OPERATIVNI MENADŽMENT

Efikasan operativni menadžment je osnova poslovanja organizacija koje žele da maksimiziraju svoju organizacionu efikasnost.

Kada su ideje, donošenje poslovnih odluka i usklađenost i optimizacija poslovnih procesa u savršenoj harmoniji, mnogo je lakše postići rezultate, ostvariti postavljene ciljeve i konkurentsku prednost.

2

3

MENADŽMENT I MENADŽERI

Menadžment – Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole posla članova organizacije i korišćenje svih raspoloživih sredstava organizacije da se postignu naznačeni ciljevi.

Menadžeri – Neko ko radi sa i preko drugih ljudi koordinirajući njihov rad i aktivnosti kako bi postigao organizacione ciljeve.

Suština menadžmenta je u donošenju

ODLUKA!

To znači...

4

... da će, što budemo dublje ulazili u ekonomiju znanja, donošenje odluka biti sve složenije.

Jer u ekonomiji znanja je najvažnije da se brzo i efikasno odgovori na neočekivane i neuobičajene zahteve tržišta.

5

Imperativ savremenih organizacija – učiti brže od konkurencije

Tendencija povećanja vrednosti znanja svetskih korporacija nastavlja se jačanjem organizacija kao "organizacija koje uče", tj. organizacija:

koje se zasnivaju na menadžmentu znanja

gde su zaposleni radnici znanja (Knowledge Worker)

sa uspešnim menadžmentom ljudskih resursa

Najbolje firme u budućnosti će biti one u kojima

svi zaposleni stvaraju, međusobno dele i koriste

znanje umesto da ga sebično čuvaju za sebe.

Thomas Davenport & Laurence Prusak, Working Knowledge

6

brzo reaguje na želje klijenata tako što će nove informacije brzo pretočiti u znanje koje će se iskoristiti na način koji će klijentu doneti novu vrednost

savladava nova tehnološka dostignuća koja će povećati kvalitet usluge ili proizvoda

smanjuje vremenske cikluse ako, kada i gde god je to moguće

je spremna na inovacije

ima samopouzdanje i prilagodljiva je na promene u okruženju

Ima inicijativu za odlučno sprovođenje svih neophodnih promena

7

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE ZNANJA SU:

slobodan protok znanja,

dvostrani odnos sa korisnicima usluga,

široka kreativnost zaposlenih,

dostupnost znanja,

slobodna podela znanja,

otvorena korporativna kultura,

neformalni kanali komunikacije i razmene iskustva,

u centru ovakve organizacije nalazi se koncept menadžmenta znanja i procesi stvaranja, osvajanja, čuvanja, podele i primene znanja

8

9

TIPOVI MENADŽERA

Menadžeri prve linije – Menadžeri koji odgovaraju samo za rad zaposlenih i ne nadgledaju druge menadžere. Najniži stupanj u hijerarhiji organizacije.

Srednji menadžeri – Menadžeri na srednjem nivou hijerarhije organizacije, odgovaraju za druge menadžere a ponekad i za rad zaposlenih; oni takođe podnose izveštaje višim menadžerima.

Glavni menadžeri – Menadžeri odgovorni za sveukupno rukovođenje organizacijom; utvrđuju politike rada i rukovode saradnjom između organizacije i njenog okruženja.

10

NIVOI MENADŽMENTA

FIRST LINE

managers

MIDDLEmanagement

TOP

management

ELEMENTI MENADŽMENTA

PLANIRANJE

ORGANIZOVANJE

VOĐENJE

KONTROLISANJE

11

12

PLANIRANJE – Definisanje ciljeva, utvrđivanje strategija radi postizanja tih ciljeva, i razvoj planova za integrisanje i koordinisanje aktivnosti.

Plan – uputstvo po kojem:

Organizacija obezbeđuje i angažuje sredstva za postizanje cilja

Članovi organizacije obavljaju aktivnosti u skladu sa odabranim zadacima

Nadgleda se i meri napredovanje ka ciljevima

Organizovanje posla da bi se postigao cilj organizacije

Proces angažovanja dvoje ili više ljudi da na strukturisan način rade zajedno da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva

Kontinuirani proces koji podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti:

1. Koncipiranje organizacione strukture

2. Redizajn organizacione strukture

3. Menadžment ljudskih resursa13

Sastavljanje organizacione strukture sadrži sledeće aktivnosti:

1. Definisanje i podelu radnih zadataka

2. Departmentalizaciju i uspostavljanje raspona kontrole

3. Delegiranje14

Rad sa ljudima uz pomoć kojih se postižu ciljevi

Elementi vođenja:

motivacija,

liderstvo,

komunikacija,

menadžment ljudskim resursima.

15

Kontrola je praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija.

Cilj kontrole: da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja odgovaraju planiranim.

