S/1.15 S/1.32 Fuente: Elaboración propia

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Capítulo 5. Análisis y Resultados

Con la finalidad de solucionar la problemática encontrada en el Hotel Solid Gold, se ha visto necesario la realización del diseño de un Plan Estratégico de Organización y Operaciones. Como primer paso se procederá a diseñar el organigrama del Hotel Solid Gold acorde al funcionamiento que viene realizando, con algunas mejoras funcionales, con la finalidad de mantener la sostenibilidad del sistema de negocio que viene utilizando. El organigrama propuesto es el resultado del Benchmarking realizado con la empresa Servicios Turísticos La Molina E.I.R.L que cuenta con 2 hoteles (Asturias y La Molina), los cuales mantienen un esquema similar al Hotel Solid Gold, resaltando que el Hotel Asturias mantiene la misma cantidad de habitaciones del Hotel Solid Gold, que son 33 en total y el Hotel La Molina cuenta con 28 habitaciones, por la similitud de su infraestructura el requerimiento de personal es similar. En el anexo 6 podemos observar el organigrama del Hotel Asturias. En el Organigrama propuesto para el Hotel Solid, estamos brindando una estructura ordenada, incluyendo al Área Comercial, el cual se encargará de ver todo lo referido al tema comercial del Hotel Solid Gold, apoyado con el puesto de Ventas y Marketing. Se ha realizado pequeños cambios organizacionales, los cuales permitirán el mejor funcionamiento del hotel. Basándonos en el Organigrama propuesto para el Hotel Solid Gold, se procede a elaborar el Manual de Organización y Funciones, detallando las funciones y el perfil de cada puesto. El diseño y puesta en marcha Plan de Implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold:

Nueva estructura organizacional, donde se incluye al Área Comercial.

Operaciones del Hotel con mejores estándares y productividad.

Un trabajo en conjunto de todo el personal del Hotel con el Área Comercial.

Hacer uso de sus instalaciones al 100%, actualmente funciona en un 49.52%.

La creación del MOF del Área Comercial.

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5.1 Organigrama Propuesto


Imagen 4 Organigrama Propuesto

Gerente General

Operaciones

Recepción Cuartelería

Cocina y Bar Seguridad

Mantenimiento

Comercial

Marketing Ventas

Gerencia de Administración y

Finanzas

Asistente Contable

Asesoría Legal

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5.2 Manual de Organización y Funciones

El objetivo del presente MOF es definir y analizar el método de valoración y elaboración de los puestos de trabajo, facilitando información, contribuyendo al ordenamiento y conocimientos sobre los roles para el desempeño laboral mediante la clasificación de funciones y/o responsabilidades definiendo las competencias que deberán reunir los empleados para su eficacia y rendimiento dentro de la estructura organizacional.

5.2.1 Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

TITULO DE CARGO: Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Todos los empleados del Hotel.

FUNCIONES

Responsable directo de planificar, organizar, dirigir, delegar y controlar todas las actividades del hotel.

Revisar y firmar los convenios que realiza el hotel con clientes y proveedores.

Supervisar que todo marche correctamente.

Responsable de la calidad del servicio, por lo cual debe supervisar la gestión de calidad para satisfacer al cliente interno y externo.

Supervisar el trabajo responsable de todo el personal del hotel.

Responsable de la solución de los reclamos que pudieran presentar los clientes.

Encargada del control de la facturación del hotel.

Realizar el pago de planillas de la empresa.

Pago de proveedores.

Presentar los Estados Financieros de la empresa.

Realizar los pagos de tributos.

Dictar las medidas administrativas necesarias para el manejo óptimo de los recursos de la empresa.

Reclutar, seleccionar y contratar al personal cuando se requiera.

Controlar los ingresos y egresos que realiza la empresa.

Aprobar los requerimientos de compras.

Supervisa y controla los inventarios del hotel.

REQUERIMIENTOS

Titulado en Contabilidad y/o Administración de Empresas

Experiencia mínima de 5 años en gestión hotelera o en puestos similares

Conocimiento del idioma ingles a nivel avanzado Fuente: Elaboración propia

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5.2.2 Asistente Contable


TITULO DE CARGO: Asistente Contable UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES

Registrar contablemente las operaciones de la empresa, y análisis de cuentas, reportes e informes con el fin de que las cifras de los estados financieros muestren cifras exactas y razonables conforme a normas contables y tributarias.

Registrar en el sistema de todas las transacciones que realiza la empresa en base a normas contables y tributarias, a fin de llevar un control económico.

Realizar las conciliaciones de cuentas, para tener un control interno y sustento de los registros.

Participar en tomas de inventarios físicos, arqueos de caja y otras acciones de control interno, a fin de verificar que coincidan las existencias con lo registrado en los libros.

