PFE Maryam Définitif

8/15/2019 PFE Maryam Définitif

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Introduction

Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et

institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte,

pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les

entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix desdomaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles etimm atérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures.

Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les

inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’or ganisationAinsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des

chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne.

De ce fait, disposer d’unoutil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les

obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour lesentreprises.

Parmi ces outils de pilotage les plus importants s’imposentLe Balanced

Scorecard , à travers le monde, comme un outil incontournable du pilotage stratégique.

A travers sa logique multidimensi onnelle de la performance, il a permis d’inclure une partie immatérielle de l’entreprise dans la planification stratégique et dans la mesure dela performance. Le principe de base consiste à faire un classement des éléments

stratégiques en quatre axes : financier, clients, processus internes et apprentissage

organisationnel.

Au cours de mon stage de fin d’études au sein de GPC papier et carton site

d’Agadir, j’ai été amené à travailler sur le projet de conception d’un tableau de bord

prospectif pour l’évaluation de la performance de l’entrepriseau sein du service


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Contrôle de Gestion, Cette thèse professionnelle me donne l'opportunité de traiter le

thème plus large du pilotage de la performance d'une entreprise et de présenter les

moyens qui sont à la disposition d'un manager pour piloter son activité.

La démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de bord

prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton

Le mémoire se décompose en trois chapitres : le premier est consacré au cadre et

à l’environnement général de la thèse : nous présenterons le cadre conceptuel ducontrôle de gestion où on va étudier le processus, les caractéristiques et les outils du

contrôle de gestion, ensuite on va entamer la théorie de performance et les différentes

méthodologies de construction des tableaux de bord.

Le deuxième chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise y comprisson

historique, son organigramme, son activité ensuite une présentation générale du secteur

industriel et la méthodologie de recherche. Et puis nous continuerons avec un troisième

chapitre qui va aborder la conception du tableau de bord prospectif en passant par la

présentation de la carte stratégique de l’entreprise et par la détermination des indicateursde performance pour chaque perspective du Balanced scorecard, et puis nous allons

conclure par les résultats prescrits ainsi que des recommandations utiles.


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Chapitre I : l’Environnement général de lathèse professionnelle :

Dans ce chapitre , nous allons présenter l’environnement général de la thèse

professionnelle. C’est à ce niveau qu’on va traiter trois sections différentes : la première estconsacrée à la présentation du cadre conceptuel du contrôle de gestion en commençant par une

définition générale du concept, son processus, ses finalités, ses caractéristiques et ses différents

outils. Ensuite on passera à une deuxième section ou on va présenter la théorie du pilotage de

performance pour conclure par une troisième section qui sera consacrée à la présentation des

différentes méthodologies de construction du tableau de bord.

Section 1 : cadre conceptuel du contrôle de gestion :

L e contrôle de gestion est considéré comme un « ensemble de dispositions prises pour

fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques

caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues

peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctivesappropriées ».

H enri BOUQUIN 1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle

stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre lastratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son

rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et cesont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et

d’éducation des acteurs concernés ».

E nfin, selon Philippe LORINO 2, le contrôle de gestion:

– gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance,

1 Henri BOUQUIN : le contrôle de gestion, PUF, 19862 Philippe LORINO : le contrôle de gestion stratégique – la gestion par les activités, Dunod Entreprise, 1991


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– gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic,

– construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements

1. Définition :

Le contrôle de gestion « ... c’est l’ensemble des actions, procédures et documentsvivant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les

objectifs » . 3

Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants

s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport auxobjectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de

l’organisation ».4 Le contrôle de gestion est « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants

et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de

l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant,inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». 5

2. Le processus du contrôle de gestion :

L e contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose

l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle composé de quatreétapes principales du management : Prévision, Action, Evaluation et Apprentissage.

Phase de prévision :

C ette phase est déterminée par la strat égie définie par l’organisation. La direction prévoit les

moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizontemporel. Les résultats attendus par la Direction constituent un modèle de représentation des

objectifs à court terme retenus.

3 J.L. Ardouin, M. Michel, J. Schnidt, contrôle de gestion, Ed. Publi Union, 1985.

4 Anthony, Dearden, Management contrôl systems, Irwins, 1976, (Traduction ). 5 Le plan comptable général français de 1982.


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Phase d’action :

Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation, les responsables des entités

mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information quimesure les résultats de leurs actions. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les

responsables d’entités .Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

Phase d’évaluation :

Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par

la direction afin d’évaluer leur performance.

Cette étape de contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes, elle doit conduire lesresponsables à prendre des mesures correctives.

Phase d’apprentissage :

Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de

prévision par apprentissage. Elle consiste en la prise en considération des « expériences

antérieures » et d’en tirer profit pour les années à venir. A cet effet, des facteurs de compétitivité

peuvent être découverts ain si que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pourêtre utilisée en vue des futures prévisions.

3. Les finalités du contrôle de gestion :

La notion du contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est

assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour

mission de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre lesoutils nécessaires à ladéfinition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations.

Donc , le contrôle de gestion permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la based’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats.

a. Missions :

Dans ce nouveau cadre, les missions du contrôle de gestion se présentent comme suit :


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Analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : Dans cette

optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des

coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens

engagés et l’activité ou les résultats obtenus

Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité (responsables

de programmes, responsables de budgets opérationnels de programme, responsables d’unitéopérationnels, opérateurs) : favorisant l’expression des acteurs les plus proches du terrain etla diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient documenter et objectiver ce

dialogue.

b.

Activités :

Généralement, les activités de la fonction de contrôle de gestion se répartissent en deux

grands domaines différents :

À l’aide au pilotage et à la prise de décision ;

À la mesure et l’analyse des activités, des coûts et des résultats et au développementd’outils de programmation des activités

Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de décision :

Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et garantir leur

déclinaison opérationnelle ;

Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens,

objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire (dans ses différentes phases :

construction, exécution, bilan) ;

Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, à partir des données provenant des

services gestionnaires, pour aider à la prise de décision et con tribuer à l’efficacité etl’efficience des processus de management.

Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats

Définir les nomenclatures des activités et des produits ;

Mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats ;


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Définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités et les méthodesd’étalonnage ;

Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion

Structurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les procédures de contrôlede gestion ;

Assurer la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information nécessaires au contrôle de gestion(collecte de données élémentaires, consolidation, analyse) ;

Mutualiser les bonnes pratiques (réunions, séminaires..) ;

Définir les profils de poste et les référentiels de compétence liés à la fonction contrôle de

gestion ; conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette fonction ;

Définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus pédagogiques

des stages proposés ;

Définir et actualiser régulièrement les contenus de la documentation ministérielle en ligne

sur le contrôle de gestion ;

Animer les réseaux internes de contrôleurs de gestion (administration centrale, services

déconcentrés, opérateurs) ;

Communiquer sur le contrôle de gestion (diffuser au sein du ministère les informations en

provenance du réseau interministériel).

4. Caractéristiques du contrôle de gestion :

Un système de contrôle de gestion est un processus de collecte et d’utilisation de l’information.Il contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décision dans les

différentes sections de l’organisation, il agit sur le comportement des personnels.L’objectif du système est d’améliorer la prise de décisions au sein de l’organisation. Les informations utiles au contrôle de gestion sont collectées et communiquées à différents

niveaux :

Niveau du groupe : comme pa r exemple le cours de l’action, résultat net, taux de rendementdes investissements, flux de trésorerie d’exploitation, effectif des salariés du groupe…

Niveau des clients et du marché : par exemple la satisfaction des clients, délai de réponse

aux commandes du client et coût des produits concurrents.