16

PROCES KONTROLE

Četiri međusobno povezane faze procesa kontrole:

1. Utvrđivanje standarda i metoda merenja učinka

2. Merenje ostvarenog učinka

3. Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard

4. Preduzimanje korektivne akcije

STANDARD UČINKA

Ciljevi

Programi

Strategije

Politike

Pravila

Procedure

Budžet

Ostvareni rezultati

Standardi merenja

Odstupanja (devijacije)

Korektivna akcija

17

MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE

Sveopšta, impersonalna,

dugovremenska

(kvartalna, godišnja)

kontrola

TOP MENADŽMENT KONTROLA

Strateško planovi,

sveukupni ciljevi,

stanje profita i

gubitka

Departmanska,

impersonalna, periodična

(sedmična i mesečna)

kontrola

KONTROLA ZA SREDNJI

MENADŽMENT

Podciljevi

departmana

Pojedinačna, lična,

kratkoročna

(dnevna i sedmična)

kontrola

KONTROLA ZA NAJNIŽI

MENADŽMENT

Nadzor plana

poslova,

izveštaji

18

VRSTE MENADŽMENTA

Ako se posmatra stepen nadležnosti u procesu odlučivanja i odgovornosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća, teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti i to:

1. Strategijski menadžment,

2. Menadžment poslovnih područja,

3. Operativni menadžment.

19

STRATEGIJA I MENADŽMENT

Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva.

Uloga strategije u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva.

To se obezbeđuje kombinovanjem raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i drugih konkurentskih prednosti preduzeća, kako bi se odgovorilo na izazove i ograničenja u okruženju.

20

Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju.

Izbor strategije uslovljen je veličinom, razvijenošću, vrstom i raznovrsnošću delatnosti, kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća.

21

Moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima:

1. Razvojne mogućnosti preduzeća,

2. Hijerarhijski nivoi,

3. Karakteristike promena,

4. Odnos prema konkurenciji,

5. Položaj na tržištu.22

1. Prema kriterijumu razvojnih mogućnosti preduzeća -

Ograničenog rasta ili stabilizacije, koja se karakteriše opreznošću, odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta;

Ekspanzivnog rasta, koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća, što obuhvata prodor na nova tržišta, razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija, kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća;

Redukcije poslovanja, što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća, osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture, pa i njihovu likvidaciju.

23

2. Hijerarhijski nivoi -

Preduzeća, što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema.

Poslovnih jedinica, što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća.

Poslovnih funkcija, koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga, proizvodnje, finansija, kadrova, istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća

24

3. Kriterijum karakteristika promena

Karakteristike promena o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na:

restrukturiranje,

preorijentaciju,

revitalizaciju.

25

4. Odnos prema konkurenciji

Odnos prema konkurenciji kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije, podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća.

Postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije:

napada,

odbrane ili

saradnje,

26

Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata:

jakih ili slabih,

bliskih ili dalekih,

dobrih ili loših, i sl.

Preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje, kada ocene da varijante napada ili odbrane nisu celishodne.

Ukoliko ne uspe strategija „pobede“ konkurenata, rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima.

27

Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. U tom smislu strategija se utvrđuje:

1) na nivou preduzeća kao celine,

2) za pojedine poslovne jedinice i

3) za poslovne funkcije.

Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća.

28

29

STRATEGIJA PREDUZEĆA I NJENO FORMULISANJE

Proces formulisanja strategije obuhvata analizu, identifikovanje, procenu i izbor najpovoljnije varijante u odnosu na okolnosti u kojima preduzeće posluje.

Ovaj proces obuhvata tri osnovne faze:

postavljanje strategijskih ciljeva,

analiziranje preduzeća i njegovog okruženja,

usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja.

30

Formulisanje strategije

Usklađivanje odnosa između preduzeća i okruženja je suština formulacije strategije.

Ovo usklađivanje preduzeća sa njegovim okruženjem, više od bilo kog aspekta strategije, predstavlja osnovu uspešnog planiranja i vođenja poslovanja.

Pošto realizacija strategijskih odluka zahteva angažovanje većeg broja učesnika, proces formulisanja strategije treba da bude zasnovan na kvalitetnom odlučivanju.

31

U zavisnosti od nosilaca procesa formulisanja strategije mogu se izdvojiti četiri osnovna pristupa:

1) Strategiju formuliše neposredno menadžer;

2) Menadžer delegira proces formulisanja strategije na odgovarajuće stručne organe

3) Formulisanje strategije kroz saradnju;

4) Šampionski pristup formulisanju strategije.

32

1) Menadžer je ključni akter formulisanja strategije. On se u ovom pristupu pojavljuje kao glavni strateg koji utiče na izbor vrste i dubine analize, zatim na izbor varijanti koje će se razmatrati, kao i na sagledavanje ostalih činilaca.

2) Delegiranje procesa formulisanja strategije podrazumeva prenošenje ove vrste aktivnosti na odgovarajuće grupe, kao što su služba planiranja, komisije i odbori za strategiju preduzeća i slično. Na taj način, menadžer je u mogućnosti da se posveti drugim važnim aktivnostima.

33

3) Saradnja u formulisanju strategije kao jedan od mogućih pristupa ovoj upravljačkoj aktivnosti zasniva se na aktivnoj pomoći menadžeru njegovih potčinjenih.

4) Šampionski pristup formulisanju strategije zasniva se na podsticanju strategijskih poslovnih jedinica, kao relativno samostalnih segmenata preduzeća, da budu lideri u području svog poslovanja.

34

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Pod pojmom menadžment podrazumevaju se aktivnosti i nosioci upravljanja.

Strategijski menadžment se može objasniti kao jedinstvo donošenja strategijskih odluka i skup menadžera koji takve odluke donose.

