1 Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile managementului Caracteristici generale Prevederea (Planificarea, Previziunea) Organizarea Antrenarea (comandă-motivaţie) Coordonarea Controlul (control-evaluare) Dinamica funcţiilor managementului Capitolul 2. Organizarea firmei Organizarea procesuală Funcţiunile firmei Organizarea structurală Elementele structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice Capitolul 3. Metode de management Managementul prin bugete Managementul prin obiective Managementul prin excepţie Managementul pe produs Managementul prin proiecte Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială Statutul şi rolul managerului Trăsăturile cadrelor de conducere Personalitatea şi temperamentul Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Leadership şi management Capitolul 5. Cultura organizaţională Noţiunea şi abordările Dimensiunea Variabilele de influenţă Titpuri de culturi organizaţionale
102
Embed
Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile managementuluisfantugheorghe.extensii.ubbcluj.ro/daa/admitere/masteradmiteremanagst... · Statutul şi rolul managerului Trăsăturile
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile managementului Caracteristici generale Prevederea (Planificarea, Previziunea) Organizarea Antrenarea (comandă-motivaţie) Coordonarea Controlul (control-evaluare) Dinamica funcţiilor managementului Capitolul 2. Organizarea firmei Organizarea procesuală Funcţiunile firmei Organizarea structurală Elementele structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice Capitolul 3. Metode de management Managementul prin bugete Managementul prin obiective Managementul prin excepţie Managementul pe produs Managementul prin proiecte Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială Statutul şi rolul managerului Trăsăturile cadrelor de conducere Personalitatea şi temperamentul Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Leadership şi management Capitolul 5. Cultura organizaţională Noţiunea şi abordările Dimensiunea Variabilele de influenţă Titpuri de culturi organizaţionale
2
Capitolul 1. Funcţiile managementului Previziunea şi planificarea
Constă în ansamblu proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei precum şi resursele şi mijloacele
necesare realizării lor.
Răspunde la întrebarea ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei
Rezultatele previziuni se împart în funcţie de:
1. orizont
2. grad de detaliere
3. obligativitate
Acestea sunt prognozele, planurile şi programele:
1. Prognozele: - acoperă un orizont de minim 10 ani . Au un caracter
aproximativ, nu sunt obligatorii. Conţin un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele
activităţi.
2. Planurile: - în ele se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune. Gradul de detaliere variază invers proporţionat cu
orizontul de timp. Planurile curente sunt mai detaliate decât cele
care vizează o perioadă de 5 ani. Au caracter obligatoriu, fiind
baza desfăşurării activităţii.
3. Programele : - se caracterizează prin un orizont mai scurtă de timp.
Prezintă grad mare de detaliere, elementele cuprinse sunt obligatorii. Prezintă
un grad ridicat de certitudine. Cuprind previziuni referitoare la activităţile de
3
fabricare şi aprovizionare stabilind precis cantităţile de produs, materie primă
etc.
Planificarea permite definirea obiectivelor, identificarea problemelor
importante, reducerea gradului de incertitudine şi imprimă o direcţie. Fără
planificare firma poate pierde oportunităţi.
Etapele planificării:
- culegerea informaţiei
- analiza informaţiei
- elaborarea prognozelor relevante
- stabilirea obiectivelor relevante
- stabilirea obiectivelor detaliate la fiecare nivel sau departament
Analiza datelor:
Poate fi cantitativă şi calitativă:
• Cantitativă cuantificabilă prin analiză internă
• Calitativă analiza firmei faţă de client (operativitatea) scalarea
informaţiilor
Transformarea obiectivelor în acţiuni
După ce obiectivele generale sunt fixate se trece la stabilirea în detaliu
a acţiunilor. Această etapă a planificări presupune un dialog bidirecţional între
nivele manageriale(comunicare verticală). Se are în vedere acordarea unei
Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i
necesare o capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine
relaţii interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial
diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect
trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe
ale societăţii de astăzi, printre care:
ü sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
ü managementul este dinamizat, scos din rutină;
ü este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile
organizatorice ale firmei sau între firme;
ü personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de
rezolvare a problemelor;
ü personalul este folosit într-un mod raţional;
ü este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici,
competenţi.
