Pedoman Pelaksanaan Training Need Analysis Tna

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

i

ii

BAB I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

B. Tujuan dan sasaran

C. Ruang Lingkup

D. Dasar Hukum

E. Pengertian-pengertian

BAB II. ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TRAINING NEED

ANALYSIS/TNA)

A. Konsep TNAB. Fungsi TNA C. Metode Analisis

BAB III. MEKANISME ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TNA)

A. Skema Analisis Kebutuhan PelatihanB. Analisis Kebijakan PelatihanC. Obyek Analisis

1. Analisis Kebutuhan Unit KompetensiAnalisis Profil Kompetensi Pekerjaan/Keahlian

2. Analisis Jabatan/Pekerjaan 3. Analisis Informasi Pasar Kerja

D. Analisis Calon Peserta Pelatihan (Analisis Target Populasi/Skills Audit)

E. Gap (Kesenjangan) Hasil Analisis Obyek dengan Hasil Analisis Calon Peserta

F. Kebutuhan Pelatihan

BAB IV. PROSES PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)

A. Analisis Standar KompetensiB. Analisis Profil Kompetensi Pekerjaan/

KeahlianC. Analisis Jabatan/PekerjaanD. Analisis Informasi Pasar KerjaE. Analisis Calon Peserta Pelatihan (Analisis

Target Populasi/Skills Audit)F. Penetapan Gap (Kesenjangan) Hasil

Analisis Obyek dengan Hasil Analisis Calon Peserta G. Penetapan Kebutuhan PelatihanH. Program Pelatihan

BAB V PENUTUP

LAMPIRAN-LAMPIR PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA) 1

LAMPIRAN

PERATURAN DIREKTUR JENDERAL

PEMBINAAN PELATIHAN DAN PRODUKTIVITASNOMOR:TENTANG

PEDOMAN PELAKSANAAN ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN(TRAINING NEED ANALYSIS)

BAB. I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pengembangan pelatihan diperlukan langkah-langkah penyusunan

yang harus ditempuh oleh seorang penyusun program pelatihan. Salah

satu yang harus ditempuh diantara langkah tersebut adalah melakukan

training need analysis ( TNA)

Pelaksanaan analisis kebutuhan pelatihan (TNA), tidak hanya

terbatas kepada penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi

saja, tetapi juga untuk menyusun program latihan yang bersifat

pesanan (Trainer made) maupun program pelatihan yang berorientasi

kepada pemenuhan keterampilan untuk jabatan-jabatan tertentu di

perusahaan.

Dalam praktek pelaksanaan program pelatihan, masih banyak

ditemui program pelatihan yang disusun tidak berdasarkan TNA,

sehingga hasil pelatihannya seringkali tidak memenuhi kebutuhan

pasar kerja.

Sehubungan dengan hal tersebut diatas, maka pelaksanaan TNA,

merupakan hal yang sangat penting/strategis dalam penyusunan

program pelatihan baik pelatihan yang berbasis kompetensi maupun

pelatihan untuk memenuhi kebutuhan tertentu.

Oleh karena itu, dipandang perlu untuk disusun pedoman TNA

yang dirancang seminimal mungkin untuk menjadi pedoman oleh

pihak-pihak terkait dalam Melaksanakan TNA.

PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA) 2

B. Tujuan dan Sasaran

Tujuan Pedoman Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need

Analysis /TNA) adalah agar dapat disusun program pelatihan yang

tepat berdasarkan hasil analisis kebutuhan pelatihan, sehingga

setelah selesai mengikuti pelatihan peserta pelatihan memiliki

kompetensi yang sesuai dengan persyaratan kebutuhan pasar

kerja/lowongan kerja.

Sasaran Pedoman Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need

Analysis /TNA) adalah memberikan panduan dan kemudahan bagi

tenaga pelatihan dalam melakukan kegiatan analisis kebutuhan

pelatihan, sehingga dapat diperoleh hasil analisis kebutuhan

pelatihan yang akurat.

C. Ruang Lingkup

Ruang lingkup analisis kebutuhan pelatihan meliputi ;

1. Prinsip dasar dan Fungsi analisis kebutuhan pelatihan

2. Kategori/Jenis Analisis kebutuhan pelatihan

3. Mekanisme Analisis Kebutuhan Pelatihan

4. Penetapan program pelatihan

D. Dasar Hukum

1. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003, tentang Ketenagakerjaan.

2. Undang-Undang No. 39 Tahun 2004, tentang Penempatan dan

Perlindungan TKI di Luar Negeri.

3. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2004 tentang Badan

Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP).

4. Kep. Menakertrans No. Kep.227/MEN/2003 tentang Tata Cara

Penetapan SKKNI jo. Kep. Menakertrans No.69/MEN/2004 tentang

Lampiran Penetapan SKKNI.

5. Kep. Menakertrans No. Kep.229/MEN/2003 tentang Tata Cara

Perizinan dan Pendaftaran Lembaga Pelatihan Kerja.Keputusan

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep.225/MEN/2003

tahun 2003 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Akreditasi

Lembaga Pelatihan Kerja jo. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi Nomor Kep.11/MEN/I/2005 tentang Pembentukan

dan Penetapan Susunan Keanggotaan Lembaga Akreditasi

Lembaga Pelatihan Kerja. PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA) 3

6. Per Menakertrans No. Per 14/MEN/VII/2005, tentang Organisasi

dan Tata Kerja Depnakertrans R.I.

E. Pengertian-Pengertian

1. Program Pelatihan adalah suatu paket yang berisi keterampilan

teknis atau manajerial yang dilengkapi jumlah peserta, metode

kurikulum dan silabus yang dilaksanakan dalam jangka waktu

tertentu;

2. Pelatihan Teknis untuk penempatan tenaga kerja adalah Pelatihan

yang ditujukan untuk pengisian jabatan tertentu sesuai kebutuhan

pasar kerja, baik di dalam maupun di luar negeri;

3. Pelatihan Manajerial untuk peningkatan produktivitas tenaga kerja

adalah Pelatihan yang ditujukan untuk meningkatkan kemampuan

manajerial dalam mengolah bahan baku sehingga dapat

menciptakan nilai tambah (value added), baik berupa barang

maupun jasa;

4. Fasilitas dan Sarana Pelatihan adalah sarana pendukung dalam

penyelenggaraan Pelatihan yang berupa gedung/kantor, ruang

teori, ruang praktek dan peralatan;

5. Tenaga Pelatih/Instruktur adalah seseorang yang memiliki

kemampuan untuk mengajar kepada peserta, baik teori maupun

praktek sesuai dengan latar belakang pendidikan, keahlian dan

pengalaman yang akan diajarkan;

6. Sikap adalah Watak dasar bertingkah laku dengan cara tertentu

dalam konteks bidang pekerjaan, yang diperlukan dalam bekerja.

7. Kompetensi adalah Spesifikasi sikap, pengetahuan dan

keterampilan dan aplikasi sikap, pengetahuan dan keterampilan

tersebut terhadap standar unjuk kerja yang dipersyaratkan di

tempat kerja.

8. Analisis kompetensi ádalah Analisis sistematik tingkah laku

(keterampilan, pengetahuan dan sikap) yang dipersyaratkan untuk

melaksanakan tugas, dengan maksud untuk mengidentifikasi area

belajar, alat bantu dan strategi yang tepat untuk pelatihan yang

sukses


9. Inventaris tugas (Duty/Task) adalah Daftar urutan secara rinci

komponen tugas (duties, tasks), kompetensi dan elemen

kompetensi yang diperoleh dari analisis pekerjaan tertentu.