Razlikuje se strategijski menadžment:

1) preduzeća,

2) poslovnih područja,

3) poslovnih funkcija.

35

Aktivnosti strategijskog menadžmenta ispoljavaju se u procesu usmeravanja poslovanja preduzeća na bazi procena šansi i opasnosti koje potiču iz okruženja, kao i sagledavanja svojih resursa i svog položaja u odnosu na konkurenciju.

Ovaj proces obuhvata logičke, istraživačke i organizacione aspekte na mogućnosti preduzeća i uslove u okruženju, kao i procenu optimalnog kombinovanja šansi i resursa sa ciljevima preduzeća

36

U procesu utvrđivanja strategije neophodno je kombinovanje saznanja u tri ključna faktora, koji se, prema istim početnim slovima, nazivaju „tri strategijska K“.

To su:

kupci,

konkurencija i

kompanija (preduzeće ili korporacija).

37

Utvrđivanje strategije preduzeća polazi od potreba kupaca koji su spremni da prihvate njegove proizvode i usluge.

Kao ponuđači proizvoda i usluga javljaju se brojna preduzeća, zbog čega se među njima javlja konkurencija u pridobijanju kupaca.

Zadovoljavanje zahteva kupaca i sticanje konkurentske prednosti na tržištu uslovljeno je raspoloživim resursima kompanije.

38

Kao nosioci strategijskog upravljanja javljaju se, pre svega, MENADŽERI.

Top menadžeri, odnosno menadžeri na vrhu upravljačke hijerarhije, pretežni deo svoga angažovanja posvećuju kreiranju strategije preduzeća, dok manji deo svojih aktivnosti usmeravaju na operativno upravljanje, odnosno na vođenje tekućeg poslovanja.

Menadžeri poslovnih jedinica i menadžeri poslovnih funkcija svoje angažovanje pretežno usmeravaju na operativno upravljanje, dok se manjim delom bave strategijom odgovarajućih segmenata organizacione strukture preduzeća za čije poslovanje su nadležni.

39

Strategijski menadžment preduzeća

Strategijski menadžment na nivou preduzeća, u procesu donošenja strategijskih odluka za celinu firme, mora dati odgovor na sledeća pitanja:

1) na koji način je najpovoljnije kombinovanje poslovnih područja, odnosno delatnosti,

2) u kojoj meri dati samostalnost poslovnim jedinicama i

3) kako rasporediti raspoložive resurse po poslovnim područjima.

40

Menadžment velikih i složenih preduzeća, koja svoju delatnost obavljaju u više poslovnih područja, nailazi na probleme definisanja posebne strategije ovih segmenata svoje organizacione strukture.

Proces decentralizacije upravljanja velikim i složenim preduzećima podrazumeva delegiranje dela menadžerskih nadležnosti na pojedine segmente njihove organizacione strukture.

41

Strategije poslovnih jedinica neophodno je usaglasiti sa generalnom strategijom preduzeća kao celine.

Cilj poslovnog, upravljačkog i organizacionog decentralizovanja preduzeća na relativno osamostaljene jedinice jeste postizanje većih ukupnih rezultata na nivou firme kao celine.

Ovakav cilj moguće je postići stimulisanjem svih poslovnih jedinica na interno preduzetništvo.

To se obezbeđuje prenošenjem na poslovne jedinice upravljačke nadležnosti u definisanju njihove posebne strategije.

42

Da bi se određeni deo organizacione strukture preduzeća konstituisao kao poslovna jedinica potrebno je da ima:

svoju delatnost,

svoje konkurente,

nadležnog menadžera,

strategijske prednosti u odnosu na konkurenciju,

mogućnost samostalnog planiranja poslovanja u odnosu na ostale delove preduzeća,

jasno definisane ekonomske odnose sa ostalim jedinicama i

ekonomske prednosti koje pruža utvrđivanje posebne poslovne strategije.

43

MENADŽMENT POSLOVNIH PODRUČJA

Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja.

To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća.

Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije.

44

S obzirom na značaj pojedinih funkcija za uspešno poslovanje preduzeća, neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strateških ciljeva i njihove operativne razrade.

Utvrđuju se posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti:

proizvodnje,

marketinga,

nabavke,

finansija,

kadrova i

istraživanja i razvoja i informacionog sistema.

45

Upravljanje marketingom

Strateški ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita, što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje.

Funkcija marketinga omogućuje da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija.

Na osnovu strateških odluka u oblasti marketinga, razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja.

46

Upravljanje proizvodnjom

Funkcija proizvodnje svodi se na planiranje, organizovanje, izvršenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača.

Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz:

izbor veličine proizvodnog kapaciteta,

izbor lokacije kapaciteta,

izbor stepena finalizacije prerade (prodavati poluproizvode ili finalne proizvode).

47

Upravljanje finansijama

Uloga finansijske funkcije obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem.

Strategija finansija usmerena je na:

obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala,

ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa,

naplatu potraživanja od kupaca,

plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi,

osiguranje imovine preduzeća i

kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća.

48

OPERATIVNI MENADŽMENT

Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja.

Odluke strategijskog menadžmenta su globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća.

49

Operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije.

