1 Opracowanie: Konsorcjum „Ocena systemu zarządzania PO KL” na poziomie regionalnym (woj. świętokrzyskie) RAPORT KOŃCOWY Badanie jest współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
1
Opracowanie:
Konsorcjum
„Ocena systemu zarządzania PO KL”
na poziomie regionalnym
(woj. świętokrzyskie)
RAPORT KOŃCOWY
Badanie jest współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
2
Struktura raportu
Wykaz skrótów ....................................................................................................................................... 4
Spis rycin ................................................................................................................................................ 5
Słowniczek .............................................................................................................................................. 7
Streszczenie ........................................................................................................................................... 8
Summary ............................................................................................................................................... 16
1. Najważniejsze wnioski i rekomendacje .......................................................................................... 24
1.1 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Analiza skuteczności procesu komunikacji osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL ............................... 24
1.2 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie .............................................................. 38
1.3 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny) ................................................................................................................................. 49
2 Opis przedmiotu ewaluacji ......................................................................................................... 60
2.1 Podstawy formalno-prawne wdrażania PO KL (komponent regionalny) ..................................... 62
2.2 Program Operacyjny Kapitał Ludzki – struktura wdrażania ......................................................... 63
3 Metodologia badania ................................................................................................................... 70
3.1 Cele badania ..................................................................................................................................... 70
3.2 Odbiór badania ewaluacyjnego ....................................................................................................... 71
3.3 Zakres badania ................................................................................................................................. 71
3.4 Kryteria ewaluacyjne ........................................................................................................................ 71
3.5 Założenia i pytania badawcze .......................................................................................................... 72 3.5.1 Trzy poziomy efektywności – wprowadzenie ................................................................................................. 72 3.5.2 Pytania Badawcze.......................................................................................................................................... 73
3.6 Metody i techniki badawcze ............................................................................................................ 79 3.6.1 Analiza danych wtórnych (desk research) ..................................................................................................... 79 3.6.2 Ankiety internetowe ........................................................................................................................................ 79 3.6.3 Ankiety CATI .................................................................................................................................................. 80 3.6.4 Wywiad kwestionariuszowy (face to face, PAPI) ........................................................................................... 81 3.6.5 Wywiady fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe FGI) .......................................................................... 81 3.6.6 Wywiady indywidualne (IDI) ........................................................................................................................... 82
3.7 Opis przebiegu badania ................................................................................................................... 83
3.8 Ograniczenia procesu badawczego ................................................................................................ 89
4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych ............................................................................................. 94
4.1 Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL ........................................................................................................ 94
Komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 ................................................................................................................. 94 Podział kompetencji między instytucjami ....................................................................................................................... 95 Charakter relacji pomiędzy IP i IP2 .............................................................................................................................. 102 Komunikacja pionowa .................................................................................................................................................. 105
3
Przepływ dokumentów w ramach IP oraz IP2.............................................................................................................. 110 Promocja i informacja .................................................................................................................................................. 117 Komunikacja z beneficjentami ..................................................................................................................................... 120 4.1.1 Podsumowanie............................................................................................................................................. 123
4.2 Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie ...................................................................................................................................................... 124
4.2.1 Procedura Oceny wniosków......................................................................................................................... 139 4.2.2 Procedura odwoławcza ................................................................................................................................ 143 4.2.3 Procedura negocjacji.................................................................................................................................... 144 4.2.4 System monitoringu ..................................................................................................................................... 146 4.2.5 Karta Oceny projektu (procedura kontrolna) ................................................................................................ 147 4.2.6 Ścieżka krytyczna dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL (komponent regionalny) ......... 154 4.2.7 PODSUMOWANIE ....................................................................................................................................... 166
4.3 Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny). ............................................................ 168
4.3.1 Podsumowanie............................................................................................................................................. 185
4.4 Ocena efektywności systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie na trzech poziomach: całej struktury, procesów i stanowisk ....................................................................................................... 187
4.5 SWOT ................................................................................................................................................... 192
5. Załączniki/ Wyniki zastosowanych metod badawczych .................................................................. 195
4
Wykaz skrótów
1. B POKL - Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
2. CATI - ang. Computer Assited Telephone Interviewing - wywiad telefoniczny wspomagany
komputerowo
3. CAWI - ang. Computer Assisted Web Interviews – wywiad internetowy (ankieta
internetowa)
4. EFS - Europejski Fundusz Społeczny
5. EUR - waluta euro
6. F2F - ang. Face to Face – bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe, zwane również w
niniejszym badaniu PAPI,
7. FGI - ang. Focus Group Interview- zogniskowane wywiady grupowe
8. IDI - ang. Individual in-Depth Interview – indywidualny wywiad pogłębiony
9. IP - Instytucja Pośrednicząca
10. IP2 - Instytucja Pośrednicząca II stopnia
11. IW - Instytucja Wdrażająca
12. IZ - Instytucja Zarządzająca
13. KOP - Komicja Oceny Projektów
14. MJWPU - Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych
15. NSRO - Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia
16. PAPI - ang. Paper and Pencil Interview – bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe zwane
również F2F,
17. PERT - ang. Project Evaluation and Revue Technique - metoda określenia ścieżki
krytycznej procesu
18. PO KL - Program Operacyjny Kapitał Ludzki
19. SWOT - ang. Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats – analiza czynników
wewnętrznych (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznych (szanse i zagrożenia).
20. UMWŚ - Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego
21. WUP - Wojewódzki Urząd Pracy
22. ŚBRR - Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego.
5
Spis rycin
Rys. 1. Wyniki odpowiedzi udzielonych przez kadrę kierowniczą na stwierdzenie: Kompetencje IP i IP2
są jasno określone.
Rys. 2. Wyniki odpowiedzi udzielonych przez pracowników w ankiecie CAWI na pytanie: Czy podział
zadań i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie (IP i IP2)
jest dokładnie sprecyzowany?
Rys. 3. Odpowiedzi udzielone przez pracowników w ankiecie CAWI na stwierdzenie: Nie istnieje
zjawisko wchodzenia w kompetencje pomiędzy IP a IP2.
Rys. 4. Odpowiedzi pracowników ŚBRR i WUP na pytania ankiety CAWI dotyczące podziału
kompetencji
Rys. 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie: Czy kształt i funkcjonowanie struktury instytucjonalnej
wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim pozwala na skuteczną realizację celów Programu?
Rys. 6. Relacje IP – IP2 w ocenie kierowników i członków KOP ŚBRR i WUP
Rys.7. Odpowiedzi pracowników z ankiet CAWI na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez
przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację nałożonych
na mnie obowiązków?
Rys. 8. Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie: Czy otrzymuję informacje zwrotne na
temat wykonywania przeze mnie moich obowiązków?
Rys. 9. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia
terminowa realizację zadań?
Rys. 10. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia
terminowa realizację zadań w rozkładzie pomiędzy WUP/ŚBRR
Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie: Na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność procesu
obiegu dokumentów?
Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system
jego monitoringu?
Rys. 13. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system
jego monitoringu?
Rys. 14. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów
wpłynęło by na skuteczność komunikacji w urzędzie?
6
Rys. 15. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla Beneficjentów na pytanie: „Które ze źródeł
uważa Pan/i za najbardziej użyteczne dla organizacji/podmiotów takich jak Pana/i?”
Rys.16. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytanie: „Skąd
uzyskaliście Państwo informację o możliwościach oraz warunkach aplikowania o wsparcie
w ramach regionalnych priorytetów PO KL?”
Rys. 17. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące
dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie
Rys. 18. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące
dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie rozpatrywania wniosku o dofinansowani
Rys.19. Odpowiedź na pytanie: „Proszę używając skali od 1- 4 określić stopień, w jakim zgadza się
Pan/i z poniższymi stwierdzeniami”
Rys. 20. Odpowiedź na pytanie: „Proszę wskazać, które z potencjalnych problemów, na jakie może
napotkać realizacja procesów, są największą bolączką każdego z procesów.”
Rys 21. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw.
„wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?”
Rys 22. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw.
„wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?”
Rys. 23. Struktura wskazań beneficjentów na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe
w obszarze realizacji płatności
Rys. 24. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia
opisujące kryteria oceny projektów
Rys. 25. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia
Rys. 26. Średnie ocen przyznanych przez badanych poszczególnym stwierdzeniom (badani oceniali
stopień, w jakim zgadzają się z danym stwierdzeniem na skali od 1 – zdecydowanie się nie zgadzam,
do 4 – zdecydowanie się zgadzam)
Rys. 27. Rozkład procentowy odpowiedzi respondentów wywiadu kwestionariuszowego na pytanie
o potencjalne przyczyny odejścia pracowników z pracy w IP/IP2.
Rys. 28. Średnie uzyskane przez poszczególne stwierdzenia dotyczące kompetencji pracowników i ich
motywacji do pracy
7
Słowniczek
Dyrekcja- Dyrektor ŚBRR, Dyrektor B POKL ŚBRR, Dyrektor WUP,
Kadra zarządzająca – Dyrektor ŚBRR, Dyrektor B POKL ŚBRR, Dyrektor WUP
Kadra zarządzająca niższego szczebla – – kierownicy sekcji w strukturze organizacyjnej B POKL
Kadra zarządzająca wyższego szczebla – kierownicy Działów/Zespołów w strukturze
Kierownictwo B POKL – Kierownik B POKL (funkcję kierownika Biura POKL pełni Zastępca Dyrektora
ds. POKL) oraz jego zastępca (Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania B POKL)
Kierownicy/Kierownictwo niższego szczebla – kierownicy sekcji w strukturze organizacyjnej B POKL
Kierownicy/Kierownictwo wyższego szczebla – kierownicy Działów/Zespołów w strukturze
organizacyjnej B POKL, Kierownik Wydziału Programów Rynku – WUP, koordynatorzy oddziałów
w strukturze organizacyjnej WUP
Pracownicy niższego szczebla- personel na stanowiskach od referenta do starszego specjalisty,
w tym również osoby na samodzielnych stanowiskach
Pracownicy średniego szczebla – personel zatrudniony na stanowiskach kierowniczych/ w przypadku
WUP - koordynatorzy
8
Streszczenie
Niniejsze opracowanie stanowi raport końcowy podsumowujący badanie „Ocena systemu
zarządzania PO KL na poziomie regionalnym w województwie świętokrzyskim”.
Badaniu poddawano system w aspekcie 3 zagadnień: skuteczności procesu komunikacji
i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL, funkcjonalności
systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL
(komponent regionalny) oraz adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania
PO KL w regionie. Dokonana analiza przedstawionych zagadnień pozwoliła na sformułowanie
następujących wniosków.
W kwestii skuteczności współpracy osób i struktur podkreślić należy bardzo
funkcjonalny i skuteczny rozdział zadań pomiędzy Instytucjami pośredniczącymi. Charakteryzuje
się on jasnym, rozłącznym i wyczerpującym podziałem kompetencji pomiędzy Biuro PO KL
Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego a Wojewódzki Urząd Pracy. Przesłanką ustalonego
podziału pracy, według którego WUP zlecono wdrażanie Działań 6.1, 6.2 i 8.1 PO KL, jest
doświadczenie tej instytucji w realizacji programów związanych z rynkiem pracy. Taki rozkład zadań
spełnia pokładane w nim nadzieje, o czym świadczą wyniki osiągane przez instytucje wdrażające
PO KL w województwie świętokrzyskim – najwyższy wskaźnik kontraktacji spośród wszystkich
województw. Kolejną pozytywną cechą ustalonego zakresu zadań każdej z instytucji jest ograniczenie
do minimum sfer funkcjonalnej współzależności. Każda z instytucji może wykonywać przydzielone
zadania niezależnie, co eliminuje ryzyko powstawania wąskich gardeł w procesach horyzontalnych
angażujących obie instytucje. Problem ten występuje jedynie w dwóch przypadkach: okresowej
sprawozdawczości (IP2 wobec IP, a ta z kolei wobec IZ) oraz komunikacji z Instytucją Zarządzającą
(tylko IP ma kompetencje do występowania o interpretacje do IZ).
Ta stosunkowo wysoka hermetyczność działań ma i słabe strony: skutecznie i funkcjonalnie
rozdzielono sfery działania, wydaje się jednak, że wspólne powinny pozostać kwestie strategiczne,
zwłaszcza strategia informacji i promocji regionalnego systemu zarządzania i wdrażania PO KL.
W opinii badaczy należałoby wprowadzić na strony Instytucji Pośredniczącej II stopnia pełne informacje
na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do
Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia
spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu. Informacje na stronie w sposób czytelny
9
powinny wskazywać podział zadań pomiędzy obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe
„przejście” na stronę operatora interesującego beneficjenta Działania. Aktualna segmentacja zadań
i działań informacyjnych nie daje takich możliwości.
Ponadto, na skutek podyktowanej pionowym schematem podziału obowiązków względnej niezależności
działań obydwu instytucji, stworzono niewiele miejsca na wzajemną dyfuzję dobrych praktyk i
transfer doświadczeń oraz wiedzy. Różnica doświadczeń pomiędzy B PO KL a WUP
i ŚBRR we wdrażaniu Programów finansowanych ze środków UE wskazywałaby na racjonalność
rozwiązania polegającego na uczeniu się instytucji mniej doświadczonej - to jest B PO KL ŚBRR – od
pozostałych. Badanie wykazało, że sytuacja taka miała miejsce zaledwie w kilku przypadkach. Wynika
to najprawdopodobniej ze, zdiagnozowanej w badaniu, niechęci do usankcjonowania sytuacji, w której
IP2 (WUP) będąca, zgodnie ze strukturą, instytucją podległą IP (ŚBRR), występowałaby w roli
„mentora” wobec nadrzędnej jej IP. Ta niezgodność pomiędzy przewagą doświadczeń
a usytuowaniem w strukturze podległości jest najbardziej prawdopodobną przyczyną braku
partnerskich relacji w stosunkach obu instytucji. Można by uczynić te relacje bardziej
partnerskimi i więcej niż tylko poprawnymi poprzez zbliżenie pracowników obu instytucji
w wyniku działań integracyjnych. Ich z kolei spodziewanym rezultatem mogłoby stać się
wytworzenie więzi i kontaktów nieformalnych pomiędzy kadrą IP a IP2. Badanie wykazało, że
chociaż odbywają się regularne spotkania kadry kierowniczej IP i IP2, okazją do spotkania tychże są
również grupy robocze, jednak nie praktykuje się działań mających na celu zintegrowanie pracowników
obu instytucji na wszystkich szczeblach. Potrzeba nawiązania kontaktów z pracownikami partnerskiej
instytucji znalazła odzwierciedlenie w odpowiedziach udzielanych przez badanych pracowników
zarówno IP jak i IP2, którzy uzasadniali, że mogłoby to okazać się użyteczne w pełnieniu codziennych
obowiązków (możliwość poradzenia się czy skonsultowania problemowych kwestii). Innym
rekomendowanym kanałem wzajemnego, nieformalnego komunikowania się pomiędzy pracownikami
obu instytucji pośredniczących mógłby być Intranet – wewnętrzna sieć internetowa.
Reasumując zagadnienia związane ze strukturą, określony przez nią podział zadań pomiędzy
instytucjami pośredniczącymi wykazuje swoją wysoką skuteczność (wysoka kontraktacja i absorpcja
środków) oraz funkcjonalność, gdyż jasno i wertykalnie rozgraniczone zadania zmniejszają ryzyko
indukcji problemów pomiędzy obydwiema instytucjami. Stworzenie jednak płaszczyzn komunikacji
i kanałów dystrybucji dobrych praktyk oraz doświadczeń mogłoby generować efekt synergii zwiększając
tym samym dotychczasową skuteczność. Stworzenie płaszczyzn współpracy i okazji do nieformalnych
kontaktów sprzyjałoby również kreowaniu bardziej partnerskich relacji pomiędzy IP a IP2. Pożądanym
10
byłoby również stworzenie wspólnej dla obydwu instytucji strategii komunikacji zewnętrznej (informacja
i promocja), które budowałyby spójny obraz systemu zarządzania i wdrażania PO KL u beneficjentów
i pozostałych interesariuszy.
Ujawnioną w badaniu bolączką instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie są
niejasne, skomplikowane procedury oraz częste zmiany legislacyjne i proceduralne. Jedną
z ujawnionych w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów
zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest obowiązujący system obiegu dokumentów, który
odzwierciedla silnie zhierarchizowaną strukturę tej organizacji. Konsekwencje takiego
zaprojektowania procedur to w szczególności: włączenie najwyższego kierownictwa w działania
operacyjne, rozdzielenie zadania od odpowiedzialności za jego realizację, a w efekcie: niskie
poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników niższego szczebla, wydłużenie
przebiegu procesu będące zagrożeniem dla terminowej realizacji zadań, a także generowanie
wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają.
W poszukiwaniu wąskich gardeł badacze natrafili na kilka miejsc w procesie wdrażania
PO KL, gdzie istnieje zwiększone ryzyko ich wystąpienia: jednym z najistotniejszych jest
przeciągający się proces oceny wniosków o dofinansowanie. W Biurze PO KL SBRR przyczyna
tego stanu leży głównie w obowiązującej obecnie procedurze, która umożliwia podpisanie umowy
z wnioskodawcami wybranych do dofinansowania projektów dopiero po zakończeniu negocjacji
projektów, które nie zostały odrzucone, ale zakwestionowana została wysokość ich budżetów. Ten fakt
został również zdiagnozowany jako główne źródło niezadowolenia beneficjentów – do czasu
zakończenia negocjacji beneficjenci nie otrzymują żadnej informacji zwrotnej odnośnie złożonych
wniosków. Wywołuje to wrażenie opieszałości urzędników, ich braku poszanowania dla
wnioskodawców, braku sprawności instytucji w zarządzaniu środkami. Sytuację pogarsza fakt, że około
50% projektów jest kierowanych przez KOP do negocjacji. W toku badania ustalono, że zmiana
dysfunkcjonalnej procedury uwarunkowana jest zmianą regulaminu KOP. Dyrekcja ŚBRR
podjęła już w tym zakresie działania – projekt zmienionego regulaminu został już opracowany.
Po koniecznych uzgodnieniach jego treści z Departamentem UM monitorującym PO KL a następnie
podpisaniu przez Dyrektora ŚBRR, będzie on mógł wejść w życie. Według nowego projektu – lista
rankingowa będzie przedkładana do akceptacji Zarządowi Województwa zaraz po dokonaniu oceny
wszystkich wniosków. To pozwoli na dalsze procedowanie w zakresie informowania wnioskodawców
o wynikach i podpisywania umów z beneficjentami bez oczekiwania na rezultaty prac zespołu
negocjacyjnego. Przypadek ten demonstruje prawidłowe zdiagnozowanie problemu przez
11
Instytucję Pośredniczącą i podjęcie przez nią działań celem jego wyeliminowania. Nie podjęto
natomiast środków zaradczych w zakresie zmniejszenia liczby wniosków kierowanych do negocjacji.
Badanie wskazało, że jedną z przyczyn niepewności w podejmowaniu decyzji przez członków
KOP, która z kolei jest przesłanką do kierowania projektów do negocjacji, jest odczucie braku
dostatecznego przygotowanie merytorycznego przez członków Komisji Oceny Projektów.
Wyrażają oni potrzebę szkoleń w zakresie oceny wniosków, sygnalizują także trudności w samodzielnej
ocenie. Szczególnie rekomendowanym działaniem zaradczym w tym względzie jest organizacja
szkoleń dla członków KOP zarówno z procedur oceny wniosków, jak i w zakresie
psychologicznych aspektów podejmowania decyzji.
Wyniki badania - obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych,
członków KOP jak i beneficjentów - klarownie wskazują, że uwaga zarządzających systemem
wdrażania PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów
i opisujących je procedur jak: ocena projektów i realizacja wniosków o płatność z punktu
widzenia wszystkich interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi – katalog
środków zaradczych powinien obejmować w szczególności: uproszczenie procedur, zwiększenie
zasobów kadrowych w komórkach odpowiedzialnych za te czynności, szkolenia z zakresu
technicznych umiejętności całościowej oceny formalnej, finansowej i merytorycznej wniosku
o dofinansowanie oraz o płatność.
Na wyróżnienie zasługuje wypracowany przez IP system monitoringu - w Biurze PO KL
zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie, jak: przyczyny
odrzucenia, cechy projektu – tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego,
czy wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu
regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są
również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji
problemów – niezaspokojone potrzeby z poprzednim lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to
wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu
i szybkiego reagowania na nie. Mechanizmy monitoringowe stosowane w IP powinny zostać
powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć
jako takie również innym IP w pozostałych regionach kraju.
Stosunkowo najsłabiej oceniono w badaniu kwestie z obszaru zagadnienia trzeciego:
funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2. Czynności podjęte w badaniu
12
pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR, jak i w WUP funkcjonuje system motywacji finansowej
(zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system nagród. Dyrekcja ŚBRR
zaprezentowała, szerokie jej zdaniem, spektrum mechanizmów motywacyjnych, których skuteczność
znajduje potwierdzenie w wynikach, jakie instytucja osiąga (pierwsze miejsce pośród wszystkich
województw w poziomie kontraktacji środków). Słuszność tego przekonania zdają się potwierdzać
wyniki ankiet CAWI z pracownikami obydwu instytucji pośredniczących – średnie uzyskane
z odpowiedzi respondentów dotyczących posiadanej motywacji do pracy oscylują wokół wartości 3 na
skali czterostopniowej. Uczestniczący w badaniu fokusowym pracownicy formułowali jednak
uwagi względem zasad funkcjonującego w ich rodzimych instytucjach systemu motywacyjnego.
Przedstawiciele WUP i B POKL zgodnie twierdzili, że nie otrzymują od swoich przełożonych
informacji o tym, jak oceniana jest ich praca tak często jakby tego oczekiwali. Pytani o to, czy
znają kryteria oceny ich pracy i zaangażowania, które są podstawą dodatkowego wynagrodzenia
(premia, nagrody) – zaprzeczali. Podział nagród natomiast (ich wysokość) w odbiorze pracowników nie
jest powiązany z wynikami ich pracy w sposób bezpośredni, Zgodnym zdaniem Dyrekcji ŚBRR i
Kierownictwa B PO KL na bieżąco prowadzona jest analiza efektywności różnych czynników
motywacyjnych, która pozwala na ustalenie hierarchii realizowanych w tym zakresie celów i
terminarza ich wprowadzania. Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi, które
Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania Biura PO
KL oraz nieukończonego jeszcze procesu kompletowania jego zasobu kadrowego. Regulamin
wynagradzania daje możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów, które Dyrekcja ŚBRR i
Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz z ustabilizowaniem się sytuacji kadrowej
Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników. Dyrekcja ŚBRR i Dyrekcja B PO KL
podejmuje działania, aby stosunkowo sztywny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go
bardziej skutecznym narzędziem motywacji pracowników. Od niedawna funkcjonuje system
ocen pracowników oparty na pakiecie kryteriów. Umożliwia to okresową ewaluację pracowników
według zunifikowanych standardów. Dodatkowy mechanizm różnicowania wynagrodzenia
pracowników na jednakowych stanowiskach został niedawno wprowadzony przez Dyrekcję ŚBRR. Idea
ta godna jest wyróżnienia jako przykład mechanizmu motywującego pozostającego w rękach
bezpośrednich
i ostatecznych przełożonych.
Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a Dyrekcją B POKL w aspekcie skuteczności
stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika zatem przede wszystkim z faktu, że tak
13
jasno skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane szeregowym pracownikom. Grupowa
odpowiedzialność i grupowe wynagradzanie stosowane jako jeden z dotychczasowych
mechanizmów motywacyjnych nie jest w ich ocenie zasadą pozwalającą na jasną identyfikację
nagrody z własnymi zasługami. „Niezgodność” opinii jest również wynikiem zbyt wczesnego
momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego – zanim zdążył on jeszcze w pełni
rozwinąć się i zadziałać. Można jednak śmiało zasugerować, że pracownicy B POKL powinni
zostać skuteczniej poinformowani o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu
motywacyjnego. Uspokoi to zapewne obawy pracowników o to, czy ich wysiłki mają szansę
zostać docenionymi i nagrodzonymi. Należy również zadbać o to, aby pracownik otrzymywał
informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny i aby jasno identyfikował otrzymaną
gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki.
W trakcie badania pracownicy obydwu instytucji dawali często wyraz poczuciu niedostatecznej
ilości szkoleń, choć ankietowani z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie.
Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników niższego szczebla współwystępuje z przekonaniem
Dyrekcji Biura POKL o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję.
W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny
popyt na nie. Przypuszczalnie ta rozbieżność odczuć jest wynikiem faktu, iż w Biurze PO KL nie
istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju
zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego
nie mogą być znane pracownikom. W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują
pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne, z drugiej – kierownictwo, które według
niezrozumiałego dla pracowników klucza dokonuje wyboru szkolenia i uczestniczących w nich
pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym. Problem
deficytu szkoleń prawdopodobnie zostanie wkrótce pomniejszony lub całkowicie rozwiązany dzięki
mającym wkrótce rozpocząć swą działalność Regionalnym Ośrodkom EFS. Nie zmienia to jednak faktu,
że obydwie instytucje powinny dążyć do stworzenia strategii szkoleniowej opartej na strategii
Urzędu oraz na kompetencyjnej ocenie potrzeb szkoleniowych swoich kadr, choć jednocześnie
dajemy wyraz zrozumieniu argumentu, że w B PO KL ŚBRR nie mogły one być dotychczas
zrealizowane ze względu na krótki czas istnienia i niekompletny jeszcze skład zespołu.
Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno
w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest wysoka. Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia
i umiejętności, ) swoich pracowników przedstawiciele kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL.
14
Zastrzeżenia budził przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników. Luką
kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność
do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność. Remedium na wskazane deficyty kompetencji
powinny być zarówno szkolenia, jak i zmiana w kulturze organizacyjnej: zwiększenie poczucia
decyzyjności i odpowiedzialności za wykonywane zadania, system zachęt finansowych
i pozafinansowych dla szybkiego załatwiania spraw i generowania pomysłów rozwiązań
występujących problemów.
Badanie wykazało również brak problemu fluktuacji kadr czy absencji pracowników w badanych
instytucjach. Wykryto jednak brak zastosowania takich narzędzi, jak analizy absencji kadr
(absencje z powodu choroby, urlopu, delegacji) oraz analizy czasochłonności poszczególnych
zadań. Narzędzia te wydają się konieczne dla prawidłowej oceny ostatecznej liczby zatrudnionych
w poszczególnych komórkach. Pozwoliłyby też stwierdzić, czy formułowane przez większość kadry
kierowniczej B PO KL ŚBRR postulaty zwiększenia zatrudnienia są uzasadnione.