10. Elemen Kompetensi adalah dasar pembentukan unit kompetensi.

Elemen menjelaskan tugas yang membangun fungsi luas atau

pekerjaan yang dijelaskan oleh suatu unit

11. Tugas (duty) kunci adalah Komponen utama pekerjaan yang telah

lengkap. Terdiri dari kelompok suatu tugas yang dikombinasikan.

12. Pengetahuan adalah Fakta, teori, dan konsep yang dimiliki oleh

seseorang dalam konteks bidang pekerjaan, dipersyaratkan untuk

menunjukkan suatu kegiatan tertentu yang memuaskan.

13. Analisis Jabatan adalah proses, metoda dan teknik untuk

mendapatkan data jabatan, mengolahnya menjadi informasi

jabatan, menyajikannya untuk program-program kelembagaan,

kepegawaian, serta ketatalaksanaan dan memberikan layanan

pemanfaatannya bagi pihak-pihak yang memerlukannya.

14. Analisis Kebutuhan adalah Analisis kebutuhan mengacu pada

perbedaan antara kondisi sekarang dan kondisi unjuk kerja yang

diinginkan.

15. Bidang Pekerjaan adalah Seluruh tugas yang dilaksanakan oleh

individu dalam menyelesaikan tugas yang telah ditentukan. Dalam

konteks luas, istilah ini juga mencakup lingkungan sosial dan fisik

dimana pekerjaan tersebut dilakukan.

16. Analisis Bidang Pekerjaan adalah Proses menganalisis bidang

pekerjaan (atau pekerjaan) untuk menentukan apa yang perlu

ditunjukkan di tempat kerja.

17. Keterampilan adalah Kemampuan mental atau fisik yang

dipersyaratkan untuk menunjukkan kegiatan tertentu yang

memuaskan.

18. Tugas adalah Satuan pekerjaan yang khas dimana hasil tertentu

dicapai, dan ketika dikombinasikan dengan tugas lainnya ,

membentuk duty (kumpulan tugas).


BAB. II

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN

(TRAINING NEED ANALYSIS/TNA)

A. KONSEP TNA

Dalam melaksanakan pelatihan hal yang paling utama dan

pertama adalah analisis kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan

pelatihan akan mencerminkan keadaan yang sesungguhnya yang

dihadapi oleh para calon peserta pelatihan dalam melaksanakan

tugasnya, jika dibandingjkan dengan sesuatu yang menjadi standar.

Dalam menganalisis kebutuhan pelatihan dicoba dibandingkan

antara hasil pekerjaan (kinerja) sekarang yang sedang mereka

kerjakan dengan apa yang diinginkan (kinerja yang diharapkan) sesuai

dalam standar operasi yang telah ditetapkan.

Adanya perbedaan antara kedua kinerja tersebut merupakan

petunjuk tentang adanya permasalahan yang dihadapi oleh karyawan

dan organisasi. Perbedaan atau masalah itu merupakan petunjuk apa

yang perlu disiapkan bagi pemilihan strategi (pelatihan atau non

pelatihan) dan pemilihan program pelatihan.

B. FUNGSI TNA

Training Need Analysis adalah suatu proses membandingkan

kemampuan individu dengan standar operasional kerja untuk

menghasilkan kebutuhan pelatihan yang sebenarnya.

TNA memiliki berbagai fungsi yang meliputi:

1. Mengumpulkan informasi kemampuan keterampilan, pengetahuan

dan sikap.

2. Mengumpulkan tentang uraian kerja dan uraian kerja yang

sebenarnya.


3. Mendefenisikan/menetapkan secara terperinci manfaat kemampuan

yang sebenarnya.

4. Mengembangkan dukungan dengan melibatkan pengambil

keputusan.

5. Menyediakan data untuk perencanaan.

C. METODE ANALISIS

Dalam pelaksanaan identifikasi/penelitian tentang training

need analysis digunakan metode deskriptif yang secara harfiah adalah

penelitian untuk membuat pencandraan (deskripsi) mengenai situasi

atau kejadian yang tidak menerangkan saling hubungan, mentest

hipotesis, membuat ramalan, atau mendapatkan makna dan implikasi,

walaupun penelitian yang bertujuan untuk menemukan hal-hal

tersebut dapat mencakup juga metode-metode deskriptif.

Apabila data telah terkumpul, lalu diklasifikasikan menjadi 2 kelompok

data yaitu data kualitatif (data yang digambarkan dengan kata-kata

atau kalimat dipisah-pisahkan menurut kategori untuk memperoleh

kesimpulan) dan data kuantitatif (data yang berwujud angka-angka

hasil perhitungan atau pengukuran).

Data yang bersifat kuantitatif diperoleh denganbeberapa cara :

a. Dijumlahkan, dibandingkan dengan jumlah yang diharapkan dan

diperoleh prosentase.

Pencarian prosentase dimaksudkan untuk mengetahui status

sesuatu yang dipresentasekan dan tetap disajikan tetap berupa

presentase. Tetapi dapat pula prosentase lalu ditafsirkan dengan

kalimat yang bersifat kualitatif, misalnya baik (76% - 100%), cukup

(56% - 75%) dan seterusnya.

Sebaliknya data kualitatif yang ada seringkali dikuantifikasikan,

diangkakan sekedar untuk mempermudah penggabungan dua atau

lebih data variabel, kemudian sesudah terdapat hasil akhir lalu

dikualifikasikan kembali. Teknik tersebut sering disebut dengan

teknik deskriptif kualitatif denga persentase.

b. Dijumlah, diklasifikasikan sehingga merupakan suatu

susunan urut data (array), untuk selanjutnya dibuat tabel, maupun

yang diproses lebih lanjut menjadi perhitungan pengambilan

kesimpulan ataupun untuk kepentinganvisualisasi datanya.


BAB III

MEKANISME ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TNA)

A. Skema Analisis Kebutuhan Pelatihan


Analisis Kebijakan Pelatihan

Analisis Calon Peserta

pelatihan (E)

Membandingkan hasil Analisis

Calon peserta dengan hasil

Analisis obyek diperoleh gap

Program Pelatihan

Analisis Standar

Kompetensi (A)

Analisis Profil Kompetensi

Yang dikehendaki

(B)

Analisis Informasi

Pasar Kerja (D)

Analisis Jabatan /

Pekerjaan (C)

Atau

Atau

AtauKebutuhan Pelatihan

Penjelasan skema adalah sebagai berikut:

Analisis Kebutuhan Pelatihan sebagai upaya untuk memperoleh

informasi tentang kebutuhan pelatihan yang digunakan sebagai bahan

dasar penyusunan /pengembangan program pelatihan.

Analisis kebutuhan pelatihan dimulai dari analisis kebijakan pelatihan,

yang merupakan pernyataan dari pejabat pimpinan puncak dari

organisasi yang bertanggungjawab dibidang pelatihan, baik

pernyataan secara tertulis maupun secara lisan.

Kebijakan pelatihan tersebut, akan menjadi acuan analisis-analisis

selanjutnya.

Analisis Kebutuhan Pelatihan dapat dilakukan terhadap beberapa

obyek analisis yaitu :

1. Analisis standar Kompetensi dilakukan jika sudah ada/tersedia

standar kompetensi yang sesuai dengan program pelatihan yang

hendak disusun

2. Analisis Jabatan/Pekerjaan, jika sudah jelas jabatan/pekerjaan

yang akan diduduki oleh lulusan pelatihan yang sudah

direncanakan

3. Analisis Profil Kompetensi pekerjaan yang dikehendaki, jika

program pelatihan dirancang tanpa mengacu pada standar

kompetensi atau jabatan/pekerjaan tertentu

4. Analisis Informasi Pasar kerja, dilakukan terhadap sumber-

sumber informasi pasar kerja yang ada, misalnya informasi bursa

kerja yang ada di media cetak atau media elektronika

5. Analisis Calon Peserta Pelatihan, dilakukan terhadap peserta

untuk mengetahui sejauhmana kemampuan peserta yang

dimiliki terhadap persyaratan jabatan yang akan diduduki.