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Niveau des facteurs de production : par exemple le coût des matières, coût de la main

d’œuvre, absentéisme et accidents du travail au niveau des différentes divisions et fonctionsde l’entreprise.

Niveau des activités : par exemple la durée et coût des activités de réception, de stockage,

de montage et d’expédition des marchandises dans un entrepôt ; taux de rebuts, nombre demalfaçons et de retouches sur une chaine de production, nombre de ventes et chiffre

d’affaires par vendeur ; nombre d’expéditions par employé d’un centre de distribution

Comme ces exemples le montrent, la partie structurée d’un système de contrôle de gestionréunit des données financières (ex : résultat net, coût des matières et coût de stockage) et des

données non financières (ex : délai de réponse au client, absentéisme et accidents). Certains desinformations viennent de l’intérieur de l’entreprise comme le bénéfice net et le nombred’expéditions par employé, d’autres proviennent de l’extérieur comme le cours de l’action etcoût des produits concurrents. Certaines entreprises présentent l’ensemble de ces informations,financières et non financières, dans un seul tableau de bord

5. Les outils de contrôle de gestion :

Les entreprises, sont actuellement obsédées, dans leur évolution, par un environnement

interne et externe sou vent incertain. C’est pour cette raison qu’elles doivent se fixentdes objectifs de réalisation.

Le contrôle de gestion devient alors un service clé de toute entreprise. Il va s’assurer via le

système d’information d’une part de la véracité des données comptables et d’autre part de latrajectoire de l’entreprise par rapport à l’objectif fixé par la direction.

Il existe essentiellement trois outils de contrôle de gestion à savoir :

a) La comptabilité analytique :

La comptabilité analytique (comptabilité de gestion) est plus lourde à mettre en

place et il peut être difficile pour un dirigeant d’en comprendre l’importance auquotidien. Et pourtant, elle recèle bien des avantages.

http://easydashboard.fr/index.php/blog/controle-de-gestion/47-tableau-de-bord/289-5-facteurs-a-considerer-pour-choisir-ses-kpihttp://easydashboard.fr/index.php/blog/controle-de-gestion/47-tableau-de-bord/289-5-facteurs-a-considerer-pour-choisir-ses-kpihttp://easydashboard.fr/index.php/blog/controle-de-gestion/47-tableau-de-bord/289-5-facteurs-a-considerer-pour-choisir-ses-kpihttp://easydashboard.fr/index.php/blog/controle-de-gestion/47-tableau-de-bord/289-5-facteurs-a-considerer-pour-choisir-ses-kpi


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Figure n°1 : tableau représentant l’outil de la comptabilité analytique

b) Le contrôle budgétaire :

La gestion budgétaire conduit à la conception d’un réseau de budgets couvrant

toutes les activités de l’entreprise. Cesprogrammes d’actions chiffrées sont appelésà servir d’outils de pilotage s’il leur adjoint un système de contrôle budgétairecohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écart quidoivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergence et initier des actions

correctives.

Donc le contrôle budgétaire permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais

de fonctionneme nt, à titre d’exemple : les salaires, les frais de déplacement, lesinvitations….afin de les comparer au budget et d’analyser les écarts.

Outil de contrôle de gestion Comptabilité analytique

Mission

Réaliser le calcul et l’analyse des coûts qui sontnécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôledes résultats

Apporter aux dirigeants des informations utiles àleurs décisions et contribue à améliorer la performance de l’organisation

Objectifs

Connaître le coût d’un produit, d’une fonction oud’un service.

Déterminer les montants possiblement activables(frais de développement par ex.)

Etablir des prévisions et d’expliquer les écarts avecles objectifs fixés ou le budget

Méthodes

Les coûts complets Les coûts partiels Les coûts standards La méthode ABC La méthode ABM

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Figure n°2 : tableau représentant l ’outil du contrôle bu dgétaire

c) Le Tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon

périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vued’atteindre les objectifs de performance. Il permet :

De mettre en avant les objectifs fixés et l’état d’avancement de la société.

De communiquer plus facilement aussi bien en interne qu’avec les tiers

D’alerter en cas d’écarts significatifs et donc de prévenir le risque en

mettant en place les actions correctives

En termes de présentation, le tableau de bord doit être synthétique et lisible pour le

lecteur. Il peut être mis en place sur des outils en interne comme Excel ou Access ou

alors sur une plateforme externe . Dans tous les cas, votre tableau de bord doit être

automatisé au maximum pour éviter les erreurs d’inattention, d’oubli, demanipulation …

Outil de contrôle de gestion Contrôle budgétaire

Mission La mise en place d’un réseau de programmes

chiffrés de budgets couvrant toutes les activités

de l’entreprise

Objectifs

Suivre les frais de fonctionnement, les compareravec les budgets et analyser les écarts

Salaires Frais de déplacements Invitations ….

Méthodes

Affectations prévisionnelles quantifiées, auxcentres de responsabilité, d’objectifs et/ou demoyens, pour une période limitée au court terme.

Traduction financière de l’adaptation au courtterme des objectifs à moyen terme du planopérationnel

Instruments de cohésion et de coordination entreles différents centres de responsabilité.

Maitriser le processus de décentralisation enintroduisant la notion d’engagement.

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Outil de contrôle de gestion Tableau de bord

Mission Déterminer un ensemble d’indicateurs de pilotage

afin de guider les décisions et les actions du

responsable dans le but d’atteindre les objectifs de performance

Objectifs

permet le contrôle de gestion en mettant en évidenceles performances réelles et potentielles et lesdysfonctionnements ;

est un support de communication entre responsables ; favorise la prise de décision, après analyse des

valeurs remarquables, et la mise en oeuvre desactions correctives ;

peut être un instrument de veille permettant dedéceler les opportunités et risques nouveaux.

Méthodes la méthode de Kaplan et Norton du tableau de bord

prospectif la méthode OVAR la méthode Gimsi d’Alain Fernandez

Figure n°3 : tableau représentant l’outil du tableau de bord

6. Le suivi et le reporting :

1. Le suivi et le contrôle :

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une boucle qui suppose

l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitué de quatre

étapes essentielles.


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Figure n°4 : le processus d’apprentissage de contrôle de gestion

Les étapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prévisionnelle, sont

suivies d'une phase de réalisation dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis

analysés, afin élément essentiel du processus d'apprentissage.

2. Le reporting :

Définition :

Le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon

périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité. C’est le processus de remontée d’information des différentes entités de l’organisation

vers la direction générale, il permet aussi de vérifier que les centres de responsabilité respectent

leurs engagements contractuels

Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une

vision comptable et financière :

Le reporting est constitué essentiellement de données comptables et

financières qui valorisent l'actif matériel et les profits de l'entreprise. La nature

monétaire de ces données a l'avantage de permettre leur consolidation. En outre, la

vision interne qu'offrent les données comptables risque d'isoler le décideur dans un

processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités de l'entreprise comme parexemple l'évolution du marché, les attentes des parties prenantes (actionnaires,

Prise d'actions correctives

Anayse des résultats

Suivi des réalisations

Mise en oeuvre

Budget

Planification

Fixation des objectifs


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ressources humaines, clients), les besoins en compétences futures (composante de

l'actif immatériel).

Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est réactif

Le reporting satisfait le besoin d'une analyse exhaustive au détriment d'une

réactivité, alors que le tableau de bord a pour mission d'alerter au plus tôt en cas de

dérive au détriment de la précision.

Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal :

Le reporting est dédié à l'aide d'un pilotage verticale de l'entreprise alors que le

tableau de bord est dédié à l'aide d'un pilotage horizontale de l'entreprise.

Section 2 : La théorie du pilotage de la performance :

Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche d’une compétitivité

permanente, c’est à dire d’une position concurrentielle forte tant par les prix que pard’autres paramètres. Cependant, pour être compétitive, l’entreprise est amenée à être performante et donc à piloter d’avantage son « devenir ».

Le pilotage de l’entreprise consiste donc à recueillir toute information permettant àcontrôler les actions et décider les modifications à porter. L’entreprise doit donc développer sa

propre intelligence pour apprendre à mieux se diriger dans l’imprévisibilité, le conflictuel, et lenon répétitif .Pour ce faire, elle a besoin d’Hommes (contrôleurs de gestion) qui ont le profiladéquat pour pouvoir concrétiser les missions assignées au contrôle de gestion.

Des éléments sont autant de paramètres à prendre en compte pour traduire la vision

d’entreprise en stratégie : Des marchés de plus en plus concurrentiels , la mondialisation deséconomies, une pression toujours plus forte des actionnaires, un environnement légal de plus en

plus contraignant…

L'évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance est caractérisée

par l'importance croissante d'outils privilégiant le lien entre stratégie et contrôle.

1) Définition et objectifs de la performance :

a. Définition :


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Le pilotage de la performance s’appuie sur des méthodes, des outils et sur

l’expérience acquise au cours des missions réalisées. Dans un secteur fortementconcurrentiel, l’amélioration de la performance crée une valeur ajoutée directementmesurable. L’image de l’entreprise est renforcée tant en interne qu’en externe, le

pilotage stratégique devient plus efficient.

b. Objectifs :

L’objectif primordial du pilotage est de contribuer à l’amélioration de la

performance de l’entreprise en assurer le contrôle.

Le système de pilotage doit donc donner de la visibilité sur les objectifsstrat égiques et opérationnels et sur le niveau d’atteinte au fil du temps pour :

o Eclairer et faciliter la prise de décision ;o Rétablir le lien entre le terrain et la vision à long terme ;o Rendre lisible le plan de mobilisation des ressources ;o Favoriser la progression ;o Savoir exploiter l’information au sein de l’entreprise ;o Disposer d’un dispositif de mesure de la performance du management.

2) Comment pilote-t-on la performance :

Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports

d’information, nous distinguons généralement trois catégories d’outils de pilotage : Les outils prévisionnels : ils permettent d’étudier le futur et s’y intéresseren fonction des opportunités et de son savoir-faire ;

Les outils comparant les résultats aux objectifs : ils permettentd’interpréter les écarts et prendre les décisions correctives ;

Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à

fournir des explications ;

a. Les systèmes prévisionnels :

Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :


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Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 _a 10 ans) de façon

concise et confidentielle, l'objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu'elle

a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).

Le plan opérationnel : ce document à une vision à moyen terme et comprend : o Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements

techniques et financiers

o Les modes de financement retenus pour compléter l’autofinancement o Des comptes de résultats prévisionnels

Le budget : constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l’exercicesuivant au travers des investissements et de l’exploitation.

b. Les outils de suivi de réalisation :

Afin de constater et d’analyser a posteriori les performances de l’organisation, ilexiste différents moyens :

La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d’une période grâce au compte résultat et de la situation du patrimoine en fin de

pér iode par l’intermédiaire du bilan. D’un point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu’il est lourd et souvent peucompréhensible pour les opérationnels.

La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de

revient, ses charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilité.

Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses

frais de fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations…) afin deles comparer au budget et d’analyser les écarts.

Le reporting : c’est un système de diagnostic qui doit fournir des imagesexhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses

comparables d’une période à l’autre.


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Le tableau de bord : c’est un système dédié à l’action en orientant lescomportements collectifs et individuels.

c. Les outils d’appui :

Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux

qui sont obtenues par d'autres responsables à l'intérieur de la même entreprise ou dans

d'autres sociétés.

Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus

afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à

des stades différents. Avant de revenir sur l'outil de pilotage que l'on nomme tableau de bord,

attardons nous un peu sur la notion de pil otage de la performance . D. Narcie et

B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases :

La définition de la stratégie ; La mise en œuvre de la stratégie ;

Le contrôle et l'évaluation de l'entreprise.

Section 3 : les méthodologies de construction d’ un tableau de

bord :

L’approche française : le tableau de bord de gestion ou la méthode OVAR:

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestion

d'une entreprise. Cette maîtrise passe, comme nous l'avons vu, par la fixation d'objectifs précis

et par la définition de plans d'actions adaptées à ces objectifs. Afin de contrôler le bon

déroulement des plans d'actions et de s'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer

d'un système d'indicateurs de pilotage. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens

de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé.

1. Historique du tableau de bord:


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Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle,

essentiellement à l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement

orientés production sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine.

Dans les années 50, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres

la notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour

chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires.

Jusqu'aux années 80 le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais

les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui

a abouti à la méthode OVAR.

Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche ((top-

down)) c'est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des

objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilités sont ensuite

déclinées et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque

manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d'action :

ce qui représente un grand degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et

variable d'action, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthode de construction du tableau de bord

de gestion ou la méthode OVAR

2. Définition de la démarche OVAR :

OVAR est une démarche de management de la performance intégratrice.

Elle permet de déployer la stratégie « au quotidien », de s’assurer que les axesstratégiques définis sont en concordance avec les plans d’action mis en œuvre pour y parvenir,à travers une analys e des leviers d’action, du petit nombre de causes qui contribuentessentiellement au résultat. La démarche va induire une réflexion et une discussion, à chaque

niveau de responsabilité dans l’entreprise, sur les objectifs poursuivis et les processus ouact ivités sur lesquels se concentrent les efforts. C’est donc une méthode quiintègre lesapproches dites horizontale et verticale de l’organisation.


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L’approche « horizontale » (gestion de processus, de projet…) est incluse dans laformulation des objectifs, qui peuvent être des « cibles » transversales à l’organisation. Par exemple, la qualité sera certainement un objectif partagé, qui loin d’être délégué à uneseule entité au sein de l’organisation, donnera lieu à un travail et une responsabilité interfonc tionnels. Il en est de même de tout objectif d’amélioration de processus (d’achats, destockage, d’information, de traitement de commande, de lancement de produit, etc.) quiimplique une vision décloisonnée de l’organisation. L’approche « horizontale » est également perceptible dans la démarche de recherche des variables d’action, qui peut être rapprochée de(sans être assimilée à) une analyse des causes, libérée de tout schéma organisationnel ou de

toute structure hiérarchique.

3. Etapes de la démarche OVAR :

La mise en place d'un tableau de bord se résume en trois étapes. Tout d'abord, il faut

définir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les

variables dont la maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on procède à une analyse des

responsabilités (délégation des grilles).

a. Présentation de la démarche et des objectifs :

P our y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et

les domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un service, il nous

faut répondre aux questions suivantes :

Que fait le service?

Pour qui travaille-t-il? Pourquoi travaille-t-il?

A l'aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de

l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple

la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une étude de satisfaction

qui sera distribuée au sein d'un échantillon représentatif des clients.


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Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est nécessaire que la

clarification des missions et des objectifs se fait au travers d'une démarche interactive ou la

personne en charge de l'élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. Ces

rencontres permettront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les

différentes délégations d'autorité.

