Organizacijska kultura i upravljanje ljudskim resursima ... · 2.3.2017. 1 ORGANIZACIJSKA KULTURA I UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Zoran Sušanj Filozofski fakultet u Rijeci 2 Sadržaj

2.3.2017.

1

ORGANIZACIJSKA KULTURA

I UPRAVLJANJE LJUDSKIM

RESURSIMAZoran Sušanj

Filozofski fakultet u Rijeci

2

Sadržaj

što je organizacijska kultura i zašto je važna?

koji su njeni elementi/slojevi?

kako mjeriti kulturu?

koje su dimenzije/tipovi kulture?

kako ona nastaje i kako ju mijenjati?

kakav je odnos nacionalne i organizacijske kulture?

kakav je odnos kulture i uspješnosti organizacij?

gdje je tu mjesto upravljanja ljudskim resursima?

koja je uloga rukovoditelja?

2.3.2017.

2

3

Organizacijska kultura: definicija

pojmovna konfuzija u literaturi

ipak, dominira kognitivna perpektiva:

zajedničko mišljenje

ideologija

koherentni skup uvjerenja

skup podijeljenih osnovnih vrijednosti

temeljne pretpostavke

zajednička vjerovanja

važna shvaćanja

kolektivne želje

kolektivno programiranje svijesti

Definicija kulture (Schein, 1990)

a Obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki

b kojeg je izumila, otkrila ili razvila određena grupa

c dok je učila suočavati se s problemima vanjske

prilagodbe i unutrašnje integracije,

d a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran

valjanim,

e pa stoga tom obrascu treba poučiti nove članove

f kao ispravnom načinu percipiranja, mišljenja i

osjećanja u odnosu na te probleme.

2.3.2017.

3

5

Funkcije kulture

određivanje granica

osjećaj identiteta

razvoj pripadnosti

stabilnost sustava

značenje okoline

6

Elementi ili slojevi kulture

1 Površinski sloj: artefakti ili manifestacije

2 Srednja razina: vrijednosti

3 Najdublji sloj: temeljne pretpostavke

2.3.2017.

4

7

Operacionalizacije slojeva kulture

manifestacije:rituali; priče, legende i mitovi; simboli; jezik; geste;

heroji; logo; arhitektura; dizajn; tehnologija;

oblačenje; statusni simboli; percepcija prakse...

vrijednosti:

prijeporne, očevidne i javne (espoused values)

eksplicitne: normativna i moralna funkcija

temeljne pretpostavke:

ultimativne, neosporne i neupitne vrijednosti

implicitna i podsvjesna razina

8

Mjerenje kulture

pristupi mjerenju

kvalitativne / kvantitativne mjere

induktivni / deduktivni pristup

kultura rijetko sagledana u cjelini

percepcija organizacijske prakse (klima)

normativna uvjerenja ili očekivanja

organizacijske vrijednosti

temeljne pretpostavke i uvjerenja

2.3.2017.

5

9

Dimenzije organizacijske kulture

nejednoznačnost sadržaja (dimenzija) kulture zbog:

načina mjerenja:

kvantitativni pristup

kvalitativni pristup

razlike u temeljnom cilju istraživanja:

normativni (praksa)

heuristički (teorija)

Dimenzije kulture: temeljne pretpostavke

o eksternoj adaptaciji/preživljavanju

o misiji i strategiji, ciljevima, sredstvima, kriterijima i

mjerenju rezultata, korekciji ciljeva, ...

o internoj integraciji

o zajedničkom jeziku, granicama i kriterijima

uključivanja/isključivanja članova, distribuciji moći i

statusa, normama intimnosti i prijateljstva, alociranju

nagrada i kazni, ...

dublje pretpostavke o prirodi

realnosti i istine, vremena, prostora, ljudske prirode,

ljudske aktivnosti, odnosa među ljudima, ...

2.3.2017.

6

11

Tipologija organizacijske kulture

razvojna, adhokracija ili kultura moći

hijerarhijska, birokratska ili kultura uloga

racionalna, cilju orijentirana ili kultura zadatka

grupna, timska ili usmjerena pojedincima

Model suparničkih vrijednosti (Quinn i Rohrbaugh, 1981)

12

GRUPNA

RACIONALNA

INTERN. O. EKSTERN. O.