Neophodno je da se operativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije mogu kvantitativno izraziti, sa ciljem davanja preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

Operativni menadžment obuhvata:

a) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke,

b) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća.

50

UPRAVLJAČKE AKTIVNOSTI OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova i obuhvataju:

1) donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća,

2) planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije,

3) planiranje rezultata poslovanja,

4) koordinisanje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka i

5) kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća. 51

1). Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima

Zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju.

Drukčiji su problemi proizvodne funkcije u odnosu na marketing i finansijsku funkciju.

Zato se i upravljačke aktivnosti ovih segmenata organizacione strukture preduzeća moraju koordinisati i kontrolisati od strane top menadžmenta, kako bi se obezbedilo jedinstvo ukupnog poslovanja.

52

2). Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala

Obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućih novčanih suma.

U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala.

U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije.

53

3). Planiranje rezultata poslovanja

Obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća.

Na osnovu planiranih ulaganja i planiranih rezultata, nadležni operativni menadžment planira i uspešnost poslovanja date organizacione jedinice.

Operativni menadžment poslovnih jedinica i funkcija, obavezan je da odnos rezultata i ulaganja u svom organizacionom segmentu uskladi sa planiranim poslovnim uspehom na nivou preduzeća kao celine.

54

4). Koordinisanje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka

Obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa.

Podrazumeva uspostavljanje odgovarajućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici.

55

5). Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova

Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja stalnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima.

56

ODNOS STRATEGIJSKOG I OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Ukoliko se pođe od ciljeva, područja delovanja i metoda koje se koriste, može se uočiti da menadžment ima svoju strategijsku i operativnu dimenziju.

Strategijski menadžment je orijentisan na identifikovanje ciljeva preduzeća i načina ostvarenja tih ciljeva, s obzirom na karakteristike okruženja i resurse kojim preduzeće raspolaže.

Operativni menadžment je orijentisan na izvršavanje tekućih poslovnih aktivnosti na najefikasniji način.

57

Osnovne razlike između strategijskog i operativnog menadžmenta

KRITERIJUM STRATEGIJSKI

MENADŽMENT

OPERATIVNI

MENADŽMENT

Dominantna orijentacija na... Okruženje Preduzeće

Fokus na ostvarivanje... Efektivnosti Efikasnosti

Karakter Istraživačko-kreativni Izvođačko-organizacioni

Prostorni horizont Širok Uzak

Vremenski horizont Dug Kratak

58

Ukoliko se upravljanje preduzećem posmatra kao proces, može se reći da je:

strategijski menadžment nadležan za faze analize okruženja, definisanja vizije, misije, politike i ciljeva preduzeća te kreiranje strategije,

dok je operativni menadžment nadležan za implementaciju, operacionalizaciju strategije, kontrolu i reviziju.

59

Kao rezultat ovog procesa dobićemo odgovor na pitanja:

U kakvom položaju se preduzeće sada nalazi?,

Gde želimo da preduzeće bude u budućnosti?,

Kako da tamo dođe?,

Da li ostvareni rezultati odgovaraju našim očekivanjima?

Šta bi trebalo korigovati da oni budu bolji?

60

MENADŽMENT OPERACIJA

Strategijski menadžment je usmeren na dugoročno poslovanje, prihvatanje i smanjenje otpora promenama, dok se operativni menadžment bavi tekućim, dnevnim pitanjima i omogućava sprovođenje planiranih ciljeva, iskorišćenjem trenutne strategijske pozicije preduzeća.

Njihove objedinjavanje i usaglašenost odvija se kroz menadžment operacija.

61

Menadžment operacija znači upravljanje i vođenje kompleksne aktivnostipredviđanja, planiranja, usmeravanja, koordinacije i kontrole operacija koje se prepoznaju kao karike u lancu stvaranja nove vrednosti u organizaciji.

Upravljanje operacijama objedinjuje strategijsko i operativno upravljanje u organizaciji u jedinstvenom naporu da se odabere program proizvoda i usluga koji će zadovoljiti potrebu kupca, a potom da se odabrani program efikasno sprovede sve do prodaje proizvoda/usluga na tržištu.

62

Odvijanje menadžmenta operacija vrši se u dva pravca:

Strategijsko upravljanje i

Operativno upravljanje.

Strategijski upravljanje je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori.

Operativno upravljanje se na odnosi različita pitanja tehnološke i organizacione oblasti uz stalno traženje novih načina i metoda za njihovo unapređenje.

63

hardverske (opremu, materijale, energiju);

softverske (projektovanu tehnologiju, know-how, nezaštićena i zaštićena znanja kao intelektualnu svojinu);

brejnverske (kvalifikacije, znanja i sposobnosti zaposlenih vezane za neposrednu efikasnu primenu tehnologije u realizovanju operacije);

orgverske (organizaciono-upravljačka, menadžment znanja i sposobnosti, kao i odgovarajuća konkretna organizaciona rešenja i upravljačke metode koje omogućavaju efikasno odvijanje operacija).

64

Strategijom operacije utvrđuje se pravac dugoročnih promena ključnih kompetentnosti organizacije u skladu sa sveukupnom strategijom organizacije koja predstavlja rezultantu delovanja eksternih (tržišnih i drugih) i internih faktora organizacije.

