JURNAL WIDYA EKONOMIKA Penerbit: Kopertis Wilayah 3 Jakarta, edisi Juli-Desember 2005 Halaman:48-56, Issn:0251-2800, Terakreditasi SK Dirjen Dikti Depdiknas, no. 22/Dikti/Kep/2002 PENGARUH KEMITRAAN TERHADAP KINERJA USAHA KECIL (SURVEI PADA USAHA KECIL TERNAK SAPI PERAH DI JAWA BARAT) Anik Tri Suwarni* Abstract: This research aims was to get empirica evidence and clarification of phenomenon about the influence of internal and external macro business environment on the strategic relationship and business performance.Unit of research population are dairy cattle farmers which joined in west Java milk co-operation as a form of strategic relationships that is alliances strategic especialy. Research method was survey using simple random sampling technique, and interview as data collecting method. Type of research was verificative with Structural Equation Modelling as hypothesis test tool. The result of statistic test explained that internal and external macro business environment simultaneously affected business performance through strategic relationship were 75%. Research Implication in science development is that to achieve high business performance for small business unit which facing turbulence and diversity between internal and external macro business environment can be done by interweave strategic relationship and to be straight each other firstly by together recognizing their internal and external macro business environment Keywords: Strategic Management Process, Small Business, Internal and External macro business Environmant Analysis, Relationship Strategic, Business Performance.
21
Embed
PENGARUH KEMITRAAN TERHADAP KINERJA USAHA KECILportal.kopertis3.or.id/bitstream/123456789/1113/1/1 widya2 jurnal... · budidaya sapi perah tahun anggaran 2002 ke Jawa Timur, menginformasikan
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
JURNAL WIDYA EKONOMIKAPenerbit: Kopertis Wilayah 3 Jakarta, edisi Juli-Desember 2005
Halaman:48-56, Issn:0251-2800,Terakreditasi SK Dirjen Dikti Depdiknas, no. 22/Dikti/Kep/2002
PENGARUH KEMITRAAN
TERHADAP KINERJA USAHA KECIL
(SURVEI PADA USAHA KECIL TERNAK SAPI PERAH DI JAWA
BARAT)
Anik Tri Suwarni*
Abstract: This research aims was to get empirica evidence and clarification ofphenomenon about the influence of internal and external macro business environmenton the strategic relationship and business performance.Unit of research population aredairy cattle farmers which joined in west Java milk co-operation as a form of strategicrelationships that is alliances strategic especialy. Research method was survey usingsimple random sampling technique, and interview as data collecting method. Type ofresearch was verificative with Structural Equation Modelling as hypothesis test tool.The result of statistic test explained that internal and external macro businessenvironment simultaneously affected business performance through strategicrelationship were 75%. Research Implication in science development is that to achievehigh business performance for small business unit which facing turbulence anddiversity between internal and external macro business environment can be done byinterweave strategic relationship and to be straight each other firstly by togetherrecognizing their internal and external macro business environment
Keywords: Strategic Management Process, Small Business, Internal and Externalmacro business Environmant Analysis, Relationship Strategic, Business Performance.
2
I. PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG DAN MASALAH PENELTIAN
Usaha kecil banyak mengandung kelemahan pada faktor internal, oleh
karenanya strategi bisnis yang disarankan oleh para ahli strategis untuk mendapatkan
sinergi adalah dengan melakukan hubungan kemitraan ( dalam manajemen strategik
dikenal sebagai “strategic relationship”).
Sebagaimana diidentifikasi oleh Riana ( Infokop:2002) banyak kelemahan
yang dihadapi usaha kecil dan menengah pada umumnya termasuk usaha kecil ternak
ternak sapi perah. Kelemahan tersebut antara lain terletak pada faktor SDM dan
manajemen, sumber modal, teknologi, asosiasi pembina UKM dalam hal ini koperasi
susu primer, komitmen pemerintah serta kurangnya koordinasi dan pengendalian.