FLEKSIBILNOST

KONTROLA

RAZVOJNA

HIJERARHIJSKA

2.3.2017.

7

13

PODRŠKA

CILJEVI

INTERN. O. EKSTERN. O.

FLEKSIBILNOST

KONTROLA

INOVACIJA

PRAVILA

• razumijevanje

• pomaganje

• povjerenje

• koordinacija

• prijateljska atmosfera

• “topla” radna klima

• nove ideje /stvari / mišljenja

• novi načini rada

• izazovi

• nova tržišta

• novi proizvodi

• preispitivanje starih ideja

• pisane procedure

• visoka specijalizacija u radu

• vertikalna komunikacija

• hijerarhijski autoritet

• naglašavanje pravila

• formalni propisi

• postavljanje ciljeva

• mjerljivost radnih aktivnosti

• rokovi

• postignuća /rezultati

• ind /grup /org ciljevi

• ind /grup /org izvedba

14

Kako kultura nastaje?

Organizacijskim učenjem, tj. zajedničkim naporima

zaposlenih vezano uz promjene:

1. problematična situacija

2. rješenje (zajedničko iskustvo)

3. uspjeh (eksternalno i internalno)

4. nove vrijednosti se prenose dalje:

selekcijom, učenjem po modelu, socijalizacijom

uloga vođa

zakonitosti učenja

2.3.2017.

8

15

Mehanizmi učenja u razvoju kulture

pozitivno rješavanje problema

problem: cilju usmjerena mobilizacija napora

uspjeh je potkrepljenje

lako se mijenja (bolje rješenje)

učenje izbjegavanjem

problem: strah

pokušaji i pogreške ili slučajno učenje

uspjeh u redukciji anksioznosti

teško se mijenja (čak i kad izvor straha više nije prisutan)

16

uloga osnivača i vođa

poslovna filozofija, akcije i konkretna ponašanja

managera, njihove vizije, ciljevi i osobne radne

vrijednosti

organizacijski čimbenici

važni događaji u prošlosti; organizacijska struktura i

dizajn; sustavi i procedure; fizičko okruženje; formalne

izjave o filozofiji, viziji i strategijama

kultura šireg socijalnog konteksta

nacionalni, etnički, religijski, politički, djelatnost

organizacije (industrija ili branša), struka (profesija)

Determinante kulture u praksi

2.3.2017.

9

Organizacijska i nacionalna kultura

NACIONALNA

KULTURA

PROMJENE

U DRUŠTVU

ORGANIZACIJSKA

KULTURA

HRM

Nacionalne vrijednosti (Hofstede, 1980)

individualizam – kolektivizam pojedinac ili grupa/organizacija

distanca moći velika ili mala udaljenost

maskulinost – femininost spolne uloge

izbjegavanje nesigurnosti veća ili manja tolerancija

dugoročna – kratkoročna usmjerenost vremenska dimenzija

2.3.2017.

10

Nacionalne vrijednosti

usmjerenost na rezultat isticanje / nagrađivanje uspjeha i kvalitete

univerzalizam dosljednost u sustavima, jednakost/pravednost

specifičnost stupanj i jasnoća podjele funkcija i formalnih propisa

paternalizam očekivanje da će autoritet voditi brigu i pružiti zaštitu

fatalizam vjerovanje o osobnom utjecaju na rezultate djelovanja

usmjerenost na status koliko je za status važno porijeklo, a koliko osobne

zasluge i rezultati

pluralistički politički sistem

tržišno gospodarstvo

privatizacija

nezaposlenost

društveni standard i kvaliteta života

nove tehnologije

globalna kompeticija i međunarodna kooperacija

promjene radnog prava i odnosa zaposlenik-

rukovodstvo-poslodavac

Promjene u društvu

2.3.2017.

11

Po čemu ih prepoznajemo?