Analisis 1 s/d 4, merupakan analisis terhadap pihak yang

membutuhkan (Demand), Selanjutnya analisis kebutuhan pelatihan

juga dilakukan terhadap pihak calon peserta pelatihan (Supply)


Setelah diperoleh hasil analisis dari pihak yang membutuhkan

(demand) dan pihak calon peserta pelatihan yang ada (supply), maka

kebutuhan pelatihan yang ada ditentukan dengan membandingkan

kedua hasil analisis pihak demand dan supply tersebut yang

merupakan selisih atau kesenjangan (gap) yang ada Kebutuhan

pelatihan ini merupakan isi/muatan pada sub judul ”unit kompetensi

yang hendak dicapai” dalam program pelatihan.

B. ANALISIS KEBIJAKAN PELATIHAN

Kebijakan Pelatihan adalah pernyataan secara tertulis atau secara

lisan, tentang keputusan yang berhubungan dengan prioritas pelatihan

serta pendekatan, cara dan sistem penyelenggaraan pelatihan.

Kebijakan pelatihan tidak selalu dinyatakan secara lengkap dan

terinci, oleh karena itu perlu dilakukan analisis dan penjabaran

kedalam kalimat dan bahasa yang lebih operasional, sehingga maksud

kebijaksanaan tersebut dapat lebih mudah untuk dimengerti ,

dipahami, dihayati dan lebih mudah dilaksanakan dalam

penyelenggaraan pelatihan kerja.

LANGKAH-LANGKAH ANALISIS

Dalam melakukan analisis kebijakan pelatihan digunakan langkah-

langkah sebagai berikut :

1. Membaca teks : Teks kebijakan dibaca, dipelajari dan dipahami

dengan cermat

2. Mencatat tujuan : Setelah memehami teks kebijakan pelatihan,

maka dapat diketahui apa yang menjadi tujuan dan kebijakan

tersebut dan tujan tersebut dicatat dicatat dengan cermat.

3. Menentukan prioritas : Dengan diketahuinya tujuan kebijakan,

selanjutnya dapat ditentukan hal-hal yang hendak/harus dilakukan

dan disusun atau diurut sesuai dengan skala prioritas yang artinya

hal-hal mana mana yang selayaknya didahulukan

4. Menentukan pelaksanaan : Setelah hal-hal yang harus dilakukan

secara berurutan sesuai skala prioritas selanjutnya ditentukan

jadwal pelaksanaan dari masing-masing kegiatan tersebut.

5. Memeriksa hasil analisis : Setelah diperoleh hasil analisis dan

dicatat dengan baik, perlu diperiksa dengan cara membandingkan

dengan keseluruhan isi teks kebijaksanaan pelatihan tersebut


6. Mendiskusikan hasil analisis : Akhirnya hasil analisis yang dicatat

dengan baik didiskusikan dengan pihak-pihak lain baik secara

perorangan maupun secara kelompok yang dipandang berkaitan

dengan tugas dan tanggungjawabnya, keahlian, pengalaman,

sehingga dapat lebih disempurnakan.

C. OBYEK ANALISIS

Dilihat dari obyek yang akan dianalisis, maka ada beberapa

pilihan/jenis analisis kebutuhan pelatihan sbb:

1. ANALISIS KEBUTUHAN UNIT KOMPETENSI

Apabila pelatihan yang akan diselenggarakan ternyata sudah

tersedia standar kompetensinya, maka untuk menganalisis kebutuhan

pelatihan dilakukan dengan analisis standar kompetensi yang sudah

ada tersebut.

Dalam analisis standar kompetensi diupayakan untuk mencari unit-unit

kompetensi yang ada dalam standar kompetensi tersebut, sehingga

dapat digambarkan peta unit-unit kompetensi

Selanjutnya dari masing-masing unit kompetensi yang telah

diperoleh, dianalisis/diuraikan lebih lanjut sehingga diperoleh elemen

kompetensi.

Dari masing-masing Elemen Kompetiensi, diuraikan lagi, sehingga

diperoleh Kriteria Unjuk Kerja (KUK). Kemudian dari masing-masing

KUK yang telah diperoleh, diuraikan lagi tentang 3 (tiga) unsur

kompetensi yaitu :

a. Ilmu Pengetahuan apa yang diperlukan.

b. Keterampilan apa yang diperlukan dan

c. Sikap yang bagaimana yang diperlukan.

Jika analisa sudah sampai pada 3 (tiga) unsur kompetensi tersebut,

maka dapat diuraikan dalam kurikulum dan sylabus pelatihan.

Pemaketan unit kompetensi sebaiknya disusun dengan mengacu

pada KKNI, yang telah disepakati oleh pemangku kepentingan

(stakeholder).

Pemaketan unit kompetensi menjadi kelompok jabatan atau

bidang pekerjaan/keahlian yang ada dilapangan usaha dan dunia

industri ke dalam kualifikasi yang serasi dengan KKNI merupakan


bagian yang tidak dapat dipisahkan dari proses penyusunan konsep

SKKNI.

Agar pemaketan unit kompetensi dapat memenuhi kebutuhan

lapangan usaha dan dunia industri secara harmonis dengan KKNI,

perlu dipertimbangkan :

a. Kebutuhan “kualifikasi pekerjaan” yang diharapkan oleh

lapangan usaha skala kecil, menengah dan besar.

b. Kepentingan pekerja yang berkaitan dengan aspek beban

kerja, potensi kemungkinan pengembangan diri.

c. Relevansi dengan jenjang jabatan/pekerjaan atau keahlian

yang sesuai dengan lapangan usaha dan dunia industri serta

serasi dengan diskripsi KKNI.

Pemaketan tersebut dapat dilakukan melalui dua tahap, yaitu :

a. Pemaketan unit kompetensi yang telah terstandar

berdasarkan pekerjaan-pekerjaan yang ada di tempat kerja.

b. pemaketan unit kompetensi dengan pertimbangan KKNI

2. ANALISA PROFIL KOMPETENSI PEKERJAAN/KEAHLIAN

Analisa profil kompetensi pekerjaan ini dilakukan apabila belum

tersedia standar Kompetensi yang cocok/sesuai pada suatu Lembaga

Pelatihan dengan kompetensi pekerjaan yang akan diduduki oleh

pekerja, ini berarti perlu diadakan analisis, bahwa distandarkan lebih

dulu, hal ini biasanya terjadi apabila pelatihan diselenggarakan atas

dasar pesanan calon pengguna lulusan pelatihan atau sering disebut

tailor made training.

Dari uraian diatas, jelas bahwa analisis profil kompetensi

pekerjaan yang dikehendaki ialah, upaya memperoleh gambaran

kompetensi pekerjaan yang harus dimiliki peserta pelatihan setelah

selesai mengikuti pelatihan sesuai dengan tugas dan pekerjaan yang

akan dilakukan lulusan pelatihan dalam jabatan/pekerjaan.

Pemetaan standar kompetensi merupakan pemetaan bidang

keahlian/ pekerjaan yang akan dikembangkan menjadi SKKNI sehingga

mudah dipahami oleh semua pihak. Pemetaan tersebut disusun

sistematis untuk suatu bidang keahlian/ pekerjaan yang ada di dunia

usaha/ industri meliputi:


a. Tujuan yang akan dicapai

b. Fungsi kunci/ dimensi pekerjaan

c. Fungsi utama pekerjaan/ katalog jabatan pekerjaan

d. Sub-sub tugas dalam fungsi utama pekerjaan yang dapat

berdiri sendiri menjadi unit-unit kompetensi.