La mise en place d'un tableau de bord n'est pas synonyme de remise en cause de

l'organisation. Néanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des défauts

dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements.

b. Identification des variables d’action/les grilles objectifs :

Les variables d ’action sont les éléments critiques de la gestion dont l’évolution conditionne

le succès ou l’échec et est déterminante sur le résultat. Ce sont les « principaux chemins » quimènent au résultat, les principaux leviers d’action dont dispose le responsable pour atteindreses objectifs.

Les variables d’action présentent deux caractéristiques principales : Elles doivent être peu nombreuses, car l’action du responsable doit se concentrer sur le

petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus important ;cette caractéristiqueest issue du respect, dans un environnement gestionnaire, d’un principe d’efficience.

Elles doivent être maîtrisables par le responsable, c’est-à-dire que celui-ci doit avoir la possibilité d’exercer son action pour influer sur la var iable. Certaines causes ont parfois une influence prépondérante sur le résultat, mais sont hors de portée, hors du

champ d’action du responsable : elles ne constituent pas alors des variables d’action

Le terme de « variable » insiste à la fois sur le caractère causal de celle-ci par rapport à

l’objectif et sur son importance déterminante pour le succès ; le complément « d’action »souligne le caractère concret et opérationnellement transposable de la variable, sur laquelle le

responsable doit pouvoir agir.

c. Analyse des responsabilités (délégation des grilles) :

Construire une grille isolée est un bel outil d’analyse mais sans grande influence sur

l’organisation. Pour « faire bouger » celle-ci, le travail de conception des grilles doit être


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entrepris à plus ieurs niveaux et un travail complémentaire d’analyse de la délégation réalisé pour chaque grille. Ce processus doit aller de pair avec le processus de détermination des

objectifs des responsables. La délégation et l’attribution des responsabilités vont sematérialiserdans « l’extension » de la grille et la transformation des grilles Objectifs-Variables d’Action engrille OVA R (pour responsabilités).

d. La mise en place des références :

Etant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs d'éventuelles

dérives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs

l'information du tableau de bord doit être dynamique et parlante.

Pour réaliser ceci il faut nécessairement que les résultats de l'organisation soient comparés à

des références qui peuvent provenir de trois sources :

Les valeurs cibles , c'est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettre

d'orientations ;

Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ; Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...)

entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents

Enfin la finalisation d'un tableau de bord est essentielle afin de mettre en place des clignotants

et une présentation qui permettent d'accélérer l'analyse.

L’approche Amé ricaine : Le tableau de bord prospectif (balanced

scorcard) :

Robert S. Kaplan et David P . Norton ont introduit le balanced scorecard dans

l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage

stratégique.

Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise d'un

nombre d'indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme),

regroupés sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises

de décisions stratégiques.


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Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans

un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :

Traduire la stratégie en termes opérationnels. Pour cela, une description très claire de la

stratégie de l'entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires

pour justifier la valeur de l'actif immatériel et sa contribution à la valeur de l'actif

matériel et de l'organisation ;

Mettre l'organisation en adéquation avec la stratégie ; Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous ;

Transformer la stratégie en un processus continu ; Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

Dans cette partie, nous allons tout d'abord définir le tableau de bord prospectif, ses

fondements et ses indicateurs de performance puis nous détaillerons les liens de causalité qui

existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la

valeur des biens immatériels, il fournit un nouveau cadre pour décrire la stratégie d'une

organisation en reliant les actifs immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur.

Voyons le concept de cadre (ou carte) stratégique qui est une structure logique qui définit la

stratégie en précisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les

compétences des salariés.

1. Définition du BSC :

Le balanced scorecard ou « tableau de bord prospectif » a été présenté par Kaplan et

Norton dès leurs premiers articles et livres comme un outil prospectif et « équilibré» entre, il

est développé à partir de 1990 et devenu dans les quinze dernières années un outil de plus en

plus diffusé dans les entreprises.

Le BSC est donc une démarche de direction générale qui cherche à déployer sa stratégie tout au

long des lignes hiérarchiques, du « haut » vers le « bas »


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Présenté initialement par ses concepteurs comme un outil d’évaluation de la stratégie etde mesure de la performance, le BSC est devenu dans la pratique un instrument, voire un

système de management, en tous cas un outil de contrôle de gestion à part entière. Il permet de

communiquer et de déployer la stratégie, de fixer des objectifs opérationnels à chacun, bref

d’orienter les comportements à travers la responsabilisation, la motivation et l’évaluation desindividus, et d’aider au pilotage.

Le BSC se veut un support permettant de définir des objectifs datés et quantifiés

appartenant à quatre « blocs » ou piliers différents. La qualité finale de l’outil est garantie parl’existence d’indicateurs relatifs à chacune des quatre dimensions : financières, commerciales,

processus internes, apprentissages organisationnel

2. Méthodologie d’élaboration du tableau de bord prospectif :


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Figure n°5 méthodologie d’élaboration du tableau de bord stratégique

Source : contrôle de gestion en 20 fiches 5 ème édition

3. Les fondements du Balanced Scorecard : l’élaboration d’un cadre

stratégique selon les quatre perspectives :

L'élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c'est-à-dire, dans l'approche

américaine, de l'axe financier à l'axe d'apprentissage. La création de la valeur pour l'actionnaire

est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir. Nous allons présenter les quatre axes

et la carte stratégique du tableau de bord.

a. L’axe financier :

Stratégie

Objectifs stratégiques

Identification des facteurs clés desuccès relevant du chamos d'action du

responsable

Définir les critères de performance

Définition des indicateurs de performance à partir de ses critères

Mise en forme du tableau de bord


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Les entreprises utilisent différents indicateurs comme le ROI ou l'EVA comme objectif

financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la performance

financière :

La croissance La productivité La stratégie de croissance comporte généralement deux volets :

1) Créer la franchise . Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de

nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet aspect de la

stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à exécuter.

2) Accroître la valeur pour le client . Il s'agit de travailler avec les clients acquis pour

resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe généralement à moyen

terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le développement

de solutions pour approfondir ses relations avec le client.

La stratégie de productivité recouvre deux volets :

1) Améliorer la structure de coût . Il s'agit d'abaisser les coûts directs des produits et

services, réduire les coûts indirects et partager les ressources communes avec d'autres

unités.

2) Améliorer l'utilisation des actifs . Ceci consiste à réduire le capital fixe et le fond de

roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d'activité grâce à une plus

grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux

circulants et des immobilisations.

b. L’axe client :

A u cœur de toute stratégie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec de

meilleurs résultats pour le client se trouve la ((proposition de valeur)) faite aux clients. A partir

d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour se

différencier du marché :

La supériorité produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de

l'inexpérimentée, de l'inconnu.


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L'intimité client : l'entreprise connaît les clients à qui elle vend et les produits et les

services dont elle a besoin.

L'excellence opérationnelle : l'entreprise cherche à atteindre une combinaison de

qualité, prix et facilité d'achat que nul ne peut égaler.

La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui

réussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux

autres. L'axe client choisi est relie par sa partie supérieure à l'axe financier et par sa partie

inférieure à l'axe des processus internes de la carte stratégique.

c. L’axe Processus internes :

Les activités de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent

sa chaîne de valeur. L'objectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble, des processus

internes et en particulier l'innovation, la production et le service après-vente.

L'analyse du processus d'innovation s'effectue en deux étapes :

La première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins

nouveaux ou latents des clients.

La seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la

((Recherche et Développement)).