Strategija operacije nastala je iz proizvodne strategije i predstavlja širi pojam, koji se često poistovećuje sa tehnološkom strategijom.

65

Strategija operacije daje odgovore na sledeća pitanja:

a) Kojim strategijskim resursima raspolaže organizacija;

b) Koje autpute, robe/usluge treba sama da stvori, a koje da kupi gotove;

c) Koji procesi će se koristiti da bi se ostvarili proizvodi (robe/usluge) i koliko fleksibilni treba da budu ti procesi;

d) Koje tehnološke i organizacione sposobnosti treba razviti;

e) Kako će organizacija da razvija svoje osnovne kompetentnosti: tehničko-tehnološke i organizacione;

f) Koja organizaciona struktura će se koristiti;66

g) Da li razviti tehnologiju ili je kupiti, koje će se tehnologije razvijati - proizvoda ili procesa;

h) Kako će se orijentisati kapaciteti, tj. koji će se proizvodi proizvoditi određenim jedinicama i koja će tržišta pojedini kapaciteti da opslužuju;

i) Koji tip operacije će se raditi na pojedinoj opremi i postrojenjima, koliko će kapaciteta imati svaki proces;

j) Ko će biti snabdevači i kakvi će se odnosi uspostavljati sa njima;

k) Koji tip radnika je neophodan, koliko obuke, kvalifikacija;

l) Kakav je unutrašnji transport, snabdevanje materijalom, kako će se deliti zadaci i radni nalozi.

67

MENADŽMENT PROIZVODNJE

Menadžment proizvodnje može da se definiše kao proces kojim se svi elementi proizvodnje integrišu u celoviti sistem radi stvaranja određenog proizvoda.

To je proces planiranja i odlučivanja, organizovanja, vođenja i kontrole rada, predmeta za rad i sredstava za rad, radi ostvarivanja ciljeva proizvodnje na efikasan i efektivan način.

68

PROIZVODNJA

Materijalna proizvodnja je proces prilagođavanja predmeta iz prirode čovekovim potrebama.

Ovaj proces se ostvaruje vršenjem tehnološke promene nad predmetima rada u cilju dobijanja novih upotrebnih kvaliteta podobnih za zadovoljenje različitih društvenih potreba.

Karakteristike proizvodnje:

u stvaranju dobara učestvuju ljudski rad i kapital;

dobra su sposobna da zadovolje ljudske potrebe,

dobra imaju svoju cenu prodaje ili koštanja.

69

70

Tipovi proizvodnje

Na osnovu vremenskog toka proizvodnje mogu se razlikovati dva osnovna organizaciona tipa:

1) Kontinualna proizvodnja - neprekidna proizvodnja, tip proizvodnje u kome proces izvršavanja tehnoloških operacija u proizvodnom ciklusu teče bez vremenskog prekidanja.

2) Diskontinualna proizvodnja –oblik proizvodnje u kome se procesi rada u toku ciklusa proizvodnje jednog proizvoda ili dela proizvoda, vremenski mogu prekidati.

71

Tipovi proizvodnje

Na osnovu prostornog razvijanja procesa proizvodnje mogu se diferencirati tri osnovna organizaciona tipa:

linijski ili fazni tok proizvodnje,

pogonski ili radionički tok proizvodnje i

kombinovani, pogonsko-linijski tok

proizvodnje.

72

Tipovi proizvodnje

Treći kriterijum je broj proizvoda i način proizvodnje.

Na ovoj osnovi mogu da se diferenciraju tri osnovna organizaciona tipa proizvodnje:

pojedinačna proizvodnja,

serijska proizvodnja,

masovna proizvodnja.

73

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

Menadžeri u proizvodnji upravljaju procesom transformacije koji pretvara inpute (materijale, energiju, rad, kapital i informacije) u outpute (dobra i usluge).

Upravljanje proizvodnjom je definisano sa pet ključnih vrsta odgovornosti za odluke o:

kvalitetu,

procesima,

kapacitetu,

zalihama i

radnoj snazi.

74

Osnovne faze upravljanja:

uvid u postojeće stanje ili detekcija,

utvrđivanje razlika između željenog stanja i postojećeg stanja ili komparacija,

donošenje odluka,

operativne korekcije,

upravljačke korekcije ili regulacija.

75

Izvodi se iz strategijskog planiranja

Doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka

Kratkoročno je orijentisano ka rešavanju konkretnih i praktičnih problema.

Rezultat operativnog planiranja je poslovni plan kao sistem uzajamno povezanih parcijalnih planova

76

U tom smislu se izrađuju operativni planovi:

proizvodnje;

kapaciteta;

nabavke;

finansija;

prodaje;

marketinga;

kadrova.

77

78

Postupak planiranja proizvodnje počinje sa dugoročnim planom proizvodnje, koji se zatim rastavlja na godišnje, mesečne i dnevne planove.

Godišnjim (tekućim) planom fizičkog obima proizvodnje utvrđuje se dinamika ostvarenja strategijskog plana u godišnjim periodima.

Suštinu ovog plana čini asortiman i obim proizvodnje za predstojeću godinu.

