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PROCESOS: ORGANIZACIN, ARTICULACIN Y DIAGRAMACIN
4.1. Enfoque de procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que se ejecutan
estructuradamente para obtener un resultado.
Los procesos pueden estar circunscritos a una unidad orgnica
(especficos) o atravesar unidades de la organizacin (procesos
generales), como en la figura):
Adems, se articulan como elementos de un sistema; se encadenan
entre s mediante actividades de transformacin y de gestin, por
intercambio fsico y de flujos de informacin.
Al igual que las cadenas que se utilizan para llevar o asegurar
algo, los objetivos de un proceso o sistema pueden verse afectados
si usamos cadenas dbiles; esto es similar a contar con procesos mal
diseados o procesos inefectivos.
Recordando la analoga de la cadena
Adems, continuando con la analoga, existe algo muy peligroso y
muchas veces inadvertido: las condiciones de trabajo de la cadena
son fundamentales. Si la cadena roza sobre superficies speras y de
mayor dureza de material, se daar poco a poco, hasta que llegue el
momento en que no cumpla sus funciones.
Y ms an, en los negocios, todos los procesos resultan estar
vinculados; todos los procesos estn interconectados y son
interdependientes en diversa medida, algunos ms que otros.
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Por ejemplo:
La planificacin de la produccin depende de la planificacin de
ventas para determinar qu, cunto y cundo producir; asimismo,
depende de la planificacin logstica, en cuanto a la disposicin
efectiva de los recursos materiales para fabricar.
Lo anterior nos lleva a pensar en una RED DE PROCESOS:
Y cmo se manifiesta ello en la realidad de los negocios?
Pues, como en las empresas tenemos procesos que se ejecutan por
medio de gente organizada, el xito de los procesos depende tanto de
su diseo como de la organizacin misma que los ejecuta.
En conclusin, una organizacin puede fallar por la mala
articulacin y vinculacin entre sus procesos.
Dado todo lo anterior, resulta pertinente que los procesos
requieran de un tratamiento especial: la gestin por procesos.
La gestin por procesos implica un estilo COMPLEMETARIO a la
gestin funcional y busca eliminar las barreras entre reas de la
empresa, evitando los "feudos, islas" y promoviendo la
INTEGRACIN.
La empresa es un GRAN PROCESO con una misin: atender a los
clientes a travs de la produccin de bienes/servicios generados a
partir de insumos recibidos de sus proveedores.
Este gran proceso se va SUBDIVIDIENDO en otros sucesivamente,
hasta llegar a las tareas o actividades individuales que se
INTERCONECTAN formando las CADENAS CLIENTE-PROVEEDOR.
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4.2. Diseo de procesos
Debemos evitar que la empresa degenere en una burocracia
negativa y en un aislamiento funcional por dedicacin exclusiva a
las unidades departamentalizadas y sus objetivos particulares, ya
que ello produce brechas de comunicacin, coordinacin, decisin y
hasta accin que daarn a la organizacin en su conjunto. Estos
problemas se originan en gestiones verticales, aisladas y con
discutibles resultados en conjunto para los intereses de la
organizacin como sistema, como lo vemos a continuacin:
Por lo tanto, hay que comprender que, adicionalmente a las
tareas especficas de cada unidad y puesto (que siempre existen y no
deben descuidarse), existen otras, las integrales, que atienden a
roles o funciones requeridos por uno o ms procesos y que involucran
varios puestos y unidades de ms de una funcin o rea orgnica
delimitada.
Dichos procesos pueden ser tales que cruzan toda la organizacin,
como lo podemos apreciar en el siguiente diagrama:
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Estamos enfocando a la organizacin como un conjunto de procesos.
Como se observa, es un enfoque diferente al funcional (que nos
permiti configurar la estructura bsica). La diferencia se basa en
los conceptos siguientes:
Cadenas cliente proveedor, externas e internas a la
organizacin
Atencin de los requerimientos de los stakeholders (los
interesados y vinculados con la organizacin, es decir. los
accionistas, proveedores, clientes, entre otros)
Orientacin del trabajo de todas las unidades hacia los productos
finales y los resultados planteados.