Pemetaan standar kompetensi untuk bidang keahlian/ pekerjaan

dapat dilihat pada bagan di bawah ini:

3. ANALISIS JABATAN/PEKERJAAN.

Analisis Jabatan/Pekerjaan ini dilakukan apabila sudah ada

rencana yang pasti dan jelas terhadap kebutuhan pelatihan mengenai

penempatannya pada jabatan atau pekerjaannya.

Dari analisa jabatan/pekerjaan tersebut akan diperoleh antara

lain: fungsi, tugas pokok, rincian tugas, rincian kegiatan dan elemen

kegiatan yang dijabarkan menjadi 3 (tiga) unsur kompetensinya yaitu :

a. Pengetahuan yang diperlukan.

b. Keterampilan yang dibutuhkan dan

c. Sikap yang diperlukan.

Analisis jabatan menghasilkan informasi jabatan yang meliputi

tentang: PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)

Bidang Pekerjaan

Kelompok Unit Kompetensi Inti

(02)

Kelompok Unit Kompetensi Pilihan (03)

Unit Kompetensi

Unit Kompetensi

Unit Kompetensi

Kelompok Unit Kompetensi Umum (01)

(1) Tujuan yang akan dicapai (Common Core)

(2) Fungsi kunci/ dimensi pekerjaan (Specific Core)

(3) Fungsi utama pekerjaan/ katalog pekerjaan/ jabatan (Function Core)

(5) Sub-sub tugas dalam fungsi utama pekerjaan (Element of Competency )

13

a. Nama jabatan

b. Letak dan kode jabatan

c. Ikhtisar jabatan atau job summary

d. Uraian tugas atau taks description

e. Uraian kegiatan atau activities description

f. Bahan kerja atau masukan yang diolah

g. Perangkat kerja yang digunakan

h. Hasil kerja atau produk yang dihasilkan

i. Korelasi jabatan

j. Kondisi lingkungan kerja

k. Kemungkinan resiko bahaya

l. Wewenang

m. Tanggung jawab

n. Syarat jabatan

o. Fungsi pekerja

4. ANALISIS INFORMASI PASAR KERJA

Untuk mengetahui pasar kerja dalam suatu tempat diadakan

analisis pasar yaitu dengan membentuk suatu tim survei ke calon

pengguna tenaga kerja untuk meneliti, melihat, dan mencatat jabatan/

pekerjaan apa yang dibutuhkan pasar kerja, maka diadakanlah

kunjungan dengan wawancara langsung pada calon pengguna tenaga

kerja. Dari hasil wawancara kebutuhan pasar kerja pada daerah

tersebut , maka dilakukan / diadakan analisa sesuai tingkat kebutuhan

pasar kerja menurut prioritas. Tingkat kebutuhan yang disusun

menurut prioritas tersebut, ditentukan jenis pelatihan yang harus

direncanakan, serta sumber daya manusia yang tepat untuk kejuruan

tersebut. Hal ini merupakan bahan masukan bagi perencana pelatihan

untuk dapat menyusun Program Pelatihan, baik untuk kebutuhan masa

kini dan masa mendatang.

D. ANALISIS CALON PESERTA PELATIHAN (ANALISIS

TARGET POPULASI/SKILLS AUDIT)

Tujuan dilakukan analisis keterampilan (skill audit) adalah untuk

menentukan kompetensi aktual yang dimiliki Tenaga Kerja. Hal ini

dapat dibandingkan keterampilan Tenaga Kerja yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan yang telah diidentifikasi dengan keterampilan

yang mereka miliki. Perbedaan antara keterampilan yang dimiliki dan


keterampilan yang diperlukan disebut kesenjangan keterampilan.

Keterampilan yang diidentifikasi dalam kesenjangan keterampilan

dapat dibuat sebagai bahan untuk membuat rencana /program

pelatihan, secara efektif pada setiap jabatan/pekerjaan atau

keterampilan yang sudah ditentukan. Serikat pekerja (working party)

menentukan proses pemeriksaan keterampilan tenaga kerja yang

sesuai pada bidang pekerjaan yang dilakukannya pada suatu

perusahaan (skills audit). Serikat pekerja (working party) sadar

bahwa tenaga kerja mungkin ada yang berminat terhadap proses

pemeriksaan (audit), namun konsekuensinya ada,yaitu dilakukan tes

kepada tenaga kerja tersebut apakah mereka telah mampu untuk

melakukan pekerjaan yang mereka kerjakan sehari-hari.

Berkaitan dengan hal tersebut, serikat pekerja (working party)

berunding dengan tenaga kerja untuk menjelaskan bahwa

pemeriksaan (audit) didesain untuk:

Menentukan kebutuhan pelatihan

Mengidentifikasi pilihan desain ulang pekerjaan

Mengubah (jika diperlukan) cara bagaimana pekerjaan

diorganisasikan.

Perundingan juga memberikan rincian tentang bagaimana

pemeriksaan keterampilan (skills audit) dilakukan.

Setelah perundingan, serikat pekerja (working party)

mendistribusikan angket kepada tenaga kerja,meminta mereka

mengecek apakah mereka memiliki dan menggunakan keterampilan

yang telah diidentifikasi dan didaftar untuk setiap tugas kunci yang

dilakukan. Mereka akan tahu beberapa tenaga kerja tidak mengetahui

hubungan antara keterampilan yang ada pada daftar dan pekerjaan

yang dilakukan.Anggota serikat pekerja (working party) selalu ada

selama langkah ini berlangsung untuk membantu siapapun yang

memerlukan bantuan atau informasi lebih lanjut, dan beberapa

anggota serikat pekerja (working party) terjun langsung membantu

tenaga kerja untuk melengkapi angket.

Hasil pemeriksaan (audit) awal dipertimbangkan oleh serikat

pekerja (working party), yang mana bagian latihan ini dilaksanakan

sebagai panitia validasi. Dalam beberapa kasus, tercapai kesepakatan

mengenai keterampilan yang telah dimiliki atau belum dimiliki, tetapi

dalam beberapa kasus panitia harus mencari informasi lebih lanjut dari

tenaga kerja dan supervisor.Dalam kasus tersebut, dimana


persetujuan tidak dapat dicapai, penilaian formal diperlukan. Sebelum

memulai penilaian formal, hasil validasi didistribusikan kepada tenaga

kerja yang relevan untuk mengetahui komentar dari mereka. Sebagian

kecil tenaga kerja tidak setuju dengan kesimpulan panitia validasi dan

memutuskan untuk melanjutkan ke proses ‘banding’.

E. GAP (KESENJANGAN) HASIL ANALISIS OBYEK

DENGAN HASIL ANALISIS CALON PESERTA

Untuk mengetahui permasalahan dalam kesenjangan ada 2 (dua) cara

penyelesaiannya :

Cara Pertama : Mengidentifikasi Kesenjangan antara standar

dan Kinerja

Cara ini adalah dengan membandingkan antara standar (hasil analisis

objek) dengan kinerja (analisis calon peserta). Kesenjangan antara

kedua hal tersebut disebut sebagai masalah. Contoh hasil indentifikasi

masalah dengan menggunakan cara pertamaStandar Kinerja Masalah

- Ind

eks prestasi minimal

untuk seorang Account

Officer Senior adalah 3,0 (

dengan catatan tidak ada

komponen tugas yang

mendapat nilai di bawah

2,5)

Indeks prestasi rata-rata

AO saat ini adalah 2,7

(indeks terendah rata-

rata terdapat pada skill

pengumpulan data,

yaitu 2,3)

Kualitas skill AO masih

dibawah standar,

terutama skill dalam

pengumpulan data

Cara Kedua : Menganalisis Simptom (Gejala)

Dalam keadaan tertentu, dimana belum mempunyai data tentang

standar kinerja atau kinerja itu sendiri, maka dapat dilacak dengan

menganalisis gejala-gejala yang ada.