De asemenea, MPP are şi anumite limite:
ü aplicabilitatea redusă (probleme complexe);
ü aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
ü dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea
temporară a proiectului;
ü dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului
produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de
cele curente;
ü dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
ü dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.
57
Tehnici de creativitate
Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili
legături încă necunoscute între elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie
confundată cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire a
omului, în timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând
nişte obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenţiale, precum:
imaginaţia; fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi, fără a gândi
în clişee (flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de observaţie. Pe lângă
acestea, creativitatea este favorizată şi de existenţa altora, neesenţiale totuşi:
inteligenţa, autocontrolul, simţul estetic, perseverenţa, capacitatea de a rezista
în faţa conflictelor şi a presiunilor ş.a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate:
tehnică şi artistică. Aceste două categorii de creativitate sunt legate de
specializarea creierului (cele două emisfere joacă roluri diferite): emisfera
dreaptă este responsabilă cu emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu
ş.a.m.d., în timp ce la nivelul emisferei stângi se situează judecata tehnică:
raţionalul, calculul matematic etc. Pe de altă parte, fiecare emisferă
controlează mişcările părţii opuse ale corpului (de aceea un număr foarte mare
de artişti sunt stângaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implică deloc lipsa de
dezvoltare a celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă doar
creativitatea tehnică, de aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din
perspectiva gradului de noutate şi din perspectiva obiectului, cercetarea poate
fi: pură, fundamentală şi aplicativă.
58
Cercetarea pură are un caracter teoretic, încercând să obţină obiecte
total noi. Prin această cercetare se depistează regulile existenţei (regulile
naturii şi legităţile din cadrul societăţii).
Cercetarea fundamentală vizează crearea unor bunuri care să satisfacă
nevoi noi sau care să satisfacă nevoi vechi într-un mod mult diferit. În general,
cercetarea pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul unor instituţii
profilate pe obţinerea de noutate (institute de cercetare, universităţi).
Cercetarea aplicativă are un caracter practic, mai puţin teoretic, gradul
de noutate adus fiind mai mic. Se soldează cu bunuri realizabile concret. În
general, cercetarea aplicativă se realizează în cadrul firmelor, îndeosebi al
celor mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităţii, sursele de
creativitate sunt:
A. Surse interne:
1. activităţi organizate pentru producerea noutăţii:
compartimentele de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul
firmelor, şedinţele în care aplică tehnicile de creativitate,
universităţile, institutele de cercetare etc.;
2. activităţi prin care noutatea este obţinută spontan:
preocupările individuale ale unor oameni, procesul de
producţie etc.
B. Surse externe: achiziţionarea de know-how, achiziţionarea de
licenţe, producţia în comun, spionajul industrial, importul şi alte
instrumente prin care este preluată noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea,
creativitatea poate fi individuală şi colectivă (de grup). Creativitatea
individuală are adesea un caracter spontan, în timp ce creativitatea colectivă se
manifestă într-un cadru organizat ad-hoc (în acest scop).
Printre avantajele creativităţii individuale se numără:
59
ü concentrare mai bună;
ü motivare (ambiţie) mult mai mare, pricinuită de o satisfacţie
individuală mult mai puternică în cazul reuşitei;
ü lipsa inhibiţiei ş.a.m.d.
Pe de altă parte, creativitatea individuală are şi o serie de dezavantaje:
ü problema este privită subiectiv;
ü problema este judecată unilateral (un individ judecă din mai puţine
puncte de vedere);
ü cunoştinţele sunt mai puţine etc.
Numărul ideilor pe care un om le emite în cadrul unui grup este mult
mai mic decât numărul ideilor pe care acelaşi individ le emite dacă este singur
(dacă nu face parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conţine mai
mulţi indivizi, iar problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie să fie
analizate din mai multe puncte de vedere. Astăzi puţine produse mai pot fi
rezultatul creativităţii individuale. Majoritatea produselor revoluţionare sunt
rodul creativităţii colective (de grup).