Otorgamiento de la importancia debida al trabajo en equipo y del
soporte adecuado para su desarrollo
Simplificacin de flujos o circuitos administrativos, eliminando
duplicidad de actividades, redundancias, exceso de controles y
verificaciones y toma de decisiones lentas y truncas en alcances y
mbitos de accin y efectos
Gestin del conocimiento dentro de la organizacin
Logro de la sinergia
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de Bs y Ss
de
Recepcin
de Gua
Pago
4.3. Diseo de procesos
Pero cmo lograr este enfoque en la prctica? Al disear la
organizacin, como es nuestro caso en un plan de negocios, tenemos
la oportunidad de plantear correctas formas de organizarse para los
objetivos.
Ello empieza con la determinacin de los tipos de procesos que
sern llevados a cabo por la organizacin y su importancia
relativa.
En la actualidad, hay variadas clasificaciones, es as que
tenemos, por ejemplo:
Procesos crticos del negocio: Son los determinantes en los
resultados y
productos, como Fabricacin, Mercadotecnia, Ventas, Logstica,
generalmente tpicos de todo negocio.
Procesos estratgicos: Son los destinados al logro de la misin y
visin, como
Diseo en el ejemplo ltimo del tema anterior; generan productos o
resultados que son importantes para el cliente externo y, por ello,
apreciados y valorados.
Procesos de gestin y de soporte: Apoyan a la consecucin de los
objetivos,
como Informtica, Ingeniera, Recursos Humanos, Organizacin y
Mtodos.
Luego de definir los procesos, se deben estructurar
identificando sus etapas y actividades y estableciendo la
correspondencia con la estructura orgnica. Esta etapa del diseo es
la de mayor dificultad y se basa en parte en la experiencia en el
negocio y en la investigacin para conocer mejor la operatividad del
mismo.
Por ejemplo:
Se puede disear un proceso de compras genrico como sigue:
Requerimientos de Bs y Ss Emisin y
Colocacin de O.C.
Recepcin Verificacin
de Gua y Factura Pago
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El concepto de proceso se observa al involucrar en la cadena
desde los requerimientos de bienes o servicios hasta el pago al
proveedor o contratista, siendo involucradas en este caso funciones
orgnicas tales como:
Produccin
Compras
Almacn
Contabilidad
Luego de plantear los procesos, el paso siguiente es asignar el
personal que los ejecutar, con lo cual ya se tendr la base para
culminar el ROL de personal. El ROL requiere de estudios previos de
capacidad de proceso ante proyecciones de demanda, identificando o
estimando la carga de trabajo y los tiempos de operacin, en funcin
a los mtodos de trabajo, tal como se desarrolla en los cursos de
Estudio del Trabajo.
De acuerdo con la magnitud prevista de las actividades y su
complejidad a cada etapa se le asignar un operativo y un supervisor
o jefe segn sea el caso, todo esto aparte del administrador o dueo
de proceso. Estos puestos no se determinan solo sobre la base de
estudios de cargas y tiempos, sino que, adems, contemplan aspectos
de necesidad de conduccin y coordinacin del proceso en su
conjunto.
4.4. Conceptualizando y caracterizando un proceso
Antes de abordar el tema de diagramacin de procesos, tenemos que
comprender que los diagramas son una expresin de un proceso, una
abstraccin grfica de una realidad. Son muy tiles para comprender el
flujo y estructura de lo que se va transformando por el proceso,
pero no son suficientes como para conocer al proceso como
subsistema. Por lo tanto, a los diagramas, se les acompaa de otros
cuadros y descripciones que caracterizan o especifican, para
efectos de anlisis y mejora, todo el detalle requerido.
