COLEGIUL ECONOMIC NĂSĂUD FILIERA TEHNOLOGICĂ, PROFIL SERVICII (COMERŢ) LUCRARE DE ATESTAT Profesor îndrumător: GAVRILOAE GEORGINA Absolvent: Țiolan Georgeta Andreea Năsăud, 2013
COLEGIUL ECONOMIC NĂSĂUD
FILIERA TEHNOLOGICĂ,
PROFIL SERVICII (COMERŢ)
LUCRARE DE ATESTAT
Profesor îndrumător:
GAVRILOAE GEORGINA
Absolvent:
Țiolan Georgeta Andreea
Năsăud,
2013
FILIERA TEHNOLOGICĂ,
PROFIL SERVICII (COMERŢ)
LUCRARE DE ATESTAT
Organizarea personalului comercial
în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
Profesor îndrumător:
GAVRILOAE GEORGINA
Absolvent:
Țiolan Georgeta Andreea
Năsăud,
2013
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
3
Cuprins
Cuprins..................................................................................................................................3
Lista graficelor......................................................................................................................4
Introducere - scopul lucrării ..............................................................................................5
1. Aspecte teoretice privind tema ...............................................................................8
1.1 Comerțul.............................................................................................................8
1.2 Funcțiile comerțului............................................................................................9
1.3 Clasificare, B2B vs. B2C..................................................................................11
1.4 Personalul comercial (resursele umane)...........................................................13
1.5 Productivitatea muncii......................................................................................15
2. Prezentarea companiei S.C. Proton Auto S.R.L..................................................17
2.1 Date de identificare, scurt istoric......................................................................17
2.2 Misiunea firmei.................................................................................................20
3. Studiu de caz privind tema la S.C. Proton Auto S.R.L.......................................21
3.1 Stilul de management........................................................................................21
3.2 Strategia propusă...............................................................................................23
3.3 Motivațiile nonfinanciare..................................................................................28
3.4 Fișa postului......................................................................................................29
4. Concluziile studiului...............................................................................................32
4.1 Concluzii...........................................................................................................32
4.2 Propuneri...........................................................................................................33
Anexe - organigrama........................................................................................................... 35
Bibliografie şi webografie..................................................................................................36
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
4
Lista graficelor
Grafic 1, Criza economică......................................................................................................5
Grafic 2, Participanţii la circuitul comercial........................................................................11
Grafic 3, Circuitul comercial B2B.......................................................................................12
Grafic4, B2B versus B2C....................................................................................................12
Grafic 5, Productivitatea muncii..........................................................................................15
Grafic 6, Evoluţia cifrei de afaceri a companiei S.C. Proton Auto S.R.L............................19
Grafic 7, Obiectivul S.M.A.R.T...........................................................................................23
Grafic 8, Soft skills vs hard skills.........................................................................................25
Grafic 9, Descentralizarea (delegarea) vs. centralizarea......................................................28
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
5
Introducere - scopul lucrării
Într-o lume în care economia la nivel microeconomic (agenții individuali, bugetele
și afacerile) influențează în mod direct cea la nivel macroeconomic, o atenție deosebită se
acordă și alocării resurselor, producției, desfacerii, comerțului și în special concurenței.
Logica economică este aplicată tot mai des în cazul problemelor legate de opțiuni în cazul
lipsurilor sau atunci când trebuie stabilită valoarea economică. Preocuparea principală în
economie se centrează pe modul în care prețurile reflectă cererea și oferta, iar ecuațiile sunt
folosite pentru a prezice consecințele anumitor decizii.
Creditele neperformante ale marilor bănci americane și pierderile înregistrate pe
acest fond au creat un efect al “bulgărelui de zăpadă”1 atât pe piața de capital americana cât
și pe cele internaționale. Specialiștii chestionați de Wall Street sunt de părere ca efectele
create de criza financiară pe piețele de capital internaționale nu ar fi putut fi evitate.
Graficul numărul 1, Criza economică
Mediul economic rămâne fragil pe plan mondial, iar redresarea lentă a statelor
dezvoltate afectează creşterea economiei mondiale, se arată în raportul "Global Economic
Prospects" publicat de Banca Mondială. Evoluţia Produsului Intern Brut global a fost
revizuită în scădere de Banca Mondială, care estimează că scăderea activităţii economice
în Europa şi problemele fiscale din SUA vor continua să afecteze investiţiile şi cheltuielile.
1 http://www.wall-street.ro/slideshow/Piete-de-capital/48502/Efectele-crizei-financiare-pe-bursele-
internationale-nu-puteau-fi-evitate.html
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
6
Economia mondială ar urma să crească cu 2,4% în 2013, de la 2,3% în 2012, după
ce în iunie Banca Mondială estima un avans de 3% în 2013. În ceea ce privește industria
automobilistică, vânzările de autoturisme şi camionete la nivel mondial au crescut cu 4% în
acest an, la 75 milioane de unităţi, nivel record, deşi anul a început cu agravarea crizei din
zona euro, estimează IHS Automotive şi LMC Automotive. Europa de Est, inclusiv Rusia
şi Turcia, a raportat cea mai rapidă creştere a vânzărilor auto în acest an, urmată de
America de Sud, potrivit IHS. Piaţa auto din SUA, aflată în revenire după perioada de
criză, a avansat cu 9%, mai rapid decât 5% în China.
Evoluția sectorului auto (ca parte de debut a acestei lucrări) influențează în mod
direct modul în care este gândită alocarea resurselor în compania studiată. Concurența
acerbă fortează antreprenorii să își analizeze strategiile microeconomice periodic, iar
specialiștii în domeniu pun mare preț pe eficientizarea resursei umane.
Din acest motiv focusul principal al acestui studiu este personalul comercial,
modul în care aceste este gestionat si modalitățile prin care eficientizarea resursei umane
influențează în mod direct creșterea ciferi de afaceri și a profitului companiei. Strategiile
de management al resurselor umane reprezintă o prioritate pentru conducerea companiei,
dat fiind faptul lărgirea portofoliului de clienți este dificilă în această perioadă economică.
Păstrarea și fidelizarea clienților existenți se poate face doar prin dedicare si angajament,
ceea ce presupune implicare suplimentară a angajaților companiei în relațiile cu clienții.
Strategia principală este, deci, analizarea fiecărui departament și propunerea de
metode prin care se dorește maximizarea eficacității muncii.
Pentru o mai bună înțelegere a mecanismelor comerciale, lucrarea începe prin
definirea succintă a unor termeni de specialitate, explicarea funcțiilor comerțului,
clasificarea acestuia în functie de cerere (B2B & B2C) și continuă prin explicarea rolului
resurselor umane și a productivității muncii acestora.
Prezentarea companiei S.C. Proton Auto S.R.L. este imperativă în acest sens
(capitolul 2). Pentru a putea defini premisele strategiei de management al personalului
comercial este nevoie de analizarea evoluției comapaniei, a segmentelor de piață deținute
și a modalității de structurare a resurselor umane (organigrama).
Pașii strategiei de eficientizare a acestora din urmă vor fi detaliați în capitolul 3.
Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei
acțiuni. Prin cooperare se întelege contributia directă a managerilor la planificarea
resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționează.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
7
Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacă înțeleg metodele utilizate și
dacă sesizează importanța aplicării lor. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu
previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui
obiectiv sunt necesare informații depre trecut, prezent și viitor. Abordarea strategiei de
personal începe cu identificarea și recunoasterea filozofiei și misiunii organizației. În
această etapă se pun o serie de întrebări: ,,De ce există organizația?’’, ,,Care este
contribuția ei?’’, ,,Care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și
acționarilor’’. Răspunsurile la aceste întrebări permit întelegerea rațiunii privind existentța
unei organizații.
În procesul elaborării și implementării strategiei de personal este necesar să se
verifice în ce măsură obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale
și dacă măsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzător. Întrucât viitorul
organizației este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse, managerii trebuie să se
gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajatilor și la ce așteaptă de la ei, dacă
doresc obținerea performanțelor așteptate.
Măsurarea statistică a satisfacției angajaților este un proces necesar, mai ales în
companiile foarte mari, dar nu și suficient. Este numai un instrument, în cadrul unui proces
inițiat pentru o bună comunicare între manageri și angajati, cu scopul ca aceștia din urmă
sa fie mulțumiți de compania în care lucreaza și de activitatea lor. Acest proces poate avea
succes pe termen lung doar dacă sunt îndeplinite două condiții: procesul să fie inițiat din
dorința sinceră și cu determinarea conducătorilor de a le crea oamenilor cu care lucrează
toate condițiile pentru a fi performanți și angajații să aibă responsabilitatea, dar și
autoritatea de a influența, prin opiniile lor, statutul pe care îl au în companie.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
8
Capitolul 1
Aspecte teoretice privind tema
1.1 . Comerțul
Sub denumirea de Comerț se înțelege oferta unor mărfuri, în schimbul unor
mijloace de plată (bani) sau alte mărfuri de schimb. Prețul acestor mărfuri fiind stabilit
după raportul pe piață dintre "cerere" și "ofertă".2 Notiunea de comerț are un conținut
complex, determinând o funcție economică ce constă în a cumpăra materii prime sau
produse pentru a le revinde. Sub aspect juridic, comertul reprezintă transferul titlului de
proprietate, respectiv înstrăinarea rezultatelor propriei activităti, pentru a primi, în schimb,
alte bunuri (bani) sau servicii.
Comerțul se limitează deci pe cumpărarea, transportul și vânzarea mărfurilor, el
existând numai acolo unde al treilea participant (comerciantul) participă activ și realizează
un profit prin schimbul de mărfuri. Acest schimb a determinat necesitatea unor înțelegeri
sau acorduri comerciale, prin care se stabilesc anumite reguli dintre parteneri, fiind
acorduri regionale sau mai extinse.
“Operaţiunile comerciale au atins un nivel fără precedent atât în valoare absolută
cât şi raportat la producţia mondială”3. În prezent toate ţările au activităţi de comerţ, acesta
reprezentând o parte integrantă a structurii producţiei naţionale în statele moderne.
Prezenţa comerţului global nu presupunse faptul ca o ţară face schimb de bunuri şi servicii
cu toate celelalte ţări ci mai curând presupune ,,existenţa unui sistem comercial în care
activităţile de comerţ desfăşurate între două ţări pot afecta legăturile comerciale ale
celorlalte state. În ultimii 20 de ani, economiile naţionale ale ţărilor au devenit din ce în ce
mai legate unele de altele datorită schimburilor comerciale, tendinţa certă ce a fost
denumită globalizare. Globalizarea se remarcă prin răspândirea rapidă în toată lumea a
producţiei, consumului, investiţiilor, serviciilor, tehnologiei şi capitalului provocând
creşterea numărului şi importanţei acordurilor internaţionale, stabilind regulile jocului
pentru un număr mare de subiecte, mergând de la protejarea mediului până la comerţ şi
crearea instituţiilor necesare pentru administrarea acestor reguli. Creşterea numărului de
actori pe piaţa globală a evidenţiat şi necesitatea unor reglementări care să garanteze un
cadru propice pentru desfăşurarea relaţiilor dintre ţările participante.
2 http://ro.wikipedia.org/wiki/Comerț
3 Held D., Mc Grew A., Goldblatt D., Perraton J., Transformări globale: Politică, Economie şi Cultură,
Editura Polirom, Bucureşti, 2004, pag. 179
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
9
Țara europeană cu cel mai mare volum al comerțului este Germania. Având o
industrie foarte dezvoltată, Germania exportă foarte multe produse prelucrate, dar are
nevoie de o cantitate mare de materii prime și combustibili, pe care le importa din alte țări.
De asemenea, Germania importă o mare parte din produsele alimentare de care are nevoie,
deoarece agricultura nu acoperă tot consumul populației.
1.2. Funcțiile comerțului
Întelegerea importanței activității desfășurate de comerț este legată de funcțiie
acestuia, funcții destinate să asigure un flux normal al producției spre consum. În acest
sens, principalele functii ale comerțului sunt:
a) cumpărarea mărfurilor de la producător sau de la colector în vederea
revânzării către intermediari sau utilizatorii final. Prin vânzarea mărfurilor către
consumatori, comerţul realizează sub formă bănească valoarea materializată în mărfuri,
valorificând efectiv eforturile investiţionale făcute pentru producerea şi circulaţia
mărfurilor; vînzarea încheie ciclul pe care îl parcurg mărfurile şi confirmă transferul lor din
sfera circulaţiei în sfera consumaţiei, unde, sub forma unor bunuri de întrebuinţare sau
servicii, vor satisface anumite nevoi de consum.
b) stocarea mărfurilor, funcție datorată locului de intermediar pe care comerțul îl
ocupă între productie și consum; această funcție ia forma unor preocupări permanente de a
asigura echilibrul dintre ofertă şi cererea de mărfuri în cadrul pieţei. Realizarea de către
comerţ a funcţiei de stocaj şi, prin aceasta, a echilibrului faţă de consum, presupune, în
primul rînd, studiere.
c) fracționarea cantităților mari de mărfuri livrate de către producție, asortarea
loturilor respective, formarea sortimentelor comerciale și asigurarea unor partizi mici, care
urmează să fie puse la dispoziția consumatorilor; se are în vedere, în această situaţie, o
pregătire a mărfurilor pentru vânzare, fiind vorba de o funcţie deosebit de importantă atât
pentru producţie, cât şi pentru consumatori. Realizarea acestei funcţii presupune
organizarea, în cadrul reţelei comerciale, a unor operaţiuni specifice cum ar fi: porţionarea,
dozarea şi preambalarea mărfurilor, prelucrarea lor (în cadrul alimentaţiei publice o
asemenea operaţie constituie activitatea de bază), sortarea după criterii comerciale,
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
10
controlul continuu al calităţii şi asigurarea condiţiilor optime de păstrare pînă în momentul
desfacerii, precum şi alte asemenea activităţi ce ţin de pregătirea mărfurilor pentru vînzare.
d) transferul mărfurilor către zonele si punctele cele mai îndepărtate si izolate,
pentru a fi vândute consumatorilor; de această dată, prin funcţia respectivă, comerţul
trebuie să acopere spaţiul care separă punctele de producţie de cele de consum.