În continuare vom trece în revistă câteva tehnici prin care creativitatea
grupurilor este fructificată şi stimulată în cadrul firmelor, tehnici aplicate în
general sub forma unor şedinţe de creativitate.
Cutia cu idei
Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuţe poştale, amplasată într-
un loc unde să aibă acces toţi salariaţii. Dacă un salariat are o idee (privind
produsele, producţia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce
în cutie. Este fructificată astfel creativitatea întregului personal.
Un avantaj de primă importanţă este că cei care propun diverse lucruri
sunt lipsiţi de inhibiţii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faţa altora, ci şi
de natură ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină.
60
Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii
(neîncredere, dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de
recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.
Metoda Brainstorming
Este o metodă foarte veche, apărută în India. Iniţial a avut un caracter
individual şi se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă,
asemănătoarea unei furtuni – ideile vin ca nişte fulgere, fără a putea fi
programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată,
judecarea sa făcându-se mai târziu, după obţinerea tuturor ideilor. Astăzi
Brainstorming are o formă colectivă, fiind o şedinţă organizată foarte
amănunţit.
Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărţirea fazei de
generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza
criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obţinerea a cât mai multor soluţii
pentru problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
1. pregătirea discuţiilor;
2. analiza problemei în cadrul grupului;
3. selectarea ideilor emise.
1. Pregătirea şedinţei (discuţiilor)
Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanţii, al căror
număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii
diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara
unităţii, pentru a evita inhibiţiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa,
în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi condiţiile de
desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea,
posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).
61
2. Analiza problemei
Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.
În faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe
scurt; expune şi modul de desfăşurare a şedinţei.
În faza discuţiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este
bine ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul
asigură condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la
subiect, să nu vorbească şi argumenteze prea mult.
Dezlănţuirea ideilor şi găsirea soluţiilor au loc pe trei căi:
1. calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a
alteia;
2. calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin
apariţia unor soluţii fără legătură cu cele anterioare, ori chiar opuse
acelora;
3. calea mixtă (combinarea primelor două căi).
3. Selectarea ideilor
Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează
eficienţa. Ideile sunt împărţite în trei categorii:
1. idei inutilizabile;
2. idei utilizabile în viitor;
3. idei utilizabile imediat.
Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor
emise. Oricât ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.
Statisticile spun că prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe
idei decât individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile.
Dintre ele, o cincime sunt de o reală valoare.
62
Metoda Philips 66
Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de
aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6
persoane, numărul participanţilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a
câte 6 persoane).
Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming
(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele
specifice care dau identitate metodei sunt: numărul participanţilor, structura şi
organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) şi
modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.
Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează
grupele asupra problemei complexe pentru care se aşteaptă soluţii de rezolvare
originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi
12 minute), timp în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei)
emite idei, acestea fiind reţinute de către liderii reprezentanţi ai grupului.
L
Comunicăproblema
R1
R3
R2
R4
Fig. 3.5. Metoda Philips 66 - discuţia pe grupe
Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p. 260.
Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu
intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute
punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup. Liderul reuniunii şi
membrii grupelor ascultă fără a limita durata intervenţiilor. Dacă sunt necesare
63
informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor,
intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,
furnizând informaţii şi argumente suplimentare.
L
R1
R3
R2
R4
G1
G3 G4
G2
Fig. 3.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea în plen
Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 260.
Metoda Frisco
Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, aceştia
patru (un arhitect, un inginer, un fizician şi un economist) aplicând-o pentru
prima dată. Scopul metodei este găsirea, pentru soluţionarea unor probleme
foarte dificile, a altor căi de rezolvare decât cea obişnuită, cât mai simple, dar
cel puţin la fel de eficiente. În acest sens se alcătuiesc două echipe: de
investigare şi de concluzionare.
Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi
competenţe diferite. Acestea examinează problema, inventariază metodele
clasice şi le analizează critic, insistând pe dificultăţile majore.
Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare
înaltă în domeniu. Este echipa de creaţie. Pe baza informaţiilor primite de la
echipa de investigare, cea de concluzionare încearcă să găsească soluţii noi,
sau cel puţin să le îmbunătăţească pe cele existente.