Reasumując, ocena Systemu zarządzania PO KL w województwie świętokrzyskim jest
stosunkowo wysoka. Wysoko ocenia się strukturę podziału zadań pomiędzy IP a IP2, która
minimalizuje ryzyko indukowania problemów z jednej instytucji do drugiej. Wzajemny transfer dobrych
praktyk i doświadczeń, który nie ma miejsca w chwili obecnej, mógłby dodatkowo generować efekt
synergii. Niżej należało by ocenić funkcjonalność niektórych procedur, zwłaszcza w aspekcie
braku delegacji uprawnień (co powoduje dysfunkcjonalne wydłużenie przebiegu procesów) oraz nie
zawsze logicznego ich zaprojektowania (casus procedury weryfikacji wniosku o płatność – brak
koordynacji pomiędzy komórką monitoringu a finansów). Pewne niedostatki odnotowano również
w zakresie zasobów – na poziomie organizacji zdiagnozowano poczucie niedoborów kadrowych
(oceniane przez badanych pracowników jako: zbyt mało osób w stosunku do zakresu zadań lub ich zła
alokacja pomiędzy komórkami – wskazywana przez respondentów zwłaszcza z B POKL) oraz
niedoborów czasu na poziomie procesów i stanowisk pracy.
Poprawa efektywności całego systemu zależeć będzie przede wszystkim od:
usprawnienia wybranych procedur (według propozycji przedstawianych
w odpowiednim rozdziale niniejszego raportu lub po dokonaniu audytu
organizacyjnego)
15
szczegółowej analizy czasochłonności zadań, efektywności pracy pracowników,
która będzie mogła stać się podstawą do decyzji o ewentualnym zwiększeniu
zasobów kadrowych.
wprowadzania mechanizmów motywacji oraz informowania pracowników
o istniejących w instytucji zasadach przyznawania nagród, udzielania pracownikom
przez ich przełożonych informacji zwrotnych
stworzenia płaszczyzn współpracy dla pracowników obydwu badanych instytucji –
na różnych szczeblach – zarówno zarządczym, jak i pracowników niższego szczebla.
Pozwoli to wykształcenie więzi i poczucia wspólnie realizowanego celu pomiędzy
pracownikami IP i IP2. Stworzenie okazji do spotkań roboczych oraz spotkań
integracyjnych usprawni nie tylko codzienna pracę, ale również poprawi wzajemny
wizerunek obu instytucji. „Zbliżenie” obu instytucji zmniejszy również opór przed
transferem doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy nimi.
16
Summary
The following compilation is a final report summarising a research on „An evaluation of the
management system of Operational Programme – Human Capital – OP HC [Program Operacyjny –
Kapitał Ludzki – PO KL] at a regional level in the świętokrzyskie voivodeship”.
The System has been examined in terms of 3 aspects: the effectiveness of the communication
process and of the cooperation between persons and structures in institutions involved in the
implementation of OP HC, the functionality of the human resources management system in the
Intermediate body (IB) and the second degree Intermediate body (IB 2) [Instytucja Pośrednicząca – IP,
IP2] concerning the completion of tasks being a part of OP HC (a regional component) and the
compatibility and effectiveness of procedures applied to the implementation of OP HC in the region. The
performed analysis pointed to the following conclusions.
As for the effectiveness of cooperation between persons and structures, a very
functional and effective division of tasks between the Intermediate bodies should be strongly
stressed. It is characterized by a clear, separate and exhaustive division of competences
between the OP HC Office of the Świętokrzyskie Office for the Regional Development (ŚBRR)
and the Voivodeship Labour Office (VLO)[Wojewódzki Urząd Pracy – WUP]. A reason for a specified
task division, according to which VLO has been commissioned to implement measures 6.1, 6.2 and 8.1
of OP HC, is its experience of completion of programmes related to the labour market. Such a division
of tasks fulfils the hopes pinned on it, which is confirmed by the results achieved by institutions
implementing OP HC in the świętokrzyskie voivodeship – the highest future rate of contract out
of all voivodeships. Another positive characteristic of a specified scope of tasks imposed on each
institution is a possibility to keep areas of functional interdependence to minimum. Every institution can
perform assigned tasks independently, which eliminates a risk of hold-ups in the horizontal processes
by involving both institutions. This problem occurs only in two cases: term reporting (IB2 to IB, and then
IB to the Managing Authority – MA [Instytucja zarządzająca – IZ]) and communication with the
Managing Authority (only IB has competence to ask MA for interpretation).
This relatively high insularity of action has also weak points: a sphere of activity has been
effectively and functionally divided, however, it seems that strategic issues should remain shared,
especially, a strategy of information and promotion of the regional system of the OP HC
management and implementation. According to researchers, complete information on the Programme
and the OP HC implementation system in the voivodeship should be introduced to the website of the
17
second degree Intermediate Body without restricting only to Priorities handled by VLO. Such a solution
would contribute to strengthening a coherent image of a regional component of the Programme.
Information on the website, in a clear manner, should indicate a task division between institutions that
handle the Programme and should assure an easy way to “move” to the website of the operator which
the beneficiary of the given Measure is interested in. A current segmentation of information tasks
and activities does not give such an opportunity.
Moreover, as a result of a relative independence of both institutions’ activities dictated by a
vertical outline of a task division, there is no place for good practices to merge or for experiences
and knowledge to be transferred. The difference in experience between the OP HC Office, VLO and
SBBR in the implementation of financial Programmes funded by EU resources indicates that a solution
based on learning a less experienced institution, that is, the OP HC Office of SBRR, from the rest is
rational. The research has established that such a situation took place only in a few cases. Most
probably, it results from a reluctance, assessed in the research, to legitimize the situation, when IB 2
(VLO), which according to the structure is subordinated to IB (SBRR), would adopt the role of a mentor
for the superior IB. This inconsistency of experience and position in the structure is a most
probable reason for a lack of partnership between both institutions. These relations could be
improved and become more than just appropriate thanks to integration activities. This, in turn,
could lead to the establishment of bond and informal contacts between personnel of IB and IB2.
The research has shown that although the meetings of senior management of IB and IB2 have been
taking place on a regular basis, work groups are also an opportunity for them to meet, however, there
are no attempts to integrate employees at other levels. A need for establishing contacts with employees
of partner institutions is reflected in answers given by questioned employees in IB and IB2, who stated
that it could turn out to be useful in performing everyday duties (an opportunity to ask for advise or to
consult about problematic issues). Another suggested channel of mutual, informal communication
between employees of both Intermediate bodies could be the Intranet - an internal Internet network.
To sum up issues related to the structure – a division specified by it between the Intermediate
bodies shows its high effectiveness (a high sale of future products and resources absorption) and
functionality, since clearly and vertically divided tasks reduce a risk of inducing problems between both
institutions. However, the establishment of communication plane and distribution channels of good
practices and experience could generate a synergy effect, increasing, at the same time, a current
effectiveness. Creating a common ground for cooperation and opportunities for informal contacts could
create favourable conditions to deepen partnership between IB and IB2. It would be desirable that a
18
common for both institutions strategy of external communication (information and promotion) is
developed, which would build a coherent image of the OP HC management and implementation system
by beneficiaries and the rest of applicants.
A problem of institutions involved in implementation of OP HC in the region, revealed in the
research, are unclear and complex procedures and frequent legislative and procedural changes. One
of the reasons for problems that employees of the OP HC office face while dealing with the
completion of processes according to prevailing instructions is a system of documentation
circulation, which reflects a highly hierarchized structure of this institution. Consequences of
using procedures planned in such a way are in particular: the involvement of senior
management in operational activities, the separation of a task from a responsibility for its
completion and consequently: a poor sense of authorship, a lack of initiative, a passivity of
employees of lower ranks, the extension of the process, which may constitute a danger to
meeting a deadline for completion of tasks, and generating the hold-ups where the procedures
tend to get longer the most frequently.
In the search for hold-ups, researchers have encountered several places in the OP HC
implementation process, which are at an increased risk of hold-ups: One of the most crucial is
an evaluation process of subsidy applications. In the OP HC Office at SBRR the main reason for
this situation is a biding procedure, which enables to conclude an agreement with applicants chosen for
projects subsiding only after a conclusion of negotiations concerning projects that have not been
rejected but the their budget has been disputed. This problem has been assessed as a main cause of
discontent of beneficiaries – since the negotiations were concluded, beneficiaries do not receive any
feedback concerning their applications. It gives an impression of officials’ tardiness, their lack of respect
towards applicants, a lack of efficiency in funds management. What makes this situation worse is the
fact that 50% of projects are referred back to Project Evaluation Commission – PEC (Komisja Oceny
Projektów – KOP) for further negotiation. The research has established that a change of
dysfunctional procedure is conditioned by a change of the PEC rules. The management of SBRR
took actions in this respect – a draft of the amended rules has already been drawn up. After it is
signed by the Director of SBRR, and previously agreed with the Self-Government Office’s Department of
Urząd Marszałkowski of the Świetokrzyskie Voivodeship which monitors OP HC, it will come into effect.
According to the new draft – a ranking list will be submitted to the Voivodeship government for approval
immediately after the evaluation of all the applications. It allows to proceed further in term of informing
19
the applicants on results and signing the agreements with beneficiaries without waiting for results of
works performed by a negotiation team. This case demonstrates a correct way to identify a problem
by the Intermediate Body and to take actions in order to eliminate it. However, no remedial
measures have been taken to reduce a number of applications referred back for further negotiations.
The research has revealed that one of the reasons for irresolution in decision making by PEC
members, which, in turn, is a cause of referring the projects back for negotiations, is a sense of
insufficient factual knowledge among PEC members. They express the need for trainings in an
application evaluation, they also signal difficulties in an independent evaluation. An especially
recommended precautionary measure in this regard are trainings for PEC members both in the
application evaluation procedures and psychological aspects of decision making processes.
The research findings – representing opinions of both employees of IB and IB2, their
superiors, PEC members as well as beneficiaries, clearly indicate that those managing the OP
HC implementation system in the region should pay attention to processes and procedures
describing them such as: project evaluation and completion of applications for payment – from
the point of view of those included by the System they are crucial elements – a catalogue of
precautionary measures should include in particular: the simplification of procedures, an
increase in the number of personnel in sections responsible for those activities, trainings in
technical skills of a comprehensive formal, financial and factual evaluation of a subsidy
application and payment.
The monitoring system developed by IB should be praised – in the OP HC Office the
following solutions have been applied: reporting of PEC meetings with emphasis on such categories as:
a reason for rejections, project characteristics – subject, recipients. Such data are analyzed and then
results are used to control if selected projects contribute to accomplishing objectives assumed at the
level of regional component of OP HC in the świętokrzyskie voivodeship. Statistics concerning
evaluated projects are an useful tool for formulating an Action Plan helping by hierarchzing problems –
unfulfilled needs from the previous years can become priorities. This tool seems to be an effective
mechanism helping to identify dangers to accomplishment of Programme’s objectives and to
immediately react to them. Monitoring mechanisms applied in IB should be copied by IB2 as an
example of good practices. They can be used cheaply by other IBs in the rest of regions in the
country.
20
The functionality of human resources management in IB and IB2, a problem from the third
group, has been evaluated as the weakest aspect. Actions undertaken in the research allowed to
determine that a financial incentive system (diversification of pay, management allowance, bonus) and
an award system functions in the OP HC Office at SBRR as well as in the VLO. The management of
SBRR presented, in its opinion, a broad spectrum of incentive mechanisms, which effectiveness is
reflected in results achieved by the institution (the first rank among all the voivodeships at the level of
contracting the resources). CAWI surveys carried out among employees of both Intermediate bodies
tend to confirm this belief – an average calculated from respondents’ answers concerning motivation to
work fluctuates around 3 on a scale of 1 to 4. However, employees participating in a focus group
made comments on rules concerning the way the incentive system functions in their
institutions. Representatives of the VLO and the OP HC Office unanimously claimed that they did
not receive from their superiors information how their performance was evaluated, as often as
they would expect. When asked if they know the criteria of evaluation of their work and involvement,
which form a basis for additional pay (bonus, awards), – they denied. Whereas, the division of awards
(amount) according to employees is not related to results of their work. According to an unanimous
opinion of the management of SBRR and the management of OP HC Office, an analysis of
effectiveness of various incentive factors is being performed systematically, which allows to
determine a hierarchy of objectives accomplished in this regard and a schedule of their
introduction. The fact that a full range of tools, which the Management intends to introduce, has
not been applied yet is a result of a short period of OP HC Office operation and of an
uncompleted recruitment process of personnel. The rules of rewarding give an opportunity to use
other mechanisms, which the management of SBRR and the management of the OP HC Office plan to
initiate successively when the personnel problems are solved and the abilities of their employees are
identified. The management of SBRR and the management of the OP HC Office are undertaking
actions in order to make a relatively stiff bonus mechanism more flexible, which would make it a
more effective tool for motivating the employees. Recently the employee evaluation system has
been initiated based on a package of criteria. It allows to perform a periodic evaluation of
employees according to unified standards. An additional mechanism of diversification concerning the
way employees on the same positions are rewarded, has been introduced by the management of
SBRR. This idea is worth praising as an example of an incentive mechanism depending entirely
on direct and final superiors.
21
The difference in impressions between employees and the management of the OP HC
Office in terms of the effectiveness of applied incentive mechanisms results, first of all, from the
fact that a plan clearly formulated by the management is not familiar to ordinary employees. A
group responsibility and group rewarding used as one of the incentive mechanisms is not, in
their opinion, a rule enabling a clear identification of a reward with their own achievements. The
incompatibility of opinions results from the fact that this incentive system has been evaluated to
early, before it managed to develop fully and start working. It can be suggested that the
employees of the OP HC Office should be informed effectively about the rules concerning the
incentive system that already functions and the one that is intended to be introduced. It will
calm the anxieties of employees whether their efforts will be appreciated and awarded.
Moreover, employees should receive feedback concerning such evaluation and it should be
assured that they clearly identify a received bonus with their achievements.
The research has shown that employees of both institutions have a feeling of insufficient
number of trainings, however, respondents from the VLO expressed greater satisfaction in this regard.
An unsatisfied need for trainings among employees of lower rank goes together with an opinion of the
management of the OP HC Office on intensive actions undertaken by the institutions in terms of
trainings. According to representatives of technical assistance section, the supply of trainings in the
office exceeds the demand. Probably this incompatibility of opinions results from the fact that in the OP
HC Office there is no document formulating a training strategy, there is no plan for employee
professional development either. Thus, neither objectives of training institutions, nor a professional
development path can be familiar to employees. Consequently, on the one hand, there are employees
who produce ideas for trainings that seem to them useful, on the other hand – the management, which
chooses trainings and participants, who cannot connect a given training with their professional
development. The problem of a training shortage will be reduced soon or completely solved due to
Regional Centre of European Social Fund (ESF) that should start to operate shortly. It does not change
the fact that both institutions should strive to create a training strategy based on: an Office
strategy and a competence evaluation of needs of their personnel in terms of trainings,
although we accept an argument that in the OP HC Office at SBRR they could not be
implemented due to a short period of operation and an incomplete composition of the team.
Self-evaluation of employees in terms of their qualifications and competences expressed in
surveys as well as in focus groups is very high. The representatives of the senior management of the
OP HC Office evaluated the competences (abilities and skills) of their employees a little lower.
22
Reservations concerned, first of all, a lack of professional experience among employees. The gaps in
competences indicated by superiors from IB concern also a lack of creativity, unwillingness to
take the initiative, a limited availability. A solution for the indicated problems should be trainings
as well as a change of organizational culture: strengthening a sense of full ability to make
decisions and a responsibility for completed tasks, a system of financial and non-financial
incentives for faster running of errands and generating of ideas for problem solutions.
The research has shown also a lack of problem of staffing fluctuation or absence of employees
in the examined institutions. However, it has revealed that such tools as an analysis of personnel
absence (absence due to illness, leave, business trip) or an analysis allowing to determine how
much time individual tasks require, have not been applied. Such tools appear to be necessary to
evaluate correctly a final number of employees in individual sections. They would allow to determine
whether demands of the management of the OP HC Office at SBRR to increase employment are
justified.
To sum up, the evaluation of the OP HC management system in the świętokrzyskie
voivodeship is relatively high. A division of tasks between IB and IB2 which reduces a risk of inducing
problems between institutions is very positively evaluated. A mutual transfer of good practices and
experience, which is not taking place presently, could additionally generate a synergy effect. The
functionality of some procedures should be evaluated less positively, especially the one
concerning: a lack of possibility to delegate qualifications (which prolongs processes) and not
always logical planning (a case of verification procedure of application for payment – a lack of
coordination between a monitoring and financial section). Some inadequacy has been revealed in terms
of personnel – at the level of organization a sense of staff shortage has been diagnosed (evaluated by
examined employees as: too few people in comparison with a scope of tasks or their incorrect
assignment between individual sections – in particular indicated by the respondents from the OP HC
Office) and in terms of time at the level of processes and positions.
An improvement of effectiveness of a whole system will depend especially upon:
improvement of selected procedures (according to suggestions presented in an
appropriate chapter of this report or following an organizational audit)
detailed analysis of the time required by individual tasks, effectiveness of employees
actions, which will form a basis for a decision on a possible increase in the number
of personnel.
23
introduction of an incentive mechanism and informing the employees about rules
existing in the institution concerning awards, giving feedback to the employees by
their superiors
creating a cooperation plane for employees in both examined institutions – at
different levels– from the management to lower ranks. It allows to establish a bond
and a sense of a common objective among employees in IB and IB2. An opportunity
of work and integration meetings will facilitate not only an everyday work but also
will improve a mutual image of both institutions. Rapprochement of both institutions
will reduce reluctance to transfer experience and good practices between them
24
1. Najważniejsze wnioski i rekomendacje
1.1 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Analiza
skuteczności procesu komunikacji osób i struktur w instytucjach
zaangażowanych we wdrażanie PO KL
PYTANIA:
W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań
Programowych?
WNIOSKI
KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W RAMACH IP I IP2
Stopień komunikacji wewnętrznej pomiędzy IP i IP2 jest zróżnicowany i zależny od tego, na jakim
poziomie struktury organizacyjnej się odbywa. O wysokiej skuteczności komunikacji można mówić
w odniesieniu do szczebla kierowniczego. Inaczej wyglądają jednak relacje na szczeblu szeregowych
pracowników.
Pracownicy niższego szczebla w niewielkim stopniu komunikują się ze sobą i nie podejmują zwykle
takich prób, gdyż w ich przekonaniu nie leży to w zakresie ich kompetencji. Mimo to aż 100%
badanych wskazuje, że kontakty takie byłyby pomocne i wpłynęłyby pozytywnie na efektywność
i skuteczność wykonywanych zadań. Podstawowym problemem, który zdefiniowany został w toku
badań jakościowych i który potwierdziły wyniki badań ankietowych, jest brak wzajemnej znajomości
osób w obydwu instytucjach.
Rekomendacja: Integracja szeregowych pracowników IP i IP2
Działania:
Rozszerzenie działań integracyjnych o szeregowych pracowników .
Organizacja spotkań w grupach zadaniowych pracowników niższego szczebla. W opinii
ewaluatorów, o ile zapewniony zostanie skuteczny przepływ informacji przez kierownictwo
„w dół”, częstotliwość spotkań można ograniczyć do kilku rocznie.
25
Położenie nacisku na nawiązanie i rozwój nieformalnych kontaktów obu instytucji.
Adresowane problemy: brak wzajemnej znajomości szeregowych pracowników IP i IP2
Adresaci: Dyrekcja IP oraz IP2, kierownictwo B POKL oraz pracownicy IP i IP2
PYTANIA:
W jakim stopniu komunikacja pionowa umożliwia sprawną realizację zadań w Instytucjach? Jak
oceniany jest przepływ informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami
podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Jakie są stosowane metody komunikacji
pionowej w badanych instytucjach oraz jakimi narzędziami komunikacji posługują się badani?
WNIOSKI
KOMUNIKACJA PIONOWA
Wyniki badań jakościowych wskazują, że najczęściej informacje przekazywane od pracowników
„zamierają” na poziomie przekazywania ich przez szczebel kierowniczy na poziom kadry zarządzającej.
Również kadra zarządzająca ocenia, że kierownicy wyższego i niższego szczebla są ogniwem, na
którym zatrzymuje się znacząca część informacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno sytuacji przepływu
informacji w dół, jak i w górę.
Jak wynika z rozmów z kierownictwem B POKL, jedną z przyczyn złego oceniania komunikacji przez
pracowników jest fakt, że nie zawsze właściwie odczytują oni intencje dyrekcji. Nie można wykluczyć
jednak, że taki stan rzeczy jest efektem sprzecznych komunikatów, jakie otrzymują pracownicy na co
dzień, nieintencjonalnych błędów w formule nawiązywania kontaktu z pracownikami bądź po prostu
uwarunkowań społeczno-kulturowych wynikających z dość hierarchicznego charakteru naszej kultury
oraz tendencji do unikania niepewności.
Ograniczenia w przekazie informacji powodują, iż niektóre z zagadnień ulegają dezaktualizacji i nie są
w ogóle podejmowane w dialogu ze szczeblem zarządzającym.
Część informacji pochodzących od pracowników niższego szczebla jest nieprzekazywana na najwyższy
szczebel z tego powodu, że postrzegane są jako błahe i niegodne zajmowania czasu zwierzchnika.
26
Brak pełnej odpowiedzialności za zlecone kierownikom przez dyrekcję B POKL zadania. Wyniki
prowadzonych badań jakościowych wskazują, że zjawisko to jest rezultatem znoszenia
odpowiedzialności poprzez wieloszczeblową strukturę akceptacji dokumentów, a także w niektórych
przypadkach, kwestią podejścia wynikającego z cech osobowości.
Dobrą praktyką są podziękowania i wyróżnienia pracowników w przypadku osiągania przez nich
dobrych wyników i drobnych sukcesów zawodowych.
Dobrą praktyką stosowaną przez ŚBRR są okresowo dokonywane badania satysfakcji pracowników
oraz inne badania opinii.
Rekomendacja: Usprawnienie komunikacji pionowej
Działania:
szkolenia integracyjne kadry wszystkich szczebli
wygenerowanie w cyklu miesięcznym bądź dwutygodniowym czasu na załatwienie spraw
pracowniczych, socjalnych, technicznych, które wymagają akceptacji dyrekcji WUP/
kierownictwa B POKL, a nie są priorytetowe i nie muszą być rozstrzygane niezwłocznie bądź
ustanowienie systemu delegowania uprawnień w tym zakresie
opracowanie systemu przesyłania informacji po spotkaniu w formie „memo”
delegacja odpowiedzialności na niższe piętra w sprawach niewymagających akceptacji dyrekcji
WUP/kierownictwa B POKL poprzez ewentualną zmianę zakresu obowiązków pracowników
w tym zakresie bądź system upoważnień.
kontynuacja przyjętej praktyki w zakresie podziękowań i pochwał pracowników; wdrożenie
praktyki przyjętej przez B POKL w WUP
pozyskanie budżetu na dodatki motywacyjne (finansowe i pozafinansowe)
kontynuacja przyjętej praktyki w zakresie badań satysfakcji/opinii w wybranych obszarach
Adresowane problemy: brak przepływu informacji na różnych piętrach, niewystarczający czas na
rozwiązywanie problemów „o mniejszym stopniu ważności”, brak poczucia odpowiedzialności za
przejęte zadania, badania satysfakcji/opinii, podziękowania i wyróżnienia pracowników
Adresaci: Dyrekcja IP i IP2, Dyrekcja B POKL oraz kierownicy działów/oddziałów/sekcji
27
PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL
w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań?
WNIOSKI
PROMOCJA I INFORMACJA
Fakt powszechnego korzystania ze stron internetowych IZ oraz IW wskazuje, że na tym powinna
koncentrować się uwaga obydwu instytucji. W opinii badaczy należałoby wprowadzić na strony
Instytucji Pośredniczącej II stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO
KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie
działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego
Programu. Informacje na stronie w sposób czytelny powinny wskazywać podział zadań pomiędzy
obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe „przejście” na stronę operatora Działania
interesującego beneficjenta.
Podsumowując należy stwierdzić, iż polityka promocji i informacji realizowana jest zgodnie
z wytycznymi Wspólnoty, zapewnia budowanie spójnego wizerunku instytucji wdrażających Program
oraz jest skuteczna i efektywna.
Rekomendacja: Opracowanie wieloletniej strategii działań promocyjnych i informacyjnych
Działania:
Opracowanie wieloletniej (sięgającej końca okresu programowania) strategii promocyjnej
i informacyjnej
Adresowane problemy: brak strategii promocji i informacji na lata 2007-2015
Adresaci: WUP, B POKL, Sekcja informacji i promocji / Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy
Technicznej EFS, administratorzy systemów informatycznych
28
Rekomendacja: Promocja całego PO KL
Działania:
Wprowadzenie na stronę internetową WUP pełnych informacji o programie nieograniczających
się wyłącznie do wdrażanych przez instytucję Priorytetów
Promocja regionalnych i krajowych Priorytetów PO KL na stronach Internetowych IP i IP2
stworzenie możliwości „szybkich przejść” do odpowiedniej Instytucji poprzez zastosowanie
aktywnych nagłówków (hiperłącza) na stronach IP i IP2
Adresowane problemy: brak informacji o innych Priorytetach Programu niż obsługiwane przez
instytucję, do której należy strona internetowa
Adresaci: WUP, B POKL, Sekcja informacji i promocji / Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy
Technicznej EFS, administratorzy systemów informatycznych.
PYTANIA: Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów przez pracowników IP i IP2
(wewnętrzna komunikacja pozioma)? Jaka jest dostępność do wymaganych informacji, które znajdują
się w innych komórkach organizacyjnych? Jakie są głównie obszary w których przepływ informacji jest
niewystarczający?
WNIOSKI
WEWNĘTRZNY PRZEPŁYW DOKUMENTÓW W RAMACH IP/IP2
Jak wynika z przeprowadzonych analiz przepływ dokumentów pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi
jak i wewnątrz nich jest skuteczny i użyteczny z punktu widzenia oceny systemu zarządzania
Programem.
W ramach instytucji istnieją kanały dystrybucji informacji oraz dokumentów, a także ścieżki ich
dekretacji.
29
System monitoringu przyczynia się do tego, że dokument może być łatwo odnaleziony a także, na co
wskazywali pracownicy B POKL, jeśli zaistnieje taka potrzeba można przyśpieszyć proces jego
dystrybucji
Jako skuteczne sposoby przekazywania ważnych informacji połowa ankietowanych wskazywała
bezpośredni kontakt w tym głównie spotkania, zebrania, narady. Przypisanie wysokiej wagi
niezapośredniczonemu kontaktowi w przekazywaniu ważnych informacji potwierdza po raz kolejny
potrzebę integracji pracowników wszystkich szczebli IP i IP2.