Wujud dari kelemahan tersebut antara lain sebagaimana laporan hasil
perjalanan dinas Ditjen Peternakan Deptan dalam rangka analiasa pola dan system
budidaya sapi perah tahun anggaran 2002 ke Jawa Timur, menginformasikan bahwa
terdapat kondisi- kondisi; (1) Peternak masih perlu ditingkatkan: kemampuan
manajemen ternaknya, komitmen bisnis untuk tidak memalsukan mutu susu segar,
wawasan agribisnis, motivasi untuk pengembangan usaha ternaknya, perluasan
sumber modal. (2)Ternak: kualitas genetik rendah, produktivitas rendah; tingginya
penyakit mastitis dan brucellosis. (3) Pakan: perlunya ditingkatkan pemanfaatan
lahan untuk penanaman hijauan makanan ternak (HMT) dan mutu konsentrat buatan
KUD serta terlalu tingginya harga. (4) Sarana dan prasarana: kurang mendukung
kegiatan pembinaan dan pelayanan.
3
Berbagai kelemahan tersebut pada akhirnya memperlambat pertumbuhan
kinerja usaha ternak sapi perah berupa rendahnya pertumbuhan populasi sapi perah
(Noer Sutrisno: 2002), dan rendahnya produktifitas yang berujung pada rendahnya
penghasilan para peternak dan seterusnya menjadi lingkaran yang tidak berujung
(vicious circle).
Sejak tahun 1978 pemerintah telah berusaha menjembatani meningkatnya
hubungan kemitraan antar peternak sapi perah dengan berbagai bantuan dan fasilitas,
namun demikian hasilnya masih menunjukkan adanya berbagai hambatan untuk
berkembang.
Pemahaman tentang manajemen strategis dianggap penting untuk mencapai
kinerja usaha yang tinggi, tidak terkecuali bagi usaha kecil ternak sapi perah. Menurut
Weleen dan Hunger (2002), hasil penelitian yang dilakukan pada perusahaan-
perusahaan yang merencakan dan melaksanakan manajemen strategik, mayoritas
menghasilkan laba lebih besar dibanding perusahaan tanpa perencanaan manajemen
strategik yang tepat. Proses perencanaan strategis mengandung makna implisit
adanya motivasi untuk mencapai tujuan secara lebih baik dengan melihat kekuatan
dari dalam dan peluang yang dapat dimanfaatkan dari faktor eksternal. Pelaksanaan
strategi mengacu pada rencana strategi yang telah ditetapkan, dengan
menjabarkannya pada program, anggaran dan prosedur. Strategi kemitraan
memerlukan perencanaan dan pedoman pelaksanaan yang lebih kompleks, karena
menyangkut hubungan dengan pihak mitra. Fungsi pengendalian strategi pada
hubungan kemitraan diharapkan mampu mengkontrol terbentuknya sinergi yang
dapat meningkatkan kinerja antar mitra.
4
Survei awal, peneliti lakukan kepada 18 peternak sapi perah di tiga lokasi
peternakan (Kunak Leuwiliang, KPS Bogor, dan KPBS Pengalengan) di Jawa Barat,
untuk melihat apakah proses manajemen strategik dilaksanakan dengan baik
walaupun secara informal. Hasil survei awal menginformasikan bahwa 56 %
responden menyadari akan pentingnya mengukur kekuatan dan kelemahan internal
dan merasa perlu melihat peluang dan ancaman, serta mereka mengetahui adanya
Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga koperasi sebagai pedoman kerjasama,
tetapi mereka kurang memahami isi dan pelaksanaannya. Sisanya 44 % kurang
menyadari pentingnya mengukur faktor internal dan eksternal, tidak mengetahui apa
yang dimaksud Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga serta kegunaannya.
Mayoritas peternak ( lebih dari 75%) menjalankan usahanya secara tradisional dan
kurang visioner.
Secara teoritis upaya mencapai tujuan usaha jangka panjang merupakan
proses manajemen stratejik yang terdiri dari tahapan;1) penetapan misi dan tujuan
Tabel 1. memperlihatkan hasil estimasi parameter berupa nilai koefisien jalur
R2 dan t value untuk tiap substruktur yang diuji. Hasil uji statistik menunjukkan
pengaruh simultan antar variabel sebesar 75% yaitu (0,25 + 0,1936 + 0,2916 =
0,75). Tingginya thitung secara partial antara variabel “ Lingkungan Internal” dan
15
“Lingkungan Eksternal Makro” terhadap “Hubungan Kemitraan ” dan antara
“Hubungan Kemitraan” terhadap “Kinerja Usaha”, menunjukkan seberapa
pentingnya kegiatan melakukan analisis internal dan eksternal makro sebagai
landasan untuk mencapai kinerja usaha melalui hubungan kemitraan.