64
Este recomandabil ca membrii echipei de investigare să fie în vârstă,
pentru a avea cât mai multă experienţă, iar membrii echipei de concluzionare
să fie cât mai tineri, pentru a avea o pregătire teoretică cât mai bună şi pentru a
fi lipsiţi de conservatorism şi rutină.
Metoda Sinectica (Gordon)
Această metodă a fost experimentată timp de 15 ani în firme americane
cu renume internaţional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.).
Se bazează pe asociaţii libere de idei şi folosirea unor principii şi mecanisme
pentru stimularea creativităţii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza
constatării că numeroase invenţii şi soluţii originale şi valoroase nu sunt
rezultatele unor eforturi îndelungate de gândire sau meditaţie, ci s-au născut
dintr-o idee spontană (o sclipire).
La o şedinţă Sinectica iau parte:
ü un lider;
ü un expert;
ü un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).
Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire,
dar profesii cât mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un
inginer, un psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor
ş.a.m.d.).
Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată"
ca o minge de la un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluţia
potrivită. Liderul trebuie să evite competiţia cu expertul şi membrii grupului,
să fie un bun ascultător, animator şi interlocutor, să stimuleze potenţialul
creativ al celorlalţi.
Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie să orienteze grupul
pe căile care i se par cele mai bogate în soluţii şi trebuie să aibă cea mai
65
completă înţelegere a problemei, pentru a putea oferi informaţiile necesare
găsirii soluţiei.
Etapele metodei şi cei care le efectuează:
1. prezentarea problemei (liderul);
2. analiza problemei (liderul + expertul);
3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);
4. reformularea problemei (membrii, după cum înţelege fiecare
problema);
5. selectarea formulării problemei – este aleasă cea mai sugestivă şi
stimulantă (liderul);
6. detaşarea de problemă:
ü analogia directă: compararea elementelor cu cele
corespunzătoare din alte domenii;
ü selectarea analogiei directe (liderul);
ü examinarea analogiei directe;
ü analogia simbolică (modul personal al fiecăruia de a sesiza
esenţa problemei);
ü selectarea analogiei simbolice (liderul);
ü analogia personală: fiecare participant identifică elementele
analogiei simbolice cu cele din domeniul său;
ü analogia fantastică: se stabilesc nişte legături improbabile între
lumea reală şi una imaginară, în care este posibil orice;
ü revenirea la problemă şi valorificarea materialului analogic. Se
realizează prin "tehnica aprinderii": se încearcă transformarea
unor soluţii neobişnuite într-unele posibile, între care va fi cea
dorită.
7. Valorificarea soluţiei se va face ulterior, de către expert sau un grup
de experţi desemnat special pentru acest lucru.
66
Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială
Statutul şi rolul managerului
Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i
se conferă dreptul de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor în
concordanţă cu conţinutul deciziilor adoptate, reprezentând practic latura
oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice necesar
îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului. Putem vorbii de
autoritate formală şi autoritate profesională Între autoritatea formală şi cea
profesională trebuie să existe o concordanţă deplină, orice dezechilibru
conduce la prejudicii semnificative în procesul de management pentru unitate,
prin folosirea neraţională a factorului uman în acest domeniu. Rolul
managerului constă în realizarea unui echilibru între elementele mix-ului
managerial şi anume activităţi , oameni şi sisteme.
Autoritatea profesională are rolul de a da valoare psihologică deciziilor
adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor asigurând o
cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu mai multă
încredere acţiunile iniţiate şi depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
unităţii. În funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate
economică (prezentate în capitolul "Organizare structurală"), autoritatea poate
fi: ierarhică şi funcţională. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care
activează realizează activităţile manageriale date de Henry Fayol în cadrul
şcolii clasice. Aceste activităţi denumite în prezent funcţiile managementului
sunt indispensabile oricărei unităţi economice.
67
Trăsăturile cadrelor de conducere Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relaţii
interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să
posede cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în
mod creator, ţinând seama de specificul fiecărei unităţi economice şi în raport
de modul de manifestare a factorilor aleatori în procese economice.
În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor
curente, managerii deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea
profesională, ei trebuie să dovedească reale calităţi organizatorice şi să
utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul
ştiinţelor pe care se bazează managemntul ştiinţific.
Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi
soluţiile cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care
pregătirea profesională şi experienţa dobândită nu sunt în măsură să furnizeze
precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa îi permite managerului
să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia asupra
evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le ierarhizează în
rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le vor avea
asupra proceselor economice şi sociale din unitate.
Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi
tehnici de lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine
performanţe corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul cunoaşterii şi acţiunii,
se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura
informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice din
unitatea economică.
Analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a disocia un
fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau finale,
de a stabili raporturi şi conexiuni
68
care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui
element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza
concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic,
managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure performanţe
superioare.
Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau
fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile
sau faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logica - care presupune şi
înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede
memorie logică.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post
din sistemul de management al unităţii economice, determină robusteţea
psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a constatat că cea
mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,
când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihiceşi
experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru
optim între energie, entuziasm şi prudenţă.
Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia
dinamică a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului
este necesară, întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile de acţiune,
atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să desfăşoare o
activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă şi decizională,
capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei, adaptabilitatea rapidă
la noile situaţii, generate de influenţa factorilor
Aptitudinea se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizicecare îi
permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică
sau intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile pot fi generale,
adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai
69
multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care
condiţionează succesul numai în unele domenii de activitate.
În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe
care trebuie să le posede un manager ele sunt definite prin complexul de
calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură organizarea şi
desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al
parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această activitate.
Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu componentele
psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi exercita
competenţele conferite postului pe care-l ocupă. Aptitudinile specifice
activităţii de management au o mare importanţă pentru asigurarea manifestării
funcţiilor managementului. În acest sens, este necesar să amintim că pentru
realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul trebuie să posede:
capacitate de a scruta viitorul, gândire cu cele două componente ale sale -
analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite
căi şi mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi
interpreta rezultatele. În prezent un manager trebuie să dispună de o serie de
capacităţi.
a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi
instrumente manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în
managementul unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată de
spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de
experienţă, viziune managerială;
b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale,
completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritul participativ;
priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa managerială;
priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea
70
de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa
managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului
personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica
managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi; răbdare
în activitatea de management;
c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a problemelor
întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa managementului
societăţii comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere de judecată;
capacitatea de interpretare a informaţiilor; adptabilitatea de schimbările ce
apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;
d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi
ataşament faţă de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în
general, şi în cea de echipă, în mod special, capacitatea de a aplica cele
învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în transmiterea
măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine
şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă,
integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică,
capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient,
materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a timpului,
capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei şi
interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă
problemele din toate domeniile întreprinderii.
Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ
comportamentul colaboratorilor şi subordonaţilor în realizarea
sarcinilorcircumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă. Influenţa pozitivă
sau negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui
organism din sistemul de management practicat în unitatea agricolă, pentru
că la acest nivel se adoptă cele mai importante decizii.
71
În general, stilul de management reprezintă o rezultantă care se manifestă în
urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale comportamentului şi ale
atitudinii manifestate în anumite situaţii. Aceasta însemnând că nu se poate
descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaţie în care acţionează un
manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de management
al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra autorităţii şi responsabilităţii
cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, funcţionale şi de
cooperare, intensitatea interacţiunilor
dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea
postului respectiv.
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită
atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor
managementului, natura comportamentului său. Fiecare manager are stilul său
personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât
în funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de
propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe
care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor
caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a
se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea
subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând
metode şi tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implică
luarea în considerare a
unui ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul
specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în
unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi
personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.
72
Tabel nr. 4.1.
Tipul de management Caracteristici În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate
• Stilul repulsiv
• Stilul dominant
corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente. încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului, Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane
73
• Stilul indiferent
gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse. se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager
• Stilul autoritar
cuprinde managerii care refuză să accepte
74
• Stilul democrat
• Stilul permisiv
participarea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitareafuncţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi. caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni
75
raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi autoperfecţionării. se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare
• Stilul foarte autoritar
• Stilul autoritar – binevoitor
• Stilul participativ –
se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât
76
consultativ
• Stilul extrem de participativ
accidental propriile aspiraţii. se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor. cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea uni personală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.