Llenar adecuadamente las declaraciones juradas mensuales y anuales exigidas por Sunat y otros, a fin de cumplir con los requerimientos de dichas entidades y evitar contingencias que afecten directamente a la empresa.

Encargada de realizar la recopilación y archivo documentario

REQUERIMIENTOS

Egresado/a de Carreras de Administración o Contabilidad.

Con experiencia mínima de 2 años en posiciones similares.

Con conocimientos en Tributación.

Manejo de Word, Excel y programas de administración y contabilidad

ESTAS RESPONSABILIDADES PODRAN SER AMPLIADAS O MODIFICADAS DE ACUERDO A LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA


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5.2.3 Supervisor de Operaciones


TITULO DE CARGO: Supervisor de Operaciones UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Recepción, Cuartelería, Barman, Mantenimiento y Seguridad

FUNCIONES

Verificar diariamente el mantenimiento de las habitaciones, oficinas, bar, cocina y todas las áreas del hotel.

Verificar el cumplimiento de las funcionas asignadas del personal a su cargo.

Mantenerse información de toda actividad realizada en el Hotel (Hora de ingreso y salida del personal, número de habitaciones ocupadas, incidentes con clientes, etc.)

Llevar en orden los pendientes anotados en el cuaderno de control.

Verificar las labores de mantenimiento realizadas por terceros, registrando en el cuaderno de mantenimiento el trabajo realizado, los materiales cambiados y el estado de conformidad en que se encuentra, validándolo con un V°B°.

Tener información actualizada en el reporte asignado (número de huéspedes y pasajeros, hora de ingreso y salida, arqueo de caja, etc.) verificando que los requerimientos de los huéspedes sean atendidos.

Realizar la compra de los pedidos de cocina, bar y limpieza, contando siempre con un stock mínimo, manteniendo actualizado el Kardex de compras.

Supervisar la salida de Lencería (Ropa de Cama) del Hotel, toda salida debe contar con su V°B°, no se acepa enmendaduras en los documentos.

Verificar y aplicar los planes de contingencias de acuerdo a la situación presentada, con la finalidad de garantizar la seguridad y el servicio a los clientes.

Informar a la Administración de cualquier incidente ocurrido de manera oportuna e inmediata.

Conocer las funciones asignadas a todo el personal a su cargo.

Verificar los Kardex de inventario (Lencería, Útiles de aseo, útiles de limpieza, etc.), con la finalidad de mantener un stock mínimo.

Mantener actualizados los precios de los artículos por adquirir de los proveedores.

Verificar que se mantenga actualizado el Registro de los Teléfonos de Emergencia-

Verificar la disponibilidad a primera hora de un mínimo de 2 habitaciones para huéspedes y 2 para pasajeros, a fin de estar en condiciones de atender a los clientes sin inconvenientes.

Verificar el registro de las reservas de acuerdo al cliente y/o empresa.

REQUERIMIENTOS

Bachiller de Carreras de Hotelería, Turismo y/o similares


Con conocimientos del idioma inglés.

Manejo de Word y Excel a nivel intermedio.



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5.2.4 Recepción


TITULO DE CARGO: Recepción UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Supervisor de Operaciones RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Cuartelería, Cocina y Bar, Seguridad

FUNCIONES

Debe presentarse correctamente uniformado(a)

Conocer el Hotel, localización de las habitaciones y tarifas de todos los servicios,

Mantener al día el registro de huéspedes, llevando el control de sus consumos para la facturación correspondiente.

Registro de la información de cada cliente, llenado de formatos y archivo de la documentación.

Adecuado manejo de la central Telefónica, POS, Manual de Tarjetas de Crédito, empleando los códigos de acceso correctamente.

Control y supervisión de las habitaciones.

Demostrar en todo momento cortesía y trato amable con los huéspedes, pasajeros y el personal del hotel.

Asignación de habitaciones a los huéspedes y pasajeros (Formato de ingreso de pasajeros)

Informar al supervisor de operaciones todas las ocurrencias que sucedan en su turno, así como toda información adicional relevante.

Responsable del servicio de lavandería brindada al huésped de acuerdo a lo establecido para tal fin.

Responsable del uso adecuado de las computadoras existentes en el Hotel, así como de los muebles y enseres.

Cumplir el rol de supervisor asumiendo todas las responsabilidades inherentes a este cargo en ausencia del supervisor de operaciones.

Verificar que el menaje este en perfectas condiciones.

Responsable del fondo de caja y dinero en efectivo que este en su poder durante su turno.

La recepción o emisión de documentos deberán ser registrados y numerados en el Registro de Correspondencia Recibida y Remitida.

Elaborar los documentos dispuestos por la Administración y el Supervisor de Operaciones.