Entendido esto, a continuacin se presenta una relacin de
elementos que permiten contar con un modelo completo. La aplicacin
de todos y cada uno depender de las necesidades efectivas del
diagnstico o diseo que se deba realizar:
1. Su propsito o misin: Esto es, la identificacin de la razn de
ser del
proceso.
2. Enfoque, mbito o cobertura: Es decir, la delimitacin y campo
de accin del
proceso.
3. Polticas y condicionantes: Las cuales direccionan las
estrategias y tcticas que involucran la gestin del proceso.
4. Entorno y particularidades: Esto en caso se identifiquen
agentes que aporten
a variaciones o situaciones no constantes ni regulares.
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5. Frecuencia y oportunidad de ocurrencia: Existen procesos que
no se ejecutan continuamente, como los de auditora y que, adems, se
inician y concluyen en momentos preestablecidos, como los de
control de inventarios al cierre de mes.
6. Sus desafos: O situaciones complejas que debe enfrentar y que
manifiestan
logros y xitos de la gestin del proceso. Son objetivos de
gestin, no comunes, muy importantes y que incluso sirven de
criterio para evaluacin de gestin.
7. Sus funciones y/o etapas bsicas: Claro est, las fases y
etapas del proceso,
hasta en nivel de actividades; es aqu donde se cuentan con los
diagramas, de diversa forma y se aplican metodologas (como la del
D.O.P. o la de D.F.D. y normas, como ANSI o ISO y simbologas).
8. Unidades orgnicas involucradas: Por las cuales atraviesa el
proceso, y que
obliga a que se integren en virtud del enfoque de gestin por
procesos.
9. Organizacin y personal participante: Lo que corresponde a la
identificacin del factor humano que realiza el proceso; incluye
tanto a quienes gestionan o coordinan como a quienes ejecutan u
operan.
10. Funciones y responsabilidades: Esto consiste en establecer
una
correspondencia lgica y eficaz entre los puestos o cargos y las
actividades a desempear, considerando, adems, calificaciones y
tipos de actuacin (por ejemplo: quin decide, quin comunica y qu
aspectos).
11. Clientes y proveedores (internos y externos): Como elementos
importantes
presentes en cada delimitacin de etapa o paso. Esos actores o
agentes intercambian recursos o productos con el proceso, a travs
de mecanismos de comunicacin con interfaces definidas y frente a
los cuales el proceso requiere de la definicin de requisitos o
especificaciones de entrada y salida.
12. Requerimientos y especificaciones de los clientes y
proveedores: En virtud del
elemento anterior, es necesario definir las caractersticas de
cada intercambio, para el mejor desarrollo del proceso y
cumplimiento de objetivos sin obstculos.
13. Medios: En este rubro, tenemos a los equipos, instalaciones,
documentos
base (como el caso de normas industriales y contractuales),
entre otros, que se utilizan o aplican durante el proceso.
14. Inputs (ingresos): Es importante definir y especificar lo
que ingresa al proceso,
en qu etapas o actividades y con qu caractersticas.
15. Outputs (salidas): Asimismo, tambin es vital definir y
especificar los productos, y subproductos (bienes o servicios), los
cuales conforman importante evidencia de la ejecucin y nivel de
logro de los objetivos.
16. Indicadores de control y rendimiento: No se puede considerar
que un proceso
est correctamente diseado, implantado y gestionado, si es que no
se cuenta con los medios y referencias para su seguimiento, control
y evaluacin; un proceso no controlado no es un proceso
conocido.
-
-
NIVEL
0
e
NIVEL 1
v
NI VEL
2
+
Niv
el
de
17. Normas, manuales y procedimientos: Estos son la compilacin
de todo lo
anterior, instrumentos para capacitacin y verificacin de la
ejecucin de procesos. Son la evidencia de que existe un proceso
formal, que estn definidas las responsabilidades, las
comunicaciones, que se conoce y que se han implantado mtodos y que
hay registros objetivos de ejecucin y resultados.
