Pengendalian dan Evaluasi Strategi.docx

MAKALAHMANAJEMEN STRATEGI

PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI Dosen Pengampu : Dr. RD. Djatmiko, MM

Di Susun Oleh:

Widya Wulandari Firda Silviatul H R u s m i n201110160311320 201110160311333 201110160311336

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2014

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.

Syukur alhamdulilah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan

rahmat, taufik dan hidayahnya, kita selalu di beri kesehatan sampai saat ini. Shalawat dan

salam kita haturkan selalu kepada junjungan Nabi kita yaitu Rosululloh SAW, beliaulah Guru

dari segala Guru yang mengajarkan kita tentang Ilmu yang bermanfaat dunia dan akhirat. Dan

dengan adanya izin dari Allah SWT kami selaku Pemakalah dapat menyelesaikan tugas kami

yang berjudul “ PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI“

Penulisan makalah ini disusun sebagai salah satu tujuan menambah wawasan kita

tentang ilmu Manajemen Strategi, dan untuk memudahkan kita dalam ujian semester nanti,

amin Ya Rabbal Alamin.

Dalam proses penyusunan hingga terselesaikannya makalah ini, kami sebagai

pemakalah sangat banyak mendapat bantuan, doa, motivasi, dan bimbingan dari berbagai

pihak, dan kami ingin mengucapkan banyak Terima Kasih kepada :

1. Kedua orang tua kami yang selalu memberikan do’a, semangat dan dukungan.

2. Dr. RD. Djatmiko, MM selaku dosen pembimbing mata kuliah Manajemen

Strategi

3. Sahabat dan Teman-teman yang telah memberi dukungan serta saran.

4. Semua pihak yang telah membantu kami.

Dalam penyusunan makalah ini, kami selaku penulis dapat menyadari masih banyak

terdapat kekurangan-kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang

membangun dari semua pihak, dengan ini harapan kami semoga makalah ini dapat

bermanfaat bagi pembaca dan semua pihak.

Wassalamualaikum Wr.Wb

i

OUTLINE POKOK BAHASAN

1.1. Definisi Pengendalian

1.2. Tujuan Pengendalian Strategi

1.3. Proses Pengendalian

a. Pengukuran kinerja

b. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar kinerja

c. Mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin standard kinerja

yang direncanakan dapat tercapai.

1.4. Evaluasi

a. Konsistensi (Consistency)

b. Kesesuaian (Consonance)

c. Keunggulan (Advantage)

d. Kelayakan (Feasibility)

e. 5..Rerangka 7-S Mc Kinsey

1.5. Kesalahan-kesalahan dalam Proses Manajemen Stratejik

a. Kesalahan yang berhubungan dengan penggunaan strategi

b. Ketidakmampuan memprediksi perubahan

ii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Perusahaan yang dapat keluar sebagi pemenang dalam persaingan ialah

perusahaan yang memiliki sstrategi dan nilai kompetitif tinggi. Strategi yang bagus

harus mampu menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Sehingga, secara tidak langsung perusahaan akan memiliki keunggulan yang tidak dpat

disamai oleh perusahaan yang menjadi pesaingnya. Disinilah strategi dan keunggulan

kompetitif sangat penting.

Penerapan strategi dalam sebuah perusahaan tidaklah selalu mulus dan lancar.

Terkadang, strategi yang dipilih oleh jabatan kunci sebuah perusahaan malah

menghambat proses produksi. Penyebab ketidak-berhasilan strategi yang dipilih ini

dipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini diantaranya dikarenakan ketidak

cocokan antara strategi dengan budaya organisasi, ketidak layakan strategi dengan

kondisi perusahaan, dan tidak adanya keunggulan strategi yang dipilih oleh manajer

kunci dengan strategi diperusahaan lain yang menjaedi pesaingnya.

Strategi tidak berjalan lancar diperusahaan juga dipegaruhi oleh sifat strategi tiu sendiri.

Strategi yang baik ialah yang memiliki sifat fleksibel. Artinya strategi dapat

menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan yang ada. Strategi yang baik juga

harus memiliki konsistensi antara tujuan perusahaan dan bagian fungsional di

persauhaan.