Estar en condiciones de prestar auxilio en caso de accidentes dentro del Hotel, y en forma simultánea solicitar la atención requerida (Directorio de Emergencia).

Solicitar con la debida anticipación el tipo de Desayuno que desea el cliente, disponer su preparación y que el mozo ejecute la atención requerida. Estar en condiciones de ofrecer variaciones en el desayuno en caso sea necesario.

Ante cualquier diferencia de opinión con algún pasajero deberá mantener el autocontrol, reservando su opinan e informando al supervisor de operaciones.

Efectuar el relevo con la persona del turno entrante utilizando el Cuaderno de Relevo.

Estar permanentemente informada de la localización del cuartelero.

Todo pedido de compra realizado deberá estar firmado por el solicitante.

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Mantener actualizado el Directorio de Clientes, Proveedores y Teléfonos de Emergencia, así como los del personal de servicios especializados (Gasfiteros, Electricistas, etc.)

Debe tener al día el file de personal.

Entregar los reportes de cierre de mes al séptimo día del mes siguiente al del cierre, según instrucciones recibidas por la Administración-

Mantener los archivos de ingreso diario, consumos y costos deberán estar al día, así como la entrega de los informes semanales.

Realizar y mantener copia de seguridad de los archivos que se trabajan en la computadora.

Realizar las comandas, estos documentos no deben de contener enmendaduras, borrones y deberán estar bien detallados.

REQUERIMIENTOS

Egresado/a de Carreras de Hotelería, Turismo y/o similares


Con conocimientos del idioma inglés.

Manejo de Word y Excel a nivel intermedio.



5.2.5 Cuartelero

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TITULO DE CARGO: Cuartelero UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Supervisor de Operaciones y Recepción RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES

Estas correctamente aseado y uniformado.

Responsable de la limpieza en general del Hotel (Habitaciones, oficinas, recepción, baños y áreas comunes)

Llevar el inventario de las habitaciones, verificando su limpieza y orden. Con respecto a la Lencería, Frigo bar y otros artículos de la habitación reportando las novedades al supervisor de operaciones.

Controlar el empleo de material de limpieza e informar las necesidades para su reposición.

Responsable del empleo y conservación de los equipos de limpieza.

Verificar de manera inmediata el estado de las habitaciones al retirarse el pasajero, dando cuenta a la recepcionista de turno.

Deberán entregar cualquier pertenencia olvidada por los clientes a Recepción o al supervisor de operaciones, asimismo los artículos de los kits no utilizados.

Cumplir con el cronograma semanal de limpieza.

Verificar el normal funcionamiento de los servicios de agua caliente y de cable de las habitaciones e informar de forma inmediata de alguna novedad a recepción.

Cumplir las órdenes dadas por la recepcionista y el supervisor de operaciones.

Responsable que las habitaciones cuenten con los adornos cuadros y/o menaje correspondiente.

REQUERIMIENTOS

Secundaria Completa.


Manejo de Word y Excel a nivel básico



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5.2.6 Cocina y Bar


TITULO DE CARGO: Cocina y Bar UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Supervisor de Operaciones y Recepción RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES

Estar correctamente uniformado y aseado.

Cuando ingrese un cliente deberá encontrarse presente apoyando a la Recepcionista.

Debe conocer todos los tipos de bebidas que se utilizan en el bar.

Debe saber y conocer muy bien la preparación de las bebidas.

Debe conocer y saber el tipo de cristalería que se utiliza para servir las bebidas.

Debe conocer el almacenamiento correcto de los vinos.

Debe conocer los tipos más comunes de botanas.

Debe conocer la preparación de bebidas compuestas.

Responsable del Área de Bar y Cocina (Stock de Licores, artículos de cocina, menaje y control 1 TV)

Realizar el control diario del consumo de bar y cocina, dando cuenta de las necesidades para su reposición.

Mantener su sector de responsabilidad limpio y ordenado, llevar el control del frigo bar de las habitaciones.

Tomar las previsiones del caso para la atención de los pasajeros (Desayunos y demás requerimientos del huésped), evitando retrasos innecesarios.

Ante cualquier diferencia de opinión con algún cliente, deberá mantener siempre el autocontrol, reservando su opinión (Si esto ocurriera deberá comunicarse inmediatamente con el Supervisor de Operaciones)

Responsable del inventario dentro de su turno, de encontrarse algún faltante se hará acreedor al descuento respectivo.

Están prohibidos de ver televisión en horas de trabajo, de encontrarse con el televisor encendido se hará acreedor a una amonestación.

Realizar el pedido de artículos de cocina con la debida anticipación, refrendado con el V°B° del Supervisor de Operaciones.