Możliwość śledzenia dokumentów pozwoliłaby także na bieżącą kontrolę procesu i zwiększyła wiedzę
pracowników o czasie wykonywania poszczególnych czynności. Dawałaby także możliwość sprawnego
postępowania w sytuacji wymagającej nadania wyższego priorytetu wykonywanej czynności czy jej
przyśpieszenia.
Rekomendacja: Wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów
Działania:
wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów
Adresowane problemy: sprawny obieg dokumentów
Adresaci: Dyrekcja IP, Dyrekcja B POKL, Dyrekcja IP2
PYTANIA:
Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy IP a IP2 oraz IP/IP2 a IZ (z punktu widzenia
pracowników IP i IP2)? Czy dostęp do informacji umożliwia im pełnienie wyznaczonej funkcji
w systemie? Jeżeli nie, to jakie rozwiązania mogą być wprowadzone na miejsce zidentyfikowanych
słabych punktów w systemie komunikacji, które usprawnią działania na poziomie regionu? Czy
podejmowane są jakieś działania aby usprawnić komunikację pomiędzy instytucjami? W jakim stopniu
komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań Programowych?
30
WNIOSKI
KOMUNIKACJA POMIĘDZY IP/IP2 A IZ
Zmiany aktów prawnych i dokumentów przez IZ oraz ich uaktualnianie to czynnik, który w znacznej
mierze utrudnia wykonywanie codziennych obowiązków służbowych pracownikom tak IP jak IP2.
Powoduje także dezorientacje wśród beneficjentów.
Wszystkie wypracowywane na bieżąco przez Instytucję Zarządzającą rozwiązania, wytyczne czy
opracowania (w tym także dokumenty programowe) trafiają zarówno do IP jak i IP2, dobrą praktyką
stosowaną przez IZ jest również przesyłanie odpowiedzi na pytania poszczególnych IP pocztą
elektroniczną „do wiadomości” wszystkich pozostałych IP oraz IP2 . Jest to dowód partnerskiego
traktowania przez IZ wszystkich podmiotów zaangażowanych we wdrażanie Programu.
Jednym z problemów w przepływie informacji pomiędzy Instytucją Zarządzającą a Instytucją
Pośredniczącą są zbyt krótkie (2-3 dni) terminy narzucone IP przez IZ na przesłanie wymaganych
dokumentów czy informacji zwrotnych np. zestawień.
Największym problemem występującym w relacji IZ – IP2 jest brak możliwości pominięcia Instytucji
Pośredniczącej w kontakcie z Instytucją Zarządzającą co wpływa na wydłużenie czasu uzyskania
informacji.
Szybki przepływ informacji pomiędzy IZ-IP-IP2 jest istotny z punktu widzenia budowania /utrzymania
wizerunku IP/IP2 w oczach beneficjentów.
Cenionymi praktykami w relacjach z IZ są organizowane spotkania kadry kierowniczej IP oraz IP2 czy
zespołów roboczych podczas których dochodzi do wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów
pomocnych przy rozwiązywaniu występujących w bieżącym zarządzaniu Programem kwestii
problemowych. Ważna jest również możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami IZ –
telefonicznego, mailowego, bez konieczności wyjaśniania wszystkiego za pomocą oficjalnych pism.
Rekomendacja: Zwiększenie samodzielności i decyzyjności IP
Działania:
Zwiększenie samodzielności IP w opracowywaniu dokumentów.
Wzmocnienie roli i decyzyjności IP
31
Adresowane problemy: częste zmiany legislacyjne, szybkość uzyskania informacji przez IP2
Adresaci: IP, IP2, IZ,.
Rekomendacja: Utworzenie bazy interpretacji i obowiązujących opinii dostępnej on-line
Działania:
Wspieranie, jako pomysłu, opracowania przez IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii,
która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom Instytucji
Pośredniczących w regionach..
Adresowane problemy: dostęp do interpretacji IZ, częste zmiany legislacyjne,
Adresaci: IP, IP2, IZ ,IP/IP2 w innych regionach.
Rekomendacja: Inicjowanie spotkań/ szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez pracowników
IZ
Działania:
Organizowanie forów wymiany doświadczeń, szkoleń z udziałem pracowników IZ
Adresowane problemy: podnoszenie wiedzy pracowników IP/IP2, dostęp do najlepszych źródeł
Adresaci: IP, IP2, IZ ,IP/IP2 w innych regionach.
32
PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL
w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań?
WNIOSKI
KOMUNIKACJA Z BENEFICJENTAMI
Wyniki badania internetowego beneficjentów wskazują, że mimo pojedynczych przypadków, gdzie
beneficjenci wskazywali na brak kompetencji pracowników, kontakt z instytucjami oceniają pozytywnie.
Należy zwrócić szczególną uwagę na formułę przekazywanych beneficjentom informacji przez
pracowników infolinii. Prośba o skontaktowanie się w późniejszym terminie może bowiem wpływać na
tworzenie się negatywnego wizerunku instytucji. Każdorazowo beneficjent powinien być poinformowany,
że jest to czas na zdobycie stosownych informacji z działu zajmującego się danym zagadnieniem,
a także powinien być wyznaczony konkretny termin, do którego informacja zostanie mu przekazana.
Z racji na ważną funkcję, jaką pełni infolinia, należy także zastanowić się nad zwiększeniem zasobów
kadrowych na jej obsługę.
Informacje na temat postępu oceny wniosków powinny być przekazywane beneficjentom jak
najszybciej. Wraz z pracownikami komórek promocji i informacji badacze uzgodnili, iż jednym
z możliwych rozwiązań jest zamieszczanie na stronach internetowych informacji o trwających pracach
KOP.
Usprawnieniem byłaby także możliwość przekazywania informacji o zatwierdzonych i odrzuconych
wnioskach oraz wnioskach do negocjacji bez oczekiwania na zakończenie negocjacji. Zdanie to
podzielają wszyscy uczestnicy procesu poczynając od pracowników najniższych szczebli po
przedstawicieli samorządu województwa (podjęto już działania w tym zakresie).
33
Rekomendacja: Zwiększenie zasobów kadrowych infolinii, udzielanie informacji zwrotnych
beneficjentom
Działania:
Każdorazowo w kontakcie z beneficjentem i nieudzielenie mu informacji ad hoc, wskazanie
konkretnego terminu przekazania informacji zwrotnej.
Rozważenie możliwości zwiększenia zasobów kadrowych w dziale promocji i informacji
w kolejnych latach
Adresowane problemy: braki kadrowe, kontakt z beneficjentem via infolinia
Adresaci: Dyrekcja IP i IP2, Zespół informacji, promocji i pomocy technicznej/ Odział ds. Informacji,
Promocji i Pomocy Technicznej EFS
Rekomendacja: Informacje o postępie prac KOP
Działania:
Zamieszczenie informacji o trwających pracach KOP na stronie internetowej
Możliwość zmiany zapisów dotyczących przekazywania do informacji publicznej wyników oceny
w podziale na wnioski odrzucone, przyjęte i do negocjacji, bez oczekiwania na zakończenie
ostatniego z wymienionych procesów (działania w tym zakresie zostały już podjęte przez IP)
Adresowane problemy: informacje o pracach KOP, skrócenie oczekiwania na wyniki oceny
KOP.
Adresaci: IP i IP2, Zarząd województwa
34
PYTANIA:
Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL
w regionie został określony w sposób właściwy, umożliwiający efektywną i skuteczną realizację
poszczególnych zadań? Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania lub nieprzydzielenia
kompetencji?
WNIOSKI
PODZIAŁ KOMPETENCJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI
Podział kompetencji i zdań pomiędzy instytucjami jest jasno określony i nie zidentyfikowano zjawisk
nakładania się bądź nieprzydzielenia kompetencji wynikających z wdrażania Programu Operacyjnego
na poziomie województwa którejś z instytucji zaangażowanych w ten proces.
Pracownicy tak IP i IP2 znają zakres zadań instytucji uczestniczących we wdrażaniu Programu oraz
jest on dla nich jasny i klarowny.
Przyjęty podział pomiędzy IP i IP2 jest funkcjonalny, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę dotychczasowe
doświadczenia WUP i ŚBRR w realizacji programów, a także statutowy zakres działań WUP/ŚBRR
pokrywający się w wielu aspektach z zakresem Działań POKL.
Należałoby zatem położyć nacisk na wzmocnienie spójnego wizerunku B POKL w ramach ŚBRR,
a także na rozpowszechnienie posiadanego przez ŚBRR, pełniącego funkcję IP, doświadczenia
w realizacji Programów finansowanych ze środków zewnętrznych.
W analizowanym przypadku województwa świętokrzyskiego beneficjent musi w różnych miejscach
szukać informacji na temat interesujących go narzędzi finansowania. Musi także sam zorientować się,
w jakiej instytucji tych informacji szukać oraz gdzie składać wnioski. Z racji na deficyty lokalowe
w regionie nie ma możliwości rozwiązania tej sytuacji na dzień dzisiejszy. Tym bardziej więc obecna
struktura wdrażania PO KL wymaga rozwijania efektywnej współpracy IP i IP2 dla stworzenia łącznie
spójnego wizerunku instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie Programu.
Podsumowując analizę istniejącej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że jest ona funkcjonalna
z punktu widzenia realizacji projektów systemowych, a także służy zachowaniu odrębności pomiędzy IP
a IP2. Wymaga natomiast usprawnienia współpracy IP i IP2 dla stworzenia spójnego wizerunku
miejsca pozyskiwania środków z EFS, a także dla integracji pracowników, której konsekwencją jest
często sprawniejsze funkcjonowanie organizacji.
35
Rekomendacja: Integracja i wymiana doświadczeń pomiędzy IP i IP2
Działania:
Integracja pracowników poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces wdrażania
Dzielenie się doświadczeniami przez obydwie instytucje, a szczególnie upowszechnienie
dobrych praktyk przez WUP
Adresowane problemy: brak integracji pracowników niższego szczebla, brak platformy wymiany
doświadczeń, efektywność kosztowa w kontekście potencjalnej konsolidacji jednostek
Adresaci: IP i IP2
Rekomendacja: Zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami
Europejskiego Funduszu Społecznego w regionie
Działania:
W celu zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu
Społecznego w regionie należy:
w każdej z instytucji wdrażających POKL gromadzić i udostępniać informacje dla
beneficjentów o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane
przez jednostkę;
w ramach istniejących w każdej z instytucji wdrażających PO KL infolinii przekazywać
beneficjentom informacji o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są
obsługiwane przez jednostkę, z podaniem informacji, kto za interesujące beneficjenta
Działanie odpowiada i gdzie powinien on poszukiwać szczegółowych informacji. Wdrożenie
tego rozwiązania dodatkowo wymaga szkoleń pracowników infolinii w wymaganym
zakresie;
na stronach internetowych każdej z instytucji wdrażających POKL zamieszczać pełną
informację o wdrażanym Programie, z czytelną informacją, jaka instytucja odpowiada za
poszczególne Priorytety/Działania oraz umożliwienie „szybkiego przejścia” do strony
36
instytucji odpowiedzialnej za Priorytety nie leżące w gestii instytucji, do której należy strona
www;
Adresowane problemy: brak spójnego wizerunku instytucji dysponujących środkami EFS
Adresaci: IP i IP2
Rekomendacja: Zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury
organizacyjnej
Działania:
W celu zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej:
wprowadzenie rozwiązań służących integracji pracowników wszystkich podmiotów
zaangażowanych w proces, takich jak: wyjazdy/spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy
szkoleniowe, spotkania w grupach roboczych;
zwiększenie spójności B POKL z innymi biurami ŚBRR;
stosowanie tam, gdzie to możliwe, elektronicznego obiegu dokumentów w celu skrócenia czasu
przepływu dokumentów między B POKL i ŚBRR oraz ŚBRR/ B POKL i WUP; tam, gdzie nie ma
to dotychczas zastosowania, równoległe stosowanie elektronicznego i oficjalnego obiegu
dokumentów w celu usprawnienia procesu i wydłużenia czasu na ewentualne działanie przez
drugą instytucję, szczególnie w odniesieniu do tych procedur, w których zidentyfikowano
problem zbyt krótkiego czasu na działania.
Adresowane problemy: efektywność kosztowa przyjętych rozwiązań instytucjonalnych lokalowych,
integracja, usprawnienie procesów
Adresaci: IP i IP2
37
PYTANIA:
Jaki charakter (partnerski, hierarchiczny)mają relacje pomiędzy IP i IP2?
WNIOSKI
CHARAKTER RELACJI POMIĘDZY IP I IP2
Relacje pomiędzy instytucją pośredniczącą i wdrażającą należy scharakteryzować jako poprawne.
Niezależnie od wyszczególnionych obszarów problemowych należy podkreślić, że w przypadku obydwu
pytań w B POKL aż 47,4% ankietowanych zadeklarowało brak jakichkolwiek problemów we współpracy
służącej dobrej realizacji zadań. Po stronie WUP było to około 38% badanych.
Obie strony mają jednak świadomość że przyczyną potencjalnych animozji czy konfliktów, które
mogłyby się pojawić, są krótkie terminy narzucone przez IZ oraz przesyłanie próśb o przesłanie
informacji „na cito”.
Jednym z pomysłów na wymianę informacji i doświadczeń oraz działaniami, które bezsprzecznie
służyłyby budowaniu relacji między IP i IP2, byłoby stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub
utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu B POKL dla pracowników WUP.
Relacje pomiędzy IP i IP2 mają charakter hierarchiczny a nie partnerski, nie tyle z racji na podległość
wynikającą z zapisów organizacji systemu wdrażania, co z uwagi na fakt zbyt małej integracji pomiędzy
pracownikami.
Rekomendacja: Tworzenie spójnego wizerunku instytucji wdrażających POKL
Działania:
wypracować strategię wspólnego postępowania oraz jednym głosem informować IZ
o trudnościach, jakie rodzą tak krótkie terminy wykonywania zleconych zadań
stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji
istniejącego już intranetu ŚBRR dla pracowników WUP.
integracja pracowników
Adresowane problemy: krótkie terminy narzucone przez IZ, współpraca w sieci, poprawność relacji
Adresaci: IP i IP2, IZ
38
1.2 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena
adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie
wdrażania PO KL w regionie
PYTANIA:
W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań?
W jakim stopniu obowiązujące instrukcje i procedury w ramach IP i IP2 są jasne, czytelne i zrozumiałe
z punktu widzenia kadry zaangażowanej we wdrażanie Programu?
Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie („wąskie gardła” w systemie)? Jeżeli
tak, czy konsekwencją tych barier są opóźnienia we wdrażaniu PO KL w regionie i jakie są ich
przyczyny i perspektywy nadrobienia?
W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji PO KL powodują opóźnienia we
wdrażaniu Programu w regionie?
Jakie są możliwości usprawnienia procedur realizacji poszczególnych zadań?
Czy działania podejmowane w celu usunięcia nieprawidłowości i poprawy funkcjonowania systemu są
odpowiednie?
WNIOSKI
GŁÓWNE PROBLEMY W PRZEBIEGU PROCESÓW
Przeszło 70% badanych uważa, że niejasne, skomplikowane procedury są przyczyną problemów
z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL. Do najczęściej
proponowanych środków zaradczych należą: zwiększenie liczby osób zaangażowanych
w realizację procesu, a jako antidotum na częste zmiany procedur – szkolenia prowadzone przez
przedstawicieli Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, które pozwolą na szybszą adaptację do zmian.
Moment realizacji zadania, przypadający na początkowy okres wdrażania Programu, nie pozwala
na stwierdzenie, czy częste zmiany procedur spowodują opóźnienia we wdrażaniu PO KL
w województwie świętokrzyskim, można jednak wskazać je jako jedno z podstawowych ryzyk na
obecnym etapie realizacji Programu.
39
Inną, ujawnioną w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów,
zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest, zdaniem pracowników, obowiązujący system obiegu
dokumentów, który znajduje odzwierciedlenie w przebiegu procesów. Dane uzyskane w niniejszym
badaniu pozwalają na wskazanie co najmniej trzech najważniejszych wad obecnego rozwiązania:
system powoduje włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne (efekt:
wydłużenie procesów, pomniejszanie w budżecie czasu Kierownictwa (zarówno IP, jak
i IP2) miejsca należnego rozważaniu kwestii i decyzji strategicznych, które są
właściwym polem kompetencji tego szczebla),
jest egzemplifikacją zjawiska rozdzielenia zadania od odpowiedzialności za jego
realizację; efekt: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników,
wydłużenie przebiegu procesu będące zagrożeniem dla terminowej realizacji zadań,
generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają.
Na wszystkich szczeblach organizacyjnych ŚBRR istnieje zgoda co do tego, że instrukcje
w obecnym kształcie wydłużają realizację zadań, oraz podzielane przez wszystkich przekonanie, że
znacznym ułatwieniem byłaby delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących na
niższe szczeble hierarchii organizacyjnej. W świetle istniejącego w zespole konsensu dotyczącego
pożądanych zmian konieczne wydaje się zatem dokonanie jednoznacznych ustaleń co do
możliwych i stosownych rozwiązań organizacyjnych zmierzających do delegowania uprawnień. W
tym skorzystania ze wskazywanych przez Dyrektora ŚBRR zapisów regulaminu organizacyjnego,
który -w jego opinii - stwarza możliwości kształtowania zakresów samodzielności pracowników
poprzez zmiany w indywidualnych zakresach obowiązków i poprzez imienne upoważnienia
(pełnomocnictwa) – oczywiście w zakresie niezablokowanym w instrukcjach wykonawczych.
Dokonując wyboru grupy pism, których podpisywanie mogłoby być delegowane na niższe szczeble
należy pamiętać o ryzyku obniżenia rangi korespondencji, a zatem m.in., pisma o charakterze
reprezentacyjnym, zastrzec do wyłącznych kompetencji najwyższego Kierownictwa B PO KL
(Dyrektor ŚBRR i Z-ca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL).
WĄSKIE GARDŁA W SYSTEMIE WDRAŻANIA PO KL
Ci respondenci z IP, którzy potrafili określić miejsca, w których powstają tzw. ”wąskie gardła”,
najczęściej wskazywali na komórki obsługi projektów oraz zespół KOP. Ich zdaniem procedury
negocjacji zanadto się przeciągają. Jako remedium na ten problem sugerowali konieczność zmiany
regulaminu KOP (działanie prowadzone w B PO KL). Respondenci z WUP, pozostając
40
w zdecydowanej mniejszości, wskazywali na procedury związane z obsługą finansową projektów
(weryfikacja wniosków o płatność), przeciągające się prace KOP oraz na zagadnienia związane
z pozyskiwanie informacji od IZ - opieszałość w tym względzie samej Instytucji Zarządzającej, jak
i ŚBRR jako instytucji pośredniczącej w procesie komunikowania z IZ (jako potencjalne „wąskie
gardła”).
Opinia pracowników IP i IP2 odnośnie tego, które z procedur natrafiają na największe problemy
w toku realizacji, odpowiadają doświadczeniom Beneficjentów realizujących swoje projekty w ramach
regionalnych Priorytetów PO KL w województwie świętokrzyskim. Prawie 90% ankietowanych
beneficjentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że czas oczekiwania na ocenę wniosku jest zbyt długi.
Beneficjenci wskazali też na etap realizacji płatności jako ten, który sprawia im najwięcej trudności.
Rekomendacja: Wypracowanie mechanizmów niwelujących skutki częstych zmian
w procedurach i zmian legislacyjnych
Działania:
Należy dążyć do wypracowania sprawnych kanałów pozyskiwania informacji od Instytucji
Zarządzającej przez Instytucje Pośredniczące i transferowania ich do Instytucji
Pośredniczącej 2 stopnia (w skali całego kraju).
Użytecznym w tym zakresie byłoby zbudowanie bazy interpretacji i obowiązujących opinii
IZ, która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom IP i IP2 (na
szczeblu IZ dla całego kraju).
Skutecznym medium informacji mógłby stać się Intranet tworzony przez instytucje biorące
udział we wdrażaniu PO KL – IZ oraz Instytucje Pośredniczące.
Należy przyspieszyć zmiany regulaminu KOP, co skróci czas oczekiwania na podpisanie
umowy z beneficjentami.
Adresowane problemy: częste zmiany procedur w toku realizacji procesów wdrażania PO KL
w regionie
Adresaci: IP, IP2, IZ, IZ komponentu regionalnego
41
Rekomendacja: Potrzeba jednoznacznej, wiążącej opinii prawnej w kwestii działań koniecznych
do zmiany procedur
Działania:
Wykorzystać istniejący w zespole konsensus dotyczący pożądanych zmian w przebiegu instrukcji
i dokonać rozstrzygnięć w zakresie prawnych możliwości realizacji tych zamierzeń. Opinia prawna
odnośnie sekwencji koniecznych zmian prowadzących do modyfikacji instrukcji mogłaby w sposób
wiążący wyznaczyć konieczne do podjęcia działania.
Wprowadzenie w życie uprawnień decyzyjnych dla niższych szczebli.
Adresowane problemy: przeciągające się procedury, brak mechanizmu delegacji uprawnień,
rozbieżność opinii w kwestii możliwości organizacyjno-prawnych odnośnie zmiany procedur
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Kierownictwo B PO KL -IP, Dyrekcja WUP - IP2
Rekomendacja: Podjęcie działań zmierzających do skrócenia procesów związanych z oceną
projektów
Przedstawione wyniki - obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych, członków
KOP jak i beneficjentów - klarownie wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania PO KL
w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je procedur, jak:
Ocena projektów i realizacja wniosków o płatność. Z punktu widzenia wszystkich interesariuszy
Systemu są one miejscami newralgicznymi (wymaga to pracy zarówno wewnątrz organizacji –
usprawnienie procedur, zwiększenie efektywności pracy kadr, jak i nad beneficjentami – edukacja
wnioskodawców w zakresie poprawnego wypełniania wniosków o dofinansowanie i o płatność).
Działania:
Wysiłek przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR (w tym Dyrekcja B POKL) powinien zmierzać do skrócenia
czasu trwania tych procesów, maksymalnego usprawnienia procesów (w toku badania ustalono, że
działania takie zostały już podjęte).
42
Celem skrócenia procedury oceny wniosków, a zatem skrócenia oczekiwania na podpisanie umowy
z wnioskodawcami wybranych projektów, zmianie powinna ulec procedura zatwierdzania listy
rankingowej (działanie podjęte: lista będzie kierowana do akceptacji Zarządu Województwa zaraz
po zakończeniu posiedzenia KOP bez oczekiwania na wyniki prac zespołu negocjacyjnego, co
w największym stopniu przyczyniało się do wydłużenia okresu oczekiwania na ogłoszenie listy
rankingowej).
Dla dokonania tych modyfikacji konieczna jest zmiana regulaminu KOP (działanie podjęte: trwają
prace nad przygotowaniem projektu nowego regulaminu).
Edukacja wnioskodawców w zakresie poprawnego wypełniania wniosków o dofinansowanie
i o płatność.
Adresowane problemy: przeciągające się procedury oceny wniosków (zarówno z punktu widzenia
pracowników IP, jak i beneficjentów); zbyt długi okres oczekiwania na podpisanie umowy przez
beneficjentów spowodowany przedłużaniem procedury oceny wniosków prowadzącej do ostatecznej
listy rankingowej projektów
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja IP2, IZ komponentu regionalnego
PYTANIA:
W jakim zakresie procedura konkursowa jest skuteczna i efektywna? Czy istnieją alternatywne
działania, których realizacja przyczyniłaby się do zwiększenia skuteczności i efektywności
realizowanych procedur w kontekście naboru wniosków?
W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na czas potrzebny na ocenę projektów oraz
kwalifikacje członków Komisji Oceny Projektów jest adekwatny i skuteczny?
W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny
wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny?
43
WNIOSKI
OCENA WNIOSKÓW – KRYTERIA, KWALIFIKACJE CZŁONKÓW KOP, SUGESTIE USPRAWNIEŃ
Najczęstsze zastrzeżenia odnośnie przebiegu procesu oceny dotyczą często zmieniających się procedur,
ich niejasności oraz dysfunkcjonalności niektórych zastosowanych rozwiązań proceduralnych. W odbiorze
części członków KOP – kryteria wyboru są niejednoznaczne, utrudniając możliwość obiektywnej oceny.
Jednocześnie badani uważają przyjęte zasady wyboru wniosków za użyteczne w procesie wyboru
najlepszych projektów
Respondenci w znakomitej większości nie zgłosili zastrzeżeń w odniesieniu do kompetencji, obiektywizmu
i bezstronności członków KOP – najniższą średnią z ocen otrzymało posiadane przez członków KOP
doświadczenie w ocenie projektów. Sami członkowie KOP postulują jednak zintensyfikowanie działań
szkoleniowych skierowanych do nich (z zakresu oceny wniosków).
40% respondentów wywiadu kwestionariuszowego widzi szansę na usprawnienie wdrażania PO KL
w formule konkursu otwartego, podczas gdy 60% jest zdania, że szanse te maksymalizuje kilka
konkursów w ciągu roku. Początkowa faza wdrażania Programu, brak danych odnośnie tego, na jakie
bariery natrafia wdrażanie komponentu regionalnego PO KL w innych województwach uniemożliwia
analizę benchmarkingową, która mogłaby dostarczyć argumentów na rzecz większej skuteczności którejś
z formuł. Bardziej rekomendowanym przez IZ jest jednak formuła konkursów zamkniętych. Wybór obecnej
procedury przez Zarząd Województwa dokonany został na podstawie dotychczasowych doświadczeń we
wdrażaniu PO w województwie.
W ocenie większości badanych silnym motywatorem dla członków KOP do większej efektywności
i narzędziem usprawniania procesu byłaby gratyfikacja finansowa. Wskazywano również na
pozafinansowe gratyfikacje dla członków KOP, wśród nich najczęściej proponowano szkolenia.
Opinie te należy traktować jako ekspresję poczucia, że praca w KOP jako odpowiedzialna, wymagająca
kompetencji i wykonywana dodatkowo poza codziennymi obowiązkami, powinna być doceniona. Wybór
formy gratyfikacji powinien być jednak efektem głębokich przemyśleń nad tym, jaka z nich będzie miała
najsilniejszy walor motywujący: stały dodatek może zostać potraktowany jako „należność” od pracodawcy.
Sensowność szkoleń jako formy nagradzania za wysiłek pracy w KOP może zmniejszać obserwowana
przez Dyrekcję B POKL ŚBRR niechęć pracowników do uczestniczenia w szkoleniach po godzinach
pracy. Wskazywałoby to raczej na ruchome elementy wynagrodzenia (premie) jako najlepsze narzędzie
motywującej gratyfikacji członków KOP.