4.5. Diagramacin de procesos
Para representar los procesos, a fin de estudiarlos y definir
sus composiciones internas y las articulaciones entre procesos,
concluyendo en agrupamientos funcionales, aplicaremos el enfoque
top-down.
Tal enfoque consiste en un desarrollo desde lo general a lo
particular; es decir, consiste en llevar a cabo primero un anlisis
progresivo para luego realizar la sntesis o integracin de los
procesos en funciones.
A continuacin se muestra un diagrama que ilustra este mtodo:
-
NIVEL
0
NIVEL
1
NI VEL
2
+
Enfoque arriba abajo, recurrente, en cascada.
-
Bajo este enfoque, los expertos plantean niveles de procesos,
como se muestra en el diagrama siguiente con tres niveles:
Modelo de la Institucin
Nivel 0
Procesos de la institucin
Sub procesos
Actividades
Procesos Nivel 1
Procesos Nive l 2
Procesos Nivel 3
A continuacin, describiremos cada nivel.
4.5.1. Nivel 0
A este nivel, se modela la organizacin en su conjunto, a nivel
macro. Es as que se tienen dos modelos:
Modelo de negocio
Modelo organizacional
El modelo de negocio es una abstraccin de las interacciones de
la empresa con otras entidades o actores con las cuales se
relaciona, ya sea para objetivos del negocio (como es el caso de
los proveedores) como para efectos de regulaciones (como es el caso
de entidades gubernamentales y sectoriales).
Se inicia listando y describiendo brevemente cada uno de los
actores principales involucrados con el negocio y el vnculo
principal.
Tales actores son entidades (organizaciones, grupos y hasta
individuos en algunos casos) involucradas a travs de los procesos
externos (e internos en algunos casos). Estn representadas por los
clientes, los proveedores (de recursos y servicios), los socios de
negocio, los colaboradores, las entidades del Estado, los gremios e
instituciones, entre otros. En algunos casos se les denomina
stakeholders y se considera hasta a la sociedad como uno de
ellos.
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MODELO DE LA
Proveedores Planes de Objetivos desarrollo Resultados
C, Pedidos, $ Nacionales Servicios
MP,Servicios, COMERCI Productos Y DISTRIBUCION Pagos,
DE EMBUTIDOS, Pedidos,
OC, Pedidos, $ CARNES AS
Extranjeros
MP,Servicios, Productos de
Productos
Nuevos
COMERCI
Y
DE
CARNES AS
Luego, se elabora el modelo de negocio; este consiste en
representar un modelo funcional del negocio mediante un diagrama
que muestra las relaciones principales de la lgica de negocio a
travs de los contactos con las entidades participantes (los
actores).
Como se trata de una visualizacin general de las entidades
involucradas en el negocio, no de detallan los procesos ni
coordinaciones entre ellos. Cada uno se representa como una caja
negra, interconectada con otra caja a travs de un vnculo funcional
(se debe, por lo menos, indicar uno para cada actor).
A continuacin se muestra el modelo bsico:
MODELO DE LA INSTITUCION
Corporativo
Proveedores Clientes
Nacionales
Planes de
desarrollo
Resultados
O C, Pedidos, $
Objetivos estratgicos
Lineamientos
Recursos Productos
Servicios
Nacionales
Extranjeros
MP,Servicios,
Productos
OC, Pedidos, $
MP,Servicios,
Productos
FABRICACION,
COMERCI ALIZACION
Y DISTRIBUCION
DE EMBUTIDOS,
CARNES FRI AS Y
ENLATADOS
Pagos, Contratos,
Recomendaciones,
Pedidos, Sugerencias
Extranjeros
Productos de lnea,
Servicios,
Nuevos pro ductos
Este diagrama permite visualizar las interacciones a nivel macro
del negocio. Se denomina cada actor y el vnculo bsico. Cabe
destacar que en el ejemplo se agrega e identifica el mbito
corporativo; esto es imprescindible en el caso de modelar unidades
de negocio que pertenecen a corporaciones o compaas.