Controlar el vencimiento respectivo de los productos, para no dar bajas innecesarias de los mismos.

Deberán portar permanentemente su DNI, estando en condiciones de apoyar en trámites administrativos de ser necesario.

Informar de las disposiciones indicadas por la Administración, en caso de no cumplirlas, registrando en el cuaderno de recepción el motivo por el cual no pudo realizarla.

Revisar el ingreso de maquinaria, muebles y/o enseres verificando su estado de conservación, de encontrarse dañado, realizar los reclamos respectivos y anotar en la guía respectiva.

Deberán realizar la revisión de sus archivos en uso, para solo mantener en el sistema los necesarios.

Llevar el control de las cortesías al día, así como de las comandas.

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Conocer los códigos de seguridad, así como los informes de primeros auxilios entregados por la Administración.

Todo articulo o producto que se retire del hotel para préstamo u otro, deberá contar con el V°B° de la Administración, debiendo informar al Supervisor de Operaciones.

REQUERIMIENTOS

Bachiller o Secundaria Completa.





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5.2.7 Seguridad


TITULO DE CARGO: Seguridad UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Supervisor de Operaciones y Recepción RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES


Mostrar en todo momento buen porte, evitando posturas incorrectas.

Ser cortes en todo momento (Saludo, buen trato, ayuda al cliente con su equipaje, abrir la puerta del vehículo, etc.)

Controlar el ingreso y salida del personal de la empresa, pasajeros y huéspedes.

Revisión de carteras, mochilas y paquetes al ingreso y salida del personal, anotando diariamente cualquier articulo adiciona que ingrese el personal para verificar la salida del mismo, Está prohibido la salida de todo tipo de prenda (Uniforme), sin la comunicación debida, el personal que retire el informe para su lavado, deberá ingresarlo con un plazo máximo de 48 horas.

Tener especial atención con los pasajeros que lleguen con bolsos y/o paquetes.

Tiene a su cargo una radio intercomunicados y es responsable de su estado de conservación y funcionamiento.

Verificara el cumplimiento de las normas y disposiciones de seguridad dispuestas por la Administración del Hotel.

Acudirá inmediatamente al llamado de recepción en caso de imprevistos o incidentes con clientes.

No permitirá la presencia de personas extrañas o de dudosa reputación en su sector de responsabilidad.

Deberá mantenerse en todo momento atento y vigilante en su puesto, no distrayéndose en asuntos que no sean inherentes a su cargo.

Deberá contar con los números telefónicos de emergencia (Serenazgo, bomberos, ambulancias, etc.) para hacer frente a situaciones imprevistas.

NO aceptar propuestas de servicios particulares dentro del horario de trabajo (Vigilancia de casas, autos, etc.)

Realizar los informes correspondientes en caso de incidentes ajenos al normal desarrollo de las actividades propias del Hotel.

Conocer los Códigos de Seguridad, así como los informes de primeros auxilios, entregados por la Administración.

Conocer las instalaciones del Hotel (Número y ubicación de las habitaciones, ubicación de los servicios higiénicos, ubicación de los almacenes y depósitos, etc.)

Informar inmediatamente a presencia de autos o personas extrañas y sospechosas, en los alrededores del Hotel.

Estar informado y en contacto con el personal de Seguridad articular de la Urbanización (Parque), solicitar apoyo en caso lo necesite.

Es responsable que su área de trabajo se encuentre en todo momento impecable (Jardín de la entrada, parte frontal del Hotel, letras de bronce, etc.)

Revisar el funcionamiento de las alarmas.

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Sugerir medidas para la prevención y el combate de incendios.

Rondas constantes por las instalaciones del hotel (dentro y fuera)

Revisiones periódicas de los lockers y gavetas del personal.

Comunicarles a los huéspedes que no dejen objetos de valor fuera de las habitaciones.

Verificar que todas las puertas y ventanas de las habitaciones se encuentren cerradas cuando los huéspedes se encuentren ausentes.

Informar inmediatamente al Supervisor de Operaciones sobre el estado de conservación de las puertas levadizas, así como el control de las mismas.

REQUERIMIENTOS

Secundaria Completa.





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5.2.8 Mantenimiento


TITULO DE CARGO: Mantenimiento UBICACIÓN: Gerencia de Administración y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES


Responsable directo del estado de conservación del Hotel (Mantenimiento de paredes, pantallas, mezas, camas, alfombras, etc.), de requerirse el servicio de terceros informas a la Administración para solicitarlo. Tener en cuenta un control diario de las observaciones de mantenimiento.

Mantener en óptimas condiciones todos los equipos con que cuente el hotel.

Verificar el correcto funcionamiento y el purgado del caldero todos los días.

Estar al pendiente de la cantidad de combustible existente en el caldero.