Beberapa contoh gejala yang mengarah adanya masalah adalah :

1. Pekerja bekerja asal-asalan dan banyak membuat kesalahan;

2. Sering terjadi kecelakaan kerja;

3. Pegawai sering absen atau tidak berada di tempat kerjanya;

4. Keluhan dari pelanggan meningkat;

5. Tingkat penjualan turun;

6. Pimpinan sering marah, dan staf tidak mengerti mengapa

pimpinannya marah.

Daftar gejala diatas masih bisa bertambah terus. Namun yang perlu

dicatat adalah, bahwa pada taraf ini kita belum bisa memastikan PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA) 16

apakah gejala tersebut benar-benar berakar pada suatu masalah yang

serius, atau hanya sekedar riak-riak kecil dari dinamika organisasi

yang memang berada dalam situasi yang selalu berubah. Untuk

memahami yang sebenarnya terjadi diperlukan penelitian antara lain :

1. Mengamati keadaan tempat kerja dengan seksama (pekerjanya,

cara bekerja, suasana bekarja secara umum)

2. Melakukan dialok atau interview dengan staf yang ada atau

dengan konsumen

3. Melakukan review terhadap hasil kerja yang berupa dokumen

4. Melakukan pengkajian intensif terhadap hasil produksi

Hasil penelitian mungkin akan berwujud :

Gejala-gejala Kemungkinan Masalah

1. Pe

kerja bekerja asal-

asalan

Job Assignment tidak jelas

Target yang harus dicapai tidak

dipahami pekerja

(Menurut pekerja) insentif tidak menarik

Proses pengawasan tidak jalan

2. Se

ring terjadi

kecelakaan kerja

Pekerja tidak memiliki skill bekerja yang

memadai

Peralatan dan sarana kerja tidak

memadai

Supervisi kerja tidak jalan

F. KEBUTUHAN PELATIHAN

Kebutuhan pelatihan ialah sejumlah unit-unit kompetensi yang

merupakan perbedaan atau selisih (GAP) antara unit-unit kompetensi

yang telah dimiliki oleh calon peserta pelatihan dibanding dengan unit-

unit kompetensi yang disyaratkan dalam standar kompetensi, atau

profil kompetensi yamg dikehendaki atau dalam jabatan/pekerjaan.

Oleh karena itu, untuk mengetahui kebutuhan pelatihan tersebut,

perlu dilakukan berbagai analisis seperti telah diuraikan diatas dengan

proses tersebut.

BAB IV

PROSES PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)

Proses pelaksanaan analis kebutuhan pelatihan dapat dilakukan melalui

beberapa beberapa alternatif antara lain sebagai berikut :


A. ANALISIS STANDAR KOMPETENSI

Proses analisis terhadap standar kompetensi ini dilakukan

apabila telah tersedia standar kompetensi yang cocok/sesuai dengan

pelatihan yang akan diselenggarakan.

Proses ini dilakukan dengan mencermati standar kompetensi,

untuk memperoleh unit-unit kompetensi yang harus dikuasai calon

peserta untuk suatu pekerjaan/jabatan tertentu yang akan

dilaksanakan.

Masing-masing unit kompetensi tersebut diperoleh dari kelompok :

a. Unit kompetensi umum.

b. Unit kompetensi inti/fungsional

c. Unit kompetensi khusus/spesifik dan atau pilihan

d. Unit kompetensi penunjang

B. ANALISIS PROFIL KOMPETENSI YANG DIKEHENDAKI

Proses analisis terhadap kompetensi yang dikehendaki ini

dilakukan apabila:

a. Belum tersedia standar kompetensi yang sesuai

b. Pelatihan dilakukan berdasarkan profil/kompetensi yang

dikehendaki (pesanan yang non standar atau tailor made

training).

Dalam hal ini analisis dilakukan dengan mencermati profil

kompetensi yang dikehendaki (dipesan), sehingga diperoleh

gambaran unit-unit kompetensi yang diperlukan, selanjutnya sama

dengan analisis Standar Kompetensi yakni :

a. Unit kompetensi umum.

b. Unit kompetensi inti/fungsional

c. Unit kompetensi khusus/spesifik dan atau pilihan

Setelah diketahui unit-unit Kompetensi yang dikehendaki, maka

diuraikan lebih lanjut kedalam elemen kompetensi, kriteria unjuk kerja,

batasan variabel, panduan penilaian, pengetahuan dan keterampilan

yang dipersyaratkan, dan sikap atau aspek kritisi serta kompetensi

kunci.

C. ANALISIS JABATAN/PEKERJAAN


Proses analisis jabatan/pekerjaan ini dilakukan apabila sudah ada

rencana yang pasti dan jelas bahwa lulusan pelatihan akan

ditempatkan pada jabatan / pekerjaan yang sudah ditetapkan.

Oleh karena itu, proses analisis jabatan/pekerjaan ini dilakukan

terhadap deskripsi atau uraian jabatan/pekerjaan tersebut, sehingga

diperoleh : fungsi, tugas pokok, rincian tugas, rincian kegiatan, dan

elemen kegiatan dari jabatan/pekerjaan tersebut, sehingga diperoleh :

Pengetahuan, Keterampilan dan Sikap Kerja yang diperlukan.

Proses analisis jabatan/pekerjaan ini dapat dilakukan dengan

mencermati dokumen atau yang ada dalam referensi antara lain,

Kamus Jabatan Nasional (KJN), Klasifikasi Jabatan Indonesia (KJI), atau

dengan menganalisis secara langsung pelaksanaan tugas dari

jabatan/pekerjaan tersebut.

1. Proses Analisis Jabatan/Pekerjaan

Analisis jabatan/pekerjaan merupakan sarana menejemen untuk

menyajikan dan mendapatkan informasi jabatan. Dengan demikian

analisis jabatan hanya akan dilakukan apabila menejemen

membutuhkan informasi jabatan tersebut.

Proses analisis jabatan dimulai dari penentuan program yang akan

memerlukan informasi jabatan. Atas dasar penentuan program ini para

Analis jabatan dan pengelola program menentukan informasi jabatan

yang diperlukan. Setelah informasi jabatan ditetapkan barulah proses

analisis jabatan yang sesungguhnya dimulai.

Langkah-langkah analisis jabatan/ pekerjaan tersebut sebagaimana

tercantum dalam lampiran 2.

Langkah-langkah Proses Analisis Jabatan


LANGKAH

PENYELENGGARAAN

ANALISIS JABATAN

2. Hasil Analisis Jabatan/Pekerjaan


II. PENGUMPULANDATA JABATAN

PERSIAPAN PENYE-LENGARAANANALISIS

JABATAN

III. PENGOLAHANDATA JABATAN

IV. VERIFIKASI

V. PEMBETULAN

PENENTUANINFORMASI

JABATAN

PROGRAM YANG MEMBUTUHKAN

INFORMASI JABATAN

INFORMASIJABATAN

2

1

8

7

3

4

5

6

Analisis jabatan/pekerjaan sebenarnya hanya mengahasilkan

informasi jabatan. Informasi jabatan dapat disajikan dalam berbagai

bentuk dan model, yaitu :

1. Daftar Jabatan

Merupakan daftar atas rumusan jabatan yang menghasilkan

dari proses analisis jabatan. Daftar jabatan ini bisa disusun menurut

:

a. Unit kerja (tanpa memandang jenis jabatan)

b. Jenis jabatan (missal jabatan structural, umum, jabatan non

structural khusus dan jabatan fungsional).