Le processus après-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client

et peut être suivi par des indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les

processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les

((anciens)) outils.

d. L’axe apprentissage organisationnel :

Nous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs concernant les axes

financiers, client et processus interne, nous allons désormais aborder le dernier axe.


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Pour les auteurs, les stratégies d'apprentissage et de développement sont le point de départ

de tout changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types d'objectifs :

Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que le

personnel soutienne la stratégie.

Les technologies stratégiques : les systèmes d'information, les bases de données, les

outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie.

L'ambiance favorable à l'action : les modifications culturelles nécessaires pour

motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie .

Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe

d'apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de signifier

que c'est le fondement de toute organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du savoir

constitue un cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d'apprentissage et de

Développement.

e. Chaine de causalité liant les quatre perspectives :

N ous venons de présenter les quatre perspectives du BSC . Cependant ce dernier n'est

pas une collection d'indicateurs répartis selon ces quatre axes :


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En fait il existe une interdépendance entre les quatre perspectives :

figure n°6 : la chaine de causalité reliant les quatre perspectives du BSC

Source : le contrôle de gestion, organisation outils et pratiques 3 ème édition

4. Choix d’indicateurs :

L e rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Pour

un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il ne

faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hiérarchisées et de ne

plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d'un bon indicateur

sont :

La fidélité : il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé.


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5. Avantages et difficultés du Balanced scorecard :

Avantages Difficultés

Il fait connaitre la stratégie à tous les

membres de l’organisation en l’exprimant

sous la forme d’un ensemble cohérent

d’objectifs opérationnels coordonnés,

compréhensibles et mesurables.

Il ne faut pas se fixer comme objectif de

maximiser tous les indicateurs à tout moment. Il

faut en effet arbitrer entre les différents objectifs

stratégiques.

Il insiste sur les objectifs et les indicateurs

financiers (sauf dans les organisations sans

but lucratif). les indicateurs non financiers ne

figurent dans le tableau qu’en tant

qu’éléments d’un projet devant aboutir à la

réalisation de profits

Le tableau de bord ne doit pas seulement

comprendre des indicateurs objectifs (résultat

d’exploitation, la part de marché…), mais aussides indicateurs subjectifs (l’indice de satisfactiondes clients et des salariés).

Il se borne à présenter les indicateurs

essentiels pour ne pas disperser l’attention

des dirigeants

Il ne faut pas oublier de prendre en compte aussi

bien les coûts que les avantages d’actionsconcrètes comme la dépense en techniques de

l’information et en recherche et développement,avant de faire figurer ces objectifs dans le tableau.

Le BSC met en lumière les choix non

optimaux que pourraient faire des dirigeants

qui ne tiendraient pas compte de l’ensemble

des conditions opérationnelles et financières

de la performance.

Exclure les indicateurs non financiers de

l’évaluation de la performance diminuerait lasignification et l’intérêt qu’accordent les dirigeants à ces indicateurs.

Figure n°7 : tableau représentant les avantages et les difficultés du BSC


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Comparaison entre les deux approches :

Les deux approches se fondent sur l'idée que le pilotage d'une entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais désormais le système de pilotage doit prendre en

compte des indicateurs relevant des différents axes stratégiques de l'entreprise : Relation client,

Qualité, excellence opérationnelle (amélioration des processus internes ...).

Bien qu'ayant la même finalité, nous constatons que les deux approches présentent des

différences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher à mettre en exergue les

caractéristiques des deux méthodologies.

1. Les points communs :

Dans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors

du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes

chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes :

Quelles sont les priorités stratégiques? Quels sont les leviers de la performance?

Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d'indicateurs qui

sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à

mettre en place des indicateurs prédictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place

des indicateurs de résultats et de pilotage.

2. Les différences :

L approche Française du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilités.

Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie

grâce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilités.

Cette démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés

les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l'organisation.


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Ainsi elle permet d'appréhender facilement la notion d'agrégation des tableaux de bord

(c'est-à-dire la notion de système de tableaux de bord) et permet de construire aisément

des tableaux de bord qui s'emboîtent les uns aux autres.

L'approche Américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi

facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique.

La démarche du BSC oblige le responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre

perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d'étude.

Pour résumer nous pouvons dire que l'approche Américaine aide davantage à promouvoir

la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche française met en avant

la notion d'emboîtement des tableaux de bord (la communication).

Nous venant de présenter l’environnement général de la thèse professionnelle, on a essayé à ce

niveau de développer les différents concepts qui nous seront utiles afin de mettre en place notre

mission de stage. En effet on a présenté le cadre général du contrôle de gestion, le rôle de la

théorie de performance et les différentes méthodologies de construction du tableau de bord.

Le chapitre suivant sera consacré à l’étude du secteur d’activité sur lequel opère notreentreprise d’accueil. Il s’agit essentiellement du secteur d’emballage en papier et carton.


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Chapitre II : aperçu général du secteur

d’emballage en papier et carton :Dans ce chapitre, nous allons présenter le cadre gén éral du secteur d’emballage en

papier et carton . C’est à ce niveau qu’on va traiter trois sections différentes : la première seraconsacrée à la présentation générale de l’entreprise d’accueil « GPC papier et carton » où onva traiter son historique, sa fiche signalétique, son organigramme et sa stratégie. Ensuite on

passera à une deuxième section où on va présenter l e secteur d’emballage en papier et carton auMaroc et son évolution pour conclure par une troisième section qui sera consacrée à la

présentation de l’apport du thème avec le secteur d’activité où on va traiter la problématiquechoisie pour notre projet, ainsi l’apport du thème et la méthodologie de recherche adoptée toutau long du travail.

Section 1 : P résentation générale de l’entreprise d’accueil

1. Présentation du groupe Ynna :

YNNA est une société holding privée dont l’actionnariat comprend exclusivement des

personnes physiques (Famille CHAABI).

YNNA Holding , Groupe Miloud CHAABI, opère dans les principaux secteurs à travers

des investissements dans des activités prioritaires, en phase avec l’évolution du marché

marocain ou à tendances émergentes : BTP, Promotion immobilière, Industrie des matériauxde constructions, Tourisme et Distribution moderne.

Le groupe Miloud CHAABI investi également dans la construction de logements sociaux,

de grands ouvrages d’art, des réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement. Partant d’une petite entreprise familiale spécialisée dans le BTP et la promotion immobilière. Ynna Holding

est, aujourd’hui, une Firme Multinationale dont l’effectif est de 18 000 collaborateurs(environ), bénéficie actuellement d’une notoriété tant au Maroc que dans plusieurs pays

étrangers.


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figure n°7 : Groupe Ynna à travers le mon

figure n°8 : filiales du groupe YNNA holding


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2. Historique et dates clés :

1948: Naissance de la première entreprise du groupe spécialisée en promotion immobilièrecréée par M. Miloud CHAABI et deux autres co-fondateurs.

1964 : Première expérience du Groupe dans l’industrie : lancement de la première entité decarreaux en céramique au Maroc dénommée aujourd’hui « Super Cérame ».

1966 : Création de la Fondation Miloud CHAABI pour accompagner le développement parl’éducation et lasolidarité sociale.

1967: Diversification du groupe vers des métiers indispensables au développement du pays, tels que l’industrie de l’hydraulique et du bâtiment via la création de la société

APCO (Application de Procédés de Construction).

1992: Dans le cadre de la stratégie de diversification d’YNNA HOLDING :

Création de G.P.C : Société spécialisée dans l’industrie du papier et du cartonondulé.