e) crearea condițiilor de realizare efectivă a actului de vânzare – cumpărare;
pentru realizarea acestei funcţii, comerţul trebuie să dispună de o reţea de unităţi
(magazine, automate, puncte mobile de vînzare, depozite pentru comerţul prin
corespondenţă etc.), prin intermediul cărora să fie puse la dispoziţia publicului mărfurile
necesare şi să se organizeze procesul de vînzare. De asemenea, este necesar să aibă la
dispoziţie un personal specializat, care să asigure derularea respectivului proces.
f) informarea atentă a consumatorilor potentiali și a intermediarilor și, în acest
context, promovarea produselor si serviciilor prin tehnici si metode diverse; o asemenea
activitate formează conţinutul unei alte funcţii a comerţului, respectiv celei de asigurare a
promovării produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vînzării, merchandising,
publicitate în mass-media etc.), care să genereze dorinţa de cumpărare şi să provoace actul
de cumpărare. Asemenea activităţi pot fi realizate atît de către producători, cît şi de către
comercianţi, ambii parteneri fiind interesaţi, aşa cum s-a arătat mai sus, într-o cît mai bună
informare a consumatorilor.
g) cercetarea cerințelor consumatorilor și a sugestiilor acestora, a capacităţilor de
cumpărare, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor asemenea aspect. În aceste condiţii,
ca şi în cazul funcţiei precedente, aceasta nu reprezintă o exclusivitate comercială, dar
implică comerţul, din ce în ce mai mult în procesul de cercetare, întrucât, aşa cum s-a
arătat în paragraful precedent, în actuala etapă nu produsele sunt cele care ridică probleme,
ci vînzarea lor în cadrul pieţei, procesul de vînzare devenind extrem de complex şi de
anevoios, supunând întreprinzătorii comerciali la eforturi deosebit de importante.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
11
Producător
Retailer
Logistică Furnizor
Distribuitor (revânzător) Client
1.3 . Clasificare
Privite în interacțiunea lor, ansamblul actelor de schimb formează circulația
mărfurilor, care cunoaște două forme:
a) circulația cu ridicata - en-gros = activitatea desfașurată de căre comercianții care
cumpără produse în cantități mari în scopul revânzării acestora în cantități mai mici
altor comercianți sau utilizatori profesionali și colectivi.
b) circulația cu amănuntul - en-detail = activitatea desfașurată de căre comercianții
care vând produse, de regulă, direct consumatorilor pentru uzul personal al acestora.
De asemenea, în funcție de obiectul de activitate, întâlnim:
a) comerț cu produse / mărfuri = de regulă, noţiunea de „produs" se referă la un
obiect fizic.
b) comerț cu servicii = specialiştii utilizează în general expresiile „bunuri" şi
„servicii" pentru a face diferenţa între produsele fizice, tangibile, şi cele intangibile.
Indiferent de domeniul de activitate al unei companii, întâlnim mereu aceleași
elemente în procesul comercial:
Graficul numărul 2, Participanţii la circuitul comercial
Clientul = cumpărător sau consumator, in funcţie de scopul achiziţionării; el poate
fi revânzător sau consumator final.
Producător = persoană fizică sau juridică / entitate care produce bunuri sau asigură
servicii.
Retailer = entitate care oferă spre vânzare produse – servicii direct clientului final.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
12
Logistică = ansamblul operațiilor care asigură desfășurarea unei activități4;
managemetul (gestionarea) fluxului de mărfuri între punctul de origine și punctul de
destinație, în scopul de a satisface cerințele clienților sau a corporațiilor5.
Furnizor = persoană fizică sau juridică ce livrează unui client o marfă, un produs
sau prestează un anumit serviciu.
Distribuitor (revânzător) = persoană fizică sau juridică ce asigură distribuirea unor
produse sau a unor servicii contra cost.
Graficul numărul 2 explică flow-ul circuitului comercial într-un business de tip B2B
(business to business), şi anume producător→comerţ cu ridicata→revânzător, în timp ce
circuitul comercial într-un business de tip B2C (business to consumer – client final)
presupune targetarea consumatorului (clientului final) prin comercializarea cu amănuntul.
Graficul numărul 3, Circuitul comercial B2B
Graficul de mai jos explică diferenţele dintre comerţul B2B si comerţul B2C.
Graficul numărul 4, B2B versus B2C
4 http://dexonline.ro/definitie/LOGÍSTICĂ
5 http://ro.wikipedia.org/wiki/Logistică
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
13
1.4 . Personalul comercial (resursele umane)
Agenţii economici utilizează pentru desfăşurarea activităţii comerciale un important
potenţial de forţă de muncă denumit resurse umane ale comerţului. Conceptul nu trebuie
privit însă simplist, reducând munca doar la condiţia de factor de producţie, depersonalizat.
În realitate, ea este inseparabilă de persoana care o prestează, omul fiind, prin inteligenţa,
forţa şi voinţa sa, creatorul însuşi al bunurilor materiale şi spirituale. În procesul de muncă
el este, în sens juridic, persoană fizică, având drepturi şi obligaţii şi îşi desfăşoară
activitatea într-un cadru social care îi permite să-şi manifeste personalitatea. De aceea,
pentru a desemna locul lui în economie, este mai potrivit conceptul de personal
comercial, fără a omite şi semnificaţia muncii sale ca factor de producţie.
Ca factor de producţie, personalul comercial este definit prin următoarele aspecte:
numărul şi structura personalului commercial, care se referă la persoanele
ocupate în comerţ, grupate pe sex, vârstă, pregătire de specialitate, vechime în
profesie, precum şi ponderea personalului în totalul populaţiei active a ţării.
capacitatea de muncă (totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale necesare unei
persoane pentru exercitarea profesiei sale).
munca este cheltuirea de către om a energiei sale fizice şi nervoase, în relaţiile cu
obiectul muncii, pentru crearea sau însuşirea prin schimb a bunurilor de care are
nevoie.
Personalul din comerţ se grupează după natura muncii prestate în două categorii: operativ
şi tehnico-administrativ.
personalul operativ este ocupat direct în activităţi tehnice din magazine şi
depozite: şefi de unităţi, magazineri, vânzători, casieri, bucătari, ospătari etc.
personalul tehnico-administrativ efectuează operaţiunile ce revin aparatului de
conducere, administrare şi deservire a societăţii comerciale (servicii, birouri,
laboratoare etc.). El este format din economişti, ingineri, jurişti, merceologi,
funcţionari, personal de servire etc., al căror număr, atribuţii şi dependenţe ierarhice
se stabileşte prin organigrama fiecărei societăţi comerciale.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
14
Organigrama reprezintă schema de organizare a unei societăţi cuprinzând organele
de conducere, structurile funcţionale (servicii, birouri) şi posturile componente ale
acestora, toate redate într-o concepţie care să evidenţieze sistemul ierarhic de pregătire,
luare şi înfăptuire a deciziilor. Sub acest din urmă aspect se evidenţiază două tipuri de
relaţii ierarhice: tipul linear, în care organul de conducere (comitetul, biroul, directorul)
păstrează legături cu fiecare serviciu sau birou de execuţie şi tipul coordonator
funcţional, în care membrii ai conducerii (director adjunct, director comercial, economist
şef, şef serviciu contabilitate) preiau coordonarea unor compartimente.