44
Kwestia wynagrodzenia dla członków KOP została poddana pogłębionej dyskusji w czasie wywiadów
grupowych. Część z badanych deklarowała zrozumienie dla idei dodatkowej gratyfikacji dla członków
KOP. Dało to jednak okazję do ujawnienia odmiennej perspektywy - braku zgody na wynagradzanie
członków KOP bez jednoczesnych „wyrazów uznania” dla innych pracowników, którzy również
przyczyniają się do finalnego efektu.
Rekomendacja: MECHANIZM MOTYWACYJNY DLA CZŁONKÓW KOP
Mając na względzie tak różne aspekty zagadnienia, jakim jest gratyfikacja członków KOP: z jednej
strony zwiększenie efektywności jej prac, z drugiej niezadowolenie pracowników nieuczestniczących
w pracach Komisji należy:
Działania:
Z dużą ostrożnością konstruować mechanizm motywacji członków KOP obu Instytucji
Pośredniczących.
W miarę dostępności środków rozciągnąć systemu nagród za wysoką efektywność na inne
komórki zaangażowane w realizację Programu (częściowo realizowane przez ŚBRR).
Kontynuowanie praktyki rozdziału nagród pomiędzy wszystkich pracowników B PO KL według
oceny ich zasług dla osiągnięcia dobrych wyników województwa we wdrażaniu PO KL.
Opracować system wskaźników osiągniętych rezultatów dla każdego ze stanowisk.
Adresowane problemy: zwiększenie efektywności pracy KOP, usprawnienia procesu oceny.
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja WUP - IP2
45
PYTANIA: W jakim stopniu procedura odwoławcza jest funkcjonalna, skuteczna i efektywna z punktu
widzenia IP i IP2? Jaka jest skala protestów i jakie są ich przyczyny?
WNIOSKI
PROCEDURA ODWOŁAWCZA
Zdaniem większości respondentów, aktualna procedura odwoławcza nie ma negatywnego wpływu na
terminowość wdrażania PO KL i jest skutecznym mechanizmem gwarantowania wyboru najlepszych
projektów. Powody protestów dotyczą, jak wynika z ankiet z beneficjentami, w głównej mierze
popełnionych przez nich błędów w dokumentach finansowych. Niewielu spośród badanych
wnioskodawców skorzystało z tej opcji – deklarowaną przyczyną zaniechania jest niewiara
w skuteczność protestu.
PROCEDURA NEGOCJACJI
Badanie systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ujawniło problem polegający na częstym
stosowaniu tej formuły przez Komisję Oceny Projektów Biura PO KL. Obserwacje poczynione w trakcie
badania, a także niektóre wyniki zebrane dzięki zastosowaniu technik ilościowych i jakościowych,
pozwalają na sformułowanie wniosku, że silnie zarysowującą się tendencje członków KOP Instytucji
Pośredniczącej do kierowania wniosków do negocjacji można przypisać kilku czynnikom:
małemu doświadczeniu członków KOP w ocenie projektów – ten argument traci jednak swoją wagę
wraz z każdym kolejnym posiedzeniem Komisji;
niejednoznacznym kryteriom oceny, których zastosowanie sprawia trudność członkom KOP (o czym
świadczą ich wypowiedzi w wywiadzie kwestionariuszowym);
niskiej decyzyjności i skłonności do unikania konieczności podejmowania decyzji: decyzja
o skierowaniu do negocjacji jest psychologicznie łatwiejsza do podjęcia – projekt nie jest
definitywnie odrzucany, a jego przyjęcie zależy w ostatecznym rozrachunku od decyzji zespołu
negocjacyjnego, co w dużej mierze rozkłada ciężar psychologiczny między kilka osób;
tendencji do kwestionowania kosztów administracyjnych ocenianych projektów – miarą oceny
i punktem odniesienia są stawki stosowane w instytucjach administracji publicznej.
Formuła negocjacji, jak wskazują statystyki dotyczące wyboru wniosków, nieco nadużywana przez
członków KOP w IP, jako pośrednia przyczyna odwlekania momentu przekazania wnioskodawcom
informacji o wynikach posiedzenia KOP, jest źródłem niezadowolenia beneficjentów.
46
Rekomendacja: Organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP
Działania:
Organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP dotyczących oceny wniosków. Dążenie do
uzgodnienia wspólnego wszystkim członkom KOP rozumienia kryteriów wykorzystywanych do
oceny wniosków.
Stworzenie miar i kształcenie umiejętności ich stosowania u członków KOP dla oceny właściwego
stosunku ceny do jakości projektu.
Działaniem długofalowym, które również pomogłoby w rozwiązaniu wskazanej sytuacji
problemowej, byłoby realizowanie polityki nakierowanej na zwiększenie poczucia odpowiedzialności
za wykonywaną pracę oraz poczucia sprawstwa. Szkolenia z podejmowania decyzji (podejmujące
psychologiczne aspekty podejmowania decyzji), obok szkoleń merytorycznych dotyczących oceny,
mogłyby również okazać się pomocne.
Adresowane problemy: zbyt duża ilość projektów kierowanych do negocjacji
Adresaci: Dyrekcja B PO KL - IP, członkowie KOP IP
Rekomendacja: Informowanie beneficjentów o przyjętych regułach pracy KOP
Działania: Do czasu zmiany regulaminu pracy KOP, co jest warunkiem koniecznym dla zmiany
procedury (działania w tym zakresie zostały już podjęte), postuluje się położenie silnego nacisku na
informowanie wnioskodawców o aktualnych zasadach. Proponuje się również rozważenie
zamieszczenia i silnego wyeksponowania na stronie internetowej IP komunikatu o trwających pracach
KOP przez cały okres posiedzenia Komisji.
Adresowane problemy: niezadowolenie beneficjentów z przeciągającej się procedury oceny, długi
okres oczekiwania przez beneficjentów na informację o wynikach pracy KOP
Adresaci: IP, IP2, IZ – komponentu regionalnego
47
PYTANIA:
Czy przyjęty system przepływów finansowych gwarantuje sprawność realizacji Programu?
Czy opracowany system przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie
środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności do beneficjentów
z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków?
Czy przyjęty system kontroli pozwala na sprawne i efektywne wykrycie nieprawidłowości wykorzystania
środków przez beneficjentów? Czy działania kontrolne stosowane przez pracowników są dla nich
zrozumiałe i wykorzystywane w sposób przewidziany instrukcjami?
Czy zdarzają się opóźnienia wynikające ze stosowania działań kontrolnych? Jeśli tak, czym są
powodowane?
WNIOSKI
SYSTEM PRZEPŁYWÓW FINANSOWYCH, PROCEDURA KONTROLNA
Badanie nie wykryło problemów w przyjętym systemie przepływów finansowych.
Jednocześnie pamiętać należy, że niniejsze badanie nie było audytowaniem systemu zarządzania
i wdrażania pod kątem bezpieczeństwa środków publicznych. W momencie wykonywania niniejszej
ewaluacji w instytucjach pośredniczących trwał audyt zgodności struktur i procedur, gdzie jednym
z kryteriów była ich funkcja kontroli przepływu środków. Pozytywne wyniki audytu są w tym zakresie
opinią wiążącą.
Nierozpoczęcie działań kontrolnych na dużą skalę uniemożliwia zweryfikowanie przyjętych założeń
systemu oraz na wyciąganie wniosków w tym zakresie. W trakcie badania poruszono to zagadnienie
w dyskusjach z pracownikami obu instytucji pośredniczących. Konfrontacja doświadczeń i opinii
pracowników komórek kontroli w obu instytucjach uwypukliła niedoskonałości przyjętego systemu
wskaźników: W ocenie pracowników WUP częste zmiany w projektach nie są wskazaniem do
przeprowadzenia kontroli, co kwestionuje zasadę przyjętą w Biurze PO KL ŚBRR.
48
Rekomendacja: Kryteria oceny ryzyka projektów – dla celów systemu kontroli oparte na
doświadczeniach z poprzednich okresów programowania
Działania: skorzystanie z bogatych doświadczeń WUP oraz z praktyki innych komórek ŚBRR w tym
zakresie w szacowaniu ryzyka projektów jako użyteczne w trafnym wyborze mechanizmu selekcji
projektów do kontroli
Adresowane problemy: kryteria oceny ryzyka, brak transferu doświadczeń WUP i ŚBRR
z poprzednich okresów programowania
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja WUP - IP2
PYTANIA: Czy system monitoringu służy zapewnieniu odpowiedniej jakości i sprawności realizacji
Programu? Czy system monitoringu dostarcza na czas pełne i wiarygodne dane umożliwiające
śledzenie osiągania celów operacyjnych i programowych POKL?
Czy system monitoringu pozwala na identyfikację zagrożeń i problemów pojawiających się na etapie
realizacji Programu?
WNIOSKI
SYSTEM MONITOROWANIA
Na podkreślenie zasługują wykształcone przez Instytucję Pośredniczącą – ŚBRR mechanizmy
monitorowania realizowanych działań. w Biurze PO KL zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze
zwróceniem uwagi na takie kategorie jak: przyczyny odrzucenia, cechy projektu – tematyka, adresaci.
Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy wybierane projekty przyczyniają się do
realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu regionalnego PO KL w województwie
świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są również użytecznym narzędziem
w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji problemów – niezaspokojone potrzeby
z poprzednim lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to wydaje się być skutecznym
mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu i szybkiego reagowania na nie.
49
Działania podejmowane przez Biuro PO KL ŚBRR w zakresie monitorowania działań powinny zostać
powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie
również innym IP w pozostałych regionach kraju.
Rekomendacja: Upowszechnienie działań monitoringowych IP jako przykładu dobrej praktyki
w tym zakresie
Działania:
Dążenie do upowszechnienia wypracowanych w IP praktyk monitoringowych.
Zastosowanie bliźniaczych mechanizmów w IP2 regionu świętokrzyskiego.
Dążenie do rozpropagowania tych działań w skali kraju poprzez działania promocyjne
i informacyjne: konferencje, grupy robocze, fora współpracy.
Adresowane problemy: wzmocnienie obligatoryjnego systemu monitoringu o działania fakultatywne
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Sekcja ds. Informacji i Promocji IP2, IZ
1.3 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena
funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2
w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent
regionalny)
PYTANIA:
W jakim stopniu planowany i realizowany nabór pracowników w IP i IP2 zapewnia prawidłową realizację
zadań w ramach PO KL w regionie?
W jakim stopniu aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL
w regionie w ramach IP i IP2 pozwala na sprawną i terminową realizację powierzonych zadań?
50
WNIOSKI
STAN ZATRUDNIENIA
Aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL w regionie spotyka
się z większą akceptacją pracowników IP2, podczas gdy pracownicy i kadra kierownicza B POKL czują
większy niedosyt w tym zakresie. Jest to udziałem zwłaszcza tych komórek, w których występuje
zjawisko falowego natłoku prac: z całą pewnością okres naboru i oceny wniosków jest czasem
wytężonej pracy dla pracowników Sekcji Naboru i Oceny Wniosków. Poczucie dużego obciążenia
zadaniami mają również komórki zajmujące się weryfikacją wniosków o płatność: w komórce tej
najsilniej uwidacznia się problem skomplikowania procedur i wielostopniowości akceptacji dokumentów,
w tym również roboczej korespondencji z beneficjentem (wezwania do uzupełnienia braków
i poprawienia wniosków), co powoduje znaczące wydłużenie czynności.
Przedstawiciele kadry kierowniczej wielokrotnie dawali wyraz poczuciu nieadekwatności liczby
zatrudnionego personelu do zakresu wykonywanych zadań. Na przykład „przeciążenie obowiązkami”
zostało wskazane przez 26% pracowników Biura PO KL jako potencjalny powód rezygnacji z pracy
w IP. Kolejnym dowodem „nie wprost” było wskazanie na „zbytnie obciążenie zadaniami komórek” jako
jednego z ważniejszych problemów z jakim borykają się instytucje wdrażające PO KL w regionie (40%-
ŚBRR, 44% WUP).
W rozmowach z członkami Zarządu Województwa wskazano – jako kluczowe dla powodzenia
przedsięwzięcia jakim jest wdrażanie PO KL w regionie – działania promocyjne i informacyjne, które są
warunkiem sine qua non obudzenia zainteresowania beneficjentów tam, gdzie odnotowuje się najniższy
poziom kontraktacji. Jednocześnie pracownicy komórki merytorycznej zajmującej się promocją
i informacją mają poczucie silnego obciążenia obowiązkami. Prześledzenie szerokiego spektrum zadań
podejmowanych przez ten dział może być przyczynkiem do zastanowienia się nad ewentualnym
zwiększeniem „mocy” tej komórki. Przy podejmowaniu decyzji w tym zakresie należy równocześnie
pamiętać o tym, że część działań informacyjnych (zwłaszcza działania szkoleniowe) przejmą
w najbliższym czasie Regionalne Ośrodki EFS, co z pewnością zdejmie część ciężaru obowiązków
z Biura PO KL.
51
Z racji momentu badania, które realizowane jest w inicjacyjnej fazie życia programu, określenie
optymalnego, w stosunku do zakresu wykonywanych prac, stanu zatrudnienia było, w ocenie badanych
– zarówno pracowników działów, jak i ich przełożonych (zwłaszcza kadry B PO KL) – bardzo trudne
i otrzymane w tym zakresie opinie badanych o nieadekwatnej do zakresu obowiązków liczbie
zatrudnionych pracowników należy rozpatrywać właśnie w tym kontekście.
Rekomendacja: Analiza czasochłonności zadań i efektywności pracowników
Działania:
należy przeprowadzić analizę czasochłonności poszczególnych czynności oraz
prowadzić monitoring absencji pracowników, to pozwoli na określenie faktycznego
zapotrzebowania kadrowego;
należy szerzej stosować możliwość okresowej realokacji pracowników z innych
komórek do komórek zajmujących się naborem i oceną projektów w okresie
zwiększenia natężenia prac w tych komórkach (jest to praktyka realizowana w ŚBRR
i w B POKL).
Adresowane problemy: stosunek ilości powierzonych zadań do liczby pracowników komórek;
okresowe natężenie prac wymagające zwiększenia mocy przerobowych w tych komórkach
Adresaci: Dyrekcja B PO KL -IP, Dyrekcja WUP - IP2, IZ komponentu Regionalnego
PYTANIA:
W jakim stopniu kwalifikacje i doświadczenie pracowników zatrudnionych w IP i IP2 są adekwatne
z punktu widzenia postawionych zadań?
W jakich obszarach tematycznych występują braki informacji i wiedzy wśród pracowników?
52
WNIOSKI
KOMPETENCJE: KWALIFIKACJE I DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE KADR ZAJMUJĄCYCH SIĘ
WDRAŻANIEM PO KL W REGIONIE
Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno
w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest zatem wysoka, choć jednocześnie towarzyszy jej
wielokrotnie deklarowana chęć ustawicznego podwyższania swoich kwalifikacji w drodze szkoleń
i studiów.
Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności) swoich pracowników przedstawiciele
kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. „Brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach”
podawano jako przyczynę problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO
KL w regionie. Zastrzeżenia budzi przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników.
Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność
do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność podległych pracowników.
Polityka kadrowa IP poświęca dużo uwagi stworzeniu pracownikom okazji do ujawnienia swojej opinii –
bezpośredni kontakt z szeregowym pracownikiem, tzw. godzinki – a więc możliwość okresowego
zgłaszania swoich uwag odnośnie spraw organizacyjnych i merytorycznych. Prawdopodobne, że
intencja podejmowanych przez Dyrekcję B POKL działań w tym zakresie nie spotyka się
z oczekiwanym odzewem z uwagi na silnie hierarchiczny charakter relacji panujący w instytucjach
biurokratycznych. Próby zachęcenia pracowników do ujawniania swoich opinii mogą spotykać się
z lękiem.
Badanie nie ujawniło poczucia braku kompetencji badanych w obszarze znajomości procedur, które są
istotnym narzędziem służącym poprawności realizacji przez pracowników swoich obowiązków – blisko
100% zarówno pracowników ŚBRR, jak i WUP uznało, że instrukcje i procedury opisujące sposób
wdrażania POKL są im znane i zrozumiałe.
Wyniki badania wskazują, że pracownicy obu badanych instytucji w większości są zadowoleni
z poziomu posiadanych informacji koniecznych do realizacji swoich zadań oraz z istniejących
możliwości pozyskania potrzebnych informacji – badani w zdecydowanej większości nie zgłaszają
zastrzeżeń w tym obszarze.
53
Rekomendacja: Podjęcie działań niwelujących obawy przed wyrażaniem przez pracowników
swoich opinii
Działania:
Podejmowany przez Dyrekcję B POKL wysiłek nawiązania bezpośredniego kontaktu
z podwładnymi musi dążyć w kierunku budowania atmosfery zaufania. Działania w tym
zakresie powinny być elementem polityki personalnej urzędu realizowanym na każdym ze
szczebli zarządczych.
Przełożeni wszystkich szczebli powinni zostać przeszkoleni w zakresie umiejętności
udzielania informacji zwrotnych i budowania zespołu.
Adresowane problemy: obawa pracowników przed ujawnianiem swoich opinii; pasywność
pracowników, brak tendencji do przejawiania zachowań kreatywnych
Adresaci: Dyrekcja i Kierownicy B PO KL - IP, Dyrekcja i Kierownicy IP2
PYTANIE:
W jakim stopniu obecny i planowany system szkoleniowy i motywacyjny w instytucjach wdrażających
PO KL odpowiada potrzebom pracowników i wynikających z Programu zadań?
WNIOSKI
SYSTEM SZKOLEŃ
Pytani o ewentualne deficyty wiedzy i umiejętności niezbędnych do dobrego wypełniania swoich
obowiązków badani wskazywali na potrzebę ustawicznego podnoszenia swoich kwalifikacji
jednocześnie na niedostatek szkoleń, które byłyby odpowiedzią na to zapotrzebowanie. Poczuciu
niedostatecznej ilości szkoleń dawali wyraz zarówno pracownicy WUP, jak i ŚBRR, choć ankietowani
z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie.
54
Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników niższego szczebla współwystępuje z przekonaniem
Dyrekcji Biura POKL o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję.
W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny
popyt na nie. Analiza zestawień dotyczących szkoleń z lat 2007 – 2008 wskazuje na dużą intensywność
działań w tym zakresie.
W Biurze PO KL nie istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów
rozwoju zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju
zawodowego nie mogą być znane pracownikom. Realizowane szkolenia, o ile nie są szkoleniami ad
hoc, odbywają się zgodnie z planem szkoleń stworzonym na podstawie listy szkoleń. Plany szkoleń
powinny być wynikiem operacjonalizacji celów strategii szkoleniowej oraz oceny potrzeb szkoleniowych.
W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się
pożyteczne, z drugiej strony kierowników w B POKL, którzy według niezrozumiałego dla pracowników
klucza dokonują wyboru szkolenia i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać
danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym.
Dla pełnego obrazu sprawy należy jednak dodać, że skład personalny Biura PO KL jest w trakcie
kompletowania i znajduje się w inicjacyjnej fazie działania, podobnie jak i polityka personalna w tej
jednostce organizacyjnej. Zasadnym jest argument Dyrekcji ŚBRR i PO KL, że kompleksowej diagnozy
potrzeb szkoleniowych nie można było dokonać w niepełnym składzie docelowym Biura PO KL.
Rekomendacja: Stworzenie strategii szkoleń urzędu oraz przeprowadzenie analizy potrzeb
szkoleniowych opartej na kompetencjach i strukturze stanowisk
Działania: Wydaje się zatem, że koniecznym jest
wdrożenie spójnej koncepcji polityki kadrowej – począwszy od strategii urzędu
i B POKL, spójnej z nią strategii szkoleń, planów rozwoju zawodowego oraz planów
szkoleń będących spoiwem obu komponentów;
przeprowadzenie kompleksowej oceny potrzeb szkoleniowych opartej na strukturze
kompetencji i analizie stanowisk pracy w momencie definitywnego skompletowania
składu kadrowego.
55
Adresowane problemy:
Brak identyfikacji przez pracowników tematów oferowanych im szkoleń z własnymi
perspektywami rozwoju
Szkolenie postrzegane przez pracowników jako niechciany obowiązek konieczny do
realizowania poza godzinami pracy
Wybór pracowników na szkolenia postrzegany jako uznaniowy
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL. Kierownicy wyższego szczebla IP, Dyrekcja IP2
PYTANIA:
W jakim stopniu proces odchodzenia lub przechodzenia pracowników zaangażowanych w proces
wdrażania PO KL (komponent regionalny) w IP i IP2 wpływa na stopień realizacji postawionych zadań?
WNIOSKI
FLUKTUACJA i ABSENCJA KADR
Podczas wywiadów z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla oraz z grupą kierowników komórek
organizacyjnych obydwu instytucji nie stwierdzono problemu fluktuacji kadr. Zdaniem badanych nie
zarysowuje się wyraźna tendencja, jeśli chodzi o odpływ kadr. Należy jednak pamiętać o tym, że
około 20% kadry Biura PO KL jest zatrudnionych na umowę na czas określony, która, jeśli nie
zostanie przedłużona, wygaśnie z końcem bieżącego roku (choć dotychczasowa praktyka pokazuje,
że umowy te są przedłużane na czas nieokreślony). Stwierdzenie o stabilności składu personalnego
IP ma zatem ograniczoną ważność z uwagi na, zbyt wczesny w stosunku do czasu funkcjonowania
Systemu, moment badania.
Niedobory kadrowe odczuwalne przez WUP wynikają z nałożenia się w ostatnim czasie urlopów
chorobowych i macierzyńskich kilku pracowników Oddziału ds. Programów Rynku Pracy, które
w ocenie przedstawicieli kadry zarządzającej zostaną w najbliższym czasie przezwyciężone.
Do przyczyn najczęściej leżących u podstaw zagrożenia decyzjami o odejściu z pracy badani zaliczyli
niskie zarobki, drenaż kadr przez sektor komercyjny oraz poczucie zbytniego obciążenia
obowiązkami. Przy czym na pierwszą przyczynę częściej wskazywali pracownicy WUP, a na ostatnią
z wymienionych – pracownicy ŚBRR.
56
Niepokojącym sygnałem odnośnie atmosfery panującej w miejscu pracy są odpowiedzi ponad 20%
respondentów z IP wskazujących na złe relacje zarówno w zespole, jak i na linii pracownik –
przełożony. Zasadność podjęcia działań motywujących sugeruje też 15 procent wskazań na
odpowiedź „brak poczucia sensu swojej pracy” jako powód odejścia przez pracowników WUP.
Podczas wywiadów z kadrą kierowniczą niższego szczebla fluktuacja nie była wymieniana jako
bolączka organizacji. Niedostrzegany przez przełożonych problem absencji pracowników, był
natomiast zauważany przez samych pracowników w IP II jako zjawisko utrudniające realizację zadań
i potencjalne ryzyko dla terminowego wdrażania PO KL w regionie w przyszłości (kiedy natężenie
prac zwiększy się).
Rekomendacja: Prowadzenia analiz fluktuacji i absencji kadr
Absencja pracownicza, nawet jeśli nie przekracza poziomu akceptowanego przez kierownika – co było
przypadkiem niniejszego badania - powinna być przedmiotem systematycznej analizy. Pozwoli to na
oszacowanie wydajności pracy zespołu i ocenę czasochłonności załatwiania poszczególnych spraw.
Działania:
Należy dokonać analizy czasochłonności poszczególnych zadań, pozwoli to na określenie
faktycznego zapotrzebowania kadrowego i będzie podstawą planów zatrudnienia
w przyszłych latach w odpowiedzi na zwiększającą się ilość zadań.
Adresowane problemy: fluktuacja, absencja w miejscu pracy
Adresaci: Dyrekcja B PO KL, Kierownicy wyższego szczebla B PO KL IP, Dyrekcja B PO KL,
Kierownicy wyższego szczebla IP2
57
PYTANIA:
Czy istnieje i czy stosowany jest w IP i IP2 płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników?
Czy system ten ma związek z fluktuacją kadr?
WNIOSKI
SYSTEM MOTYWACYJNY
Czynności podjęte w badaniu pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR, jak i w WUP funkcjonuje
system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system
nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała, szerokie jej zdaniem, spektrum mechanizmów
motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach, jakie instytucja osiąga
(pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków).
W Wojewódzkim Urzędzie Pracy przyznawane są półroczne i roczne nagrody, które rozdysponowywane
są według klucza, którego podstawą są oceny pracowników dokonane przez Koordynatorów Zespołów.
Nikt jednak z uczestniczących w procesie oceny nie czuje jasnego powiązania swoich działań
z ostatecznym efektem. Pracownicy twierdzą bowiem, że nie otrzymują informacji zwrotnej z tej oceny,
a Koordynatorzy Zespołów na temat tego, czy ich sugestie zostały uwzględnione.
Pozytywnie w tym kontekście należy interpretować fakt, że Dyrekcja ŚBRR podejmuje działania, aby
mało elastyczny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go głównym narzędziem motywacji
pracowników. Istnieje jednocześnie potrzeba rozbudowy mechanizmu podziału między poszczególnych
pracowników funduszu premiowego, co jest elementem działań podjętych w zakresie uelastycznienia
mechanizmu premiowania.
Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi, które Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika, ich
zdaniem, z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania Biura PO KL oraz nieukończonego jeszcze procesu
kompletowania jego zasobu kadrowego.
Regulamin wynagradzania daje potencjalnie możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów,
które Dyrekcja ŚBRR i Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz
z ustabilizowaniem się sytuacji kadrowej Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników.
Badani z B PO KL wielokrotnie w badaniu dawali wyraz temu, że nie dostrzegają funkcjonującego
systemu motywacyjnego. Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a kierownictwem B POKL
w aspekcie skuteczności stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika z faktu, że tak jasno
skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane szeregowym pracownikom. „Niezgodność” opinii jest
58
również wynikiem zbyt wczesnego momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego, zanim
zdążył on jeszcze w pełni rozwinąć się i zadziałać.
Badani twierdzili, że wewnętrzna struktura komórek organizacyjnych B PO KL - wyznaczając określoną
liczbę stanowisk z danej grupy zaszeregowania - nie pozwala na awans. Inni badani twierdzili, że nie
jest on możliwy tylko czasowo, do momentu, kiedy instrukcje wykonawcze i struktura Biura zostaną
zatwierdzone przez Komisję Europejską. Ponownie opinie przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR różnią się od
opinii pracowników w tym względzie. Zdaniem Dyrekcji ŚBRR i Biura PO KL, już chociażby w ciągu,
niedługiej przecież, historii Biura miały miejsce awanse o dwa lub więcej szczebli w hierarchii
zaszeregowania. Przyjęta struktura, ujęta w Regulaminie Organizacyjnym pozwala, zdaniem Dyrekcji,
awansować w oparciu o stanowiska ujęte w Regulaminie wynagradzania przy spełnianiu warunków do
awansu.