79

Elementi pomoću kojih se izražava tekući plan proizvodnje su:

1. Asortiman proizvoda;

2. Količine pojedinih vrsta proizvoda;

3. Planske cene proizvoda;

5. Vrednost pojedinih vrsta proizvoda i ukupne proizvodnje;

6. Indeks kretanja proizvodnje u planskom periodu u odnosu na bazni period;

7. Stopa rasta proizvodnje;

8. Proizvodni zadaci preduzeća.80

UP - ukupna proizvodnja; GP - gotovi proizvodi;

PP - poluproizvodi; U - usluge;

NPk- nedovršena proizvodnja na kraju poslovnog perioda;

NPp - nedovršena proizvodnja na početku poslovnog perioda;

RP- robna proizvodnja, Pt<ll) - unutrašnja potrošnja.

81

Lansiranje proizvodnje

Praćenje proizvodnje

Kontrolu

Proučavanje uzroka odstupanja

Interventne mere

Analizu rezultata

82

83

MENADŽMENT NABAVKE

Nabavka predstavlja skup aktivnosti, mere i zadatke koji se obavljaju radi kupovine (nabavke) materijala za reprodukciju, mašina, uređaja, pribora i alata, kako bi se nesmetano odvijao proces rada.

U trgovačkom preduzeću, nabavka predstavlja početnu fazu razmene – kupovina proizvoda koji uglavnom služe za dalju prodaju

84

Obezbeđuje kontinuitet procesa reprodukcije;

Povezuje proizvodnju i tržište;

Često mora na tržištu da odluči o izboru adekvatnih zamena u odnosu na zahteve (nabavka supstituta);

Da bi nabavka bila rentabilna mora voditi računa ooptimalnim količinama i zalihama;

Ekonomičnost postiže iznalaženjem jeftinijih dobavljača i materijala i pokrivanjem troškova nabavke rabatom;

Doprinosi boljem imidžu preduzeća ako ima dobar odnos sa dobavljačima.

85

Osnovni cilj nabavke je redovno snabdevanje proizvodnje uz što niže troškove (pravi materijal u pravoj količini, pod pravim uslovima, u pravo vreme, iz

pravih izvora, sa pravom uslugom, na pravom mestu).

Zadaci koje nabavka treba da izvrši:

Prikupljanje i analiza informacija,

Permanentno istraživanje tržišta nabavki,

Prosleđivanje informacija sa tržišta drugim službama u preduzeću,

Izbor najpovoljnijih dobavljača,

Formulisanje dugoročne strategije nabavki,

Podizanje stepena likvidnosti preduzeća.86

Nabavka svoj osnovni zadatak može da obavi na pravi način samo ako uspešno sarađuje sa drugim funkcijama u preduzeću:

sa proizvodno-tehničkom funkcijom

sa prodajom

sa finansijama

sa kadrovskim odeljenjem

sa opštim sektorom87

Sastavljanje plana nabavki (po količinama, vrstama materijala i dinamici nabavke) u saradnji sa proizvodnjom i tehničkim sektorom;

Standardizacija i unifikacija (repromaterijala, uređaja i opreme) u cilju olakšane nabavke;

Priprema i ugovaranje nabavki (pomoć kod pripreme nabavke postrojenja, uređaja i opreme);

Kvalitativno i kvantitativno preuzimanje materijala (uz pomoć stručnjaka iz proizvodno-tehničkog sektora, u slučaju potrebe zajedničko sastavljanje zapisnika o reklamaciji).

88

Osnovna polja međusobne saradnje:

Konsultacije u vezi sa planom nabavke (da li bi kupci prihvatili promenu materijala, nabavne cene materijala...);

Saradnja u vezi sa reklamacijom (kvalitet materijala u gotovim proizvodima);

Informativni tokovi;

Odluka “proizvoditi ili kupovati”;

Zalihe (koordinacija i zajedničko upravljanje nivoom zaliha).

89

Planiranje nabavki;

Saradnja prilikom ugovaranja nabavki;

Zajednička kontrola dokumentacije nabavke;

Obračun troškova nabavke i drugih rashoda;

Usaglašavanje sa finansijskim mogućnostima preduzeća;

Analiza zaliha materijala;

Informacije o izmirenim i neizmirenim obavezama prema dobavljačima;

Saradnja prilikom inventara zaliha.90

MENADŽMENT NABAVKE

Menadžment nabavke obavlja sledeće poslove:

PLANIRA ASORTIMAN PROIZVODA

BIRA DOBAVLJAČA

IZVRŠAVA NABAVKU

UPRAVLJA ZALIHAMA PROIZVODA

91

PLANIRANJE ASORTIMANA

Asortiman – skup određenog broja artikala kojim trguje trgovinsko preduzeće, a koje je kompletirano prema nekom zajedničkom kriterijumu.

Trgovinsko preduzeće za promet obuće ima asortiman sastavljen od muške, ženske, dečjeobuće svih tipova i veličina, od različitog materijala (kože, gume, plastike).

Ukoliko je asortiman proizvoda u prometu veći i raznovrsniji, utoliko je složenije organizovati nabavku.

92

Menadžment nabavke planira nabavku proizvoda koji se nalaze u programu plasmana.

Pri planiranju uspostavlja se sinhronizacija sa prodajom po vrsti i rokovima nabavki pri čemu se u obzir uzimaju postojeće zalihe.

Plan asortimana je upravljačka odluka.