1996: Certification ISO 9000 de la première entité du groupe.

2000: Lancement de la nouvelle stratégie de consolidation « Une Société / Un métier ».

2005: L’inauguration de la« plus grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique, etqui utilise, à toutes les étapes de la production, des équipements à la pointe de latechnologie, à l’échelle mondiale »

Introduction en bourse de la première entité du groupe. Il s’agit de la Société Nationale d’Electrolyse et de Pétrochimie ( SNEP ).

3. Fiche signalétique de GPC :

Depuis sa création en 1992 à Kenitra, la société GPC s'est consacrée à la fabrication de tous

les types d'emballages en carton ondulé. Elle est le fruit de la politique de diversification

d’YNNA HOLDING . On compte actuellement 3 unités de production implantéesrespectivement dans les régions du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca.

Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC répond aux besoins des

secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir,

électroménager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. En 2005, GPC devient la plus


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grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique grâce à sa nouvelle unité. GPC s'est

également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'être certifiée

ISO 9001 en décembre 2003.

a. GPC Papier et carton :

Figure n°9 : fiche signalétique de GPC papier et cartonSource : document officiel de l’entreprise

Raison sociale GPC Carton (Gharb Papier et Carton)Usines/Dates de

création Station Kenitra : site mère, créé en 1993 Station Mohammedia : le site le plus automatisé, créé en

2005 Station Agadir : fondée en 2002

Statut juridique Société Anonyme (S.A)Sièges Meknès Route AGOURAY Km.2300.

Casablanca 8, Rue Kamal Mohammed.Capital social 36.000.000 DH

Effectif entre 500 et 1000 Dont 50 cadres

Chiffre d’affaires 500/1000 Mdh

Investissements 700 millions de dh

Activités Conception, fabrication, commercialisation de solutionsd'emballages en carton ondulé (caisses, plateaux, découpes).

Chiffres 150 000 Tonnes de capacité de production annuelle ; 1/2 Million d'emballages transformés chaque jour à la

sortie de l'onduleuse ; 3 trains onduleurs de laize 2500 mm ; 3 lignes à découpe rotative allant jusqu’à 15000 unités par

heure ; 9 lignes d’impression et de découpe ; 5 presses platines ; 44 machines de montage ; Plusieurs dépôts à travers toutes les villes du Royaume.

Logo

e-mail : [email protected]

Site http://www.gpccarton.com

mailto:[email protected]:[email protected]://www.gpccarton.com/http://www.gpccarton.com/http://www.gpccarton.com/mailto:[email protected]


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b. Unité de Production AGADIR :

Création 19 avril 2003

Mission Compléter la gamme de produits et services que fournissentles filiales d’Ynna Holding aux producteurs et exportateursagricoles de la région du Souss.

Servir au mieux les industries ainsi que les entreprises dusecteur de la pêche de la région en réponse à une stratégie deproximité.

Adresse de la caisserie Agadir, BP 1763 Q.I Ait Melloul

Investissement 100 millions de dirham

Capacité deproduction 30.000 tonnes de carton/an

Effectif ~100 personnes

Principaux ClientsIl s’agit principalement de stations de conditionnement et decoopératives d’agriculteurs :« Derdour », « Azrou », « Agri-SOUSS », « Agri- Toubkal », «Banane SOUSS », « Copag ».

PrincipauxFournisseurs

Papeterie GPC ONDUMAR RECUPAP REDEPA

Concurrents PAPELERA CMCP SONACAR

Figure n°10 : fiche signalétique de l’unité production AGADIR

Source : document officiel de l’entreprise


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4. Organigramme :

Figure n°11 : organigramme de GPC carton usine Agadir


5. Stratégie de l’entreprise :Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC répond aux besoins des

secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir,

électroménager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se différencier de la

concurrence, GPC axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins

spécifiques de ses clients. La société propose au client une solution d'emballage développée

par le centre de Recherche & développement selon son usage spécifique (type de produit

emballé, conditions de manutention & de transport, stockage). Cette étude personnalisée, en


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partenariat avec le client, permet d'aboutir à une solution d'emballage. Cette démarche

concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de

développer l'utilisation du carton ondulé sur de nouveaux marchés. GPC s'est également

engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'être certifiée ISO 9001

en décembre 2003.

Depuis plus d'une décennie, GPC met sa stratégie pionnière au service de ses clients et leur

propose, par son approche intégrée, une solution d’emballage constamment adaptée à leurs besoins, quelles que soient les évolutions du marché.

S'appuyant sur un solide réseau de fournisseurs et d'étroits partenariats, GPC propose

aujourd'hui un ensemble large et homogène de produits, de services et de conseils. Quel que

soit le domaine d'activité industriel ou agricole, GPC est à même de fournir une réponse

adaptée à une variété de demande. GPC assure ainsi une couverture nationale et dessert

l'ensemble des secteurs d'activité du pays avec 70% de sa production destinée au domaine

industriel et 30% au domaine agricole. La solution d'emballage sur-mesure représente une

norme chez GPC afin de satisfaire sa clientèle diversifiée et de répondre à ses exigences

propres. En dehors de la vaste palette de couleurs et de gabarits dont dispose la clientèle, une

option de séries spéciales, hors normes est proposée le cas échéant, intégrant quelquesspécificités propres à chaque catégorie de produit. Une réflexion technique importante et

permanente nous permet ainsi de répondre aux besoins spécifiques de chacun de nos clients.

Disponible à toutes les étapes de la conception à la fabrication des emballages, l'équipe

technique de GPC accompagne sa clientèle du prototype jusqu'au produit fini.

Section 2 : présentation du secteur d’activité :

1. Marché d’emballage au Maroc :

Avec une consommation estimée à moins de 20 kg par an et par habitant, contre plus de

200 kg dans les pays de l’Union européenne, le Maroc apparaît comme un marchéfaiblement utilisateur d’emballages .L’emballage se veut à la fois être fonctionnel et esthétique,il a la double fonction logistique et protectrice, et il constitue l’apogée du cycle de productiond’un produit puisqu’il l’identifie; valorise son image et facilite sa reconnaissance vis-à-vis du

consommateur. C’est pourquoi la conception et la fabrication des emballages font l’objet


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d’exigences règlements spécifiques liées à l’environnement. Au Maroc, les agro-industriels etles distributeurs ont relevé leur niveau d’exigence. Ce qui a porté les unités d’emballage àmonter leur nive au de qualité et leur service. Ceci est dit les caractéristiques de l’emballagesont comme suite l’innocuité, la résistance à l’humidité, aux chocs thermiques et au gerbage. Etavant tout un emballage ne doit pas être nocif pour le produit qu’il contient. L’industriemarocaine de l’emballage est caractérisée par une très forte concentration. Dans le cas ducarton ondulé destiné aux exportateurs des fruits & légumes, les deux principaux groupes qui

partagent le marché sont GPC (Gharb Papier Carton) avec ses trois unités de production de

Mohammedia, Agadir et Kenitra, le groupe CMCP (Compagnie Marocaine du Carton et du

Papier) avec ses unités de Casa et d’Agadir.

Le marché mondial de l’emballage est un marché important qui représente un chiffred’affaires de 423 milliards d’euros pour l’année 2004. Ces chiffres cachent cependant degrandes disparités selon les régions du monde, l’Europe et l’Amérique du Nord se partageant62 % de ce marché pour 17% de la population mondiale.