Recrutarea şi pregătirea personalului se face astăzi pentru profesiunile operative
prin şcoli profesionale sau prin cursuri de scurtă durată la locul de muncă, pentru
profesiunile care cer pregătire medie prin licee economice, iar pentru specialiştii cu studii
superioare prin facultăţile cu profil de comerţ, relaţii economice internaţionale, turism,
management şi altele. La baza recrutării personalului stau principiile formulate de
disciplinele care abordează diverse sensuri ale muncii, respectiv fiziologia, economia,
psihologia şi sociologia muncii ca ramuri ale ştiinţei.
Personalul operativ (incluzând în această categorie şi forţa de vânzare) trebuie, în
primul rând, să fie un bun cunoscător al mărfii, al utilităţii acesteia, al condiţiilor de
păstrare şi al modului de prezentare a ei şi să aibă priceperea de a le releva în dialogul cu
cumpărătorii potenţiali. În al doilea rând, vânzătorului i se cere să fie un bun prospector de
piaţă, să aibă capacitatea de a generaliza în universul cererii formulate de consumatori
acele caracteristici (preferinţe, motivaţii şi obiceiuri de cumpărare) care să-i permită
gestiunea stocurilor şi formularea comenzilor către furnizori corespunzător cu manifestarea
cererii. Mai mult, el trebuie să stăpânească arta de a influenţa cererea, de a forma gusturile
cumpărătorilor şi de a promova pe piaţă noile produse oferite de producători. În sfârşit, el
trebuie, prin calităţile sale psihice şi morale să câştige clientela. ,,Nu putem vorbi de un
profil unic al vânzătorului – spune Denis Lindon - , unii reuşesc prin competenţă tehnică şi
seriozitate, alţii prin aplombul lor, siguranţa şi autoritatea pe care le-o inspiră clienţilor
potenţiali sau prin sociabilitatea şi simpatia pe care le-o arată.”6 Pentru personalul tehnico-
administrativ şi, în primul rând, pentru specialiştii din comerţ (economişti, merceologi,
analişti, tehnicieni) problemele cercetării pieţei, negocierii tranzacţiilor cu partenerii,
promovării produselor, gestiunii ştiinţifice a stocurilor, gestiunii financiare şi, pe un plan
mai larg, ale managementului, sunt domeniile în care talentul şi vocaţia pentru această
6 D. Lindon: lucrare citată, pag. 142
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
15
branşă se asociază cu stăpânirea metodelor ştiinţifice de analiză şi prognoză, de pregătire şi
luare a deciziilor, de calcul economic şi modelare matematică, de psihologia şi sociologia
muncii.
1.5 . Productivitatea muncii
Eficienţa cu care este cheltuită munca în comerţ, reflectată de numărul de personal folosit,
ctivitatea economică şi cheltuielile efectuate pentru remunerarea muncii, depinde de
roductivitatea muncii, considerată unul din indicatorii calitativi ai activităţii comerciale. În
expresia sa generală, productivitatea înseamnă randamentul, rodnicia cu care sunt
valorificaţi factorii de producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul
creat - bunuri şi servicii - şi factorii respectivi, identificându-se productivitatea capitalului,
a investiţiilor, a pământului, a materiilor prime, a muncii etc.7
Cum însă lacalcularea productivităţii muncii se ia ca activitate volumul vânzărilor,
ea creşte şi pe seama factorilor care influenţează volumul vânzărilor independent de
activitatea lucrătorilor şi, în primul rând, pe seama creşterii preţurilor. De ceea, exprimarea
dinamicii productivităţii muncii se face şi prin unii indicatori complementari volumului
vânzărilor (de exemplu, numărul de cumpărători deserviţi), care caracterizează efortul
diferit depus de lucrători pentru realizarea unui anumit volum al vânzărilor. Productivitatea
muncii în comerţ se exprimă în două moduri:
a) prin cantitatea sau valoarea mărfurilor vândute de un lucrător în unitatea de timp,
denumită metoda directă ( W = V/Np )
b) prin consumul de muncă (ore sau zile de muncă) pentru vânzarea unei unităţi
cantitative sau valorice dintr-un produs, denumită metoda indirectă ( t = T/V )
Exemplu:
Graficul numărul 5, Productivitatea muncii
7 J.Fourastié: La productivité, Presses Universitaires de France, 1968, pag. 55
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
16
W = 14400 / 100 = 144 milioane Lei
t = 23040 / 14400 = 1,6 om-zile la un million de vânzări
Din conţinutul şi modul de exprimare a productivităţii muncii rezultă că ea este
determinată de capacitatea lucrătorului comercial de a vinde într-o unitate de timp, cu
acelaşi efort, o cantitate mai mare dintr-un produs. Această capacitate este determinată de
numeroşi factori, unii având asupra ei o acţiune directă, ţinând de însuşi procesul muncii,
iar alţii o acţiune indirectă, influenţând volumul vânzărilor independent de efortul
lucrătorului şi, prin acestea, productivitatea muncii.
Factorii cu acţiune directă asupra productivităţii muncii sunt:
progresul tehnic
organizarea muncii
calificarea personalului
cointeresarea material
Factorii cu acţiune indirectă asupra productivităţii muncii sunt:
profilul economico-social al zonei în care acţionează fiecare unitate comercială
(prin mărimea veniturilor băneşti, prin particularităţile demografice, prin
comportamentul de consum al locuitorilor etc., mărimea, structura şi frecvenţa
cererii, respectiv volumul vânzărilor şi, prin acesta, mărimea productivităţii muncii)
proprietăţile mărfurilor desemnate prin însuşirile fizico-chimice, diferenţiază
obiectiv consumul de muncă pentru vânzarea unei unităţi fizice sau valorice dintr-
un produs
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
17
Capitolul 2
Prezentarea companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
2.1. Date de identificare
Date de identificare:
Nume firmă: S.C. PROTON AUTO S.R.L.
Cod Unic de Înregistrare: 6396193
Nr. Înmatriculare: J12/2745
Sediu Proton Auto: Piața 1 Mai nr.3, 400058
Cluj-Napoca, judetul CJ
Telefon: +40 - 264 - 438.380
Fax: +40 - 264 - 438.818
Mobil: +40 - 729 - 399.327
E-mail: [email protected]
Puncte de lucru:
Depozit Brasov - str. Dimitrie Anghel nr. 20, 500450, BV
Telefon:+40 - 268 - 477.010
Fax: +40 - 268 - 477.030
E-mail:[email protected]
Depozit Bacău - str. Milcov nr. 3-5, 600168 Bacău
Telefon: +40 - 234 - 522.081
Fax: +40 - 234 - 535.917
Mobil: +40 - 732 - 606.994
E-mail: [email protected]
Evolutia pieţei românești în domeniul auto a atras după sine dezvoltarea rapidă a
companiilor care activează în acest domeniu. Acest lucru a fost valabil şi in cazul Proton
Auto, companie înfiinţată în 1998 în Cluj Napoca, ca parte a grupului de firme Compexit
Group. Activitatea firmei a demarat cu distribuţia de piese auto Bosch şi sisteme audio
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
18
Blaupunkt. Odata cu dezvoltarea activităţii, portofoliul de produse s-a mărit prin încheierea
de contracte de colaborare cu parteneri din cele mai diverse domenii: piese auto originale,
lubrifianţi, accesorii, echipamente service, vopsele auto profesionale, sisteme audio şi de
securitate, etc.