Realizar los informes de las incidencias que se presenten en el día.

Controlar la ejecución del mantenimiento, cuando es realizada la labor por cuenta de terceros.

Participar en los planes y sistemas de emergencia del Hotel.

Encargado de verificar que todos los ambientes del Hotel estén correctamente pintados, de no encontrarse conforme, realizar el pintado respectivo e informar al Supervisor de Operaciones.

Persona responsable de realizar las reparaciones, modificaciones y mantenimiento de las instalaciones del Hotel.

Realizar arreglos eléctricos básicos que se requieran en el Hotel.

Programar los trabajos en días y horas que no afecten los servicios.

Mantener las plantas ornamentales del Hotel en óptimas condiciones.

Encargado de mantener los extintores con la recarga actualizada.

REQUERIMIENTOS

Técnico


Conocimientos de Pintura, Electricidad, Jardinería, Plomería, Carpintería



5.2.9 Ventas

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TITULO DE CARGO: Ventas UBICACIÓN: Gerencia de Administración y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES

Encargado de dirigir, liderar y gestiona las actividades comerciales del Hotel.

Define las estrategias comerciales en coordinación con la alta Gerencia.

Definir los objetivos concretos al corto, mediano y largo plazo.

Encargado de la captación y negociación de nuevos convenios comerciales.

Gestionar la cartera de Clientes del Hotel.

Apoyar la función que desempeña el personal marketing.

Establecer la política de precios en coordinación con la Alta Gerencia.

Elaborar informes diarios y mensuales para la Alta Gerencia.

Encargado de hacer el seguimiento de la atención que se brinda en el Hotel en los eventos asumidos.

Negociar y firmar acuerdos de colaboración y contratación con Agencias de Viajes.

Responsable de la fidelización de los clientes.

Estar al tanto de la disponibilidad de habitaciones que tiene el Hotel diariamente.

REQUERIMIENTOS

Egresado o Bachiller en Administración Hotelera o Marketing


Conocimientos del Idioma Ingles, Microsoft Office



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5.2.10 Marketing


TITULO DE CARGO: Marketing UBICACIÓN: Gerencia de Administración, Contabilidad y Finanzas SUPERIOR INMEDIATO: Gerente de Administración, Contabilidad y Finanzas RESPONSABILIDAD POR PERSONAS: Ninguno

FUNCIONES

Encargado de la difusión, propaganda y publicidad del Hotel.

Elaborar el plan de marketing en coordinación con la alta Gerencia.

Responsable del posicionamiento de la Marca.

Definir las políticas de promoción y comercialización que realizara el Hotel, las cuales deben ser aprobadas por la Alta Gerencia.

Crea vínculos y estrategias de negociación con las empresas e instituciones involucradas en el espacio o la actividad que se quiere promocionar.

Responsable de la gestión de la página web de la empresa, asimismo del manejo de las redes sociales del Hotel.

Responsable del servicio de post-venta, verificando la calidad del servicio y la satisfacción del Cliente.

Estar informado de los servicios que brinda la competencia.

Elabora, gestiona y controla el presupuesto de marketing.

REQUERIMIENTOS

Egresado o Bachiller en Administración Hotelera o Marketing


Conocimientos del Idioma Ingles, Microsoft Office



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5.3 Resultados Esperados

Realizar el Plan de Implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold. Implementación del Área Comercial para promover más los servicios, que traerá como consecuencia el incremento de los ingresos económicos del Hotel, con la captación de nuevos clientes y nuevas alianzas comerciales, manteniendo la sostenibilidad el sistema de negocio que viene realizando y que ha logrado que la empresa continúe en el mercado hotelero por más de 17 años. Con el Área Comercial implementada en el Hotel Solid Gold, se espera que la capacidad instalada del Hotel se incremente progresivamente, considerando que la persona encargada de las ventas implementara estrategias adecuadas para la realización de este objetivo. El rediseño de la página web del Hotel Solid Gold, será realizado por la persona encargada del Marketing, la cual vera que el diseño este acorde a los requerimientos del mercado actual, así como también ver estrategias de marketing digital que brinden beneficios a la empresa. Se espera que la empresa considere utilizar el Manual de Operación y Funciones realizado y adjunto, con la finalidad de ordenar y organizar las funciones del personal, lo cual será beneficioso en el funcionamiento diario del Hotel y también ayudara al Área Comercial en su desarrollo dentro de la empresa.