Reprezentowana zatem przez pracowników B PO KL ŚBRR opinia, że obecna struktura organizacyjna
Biura ogranicza możliwości awansu zawodowego została poddana przez Dyrekcję ŚBRR negatywnej
weryfikacji. To nieporozumienie jest zatem przykładem na niedoskonałość procesu wewnętrznej
komunikacji pionowej w Biurze PO KL. Należy dążyć do skutecznego poinformowania wszystkich
pracowników o funkcjonujących możliwościach awansu zawodowego i dementować opinie o braku
takich możliwości jako w najwyższym stopniu demotywujące.
Rekomendacja: Doskonalenie skutecznego systemu motywacyjnego
Działania:
Należy dążyć do doskonalenia systemu motywowania kadry kierowniczej i pracowników poprzez
skuteczny rozwój systemu motywacyjnego obejmującego czynniki pozafinansowe i finansowe. Dla
realizacji tego celu kluczowym wydaje się:
Przeprowadzenie analizy potrzeb i dokonanie ich hierarchizacji
Opracowanie zmiennej wstępnej listy czynników motywujących
Ewentualne wdrożenie koncepcji planów rozwoju kariery (zaprojektowanie systemu tworzenia kadry
rezerwowej/następstw)
59
Poinformowanie pracowników B POKL o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu
motywacyjnego.
Poinformowanie wszystkich pracowników o funkcjonujących możliwościach awansu zawodowego
i dementowanie informacji o braku takich możliwości jako w najwyższym stopniu demotywujących
Dbałość o to, aby pracownik otrzymywał informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny,
aby jasno identyfikował otrzymaną gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki.
Adresowane problemy:
Słabości funkcjonującego systemu motywacji finansowej i pozafinansowej
Nieotrzymywanie przez pracowników informacji zwrotnych od swoich przełożonych
brak wiedzy kadry odnośnie stwarzanych przez instytucję możliwości awansu
Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja IP2
60
2 Opis przedmiotu ewaluacji
Przedmiotem badania ewaluacyjnego był system Zarządzania i Wdrażania Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki na poziomie regionalnym w województwie świętokrzyskim.
Zgodnie z Narodowymi Strategicznymi Ramami Odniesienia (NSRO) całość interwencji Europejskiego
Funduszu Społecznego w Polsce na lata 2007–2013 została ujęta w ramach PO KL, którego celem jest
umożliwienie pełnego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich poprzez wzrost zatrudnienia
i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników, podniesienie poziomu wykształcenia
społeczeństwa, zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego oraz wsparcie budowy struktur
administracyjnych państwa.
W ramach PO KL, na który przeznaczono blisko 11,5 mld EUR, wsparciem są objęte następujące
obszary: zatrudnienie, edukacja, integracja społeczna, rozwój potencjału adaptacyjnego pracowników
i przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z rozwojem zasobów ludzkich na terenach wiejskich,
z budową sprawnej i partnerskiej administracji publicznej wszystkich szczebli oraz z promocją zdrowia.
PO KL wpisuje się w cel główny NSRO 2007–2013, realizując przede wszystkim drugi cel horyzontalny,
tj. poprawę jakości kapitału ludzkiego i zwiększenie spójności społecznej. PO KL realizuje ten cel za
pośrednictwem celu głównego, który został sformułowany jako: Wzrost poziomu zatrudnienia i spójności
społecznej. Cel główny osiągany będzie poprzez realizację celów strategicznych, do których zaliczamy:
1. Podniesienie poziomu aktywności zawodowej oraz zdolności do zatrudnienia osób
bezrobotnych i biernych zawodowo.
2. Zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego.
3. Poprawa zdolności adaptacyjnych pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących
w gospodarce.
4. Upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym
zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszym powiązaniu z potrzebami gospodarki
opartej na wiedzy.
5. Zwiększenie potencjału administracji publicznej w zakresie opracowywania polityk i świadczenia
usług wysokiej jakości oraz wzmocnienie mechanizmów partnerstwa.
6. Wzrost spójności terytorialnej.
61
Od strony organizacyjnej realizację PO KL dzielimy na 9 Priorytetów wdrażanych równolegle na
poziomie centralnym i regionalnym.
Priorytety realizowane centralnie to:
Priorytet I: Zatrudnienie i integracja społeczna;
Priorytet II: Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa
stanu zdrowia osób pracujących;
Priorytet III: Wysoka jakość systemu oświaty;
Priorytet IV: Szkolnictwo wyższe i nauka;
Priorytet V: Dobre rządzenie.
Priorytety realizowane na szczeblu regionalnym (w województwie świętokrzyskim) to:
Priorytet VI: Rynek pracy otwarty dla wszystkich;
Priorytet VII: Promocja integracji społecznej;
Priorytet VIII: Regionalne kadry gospodarki;
Priorytet IX: Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach.
Ponadto wdrażany jest Priorytet X Pomoc techniczna, który w swoich założeniach służyć ma realizacji
celu jakim jest właściwe zarządzanie PO KL, wdrażanie oraz promocja EFS zarówno na szczeblu
centralnym, jak i regionalnym.
W ramach komponentu regionalnego środki przeznaczone są na wsparcie dla osób i grup społecznych,
natomiast w ramach komponentu centralnego środki przeznaczone są w szczególności na wsparcie
struktur i systemów. Z uwagi na konieczność wypracowania standardowych rozwiązań, stosowanych
w całym kraju na poziomie centralnym, przewiduje się wzmacnianie w sposób kompleksowy systemów
i struktur, natomiast wsparcie skierowane do grup o jednolitych potrzebach w skali kraju będzie miało
charakter ogólnopolski i ponadregionalny. W Priorytetach regionalnych pomoc kierowana jest do osób,
grup społecznych z terenu poszczególnych regionów. Wybór projektów w komponencie regionalnym
odbywa się zarówno na zasadzie konkursów otwartych, jak i zamkniętych. Łączna wielkość środków
finansowych zaangażowanych w realizację PO KL wynosi 11 420 207 059,00 EUR. W ramach tej kwoty
wielkość alokacji z Europejskiego Funduszu Społecznego wynosi 9 707 176 000,00 EUR, zaś wkład
62
krajowy szacowany jest na kwotę 1 713 031 059,00 EUR. Poziom krajowego współfinansowania został
oszacowany na poziomie minimalnym, tj. 15%. W ramach Programu ok. 60% alokowanych środków
zostanie przeznaczonych na wsparcie realizowane przez regiony, zaś pozostałe 40% środków będzie
wdrażane sektorowo przez odpowiednie resorty. Wysokość środków publicznych przeznaczonych na
finansowanie komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim wynosi ogółem
317 490 967,00 EUR (środki EFS i środki krajowe).
2.1 Podstawy formalno-prawne wdrażania PO KL (komponent regionalny)
Zgodnie z art. 60 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 za właściwe zarządzanie i wdrażanie
Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) odpowiada Instytucja Zarządzająca (IZ), nadzorowana
przez Komitet Monitorujący PO KL. Zgodnie z przepisami ustawy o zasadach prowadzenia polityki
rozwoju, funkcję Instytucji Zarządzającej w PO KL pełni minister właściwy do spraw rozwoju
regionalnego. Zgodnie z regulaminem wewnętrznym przygotowanym przez ministra właściwego do
spraw rozwoju regionalnego obowiązki IZ pełni jednostka organizacyjna w ramach Ministerstwa
Rozwoju Regionalnego.
Powyższą funkcję pełni obecnie Departament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym. Ze
względu na zakres merytoryczny programu oraz wagę finansową poszczególnych priorytetów,
zarządzanie i nadzór nad wdrażaniem poszczególnych priorytetów powierzony został Instytucjom
Pośredniczącym. W komponencie centralnym, gdzie realizowane jest przede wszystkim wsparcie
systemowe o charakterze ogólnokrajowym, funkcje Instytucji Pośredniczących powierzone zostały
właściwym Ministrom. Natomiast wsparcie dla osób indywidualnych, zgodnie z decyzją o decentralizacji,
udzielane jest przede wszystkim w ramach komponentu regionalnego, dlatego zadania Instytucji
Pośredniczących powierzone zostały samorządom województw. Ponadto każda Instytucja
Pośrednicząca, biorąc pod uwagę specyfikę Priorytetu, za który odpowiada, oraz doświadczenie
instytucji działających w danym obszarze, może – w uzgodnieniu z Instytucją Zarządzającą –
oddelegować realizację części zadań do Instytucji Pośredniczących II stopnia.
W województwie świętokrzyskim rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Świętokrzyskie Biuro Rozwoju
Regionalnego – Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Kielcach, natomiast rolę Instytucji
63
Pośredniczącej II stopnia (IP2) dla części Działań (6.1, 6.2 i 8.1) pełni Wojewódzki Urząd Pracy
w Kielcach. Strukturę wdrażania POKL prezentuje poniższy schemat:
2.2 Program Operacyjny Kapitał Ludzki – struktura wdrażania
Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego – Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
w Kielcach, jako IP zgodnie z Opisem Systemu Zarządzania i Kontroli, w szczególności wykonuje
zadania:
64
1. Zarządzanie poszczególnymi powierzonymi Priorytetami realizowanymi w ramach PO KL, na
podstawie porozumienia nr KL/ŚW/2007/1 zawartego pomiędzy IZ – IP w dniu 22 czerwca
2007 r. Instytucja Pośrednicząca ponosi odpowiedzialność za prawidłową realizację
powierzonych Priorytetów POKL i odpowiada za to przed Instytucją Zarządzającą PO KL,
2. Przygotowanie na podstawie dokumentów opracowanych przez IZ PO KL szczegółowych
kryteriów wyboru projektów w ramach Priorytetu,
3. Opracowanie Opisu Systemu Zarządzania i Kontroli w części dotyczącej IP,
4. Opracowanie Instrukcji Wykonawczych IP,
5. Opracowanie Rocznych Planów Działań,
6. Weryfikacja i dokonywanie oceny proponowanych do realizacji projektów w ramach
PO KL,
7. Rozpatrywanie protestów składanych przez wnioskodawczych w ramach obowiązującej
procedury odwoławczej,
8. Zapewnienie, że wybór projektów do finansowania następuje zgodnie z kryteriami stosowanymi
dla PO KL i że projekty te, przez cały okres ich realizacji, są zgodne
z odpowiednimi przepisami wspólnotowymi i krajowymi,
9. Podejmowanie decyzji o współfinansowaniu wybranego do realizacji projektu oraz
podpisywanie umów z beneficjentami,
10. Weryfikacja dostarczenia współfinansowanych produktów i usług oraz tego, że wydatki
zadeklarowane przez beneficjentów zostały faktycznie poniesione i są zgodne
z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi,
11. Zapewnienie stosowania przez beneficjentów oraz wszystkie instytucje zaangażowane
w realizację Priorytetu odrębnych systemów księgowania lub odpowiednich kodów księgowych
dla wszystkich operacji finansowych związanych z projektem,
12. Prowadzenie systemu rejestrowania i przechowywania w formie elektronicznej szczegółowych
rejestrów księgowych dla każdego projektu w ramach Priorytetu oraz gromadzenia danych
niezbędnych dla zarządzania finansowego, monitoringu, weryfikacji, audytów i oceny,
13. Prowadzenie elektronicznego systemu monitorowania realizacji Priorytetu w ramach
PO KL,
14. Rozliczanie umów z beneficjentami zgodnie z przyjętymi procedurami i dokonywanie płatności,
w tym przygotowywanie Poświadczeń i deklaracji wydatków w ramach priorytetu/komponentu
65
regionalnego i przekazywanie ich do Instytucji Zarządzającej
PO KL,
15. Przekazywanie Instytucji Zarządzającej PO KL wszystkich niezbędnych informacji
o procedurach i weryfikacjach prowadzonych w związku z wydatkami, dla potrzeb certyfikacji,
16. Przekazanie wytycznych dotyczących opracowania Instrukcji Wykonawczych IP 2, weryfikacja
oraz zatwierdzanie Instrukcji Wykonawczych IP 2,
17. Monitorowanie postępów realizacji umów,
18. Prowadzenie kontroli realizowanych projektów i przekazywanie wyników tej kontroli do Instytucji
Zarządzającej PO KL,
19. Prowadzenie kontroli systemowych w IP2, w celu zapewnienia prawidłowości funkcjonowania
systemu i przekazywanie wyników tych kontroli do Instytucji Zarządzającej PO KL,
20. Opracowanie rocznej i wieloletniej prognozy wydatków w ramach Priorytetu
i przekazanie do Instytucji Zarządzającej PO KL,
21. Przygotowanie okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Priorytetu
i przekazanie ich do Instytucji Zarządzającej PO KL oraz dokonywanie weryfikacji
i zatwierdzenia okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania
przekazywanych przez IP2,
22. Prowadzenie ewaluacji Priorytetu, zgodnie z procedurami określonymi przez Instytucję
Zarządzającą PO KL,
23. Odzyskiwanie kwot nienależnie wypłaconych beneficjentom w ramach Priorytetu PO KL oraz
prowadzenie rejestru kwot wycofanych z deklaracji, odzyskanych i do odzyskania (rejestr
dłużników) dla komponentu regionalnego PO KL ,
24. Prowadzenie działań promocyjnych i informacyjnych w ramach realizowanego Priorytetu PO
KL,
25. Zapewnienie zgodności realizacji Priorytetu z wymogami informowania i promocji
w ramach PO KL,
26. Przechowywanie wszelkiej dokumentacji związanej z wdrażaniem PO KL przez 3 lata od daty
zamknięcia programu lub częściowego zamknięcia programu,
27. Przygotowanie Rocznych Planów Kontroli IP i przesyłanie ich do Instytucji Zarządzającej (IZ PO
KL) w celu weryfikacji i zatwierdzenia,
28. Weryfikacja oraz zatwierdzanie Rocznych Planów Kontroli IP 2,
66
29. Gromadzenie i opracowywanie informacji o nieprawidłowościach w tym weryfikacja
i zatwierdzanie informacji o nieprawidłowościach okazywanych przez IP2 oraz przekazywanie
ich do IZ PO KL,
30. Przygotowanie i realizacja projektów systemowych (gdy IP realizuje takie projekty) oraz ocena
i nadzorowanie projektów systemowych złożonych przez beneficjentów systemowych,
31. Ocena i zatwierdzanie projektów systemowych realizowanych przez IP 2 (gdy IP 2 realizuje
takie projekty),
32. Obsługa funkcjonowania systemów informatycznych, przygotowanie zbiorczych informacji
z wykorzystaniem systemów informatycznych,
33. Prowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych, monitorowanie udzielonych
przez IP zamówień,
34. Monitorowanie stopnia realizacji wskaźników oraz odchyleń w ich realizacji,
35. Realizacja zadań objętych Pomocą Techniczną.
Zadania te IP realizuje z pomocą Biura POKL składającego się z 6 komórek organizacyjnych: Działu
strategii, Działu obsługi projektów i monitorowania, Zespołu finansowego, Zespołu kontroli, Zespołu
informacji, promocji i pomocy technicznej, zatrudniających łącznie 77 osób (dane na dzień zakończenia
prowadzonych badań ewaluacyjnych).
Z powyżej wymienionego katalogu zadań powierzonych IP przez IZ, IP delegując na podstawie
porozumień nr KL/ŚW/2007/2, KL/ŚW/2007/3, KL/ŚW/2007/4 zawartych pomiędzy IP – IP 2 w dniu
10.08.2007 r. wdrażanie Działań 6.1, 6.2 i 8.1 PO KL, automatycznie zleciła wykonywanie części z tych
zadań IP2 w zakresie, w jakim dotyczą ww. Działań. Stąd IP2 ponosi odpowiedzialność za następujące
zadania:
1. Przygotowanie na podstawie dokumentów opracowanych przez Instytucję Pośredniczącą:
- Instrukcji Wykonawczych IP 2 w ramach wdrażanych Działań,
- Opisu Systemu Zarządzania i Kontroli, w części dotyczącej IP2,
- szczegółowych kryteriów wyboru projektów w ramach Działań,
- dokumentacji konkursowych,
2. Dokonywanie oceny proponowanych do realizacji projektów w ramach delegowanych Działań,
67
3. Zapewnienie, że wybór projektów do finansowania następuje zgodnie z kryteriami stosowanymi
dla PO KL i że projekty te przez cały okres ich realizacji, są zgodne z odpowiednimi zasadami
wspólnotowymi i krajowymi,
4. Przygotowanie listy rankingowej, podejmowanie decyzji o współfinansowaniu wybranego do
realizacji projektu oraz podpisywanie umów z beneficjentami,
5. Weryfikacja dostarczenia współfinansowanych produktów i usług oraz tego, że wydatki
zadeklarowane przez beneficjentów zostały faktycznie poniesione i są zgodne
z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi,
6. Zapewnienie stosowania przez beneficjentów oraz wszystkie instytucje zaangażowane
w realizację Priorytetu odrębnych systemów księgowania lub odpowiednich kodów księgowych
dla wszystkich operacji finansowych związanych z projektem,
7. Prowadzenie systemu rejestrowania i przechowywania w formie elektronicznej szczegółowych
rejestrów księgowych dla każdego projektu w ramach Działania oraz gromadzenie danych
niezbędnych dla zarządzania finansowego, monitoringu, weryfikacji, audytów i oceny,
8. Prowadzenie elektronicznego systemu monitorowania realizacji Działania w ramach
PO KL,
9. Rozliczanie umów z beneficjentami zgodnie z przyjętymi procedurami i dokonywanie płatności,
w tym przygotowywanie i przekazywanie Poświadczeń i deklaracji wydatków w ramach
Działania do Instytucji Pośredniczącej,
10. Przekazywanie Instytucji Pośredniczącej wszystkich niezbędnych informacji o procedurach
i weryfikacjach prowadzonych w związku z wydatkami, dla potrzeb certyfikacji,
11. Monitorowanie postępów realizacji umów,
12. Prowadzenie kontroli realizowanych projektów i przekazywanie wyników tej kontroli do
Instytucji Pośredniczącej PO KL,
13. Przygotowanie okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania
i przekazanie ich do Instytucji Pośredniczącej PO KL,
14. Odzyskiwanie kwot nienależnie wypłaconych beneficjentom w ramach Działań PO KL oraz
prowadzenie rejestru kwot wycofanych z deklaracji, odzyskanych i do odzyskania
(rejestr dłużników) w ramach Działania,
15. Prowadzenie promocji i podejmowanie czynności informacyjnych w ramach realizowanych
Działań PO KL,
68
16. Zapewnienie zgodności realizacji działań z wymogami informowania i promocji w ramach PO
KL,
17. Przechowywanie wszelkiej dokumentacji związanej z realizacją projektów przez 3 lata od daty
zamknięcia lub częściowego zamknięcia programu,
18. Przygotowanie Rocznych Planów Kontroli IP 2 i przesyłanie ich do IP w celu weryfikacji,
19. Gromadzenie i opracowywanie informacji o nieprawidłowościach, przekazywanie informacji
o nieprawidłowościach do IP,
20. Przygotowanie i realizacja projektów systemowych IP 2,
21. Ocena i nadzorowanie projektów systemowych beneficjentów systemowych w ramach
wdrażanych Działań,
22. Weryfikowanie i zatwierdzanie wniosków o płatność składanych przez beneficjentów
systemowych,
23. Obsługa funkcjonowania systemów informatycznych, przygotowanie zbiorczych informacji
z wykorzystaniem systemów informatycznych,
24. Prowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych,
25. Udział w opracowaniu Planu Działań w zakresie Działań wdrażanych przez IP 2,
26. Monitorowanie stopnia realizacji wskaźników oraz odchyleń w ich realizacji,
27. Zapewnienie stosowania przepisów dotyczących pomocy publicznej i przygotowanie raportów,
28. Rozpatrywanie protestów składanych przez wnioskodawców w ramach obowiązującej
procedury odwoławczej,
29. Monitorowanie i raportowanie realizacji zadań objętych Pomocą Techniczną,
30. Współpraca z IP w zakresie przekazywania danych niezbędnych do przeprowadzania
ewaluacji, a także współpraca przy realizacji poszczególnych badań,
31. Opracowanie procedur w zakresie bezpieczeństwa dokumentacji finansowo – księgowej oraz
bezpieczeństwa informatycznego systemu finansowo - księgowego,
32. Przygotowywanie prognoz wydatków w ramach wdrażanych Działań.
Zadania te IP2 realizuje z pomocą 5. komórek organizacyjnych: Oddziału ds. Informacji, Promocji
i Pomocy Technicznej EFS, Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy, Oddziału ds.
Monitorowania EFS, Oddziału ds. Finansowej Obsługi Projektów EFS, Oddziału ds. Kontroli Projektów
EFS, zatrudniających łącznie 45 osób (dane na dzień zakończenia prowadzonych badań
ewaluacyjnych).
69
Zadania wynikające z realizacji PO KL przez IP i IP2 w województwie świętokrzyskim są nadzorowane
przez Podkomitet Monitorujący Program Operacyjny Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego
(PM POKL WŚ), działający na podstawie Uchwały nr 14 Pre-komitetu Monitorującego Program
Operacyjny Kapitał Ludzki z dnia 31 lipca 2007 r. w sprawie powołania Podkomitetu Monitorującego
Program Operacyjny Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego § 4 ust. 4 i ust. 5 oraz Uchwały nr
417/07 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego z dnia 13 lipca 2007 r. w sprawie przyjęcia dokumentu
„Podkomitet Monitorujący Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego
2007-2013” i postanowień w pkt 4 powyższego dokumentu. IP i IP2 zobowiązane są do okresowego
sprawozdawania PM POKL WŚ z podejmowanych działań związanych z wdrażaniem PO KL.
Strukturę organizacyjną IP i IP2 przedstawia załącznik nr 5.3.do niniejszego raportu
70
3 Metodologia badania
W poniższych podrozdziałach zaprezentowane zostało podejście metodologiczne, jakim Zespół
Badawczy kierował się przy przeprowadzaniu ewaluacji. Na podejście to złożyło się określenie
przedmiotu, celu, i zakresu badania, koncepcji badawczej oraz pytań, kryteriów i narzędzi badawczych
(w tym narzędzi wspierających) przy zastosowaniu odpowiednich do nich prób badawczych i jasnym
określeniu respondentów pytań.
Na potrzeby realizacji niniejszego badania wykonano ewaluację on-going, której celem jest określenie
skuteczności obecnego systemu zarządzania i wdrażania regionalnego komponentu PO KL, oraz
sformułowaniu rekomendacji, które posłużą sformułowaniu rekomendacji przydatnych we wdrażaniu
programu w kolejnych latach bieżącego okresu programowania.
3.1 Cele badania
Celem badania była ocena funkcjonowania sytemu zarządzania zadaniami przypisanymi IP i IP2
w ramach PO KL w województwie świętokrzyskim oraz wypracowanie propozycji usprawnień w zakresie
funkcjonalności i prawidłowości koordynacji zadań głównie pomiędzy tymi instytucjami, jak również
w ich obrębie. Analiza objęła następujące zagadnienia:
1. Skuteczność procesu komunikacji oraz współpracy osób i struktur w instytucjach
zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie.
2. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL
w regionie.
3. Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach
zaangażowanych w realizowane zadania w ramach PO KL (komponent regionalny).
Przedstawiona kolejność prezentacji wyników analizy zagadnień badawczych została przyjęta w celu
uzyskania spójności z prezentowana poniżej metodologią (struktury, procesy, zasoby ludzkie).
71
3.2 Odbiór badania ewaluacyjnego
Ewaluatorzy pragną podkreślić, że raport ewaluacyjny koncentruje się na projekcie jako całości, a nie na
pojedynczych elementach, osobach czy instytucjach. W swoich założeniach i wymowie raport nie ma na
celu formułowania zarzutów instytucjonalnych ani personalnych. Ma on służyć identyfikacji barier
i mocnych stron Systemu wdrażania PO KL , które posłużą Instytucjom zaangażowanym we wdrażanie
w usprawnieniu prowadzonych działań, jak również innym instytucjom, które podejmują, lub podejmą
w przyszłości, podobne przedsięwzięcia.
3.3 Zakres badania
Zakres przedmiotowy oceny objął, zgodnie z wymaganiami Zamawiającego, następujące zagadnienia
badawcze:
1. Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach
zaangażowanych we wdrażanie PO KL, na którą w istocie składa się:
a. skuteczność komunikacji,
b. współpraca osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie POKL,
2. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL
w regionie.
3. Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie
realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny).
3.4 Kryteria ewaluacyjne
Podczas przeprowadzenia oceny systemu Zarządzania komponentu regionalnego PO KL
w województwie świętokrzyskim Wykonawca kierował się następującymi kryteriami ewaluacyjnymi:
1. Adekwatność rozumiana jako zgodność celów programu z potrzebami. Stopień, w jakim
przedsięwzięcia są zgodne z rzeczywistymi potrzebami i priorytetami Instytucji
odpowiedzialnych za wdrażanie PO KL w regionie;
72
2. Efektywność działań związanych z wdrażaniem PO KL w regionie rozumiana jako stosunek
poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów;
3. Skuteczność działań prowadzonych przez Instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL
w regionie rozumiana jako stopień osiągnięcia zakładanych celów (porównanie procesów
i osiągniętych efektów z zaangażowanymi środkami i zasobami oraz określeniu jakie zmiany
nastąpiły w wyniku realizacji przedsięwzięcia);
4. Użyteczność rozumiana jako stopień zadowolenia osób, bezpośrednio lub pośrednio,
zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie.
3.5 Założenia i pytania badawcze
3.5.1 Trzy poziomy efektywności – wprowadzenie
W badaniu stawia się pytania o wszystkie części składowe systemu:
strukturę (współpraca instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie)
procesy (skuteczność procesu komunikacji, procedury stosowane w procesie wdrażania
POKL)
jak i o zasoby: zasoby ludzkie, efektywność wykorzystania zaangażowanych środków
(finansowych, rzeczowych, ludzkich).
Realizacja zamówienia wymaga również analizy z wykorzystaniem wielu zmiennych determinujących
efektywność systemu.
Zespół ewaluatorów na podstawie swoich doświadczeń zarówno w dziedzinie ewaluacji programów
i projektów finansowanych ze środków UE, jak również bogatej praktyki consultingu organizacyjnego,
zaproponował wykorzystanie do analizy zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL
w woj. świętokrzyskim, podejścia procesowego.1
Metoda ta, znajdująca ugruntowanie w wieloletniej i bogatej pracy nad projektami doradczymi dla firm,
jest metodą usprawniania działalności organizacji poprzez zwiększenie efektywności zarządzania jej
kluczowymi procesami. Jest to podejście systemowe zwane również horyzontalnym do organizacji.