Dupa debutul activităţii care s-a făcut cu un număr de 9 angajaţi, odată cu
dezvoltarea activităţii şi lărgirea domeniului, structura firmei a crescut în permanenţă,
având în prezent o echipă de peste 70 de angajati, organizaţi în 9 departamente, care
deservesc atât depozitul central din Cluj-Napoca, cât şi punctul de lucru din Brasov.
Anul 2005 a marcat 2 principale realizări: deschiderea punct-ului de lucru din Brasov şi
obtinerea certificării ISO 9001:2000 privind managementul calităţii pentru comercializarea
de produse şi servisarea de autoturisme. Dezvoltarea rapidă a companiei din ultimii ani a
determinat în 2006 relocarea activităţii din Cluj-Napoca într-un sediu nou, adecvat
volumului şi diversităţii activităţilor pe care Proton Auto le desfasoară.
În prezent activitatea firmei este structurată pe 3 categorii principale: distribuţie
piese auto, distribuţie echipamente service şi servisare autoturisme. Gama largă de
produse pe care Proton Auto o pune la dispoziţia clienţilor săi pe partea de distribuţie este
într-o continuă diversificare, în principal datorită colaborării cu parteneri foarte importanţi,
atât din ţară cât si din străinatate.
Divizia de echipamente service, cel de-al doilea segment important al activităţii
Proton Auto vine în sprijinul clientilor, în principal service-uri auto, cu cele mai noi şi mai
moderne tehnologii din domeniu. Programele de finanţare special concepute pentru
achiziţionarea de aparatură service, le oferă acestora posibilitatea de a furniza mai departe,
clienţilor lor, servicii de cea mai bună calitate, prin utilizarea de aparatură de ultimă
generaţie.
Integrarea service-ului auto propriu din Cluj-Napoca, cel de-al treilea segment de
activitate al Proton Auto, în reţeaua Bosch Car Service, a dus la extinderea gamei de
servicii pe care Proton Auto o oferă. Acest pas a însemnat materializarea experienţei de 10
ani a concernului Bosch în domeniu service-urilor auto. Service-ul Proton Auto combină
cu succes în acest moment oferta largă de produse cu serviciile de înaltă calitate.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
19
201,000.00 €398,000.00 €493,000.00 €
607,000.00 €765,000.00 €
1,020,000 €1,600,000 €
2,700,000 €
4,300,000 €
5,730,000 €
8,100,000 €
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI 1998-2008
Graficul numărul 6, Evoluţia cifrei de afaceri a companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
De asemenea, Proton Auto pune la dispoziţia clienţilor o nouă modalitate de finanţare
pentru service-uri. Astfel, clienţii au posibilitatea de a-şi dezvolta afacerea oferindu-le
clienţilor dumnealor servicii de calitate utilizând cea mai nouă aparatură de service. Prin
această ofertă se beneficiază de:
livrarea echipamentelor într-un timp foarte scurt
montarea şi instruirea personalului gratuită
păstrarea discount-urilor normale pentru piesele auto
posibilitatea de a stabili valoarea echipamentelor în funcţie de potenţialul afacerii
condiţii excelente pentru echipamentele de diagnoză Bosch
Promovarea produselor este un concept extrem de important şi se face prin:
cataloage, pliante, concursuri şi traininguri
revista INFO Proton, revistele de specialitate (Auto Business)
expozişii si târguri, prezentări de produse
website & programul de comenzi online
newsletter-ele electronice, faxurile şi SMS-urile
agenţii de vânzări, ei fiind liantul principal între clienţi şi Proton Auto.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
20
Principalele realizări ale companiei:
implementarea sistemului ISO 9001:2000 ce reprezintă o recunoaştere a
,,profesionalismului în baza căruia Proton Auto îşi desfasoară activitatea de la
înfiinţare’’
acoperire la nivel naţional: în ultima perioadă Proton Auto şi-a consolidat poziţia pe
piaţă prin deschiderea unor noi depozite în puncte strategice precum şi prin
achiziţionarea firmei Tenaro din Bacău
distribuitorul BOSCH nr.1 pe segmentul auto aftermarket în perioada 2005-2007
2.2. Misiunea firmei
Misiunea Proton Auto este de a oferi servicii și solutii auto de calitate accesibile
clienților, atât persoanelor fizice posesoare de autovehicule cât și partenerilor de afaceri
care își desfăsoară activitatea în domeniul auto.
Bazându-se pe o echipă cu experiență, orientată spre client, produse și servicii de calitate
superioară, dotări în pas cu evoluțiile tehnologice, Proton Auto dorește să contribuie la
dezvoltarea comunității locale și regionale.
Prioritățile Proton Auto constă în:
satisfacerea clientului pe termen scurt, mediu și lung în toate domeniile ce țin de
întreținerea after-market a parcului auto regional.
construirea unei relatii pe termen lung, de dezvoltare reciprocă cu furnizorii
strategici și a unei relatii oneste cu furnizorii ocazionali.
continua îmbunătățire a performanțelor afacerii, în vederea atingerii obiectivelor
impuse de acționari, cu respectarea reglementărilor în vigoare.
un obiectiv permanent al Proton Auto îl constituie asigurarea unui climat de muncă
adecvat care să permită dezvoltarea continuă a performanțelor angajatilor.
organizația își propune să răspundă activ cerințelor comunității regionale în plan
economico-social.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
21
Capitolul 3
Studiu de caz privind tema la S.C. Proton Auto S.R.L
În ciclul producător-distribuitor-furnizor-retailer-logistică prezentat în detaliu în
graficul numărul 1 din subcapitolul 1.3. am evidențiat scopul unei activități comerciale și
anume satisfacerea clientului. Bineințeles, scopul principal este crearea de profit, dar
finalitatea procesului comercial este, întradevăr, satisfacerea clientului deoarece acest lucru
duce la buna funționare a business-ului și la dezvoltarea companiei.
Elementul cel mai important în acest proces, deși nu apare menționat, este, fără
doar și poate, angajatul. El este motorul care pune în mișcare procesul de aprovizionare,
stocare si vânzare a produselor. Cunoaşterea specificului resurselor umane ale firmei
prezintă o particularitate importantă, deoarece permite înţelegerea omului sub aspect
posibilităţii sale creatoare şi a limitelor momentane. Managerul, în efortul de a coordona
activităţi prestate de fiecare element component se confruntă cu necesitatea cunoaşterii
specificului acestuia în cadrul complexului relaţional OM- ÎNTREPRINDERE.