Dari persoalan tersebut, agar keberadaan strategi diperusahaan menjadi pendukung,

bukan sebagai penghambat perusahaan. Maka, diperlukanlah pengendalian dan evaluasi

strategi. Pengendalian ibarat rem dimobil yang dapat mempengaruhi laju mobil

tersebut. Setir Mobil yang dapat mengubah arah perusahaan dan gas yang dapat

menambah kecepatan laju mobil. Pengendalian Strategi ini merupakan bentuk

pengendaliaan perusahaan dari proses perencanaan, produksi, penjualan dan pra

penjualan. Sehingga pengendalian dirancang sebagai monitoring dari hari ke hari.

Evaluasi strategi perusahaan sebagai pelengkap dari pengendalian. Dimana dengan

adanya evaluasi strategi perusahaan dapat mengetahui dampak keseluruhan dan

1

ketepatan strategi ssecara keseluruhan. Evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah

penting. Karena dengan adanya evaluasi strategi, perusahaan dapat mengetahui apakah

strategi yang diterapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan apa

belum.

1.2 Identifikasi Masalah

Pemaparan dari latar belakang diatas memberikan gambaran pada kita, bahwa

strategi yang diterapkan oleh perusahaan tidak selamnaya berjalan mulus. Sehingga,

perusahaan perlu melakukan pengendalian dan evaluasi strategi. Mengingat pentingnya

pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan, maka pemakalah akan membahas

beberapa hal terkait dengan pengendalian dan evaluasi strategi sebagai berikut:

a. Apa yang dimaksud dengan pengendalian dan evaluasi strategi?

b. Appa tujuan perusahaan melakukan pengendalian dan evaluasi strategi??

c. Apa saja elemen-elemen yang ada di dalam proses pengendalian dan evaluasi

strategi?

d. Apa saja kesalahan-kesalahan perusahaan dalam mengapliasikan strategi?

2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Definisi Pengendalian

Pengendalian merupakan unsur utama dari setiap tugas atau pekerjaan manajer.

Pengendalian didefinisikan sebagai suatu aktivitas membuat suatu agar terjadi sesuai

dengan apa yang direncanakan untuk terjadi. Dalam melaksanakan pengendalian, para

manajer harus mempunyai pengertian dan pemahaman yang jelas terhadap hasil-hasil

aktivitas atau kinerja tertentu yang diharapkan untuk terjadi pada suatu organisasi.

2.2 Tujuan Pengendalian Strategi

Tujuan pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk memonitor serta

mengevaluasi kemajuan terhadap usaha-usaha pencapaian sasaran organisasi, atau untuk

mengarahkan atau memperbaiki proses strategi, atau merubah rencana stratejik yang

lebih tepat agar sesuai dengan situasi lingkungan dan tujuan semula.

Hertz dalam Sharplin (1983), berpendapat bahwa agar pengendalian stratejik

dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus:

(1) Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaran-sasaran

yang ingin dicapai organisasi (standard kinerja),

(2) Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit atau departement yang ada di

dalam organisasi tersebut.

Kedua hal tersebut perlu perlu dilakukan karena unit-unit atau divisi-divisi dalam

suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yangh saling berlawanan, tidak

hanya diantara unit-unit itu sendiri tetapi juga terhadap organisasi secara keseluruhan.

Pengendalian strategi berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi

yang sedang diimplementasikan, mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin

muncul, atau permasalhan-permasalahan yang terjadi pada bidang-bidang atau unit-unit

tertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.

3

2.3 Proses Pengendalian

Pengandalian memiliki proses yang harus dilewati. Proses pengendalian yang

dilakukan setiap perusahaan –perusahaan tidaklah selalu sama. Namun, proses

pengendalian umumnya terdiri dari tiga tahap, yaitu:

1. Pengukuran kinerja

2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar kinerja

3. Mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin standard

kinerja yang direncanakan dapat tercapai.

Ketiga tahapan diatas dapat dijelaskan secara lebih rinci agar lebih mudah

dipahami. Berikut ini penjelasan lebih detailnya:

1. Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah hasil akhir kegiatan. Berbagai tolok ukur mana yang diseleksi

untuk menilai kinerja bergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan sasaran-

sasaran yang akan dicapai. Sasaran-sasaran yang ditetapkan sebelumnya dalam

bagian rumusan strategi dalam proses manajemen strategis (yang berhubungan

dengan keuntungan), segmen pasar (market share), dan reduksi biaya, di antara yang

lain tentunya harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan begitu strategi

diimplementasi.