Założeniem metody jest spojrzenie na organizację jako system – składający się z trzech poziomów:
1 Geary A. Rummler, Alan P. Branche Podnoszenie efektywności organizacji Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2000.
73
organizacji (struktury), procesów (które przebiegają w poprzek działom funkcjonalnym) oraz stanowisk
pracy (pracowników, którzy wykonują czynności w procesie). Efektywność całej organizacji zależy od
efektywności wszystkich wyszczególnionych pięter – dysfunkcje na którymkolwiek z nich wpływają na
zmniejszenie efektywności całego systemu. Wynika to z przekonania, że najczęstszym powodem
dysfunkcji systemu jest występowanie tzw. „białych plam” na styku pomiędzy działami funkcjonalnymi
(wydziały, komórki) – czyli braku współpracy, istnieniu zakłóceń w komunikacji czy wręcz występowaniu
antagonizmów pomiędzy różnymi działami funkcjonalnymi, od których jednakowoż zależy powodzenie
realizacji kluczowych dla organizacji procesów.
Według twórców metody efektywność każdego z poziomów z kolei rozpatrywać należy pod kątem jego:
celów, zaprojektowania oraz zarządzania. Otrzymujemy w ten sposób macierz dziewięciu zmiennych
warunkujących efektywność całej organizacji:
CELE SPOSÓB
ZAPROJEKTOWANIA
SPOSÓB
ZARZĄDZANIA
POZIOM
ORGANIZACJI Cele organizacji
Projektowanie
organizacji
Zarządzanie
organizacją
POZIOM PROCESU Cele procesu Projektowanie procesu Zarządzanie procesem
POZIOM
STANOWISKA
PRACY
Cele stanowiska pracy Projektowanie
stanowiska pracy
Zarządzanie
stanowiskiem pracy
Wykorzystanie proponowanej metody gwarantuje pokrycie całego obszaru problemowego
i uwzględnienie wszystkich komponentów, od których zależy finalny efekt: skuteczne i efektywne
zarządzanie przedsięwzięciem, jakim jest zarządzanie i wdrażanie PO KL w regionie.
Zastosowanie podejścia procesowego jest próbą powiązania zdiagnozowanych problemów
z przyczynami leżącymi na trzech poziomach efektywności (cele, sposób projektowania, zarządzanie).
3.5.2 Pytania Badawcze
W ramach każdego z zagadnień Zamawiający postawił szereg szczegółowych pytań badawczych.
74
ZAGADANIENIE 1: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2
w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny).
W jakim stopniu planowany i realizowany nabór pracowników w IP i IP2 zapewnia prawidłową
realizację zadań w ramach PO KL w regionie?
W jakim stopniu aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL
w regionie w ramach IP i IP2 pozwala na sprawną i terminową realizację powierzonych zadań?
W jakim stopniu proces odchodzenia lub przechodzenia pracowników zaangażowanych w proces
wdrażania PO KL (komponent regionalny) w IP i IP2 wpływa na stopień realizacji postawionych
zadań?
W jakim stopniu kwalifikacje i doświadczenie pracowników zatrudnionych w IP i IP2 są adekwatne
z punktu widzenia postawionych zadań?
W jakim stopniu obecny i planowany system szkoleniowy i motywacyjny w instytucjach
wdrażających PO KL odpowiada potrzebom pracowników i wynikających z Programu zadań?
Czy istnieje i czy stosowany jest w IP i IP2 płacowy i pozapłacowy system motywacyjny
pracowników? Czy system ten ma związek z fluktuacją kadr?
Jakie są ścieżki awansu zawodowego?
W jakich obszarach tematycznych występują braki informacji i wiedzy wśród pracowników?
Na ile istniejący system zarządzania zasobami ludzkimi umożliwia elastyczne reagowanie na
zmieniające się warunki wdrażania PO KL?
Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie stanowiska pracy należą: metody rekrutacji
i awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowne standardy pracy, przekazywanie informacji
zwrotnych, nagrody i szkolenia). Analiza powyższego zagadnienia odbywać się będzie się zatem
w obrębie:
CELE SPOSÓB
ZAPROJEKTOWANIA
SPOSÓB
ZARZĄDZANIA
POZIOM
ORGANIZACJI x
POZIOM PROCESU
POZIOM
STANOWISKA
PRACY
X x x
75
ZAGADNIENIE 2. Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur
w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL
Zagadnienie składa się w istocie z dwóch komponentów:
2.1.Skuteczność komunikacji
W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań
Programowych?
W jakim stopniu komunikacja pionowa umożliwia sprawną realizację zadań w Instytucjach? Jak
oceniany jest przepływ informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami
podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Jakie są stosowane metody
komunikacji pionowej w badanych instytucjach oraz jakimi narzędziami komunikacji posługują się
badani?
Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów przez pracowników IP i IP2 (wewnętrzna
komunikacja pozioma)? Jaka jest dostępność do wymaganych informacji, które znajdują się
w innych komórkach organizacyjnych? Jakie są głównie obszary, w których przepływ informacji jest
niewystarczający?
Czy pracownicy zaangażowani w zarządzanie i wdrażanie programu otrzymują na czas aktualne
i pełne informacje, niezbędne, aby wypełnić powierzone im zadania?
W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL
w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań?
Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy IP a IP2 oraz IP/IP2 a IZ (z punktu widzenia
pracowników IP i IP2)? Czy dostęp do informacji umożliwia im pełnienie wyznaczonej funkcji
w systemie? Jeżeli nie, to jakie rozwiązania mogą być wprowadzone na miejsce zidentyfikowanych
słabych punktów w systemie komunikacji, które usprawnią działania na poziomie regionu? Czy
podejmowane są jakieś działania, aby usprawnić komunikację pomiędzy instytucjami?
Zagadnienie dotyczące komunikacji jest zagadnieniem przekrojowym dotyczącym wszystkich pięter
organizacji (komunikacja pomiędzy strukturami, pomiędzy działami funkcjonalnymi zaangażowanymi
w proces, pomiędzy pracownikami wykonującymi czynności w procesie). Zwiększa również zbiór
76
interesariuszy: klientów zewnętrznych (beneficjentów) oraz innych aktorów z otoczenia organizacji
(instytucje centralne, aktorzy społeczni, przedstawiciele mediów - komunikacja zewnętrzna.
CELE SPOSÓB
ZAPROJEKTOWANIA
SPOSÓB
ZARZĄDZANIA
POZIOM
ORGANIZACJI X x X
POZIOM PROCESU X
X
(procedury obiegu
dokumentów, informacji)
X
POZIOM
STANOWISKA
PRACY
X x X
2.2.) współpraca osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie POKL
Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL
w regionie został określony w sposób właściwy, umożliwiający efektywną i skuteczną realizację
poszczególnych zadań? Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania lub
nieprzydzielenia kompetencji?
Jaki charakter (partnerski, hierarchiczny)mają relacje pomiędzy IP i IP2?
Pytania te odwołują się do poziomu organizacji systemu – zaprojektowania struktur, sposobów
zarządzania nimi oraz ich adekwatności do postawionych celów. Źródeł problemów poszukiwać należy
również na poziomie procesów przebiegających w poprzek stworzonych struktur.
CELE SPOSÓB
ZAPROJEKTOWANIA
SPOSÓB
ZARZĄDZANIA
POZIOM
ORGANIZACJI X x X
POZIOM PROCESU x X
POZIOM
STANOWISKA
PRACY
77
ZAGADNIENIE 3. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie
wdrażania PO KL w regionie
W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań?
W jakim stopniu obowiązujące instrukcje i procedury w ramach IP i IP2 są jasne, czytelne
i zrozumiałe z punktu widzenia kadry zaangażowanej we wdrażanie Programu?
Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie („wąskie gardła” w systemie)?
Jeżeli tak, czy konsekwencją tych barier są opóźnienia we wdrażaniu PO KL w regionie i jakie są
ich przyczyny i perspektywy nadrobienia?
W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji PO KL powodują opóźnienia we
wdrażaniu Programu w regionie?
Czy istnieje nadzór i kontrola realizowanych zadań?
Jakie są możliwości usprawnienia procedur realizacji poszczególnych zadań?
Czy działania podejmowane w celu usunięcia nieprawidłowości i poprawy funkcjonowania systemu
są odpowiednie?
W jakim zakresie procedura konkursowa jest skuteczna i efektywna? Czy istnieją alternatywne
działania, których realizacja przyczyniłaby się do zwiększenia skuteczności i efektywności
realizowanych procedur w kontekście naboru wniosków?
W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na czas potrzebny na ocenę projektów oraz
kwalifikacje członków Komisji Oceny Projektów jest adekwatny i skuteczny?
W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny
wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny?
W jakim stopniu procedura odwoławcza jest funkcjonalna, skuteczna i efektywna z punktu widzenia
IP i IP2? Jaka jest skala protestów i jakie są ich przyczyny? Czy przyjęty system kontroli w ramach
POKL umożliwia sprawne i efektywne reagowanie w przypadku wykrycia nieprawidłowości?
Czy przyjęty system przepływów finansowych gwarantuje sprawność realizacji Programu?
Czy opracowany system przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie
środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności do beneficjentów
z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków?
78
Czy przyjęty system kontroli pozwala na sprawne i efektywne wykrycie nieprawidłowości
wykorzystania środków przez beneficjentów? Czy działania kontrolne stosowane przez
pracowników są dla nich zrozumiałe i wykorzystywane w sposób przewidziany instrukcjami?
Czy zdarzają się opóźnienia wynikające ze stosowania działań kontrolnych? Jeśli tak, czym są
powodowane?
Czy zdarzają się sytuacje omijania procedur przez pracowników (jak często)? Co leży u podstaw
omijania procedur?
Czy system monitoringu służy zapewnieniu odpowiedniej jakości i sprawności realizacji Programu?
Czy system monitoringu dostarcza na czas pełne i wiarygodne dane umożliwiające śledzenie
osiągania celów operacyjnych i programowych POKL?
Czy system monitoringu pozwala na identyfikację zagrożeń i problemów pojawiających się na
etapie realizacji Programu?
Zagadnienie odnoszące się do procedur jest, według naszej typologii, zbiorem pytań o sposób
zaprojektowania procesów oraz poszczególnych czynności na stanowiskach pracy zaangażowanych
w dany proces, a także zarządzania na styku między działami zaangażowanymi w proces oraz
pomiędzy czynnościami i stanowiskami pracy zaangażowanymi w proces. Analiza tego zagadnienia
odbywać się będzie zatem wewnątrz następujących obszarów:
CELE SPOSÓB
ZAPROJEKTOWANIA
SPOSÓB
ZARZĄDZANIA
POZIOM
ORGANIZACJI x
POZIOM PROCESU X x x
POZIOM
STANOWISKA
PRACY
79
3.6 Metody i techniki badawcze
Realizacja badania oparta została w głównej mierze o narzędzia badawcze z zakresu socjologii i nauk
społecznych poszerzone o instrumenty analizy zalecane w dokumentach Komisji Europejskiej
i publikacjach naukowych nt. technik ewaluacji (między innymi: Working Paper 3, Working Paper 7,
MEANS Collection, The Handbook of Project Cycle Managment, Evaluation – The Systemic Approach).
W kolejnych punktach przedstawione zostały metody i techniki badawcze, jakie wykorzystano
w niniejszym badaniu.
3.6.1 Analiza danych wtórnych (desk research)
Analiza danych wtórnych stanowiła punkt wyjścia do pozostałych metod badawczych i została
zastosowana w początkowym etapie realizacji ewaluacji. Analizie poddano dane, które nie zostały
wytworzone na potrzeby niniejszej ewaluacji: dokumenty programowe, dokumenty jednostek
zarządzających, dane statystyczne, wcześniejsze ewaluacje i inne badania o podobnym zakresie.
3.6.2 Ankiety internetowe
Na potrzeby badania zastosowano dwa rodzaje ankiet internetowych:
CAWI dla beneficjentów
Badanie terenowe rozpoczęto od rozesłania kwestionariuszy ankiet drogą e-mailową. Przygotowana
przez Wykonawcę ankieta internetowa skierowana została do wylosowanej 10% próby beneficjentów.
Próbę stanowili beneficjenci w następującej proporcji: 2,5% to beneficjenci, których wnioski odrzucone
zostały na etapie oceny formalnej, 2,5% beneficjenci, których wnioski odrzucono na etapie oceny
merytorycznej, kolejne 2,5% beneficjenci zaproszeni do negocjacji oraz 2,5% wszystkich beneficjentów,
których wnioski są rekomendowane do wsparcia. Ankieta zawierała pytania dotyczące oceny działań
informacyjnych przedsiębranych przez IP i IP2, relacje tych instytucji z beneficjentami podczas realizacji
80
zadań wynikających z procedury naboru, selekcji i oceny wniosków oraz procedury odwoławczej,
a także pytania ogólne dotyczące trafności celów PO KL.
Kwestionariusz ankiety dla beneficjentów przedstawia załącznik nr 5.2.1 do niniejszego raportu.
CAWI dla pracowników IP i IP2
Badanie CAWI skierowane do pracowników IP i IP2 przeprowadzone zostało zgodnie z powyżej
opisanymi czynnościami. Przewidywany zwrot z ankiet CAWI oszacowany na poziomie 30% został
osiągnięty (zwrot wyniósł 51%). W związku z krótkim okresem realizacji całego badania, respondenci
otrzymali informację o maksymalnie tygodniowym okresie na zwrot wypełnionej ankiety. W połowie tego
okresu rozesłany został e-mail monitujący odsyłanie ankiet. Po tym czasie realizacja próby
kontynuowana była metodą CATI.
Kwestionariusz ankiet CAWI/CATI przedstawia załącznik nr 5.2.2 do niniejszego raportu.
3.6.3 Ankiety CATI
Ankieta CATI to wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny przeprowadzony z tymi
respondentami, od których po upływie tygodnia od przesłania ankiety drogą e-mailową nie otrzymano jej
zwrotu. Według najbardziej ostrożnych szacunków założyliśmy przeprowadzenie wywiadów
kwestionariuszowych tą metodą na 70% wylosowanej próby (uzupełnienie braku odpowiedzi z ankiet
CAWI). Faktycznie konieczne było przeprowadzenie ankiety CATI na 50% osób znajdujących się
w wylosowanej próbie.
Należy zwrócić uwagę, że w wielu przypadkach ankietowani proszeni o udzielenie odpowiedzi
teleankieterowi z racji na rozliczne obowiązki służbowe prosili o możliwość przesłania odpowiedzi
poprzez powrócenie do ankiety CAWI.
Tym samym zwrot liczony z obydwu ankiet wyniósł ostatecznie 74% badanej próby.
81
3.6.4 Wywiad kwestionariuszowy (face to face, PAPI)
Papierowe wywiady kwestionariuszowe przeprowadzone zostały z pracownikami IP i IP2 zajmującymi
się koordynacją i kierowaniem działań związanych z wdrażaniem PO KL w regionie. Ważnym
segmentem tej grupy byli członkowie Komisji Oceny Projektów.
Ramowy kwestionariusz wywiadu został uzupełniony o dodatkowe pytania, które pojawiły się po
częściowym przeanalizowaniu wyników ankiet CAWI/CATI. Częścią kwestionariusza wywiadu jest
Karta Ryzyk zidentyfikowanych w fazie badania CATI, CAWI oraz wstępnych wywiadów indywidualnych
z kadrą zarządzającą wyższego szczebla. Zadaniem respondentów było bowiem wskazanie istotności
wylistowanych ryzyk, a w konsekwencji ich priorytetyzacja oraz dostępność działań zaradczych.
Kwestionariusz wywiadu stanowi załącznik nr 5.2.3. do niniejszego raportu.
3.6.5 Wywiady fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe FGI)
Kolejnym etapem badania było przeprowadzenie 6 zogniskowanych wywiadów grupowych
z kierownikami działów/komórek funkcyjnych oraz osobami zajmującymi kluczowe stanowiska
w wydziałach w ramach IP i IP2 odpowiedzialnych za wdrażanie PO KL. Scenariusze do wywiadów
grupowych powstały po przeanalizowaniu informacji zebranych drogą realizacji ankiet oraz wywiadów
kwestionariuszowych. Z założenia bowiem metoda jakościowa dostarcza odpowiedzi i wyjaśnień na
wątpliwości/interesujące kwestie, które pojawią się w badaniu ilościowym. Z tego też względu zespół
badawczy na etapie realizacji zadania podjął decyzję o zwiększeniu ilości grup objętych badaniem
z planowanych 4 do 6.
Badanie zrealizowano ostatecznie w oparciu o 6 grup fokusowych. Wzięli w nich udział:
Kierownicy sekcji, zespołów i działów ŚBRR– 1 grupa fokusowa
Koordynatorzy oddziałów WUP- 1 grupa fokusowa
Osoby odpowiedzialne za informację i promocję - 1 grupa fokusowa
82
Osoby odpowiedzialne za kontrolę, monitoring i ewaluację – 1 grupa fokusowa
Osoby odpowiedzialne za finansową obsługę projektów - 1 grupa fokusowa
Osoby odpowiedzialne za strategię, nabór, ocenę i obsługę projektów – 1 grupa fokusowa
W każdym ww. badaniu fokusowym uczestniczyło od 4 do 12 osób (liczba uzależniona była od ustaleń
poprzednich stadiów badania i od wyniku konsultacji z Zamawiającym).
Badania fokusowe, po uprzednim poinformowaniu o tym fakcie oraz uzyskaniu od badanych zgody na
nagrywanie, zarejestrowane zostały w formie zapisu cyfrowego audio-wideo bądź wyłącznie audio, aby
służyć sprawnej operacjonalizacji danych przez ewaluatorów.
Scenariusz wywiadów grupowych przedstawia załącznik nr 5.2.4 do niniejszego raportu.
3.6.6 Wywiady indywidualne (IDI)
Indywidualne wywiady pogłębione, stanowiące jedną z zaproponowanych przez Wykonawcę technik
jakościowych zbierania danych, przeprowadzono z osobami piastującymi najwyższe funkcje
kierownicze w instytucjach zajmujących się wdrażaniem PO KL w regionie. Ostateczny wybór
respondentów dokonany został na podstawie danych z poprzednich stadiów badania oraz po konsultacji
z Zamawiającym. I tak wywiady poprowadzono z:
1. Przedstawicielami Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego (IP)
1.1. Dyrektor ŚBRR – p. Krzysztof Domagała
1.2. Z-ca Dyrektora ds. PO KL kierująca pracą Biura Programu Operacyjnego PO KL będącego
komórką organizacyjną Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego – p. Beata Woźniak-
Faliszewska (dwukrotnie na początku i na zakończenie badania ewaluacyjnego)
1.3. Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania (Biuro Programu Operacyjnego PO KL
Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego) – p. Adrian Adamski.
83
2. Przedstawicielami Wojewódzkiego Urzędu Pracy (IP2)
2.1. Kierownik Wydziału Programów Rynku – WUP – p. Waldemar Bujała.
2.2. Koordynator Oddziału Kontroli Wydziału Programów Rynku – WUP – p. Grzegorz Kowalski (z
upoważnienia nieobecnego Z-cy Dyrektora WUP – p. Arkadiusza Piecyk)
3. Przedstawicielami Podkomitetu Monitorującego PO KL
3.1. Przewodniczący Podkomitetu Monitorującego PO KL – p. Adam Jarubas,
3.2. Zastępca Przewodniczącego Podkomitetu Monitorującego PO KL – p. Zdzisław Wrzałka.
4. Przedstawicielem zarządu Województwa
4.1. Z-ca dyrektora Departamentu Mienia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu
Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego - p. Jerzy Środa.
Realizację wywiadów indywidualnych poprzedziło telefoniczne umówienie terminu spotkania. Wstępne
założenia do wywiadów stanowiły załącznik do raportu metodologicznego. Scenariusz tam zawarty był
uszczegóławiany na kolejnych etapach, tj. po otrzymaniu sugestii Zamawiającego na etapie akceptacji
raportu metodologicznego oraz sukcesywnie w miarę otrzymywania danych z ilościowych badań
terenowych. Z założenia bowiem wywiad indywidualny jest metodą jakościową dostarczającą
odpowiedzi i wyjaśnień na wątpliwości / interesujące kwestie, które pojawią się w badaniu ilościowym.
Przed otrzymaniem kompletnej formy, scenariusz został przedłożony do akceptacji Zamawiającemu.
Scenariusz wywiadu stanowi załącznik nr 5.2.5 do niniejszego raportu.
3.7 Opis przebiegu badania
Badanie miało charakter ilościowy i jakościowy. W celu uzyskania jak największej ilości danych oraz
spełnienia wymogów SIWZ zastosowano wiele narzędzi badawczych. Trudności, jakie wystąpiły
w trakcie realizacji badania, potwierdziły słuszność takiego planowania. Dzięki zastosowaniu szerokiego
spektrum technik pozyskiwania danych zebrany materiał pozwala na dokonanie rzetelnej i wnikliwej
oceny zarządzania POKL.
Badanie przeprowadzono na próbie celowej, zdefiniowanej pod kątem uzyskania jak najszerszego
zasobu informacji i umożliwiającej sformułowanie wyczerpujących odpowiedzi na pytania ewaluacyjne.
84
Wyróżniono cztery poziomy, na których realizowane było badanie:
poziom samorządu województwa,
poziom Instytucji Pośredniczącej,
poziom Instytucji Wdrażającej,
poziom beneficjentów.
Zespół ewaluatorów na podstawie swoich doświadczeń zarówno w dziedzinie ewaluacji programów
i projektów finansowanych ze środków UE, jak również bogatej praktyki consultingu organizacyjnego,
zaproponował na etapie opracowywania raportu metodologicznego wykorzystanie do analizy
zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL w woj. świętokrzyskim, podejścia
procesowego.
Zbierając dane ewaluatorzy zwracali więc uwagę i stawiali pytania o wszystkie części składowe
systemu, tj.:
strukturę (współpraca instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie),
procesy (skuteczność procesu komunikacji, procedury stosowane w procesie wdrażania POKL),
zasoby: zasoby ludzkie, efektywność wykorzystania zaangażowanych środków (finansowych,
rzeczowych, ludzkich).
Mimo ograniczeń, które opisane zostały w kolejnym podrozdziale, badanie zostało zrealizowane
zgodnie z zapisami specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ).
Badania terenowe
Pierwszym etapem realizacji badania było „rozpoznanie” organizacji – jej struktury, funkcjonalnych
działów i powiązań między nimi, otoczenia prawnego i społecznego, uwarunkowań regionalnych,
potrzeb lokalnego rynku pracy, na które ma odpowiadać projekt, głównych interesariuszy działań.
Następnie przetworzono te dane na ukazującą wielostronne i dynamiczne relacje „Mapę Relacji”,
służącą badaczom do identyfikacji zależności, problemów i sformułowania wniosków. Cel ten został
zrealizowany po wnikliwej lekturze i analizie dokumentów programowych, dokumentów wewnętrznych
obu instytucji (schematy organizacyjne, regulaminy działania, systemy oceny pracowników), instrukcji
wykonawczych, porozumień o współpracy i podziale zadań pomiędzy IP i IP2. W związku z tym
85
Wykonawca przeprowadził 6 indywidualnych wywiadów pogłębionych z kluczowymi osobami
odpowiedzialnymi za wdrażanie programu.
Następnie Wykonawca zastosował metodę cyklicznego iteracyjnego zbierania danych, zwaną
metodą kolejnych przybliżeń. Polega ona na cyklicznym procesie zbierania i analizy danych,
prowadzącym do kluczowych wniosków metodą przybliżeń – gdzie po pierwszej fazie zbierania danych
następowała faza ich analizy, po niej kolejna faza zbierania danych itd. Takie prowadzenie badania
zakładało możliwość elastycznego rozszerzenia lub zmniejszenia katalogu pytań badawczych oraz,
dopiero na podstawie zebranych danych, przygotowania scenariuszy do kolejnej fazy zbierania danych.
Dzięki temu zespół ewaluacyjny w każdej kolejnej fazie zbierania danych, metodą kolejnych przybliżeń,
eliminując problemy o mniejszej wadze, koncentrował się na kluczowych zagadnieniach dotyczących
kolejnych badanych obszarów. U podstaw wyboru tej metody już na etapie tworzenia oferty leżały
następujące przesłanki:
▫ Krótki termin przeznaczony na realizację zadań badawczych przy szeroko ujętym przez
Zamawiającego obszarze badania wskazujący na sensowność zastosowania rozwiązań
przynależnych metodologii Rapid Assessment Process – RAP („proces błyskawicznej oceny”). RAP
oznacza krótkie, intensywne badania jakościowe, które w krótkim czasie pozwalają na szybką
diagnozę sytuacji oraz postawienie wniosków i zarekomendowanie rozwiązań.
▫ Wymóg postawienia szczegółowej diagnozy i konkretnych propozycji usprawnień po
koniecznym rozpoznaniu rozległego obszaru problemowego (duża rozpiętość zagadnień badawczych
sformułowanych przez Zamawiającego).
▫ Zgodność metody kolejnych przybliżeń z sekwencją działań diagnostycznych dyktowaną przez
metodologię procesowego podejścia do organizacji. Zaplanowano przeprowadzenie 5 faz w ramach
cyklu iteracyjnego: → Wywiady Pogłębione z przedstawicielami najwyższej kadry zarządzającej
odpowiedzialnej za wdrażanie PO KL w województwie świętokrzyskim (poziom całej organizacji -
wskazanie kluczowych zagadnień organizacji) → Ankieta CATI/CAWI - wszyscy pracownicy IP i IP2
(poziom stanowisk pracy) → wywiad kwestionariuszowy - członkowie KOP, kierownicy/koordynatorzy
IP i IP2 (kadra menedżerska zarządzająca procesami - kluczowi pracownicy w osiąganiu celów
procesów) → FGI z członkami zespołów i kierownikami głównych działów funkcyjnych (poziom
procesu - kluczowe procesy w systemie) → IDI z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla IP i IP2
zaangażowaną w proces wdrażania PO KL w regionie (poziom całej organizacji ).
86
Cykl zakończył się zatem przedstawieniem wyników badania i dyskusją nad pierwszymi wnioskami
z przedstawicielami najwyższego szczebla kadry kierowniczej systemu wdrażania PO KL
(przeprowadzono 3 IDI).
Zarysowany powyżej proces badawczy wymagał aktywnej partycypacji kadry zarządczej – niższego
i wyższego szczebla – co stanowiło podstawę pomyślnego zastosowania metody procesowej do
zdiagnozowania instytucji. Na etapie realizacji badania pojawiły się ograniczenia spowodowane głównie
brakiem możliwości i determinacji w wygenerowaniu czasu poświęconego na badanie.
Finalnym efektem analizy danych było doprowadzenie do wskazania „białych plam” w strukturze
organizacji, a więc odkrycie problemów zmniejszających możliwości realizacji celów organizacji wraz ze
wskazaniem działań (rekomendacji), które wyeliminują problemy, co w konsekwencji przyczyni się do
zwiększenia efektywności systemu.