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CONCLUSIONES El modelo de negocio que mantiene el Hotel Solid Gold se podría considerar como algo innovador, considerando que normalmente el negocio de los hoteles es direccionado al turismo interno y externo del país, si bien este sistema ha logrado mantener al Hotel en estos años transcurridos, se debe buscar incursionar en el sector turismo con la finalidad de poder cubrir porcentualmente más la capacidad instalada que tiene la empresa. El proyecto sería financiado a través de fondos propios del Hotel en su totalidad, esperando cubrir los gastos de inversión en activos fijos. Debemos considerar que todo emprendimiento deberá contar con un Plan estratégico, el cual brinde las pautas principales que se requieren para que el emprendimiento funcione de manera óptima, en este plan se consideran no solo el esquema organizacional sino las metas y estrategias a implementar con la finalidad de conseguir las metas planteadas, las cuales deben están dentro de la Misión y Visión de la Empresa. Se ha establecido que con el actual esquema de venta de sus servicios el Hotel Solid Gold depende de una sola persona, la cual actualmente no cuenta con el tiempo necesario para realizar esta gestión, por esta razón es urgente la implementación del Área Comercial que cuente con personal calificado e idóneo que ayude con estrategias de ventas actualizadas y acorde al mercado actual. El método utilizado para la recolección de la información empleado (Entrevista Personal No Direccionada), implican que el entrevistador es debe ser una persona calificada, en este caso fue una limitación al no contar con el adestramiento adecuado. El análisis de la parte económica, donde consideramos los ingresos proyectados y la inversión a realizar mediante un flujo de caja proyectado en un horizonte de 3 años, nos muestra la viabilidad y rentabilidad, teniendo en cuenta que el VAN del proyecto es positivo de S/. 21,274.65 y la TIR del proyecto es de 58%. Al efectuar el análisis de Costo/Beneficio, tenemos como resultado que el primer año de evaluación se obtendrá S/. 0.98 por cada S/. 1 invertido, en el segundo año seria de S/. 1.15 y en el tercer año de S/. 1.32.

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RECOMENDACIONES Que la Gerencia General brinde las instrucciones a todo el personal para que se realice la Implementación del Plan de Implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold. Que la Gerencia de Administración, Finanzas y Contabilidad, asigne los fondos necesarios para la puesta en marcha del Plan de Implementación del Área Comercial del Hotel Solid Gold. Que Ventas es la sección exclusiva para la gestión de la captación de nuevos clientes corporativos y tender unas alianzas estratégicas con empresas del sector turismo que conlleve que la capacidad instalada del hotel (Habitaciones) este cubierta progresivamente. Marketing será la sección encargada del mantenimiento de la página web de la empresa, de los convenios con los operadores de turismo y hotelería, de la publicidad y redes sociales

del hotel con la finalidad de conseguir posicionar la marca en el mercado interno y externo.

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ANEXOS

Anexo 01: Entrevista al Sr. Fabiola Vasquez (Administrador/Contador) Entrevistador: Victor Vasquez (VV) Entrevistado: Fabiola Vasquez (FV) VV: De acuerdo a lo conversado, me comentaste que la empresa quería afianzar sus vínculos con clientes que venían del norte FV: Nosotros tenemos en el norte tenemos muchas empresas, en el sur y en el centro muy pocas VV: Dentro de los servicios que presta el hotel, es el hospedaje el que tiene mayor envergadura FV: Si VV: Tengo entendido que en el Hotel tienen un lugar para rentar para el tema de conferencias FV: No, porque mayormente quieren lugares más amplios y aparte por el precio que se alquila, sería rentable si fuera constantemente alquilado, para tener un coffee break de un día no lo vemos tan rentable VV: No es rentable FV: No lo vemos tan rentable, cuando hay eventos que, si se nos da, que vienen las empresas que llegan con un montón de gente y quieren almorzar arriba, todo eso lo utilizamos dentro de los servicios VV: Empresarialmente qué objetivos tiene la empresa al corto plazo FV: Están buscando nuevos negocios, todavía no se definen, ya depende de ellos, no dependen de mi administrativamente, porque yo trabajo aquí mediodía en la parte administrativa y hay cosas que deben de tomar como responsabilidad los propios dueños. Todos los clientes los he traído yo, no hay ningún cliente que la gerencia buscara, en sus inicios no se para que generaron el hotel, cuando vine, dije empresas tienen que ser VV: Como mira Ud. hotel en el corto, mediano y largo plazo; que perspectivas tiene hacia el futuro FV: Y como hotel VV: Así es FV: El hotel se ha mantenido mucho a los con los mismos clientes, ahora en la zona han crecido varios hoteles, creo que meternos a otros lugares del país VV: Como cuales FV: Cajamarca, empresas de la selva, mineras, que vengan del centro VV: Han visto también la opción de poner un hotel en alguno de esos lugares FV: Queremos poner un hotel en la zona, pero ahora sale muy caro el invertir VV: La inversión, es a largo plazo