NACIONALNA

KULTURA

PROMJENE

U DRUŠTVU

ORGANIZACIJSKA

KULTURA

Organizacijska kultura

organizacijske vrijednosti

stvarnost ili “slovo na papiru”

proklamirane vrijednosti:

timski rad, suradnja

znanje, učenje, stručnost

kvaliteta, profesionalnost

učinkovitost, dostizanje ciljeva

kreativnost, inovativnost

nagrađivanje za rezultate rada

kako ih “oživjeti”?

2.3.2017.

12

23

Kultura šire

okolineOrg. kultura

Procesi HRM

Organizacijska klima

Organizacijska uspješnost

Kognitivna i afektivna

stanja pojedinca

Djelovanje pojedinca

Model kulture, HRM-a i uspješnosti

24

KULTURA

HRM

KLIMA

ORGANIZACIJSKI USPJEH

ZADOVOLJSTVO

INDIVIDUALNI UČINAK

Na što možemo zaista utjecati?

2.3.2017.

13

25

1. Strateška

usmjerenja

2. Zahtjevi 4. Mjerenje i

praćenje

5. Godišnji

razgovor

3. Pribavljanje

selekcija

8. Kadrovske

analize

7. Karijera

6. Osposo-

bljavanje

9. Nagraje-

vanje

11. Pravni

aspekti

10. Posebne

teme

12. Admini-

stracija

1. Strateška

usmjerenja

2. Zahtjevi 4. Mjerenje i

praćenje

5. Godišnji

razgovor

3. Pribavljanje

i selekcija

8. Kadrovske

analize

7. Karijera

6. Osposo-

bljavanje

9. Nagrađi-

vanje

11. Pravni

aspekti

10. Posebne

teme

12. Admini-

stracija

hrNAVIGATOR

HRM i organizacijske vrijednosti

Procesi i sustavi HRM-a

kadrovske politike i strategije

sistematizacija i vrednovanje radnih mjesta

sustav pribavljanja, odabira i zapošljavanja

procjena radne uspješnosti i povratna informacija

obrazovanje, osposobljavanje i razvoj

sustav i kriteriji napredovanja

sustav materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja

jasno pokazuju što se zapravo vrednuje.

2.3.2017.

14

27

Uloga rukovoditelja kao nositelja HRM-a

briga za zaposlene

kadrovska administracija

strateško i operativno upravljanje

agent promjena

28

Suparničke uloge rukovoditelja

briga za zaposlene

kadrovska administracija

strateško i operativno upravljanje

uvođenje promjena

2.3.2017.

15

29

PODRŠKA

CILJEVI

INTERN. O. EKSTERN. O.

FLEKSIBILNOST

KONTROLA

INOVACIJA

PRAVILA

briga za

zaposlene

strateško i

operativno

upravljanje

uvođenje

promjena

kadrovska

administracija

$

Režiser

INTERN. O. EKSTERN. O.

FLEKSIBILNOST

KONTROLA

Monitor

Rukovodne uloge

Mentor

$

Facilitator

Koordinator

Posrednik

Producent

Inovator

2.3.2017.

16

INTERN. O. EKSTERN. O.

FLEKSIBILNOST

KONTROLA

1. Živjeti s promjenom

2. Kreativno misliti

3. Upravljati promjenom

1. Prim. i org. informacija

2. Evaluacija rutinskih inf.

3. Odgovaranje na rut. inf.

Rukovodne kompetencije

$

1. Izgradnja i održanje moći

2. Pregovaranje za pristajanje

3. Prodavanje ideja

1. Osobna prod. i motivacija

2. Motiviranje drugih

3. Uprav. vremenom i stresom

1. Preuzimanje inicijative

2. Postavljanje ciljeva

3. Efikasno delegiranje

1. Planiranje

2. Organiziranje

3. Kontrola

1. Razumijevanje sebe i drug.

2. Interpers. komunikacija

3. Razvoj podređenih

1. Razvoj tima

2. Participativno odlučivanje

3. Rješavanje konflikataMEN

FAC

MON

KOO REŽ

PRO

INO

POS

HVALA

Zoran Sušanj

Filozofski fakultet u Rijeci