2. Le carton ondulé :

Au Maroc où la consommation par habitant du carton ondulé s'est établie à 4 kg en 2003,

l'emballage en carton ondulé, matériau biodégradable et totalement recyclable, est en train de se

substituer aux emballages à base d'autres matériaux notamment le plastique. Compte tenu de la

croissance industrielle et agricole et des exigences normatives en matière d'emballage, les

besoins du marché local devront connaître une évolution accélérée estimée à 10% par an.

Consommation par habitant et par an en 2003 :

Maroc : 4 Kg Tunisie : 8 Kg Espagne : 52 Kg France : 60 Kg USA : 150 K

3. Evolution du marché Marocain :


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Le carton ondulé est un matériau biodégradable et totalement recyclable, donc non

polluant pour l’environnement. L’emballage en carton ondulé est entrain de se substituer auxemballages à base d’autres matériaux notamment le plastique.

En outre, compte-tenu de la croissance industrielle et agricole et des exigences normatives

en matière d’emballage, les besoins du marché local connaîtront une évolution accéléréeestimée à 10 % par an. Afin de satisfaire ces besoins, le groupe a décidé d’investir dans unetroisième usine à Mohammedia en plus des deux usines opérationnelles actuellement à Kenitra

et Agadir. Cette nouvelle usine est dotée d’un équipement moderne utilisant les dernièrestechnologies dans le domaine de la production du carton ondulé et des emballages.

Section 3 : rapport du thème avec le secteur d’activité :

1. Problématique :

Le thème de la conception des tableaux de bord prospectifs tend à occuper une place

prédominante aussi représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de

pilotage.

La question de l’aide au pilotage était en effet moins présente auparavant. Lorsque lecontexte était stable et la concurrence particulièrement faible, recher cher l’augmentationcontinue de la productivité, ainsi que la diminution des coûts de revient, était la meilleure des

stratégies.

Aujourd’hui le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité descapitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les

mesures financières n’est pas suffisant. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continuselon les différents axes de l’entreprise.

On va traiter au niveau de ce projet de fin d’études la problématique suivante :

« Comment peut-on concevoir un tableau de bord prospectif qui répond

aux besoins stratégiques, permet de piloter et d’évaluer la performance de

l’entreprise ? »


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Pour ce faire, on va répondre tout au long de notre rapport aux questions suivantes :

1. Qu’est ce qu’un tableau de bord prospectif ?

2. Comment peut- on piloter la performance de l’entreprise ?3. Quelle carte stratégique peut-on élaborer pour GPC papier et carton ?

4. Quels sont les indicateurs de performance adaptés à GPC ?

2. L’apport du thème :

Le choix de la conception du tableau de bord stratégique (Balanced Scorecard) au sein de

GPC papier et carton a pour objectif :

Aider les différentes entités à comprendre la stratégie et les objectifs qui en découlent Aider à préparer leurs engagements de performances en s’alignant sur les objectifs

stratégiques

Mesure multidimensionnelle de la performance (plus exhaustive) prenant en compte des

aspects autres que financiers

Mettre à la disposition de la direction générale un système intégré de management pour

mieux suivre la mise en œuvre de la stratégie

3. Méthodologie de recherche :

Pour la réalisation du projet de la conception d’un tableau de bord prospectif, il est

nécessaire de passer par les étapes suivantes :

Notre mission s’est déroulée au sein du département Contrôle de Gestion deGPC papier et

carton site d’Agadir, l’objectif était d’établir une liste d’indicateurs de performance afin deconcevoir un tableau de bord stratégique (balan ced scorecard) au sein de l’usine. Et par la suite,

poursuivre son fonctionnement après son implantation.

Avant d’entamer le sujet il est nécessaire de définir la démarche de notre travail qui vaassurer le bon déroulement du projet. Cette démarche se divise en trois phases :


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a. La phase de collecte de données :

Cette phase est primordiale pour l’élaboration de notre rapport. Après avoir intégré le

service contrôle de gestion de GPC carton d’Agadir, j’ai suivi la démarche suivante :

i . L’observation :

Cette étape a été adoptée au niveau du service de contrôle de gestion en observant les

différentes tâches du contrôleur de gestion de l’entreprise et ensuite on a passé à la lecture desdifférents documents officiels de l’entreprise : le manuel de procédure, les documentscomptables…

i i . Visite des locaux :

Cette étape repose principalement sur la visite des ateliers et des sites de production, le

principal but est d’avoir une idée claire sur les activités et les articles produits par chacun, àcomprendre les processus de fabrication et à examiner de près la chaîne de production et les

différents flux sortants et entrants.

Les locaux visités :

Usine GPC carton site Agadir Service production (onduleuse et transformation) Unité de montage Magasins de stockage des matières premières et pièces de rechange Service expédition

Départements visités :

Département comptabilité-finance Département risque client Département achats Direction commerciale Département bureau d’études


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iii . Recherche documentaire :

Cette étape nous permettra de rassemble r le maximum d’information relatives à l’entreprise,

le secteur dans lequel opère, les activités exercées par l’entreprise…etc. ou encore concernantnotre thème à savoir le tableau de bord prospectif qui est l’un des outils permettant le pilotagede la performance des entreprises.

Cette recherche s’est basée essentiellement sur les bouquins et ouvrages de contrôle degestion et tableau de bord prospectif, documents officiels de l’entreprise, sites internet,scholarvox…

b.

Phase de réalisation de la mission :

i. I dentification des objectifs str atégiques :

Il s’agit de la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise à l’aide d’une carte

stratégique qui décompose la vision de l’entreprise en stratégiesopérationnelles.

Cette étape représente la base de notre travail. En effet, cela nous permettra de tracer la

finalité de notre projet.

ii . Résul tat de la recherche :

Le résultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) et les

indicateurs de performance que nous allons élaborer pour l’entreprise GPC papier et cartond’Agadir,

Pour cela, nous avons choisi des indicateurs performants qui répondent aux besoins

stratégiques pour chaque perspective (les quatre axes) du tableau de bord prospectif.

iii . Solutions :

Cette phase va comporter les initiatives stratégiques que nous allons proposer pour réaliser

les objectifs fixés et pour réaliser l’efficacité et l’efficience.

Nous venons de traiter au niveau de ce chapitre le cadre général du secteur d’emballage en papier et carton ainsi la présentation de l’entreprise GPC papier et carton qui nous a accueilli


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lors de notre stage de fin d’études et sans oublier la méthodologie de recherche adoptée pour laréalisation de la mission

Le dernier chapitre qui va suivre va traiter la conception du tableau de bord prospectifélaboré pour la direction de contrôle de gestion de l’entreprise en déterminant une liste desindicateurs performants qui doit être bien adaptée aux objectifs stratégiques de l ’entreprise afind’évaluer la performance de l’entreprise.


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Chapitre III : Conception d’un tab leau debord prospectif « Balanced Scorecard » ausein du service Contrôle de gestion de GPCcarton :

Dans ce chapitre, nous allons concevoir le tableau de bord prospectif choisi pour le

département contrôle de gestion de GPC papier et carton . C’est à ce niveau qu’on va traiter

deux sections différentes : la première sera consacrée à la présentation générale du processus defabrication de GPC papier et carton d’Agadir où on vaentamer le processus de fabrication deGPC en traitant sa chaine d’exploitation et son processus de fabrication. Ensuite on passera àune deuxième section où on va contribuer à la réalisation de la conception du tableau de bord

prospectif : pour ce faire nous allons commencer par la détermination des raisons de la mise en

place du tableau de bord prospectif, la présentation de la carte stratégique adoptée pour GPC

carton pour ensuite déterminer la liste des indicateurs de performance pertinents et enfin

présenter le canevas réalisé avec les résultats et recommandations.