Compania trebuie să își focuseze strategiile de HR pe instruirea angajaților
existenți, si nu pe recrutare și selectie de personal, pentru a depăși cu bine perioada de
criză. Specialiştii în resurse umane, dar şi studiile în domeniu au arătat că motivaţiile
nonfinanciare sunt mai eficiente decât un bonus la salariu, atunci când o companie îşi
propune să construiască o relaţie pe termen lung cu propriii angajaţi. Modalităţile
nonfinanciare de recunoaştere şi răsplătire pot fi soluţia, mai ales în situaţia în care
bugetele pentru recompense suplimentare sunt mici sau aproape inexistente în perioadă de
criză economică.
3.1. Stilul de management
O abordare managerială orientată mai degrabă către sarcini transformă
antreprenorul într-un ,,control de procese’’, privit cu suspiciune și lipsă de încredere de
angajați, iar o orientare mult prea centrată pe oameni va pierde din vedere anumite aspecte
importante legate de obținerea rezultatelor de business. Un management defectuos va duce
la nerealizarea obiectivelor propuse, la demotivarea angajaților, la risipa de resurse atât
materiale, cît și reflectate la nivel de eficiență pe angajat.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
22
Abrudan Adrian, directorul executive al companiei S.C. Proton Auto S.R.L.,
înaintea exercitării funcției și în urma unor discuții purtate cu sefii departamentelor cheie, a
avut de ales dintre cele 4 stiluri manageriale:
stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie
şi inovare)
stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa)
stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând
totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de
necesitate al măsurilor adoptate);
stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu
subalternii).
Deaoarece este dificilă alegerea unui singur stil și deoarece acesta trebuie sa fie în
concordanță și cu personalitatea acestuia, Abrudan a decis să combine două dintre acestea,
spre buna funcționare a companiei: stilul metodic și stilul moderat. Literatura de
specialitate insistă asupra focusului pe echilibru. Practic, daca atenția ar fi îndreptată în
principal pe producție, s-ar pierde din vedere elementul care diferențiază compania de
concurență: atitudinea angajaților, fără de care nu se poate verifica într-un most just pulsul
pieței și cerințele clienților. Pe de altă parte, un stil umanist ar da roade doar pe termen
scurt, deoarece clientul are nevoie atat de servicii de calitate, cât și de performanță.
Calitatea produselor li aspectele tehnice sunt extrem de importante pe termen lung, putând
poziționa compania în topul distribuitorilor de piese auto.
Stilul managerial ales se dorește a fi manifestat prin delegare parțială și bunăvoință,
atmosfera creată de stilul de leadership democratic fiind cea mai bună, urmând ca în
momentele de criză să se abordeze o atitudine mai autocrată și care vine cu reactii rapide.
Analizarea fiecărei situații ținand cont de argumentele obiective merge mână în
mână cu focusarea pe nevoile angajaților, atâta vreme cat se delimitează obiectivele într-un
mod corect. Un obiectiv, ca să fie corect, trebuie sa fie S.M.A.R.T.:
S – specific (înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a se obține)
M – măsurabil (un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ)
A – (de) atins/abordabil
R – relevant (realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect)
T – încadrat în timp (înseamnă ca obiectivul conține și data până la care este
prevăzut a se realiza)
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
23
Graficul numărul 7, Obiectivul S.M.A.R.T.
3.2. Strategia propusă
„În companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni;
diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni).
Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei“8
Strategia de motivare a angajaților a fost decisă de grupul managerial în urma unor
îndelung dezbătute propuneri din partea șefilor de departamente:
1. Elaborarea unui chestionar de satisfacție anonim aplicat în rândul angajaților, cu
scopul de a identifica sugestiile, nemulțumirile și aprecierile. Cei 87 de angajați au
participat la acest sondaj, rezultatele sumarizate după cum urmează: angajaţii S.C.
Proton Auto S.R.L. au în primul rând nevoie de siguranţă, mai apoi au nevoie să se
dezvolte și să fie recompensați suplimentar pentru reușitele lor. De obicei, beneficiile
cresc odată cu experienţa şi vechimea în muncă. Acestea sunt folosite pentru a motiva
şi a-i recompensa pe angajaţi şi pe managerii de top, angajatorii recunoscând că un
angajat motivat va obţine cele mai bune rezultate pentru companie.
De asemenea, angajații departamentelor vânzări și relații clienți au nevoie de
training-uri periodice de specialitate pentru a întampina nevoile clienților cu ușurință și
profesionalism.
2. Participarea managerilor din fiecare departament la un curs de Management al
Resurselor Umane pentru a-și îmbunătăți stilul de management și pentru a învăța
aspectele practice ale Psihologiei aplicate in Resurse Umane. Nevoile angajaților
8 Adrian Gozzard, director de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
24
sunt într-o continuă schimbare, astfel că motivarea salarială nu este suficientă
pentru a păstra un angajat în cadrul companiei pe durată îndelungată. Flerul de a
lucra și negocia cu oamenii este înnascut pentru unii, dar de asemenea, este și o
deprindere ce poate fi învățată.
3. Întâlnirile de tip One to One reprezintă desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu
subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de
experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra
performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial
personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz
în care PMI era aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire
menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. Pentru asigurarea eficacităţii PMI,
Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată
pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să
urmeze un anumit tipar.
Formatul PMI include:
în prima şedinţă, managerul şi subalternul stabilesc ce aşteaptă unul
de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile
după stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi
discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent
îndurmare-instruire - managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar
metode de rezolvare a problemelor
managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice
problemă existentă între ei
discutarea nevoilor şi preocupărilor personale; subalternului i se
oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi
sprijin managerial pe cât posibil
sunt stabilite şi revizuite sarcinile; în fiecare şedinţă, managerul şi
subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe
care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinţe; la
şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
25
4. Livrarea de training-uri către angajați – atât hard skills cât și soft skills; soft
skills este un termen sociologic legat de gradul de inteligență emoțională care, în
traducere liberă înseamnă ,,abilitate interpersonală’’ și reprezintă anumite trăsături
de personalitate, abilități sociale, de comunicare, de exprimare și de deschiderea
spre a lega noi prietenii si optimism ce caracterizează relatiile unei persoane cu
ceilalți. Cealaltă față a monedei, hard skills-urile, sunt legate de coeficientul de
inteligență al unei persoane și sunt cerințele ocupaționale ale unui job sau altor
activități.
Soft skills-urile sunt importante în această companie deoarece se
interacționează cu clienții fie față în față (agenții de vânzări), fie la telefon sau e-
mail, (departamentul Relații Clienți), punându-se accentul pe existența atât a
clienților externi cât și a clienților interni. Clientii interni sunt colegii de la orice
nivel, iar soft skills sunt acele abilități care contribuie la existenta unui mediu de
lucru plăcut și mai productiv.