Beberapa tolok ukur, seperti keuntungan atas investasi (retur on investment),

tepat untuk mengevaluasi kemampuan divisi atau perusahaan untuk mencapai

sasaran keuntungan. Akan tetapi, jenis tolak ukur ini tidak memadai untuk

mengevaluasi sasaran-sasaran tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial

atau pengembangan karyawan. Walaupun keuntungan (profit) merupakan sasaran

pokok perusahaan, ROI dapat dihitung hanya setelah laba-laba dijumlahkan selama

periode. Perhitungan ROI setelah dijumlahkan menunjukkan apa yang terjadi sesuai

dengan fakta – bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh

karena itu, perusahaan perlu mengembangkan berbagai tolok ukur untuk

memprediksi kemungkinan yang mungkin. Hal yang berkaitan dengan pengukuran

kinerja adalah:

4

Ketepatan Ukuran

Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per

share (EPS) merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan

perusahaan atau divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran

ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung

jawab sosial atau pengembangan karyawan. Ukuran Keuangan Tradisional

(Traditional Financial Measures)

Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan

secara tradisional adalah:

Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)

Laba per lembar saham (earning per share-EPS)

Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)

Arus kas operasi (operating cash flow)

ROI sesungguhnya adalah hasil pembagian pendapatan bersih

sebelum pajak dengan seluruh aset. Keuntungan dan kerugian menggunakan

ROI:

a. Keuntungan ROI:

1. Satu figur yang komprehensif yang dipengaruhi oleh segala sesuatu

yang terjadi.

2. Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan

perusahaan untuk menghasilkan profit. ROI juga merupakan cara

yang baik untuk mengecek ketepatan proposal investasi rutin.

3. Dapat dibandingkan dengan banyaka perusahaan.

4. Dapat mengukur efisiensi dengan menggunakan aset-aset yang ada

pada perusahaan.

5. Bermanfaat untuk menilai keuntungan tambahan dari asetr-aset baru

yang akan dimiliki oleh perusahaan.

b. Kerugian/kelemahan ROI:

1. ROI sangat sensitif pada kebijakan metode depresiasi.

2. ROI sensitif pada book value. Industri-industri lama dengan aset-aset

yang didepresiasi memiliki basis-basis investasi yang relatif lebih

5

rendah daripada industri-industri yang lebih baru (perhatikan juga

pengaruh inflasi), sehingga meningkatkan ROI.

3. Dalam banyak perusahaan yang menggunakan ROI, salah satu divisi

menjual kepada divisi lain. Sebagai akibatnya, harus ada penentuan

harga transfer

4. Jika satu divisi dalam satu industri yang memiliki kondisi-kondisi

yang menguntungkan dan divisi lain beroperasi dalam satu industri

yang memiliki kondisi-kondisi yang tidak menguntungkan, divisi

pertama secara otomatis akan “kelihatan” lebih baik daripada divisi

lain.

5. Jangka waktu pengamatan di sini adalah jangka pendek. Kinerja

manajer-manajer divisi harus diukur dalam jangka panjang. Ini adalah

kapasitas waktu top management.

6. Siklus perusahaan sangat mempengaruhi kinerja ROI, seiring kinerja

manajerial.

Earnings per share (penghasilan per saham – EPS), membagi

penghasilan bersih dengan jumlah saham biasa (common stock), juga memiliki

beberapa kekurangan seperti evaluasi kinerja masa alalu dan masa depan.

Pertama, karena ada prinsip-prinsip akuntansi alternatif, EPS dapat memiliki

beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-sama dapat diterima, tergantung pada

prinsip yang dipilih untuk komputasinya. Kedua, karena EPS berdasarkan

pendapatan bertambah, konversi pendapatan menjadi cash (uang tunai) dapat

segera dilakukan atau ditunda. Oleh karena itu, EPS tidak mempertimbangkan

nilai waktu uang. Return on equity (keuntugan atas modal – ROE), membagi

pendapatan bersih dengan total modal, juga memiliki keterbatasannya karena

ROE juga diperoleh dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EP dan ROE

sering tidak berkaitan dengan nilai saham perusahaan. Karena kekurangan ini

dan keterbatasan lain, EPS dan ROE dengan sendirinya bukan tolok ukur yang

memadai untuk kinerja perusahaan.