A este nivel ya se puede presentar diversos casos y grados de
complejidad, por ejemplo, cuando se cuenta con unidades de negocio.
Entendamos que las unidades de negocio son partes de organizaciones
complejas; son como divisiones, pero se les ha conferido un alto
nivel de
-
independencia y autogestin. Tales unidades son independientes
entre s, pero dependientes del pice estratgico de la organizacin
(que puede tomar la forma de corporacin). Se estructuran con
propsito estratgico enfocndose a una gama de producto y mercado.
Cada divisin puede tener diferente tipo de estructura y
procesos.
Siguiendo con la metodologa, a continuacin, se desarrolla la
estructura a nivel de funciones empresariales y sus unidades o
reas. El nivel de anlisis y detalle depender de la informacin y
conocimiento al momento del estudio; por este motivo, se puede
desarrollar por etapas y en paralelo a la modelacin y estudio de
los procesos, especialmente en el caso de organizaciones con diseo
horizontal o plano.
Es as que se presenta el modelo organizacional, cuya
manifestacin esquemtica es el organigrama. Un organigrama
principalmente muestra cmo se estructuran las reas y/o funciones de
la organizacin, la departamentalizacin, la centralizacin y los
vnculos de autoridad, tal como se observa a continuacin:
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GERENTE
GENERAL
RELACIONES
PUBLICAS
CALIDAD
LEGAL Y
TRIBUTARIO
COMERCIALIZACION OPERACIONES ADMINISTRACION
Y FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA INVESTIGACION
Y DESARROLLO
FINANZAS SELECCION
EXPORTACIONES
FABRICAS
SISTEMAS
CAPACITACION
VENTAS IMPORTACIONES CONTROL INTERNO BIENESTAR
COMPRAS
LOCALES
CONTABILIDAD EVALUACION
FABRICAS
ADMINISTRACION
REMUNERACION
ALMACENES ORGANIZACION
MANTENIMIENTO
SEGURIDAD
Las unidades deben definirse funcionalmente mostrando lo que
hace la empresa. Las funciones generales de una empresa pueden ser
las siguientes: logstica, finanzas, contabilidad, entre otras, bien
conocidas y diferenciadas en cuanto a sus propsitos y procesos
constitutivos. Mediante las unidades orgnicas se llevan a cabo
estas funciones.
En este caso, las unidades orgnicas se representan con bloques
que se vinculan por relaciones de autoridad, y cada bloque
representa a una o ms personas.
A continuacin, se muestra un diagrama que le servir como gua
adicional para identificar las funciones y luego las unidades:
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13
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La estructura orgnica, el modelo de organizacin y la
departamentalizacin de las unidades orgnicas deben responder a los
objetivos de la empresa o institucin. Recuerde que la organizacin
es un medio que soporta a todos los procesos para que cumplan sus
fines.
Claro est que hay diferencia cuando realizamos un diagnstico o
cuando elaboramos un diseo. En el primer caso, tenemos una realidad
y experiencia registrada y concreta sobre las cuales analizar y
aplicar los principios y criterios ya conocidos. En el segundo
caso, debemos plantear nuevas estructuras, conceptualizando lo que
debera ser, para lo cual dependemos de informacin referencial de
soporte y de la experiencia, adems de la teora y las
metodologas.
Otros casos especiales son los de ciertos organismos e
instituciones, como los de gobierno nacional y municipal, donde hay
normas y reglamentos que en alguna medida ya determinan
agrupamientos funcionales, niveles y estructuras.
4.5.2. Nivel 1
A este nivel realizamos un anlisis en dos etapas:
a. Primero se elabora una clasificacin de los procesos de la
organizacin, identificando las reas y funciones vinculadas; en este
caso, identificamos procesos a nivel macro sin detallar, como
comercializacin, produccin, recursos humanos.
b. Luego, desarrollamos el mapa de procesos; en este mapa, se
muestra grficamente cmo se vinculan los procesos en la
organizacin.