Praksa pokazuje da u izradi plana asortimana treba da učestvuju stručnjaci iz nabavke, prodaje i finansija.

93

IZBOR DOBAVLJAČA

Svako trgovinsko preduzeće nakon definisanja plana asortimana, mora da izvrši izbordobavljača kod kojih će se snabdevati.

Pri izboru dobavljača treba prednost dati pouzdanim i solidnim dobavljačima.

Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje po mestu, vremenu i dinamici i koji ugovorne obaveze izvršava savesno.

U izboru dobavljača prednost treba dati onim snabdevačima koji su kupci naše robe, uz pretpostavku da su ostali uslovi nabavke isti.

94

Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme dobavljačima kao što su:

dostavljanje brzih i hitnih zahteva za

isporuku robe,

storniranje naručene robe ili promenu

specifikacija, i

ispostavljanje zahteva koje dobavljači

ne mogu da realizuju na odgovarajući

način.

Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima, velika trgovinska preduzeća sarađuju po nekoliko desetina godina.

95

U izboru dobavljača moguća su dva pristupa:

1) Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca.

Kupac je zainteresovan da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima tj. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke.

2) Kolaborativni pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi, a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti.

U ovom pristupu akcenat se daje na princip saradnje, međusobno ispomaganje i razumevanje.

96

IZVRŠENJE NABAVKE

U poslovanju trgovinskog preduzeća na malo, pojavljuju se brojne dileme oko načina izvršenja nabavki:

da li trgovinsko preduzeće treba da nabavlja robu od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika;

da li nabavku treba vršiti centralizovano ilidecentralizovano,

da li treba da nabavlja više puta manje količine robe ili manje puta veće količinerobe.

97

Trgovinsko preduzeće na veliko najčešće se snabdeva direktno od proizvođača.

Glavna prednost direktne nabavke je u eliminisanju posrednika i postizanju povoljnijenabavne cene.

Nedostatak direktne nabavke je u tome što se trgovinsko preduzeće na malo mora pojavljivati kod brojnih specijalizovanih proizvođača.

Posredni način nabavki se javlja kada trgovinsko preduzeće na malo nabavlja robu preko trgovinskog preduzeća na veliko ili posrednika. Ovde treba računati na više nabavne cene.

98

Prednosti centralizovanog načina nabavki su u jedinstvenoj politici nabavki i korišćenju prednosti ekonomije obima.

Nedostaci centralizovanog načina nabavke su u inertnosti i nefleksibilnosti centralizovanih nabavnih organa.

Decentralizovan način nabavke omogućava da se nabavka obavlja na više mesta u organizaciji.

Prednosti ovog načina nabavke su u bržem prilagođavanju zahtevima potrošača.

Nedostaci decentralizovanog načina nabavke su u nemogućnosti korišćenja prednosti ekonomije obima.

99

U donošenju odgovarajuće odluke analizom se mora utvrditi koje su dobre odnosno loše strane svake alternative.

Veći broj manjih porudžbina - povećava troškove naručivanja transporta, prijema ismeštaja ali smanjuje rizik da roba neće biti prodata, eliminiše zalihe, smanjuje angažovanje novčanih sredstava.

Manji broj većih porudžbina ima dobrih strana. Mogu se ostvariti veći popusti i bolji uslovi nabavke, smanjuju se troškovi dopreme po jedinici proizvoda što robu čini jeftinijom.

100

Po sistemu ABC celokupna roba za nabavku u trgovinskom preduzeću deli se u tri grupe.

Grupi „A“ pripada roba koja ne predstavlja značajniji deo u ukupnom broju artikala, alipredstavlja značajno ili najveće učešće u ukupnoj vrednosti nabavki.

Ona na primer u ukupnom broju artikala učestvuje sa 10%, a u ukupnoj vrednosti nabavke sa 70%.

Nabavke artikala iz grupe „A“ zbog svog značaja su poverene najvišem nivou kompanije.

101

Grupi „B“ pripadaju artikli koji su značajni po broju, ali beznačajni u odnosu na ukupnuvrednost nabavki.

Oni, na primer, u ukupnom broju artikala koji se nabavljaju učestvuju sa 40%, dok u ukupnoj vrednosti nabavke sa 20%.

Grupi „C“ pripada veliki broj artikala od ukupnog broja koji se nabavljaju, ali u ukupnojvrednosti nabavke učestvuju sa malom vrednošću.

U ukupnom broju artikala koji se nabavljaju učestvuju, na primer sa 50%, dok u ukupnoj vrednosti nabavke, sa 10%.

102

UPRAVLJANJE ZALIHAMA

Pod zalihama u trgovini se podrazumeva roba u skladištima i prodavnicama kao i „roba na putu“ koja još nije primljena u skladište –prodavnicu.

Na visinu zalihe robe u trgovini utiču:

obim i učestalost tražnje,

vreme tražnje,

uslovi snabdevanja (odnos ponude i potražnje, cena, rokovi isporuke, troškovi nabavke),

raspoloživa finansijska sredstva,

rizik skladištenja itd.103

Klasičan pristup upravljanja zalihama

Klasičan pristup upravljanja zalihama polazi od podele zaliha na:

MINIMALNE,

MAKSIMALNE I

OPTIMALNE.

Minimalne zalihe predstavljaju najmanju količinu robe kojom se podmiruje tražnja.