Kemampuan menjelaskan hubungan variabel “lingkungan internal”(X1)
terhadap indikator-indikatornya yang paling dominan adalah terhadap indikator
“produksi” (X1.4) yaitu sebesar 72,25%, indikator “penelitian dan pengembangan”
(X1.6) sebesar 67,24%, indikator pemasaran (X1.3) 60,84%. Sedangkan terhadap
indikator Organisasi/SDM (X1.5) hanya dapat dijelaskan 50,41%, indikator
“keuangan/permodalan” (X1.2) sebesar 27,04% dan “pentingnya Analisis Internal”
(X1.1) sebesar 1,6 %.
Kemampuan menjelaskan hubungan antara variabel “lingkungan
eksternal”(X2) terhadap indikator-indikatornya tergolong rendah, yaitu berturut-turut
terhadap indikator “Pandangan peternak akan pentingnya melakukan analisis
Eksternal” (X2.7) sebesar 47,61 %, terhadap indikator “Kekuatan politik dan hukum”
(X2.10) sebesar 27,04%, dan indikator “Kekuatan Ekonomi” (X2.9), sebesar 17,
64%, indikator “Teknologi” (X2.8) sebesar 7,84%, terakhir indikator “kekuatan
Sosial budaya” (X2.11), sebesar 5,76%.
Kemampuan variabel kemitraan dalam menjelaskan indikatornya yang paling
dominan adalah terhadap indikator “persepsi penyusunan pedoman” (Y1.2) 81,00% ,
sedangkan indikator “motivasi bermitra” (Y1.1) dan “persepsi pelaksanaan
kemitraan” (Y1.3) keduanya dapat dijelaskan oleh variabel kemitraan sebesar 50,41%.
16
Variabel kinerja usaha dapat menjelakan hubungannya dengan indikatornya,
masing-masing sebesar “perspektif keuangan” (Y2.4) 100 %, perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran (Y2.7) 70,56%, perspektif bisnis internal (Y2.6) 50,41% dan
perspektif pelanggan (Y2.5) 39,69%.
Gambar 2: Diagram Jalur Structural Equation Modeling (SEM) atau Model PersamaanStruktural Pengaruh Simultan Lingkungan Internal dan Lingkungan EksternalMakro terhadap Kinerja Usaha melalui Hubungan Kemitraan.
PENUTUP
5.1. Kesimpulan
ε2
ε1
Lingk.internal
LingEksMakro
KinerjaUsaha
X1.6X1.5X1.2
X2.10
X2.8
X2.9
X2.11
X1.4X1.3X1.1
X2.7
Y2.7
Y2.6
Y2.5
Y2.4
Kemitraan
Y1.4 Y1.4 Y1.4
0,390,730,96 0,27 0,50 0,33
0,20
0,520,78 0,85
0,71
0,82
0,50
0,25
1,00
-0,630,54
0,55
0,69
0,28
0,42
0,85
0,76
0,70
0,870,52
0,24
0,71 0,900,71
0,440,84
-0,71
0,30
0,50
0,60
0,00
0,49 0,15 0,50
0,45
17
1) Dari profil usaha ternak sapi perah menunjukkan bahwa masih sangat besar
peluang pasar SSDN yang bisa dipenuhi oleh para peternak, dan masih sangat
banyak tugas GKSI yang harus dikerjakan untuk meningkatkan daya saing
peternak terhadap produk susu segar dari luar negeri, meningkatkan pemahaman
akan visi dan misi bisnis, serta meningkatkan intensitas kemitraan dengan
berbagai pihak termasuk dengan pemasok bahan pendukung, sumber modal,
pembimbing manajemen, dan pembeli hasil produksi.