Graficul numărul 8, Soft skills vs hard skills
Decizia companiei în acest sens a fost angajarea unor terțe părti pentru ambele categorii de
training-uri.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
26
5. Participarea la ședințe. Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul
căreia au loc schimbări de informații, idei și opinii, participanții au posibilitatea să
cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Regulile
unei ședințe sunt următoarele:
stabilirea scopului ședinței
stabilirea numărului de participanți
organizarea agendei şedinţei
trimitea agenda şedinţei la toţi cei care vor participa
în calitate de persoană care convoacă o şedinţă, managerul trebuie să fie
facilitatorul discuţiilor şi să gestioneze eficient comunicarea
încurajarea angajaţilor să participe activ la şedinţă
numirea unei persoane care să scrie minuta şedinţei (secretara)
timpul să nu depășească deadline-ul propus
6. Stimularea competiției - O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale
organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a
unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească
performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga. Indivizii cu
spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test
prin raportare la alţii şi de a câştiga.
O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia
câştig/câştig, în care toată lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în
vânzări va fi structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc
performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin
obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program permite
colaborarea, eliminând individualizarea.
7. Colectarea feedback-ului din piață prin intermediu agenților de vânzări; întâlnirile
față în față sunt cele mai bune și mai emoționale forme de feedback care se poate
obține. Feedback-ul negativ e cel mai bun lucru pe care compania poate să îl
primească. Așa cum orice replică de la subordonat, indiferent de natura ei, este utilă
pentru manageri, tot managerii de departamente trebuie sa urmărească clienții care
se plang de calitatea produsului sau serviciului oferit de companie. Atunci când un
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
27
client direct al companiei reproșează ceva, asta înseamna ca el este interesat în
continuare sa facă afaceri. Problemele fac parte din orice relație de afaceri, spun
specialiștii. Important este, însă, concentrarea asupra rezolvărilor lor, atunci cand
este cazul.
8. Măsuri de eficientizare a fiecarui departament propuse de managerii lor:
departamentul vânzări piese service-uri – vizite lunare la clienții cheie efectuate
de către Marius Știr, directorul de vânzări, în vederea consolidării relaței cu ei
departamentul service auto – utilizarea unei mașini din flota companiei pentru
deplasarea și tractarea mașinilor clienților
departamentul echipamete service - vizite lunare la clienții cheie efectuate de
către Paul Moldovan, directorul de vânzări, în vederea consolidării relaței cu ei
departamentul marketing – avut în vedere bonusarea a cât mai multor clienți pe
perioada campaniilor de marketing
departamentul achiziții – renegocierea prețuriloe de achiziție cu furnizorii cheie
departamentul juridic – training-uri de specializare pentru asistentul juridic
departamentul financiar – efectuarea și contabilizarea inventarelor cu frecvență
mai ridicată decât în anul financiar anterior (frecvență trimestrială)
departamentul administrativ (comandarea produselor de birotică în cantități mai
mari la inceputul fiecărui trimestru, în vederea obținerii unor prețuri mai bune
de la furnizori)
departamentul resurse umane (livrarea de traing-uri interne si organizarea de
team buinding-uri pentru angajati)
9. Descentralizarea/delegarea - Împuternicirea (sau delegarea autorității) este un
concept din domeniul managementului resurselor umane care, în ultimii ani, a
devenit popular în rândurile managerilor generali din S.U.A. și Europa. Ideea este
simplă: angajații unei organizații, indiferent de nivelul la care actionează, sunt
responsabili pentru propriile lor acțiuni. Lor le-a fost conferită autoritatea de a lua
decizii referitoare la munca lor, în ideea că, dacă li se dă un anume grad de
proprietate asupra muncii lor, sunt mai multe șanse să-și îndeplinească atribuțiile
bine.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
28
Graficul numărul 9, Descentralizarea (delegarea) vs. centralizarea
10. Stagiile de practică – studenții / absolvenții practicanți sunt mai ieftini, dar, pe de
altă parte, sunt entuziaști și dornici de afirmare, drept aceea angajarea lor este o
soluție extreme de inteligentă. În departamentul de marketing, asistând la definirea,
punerea în practică și urmărirea strategiilor specific, în departamentul de resurse
umane, asistând la recrutare, pregatire fișe și training-uri sau în departamentul de
achiziții ca analiști de date, aceste stadii oferă, de asemenea, posibilitatea de a
pregăti și selecta viitori angajati de valoare ai companie.
3.3. Motivațiile nonfinanciare
Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă sau prin motivarea negativă.
Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeste recompensa dorită; dacă
un executant respectă cu strictete diciplina tehnologică si disciplina muncii, el poate primi
drept recompensă o primă. Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușeste să
evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile
supraveghetorului.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
29
Studiile de specialitate arată ca angajații nu își doresc doar motivații de tip
financiar, ci și motivații nonfinanciare, iar compania S.C. Proton Auto S.R.L. a decis
prospectarea și dezvoltarea unor motivații nonfinanciare, cum ar fi:
felicitări scrise de mână de către managerul firmei
mici cadouri, de aceeaşi valoare, dar diferite, oferite variat, în funcţie de
performanţe
abonament pe un an la internet la domiciliu
o zi liberă
o steluţă aurită pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun, împreună cu
un bilet de mulţumire
un bilet/poster la intrarea în birou cu numele colegului care trebuie recompensat
un picnic cu toţi colegii din echipă
anunţ în newsletter-ul companiei
pizza party cu tot departamentul
citirea scrisorilor de la clienţii mulţumiţi în faţa angajaţilor
un program de recunoaştere în public
îngheţată/cafea/prăjituri dăruite de către manager personal
recunoaştere one to one: întâlnire între manager şi angajatul care va fi recompensat
tricouri cu logoul firmei
Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent;
efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor
mari“ făcute rar şi neregulat.
3.4. Fișa postului
Postul reprezintă ,,una din componentele de bază ale structurii organizatorice și
prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală si
cea structurală’’. Totalitatea activităților ce se desfăsoară în cadrul organizației urmează să
fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi. În consecintă, între totalitatea activitătilor
pe care le desfăsoară o întreprindere si continutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
30
de muncă trebuie să existe o relatie de egalitate; astfel, pot să apară diferente care să
afecteze functionalitatea sistemului, în ansamblul său.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicită în mod deosebit capacitatea
si experiența specialiștilor. După întocmirea unui invetar complet din punct de vedere
cantitativ și calitativ al tuturor activităților necesare realizării obiectivelor unității, urmează
repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea
echilibrată cu sarcini a executanților.
Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de fișa
postului, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale.