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FV: Al largo plazo un nuevo hotel, al mediano plazo nuevos horizontes en diferentes departamentos VV: Cuales son sus clientes potenciales, me dice que son empresas del norte FV: Tenemos de los alrededores, de la zona, Precisión Perú, Brailliar, Renusa, Drivercenter, Drivermotor, Gloria, Yura que están la zona, y clientes que están años, Electronorte, Electrocentro, Hidrandina, Electronoroeste y otras empresas, Química Suiza, y clientes de Ica VV: Actualmente toda la administración la maneja Ud. dentro del hotel, los procesos operativos que se manejan mayormente son de índole administrativos y contable, Ud. lleva la contabilidad, tiene una asistente que le ayuda en el tema de la facturación FV: No, ella no hace eso, la facturación lo hacen VV: En la recepción FV: Recepción lo hace, el sistema de trabajo está orientado de acuerdo a la cantidad de reservas que tenemos, en los primeros será hasta hace unos 8 años no manteníamos reservas, venían, pero ya como el hotel era bastante conocido a veces no teníamos habitaciones, entonces como no hemos tenido ya habitaciones para atender a nuestros clientes, nosotros les buscábamos alojamiento, por más que ellos vengan y no encuentren habitación, nosotros les pagamos el transporte y llevarlo a otro hotel para que siempre el cliente sepa que le brindamos las facilidades, no vienen a la deriva VV: Y si en caso llegan y no encontraron, quedan abandonados FV: Quedan abandonados VV: Entonces la calidad de su servicio, es lo que prima para mantener clientes durante tantos años, porque aproximadamente son 20 años FV: Exacto, siempre se ha dado al cliente, por eso se ha visto ahora, todo mantener reservas, siempre respetamos las reservas, ya los clientes se han acostumbrado que tienen que reservar, y mantenemos eso, la atención, hay muchos clientes que vienen también con su familia, ya conocen, dejan a su familia, dejan a sus niños, es algo un poco más familiar, y uno conoce a ese tipo de clientes, y que será, como es un negocio familiar pequeño no se puede invertir en publicidad, porque la publicidad sale muy elevada, el hotel tiene buenos ambientes, que si estuviera en otra zona captaría mucha más gente con un costo mayor. Muchos clientes se han ido, y también han regresado, también tenemos clientes empresarios que vienen durante muchos años VV: La idea del negocio es mayormente brindar un servicio a gente que labora en determinadas empresas y esas mismas personas que llegan y han recibido un buen servicio, hospedan a sus familias cuando vienen de provincias normalmente FV: Se les mantiene la tarifa corporativa, se les da las facilidades, no se les cobra servicios adicionales, no cobramos comisión por servicio de taxi no, todos los convenios que realizamos a través de terceros, como el servicio de taxi, es que les brinde un buen servicio, nosotros no queremos ni un centavo del taxista, muchas veces nos han ofrecido una comisión, queremos el buen servicio VV: Eso es lo que prima para que sus clientes se mantengan. Me indica que no tiene un área de marketing por el tema de los costos

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FV: No tengo un área de marketing VV: Y el manejo del website que Uds. tienen actualmente quien lo realiza FV: Un tercero VV: Esa parte lo están tercerizando FV: Las reservas que tenemos en la web no son tan serias, hay mucha filtración de correos extranjeros que te quieren pagar, entonces no son muy serias. Hemos realizado convenios con Despegar, pero muchas veces los clientes se quejan porque Despejar les ofrece algo, y cuando vienen, es más por el tema tarifario, hemos tenido decepción. Estamos en Booking, no pagamos nada, ofrecen y cuando vienen, nos mandan de Booking y le pagamos su comisión. VV: He visto que en el facebook tienen como si fuera un fanpage, pero Uds. no tienen un fanpage FV: No tenemos VV: Quizás sea una opción de manejarlo FV: No quiere mi jefe, quiere siempre que el hotel sea un poco más reservado VV: De índole privada y direccionada FV: Si, dirigida a determinado público, no queremos VV: Gente de empresa que vienen a recibir cursos de capacitación, y que después vienen con su familia FV: Si, lo que sucede que, con el fanpage, a veces por la zona a veces se cruzan y vienes, hay un Hostal que cobra no sé cuánto y vienen, piensan que es acá, no es un Hostal de horas VV: Claro, por el buen servicio se ha logrado mantener el Hotel. Gracias por su tiempo.