2) Pengaruh simultan yang cukup besar dan begitu penting antara variabel
“Lingkungan Internal” dan “Lingkungan Eksternal Makro” terhadap “Kinerja
usaha” melalui “Kemitraan”, menunjukkan bahwa kinerja usaha yang tinggi
dapat dicapai melalui kemitraan yang dilaksanakan sesuai dengan pedoman dan
pentingnya kesadaran yang tinggi untuk memahami kekuatan, peluang dan
tujuan usaha.
3) Secara lebih rinci indikator yang paling besar dijelaskan oleh variabel
lingkungan internal dalam menjalin Kemitraan adalah fungsi produksi diikuti
fungsi penelitian dan pengembangan, yang menunjukkan bahwa lingkungan
internal yang paling perlu diperhatikan untuk mencapai kinerja melalui
Kemitraan adalah kedua variabel tersebut. Selanjutnya diikuti fungsi-fungsi
pemasaran, organisasi/ SDM, keuangan/ Permodalan dan pentingnya melakukan
analisis lingkungan internal. Variabel lingkungan eksternal makro, berturut-
turut besarnya indikator yang membentuk variabel tersebut adalah; Persepsi
terhadap lingkungan eksternal makro, lingkungan politik dan hukum,
lingkungan ekonomi, lingkungan teknologi, dan lingkungan sosial budaya.
18
Sedangkan persepsi penyusunan pedoman adalah sub variabel yang dominan
dijelaskan oleh variabel Kemitraan diikuti oleh subvariabel motivasi menjalin
kemitraan dan persepsi melaksanakan pedoman dengan sama besar. Variabel
Kinerja Usaha yang paling dominan dijelaskan oleh sub variabel perspektif
keuangan, dan berturut-turut diikuti subvariabel perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, perspektif proses bisnis internal dan yang paling sedikit
informasinya adalah perspektif pelanggan.
4) Secara keseluruhan hasil penelitian ini memperkuat teori manajemen stratejik
terutama pada proses perencanaan bisnis bagi unit usaha yang ingin berkinerja
tinggi, tetapi mengalami kesenjangan lingkungan internal dan turbulensi serta
diversitas pada lingkungan eksternal makro, pemilihan strateginya tidak dengan
bersaing yaitu menjalin Kemitraan sesuai dengan pedoman kunci sukses.
5.2. Saran
1) Bagi para pengambil kebijakan baik pemerintah maupun GKSI, perlu meninjau
kembali dan memperbaiki sistem yang mendorong terjalinnya kemitraan dan
bantuan manajemen ternak agar yang mampu mendorong para peternak
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga
termotivasi untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan usaha ternaknya
sehingga selanjutnya meningkatkan kesejahteraan, kesehatan dan kecerdasan
bangsa.
2) Bagi pengembangan ilmu manajemen strategik, disarankan kepada para peneliti
berikutnya untuk melakukan penelitian yang mampu mengidentifikasi secara
lebih detil proses pemilihan strategi dan pelaksanaannya, sesuai dengan syarat
19
untuk keberhasilan bagi unit usaha yang mengalami kesenjangan lingkungan
internal dan turbulensi pada lingkungan eksternal- untuk mencapai tujuannya.
Lebih fokus pada pelaksanaan strategi kemitraan, agar dapat menengarai
seberapa sesuai antara kontribusi yang disumbangkan oleh masing-masing
pihak yang menjalin kemitraan dengan sinergi yang mereka peroleh.
3) Secara praktis kepada manajer maupun pemilik yang sekaligus pengelola unit
usaha yang mengalami kesenjangan pada lingkungan internalnya serta
turbulensi dan diversitas pada lingkungan eksternal terutama makro tetapi
berusaha mencapai kinerja tinggi, disarankan untuk melakukan analisis
lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal makro sebagai bahan
pengambilan keputusan untuk menjalin kemitraan. Dengan demikian dapat
mengetahui lebih dalam seberapa kekuatan dan kelemahan internalnya dan
memahami kekuatan apa yang bisa dibagi dengan mitra , sebaliknya kelemahan
mana yang bisa dipenuhi oleh mitranya agar bersama-sama mampu
memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal
makro.