6

2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar kinerja

Setiap basis yang digunakan untuk membandingkan suatu kinerja disebut

standard. Standard dikembangkan untuk merefleksi tujuan – tujuan organisasional

dan mengindikasikan tingkatan-tingkatan yang dapat diterima atas kinerja

organisasional. Ada beberapa metode untuk Membandingkan hasil pengukuran

dengan standar kinerja yaitu analisis kesenjangan kinerja, pusat-pusat

pertanggungjawaban, dan penganggaran.

a. Analisis kesenjangan kinerja

Kesenjangan kinerja diartikan sebagai perbedaan antara kinerja aktual

yang dicapai dengan kinerja standar yang direncanakan unit organisasi.

b. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi terpisah

dari unit perusahaan lainnya. Apabila suatu perusahaan mempunyai struktur

organisasi yang terdesentralisasi, maka unit-unit otonom biasanya

diperlakukan sebagai pusat-pusat laba/biaya (profit/cost centers). Ada 5 jenis

pertanggungjawaban yaitu Pusat biaya standar, Pusat Pendapatan, Pusat

Pengeluaran, Pusat Laba dan Pusat Investasi

c. Penganggaran (budgeting)

Alat yang sering digunakan untuk memonitoring kinerja keuangan

adalah proses penganggaran. Anggaran (budgeting) adalah suatu rencana

untuk memperoleh dan mengalokasikan semberdaya. Apabila digunakan untuk

tujuan pengendalian, anggaran mempunyai beberapa kebaikan, antara lain:

Sebagai bagian dari sistem informasi yang tersedia dengan cepat dan

familiar

Semua aspek penerimaan operasi mendapat perhatian yang sama

Digunakan sebagai alat pembanding diantara departemen-departemen

atau unit-unit bisnis difasilitasi oleh penggunaan unit-unit pengukuran

yang biasa digunakan di dalam anggaran

7

Berikut ini adalah alur proses pengendalian stratejik jika digambar:

Gambar 1.1: Alur Proses Pengendalian

Model di atas biasanya digunakan untuk menggambarkan bagaimana langkah-

langkah proses pengendalian dilakukan. Evaluasi dan Kontrol memastikan agar korporasi

mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan. Evalusai dan Kontrol membandingkan

performance (prestasi kerja) dengan hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik

(feedback) terpenting kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan

perbaikan sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima

langkkah (five-step feedback model):

a. Menentukan apa yang hendak diukur.

Para manajer puncak (top managers) dan Manajer operasional (operational

manager) perlu menentukan apa saja proses-proses dan hasil-hasil implementasi

yang akan dimonitor serta dievaluasi. Proses dan hasil implementasi harus mampu

diukur dengan cara yang objektif dan konsisten. Fokus harus pada elemen-elemen

yang paling signifikan dalam satu propses – elem-elemen yang menyebabkan

proporsi pengerluaran tertinggi atau jumlah masalah yang paling besar.

Pengukuran harus dibuat untuk semua bidang penting, apapun kesulitannya.

b. Menetapkan standar performa.

Standar yang digunakan untuk mengukur performance adalah bermacam-

macam rumusan, sasaran strategik yang mendetil. Standard performance

merupakan tolok ukur hasil performance yang dapat diterima. Msing-masing

standar biasanya mencakup batas toleransi (tolerance range), yang menentukan

8

Mengambil tindak korektif: mengubah rencana atau metode

Memulai pekerjaan baru

Mengukur kinerja

Membandingkan pengukuran kinerja dengan standard

Kinerja berbeda nyata dengan standar

Hasil pengukuran sama dengan standard kinerja

Tidak ada tindak koreksi yang diperlukan

Pekerjaan dilanjutkan

Pengendalian dimulai

aneka deviasi atau penyimpangan yang dapat diterima. Standar dapat ditentukan

tidak hanya untuk output final, tetapi juiga untuk tahap-tahap awal output produksi.

c. Mengukur actual performance.

Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan

sebelumnya.

d. Membandingkan actual performance dengan standar.

Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang

dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini.

e. Mengambil tindakan korektif.

Jika hasil-hasil aktual berada di luar batas toleransi yang dikehandaki, harus

diambil tindakan untuk mengkoreksi deviiasi atau penyimpangan. Pertanyaan-

pertanyaan berikut ini harus dijawab:

a. Deviasi hanyalah fluktuasi peluang ?

b. Proses-proses dilaksanakan tidak tepat ?

c. Proses tepat untuk mencapai standar yang dikehendaki? Tindakan yang harus

diambil tidak hanya mengkoreksi penyimpangan, tetapi juga mencegah agar

penyimpangan yang sama tidak terulang kembali.

Manajemen puncak (Top management) sering lebih baik dari pada dua langkah

model kontrol pertama dari pada dalam tiga langkah susulan terakhir. Top manager

cenderung menetapkan sistem kontrol dan kemudian menugaskan impelemtasi pada

manajer-manajer lain. Ini dapat memberikan hasil-hasil yang tidak menguntungkan.

2.4. Evaluasi

Evaluasi strategi merupakan tahap proses manajemen dimana manajer puncak

berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan cepat dan

mencapai tujuan perusahaan. Disini, seorang manajer puncak perlu mengetahui kapan

strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Sehingga, evaluasi strategi berarti usaha

untuk memperoleh informasi ini. secara luas, Evaluasi strategi merupakan suatu usaha

untuk memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksanan dengan tepat dan

mencapai tujuan perusahaan. semua strategi dapat dimodifikasi dimasa depan karena

factor-faktor ekstenal dan internal selalu berubah-ubah

9

Kegiatan evaluasi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi sangatlah

penting. Hal ini dikarenakan evaluasi bisa dijadikan sebagai alat indicator strategi mana

saja yang direncanakan tidak berfungsi dengan baik. Sehingga cepat dideteksi dan cepat

dicarikan solusi. Kegiatan evaluasi strategi tidak sebatas untuk mengetahui strategi yang

tidak jalan saja, tetapi juga untuk mengetahuai strategi bagian mana yang sukses dan

berjalan baik dari perencanaan.

Menurut Richard Rumelt dalam Rue mengajukan empat kretia yang dapat

digunakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu Konsistensi,

Kesesuaian, Keunggulan dan Kelayakan serta Rerangka 7-S McKinsey.

1. Konsistensi (Consistency)

Konsistensi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi sangatlah

penting untuk mempercepat kesusksesan meraih suatu tujuan. Konsistensi strategi

harus didukung oleh semua pihak didalam organisasi perusahaan. Selain itu,

konsistensi strategi harus segaris lurus. Maksudnya, dari tujuan, kebijakan-kebijakan

yang diambil, asumsi lingkungan dan kondisi internal harus sama. Sebagai gambaran,

PT. A mempunyai Visi menjadai perusahaan yang mendunia. Maka, kebijakan yang

harus diambil harus mendukung visinya, bagian fungsional juga harus mendukung

dan menyiapkan strategi sesuai dengan visinya. Sehingga perusahaan dalam proses

pencapaian tujuan memiliki kesamaan dalam pikiran dan tindakan.

Banyak perusahaan dalam penerapan strateginya kurang konsisten. Perusahaan

memiliki visi Go International tetapi kebijakan dan strategi yang diterapkan masih

bersifat nasional. Ketidak konsistenan strategi inilah yang menghambat

perkembangan dan kesuksesan perusahaan untuk maju. Misalkan saja, konflik yang

terus berlanjut antara bidag-bidang fungsional mengindikasikan ketidak-konsistennya

strategi. Strategi perusahaan atau organisasi yang jelas dan konsisten harus

dikembangkan dalam suasana yang saling pengertian dan terkoordinasi. Ketidak-

konsistenan dalam perusahaan atau organisasi juga dapat terjadi antara strategi dengan

budaya korporasi. Dimana budaya organisasi mempunyai peran penting antas

keberhasilan suatu strategi.