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Anexo 02: Entrevista al Sr. Alfredo Romero (Cuartelero) Entrevistador: Victor Vasquez (VV) Entrevistado: Alfredo Romero (AR) VV: Buenas tardes, me podrías decir tu nombre AR: Mi nombre es Alfredo Romero VV: Alfredo, te voy a realiza una entrevista, la cual consta de 3 preguntas, la primera es cuál es tu nivel académico, universidad, instituto, colegio AR: Estoy estudiando ahora en la ISIL en La Molina, Ingeniería de Software, estoy en el cuarto ciclo y ahora estoy trabajando. VV: Que experiencia tienes, en base al puesto que estas desempeñando en el hotel. AR: En este momento estoy de cuartelero, ayudando en la limpieza de los cuartos, mantener limpios los almacenes, los pasadizos y todo tipo de limpieza en la recepción VV: El orden, limpieza, orden de los ambientes del hotel en las habitaciones. Ha tenido experiencia en el hotel, en cuanto a las labores que estas desempeñando. AR: Línea de experiencia, he estado trabajando VV: No, haz trabajado en otros lugares AR: He trabajado en Pizza Hut y KFC, por lo menos unos tres meses, en el puesto de cocina VV: Ok, Aparte de las funciones que me ha indicado, mantenimiento de las áreas del hotel, realizas un tipo de función adicional en el hotel. AR: A veces me hacen supervisar las tareas que realizan los demás, para ver si esta ok VV: Muchas Gracias, Alfredo.

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Anexo 03: Entrevista al Sra. María Cecilia Gallegos (Recepción) Entrevistador: Victor Vasquez (VV) Entrevistada: María Cecilia Gallegos (MG) VV: Hola Cecilia, mi nombre es Victor Vasquez, queria conversar contigo, te tengo que realizar 3 preguntas, me puedes decir primero tu nombre MG: Mi nombre es María Cecilia Gallego Huertas VV: La primera pregunta es la siguiente, cuál es tu nivel académico actual MG: Estudie Secretariado Ejecutivo VV: Que experiencia tienes en cuanto al puesto que estas desempeñando MG: Tengo un año de experiencia, desde que llegue al hotel VV: Aparte de aquí, en otras empresas desempeñabas alguna función similar MG: Trabaje 15 años en el Banco de Crédito, y las funciones que he tenido ahí también son de secretaria, recepción, caja VV: También he trabajado en banco, más o menos se las funciones, en el área de operaciones MG: Trabaje en operaciones y en sistemas VV: En sistemas laboraste como secretaria también MG: Si como secretaria VV: Que funciones realizas aquí en el hotel MG: La función de recepcionistas, ver todo lo que es ingresos, ver todo lo que es inherente al puesto, aparte hago la caja chica, los informes VV: Informes diarios del desarrollo de las actividades del hotel MG: Si VV: También manejas tema de supervisión de personal MG: Si VV: Que áreas supervisas MG: Cuarteleros, cuartelaría y cocina VV: Cocina, Barman MG: Claro, cocina y barman, es la misma persona VV: Ok, Cecilia, Muchas Gracias

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Anexo 04: Entrevista al Sr. Alfredo Romero (Seguridad) Entrevistador: Victor Vasquez (VV) Entrevistado: Fredy Enrique Agurto Saaverdra (FA) VV: Buenas tardes Fredy, me puedes decir tu nombre completo FA: Fredy Enrique Agurto Saaverdra VV: Fredy, te realizare una entrevista que consta de 3 preguntas FA: Tengo estudios superiores, conozco todo lo que es madera. Postulé a la policía, pero salí de baja, no me gustaba el turno y me metí a una empresa privada de vigilancia, se llamaba en ese tiempo Empresa de Vigilancia Gepol, te estoy hablando desde el 88, hasta ahora continúo trabajando en esto de seguridad. VV: Tienes más de 20 años en el trabajo de seguridad FA: De supervisor de planta, he trabajado en Química el Pacifico, San Martin, La Villareal, La Garcilaso. VV: Que funciones desempeñas puntualmente FA: De supervisor, tenía 30 vigilantes a mi cargo VV: Actualmente en el hotel que funciones desempeñas FA: En Solid Gold tengo 14 años trabajando, tipeo de seguridad, y estoy recibiendo a las personas que llegan a hospedarse y dar toda la atención del caso como se debe dar VV: Sobre el ingreso y salida de los clientes FA: Los señores llegan a hospedarse, vienen a realizar su capacitación, se trabaja con Leche Gloria, Ajinomoto, Oltursa, Toyota, varias empresas VV: Bueno Fredy, gracias por tu tiempo

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Anexo 05: Manuales Existentes de Organización y Funciones (MOF)

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Anexo 06: Información SUNAT

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Anexo 07: Organigrama del Hotel Asturias

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Anexo 08: Presupuesto Dominio, Hosting y Diseño Web

Plan de implementación del área comercial del Hotel Solid Gold, …repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3532/1/2017... · 2018. 12. 4. · El Hotel Solid Gold nace en Setiembre

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