DAFTAR PUSTAKA
------, 1997-1998, UU RI nomor 9 tahun 1995, PP RI nomor 44 tahun 1997tentang Kemitraan, PP RI nomor 32 tahun 1998 tentang Pembinaan danPengembangan Usaha Kecil, Dirjen PUK. Departemen Koperasi danPembinaan Usaha Kecil, Jakarta.
-------, 1996, GKSI Corporate Plan, Agribusiness Patern in Dairy and Dairy Co-Operative Development, Union of Dairy Co-Operatives of Indonesia, Jakarta..
A.Wahab Asyari,2001, Proyeksi Persusuan Masa Depan, Lacto Media, volume IInomor 7, Oktober-November , Jakarta
20
Burnes-Bernard, New-Steve, 1997, Collaboration In Customer-SupplierRelationships: Strategy, Operations and the Function of Rhetoric,International Journal of Purchasing and Material Management- Copyright bythe National Association of Puschasing Management, Inc. London.
Canon, Joseph P and Homburg, Christian, 2001, Buyer-Supplier and Customer firmcosts, Journal of Marketing, New York-USA
Cravens, David W, 1997, Strategic Marketing, Fifth edition, McGraw-HillCompanies, Inc, USA.
Cravens, David W, et.all, 1999, Integrating Contemporary Strategic ManagementPerspectives, Journal of Long Range Planning – Reprint by UMI.
Hitt, Michael A, et all, 1997, Manajemen Strategis, alih bahasa oleh ArmandHediyanto, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Hunger,J.David and Wheelen,Thomas L, 2000, Strategic Management, copyright byAddison-Wesley Publishing Company, Inc, USA
Javidan, Mansour, 1996, Vision and Inspiration: A Study of Iranian Executives,Journal of Transnational Management Development, vol.2(2) 1996, by theHaworth Press, Inc, New York.
Joseph P. Cannon, Christian Hamburg, 2001, Buyer-Supplier Realtionship andCustomer Firm Cost, Journal of Marketing, New York.
Kaplan, Robert S and Norton, David P, 1996, Translating Startegi Into Action TheBalanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
Kay, Ronald D, 1981, Farm Management: Planning, Control and Implementing, Int.Studend Edition, McGraw Hill Book Co, Tokyo.
Kay and Edward,William M, 1994, Farm Management, McGraw Hill –Inc,Singapore.
Marbun BN, 1993, Kekuatan dan Kelemahan Usaha Kecil, PT.Pustaka BinamanPressindo, Jakarta.
Noerwyndho, 2000, Peta Persusuan Global 1999-2000, Lacto Media, Edisi PerdanaNovember 2000, Jakarta.
Pearce II, John A and Robinson, Jr Richar B, 1997, Manajemen Stratejik, Alihbahasa oleh Agus Maulana, Binarupa Aksara, Jakarta
Premaratne,S.P, 2001, Network, Resources, and Small Business Growth, (TheExperience in Sri Lanka), Journal of Small Business Management 2001, 39(4)page 363-371.
Riana Panggabean, 2002, Membangun Paradigma Baru dalam MengembangkanUKM, Infokop nomor 21 tahun XVIII-halaman 66-71, Jakarta
Schumacker, Randal E and Lomax, Richard G, 1996, A Biginner’s Guide toStructural Equation Modeling, Lawrence Erlbaum Associates Publishers,Mahwah, New Jersey.
Scott, James C, 1989, Moral Ekonomi Petani- Pergolakan dan Subsistensi di AsiaTenggara, LP3ES, Jakarta.
Thompson, Arthur.A Jr. and Strickland, A.J III, 1996, Strategic Management, NinthEdition, Richard D. Irwin. Inc. Company, USA.
21
Thompson, Lance A, 2003, Improving Business Performance, Strategic FinanceJournal; volume 84, p.32, Montvale.
Van Meighem, Timothy, 1995, Implementing Supplier Partnerships, by PrenticeHall, Englewood Cliffs, New York –USA
Wanatabe, et.all, 1999, Predicting Japanise Dairy Consumption behavior UsingQualitative Survey Data, Journal of Agribusiness, reprint by UMI.
*Penulis adalah Dosen pada Universitas Muhammadiyah Prof.DR.HAMKA, Jakarta.