2. Kesesuaian (Consonance)

Kondisi lingkungan eksternal dan perubahan yang sedang terjadi di dalam

lingkungan harus direspon dengan strategi yang berbeda. Disinilah pentingnya

10

kesesuaian dalam menerapkan suatu strategi didalam perusahaan. Sehingga strategi

yang diterapkan perusahaan mimiliki sifat fleksibel, serta mudah menyesuaikan

kondisi lingkungan eksternal sebagai respon lingkungan eksternal yang tidak

menentu.

Perhatian kesesuaian adalah untuk mengkaitkan antara strategi dan

kecenderungan perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Kesesuaian dapat

dievaluasi dengan mengembangkan pengertian pada pertanyaan misi, yaitu mengapa

organisasi itu ada, kemudian menentukan dampak yang diinginkan dari

kecenderungan dan perubahan pada eksistensi organisasi.

3. Keunggulan (Advantage)

Keunggulan Strategi dapat menjadi pendorong utama suksesnya sebuah

strategi. Keunggulan yang hanya dimiliki oleh perusahaan atau organisasi yang tidak

dimiliki oleh perusahaan lainnya, mampu menjadikan perusahaan ini pemenang

dimana perusahaan itu bersaing. Hal ini dikarenakan, keunggulan yang dimiliki

perusahaan merupakan senjata dalam persaingan. Bahasa ringannya, jika perusahaan

memiliki kelebihan dibidang tertentu dan perusahaan pesaing tidak memilikinya,

berarti perusahaan ini memiliki keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif dapat dievaluasi dengan tiga factor. Tiga factor ini

mencakup:

1. Superioritas Sumberdaya,

2. Superioritas Skill dan

3. Superioritas Posisi.

Dari evaluasi diatas, timbul pertanyaan yang sering ditanyakan terkait dengan

keunggulan kompetitif. Diantaranya yaitu: Apakah ada pola pelaksanaan yang terpadu

yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulan bersaing yang

diperlukan? Apakah strategi diperusahaan cenderung mengandalkan pada kelemahan

atau justru berusaha mengurangi kelemahan?

4. Kelayakan (Feasibility)

Suatu Strategi yang baik harus layak dihubungkan dengan keberadaan

organisasi, atau cocok dengan visi misi perusahaan, skill dan sumberdaya perusahaan.

Jika strategi cocok dan layak dikombinasikan dengan itu semua, maka, strategi ini

11

bisa diterima. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi dengan

mengguanakan standar analisa keuangan yang mencakup berbagai analisis rasio

keuangan. Sehingga evaluasi masalah financial dapat dilihat dari berbagai analisis

rasio keungan serperti ROE, ROI, IRR, NPV dan PP.

Evaluasi kelayakan strategi yang berhubungan dengan masalah keterampilan

atau skill karyawan biasanya sangat sulit. Menurut Rumelt dalam Rue (1989)

mengajukan tujuh pertanyaan yang berhubungan dengan kemampuan manusia atau

karyawan dalam suatu organisasi untuk melaksanakan suatu strategi, diantaranya

yaitu:

a. Apakah organisasi telah menunjukkan kemampuan menyelesaikan persoalan dan

kompetensi tertentu yang diperlukan oleh strategi?

b. Apakah organisasi telah melakukan koordinasi dan mengintegrasikan

keterampilan yang dimiliki untuk melaksanakan suatu strategi?

c. Apakah strategi cukup menantang dan memberikan motivasi pada orang-orang

kunci didalam organisasi, dan apakah strategi dapat diterima oleh orang yang

harus menddukung strategi?

d. apakah rencana stratejik justru menghabiskan sumberdaya dan kemampuan

manajemen yang kita miliki?

e. apakah strategi tersebut jelas dan dapat didefinisikan?

f. Apakah strategi tersebut layak?

g. Apakah ada akibat tak terduga yang dapat dihindari?