2. Uraian Jabatan

Cakupan informasi jabatan atas jabatan yang tercantum dalam

daftar jabatan.

3. Spesifikasi Jabatan

Adalah informasi jabatan yang disajikan program-program tertentu.

Dengan demikian maka macam informasi jabatan ditentukan oleh

program yang bersangkutan. Contoh : Spesifikasi jabatan untuk

program penempatan, pelatihan, penilaian jabatan dan peningkatan

keselamatan dan kesehatan kerja.

4. Golongan Jabatan

Jabatan dalam suatu unit organisasi atau instansi biasanya

berjumlah banyak terdiri dari beberapa macam tipe dan sifat.

Untuk memudahkan pemahaman dan pengalaman serta

penggunaannya dalam program tertentu jabatan tersebut bisa

dikelompok-kelompokkan. Pengelompokkan jabatan ini bisa

didasarkan atas berbagai macam ukuran atau pertimbangan :

a. Bidang kerja

b. Sifat jabatan

c. Nilai jabatan

d. Eselon

e. Pangkat

f. Dan lain-lain

Disamping hasil pokok tersebut, analisis jabatan bisa memberi hasil

sampingan yang berupa :

1. Data pemegang jabatn yang bisa meliputi identitas pegawai,

kualifikasi yang dimiliki, uraian tugas dan pengalaman yang

dimiliki.

2. Informasi praktek kepegawaian.


3. Indikasi kekurangan atau kelebihan pegawai pada jabatan-jabatan

tertentu.

4. Struktur jabatan.

5. Keadaan kualifikasi pegawai yang dikaitkan dengan syarat

jabatan.

D. ANALISIS INFORMASI PASAR KERJAProses analisis terhadap informasi pasar kerja dilakukan apabila

sudah ditentukan informasi pekerjaan yang selanjutnya dimasukkan ke

dalam program pelatihan. Proses analisis informasi pasar kerja

dilakukan dengan mencermati jenis-jenis pekerjaan yang ada dalam

informasi pasar kerja, yang meliputi:

1. Jabatan/pekerjaan yang dibutuhkan/lowongan jabatan/pekerjaan;

2. Sektor atau lapangan usaha yang membutuhkan calon tenaga

kerja;

3. Tugas pokok calon tenaga kerja;

4. Persyaratan jabatan/ pekerjaan yang diperlukan untuk calon

tenaga kerja.

Selanjutnya, dari informasi pasar kerja akan disusun kebutuhan

pelatihan.

E. ANALISIS CALON PESERTA PELATIHAN (ANALISIS TARGET

POPULASI/SKILLS AUDIT)

Proses analisis calon peserta pelatihan ini dilakukan terhadap

calon peserta pelatihan yang direncanakan sebagai peserta pelatihan.

Untuk memperoleh gambaran unit-unit Kompetensi yang telah dimiliki

baik yang diperoleh melalui pelatihan-pelatihan sebelumnya atau

pengalaman-pengalaman kerja yang pernah dialami.

Proses ini dilakukan melalui beberapa test atau suatu test

wawancara yang intensif.

Hasil analisis calon peserta pelatihan ini, merupakan gambaran

tentang kompetensi/unit kompetensi yang telah dimiliki oleh calon

peserta pelatihan dan merupakan gambaran yang sangat penting yang

akan dibandingkan dengan salah satu dari hasil analisis tersebut diatas

yaitu :

Analisis standar kompetensi, analisis profil kompetensi, analisis

jabatan/pekerjaan, dan analisis informasi pasar kerja, sehingga dapat

diperoleh perbedaan/selisih atau GAP yang jelas antara


Kompetensi/Unit Kompetensi yang telah dimiliki calon peserta

pelatihan dengan Kompetensi/Unit Kompetensi yang hendak dicapai

atau dipersyaratkan.

PROSES PEMERIKSAAN KETERAMPILAN (SKILLS AUDIT) CALON PESERTA


Mengidentifikasi kualifikasi yang relevan

Mencari kesepakatan

Tidak

Ya

Mengidentifikasi unit kompetensi

pekerjaan /jabatan

Menvalidasi

Mencari kesepakatan

Tidak Banding

Ya

PenilaianUlang

Calon peserta mempunyai

kualifikasi yang relevan

Pengambilan paket kompetensi pekerjaan/jabatan

(Kel.Umum,Inti, Spesifik dan atau

pilihan)

Poin total untuk unit kompetensi tambahan untuk

setiap calon peserta

Penetapan jenjang pelatihan

Berdasarkan pertimbangan KKNI

Penawaran profil keterampilan

F. Penetapan Gap (Kesenjangan) Hasil Analisis Obyek dengan Hasil Analisis Calon Peserta

Gap/kesenjangan kompetensi dapat ditetapkan dengan membandingkan hasil analisis calon peserta (E) dengan hasil analisis obyek yang terdiri dari:

1. Standar Kompetensi (A); 2. Profil kompetensi yang dikehendaki (B); 3. Jabatan/pekerjaan (C);4. Informasi pasar kerja (D).

G. Penetapan Kebutuhan Pelatihan Setelah ditetapkan gap/kesenjangan kompetensi, selanjutnya

melakukan identifikasi unit-unit kompetensi yang menjadi kebutuhan pelatihan. Untuk menetapakan kebutuhan pelatihan dilakukan melalui dua tahap yaitu:

1. Berdasarkan pertimbangan KKNI.2. Berdasarkan unit unit kompetensi pekerjaan yang ada ditempat

kerja.

H. Program Pelatihan Setelah ditetapkan kebutuhan pelatihan selanjutnya dapat disusun

Program pelatihan yang diatur dalam pedoman tersendiri.


BAB V

PENUTUP

Pada dasarnya pendidikan dan pelatihan adalah saling terkait, tidak

dapat dipisahkan dari pembinaan sumber daya manusia. Pembinaan

sumber daya manusia dapat dilakukan melalui tiga jalur yang saling

terpadu dan berkelanjutan. Tiga jalur tersebut adalah pendidikan,

pelatihan, dan pengembangan di tempat kerja.

Jalur pelatihan harus diawali dengan kegiatan analisis kebutuhan

pelatihan (Training Need Analysis). Maka untuk mempermudah tenaga

pelatihan dalam menyususn kebutuhan pelatihan, dapat menggunakan

pedoman analisis kebutuhan pelatihan.

Pedoman ini dimaksudkan sebagai salah satu acuan dalam pelaksanaan

analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis).

Ditetapkan di Jakarta

Pada tanggal Juni 2006

DIREKTUR JENDERAL

PEMBINAAN PELATIHAN DAN

PRODUKTIVITAS

IR. BESAR SETYOKO, MM

NIP. 160031190


LAMPIRAN-LAMPIRAN


Lampiran 1. FORMAT ANALISIS KEBUTUHAN UNIT KOMPETENSI

Tugas Unit No. Judul Unit Kompetensi/Keterampilan

Unit Prasyarat

Memiliki keterampila

n


Lampiran 2. CONTOH ANALIS KEBUTUHAN

Tugas Unit No.

Judul Unit Kompetensi/Keterampilan

Unit Prasyar

at

Memiliki

keterampila

nMembuat kotak pelindung (guards), penopang (stands) dll .