Sursa - www.ase.ro Toader Moga, Radu Voicu şi C. Radulescu, Management Leadership şi management
Aptitudinile liderilor se bazează pe comportamentele de conducere.
Aptitudinile singure nu creează lideri – stilul şi comportamentul o fac. Dacă
sunteţi interesaţi de pregătirea şi dezvoltarea leadership-ului – începeţi cu
comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazează pe comportament, în
special faţă de ceilalţi. Persoanele care se străduiesc în acest sens ajung să fie
Marchează schimbarea postului, rolurilor şi statutului anumitor persoane în
cadrul organizaţiei
2
De
degradar
e
Punctează pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale, de regulă managerială, de
către o persoană subliniind că este determinată de rezultatele necorespunzătoare
obţinute. De ex. concedierea unui şef.
3
De
împlinire
(performa
ţă)
Evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin
acordarea de recompense pentru anumite realizări. De ex. acordarea premiului
pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivităţi.
4
De
reînnoir
e
Oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin introducerea de
noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a
managerilor şi specialiştilor finalizate într-un mod festiv. De ex. ceremonia
acordării diplomelor.
5
De
reducere
a
conflictel
or
Stabileşte proceduri de implicare a părţilor cu interese potenţial divergente
pentru a elimina sau diminua conflictele. De ex. desfăşurarea şi celebrarea
finalizării negocierilor dintre managementul firmei şi sindicatele prin semnarea
acordului într-un cadru festiv.
99
6 De
integrare
Încurajează şi dezvoltă situaţiile de simţire şi traire colectivă, legitimându-le
stabilindu-le o anumită derulare, de natură să impresioneze participanţii plăcut şi
să le dezvolte sentimente de apartenenţă la grup. De ex. sărbătorirea Crăciunului
sau Paştelui în cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii. Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg.416-417
4. Statuturile şi rolurile personalului – se refră la o poziţie şi prestigiul pe care
salariatul le are în cadrul firmei. Statutul unui salariat are o triplă determinare:
- funcţională, ce reflectă poziţia, tipul de activitate realizat
- ierarhică, raportat la postul salariatului – competenţe şi responsabilităţi, sarcini,
obiectivitate.
- Personală sau informală – reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile,
deprinderile salariatului
Statutul informal exprimă percepţia pe care o au ceilalţi salariaţi asupra valorii
individuale. Rolurile reprezinată expresia pragmatică a statutului unei persoane.
- de realizare a unei bune comunicări
- asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor
5. Istorioarele şi miturile organizaţionale
Istorioarele – realtează o succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul organizaţiei.
Ele evidenţiază aşteptări comune; se povestesc în mod repetat, întipărindu-se în
memoria salariaţilor. Contribuie la conturarea anumitor trăsături a culturii
organizaţionale. Prezintă tensiunea între valori opuse prin prezentarea anumitor laturi
ale situaţiei conflictuale.
Miturile – sunt un tip al istorioarelor organizaţionale. Se referă la conducători leader.
Gradulde repetare şi acceptare este mare. Cultura managerială se referă la manageri.
Istorioarele organizaţionale
Tabel nr. 5.3.
Nr. Întrebarea la care caută să dea răspuns Valorile implicate care se
100
crt. contrapun
1 Ce trebuie să fac când un superior nu respectă regulile
organizaţiei?
2 Cadrele de conducere sunt “oameni”?
3 Poate un salariat obişnuit să avanseze în vârful ierarhiei
firmei?
Istorioare ce reflectă
abordarea egalităţii
salariaţilor din firmă
4 Este probabil să fiu concediat?
5 Mă va ajuta organizaţia dacă trebuie să plec din cadrul
său?
6 Cum va reacţiona şeful dacă voi greşi?
Istorioare ce reflectă
siguranţa / nesiguranţa
salariaţilor în organizaţie
7 Cum se descurcă organizaţia când este confruntată cu
dificultăţi?
Istorioare ce au în vedere
realizarea unui control
intens sau absenţa acestuia Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg. 419