5..Rerangka 7-S Mc Kinsey

Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari : The Hard S’s, yaitu faktor-faktor yang

feasible dan mudah diidentifikasikan, meliputi : Stucture, Strategi & Systems, dan

The Soft S’s, yaitu factor-faktor yang sulit didefinisikan, meliputi : Shared Values,

Skills, Staf, & Style. Berikut ini penjelasannya:

a. Strategy (Strategi)– rencana alokasi sumber daya organisasi yang terbatas guna

mencapai tujuan. Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat

memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk

mencapai sasaran dan tujuan organisasi. ;

12

b. Structure (Struktur)– Cara unit-unit organisasi mengaitkan satu sama lain:

sentralisasi, pembuatan divisi secara fungsional (top down), desentralisasi

(kecenderungan dalam organisasi yang besar), matriks, jaringan dan induk

organisasi (holding). Struktur organisasi (organizational structure) merupakan

cerminan dari shared values organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan

tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared

values dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan

tujuan tersebut. ;

c. System (Sistem)– produsen-produsen, proses dan rutinitas yang memberikan

karakteristik seberapa penting pekerjaan dapat diselesaikan: sistem keuangan,

rekrutmen, sistem penilaian kinerja dan promosi, sistem informasi. Sistem yang

dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared values yang ada. Sistem ini

termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan

evaluasi, anggaran, dan penghargaan;

d. Style (Gaya)– Budaya organisasi dan bagaimana para manajer kunci berperilaku

dalam mencapai tujuan organisasi. Gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi

merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen

tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar

organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya

kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan

menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran;

e. Staff (Staf)– Jumlah dan sifat karyawan (personalia) dalam organisasi.

Berdasarkan shared values yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya

(pengelola). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang

dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana

diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah,

maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan

berkembang dengan baik. ;

f. Skills (Keahlian)– Kemampuan yang berbeda dari setiap karyawan atau

organisasi secara keseluruhan. Keterampilan setiap individu di dalam organisasi

merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai

sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana

organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk

mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif.

13

Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi,

karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.;

g. Shared value (Nilai bersama)– Posisi apa yang diambil oleh organisasi dan yang

dipercayainya. Kepercayaan dan perilaku sentral. Adalah nilai budaya kerja yang

hidup ditengah organisasi tersebut. Merupakan suatu guideline bagi para anggota

organisasi untuk tumbuh dan berkembang.

Rerangka kerja 7S-McKinsey harus dipikirkan sebagai satu kesatuan dari

tujuh kompas. Apabila ketujuh hal tersebut saling terkait, perusahaan akan terbentuk

(lihat ilustrasi). Jika tidak, perusahaan tidak terorganisir meski strukturnya sudah

terlihat benar. Jika analisis 7-S menyatakan implementasi strategi sulit dilakukan, para

manajer dapat mencari pilihan-pilihan strategis, atau membiarkannya tetap seperti itu

tetapi dengan memberikan perhatian khusus.

Gambar 1.2: Kerangka Kerja 7-S-McKinsey

2.5. Kesalahan-kesalahan Dalam Proses Manajemen Stratejik

Ketika manajamen stratejik dipraktikan, terdapat dua kategori penting

kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi. Kategori yang pertama mencakup kesalahan-

kesalahan yang ditimbulkan dari cara bagaimana strategi itu digunakan. Kategori kedua

mencakup kesalahan- kesalahan yang diakibatkan dari ketidakpastian yang terjadi

berhubungan dengan proses strategi. Berikut penjelasan dari kedua kesalahan-kesalahan

yang mungkin terjadi:

14

A. Kesalahan yang berhubungan dengan penggunaan strategi

1. Ketidakmampuan berpikir secara strategis

Kemampuan untuk berpikir secara strategis merupsksn persyaratan utama

keberhasilan manajemen strategic

2. Ketidak-tepatan penggunaan pada tingkatan manajemen umumnya persoalan yang

muncul berhubungan dengan penggunaan waktu manajemen mencakup tidak

memadainya keterlibatan para manajer lini dan ketidak efektifan penggunaan oleh

manajemen puncak.

3. Terlalu menekankan pada bentuk dan prosedur

4. Terpisah dari lingkungan

Memperhatikan perubahan lingkungan adalah faktor penting yang tak dapat

dilupakan dalam setiap program manajemen stratejik. Kunci utamanya adalah

mengembangkan sikap keterbukaan dan memonitor lingkungan secara kontinyu

pada setiap perubahan yang mungkin mempengaruhi kinerja organisasi.