5.36A Memperbaiki/mengganti/mengubah hasil pabrikasi

5.3A5.5A5.6A5.7A5.15A18.1A18.2A9.1A9.2A5.10A

TidakTidakYaYaYaYaYaYaYaYa

Kompetensi Pendukung untuk tugas utama

1.1F

1.2F

1.3F1.4F2.2C112.3C112.6C102.7C10

Melaksanakan komunikasi kerja dua arah Menerapkan prinsip Kesehatan dan Keselamatan Kerja dalam lingkungan kerja Menerapkan prosedur kualitas/mutuMembuat rencana tugas rutinMengelola dan menganalisis informasi Bekerja dalam tim Membuat rencana kegiatan yang lengkap Melakukan Perhitungan -Dasar

-

-

------

Ya

Ya

YaYaYaYaYaYa

Membuat kerja pipa (ductwork)

12.7A Menandai benda kerja untuk pabrikasi dan bentuk struktural 9.2A

TidakYa

5.15A Mengelas dengan proses pengelasan secara manual

- Ya

5.10A Melaksanakan pabrikasi, membentuk, menekuk dan merapikan hasil pemotongan

18.1A9.2A

YaYaYa

Mengasah bor (drills) dan perkakas tangan

18.1A Menggunakan perkakas tangan - Ya


Memelihara ‘overhead conveyors’

18.9A Mendatarkan dan menyebariskan mesin dan komponen enjiniring

2.5C1118.55A18.6A18.3A18.2A9.2A12.3A18.1A9.1A

YaYaYaYaYaYaYaYaYa

Lampiran 3. Proses Analisis Jabatan/ Pekerjaan

LANGKAHLANGKAH-LANGKAH PENYELENGGARAAN

ANALISIS JABATANU R A I A N

I.

PERSIAPAN :1. Perencanaan proses analisis jabatan.2. Penyusunan bentuk-bentuk (formulir) analisis jabatan dan petunjuk

pengisiannya.3. Perencanaan penyelenggaraan dan penyusunan petunjuk

pelaksanaannya.4. Penyiapan Tenaga Analisis Jabatan.

II.

PENGUMPULAN DATA JABATAN :1. Pemberitahuan kepada unit organisasi yang akan menjadi sasaran.2. Perkenalan diri Analisis kepada pimpinan-pimpinan organisasi yang

terlibat dalam analisis jabatan.3. Studi pengenalan organisasi mengenai :

- fungsi dan tugas organisasi- struktur organisasi- arus kegiatan organisasi- daftar jabatan dan tenaga kerja.

4. Penarikan sample karyawan dan jabatan.5. Pengumpulan data, dengan menggunakan satu atau kombinasi

beberapa metode pengumpulan data jabatan :a. Pengisian daftar pertanyaanb. Interviewc. Observasid. Penjabaran tugas organisasi ke dalam pekerjaan karyawane. Bahasan tenaga ahlif. Studi kepustakaang. Kombinasi beberapa metoda.

III.

PENGOLAHAN DATA JABATAN :Penyusunan berbagai bentuk cakupan informasi jabatan dengan menggunakan hasil-hasil yang diperoleh dari pengumpulan data jabatan, misalnya :1. Penyusunan uraian jabatan2. Penyusunan spesifikasi jabatan 3. Penyusunan spesifikasi menurut macam informasi4. Penyusunan lembaran prospek jabatan5. Penyusunan kode jabatan6. Penyusunan golongan jabatan


7. Dan lain-lain

IV.

VERIFIKASI JABATAN :Hasil-hasil pengolahan dalam langkah ke III tersebut di atas masih

perlu diperiksa kembali kebenarannya, dengan mengadakan pengecekan.

V.

PEMBETULAN :Beberapa pembetulan atas hasil analisis jabatan dengan menggunakan hasil - hasil yang diperoleh dalam langkah II, III dan IV.

Demikian juga, analisis perlu mengoreksi hasil reproduksi, seperti hasil-hasil ketikan, cetak coba, karena ia yang memahami isinya.

Lampiran 4. FORMAT URAIAN JABATAN

1. NAMA JABATAN :

2. KODE JABATAN :

3. IKHTISAR JABATAN :

4. HASIL KERJA :

5. BAHAN KERJA :

6. PERANGKAT KERJA :

7. SIFAT JABATAN :

8. PELAKSANAAN

KERJA

:

9.1. Uraian Tugas :

No.

UrutR i n c i a n T u g a s


1 2

1.

2.

3.

9.2. Tanggung

Jawab

:

9.3. Wewenang :

10. NAMA JABATAN BAWAHAN LANGSUNG :

11. KORELASI JABATAN :

No.

UrutJ a b a t a n

Unit Organisasi/

InstansiDalam Hal

12. KONDISI PELAKSANAAN KERJA

12.1. Kondisi Lingkup Kerja :

No. A s p e k F a k t o r

1.2.3.

Tempat KerjaSuhuUdara


4.5.6.7.8.9.

Keadaan ruanganLetakKeadaan tempat kerjaPeneranganSuaraGetaran

12.2. Risiko Bahaya :

No. Macam Bahaya Sebab Bahaya

13. SYARAT JABATAN :

13.1. Pangkat / Golongan :

13.2. Jenis Pendidikan :

13.3. Kursus Pelatihan

a. Penjenjangan :

b. Teknik :

13.4. Pengetahuan Kerja yang harus dimiliki :

13.5. Keterampilan / Kemampuan yang harus dimiliki :

13.6. Pengalamam Kerja yang diperlukan :

Jabatan / Bidang Kerja L a m a

13.7. Upaya Fisik / Penggunaan Fisik :

No. Jenis Upaya FisikFrekuensi

K S T


13.8. Kondisi Fisik

a. Jenis Kelamin :

b. Usia :

c. Tinggi :

d. Berat :

e. Faktor lain :

13.9. Bakat yang Perlu dimiliki :

G V N S P Q K F M E C

Penjelasan Kode:G = Intelegensi Umum (General Intelegensi)V = Intelegensi Umum (General Intelegensi)N = Kemampuan Numerik (Numerikal aptitude) S = Kemampuan Pengamatan Ruang (Spatial aptitude) P = Pengamatan bentuk (form perception) K = Koordinasi Motorik (motor coordination) F = Kecekatan Gerak Jari (finger dexterity) M = Kecekatan Gerak Tangan (manual dextetity) E = Koordinasi Mata-tangan-kaki (eye-hand-foot coord) C = Perbedaan Warna (color descrimination)

13.10. Temperamen Kerja yang perlu dimiliki :

D F I J M P R S T V

Penjelasan Kode:D = (DPC) Kemampuan Menyesuaikan Diri Menerima Tanggung Jawab Untuk

Kegiatan Memimpin (Decoration), Mengendalikan (Control) Atau Merencanakan (Planning).

F = Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Kegiatan Yang Mengandung Penafsiran Perasaan (Felling), Gagasan (Idea), Atau Fakta (Fact) Dari Sudut Pandangan Pribadi.

I = (Influ) Kemampuan Menyesuaikan Dari Untuk Pekerjaan-Pekerjaan Mempengaruhi (Influencing) Orang Lain Dalam Pendapat, Sikap Atau Pertimbangan Mengenai Gagasan.