Section 1 : Le processus de fabrication de GPC carton :

1. Chaîne d’exploitation :

Le processus d’exploitation de GPC Agadir est très moderne si l’on compare celui-ci au

processus initialement mis en œuvre dans les stations moins récentes.

Au cœur du processus, se trouve le Bureau d’Etude, composante principale du circuitd’exploitation. C’est à travers celui-ci que la liaison entre le commercial et la technique estassurée.

a. Circuit d’exploitation :


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Figure n°11 le circuit d’exploitation de GPC carton

Source : manuel de l’entreprise

b. Fonctions du bureau d’études :

Analyse les besoins du client et les spécificités de l’emballage pourvu. Du fait de ladivergence d’un emballage d’un produit à un autre, la présence du client au bureaud’étude afin de concevoir unanimement un emballage qui répond aux mesures du

produit et aux conditions d’utilisation et de livraison est indispensable.De ce fait, la solution d'emballage sur-mesure représente une norme chez GPC afin de

satisfaire sa clientèle diversifiée et de répondre à ses exigences propres.

Effectue des échantillons sur dimensions : table traçante liée au logiciel EMPACT

designer. Celui-ci prévoit un échantillon complet sur système puis le matérialise en

l’imprimant sur la table traçante. Effectue un échantillon adapté aux dimensions du produit ;


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Prépare des emballages standards comme par exemple ceux des fruits et légumes, sinon

le client doit apporter le produit qu’il compte emballer afin de le mesurer et d’en sortirune solution parfaitement adaptée au besoin du client.

Le bureau d’étude effectue également des tests sur les matières et substancessusceptibles d’être emballées, et soumet le carton ondulé à une série de testsnormalisés au laboratoire du bureau pour étudier les éventuelles réactions entre la

matière emballée et le carton conditionnant : Détermination du grammage ; Détermination de l'épaisseur ; Détermination de la résistance au déchirement ; Détermination de la résistance à la perforation ; Détermination de la résistance à la compression à plat ; Détermination de l’absorption d’eau ; Détermination de la valeur de compression sur chant ; Détermination par immersion de la résistance à l'eau des lignes de collage) ; Détermination du grammage des papiers composants après leur séparation ; Détermination de la force d’adhésion entre les cannelures et les couvertures ;

Détermination de la résistance à la compression verticale.

2. Processus de Fabrication :

Deux étapes principales sont à distinguer du processus de fabrication. Ces dites étapes

reposent sur 3 modules consécutifs. D’abord les bobines sont transportées jusqu’à l’onduleuse,qui les transforme ensuite en plaques brutes de carton ondulé.

Les plaques en carton ondulé produites sur l’onduleuse seront transformées en emballageset customisées sur les machines dites de transformation pour enfin être conditionnées et

convoyées.

Dans cette partie, nous allons explorer la chaîne de production de l’emballage en cartonondulé. Nous avons procédé dans une mesure de clarté à la présentation des différentes étapes

de la fabrication au conditionnement suivant la logique et l’ordre de la visite guidée au sein deGPC Carton Agadir.

.


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En ce qui concerne les différentes étapes de la fabrication au conditionnement, elles sont

comme suit :

a. Etape 1 : Zone de stockage :

Les stocks emmagasinés au local de GPC Carton Agadir concernent principalement les

bobines en papier et en deuxième lieu les pièces de rechange et les autres matières premières.

Deux chambres de stockage sont réservées aux bobines.

Bobines

Deux grandes catégories de papier sont à distinguer:

papiers de couverture (liners) papiers de cannelure (fluting medium)

Quant aux autres matières premières qui sont disposées dans l’aire de stock age avoisinante,il s’agit de :

Amidon de maïs pour la fabrication de la colle utilisée sur l’onduleuse. Encre à base d’eau pour imprimer le carton ondulé selon le procédé

“flexographique“. Paraffine, alcool…

Ces matières ne présentent aucun risque ni pour l’environnement ni pour la santé duconsommateur, elles sont biodégradables

b. Etape 2 : Onduleuse :


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L’onduleuse est une machine combinée qui admet comme élément d’entrée le papier sous

forme de bobines et les transforme en plaques. Elle fabrique le carton ondulé en thermoformant

un papier cannelure qu'elle colle face à une couverture (une feuille de papier plane). Le carton

simple face ainsi obtenu collé à une couverture extérieure donne un carton double face.

L’onduleuse neuve récemment procurée parGPC Carton Agadir est très sophistiquée, elle permet de travailler à une vitesse élevée et peut produire jusqu’à la cadence de 300 m linéaire par heure.

La machine est composée de 2 parties :

une partie humide réalisant l'ondulation de papier cannelure et le collage de lacouverture, et assure la liaison des groupes simple-face avec la couverture par des

tables chauffantes qui finalisent les différents collages.

L'autre partie sèche comporte une mitrailleuse qui assure la coupe longitudinale de

la plaque en carton, et subit des opérations de découpe et de refoulage selon les laizes

et les coupes demandées.

Figure n°12 : schéma représentant les différentes parties de l’onduleuse



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En sortie de l’onduleuse le carton est coupé à longueur et empilé dans la foulée àdestination des opérations ultérieures.

Les piles de cartons sont distribuées dans toute l’usine par des chariots automatiques quidesservent les différentes zones. GPC Carton est dotée du système Dücker.

Ce système de chariots de transfert as sure le relai entre l’onduleuse et la zone de stockagedes plaques sur les palettes Dücker.

c. Etape 3 : Transformation

i.

L'impression flexographique :

La « prépresse »et les clichés : Travail de l'image pour passage en process

flexo. Le cliché est un outil en relief pour impression sur carton.

La machine d'impression : Reproduction d'un graphisme haute qualité sur une

plaque de carton ondulé (après onduleuse : post print) utilisant la flexographie

(encre à eau) avec 6 couleurs maxi.

GPC Carton Agadir omet en fait une étape de la transformation. Cette étape est celle du

combiné qui consiste au pliage et montage des caisses. Cette opération est compensée dans une

étape ultérieure, qui s’opère chez le client. Ayant équipé ses clients d’une machine de montagesur place, GPC se permet donc de livrer plus d’emballages et de réduire par conséquent sescharges de transport en amont.

ii. La découpe :

La prochaine étape consiste en la transformation de plaques brutes en emballages

conçus suivant un plan donné. Après l'impression des graphismes sur les différentes facettes de

carton plat, s'opère la découpe et le retrait des déchets issus du découpage, ces

déchets(poussières, bouts de carton) sont emmagasinés dans des réservoirs où ils sont

synthétisés et expédiés à l’usine de recyclage de papier à Meknès pour en faire des bobinesde carton recyclé et finalement des emballages pour produits sans conditions précises.

Les déchets solides en provenance du processus de fabrication sont constitués

exclusivement de chutes de papier et carton ondulé, ces chutes sont collectées et


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compactées automatiquement sous forme de balles par une machine appropriée.

Les balles ainsi produites sont vendues aux Fabricants de papiers.

Les rejets liquides issus du processus de fabrication sont constitués des eaux de

lavage des bacs de colle amidon et des bacs d’encre aqueuse. Ces eaux de lavages sont récupérées dans des fosses de décantation.

Les rejets gazeux issus du processus de fabrication sont constitués uniquement par

des gaz non toxiques émanant de la chaudière de production de vapeur d’eau.

iii. La plieuse colleuse :

La plieuse colleuse est une machine de finition qui per

PFE Maryam Définitif

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