5. Cukup untuk mencapai waktu jangka pendek.

Manajemen stratejik membicarakan masalah masa depan organisasi dan

berdimensi jangka panjang. Penekanan pada pencapaian tujuan atau sasaran-

sasaran jangka pendek biasanya terjadi akibat dari tekanan-tekanan oleh

kelompok-kelompok tertentu dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap

organisasi (stakeholders).

6. Ketidaktetapan penggunaan perencanaan sumberdaya.

Kebanyakan manajer mempunyai kesalahan konsepsi bahwa alokasi sumberdaya

secara keseluruhan diperlukan untuk keberhasilan organisasi.

B. Ketidakmampuan memprediksi perubahan

Aspek-aspek yang umumnya sering menjadi sumber masalah yang disebabkan

oleh ketidakmampuan memprediksi perubahan lingkungan eksternal adalah:

1. Inovasi-Produk/Jasa Baru

Inovasi biasanya sangat sulit, jika tidak mungkin, memprediksikan kapan suatu

pesaing atau seseorang lainnya akan memperkenalkan produk/jasa baru. Pada saat

bersamaan, pengenalan produk/jasa baru dapat merubah suatu struktur industry

secara cepat.

15

2. Perubahan peraturan (regulasi) pemerintah.

3. Perubahan iklim

Lamanya musim kemarau atau hujan dapat mempengaruhi kinerja dunia usaha

atau industri.

4. Kekurangan dan kelangkaan bahan baku.

5. Perubahan preferensi, selera konsumen.

Preferensi dan selera konsumen sulit diprediksikan perubahannya. Karena dari

waktu ke waktu selalau mengalami perubahan baik aspek demografinya, gaya

hidupnya, pola konsumsinya yang sulit diramal oleh perubahan.

6. Kehadiran pesaing baru atau perubahan kemampuan untuk bersaing.

16

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting dan

tidak bisa di pisahkan. Pengendalian dan evaluasi strategi merupakan usaha yang

dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui dimana kelemahan dari strategi yang sudah

diterapkan. Selain itu, pengendalian dan evaluasi strategi digunakan perusahaan untuk

memaksimalkan strategi diperusahaan tersebut. Sehingga dalam penerapan dan

berjalannya strategi dapat dikurangi atau ditambah sesuai dengan hasil pengamatan dan

evaluasi. Tujuan final dari pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk mencapai

tujuan perusahaan agar lebih cepat, efisien dan akurat.

Faktor dalam pengendalian dan evaluasi strategi disetiap perusahaan tidaklah

sama. Perbedaan ini disebabkan oleh strategi perusahaan satu dengan perusahaan yang

lainnya dalam menggunakan strategi berbeda. Sehingga faktor –faktor yang akan

dihadapi otomatis juga berbeda. Namun, secara umum proses pengendalian dapat

digolongkan menjadi tiga tahapan. Tahapan ini diantaranya ialah mengukur hasil kinerja,

membandingkan hasil kinerja dengan standart kinerja yang sudah ditetapkan oleh

perusahaan. Setelah itu, dari perbandingan antara hasil pengukuran dengan standar yang

ditetapkan perusahaan akan memberikan sebuah informasi. Langkah terakhir yaitu aksi

apa yang akan dilakukan sebagai tindak lanjut dari pengendalian dan evaluasi.

Perusahaan dalam mengaplikasikan strategi tidaklah selalu mulus. Hal ini

disebabkan oleh banyak faktor. Namun, faktor yang terpenting dalam pengaplikasian

strategi dalam perusahaan adalah kesalahan perusahaan itu sendiri. Dimana kesalahan

yang dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pada umumnya terbagi

menjadi dua bentuk. Bentuknya ialah bagaimana cara perusahaan menerapkan strategi

dan ketidakpastian dari penerapan strategi di sebuah perusahaan.

17

DAFTAR PUSTAKA

- Jatmiko, RD. 2003. Manajemen Stratejik, UMM Press. Malang

- Hunge, J. David dan Wheelen, Thomas L 2003. Manajemen Strategi,

Andi:Yokyakarta

18