Logikę przeprowadzonego cyklu prezentuje poniższy schemat:
87
Krok 4 (analiza wyników ankiet CAWI/CATI
pracownikami i beneficjentami
Krok 5
Krok 3
Zdefiniowanie kluczowych zagadnień organizacji
(problemów, kwestii)
Systemowe opisanie organizacji
Zidentyfikowanie kluczowych procesów w
systemie
Zidentyfikowanie przyczyn odchyleń od pożądanych wyników
Zidentyfikowanie kluczowych stanowisk mających wpływ na
efekty procesu (czy pracownicy na tych stanowiskach znają cele stanowiska, czy je rozumieją, czy
rezultaty ich pracy są mierzone, czy mają odpowiednie zasoby, czy mają
kompetencje, czy są zmotywowani, czy dostają informacje zwrotne?)
Arkusz analizy systemu
Krok 1 Ankieta CAWI/CATI
z pracownikami
Ankieta CAWI z beneficjentami 6(+3) IDI z kadrą
zarządzającą IP i IP2 najwyższego szczebla
Mapa relacji
DIAGNOZA SYTUACJI – Określenie działań służących
poprawie efektywności i skuteczności systemu zarządzania i
wdrażania PO KL w regionie
Zdefiniowanie kluczowych dla
systemu obszarów
Wywiad
kwestionariuszowy (PAPI) z członkami
KOP i z kadrą
zarządzającą PO KL średniego szczebla
Krok 2
Zdefiniowanie kluczowych dla
procesu czynności
(ich oczekiwanych vs rzeczywistych
wyników
Wskazanie przyczyn pojawiających
się problemów
Przygotowanie Planu diagnozy
4 FGI z zespołami działów
funkcjonalnych
Zdefiniowanie procesów
(opis przebiegu procesów
Mapy
procesów
88
Ankieta z beneficjentami
Niezwykle istotnym elementem procesowego podejścia do organizacji było uwzględnienie perspektywy
„klienta zewnętrznego” – w przypadku niniejszego badania uosabianego zwłaszcza przez beneficjentów
ostatecznych. Warunkiem powodzenia organizacji (systemu) jest jego (nieustanna) adaptacja do
otoczenia, w którym funkcjonuje, musi uwzględniać zwłaszcza potrzeby klientów oraz otrzymane od
nich informacje zwrotne (oceny) dostarczonych produktów/usług. Efektywne zarządzanie organizacją,
a dalej jej procesami oraz zasobami zależy w dużej mierze od trafnego przełożenia zebranych od
klientów informacji (o ich potrzebach i ocenach świadczonych przez organizację usług) na
organizacyjne cele. Dlatego zbadanie opinii „klientów” systemu zarządzania i wdrażania PO KL
w regionie – ostatecznych beneficjentów wydawało się niezbędnym elementem analiz, które miały
posłużyć ocenie. W tym celu zastosowano dodatkową metodę badawczą – ankiety CAWI dla
beneficjentów PO KL w woj. świętokrzyskim. Proponowana próba dla tego badania wyniosła 10%
beneficjentów, z czego połowę stanowili ci, którzy skutecznie zaaplikowali o wsparcie, a drugą połowę
beneficjenci, których wnioski zostały odrzucone. Grupa tych respondentów wydawała się również
źródłem koniecznych do pozyskania informacji na temat komunikacji zewnętrznej, która była
przedmiotem zainteresowania Zamawiającego.
Ścieżka krytyczna metodą PERT
Zgodnie z wymaganiami Zamawiającego zespół ewaluatorów podjął się stworzenia ścieżki krytycznej
dla procesu wdrażania PO KL w regionie. W tym celu użyta została metoda polegająca na porównaniu
dwóch modeli: „planowanego" i „rzeczywistego”.
Model planowany został zbudowany w oparciu o bardzo szczegółową analizę zapisów Instrukcji
wykonawczych Instytucji Pośredniczących w ramach PO KL.
Model rzeczywisty powstał na podstawie informacji i opinii na temat faktycznego przebiegu realizacji
programu,. Następnie oba te modele „nałożone na siebie” pozwolą na wypracowanie optymalnej ścieżki
zadań przy zastosowaniu metody PERT. PERT (z ang. Program Evaluation and Review Technique)
służy szacowaniu czasu trwania czynności na podstawie trzech ocen czasu: najbardziej optymistycznej,
najbardziej prawdopodobnej i najbardziej pesymistycznej.
Zastosowanie tej metody pozwoli na:
▫ zdefiniowanie wszystkich czynności procesu
▫ ustalenie następstwa czasowego czynności
▫ oszacowanie czasu trwania każdej czynności
89
▫ wyznaczenie ścieżki krytycznej i kryteriów jakościowych i ilościowych
▫ stworzenie harmonogramu
Efektem finalnym będzie optymalna ścieżka procesu oraz ukazanie przeszacowań od modelu
„planowanego” oraz propozycja poprawek podyktowana modelem „rzeczywistym”.
Karta oceny projektu (procedura kontrolna)
Po ponownym przeanalizowaniu pytań badawczych sformułowanych przez Zamawiającego, pośród
których istotną kwestią jest zagadnienie efektywności i skuteczności procedury konkursowej wyboru
wniosków, Wykonawca zdecydował się na wprowadzenie do katalogu metod i narzędzi badawczych,
które przyniosą poszukiwane odpowiedzi, metody analizy i oceny wniosków z zastosowaniem
alternatywnego arkusza oceny, opartego na metodyce listy kontrolnej. Członkowie Zespołu badawczego
zapoznają się oraz przeanalizują próbkę 10 wybranych losowo wniosków oraz ich Kart Oceny
Merytorycznej. Pozwoli to na rozpoznanie stosowanych w województwie mechanizmów oceny
merytorycznej oraz kryteriów oceny. Te następnie zostaną poddane weryfikacji pod kątem ich
zgodności dokonanej oceny z wytycznymi zawartymi w dokumentach programowych przy użyciu
skonstruowanego przez zespół ewaluatorów alternatywnego formularza oceny (formularza
kontrolnego). Każdy z wylosowanych wniosków zostanie najpierw oceniony z użyciem stworzonego
formularza kontrolnego, a następnie wyniki zostaną porównane z Kartami Oceny Merytorycznej
wypełnianymi przez członków KOP. Pozwoli to na wskazanie odstępstw oraz sugerowanych modyfikacji
podnoszących efektywność i skuteczność procedury.
3.8 Ograniczenia procesu badawczego
W trakcie badania zespół natrafił na szereg problemów, które w pewnym stopniu utrudniły realizację
projektu. Ograniczenia procesu badawczego, które wystąpiły podczas realizacji badania są efektem
wystąpienia ryzyk zidentyfikowanych przez zespół ewaluacyjny na etapie składania oferty oraz
tworzenia raportu metodologicznego.
Najpoważniejszym ograniczeniem, któremu zespół ewaluacyjny musiał stawić czoła, był krótki czas
90
realizacji badania przy jednoczesnym szerokim sformułowaniu zakresu badania ujętym w SIWZ.
Biorąc pod uwagę wielorakość stosowanych technik badawczych, zakres problematyki oraz pytań
badawczych, wyznaczony czas realizacji badania był bardzo krótki. Dodatkowym utrudnieniem w tych
warunkach były więc ciągłe absencje kadry badanych instytucji, w tym głównie WUP, a także utrudniony
dostęp do kadry zarządzającej i kierowniczej z racji na wyjazdy służbowe i uczestnictwo w rozlicznych
konferencjach, co pochłaniało nawet do kilku dni roboczych tygodniowo.
Znaczącym utrudnieniem w procesie zbierania danych były także obawy pracowników co do
anonimowości i poufności udzielanych przez nich odpowiedzi. Mimo zastosowania
najnowocześniejszych technik pozwalających na zachowanie anonimowości respondentów,
każdorazowego przekazywania informacji o poufności danych, wykorzystywania ich jedynie w formie
zagregowanych danych, zastosowania technik audio-wideo wyłącznie do celów operacjonalizacji
danych pracownicy manifestowali swoje obawy i powątpiewanie. Przyczyną zaistniałej sytuacji była
odmowa wypełnienia ankiet CAWI i udzielenia odpowiedzi w badaniach CATI. Atmosfera obawy
o anonimowość danych towarzyszyła również 3 z 6 grup fokusowych, gdzie uczestnicy nie zgodzili się
na zapis wideo. W obliczu przedstawionych zdarzeń zespół ewaluacyjny podczas analizy zebranych
danych borykał się z oceną prawdziwości oraz szczerości udzielonych odpowiedzi. Nie można bowiem
wykluczyć, iż część respondentów wypełniała ankietę i udzielała wypowiedzi trwając w przekonaniu, iż
obietnica poufności nie zostanie spełniona.
Znaczenie dla realizacji badań miał także fakt opóźnienia w dostarczeniu ankiet CAWI pracownikom
WUP. Powodem tego były kłopoty z administracją systemu w WUP, długotrwałe wyjaśnienia
i uzgodnienia prowadzone na linii: dostawca usług internetowych realizującego ewaluację - dostawca
usług internetowych WUP- administrator WUP.
W wielu sytuacjach badacze spotykali się z odmowami uczestnictwa w poszczególnych badaniach ze
strony pracowników, a także odmowami przełożonych oddelegowania swoich podwładnych z racji na
zbyt duże obłożenie obowiązkami zawodowymi.
Ograniczenia, jakie wystąpiły w trakcie realizacji ewaluacji zostały szczegółowo zaprezentowane poniżej
w podziale na techniki badawcze:
91
Działanie Liczba
planowanych
działań
Liczba
zrealizowanych
działań
Uzasadnienie ograniczenia
Wywiady indywidualne
(IDI)
10 9 Mimo umówionego wywiadu z z-cą
dyrektora WUP – Panem Arkadiuszem
Piecykiem nie odbył się on z racji na
nieobecność badanego. Wywiady z
dyrekcją WUP z racji na ich wyjazdy i
obowiązki służbowe nie były również
możliwe w datach proponowanych przez
ewaluatorów w kolejnych 4 tygodniach;
Ankieta CAWI 2 2 Opóźnienie w przekazaniu bazy
teleadresowej pracowników WUP;
Przekazanie przez WUP listy
pracowników bez adresów internetowych
w dniu poprzedzającym wysyłkę ankiet;
dwutygodniowe opóźnienie w
dostarczeniu ankiety CAWI do WUP
spowodowane błędami administratora
sieci informatycznej urzędu. Opóźnienie
spowodowane było nieodnalezieniem
przesłanej korespondencji seryjnej w
skrzynkach urzędu. W związku z tą
sytuacją w wyjaśnienie zaangażowane
zostały również strony trzecie dostawcy
usług internetowych oraz administratorzy
systemów. Opóźnienie skutkowało także
koniecznością skrócenia czasu udzielenia
odpowiedzi przez respondentów; obawy
braku anonimowości i poufności ze strony
respondentów.
92
Ankieta CATI 2 2 Przypadki niechęci do udzielania
odpowiedzi z racji na poczucie braku
anonimowości oraz z racji na brak czasu.
Przypadki deklarowania wypełnienia
ankiety CAWI oraz zaniechanie tej
czynności.
Wywiady
kwestionariuszowe
(PAPI)
50 41 Przyczyną nie uzyskania 100% zwrotu
ankiet były absencje (planowe urlopy
wypoczynkowe i urlopy zdrowotne)
wybranej grupy kierowników oraz
członków KOP w okresie prowadzenia
badania.
Badania fokusowe
(FGI)
4 6 W trakcie badania ewaluatorzy
zdecydowali o zwiększeniu liczby grup
fokusowych w celu podniesienia jakości
badania oraz pozyskiwanych danych.
Zespół natrafił na trudności w
uzyskiwaniu potwierdzeń uczestnictwa,
przełożeni odmawiali oddelegowania
pracowników; przyczyną była także duża
absencja pracowników w terminach
badania. Ograniczone zaufanie badanych
Arkusz oceny
potencjału
2 1 Nie otrzymano zwrotu od kierownictwa B
POKL .
PERT Brak możliwości dotarcia do niektórych
osób; niepełne i nierzetelnie podawane
informacje przez pracowników ŚBRR.
Dystansowanie się od możliwości
udzielenia informacji. Mimo monitów
opóźnienia w przekazywaniu instrukcji
wykonawczych WUP. Brak chęci
współpracy ze strony respondentów.
93
Desk research Opóźnienia w pozyskaniu dokumentów z
WUP w tym między innymi instrukcji
wykonawczych, wyników prac KOP, etc.
Opisane problemy starano się zminimalizować poprzez:
Zmobilizowanie dodatkowego personelu
Intensyfikację obecności u Zamawiającego
Ciągły kontakt telefoniczny z Zamawiającym
Rozsyłanie dodatkowych informacji o poufności danych
Zapewnienie dodatkowego personelu dyżurującego pełniącego funkcję pomocy technicznej pod
wskazanym numerem telefonu w okresach zbierania danych
Dyspozycyjność
Uelastycznienie harmonogramu w odniesieniu do fazy zbierania danych
94
4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych
4.1 Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur
w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL
Komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2
Analiza danych ilościowych i jakościowych wskazuje, iż stopień komunikacji wewnętrznej pomiędzy IP
i IP2 jest zróżnicowany i zależny od tego, na jakim poziomie struktury organizacyjnej się odbywa.
O wysokiej skuteczności komunikacji można mówić w odniesieniu do szczebla kierowniczego. Kadra
zarządzająca (dyrekcja) i kierownicza w miarę potrzeb komunikuje się telefonicznie, organizuje
spotkania, wymienia opinie podczas spotkań roboczych organizowanych na poziomie województwa lub
na poziomie centralnym, tj. np. spotkań organizowanych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
a także np. podczas Konwentu Dyrektorów. Uwzględnić tu też należy działania, które zostały już
zaplanowane i będą wdrażane w najbliższym czasie, a do których należą comiesięczne spotkania
kierowników w grupach zadaniowych oraz spotkania integracyjne.
Inaczej wyglądają jednak relacje pracowników niższych szczebli. Pracownicy ci w niewielkim stopniu
komunikują się ze sobą i nie podejmują zwykle takich prób, gdyż w ich przekonaniu nie leży to
w zakresie ich kompetencji. Mimo to aż 100% badanych wskazuje, że kontakty takie byłyby pomocne
i wpłynęłyby pozytywnie na efektywność i skuteczność wykonywanych zadań.
Podstawowym problemem, który zdefiniowany został w toku badań jakościowych i który potwierdziły
wyniki badań ankietowych, jest brak wzajemnej znajomości osób na niższych stanowiskach
w obydwu instytucjach. Jak wskazywali badani, jest to główna przeszkoda wpływająca na
wydłużający się czas realizacji niektórych zadań, a także brak możliwości konsultacji problemów
występujących na poziomie regionalnym.
Ich zdaniem nawiązanie kontaktów pomiędzy pracownikami IP i IP2, a w ich konsekwencji rozwój
komunikacji pozaformalnej, przyczyniłyby się do sprawniejszej realizacji zadań programowych
i podniosły efektywność obu instytucji.
Jedynym wyjątkiem od opisanej przez większość badanych sytuacji jest komunikacja pomiędzy
Zespołem informacji, promocji i pomocy technicznej B POKL a Oddziałem ds. Informacji, Promocji
i Pomocy Technicznej EFS – PRP WUP.
95
Rekomenduje się zatem rozszerzenie działań integracyjnych o pracowników niższego szczebla
i również dla nich organizowanie spotkań w grupach zadaniowych. W opinii ewaluatorów, o ile
zapewniony zostanie skuteczny przepływ informacji przez kierownictwo „w dół”, częstotliwość spotkań
można ograniczyć do kilku rocznie.
Podział kompetencji między instytucjami
Mimo opisanych powyżej trudności komunikacyjnych, podział kompetencji i zadań pomiędzy
instytucjami jest jasno określony i nie zidentyfikowano zjawisk nakładania się bądź nieprzydzielenia
kompetencji wynikających z wdrażania Programu Operacyjnego na poziomie województwa którejś
z instytucji zaangażowanych w ten proces.
Jasność podziału kompetencji oraz zadań podziela także większość badanych pracowników obydwu
instytucji, o czym świadczy spójność wypowiedzi w tym zakresie. Warto podkreślić także, że pracownicy
tak IP. jak i IP2 znają zakres zadań instytucji uczestniczących we wdrażaniu Programu oraz jest on dla
nich jasny i klarowny. Wyniki badań ilościowych potwierdzające ten fakt zaprezentowane zostały
poniżej.
Rys. 1. Ocena przez kadrę kierowniczą stwierdzenia: Kompetencje IP i IP2 są jasno określone
96
Rys. 2. Odpowiedzi udzielone przez pracowników w ankiecie CAWI na pytanie: Czy podział
zadań i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie (IP
i IP2) jest dokładnie sprecyzowany?
Rys. 3. Ocena przez pracowników w ankiecie CAWI stwierdzenia: Nie istnieje zjawisko
wchodzenia w kompetencje pomiędzy IP a IP2
97
Rys. 4. Ocena pracowników ŚBRR i WUP w ankiecie CAWI stwierdzeń dotyczących podziału
kompetencji
Ciekawą rozbieżność wykazują za to wyniki badań w zakresie kształtu i funkcjonowania struktury
instytucjonalnej wdrażania POKL. W ocenie większości badanych ankietą CAWI pracowników,
kształt i funkcjonowanie struktury są odpowiednie z punktu widzenia skutecznej realizacji celów.
98
Rys. 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie: „Czy kształt i funkcjonowanie struktury
instytucjonalnej wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim pozwala na skuteczną realizację
celów Programu?”
Z drugiej strony, odpowiedzi udzielone na pytania otwarte z tego samego zakresu oraz szereg
wypowiedzi uzyskanych podczas zbierania danych jakościowych, przeczą takiej ocenie rzeczy.
Wśród odpowiedzi na pytania otwarte ankiety CAWI znalazły się m.in. takie opinie: „Niezrozumiałym jest
istnienie odrębnej jednostki ŚBRR jako IP. Jednocześnie niezrozumiałym jest nadzór Departamentu
Mienia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego nad wdrażaniem
POKL w regionie”, ”W strukturze nad IP występuje również jeden z departamentów Urzędu
Marszałkowskiego. Zdecydowanie zbędne rozwiązanie”, „Zła struktura organizacja, zbyt dużo jednostek
nadrzędnych”. Podobne zapisy sporadycznie pojawiły się również w kwestionariuszach z badań
ankietowych prowadzonych w grupie kierowników oraz członków KOP obu instytucji. W kilku
wypowiedziach zaistniały także pomysły wyłączenia biura POKL z ŚBRR, a także stworzenia odrębnej
jednostki obsługującej kompleksowo PO KL.
Taka ocena nie znajduje jednak potwierdzenia ani aprobaty u kadry zarządzającej IP i IP2. Zdaniem
dyrekcji obydwu jednostek, obecny podział jest funkcjonalny, ma zastosowanie przy przyjętym podziale
Priorytetów i Działań Programu Operacyjnego i odpowiada doświadczeniu oraz kompetencjom, jakie
stoją za poszczególnymi instytucjami.2
2 „To nawet my byśmy nie chcieli się zajmować tymi 9-takami, bo my się na tym nie znamy. Dobrze jest tak jak jest. My
mamy doświadczenie w realizacji działań, które obsługujemy bo realizowaliśmy już SPO RZL, a z edukacją tymi lokalnymi inicjatywami nie mamy nic wspólnego”- wywiad z kierownikiem Wydziału Programów Rynku – WUP.
99
Przyjęty podział pomiędzy IP i IP2 jest funkcjonalny, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę
dotychczasowe doświadczenia WUP w realizacji programów, a także statutowy zakres działań
pokrywający się w wielu aspektach z zakresem Działań POKL. Podobnie nie bez znaczenia jest blisko
10-letnie doświadczenie ŚBRR w efektywnym prowadzeniu Programów finansowanych ze
środków zewnętrznych, które z pełnym sukcesem (również na tle reszty regionów) prowadziło
Program Aktywizacji Obszarów Wiejskich w latach 1999 - 2005 oraz Sektorowy Program Operacyjny
Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego i Rozwój Obszarów Wiejskich (komponent
regionalny) na lata 2004 – 2006. Sukcesy wdrażania programów oraz fakt podobieństwa niektórych
elementów PO KL, jak np. „Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich” z dotychczas
realizowanymi działaniami Programów leżał u podstaw przyjęcia takiego podziału zadań i wydaje się go
uzasadniać.
Mimo to, w toku prowadzonych badań ewaluatorzy niejednokrotnie spotkali się z informacjami o tym, że
ŚBRR jest młodą instytucją, zdobywającą swoje doświadczenia w zakresie wdrażania Programu.
Tymczasem krótki staż we wdrażaniu programów operacyjnych odnosi się jedynie do powstałego
w ramach ŚBRR Biura Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Zestawienie w tym kontekście
przytoczonych powyżej pojedynczych opinii wskazujących na nieczytelną strukturę sugeruje brak jej
zrozumienia oraz nieznajomość historii samej instytucji przez część pracowników.
Należałoby zatem położyć nacisk na wzmocnienie spójnego wizerunku B POKL w ramach ŚBRR
a także rozpowszechnienie posiadanego przez ŚBRR, pełniącego funkcję IP, doświadczenia
w realizacji Programów finansowanych ze środków zewnętrznych.
Jest to także istotne z punktu widzenia beneficjenta ostatecznego. W ocenie ewaluatorów, struktura
organizacyjna przyjęta jako rozwiązanie w województwie świętokrzyskim jest bowiem „mniej przyjazna”
– pod względem dostępu do informacji - dla beneficjenta niż ma to miejsce w przypadku instytucji
w niektórych innych regionach. Przykładem takim może być Mazowiecka Jednostka Wdrażania
Programów Unijnych (MJWPU) w Warszawie, która jednocześnie realizuje zadania wynikające
z Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego oraz komponentu regionalnego
Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach 2007-2013. MJWPU posiada samodzielną siedzibę,
a zatem beneficjenci, którzy chcą otrzymać dofinansowanie ze środków unijnych nie mają problemu
z dotarciem do właściwej instytucji. Mniej doświadczeni odbiorcy wsparcia mogą także w jednym
miejscu dowiedzieć się, jaką pomoc i w ramach jakiego Programu bądź Działania mogą uzyskać. Jest to
tym bardziej ważne, że jak wykazują badania opinii publicznej, wśród potencjalnych beneficjentów nadal
mała jest znajomość Programów Unijnych oraz źródeł finansowania przedsięwzięć i inwestycji.
100
W analizowanym przypadku województwa świętokrzyskiego beneficjent musi w różnych miejscach
szukać informacji na temat interesujących go narzędzi finansowania. Musi także sam zorientować się
w jakiej instytucji tych informacji szukać oraz gdzie składać wnioski. Choć poszukiwanie instytucji
będącej donatorem leży po stronie zadań potencjalnego beneficjenta, to jednak szersze promowanie
nie tylko Działań czy Funduszu ale właśnie samego systemu zarządzania Programem i instytucji
w niego zaangażowanych mogło by być pomocne beneficjentom. Jest to tym bardziej istotne, że z racji
na deficyty lokalowe w regionie nie ma możliwości rozwiązania tej sytuacji na dzień dzisiejszy. Tym
bardziej więc obecna struktura wdrażania PO KL wymaga rozwijania efektywnej współpracy IP
i IP2 dla stworzenia łącznie spójnego wizerunku instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie
Programu.
Należy także zwrócić uwagę, że wprowadzony w ramach zarządzania i wdrażania POKL podział
Priorytetów pomiędzy WUP i ŚBRR jest funkcjonalny z punktu widzenia projektów systemowych.
Przykładem są choćby Działania skierowane do powiatowych urzędów pracy, dla których WUP jest
jednostką nadrzędną, posiada wypracowane ścieżki współpracy i komunikacji a także najlepszą wiedzę
o zróżnicowaniu i zależnościach lokalnych.
Analizując efektywność przyjętych na poziomie regionalnym rozwiązań, nie sposób pominąć także
aspektu efektywności kosztowej. W celu jej określenia w ramach prowadzonego badania
przeprowadzono analizę wariantów: obecnej struktury i wariantu powołania jednej, odrębnej jednostki
pełniącej funkcję IP2. Analiza wykazała, że w wariancie drugim jedna instytucja pełniąca funkcję IP2
pozwoliłaby na drobne oszczędności w zakresie obsługi kadrowej i kosztów eksploatacji pomieszczeń.
Należy tu jednak szczególnie podkreślić małą skalę potencjalnych oszczędności.
Z przeprowadzonej analizy alternatyw wynika bowiem, że istnienie jednej odrębnej jednostki
pozwoliłoby na wygenerowanie oszczędności na poziomie poszczególnych komórek organizacyjnych
w zakresie 4 etatów kierownika Działu/Oddziału. Tylko bowiem te stanowiska pokrywają się
w przypadku obydwu instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie komponentu regionalnego.
Prawdopodobne jest także, że z racji na potrzeby kadrowe wynikające z obsługi poszczególnych
Priorytetów w miejsce tych 4 etatów kierowniczych pojawiłyby się 4 etaty pracowników o niższym
stopniu zaszeregowania. Oszczędność ta byłaby zatem równa różnicy podstawy wynagrodzenia
i dodatku funkcyjnego pracownika na stanowisku kierownika a pracownikiem niższego szczebla.
Podobnie kształtują się oszczędności z tytułu eksploatacji i najmu pomieszczeń. Są one jedynie
wypadkową różnic w opłatach czynszu za lokale w różnych lokalizacjach. Zmianie nie uległaby bowiem
101
wielkość powierzchni, na którą jest zapotrzebowanie przy zachowaniu jako constans istniejącego
poziomu zatrudnienia. Analiza alternatyw wykazała jednak, że największym kosztem są przejazdy
z korespondencją i dokumentami krążącymi pomiędzy 4 siedzibami 3 instytucji, w ramach których
obsługiwany jest POKL3. Istnieją także koszty społeczne takiego stanu rzeczy, na które wskazała
znaczna część badanych metodami jakościowymi. Jak wynika z ich wypowiedzi, w przypadku gdyby
wszyscy pracownicy obsługujący POKL pracowali w jednym budynku, mieliby większą możliwość
poczynienia ustaleń czy konsultacji na drodze nieformalnej, to zaś przyczyniłoby się do skrócenia
czasu obsługi w przypadkach, które tego wymagają. Mimo że nie sposób przecenić
niezapośredniczonego kontaktu osobistego, podobny efekt przy uwzględnieniu istniejących barier
lokalowych można by osiągnąć na drodze konsultacji telefonicznych. Warunkiem sine qua non
odbycia nieformalnych konsultacji problemu bądź wymiany doświadczeń jest jednak wzajemna
znajomość pracowników poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces i dobra
komunikacja między nimi, co zostało szczegółowo opisane w rozdziale dotyczącym relacji IP-P2.