Model de fișa postului
Denumirea postului:
I. Identificarea postului
1. Numele și prenumele titularului:
2. Denumirea postului:
3. Pozitia in COR / Cod:
4. Departamentul / locația:
5. Nivelul postului:
conducere / coordonare: top / middle / low
execuție: specialist / entry
6. Relațiile:
Ierarhice (control, indrumare, posturi supervizate):
Funcționale (colaborare, pe orizontala):
Reprezentare (colaborare, consultantă):
II. Descrierea postului
1. Scopul general al postului
2. Obiectivele postului
3. Descrierea sarcinilor / atribuțiilor / activităților postului:
4. Descrierea responsabilitatilor postului:
Privind relatiile interpersonale / comunicarea
Fata de echipamentul din dotare
In raport cu obiectivele postului
Privind securitatea si sanatatea muncii
Privind regulamentele / procedurile de lucru
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
31
5. Condițiile de lucru ale postului:
Programul de lucru:
Condițiile materiale:
o ambientale – umiditate, frig, temperaturi crescute, intuneric, lumina,
zgomot, izolare fonica, alternari frig / caldura, lumina / intuneric etc.
o deplasari – deplasări frecvente în afara firmei în localitate, în țară, în
străinătate;
o spatiu – spatiu inchis sau spatii largi (pentru cei care sufera de
claustrofobie sau agorafobie)
o condiții suplimentare (fac parte din categoria de beneficii) – telefon,
masina, laptop sau tinuta obligatorie (costum sau uniforma obligatorie)
Buget Valabil, in general, doar pentru pozitiile de coordonare
Condiții de formare profesională
6. Gradul de autonomie:
Autoritate asupra altor posturi:
Delegare (inlocuitori, sarcini delegate):
7. Indicatori de performanta
8. Perioada de evaluare a performantelor
9. Evoluții posibile:
III Specificatiile postului
1. Nivelul de studii:
2. Calificarile / specializarile necesare
3. Competenţele postului [pachet de competente]:
4. Experiența de lucru necesara [vechimea in specialitatea ceruta de post]:
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
32
Capitolul 4
Concluziile studiului
4.1 Concluzii
Managementul metodic și moderat deține cheia asigurării unor motivații de
mobilizare, de implicare, specifice întreprinderilor performante. Se poate considera că
acest tip de management reprezintă un mod de gestiune descentralizată a unei companii, ce
presupune responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unei activități specifice de
catre fiecare salariat în conditiile existenței unei interdependențe între diferiți lucrători, a
unor raporturi de încredere și respect, în scopul realizării obiectivelor S.M.A.R.T.
Participarea salariatilor implica anumite măsuri și atitudini din partea conducerii companiei
în privinta delegării și descentralizării activităților.
În acest sens conducerea companiei S.C. Proton Auto S.R.L. a elaborate un set de
propuneri ca parte din strategia menită să eficientizeze munca personalului comercial:
1. chestionar de satisfacție în rândul angajaților
2. participarea managerilor la un curs de M.R.U.
3. întâlnirile de tip one to one
4. training-uri către angajați
5. participarea la ședințe
6. stimularea competiției
7. colectarea feedback-ului
8. măsuri de eficientizare a fiecarui departament
9. descentralizarea/delegarea
10. stagiile de practică
Aceste 10 strategii sunt menite să creeze structure capabile să anticipeze tendințele de
evoluție economică și socială, precum și modificările structurale și de conținut ale pieței, în
special. Planificarea strategică a organizației, inclusiv a fondului resurselor umane,
reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. În toate
organizațiile este evident creșterea cererii de specialiști de înaltă calificare. Acele
organizații care vor fi gestionate după principii și cu mijloace moderne vor fi în măsură să
facă față viitoarelor cerințe ale pieței.
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
33
Principalele avantaje pe care le câştigă compania şi individul pe baza abordării
sistematice a pregătirii profesionale așadar sunt:
Beneficiile companiei:
dezvoltarea şi menţinerea unui nivel adecvat şi suficient de cunoştinţe, aptitudini şi
deprinderi la nivelul angajaţilor
valorificarea în mod planificat a experienţei în activitatea profesională şi a altor
forme de pregătire şi dezvoltare profesională la locul de muncă
obţinerea unor performanţe îmbunătăţite în activitate
îmbunătăţirea serviciilor prestate
creşterea motivaţiei angajaţilor
Beneficiile individului:
diversificarea gamei de deprinderi deţinute
creşterea satisfacţiei în muncă
creşterea valorii angajatului pe piaţa forţei de muncă
creşterea şanselor de promovare
4.2 Propuneri
Determinarea nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor elemente
referitoare la evoluţia ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează societatea,
dar si clientii acesteia, evoluţia situaţiei firmelor concurente, politicilor comerciale,
evoluţia probabilă a productivităţii muncii etc.
Acordarea unei mai mari atenţii integrării în activitatea economico-socială a firmei a
noilor angajaţi constituie o nouă propunere, în acest sens, se va întocmi o ,,mapă de
întâmpinare’’ care să cuprindă informaţii utile noilor salariaţi: lista de telefoane, aspecte
legate de mediul de muncă, descrierea activităţii organizaţiei, lista regulamentelor şi
instrucţiuni privind modul şi locul unde pot fi găsite, facilităţi asigurate de către
societate etc.
Pentru o mai bună implementare a strageriei la livel microeconomic, se propun
următoarele măsuri, în concordanţă cu cele 10 măsuri stabilite:
Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.
34
1. chestionarul de satisfacție în rândul angajaților să fie aplicat angajaţilor cu
recurenţă repetitivă, pentru a analiza evoluţiile percepţiilor angajaţilor li a
identifica noi probleme
2. cursul de M.R.U. pentru managerii departamentelor să conţină aplicaţii practice, cu
aplicabilitate personalizată, în funcţie de nevoile companiei
3. întâlnirile de tip one to one sunt un main focus deoarece stabilirea unei relaţii
strânse între manager şi subordonat înseamnă a fi proactiv în ceea ce priveşte
sugestiile interne
4. training-urile către angajați sa fie stabilite în urma discuţiilor one to one şi
personalizate în funcţie de nevoile fiecărui angajat
5. participarea la ședințe periodice în care angajaţii sunt informaţi de evoluţia
financiară a companiei şi în care au posibilitatea să adreseze eventuale nelămuriri
6. stimularea competiției între angajaţi, dar supervizarea atentă a procesului pentru a
nu apărea conflicte între angajaţi
7. colectarea feedback-ului din piaţă, în concordanţă cu vizitele periodice ale
managementului companiei, pentru consolidarea relaţiei
8. măsurile de eficientizare ale fiecarui departament să fie reanalizate periodic, cu
scopul de a identifica noi nevoi de dezoltare
9. descentralizareaa/delegareaa ca şi modalitate de responsabilizare a angajaţilor
trebuie privită şi ca un factor motivator pentru aceştia
10. stagiile de practică au avantajele că sunt decontate de Ministerul Educaţiei, dar
pentru o mai bună calitate a muncii studenţilor se propune plătirea stagiului de
practică
În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu.
Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere
adecvată şi inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes
pentru o forţă de muncă bine pregătită. Odată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător
de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie
corespunzătoare a organizaţiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
Organigramă S.C. Proton Auto S.R.L.
Bliografie şi webografie
1. Fourastié, J.: La productivité, Presses Universitaires de France, Paris, 1968
2. Held D., Mc Grew A., Goldblatt D., Perraton J.: Transformări globale: Politică,
Economie şi Cultură, Editura Polirom, Bucureşti, 2004
3. Pop, Marius D. Cercetări de marketing, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004
4. Revista Piaţa, nr.51, ianuarie 2008
5. Revista Piaţa, nr.23, septembrie 2006
6. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureşti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,
2006
7. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti: Editura CODECS, 2000
8. http://www.wall-street.ro
9. http://ro.wikipedia.org
10. http://dexonline.ro
11. http://www.financiargrup.ro/dictionar.php
12. http://www.marketwatch.ro
13. www.biblioteca-digitala.ase.ro
14. https://www.bcrclubantreprenori.ro