J = (SJC) Kemampuan Menyesuaikan Diri Pada Kegiatan Pembuatan Kesimpulan, Penilaian Atau Pembuatan Keputusan Berdasarkan Kriteria Rangsangan Indera Atau Atas Dasar Pertimbangan Pribadi (Sensory & Judgemental)

M = (MVC) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Kegiatan Pengambilan, Pembuatan Pertimbangan, Atau Pembuatan Keputusan Berdasarkan Kriteria Yang Dapat Diukur Atau Yang Dapat Diuji (Measurable And Verifiable Criteria)

P = (DEPL) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dalam Berhubungan Dengan Orang Lain (Deadling With People) Lebih Dari Hanya Penerimaan Dan Pemberian Instruksi

R = (REPCON) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Kegiatan Pengambilan, Pembuatan Pertimbangan, Atau Yang Berulang (Repetitive), Atau Secara


Terus-Menerus (Countinuously) Melakukan Kegiatan Yang Sama, Sesuai Dengan Perangkat Prosedur, Urutan Atau Kecepatan Yang Tertentu.

S = (PUS) Kemampuan Menyesuaikan Diri Untuk Bekerja Dengan Ketegangan Jiwa (Reforming Under Stress) Jika Berhadapan Dengan Keadaan Darurat Kritis, Tidak Biasa Atau Berbahaya, Atau Bekerja Dengan Kecepatan Kerja Dan Perhatian Terus Menerus Merupakan Keseluruhan Atau Sebagian Aspek Dari Pekerjaan

T = (STS) Kemampuan Menyesuaikan Diri Dengan Situasi Yang Menghendaki Pencapaian Dengan Tempat Menurut Perangkat Batas (Set Of Limits), Toleran, Atau Standar-Standar Tertentu.

V = (VARCH) Kemampuan Menyesuaikan Diri Untuk Melaksanakan Berbagai Tugas (Variety), Sering Berganti (Changing) Dari Tugas Yang Satu Ke Tugas Yang “Berbeda” Sifat Tanpa Kehilangan Efisiensi Atau Ketenangan Diri.

13.11. Minat Kerja yang perlu dimiliki :

1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b

14. FUNGSI KERJA

DataOran

g

Bend

a

15. BUTIR INFORMASI LAIN :


Lampiran 5. PEMERIKSAAN KETERAMPILAN (SKILL AUDIT)Pastikan anda sudah:

Pemeriksaan keterampilan (skills audit)

Proses untuk pegawai yang memiliki kualifikasi

Proses penilaian

Mencari klarifikasi dari pihak industri

Menyetujui prosedur untuk melaksanakan pemeriksaan keterampilan (skill audit)

Menyetujui prosedur penilaian untuk digunakan apabila terdapat keraguan terhadap keterampilan TENAGA KERJA

Menyetujui prosedur untuk melaksanakan pemeriksaan keterampilan (skills audit)

Melaksanakan pemeriksaan (audit) kualifikasi pegawai yang relevan

Memberikan bantuan kepada pegawai bila diperlukan

Menyelesaikan pemeriksaan (audit) untuk semua pegawai yang relevan

Mencapai kesepakatan hasil pemeriksaan (audit) keterampilan

Mencatat hasil dengan akurat

Menyetujui daftar unit dasar dan tambahan untuk pekerjaan dimana kualifikasi tersebut relevan


Berunding dengan tenaga kerja dan menghadapi masalah yang muncul

Pastikan tempat kerja anda mempertimbangkan:

Bagaimana berkomunikasi dengan tempat, pergantian (pegawai) atau area yang terpisah

Bagaimana berkomunikasi efektif dengan pegawai yang memiliki masalah bahasa dan melek huruf


Lampiran 6. LEMBAR KERJA PEMERIKSAAN (AUDIT)

Area keterampilan/kerja:

Nama

Departemen/Seksi:

Kualifikasi:

Disetujui

Fungsi/tugas(duty) – langkah 2

Unit utama – langkah 3

Prasyarat Validasi Memiliki keterampilan

Menggunakan keterampilan


Lampiran 7. CONTOH ANALISIS KETERAMPILAN

Tugas UnitNo

Judul Unit Kompetensi/Keterampilan Unit Prasya

ratMenbuat kotak pelindung (guards), penopang (stands) dll.

5.36A Memperbaiki/mengganti/mengubah hasil pabrikasi

5.3A5.5A5.6A5.7A5.15A18.1A18.2A9.1A9.2A

Kompetensi Pendukung tugas utama

1.1F1.2F

1.3F1.4F2.2C112.3C112.6C102.7C10

Melaksanakan komukasi kerja dua arah Menerapkan prinsip Kesehatan dan Keselamatan Kerja dalam lingkungan kerja Menerapkan prosedur kualitas/mutuMembuat rencana tugas rutinMengelola dan menganalisis informasi Bekerja dalam tim Membuat rencana kegiatan yang lengkap Melakukan Perhitungan -Dasar

-

-

-----

Membuat kerja pipa (ductwork)

12.7A Menandai benda kerja untuk pabrikasi dan bentuk struktural

9.2A

5.15A Mengelas dengan proses pengelasan secara manual

-

5.10A Melaksanakan pabrikasi, membentuk, menekuk dan merapikan hasil pemotongan

18.1A9.2A

Mengasah mata bor (drills) dan perkakas tangan

18.1A Menggunakan perkakas tangan -

Memelihara ‘overhead conveyors’

18.9A Mendatarkan dan menyebariskan mesin dan komponen enjiniring

2.5C1118.55A18.6A18.3A18.2A9.2A12.3A18.1A

Mengelas pipa ‘panas’ (steam)

5.21A Mengelas dengan oksi-asitilin/gas bakar -

Turut serta dalam pertemuan tim dan memberikan presentasi

1.1F2.3C1116.1B

Melakukan komunikasi kerja dua arah Bekerja dengan lainnya dalam timMemberikan presentasi dan turut serta dalam pertemuan

-

--

Melatih peserta magang

2.4C11 Membantu dalam memberikan pelatihan di tempat kerja (on-the-job training)

-

Memelihara catatan TQM

1.3F2.1C12

Menerapkan prosedur mutu Menerapkan sistem mutu

--


Lampiran 8. CONTOH ANALISIS KOMPETENSI

PEDOMAN PELAKSANAAN TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)

Mekanik Mesin

Mekanik ‘Plant’

Mekanik penggerak

Mekanik Mesin Kendaraan berat (Heavy Vehicle).

Tune up mesin

Mengganti busi ‘Spark Plugs’

Memperbarui ‘Contact point’

Memeriksa ‘Air Cleaner’

Pengetahuan. Prinsip operasi system ‘ignition’ diperlukan.

Keterampilan. meletakkan ‘drag’ pada ‘feeler gauge’ dengan benar ketika menempatkannya di antara 2 ‘contact points’.

Sikap. Harus ditunjukkan dengan benar ketika pertama kali melakukan pekerjaan rutin.

Rentang pernyataan. Di bawah kondisi operasi normal dalam ‘workshop’.

Standar. Untuk mendapatkan penempatan yang benar sesuai dengan spesifikasi manufaktur.

Menyiapkan kendaraan untuk memperbarui kontak poin

Mengganti kunci starter ‘Ignition Key’

Menyalakan mesin sampai ‘Heel of the Movable Contact’ menyentuh salah satu ‘Lobes’ penggerak ‘Distributor’

Memilih ‘Feeler Gauge’ ukuran ketebalan yang benar (Correct Thickness)

Menggunakan ‘Feeler Gauge’ untuk menyesuaikan ‘Movable Contact Point’ untuk memberikan Pemisahan ‘Contact Points’ yang benar.

ELEMEN KOMPETENSI

UNIT KOMPETENSI

Mendiagnosa Kesalahan system listrik

Mengganti oli mesin

Overhauling mesin

Overhauling TransmisiTUGAS

AREA TUGAS KUNCI

PEKERJAAN

dll.

dll

dll

KRITERIA UNJUK KERJA

39

Pedoman Pelaksanaan Training Need Analysis Tna

Documents