Segn el nivel de relacin con los objetivos de la organizacin
(empresa), hay procesos que influyen o tienen mayor impacto que
otros. Al organizar y mejorar estos procesos vitales o medulares,
se aportar significativamente a los objetivos y polticas
organizacionales.
A partir de lo anterior surgen planteamientos que nos orientan
en esta clasificacin, como el siguiente: 1. Procesos generales: Del
negocio, como Planificacin, Ventas,
Fabricacin.
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2. Procesos estratgicos: Destinados al logro de la misin y
visin, como Diseo, Servicio Tcnico.
O como el que sigue: 1. Procesos crticos del negocio:
Determinantes en los resultados y
productos, como Fabricacin, Ventas. 2. Procesos de soporte:
Apoyan a la consecucin de los objetivos,
como Informtica, Ingeniera, OYM.
Obviamente lo mostrado es una referencia genrica, pues, por
ejemplo, en el caso de una empresa de servicios informticos o de
desarrollo de software, Informtica es un proceso crtico o
estratgico, es lo medular del negocio; sin embargo, habr una unidad
de informtica que d soporte a las dems unidades de la empresa, es
decir, no trabaja con y para los clientes externos sino para los
internos (general o de soporte).
Los procesos de negocio son los que tienen relacin directa con
la misin y con la competitividad de la empresa. El xito de la
empresa es muy sensible al rendimiento de tales procesos Los de
soporte brindan apoyo a los dems, no son vitales y algunos incluso
se pueden subcontratar o encargar a terceros.
Veamos unos ejemplos simples:
Para una empresa industrial manufacturera tpica, tendramos:
. Procesos de Negocios: Abastecimiento Transformacin
Distribucin y almacenamiento
Comercializacin
Procesos de Soporte: Control de calidad y estandarizacin
Administracin de recursos financieros
Administracin de recursos humanos
Administracin y servicios generales
Para una empresa de seguros, tendramos:
Procesos de Negocios: Administracin de recursos financieros.
Captacin de clientes
Administracin de contratos
Atencin/ejecucin de coberturas
Comunicaciones con clientes
Desarrollo de productos (servicios)
Procesos de Soporte: Administracin y servicios generales
Administracin de recursos humanos
Reaseguros, inversiones
Normalizacin y regulacin
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Ahora, usted plantee cmo sera para una empresa del rubro de la
construccin, qu tipo de procesos seran estratgicos y cules no.
Como referencia, podemos tener acceso a variedad de modelos
tipo, como los dos que mostramos continuacin:
El modelo de la APQP (lectura previa) que plantea dos grupos de
procesos de manera general, sobre la base de 13 procesos de negocio
que detalla a manera de referencia universal:
Fuente: American Productivity & Quality Center (APQP)
Process Classification Framework, 2008
Bajo este modelo, por ejemplo, se conceptualiza la etapa #4.0
como un macroproceso de fabricacin extendido, que incluye
actividades logsticas y comprende:
4.1. Plan de adquisicin de recursos 4.2. Adquisicin de
materiales y servicios 4.3. Produccin, manufactura y entrega
general 4.4. Provisin de servicios especficos 4.5. Gestionar
almacenaje y logstica de salida
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Y como marco general, basado en el concepto de cadena de
abastecimiento (Supply Chain), el modelo SCOR, plantea un a lgica
de encadenamiento de macroprocesos que se extiende desde
proveedores hasta clientes.
El modelo SCOR es un framework (plantilla de trabajo) enfocado a
conformar cadenas de suministro, a manera de macroproceso que debe
configurarse para asegurar objetivos de negocio. Orienta para
clasificar, articular e integrar bajo enfoque de procesos, la
organizacin, los KPI (key process indicators) y la aplicacin de
TICs (tecnologas de informacin y comunicacin).