Obezbeđuju kontinuitet prodaje uz najniže troškove skladištenja.

104

Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne. One se koriste tek po iscrpljivanju tekućih zaliha.

One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava cenu koštanja robe.

Opravdane su u slučaju kada su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja.

Minimalne zalihe se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne prodaje robe i prosečnog prekoračenja rokova isporuka dobavljača u prethodnom periodu:

( Z min = Qp x Tk )

105

Predstavljaju gornji nivo zaliha koje drži preduzeće.

Zbog korišćenja prednosti ekonomije obima često mogu biti ekonomičnije od minimalnih zaliha.

Mogu imati visok rizik - dovode do nelikvidnosti s jedne i povećanih troškova u vezi čuvanja i manipulisanja, s druge strane.

Maksimalne zalihe se mogu računski utvrditi formulom:

Z max = Z min + N

(gde je N = količine pojedinačne nabavke)

106

Predstavljaju najpovoljniji nivo robe koji omogućava postizanjenajniže cene koštanja u momentu prodaje.

One se nalaze između maksimalnih i minimalnih zaliha, kao dva ekstremna nivoa.

Optimalne zalihe predstavljaju onaj nivo robe za koju je zbir troškova nabavke s jedne strane i troškova skladištenja i zaliha sa druge strane najniži.

107

Zalihe direktno utiču na profitabilnost poslovanja.

Menadžer mora da odgovori na pitanje da li je skladište uopšte potrebno ili se bez njega može poslovati.

Nakon toga treba utvrditi koji i koliki nivo trgovinske robe treba držati na zalihama.

Trgovina mora biti tržišno usmerena - robu treba dopremati pre svega iz proizvodnih skladišta uz eliminaciju zadržavanja.

Trgovinska preduzeća moraju da posluju po principu „Just in time“, kao novoj filozofiji poslovanja.

108

MENADŽMENT PRODAJE

FORMULISANJE PRODAJNE POLITIKE

ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA PRODAJE

ORGANIZOVANJE PRODAJE

PRODAJA

PRUŽANJE POSTPRODAJNIH USLUGA I KOMUNICIRANJE SA POTROŠAČIMA

109

Prodajna politika mora da se zasniva na sledećim principima:

a) pronaći pravi asortiman na koga će kupac adekvatno reagovati

b) pronaći proizvode zadovoljavajućeg kvaliteta, prihvatljive cene i druge performanse koje će zadovoljiti zahteve potrošača

c) stvoriti ili pobuditi kod kupca želju i ubediti ga da mu je odgovarajući proizvod potreban.

110

Istraživanje prodajnog tržišta obuhvata prikupljanje, evidentiranje i analiziranje informacija o:

proizvodu, odnosno životnoj fazi,

konkurenciji,

kanalima distribucije,

prodajnoj ceni proizvoda,

ciljnoj grupi kupaca i dr.

111

Prodajna služba u trgovinskom preduzeću može da bude organizovana na više načina,što zavisi od veličine, vrste asortimana, lokacije i drugih elemenata poslovanja.

Moguća su dva osnovna načina organizovanja prodaje:

samostalna prodajna služba,

objedinjena nabavna i prodajna služba.

112

ORGANIZOVANJE KOMERCIJALNOG SEKTORA

KOMERCIJALNI SEKTOR

TRGOVINA NA VELIKO

ZA MODNU ROBU

NA

BA

VK

A

PR

OD

AJA

SK

LA

DIŠ

TE

TRGOVINA NA VELIKO ZA TRAJNA POTROŠNA SREDSTVA

TRGOVINA NA VELIKO

ZA POTROŠNA DOBRA

TRANSPORT ISKLADIŠTA

113

Prodaja u trgovinskom preduzeću predstavlja suočavanje sa kupcem u cilju prodaje određenog proizvoda ili usluge.

Aktivnost prodaje je opredeljena organizacijom i formom prodaje (potpuno posluživanje, delimično posluživanje, samoposluživanje ).

Prodaja se može vršiti putem:

trgovinske mreže i

aukcijskom prodajom.

114

Prodaja putem trgovinske mreže

Prodaja putem trgovinske mreže se vrši u prodavnicama.

Prodajno osoblje mora da poznaje tehnološka svojstva robe, pravo, spoljno-trgovinsko i devizno poslovanje itd.

Posebno se insistira da prodajno osoblje poznaje psihologiju kupca.

Pojedine kompanije izrađuju uputstva za profesionalnu prodaju. Ona predviđaju razgovor sa kupcima u vreme kupovine.

115

Pod aukcijskom prodajom se podrazumeva javna prodaja, na kojoj se kupci nadmeću u kupovini robe.

Tehnologija aukcijske prodaje se sastoji u:

proceni početne vrednosti robe,

određivanju uslova pod kojim će se roba izložiti

nadmetanju,

objavljivanju u sredstvima javnog informisanja,

određivanju termina za razgledanje i prodaju

robe,

toku aukcijske prodaje.

116

Usluge koje prodavac pruža kupcima, pre, za vreme i posle kupovine.

Od posebnog značaja je pružanje sledećih postprodajnih usluga:

davanje uputstava,

servisno održavanje,

instaliranje ili montiranje, i

dostava robe u stan.

117