Por tanto, es tambin un instrumento estratgico. A continuacin,
presentamos la representacin grfica general del modelo:
Fuente: Supply Chain Council Supply Chain Operations Reference
Model (SCOR V9.0) http://www.supply-
chain.org/galleries/public-
gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf
Ahora, siguiendo la metodologa y nuestro ejemplo, y luego de
identificar y clasificar los procesos (no a detalle), se presenta,
a continuacin, un diagrama que agrupa procesos:
-
Luego desarrollamos lo que se denomina mapa de procesos. Este
tipo de diagrama muestra los aspectos operacionales de la
organizacin, indicando las principales relaciones entre sus
procesos constitutivos. Permite revisar de manera general la
correspondencia de los procesos con los fines organizacionales.
Al diagramar se rompen barreras o fronteras organizacionales,
contemplando, de manera prioritaria, los procesos que son
transversales a las unidades orgnicas, como se aprecia en el
diagrama adjunto para el caso de una industria de pinturas:
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19
DESARROLLO DE NUEVOS
PROCESOS DE
LOGSTICA INTERNA PRODUCCION LOGISTICA
Control de Almacenaje Control de Almacenaje PT Ingresos MP/
Insumos Ingresos
Compras Control de Despacho Control de
Inventarios Inventarios
Despacho
MARKETING Y
Procesamiento Promocin de Pedidos y Publicidad
Atencin al cliente
PAGOS CONTROL DE CALIDAD COBRANZAS
MERCADO FUNCIONES DE
1. LA
y de
DE y de
MAPA DE PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR DE PINTEX S.A.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Competencia
PROCESOS DE NEGOCIOS
LOGSTICA INTERNA PRODUCCION LOGISTICA EXTERNA
Control de P Ingresos R O Compras V E E Despacho D
Almacenaje MP/ Insumos
Control de Inventarios
TRANSFORMACIN
ENVASADO/EMBALAJE
Control de Ingresos
Despacho
Almacenaje PT
Control de Inventarios
C L I
O MARKETING Y VENTAS E
R N Procesamiento de Pedidos
S Atencin al cliente
Promocin T y Publicidad E
S
PAGOS CONTROL DE CALIDAD COBRANZAS
FUNCIONES DE SOPORTE MERCADO
1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Administracin General, planeacin, finanzas, asuntos legales y
sistemas de informacin.
2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensacin de todos los tipos de
personal.
3. DESARROLLO TECNOLOGICO Know how, procedimientos, tecnologa
dentro del proceso.
Como en todos los casos de diagramas y modelos, hay gran
variedad de opciones para preparar y presentar un mapa de procesos.
Se debe identificar lo que se desea mostrar antes de elegir un
modelo y una profundidad determinados.
En los mapas de procesos, los bloques se relacionan no por
autoridad sino por flujos operacionales, relaciones de actividad.
Cada bloque representa un proceso o etapa de proceso. Cabe destacar
que, cuando denominamos mapa de procesos, el modelo muestra a
varios procesos con sus vinculaciones principales; en caso
contrario, se tratara de un diagrama de proceso,
Estos diagramas son de referencia; constituyen un primer
acercamiento a la complejidad de la organizacin y su red de
procesos de manera integral. El detalle y el tipo dependern de las
necesidades de visualizacin y de identificacin de las interacciones
dentro del sistema empresarial.
Como ejemplo de otra opcin a mayor detalle, se muestra el mapa
para una empresa del rubro textil/confecciones, donde el mapa se ha
desarrollando aplicando la metodologa IDEF (no presentada en este
curso).
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Sandia Corp. & TC2 & AMA
Fuente: [TC] http://www.tc2.com
Es as que notamos que estos diagramas son tiles para definir,
enfocar, organizar y planificar el trabajo de diagnstico.
Ya a este nivel del estudio o propuesta deberamos ir
identificado lo siguiente:
Determinar las clases o familias de procesos, si se da el
caso
Describir la finalidad y principales etapas o fases de cada
uno
Indicar cules procesos son tercerizados o subcontratados
Sumilla de cada proceso (propsito, objetivos, funcin
correspondiente y reas vinculadas)