„……wie Pani, na pewno byłoby to przydatne, bo ile razy dałoby się coś szybciej załatwić przez tak
zwane znajomości, ale znajomości w pozytywnym tego słowa znaczeniu. Bo my wcześniej ile razy
zbiegaliśmy na dół, jak byliśmy w jednym budynku Urzędu Marszałkowskiego i już za 5 minut mieliśmy
odpowiedź na nasze pytanie. Dużo łatwiej jest także jak się osoby znają, łatwiej jest zadzwonić, albo
przejść i zapytać, słuchaj jak ty sądzisz…”- cytat z wypowiedzi jednego
z przedstawicieli kadry kierowniczej WUP
Podsumowując analizę istniejącej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że jest ona funkcjonalna
z punktu widzenia realizacji projektów systemowych, a także służy zachowaniu odrębności pomiędzy IP
a IP2. Jest natomiast dysfunkcjonalna, jeżeli chodzi o stworzenie spójnego wizerunku miejsca
pozyskiwania środków z EFS, a przede wszystkim integrację pracowników, której konsekwencją jest
przeważnie sprawniejsze funkcjonowanie organizacji.
Mimo iż jak stwierdzono, na obecnym etapie wdrażania niewielkie są możliwości zmiany systemu,
należy jednak podjąć pewne kroki zaradcze zmierzające do wyeliminowania lub złagodzenia skutków
zidentyfikowanych i opisanych powyżej problemów.
3 Pisząc o 4 lokalizacjach 3 instytucji wzięto pod uwagę Departament Minia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego mieszczący się w budynku przy Al. IX wieków Kielc w Kielcach, Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego z siedzibą w budynku przy ulicy Targowej 18, Istniejące w ramach ŚBRR Biuro POKL z siedzibą przy ul. Jagiellońskiej 70 oraz budynek przy ulicy Witosa 86 będący siedzibą Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Kielcach.
102
W celu zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu
Społecznego w regionie rekomenduje się:
w każdej z instytucji wdrażających POKL gromadzenie i udostępnianie informacji dla
beneficjentów o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane
przez jednostkę;
w ramach istniejących w każdej z instytucji wdrażających POKL infolinii, przekazywanie
beneficjentom informacji o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są
obsługiwane przez jednostkę, z podaniem informacji, kto za interesujące beneficjenta
Działanie odpowiada i gdzie powinien poszukiwać szczegółowych informacji. Wdrożenie tego
rozwiązania dodatkowo wymaga szkoleń pracowników infolinii w wymaganym zakresie.
na stronach internetowych każdej z instytucji wdrażających POKL zamieszczenie pełnej
informacji o wdrażanym Programie z czytelną informacją, jaka instytucja odpowiada za
poszczególne Priorytety/Działania oraz umożliwienie „szybkiego przejścia” do stron instytucji
odpowiedzialnej za Priorytety nieleżące w gestii instytucji,do której należy strona www.
W celu zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej
sugeruje się :
wprowadzenie rozwiązań służących integracji pracowników wszystkich podmiotów
zaangażowanych w proces takich jak: wyjazdy/spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy
szkoleniowe, spotkania w grupach roboczych;
zwiększenie spójności B POKL z innymi biurami ŚBRR;
rozwijanie oraz stosowanie tam, gdzie to możliwe, elektronicznego (mailowego) obiegu
dokumentów w celu skrócenia czasu przepływu dokumentów między B POKL a ŚBRR oraz B
POKL i WUP; równoległego stosowania elektronicznego i oficjalnego obiegu dokumentów
w celu usprawnienia procesu i wydłużenia czasu na ewentualne działanie przez drugą
instytucję.
Charakter relacji pomiędzy IP i IP2
Relacje pomiędzy instytucją pośredniczącą i wdrażającą należy scharakteryzować jako poprawne.
W ocenie kierownictwa niższego i wyższego szczebla oraz członków KOP, badana szybkość
i sprawność przepływu informacji, partnerstwo we wzajemnych stosunkach, skłonność do kompromisu,
103
przyjazne relacje oraz jakość współpracy uzyskały średnie w granicach 7 punktów (mierzonych na skali
10-stopniowej).
Rys. 6. Relacje IP – IP2 w ocenie kierowników i członków KOP ŚBRR i WUP
Poprawność relacji potwierdziły także wypowiedzi uzyskane w toku wywiadów grupowych
i indywidualnych. Odnotowania wymagają także działania podejmowane na rzecz budowania
pozytywnych relacji obu instytucji, których przykładami są między innymi inicjowane przez
dyrekcję ŚBRR próby integracji kadr B POKL oraz WUP czy coraz częstsze wychodzenie
z inicjatywą przekazywania pozyskanych dokumentów i informacji pomocnych we wdrażaniu
programu od IP do IP2.
Z drugiej strony, w procesie zbierania danych jakościowych badacze uzyskali szereg informacji
pozwalających na zidentyfikowanie obszarów, w których dla lepszej koegzystencji obu
podmiotów należałoby dokonać usprawnień.
Z analiz odpowiedzi badanej kadry kierowniczej na pytanie: W jakich kwestiach (obszarach) skuteczna
realizacja powierzonych zadań przez WUP jest uzależniona od ŚBRR i odwrotnie ŚBRR przez WUP
wynika, że podstawowymi problemami występującymi w związku z zależnościami obydwu instytucji są:
z perspektywy WUP:
- „niesprecyzowane oczekiwania IP wobec IP2, np. w zakresie pomocy technicznej, tworzenie planów
działań dla priorytetów”,
- „opieszałość ŚBRR w kwestii akceptacji”
104
- „przedłużające się procedury/długie oczekiwanie na decyzję np. w kwestii interpretacji niektórych
problemów, zatwierdzanie planów przez ŚBRR”,
- problem „braku odpowiedniego przygotowania pracowników ŚBRR do udzielania wyjaśnień” oraz
„brak doświadczenia pracowników, np. zatwierdzanie planów kontroli, zatwierdzanie instrukcji
wykonawczych, zatwierdzanie planu działań, udzielanie interpretacji”,
- „brak przepływu informacji/ problemy komunikacyjne”;
z perspektywy B POKL ŚBRR:
- „brak kontaktów z WUP”,
- „zbyt mała współpraca”,
- „brak terminowości WUP”.
Niezależnie od wyszczególnionych przez respondentów obszarów problemowych należy podkreślić, że
w przypadku obydwu pytań w B POKL aż 47,4% ankietowanych zadeklarowało brak jakichkolwiek
problemów we współpracy służącej dobrej realizacji zadań. Po stronie WUP takiej odpowiedzi
udzieliło 38% badanych.
Opisane problemy mają jednak znaczenie w ocenie wzajemnych relacji obydwu instytucji, tym
bardziej, że znajdują swoje potwierdzenie w badaniach jakościowych, podczas których badani także
wskazywali na: opieszałość procedur w przypadku konieczności uzyskania informacji od IP, ale także
IP2; przekazywanie dokumentów przez IP2 w ostatniej chwili; brak przekazywania niektórych informacji
przekazywanych przez MRR do IP2; brak komunikacji na niższych szczeblach, o których pisaliśmy przy
okazji komunikacji pomiędzy IP i IP2. Wart podkreślenia jest fakt, że mimo wskazywania jako problemu
długiego czasu w uzyskaniu informacji przez IP2 z IP oraz z IZ (za pośrednictwem IP), pracownicy
wykazują zrozumienie, wskazując procedury jako przyczynę zaistniałego stanu rzeczy, nie obwiniając
zaś osób ani instytucji. Mniejsze zrozumienie wykazują jednak pracownicy IP, którzy otrzymują
informacje z IP2 „o 15:30 w piątek” bądź na koniec dnia roboczego poprzedzającego ostateczny termin
przesłania dokumentu do IZ. Takie działanie nie służy wzajemnemu umocnieniu relacji. Obie strony
mają jednak świadomość, że przyczyną potencjalnych animozji czy konfliktów, które mogłyby się
pojawić, są krótkie terminy narzucone przez IZ oraz przesyłanie próśb o przesłanie informacji „na
cito”. W celu uniknięcia sytuacji, w której podobne przypadki mogłyby zaważyć na wzajemnych
105
relacjach B POKL i WUP, należałoby wypracować strategie wspólnego postępowania oraz jednym
głosem informować IZ o trudnościach, jakie rodzą tak krótkie terminy wykonywania zleconych zadań.
Jak udało się ustalić podczas zbierania danych, na jakość relacji, zdaniem badanych, wpływ miałoby
także stworzenie platformy wymiany informacji i dobrych praktyk, gdzie wprowadzane byłyby
informacje o casusach w rozwiązaniu zaistniałych podczas wdrażania problemów, odpowiedzi na
pytania oraz interpretacje i inne dokumenty, których pozyskanie podnosi skuteczność realizacji
Programu. Jednym z pomysłów na wymianę informacji i doświadczeń oraz działaniami, które
bezsprzecznie służyłyby budowaniu relacji między ŚBRR i WUP, byłoby stworzenie wspólnej
platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu B POKL
ŚBRR dla pracowników WUP.
Podsumowując analizę relacji pomiędzy IP i IP2 należy stwierdzić, że mają one charakter
hierarchiczny a nie partnerski. Wynika to nie tyle z racji na podległość wynikającą z zapisów
organizacji systemu wdrażania, co z uwagi na fakt zbyt małej integracji pomiędzy pracownikami.
Integracja pracowników, o czym pisaliśmy w podrozdziale dotyczącym komunikacji pomiędzy IP i IP2,
sprzyja rozwojowi komunikacji nieformalnej, która przyczyniłaby się do rozwoju stosunków partnerskich.
W czasie, w którym prowadzone było badanie ewaluacyjne, spotkania integracyjne były dopiero
planowane, nie można zatem ocenić ich skutków. Dodatkowym czynnikiem, jaki powinien być brany pod
uwagę, jest także krótki (w momencie prowadzenia ewaluacji zaledwie półtoraroczny) okres współpracy
obydwu instytucji. Należy sądzić, że w miarę upływu czasu hierarchiczność relacji ulegnie
„spłaszczeniu”, a podejmowane przez dyrekcję ŚBRR działania integracyjne upowszechnią
bezpośrednie relacje między pracownikami IP i IP2.
Komunikacja pionowa
W ocenie pracowników niższego i niższego szczebla komunikacja pomiędzy kadrą zarządzającą,
a pracownikami podległych komórek nie jest satysfakcjonująca.
Odwrotnie sytuacja ta oceniana jest przez dyrekcję obydwu badanych instytucji. Zarówno dyrekcja
B POKL jak i WUP deklaruje podejmowanie działań, które u swoich podstaw służyć mają podnoszeniu
sprawności komunikacji na wszystkich piętrach, a w szczególności przepływowi informacji z poziomu
najniższego organizacji na górę i odwrotnie. Jak wynika z rozmów z Zastępcą Dyrektora ŚBRR ds.
POKL, jedną z przyczyn złej oceny komunikacji przez pracowników jest fakt, że nie zawsze właściwie
odczytują oni intencje dyrekcji. Przykładem jest choćby próba nawiązania bezpośredniego kontaktu
106
poprzez odwiedzanie pracowników przy stanowisku pracy bądź zagadnięcie podczas spotkania na
korytarzu odbierane jako forma kontroli. Nie można wykluczyć jednak, że taki stan rzeczy jest efektem
sprzecznych komunikatów, jakie otrzymują pracownicy na co dzień, nieintencjonalnych błędów
w formule nawiązywania kontaktu z pracownikami bądź po prostu uwarunkowań społeczno-kulturowych,
wynikających z dość hierarchicznego charakteru naszej kultury oraz tendencji do unikania niepewności.
Wyniki badań jakościowych wskazują również, że najczęściej informacje przekazywane od pracowników
„zamierają” na poziomie przekazywania ich przez szczebel kierowniczy na poziom kadry zarządzającej.
W ocenie kadry zarządzającej, kierownicy wyższego i niższego szczebla są ogniwem, na którym
zatrzymuje się znacząca część informacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno sytuacji przepływu informacji
w dół, jak i w górę. Kadra zarządzająca boryka się także z problemem, iż nie wszystkie informacje
komunikowane są przez kierowników pracownikom poszczególnych komórek organizacyjnych.
Przyczyn takiej sytuacji szukać należy w różnych czynnikach: po pierwsze przyczyną może być niska
samosterowność kierowników, dodatkowo należy wziąć pod uwagę, iż kierownicy są obciążeni dużą
ilością obowiązków, które niekiedy uniemożliwiają szybki przekaz informacji do pracowników. Ponadto,
w toku prowadzonych wywiadów grupowych, kierownicy (głównie IP2) wskazywali, że wielość spraw,
jakie stają codziennie na wokandzie i nienadążająca za nimi liczba spotkań kierownictwa wyższego
szczebla z dyrekcją B POKL/ WUP zmuszają do selekcjonowania informacji przekazywanych na
najwyższy szczebel. Ograniczenia w przekazie informacji powodują, iż niektóre z zagadnień ulegają
dezaktualizacji i nie są w ogóle podejmowanie w dialogu ze szczeblem zarządzającym. Sytuacja taka
sugeruje jednak, że czas poświęcony przez dyrekcję WUP/B PO KL na rozwiązywanie bieżących
problemów jest niewystarczający.
Dodatkowo część informacji jest nieprzekazywana na najwyższy szczebel z tego powodu, że
postrzegane są jako błahe i nie godne zajmowania czasu zwierzchnika. Jako przykłady takich
zagadnień pracownicy WUP oraz pojedynczy pracownicy B POKL wskazywali najczęściej kwestie
wyposażenia technicznego czy bieżących zakupów. Tymczasem w obliczu istniejących instrukcji,
wymuszających wielopoziomową akceptację najdrobniejszych działań, nawet najmniej skomplikowane
zadania nie powinny być w ten sposób rozpatrywane zarówno przez poziom kierowniczy, jak
i zarządzający. Jeśli zaś na obydwu poziomach istnieje przekonanie, co do trywialności zagadnienia,
należałoby doprowadzić do delegowania decyzyjności w jego zakresie; w przeciwnym razie prowadzi to
do narastania nierozwiązanych problemów i demotywacji pracowników.
Rekomenduje się zatem wygenerowanie w cyklu miesięcznym bądź dwutygodniowym czasu na
załatwienie spraw pracowniczych, socjalnych, technicznych, które wymagają akceptacji dyrekcji WUP/
107
B POKL, a nie są priorytetowe i nie muszą być rozstrzygane niezwłocznie bądź ustanowienie systemu
delegowania uprawnień w tym zakresie.
Równocześnie problemem dostrzegalnym z poziomu dyrekcji B POKL, który zasygnalizowaliśmy
powyżej pisząc o niewystarczającej samosterowności kierowników wyższego i niższego szczebla, który
także należałoby rozwiązać, jest brak pełnej odpowiedzialności za zlecone kierownikom przez
dyrekcję B POKL zadania. Mają bowiem miejsce sytuacje, w których przekazane kierownikom
zadania „umykają” bądź pozostają wyłącznie w nadzorze dyrekcji B POKL. Wyniki prowadzonych badań
jakościowych wskazują, że zjawisko to jest rezultatem zacierania się zakresu odpowiedzialności
wynikającym z wieloszczeblowej decyzyjność a także w niektórych przypadkach kwestią
indywidualnego podejścia i osobowości. O ile ostatni z wymienionych czynników trudny jest do
zniwelowania a jedynym rozwiązaniem wydaje się być wprowadzenie przesyłania notatek po spotkaniu
w formie tzw. Memo (skrót z ang. memory- pamięć) mających na celu utrwalenie w pamięci oraz
w formie zapisu poczynionych ustaleń/ przydzielonych zadań./ adresatów tych zadań oraz terminu ich
wykonania, o tyle w przypadku pierwszego czynnika rozwiązaniem jest rekomendowana wielokrotnie
w niniejszym raporcie delegacja odpowiedzialności na niższe piętra w sprawach niewymagających
akceptacji dyrekcji WUP/kierownictwa B POKL poprzez ewentualną zmianę zakresu obowiązków
pracowników tym zakresie bądź system upoważnień.
Analizując proces komunikacji pionowej, nie sposób pominąć także dwóch aspektów: czy sposób
delegacji zdań zapewnia sprawne wywiązywanie się z obowiązków oraz czy pracownikom udzielana
jest informacja zwrotna na temat ich pracy.
Wyniki badań ankietowych wskazują, że jako skuteczniejszą uważają delegację zadań przez
przełożonych badani pracownicy WUP. Zaledwie 3,6% z nich udzieliło odpowiedzi „raczej nie” na
pytanie, czy sposób delegacji zadań przez przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia
szybką i sprawną realizację nałożonych na mnie obowiązków. Pozostałe 96,4% była zdania, że sposób
delegacji zadań ma pozytywny wpływ na szybkość i sprawność realizacji obowiązków. Opinię tę
podziela 64% pracowników B POKL ŚBRR. Wśród tej grupy badanych aż 34% uważało, że szybkości
i sprawności wykonywanych zadań nie zwiększa sposób ich delegacji przez przełożonych. W grupie tej
największy procent stanowili pracownicy: Działu obsługi projektów i monitorowania w tym Sekcji ds.
Monitorowania Działań, Działu Strategii oraz Sekcji ds. pomocy technicznej i rozwoju kadr.
W komórkach tych należy zatem położyć nacisk na wypracowanie takich sposób delegacji
108
zadań, aby były one czytelne dla pracowników i mogły przyczynić się do sprawności oraz
skrócenia czasu wykonywanych czynności.
Rys. 7. Odpowiedzi pracowników z ankiet CAWI na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez
przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację
nałożonych na mnie obowiązków.
Jak pokazuje kolejny wykres, większość pracowników WUP otrzymuje informacje zwrotne na temat
wykonywania obowiązków służbowych (fakt ten potwierdza 44, 4% badanych, a zdecydowanie
potwierdza 40,7% badanych). Grupa, która nie otrzymuje informacji zwrotnych dotyczących
wykonywanych przez siebie zadań, to zaledwie 7,4% ankietowanych pracowników WUP. W przypadku
B POKL ŚBRR odsetek osób, które nie otrzymują informacji zwrotnych sięga aż 26,8% ankietowanych.
Proporcje te jednak rozkładają się różnie w zależności od Działu/ Oddziału, w którym pracują
ankietowani. Przypadki braku poczucia dostatecznej wiedzy na temat swojej pracy odczuwają
pracownicy w komórkach odpowiedzialnych za monitoring i kontrolę oraz obsługi projektów obydwu
instytucji, a także pojedyncze osoby w działach promocji ,strategii, programów rynku pracy.
109
Rys. 8. Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie: „Czy otrzymuję informacje zwrotne
na temat wykonywania przeze mnie moich obowiązków?”
Jak zauważają sami ankietowani: „Słaby poziom informacji zwrotnej na temat wyników pracy może
skutkować mniejszą efektywnością w bieżącym podnoszeniu standardów”, a w przekonaniu
ewaluatorów również mniejszą efektywnością pracy. Ankietowani zwracają także uwagę na fakt, iż
„Czasami wydawane są bardzo ogólne polecenia np. sporządzenie raportu - bez konkretnych informacji,
czego oczekuje przełożony, co ma być uwzględnione w raporcie itd.”. Brak jasnych informacji na
temat oczekiwań i wyników pracy stanowi czynnik stresogenny oraz podobnie jak brak informacji
zwrotnej obniża efektywności i skuteczność realizowanych przez pracownika zadań. Nie sprzyja
także budowaniu konstruktywnych relacji z podwładnym.
Ważnym elementem, na który warto zwrócić uwagę jako dobrą praktykę, są podziękowania
i wyróżnienia pracowników w przypadku osiągania przez nich dobrych wyników i drobnych
sukcesów zawodowych. I tak jak wynika z danych uzyskanych w drodze wywiadów indywidualnych
i grupowych, w przypadku ŚBRR przyczynkiem do pochwał/podziękowań są np. informacje ze strony
beneficjentów przesyłane na Biuro POKL, sprawna realizacja zadań przez pracownika, etc. Mimo iż
instytucja ma ograniczone możliwości stosowania narzędzi motywacyjnych w postaci nagród i premii,
pracownicy, rozumiejąc te uwarunkowania, zadowalają się przysłowiowym „uściskiem dłoni
przełożonego” świadczącym o dostrzeżeniu ich wysiłków i starań. Z racji na to, że jest to element
podnoszenia morale pracowników, należy kontynuować przyjętą praktykę, a w miarę możliwości
starać się o pozyskanie budżetu na dodatki motywacyjne (finansowe i pozafinansowe)
przyznawane w opisanych sytuacjach. W przypadku WUP, gdzie pracownicy wskazywali raczej na to, iż
110
informacja zwrotna dociera do nich głównie, jeśli dotyczy źle wykonanych zadań lub błędów, a rzadziej
ma charakter pochwał (pochwały mają miejsce głównie ze strony kierownika wydziału programów rynku
pracy), należy wdrożyć praktykę stosowaną przez B POKL.
Na zakończenie warto także wspomnieć o innej dobrej praktyce stosowanej przez ŚBRR jaką są
okresowo dokonywane badania satysfakcji pracowników czy co półroczne badanie ankietowe
członków KOP.. Również i te działania powinny zostać rozpowszechnione i wprowadzone jako
standardy postępowania w IP i IP2.
Przepływ dokumentów w ramach IP oraz IP2
Jak wynika z przeprowadzonych analiz przepływ dokumentów pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi
jak i wewnątrz nich jest skuteczny i użyteczny z punktu widzenia oceny systemu zarządzania
Programem. W ramach instytucji istnieją kanały dystrybucji informacji oraz dokumentów, a także ścieżki
ich dekretacji. Wyniki badań ilościowych prowadzonych na grupie kierowników i członków KOP
wskazują, że w ocenie aż 71% badanych istniejący system obiegu dokumentów zapewnia terminową
realizację zadań. Zdaje się to potwierdzać również analiza w rozkładzie wyników pomiędzy B POKL
a WUP, choć widoczne jest w niej również, iż przekonanie to jest silniejsze wśród pracowników WUP
niż ŚBRR.
Rys. 9. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia
terminowa realizację zadań?
111
Rys. 10. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia
terminowa realizację zadań w rozkładzie pomiędzy WUP/ŚBRR
Ciekawych informacji dostarcza w tym zakresie analiza odpowiedzi na pytanie na jakim etapie powstają
problemy obniżające efektywność procesu obiegu dokumentów. W przypadku B POKL najwięcej, bo aż
56% badanych, wskazuje na kwestię dekretacji pism jako czynnik obniżający efektywność.
W przypadku WUP problemem jest raczej dystrybucja niż dekretacja pism, choć w przypadku IP2
największy odsetek badanych (39%) nie miał na ten temat zdania.
Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie: Na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność
procesu obiegu dokumentów?
112
Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy
system jego monitoringu?
Ważne jest także że wśród badanych IP i IP2 istnieje przekonanie (rozkład odpowiedzi w obydwu
instytucjach jest proporcjonalny) dotyczące monitoringu obiegu dokumentów. Oznacza to, że dokument
może być łatwo odnaleziony, a także na co wskazywali pracownicy B POKL, jeśli zaistnieje taka
potrzeba można przyśpieszyć proces jego dystrybucji. System monitoringu obiegu dokumentów jest
jednym z ważniejszych elementów zapewniających użyteczność i skuteczność procesu zarządzania.
Rys 13. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie takiego systemu (np. elektronicznego
systemu obiegu dokumentów) wpłynęłoby na skuteczność komunikacji w urzędzie?
113
Sposobem jego usprawnienia może być elektroniczny obieg dokumentów. Na pytanie o jego
wprowadzenie blisko połowa badanych odpowiedziała pozytywnie. Jednocześnie aż 41% nie umiało
udzielić odpowiedzi czy zwiększyłby on skuteczność komunikacji w urzędzie. Być może jest to
skorelowane z faktem, że w odpowiedziach na pytanie o skuteczne sposoby przekazywania ważnych
informacji połowa ankietowanych wskazywała bezpośredni kontakt w tym głównie spotkania, zebrania,
narady.
Rys. 14. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu
dokumentów wpłynęło by na skuteczność komunikacji w urzędzie?
Przypisanie wysokiej wagi niezapośredniczonemu kontaktowi w przekazywaniu ważnych informacji
potwierdza po raz kolejny potrzebę integracji pracowników wszystkich szczebli IP i IP2. Nie zmienia to
jednak opinii ewaluatorów, że system elektronicznego obiegu dokumentów byłby dobrym rozwiązaniem
dla obydwu instytucji. Możliwość śledzenia dokumentów pozwoliłaby także na bieżąca kontrolę procesu
i zwiększyła wiedzę pracowników o czasie wykonywania poszczególnych czynności. Dawałaby także
możliwość sprawnego postępowania w sytuacji wymagającej nadania wyższego priorytetu wykonywanej
czynności czy jej przyśpieszenia.
114
Komunikacja pomiędzy IP/IP2 a IZ
Ocenę skuteczności procesu komunikacji i przepływu informacji pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi
I i II stopnia a Instytucją Zarządzającą determinują dwa czynniki. Pierwszy z nich to ciągłe zmiany
legislacyjne. Drugi to krótkie terminy w przepływie informacji narzucane Instytucji Pośredniczącej przez
Instytucję Zarządzającą oraz długie terminy w oczekiwaniu na uzyskanie odpowiedzi na zapytania
kierowane z IP do IZ.
Zmiany aktów prawnych i dokumentów oraz ich uaktualnianie to czynnik, który w znacznej mierze
utrudnia wykonywanie codziennych obowiązków służbowych pracownikom tak IP jak IP2. Powoduje
także dezorientację wśród beneficjentów. Jest to jednak element nieunikniony w początkowej fazie
okresu programowania, którego celem jest podniesienie skuteczności systemu wdrażania całego
Programu, dlatego też pracownicy zarówno IP jak i IP2 wykazują w tym zakresie zrozumienie.
Wydaje się, iż rozwiązaniem tego problemu mogłoby stać się zwiększenie samodzielności IP
w opracowywaniu dokumentów np. wytycznych dla konkursów.
Warte podkreślenia jest natomiast to, że wszystkie wypracowywane na bieżąco przez Instytucję
Zarządzającą rozwiązania, wytyczne czy opracowania (w tym także dokumenty programowe)
trafiają zarówno do IP jak i IP2. Jak wynika z przeprowadzonych badań jakościowych był to jeden z
postulatów Instytucji Wdrażających PO KL w regionach aby informacje mające skutki również dla IP2
kierowane były równolegle do Instytucji Pośredniczącej I i II stopnia, na który Instytucja Zarządzająca
zareagowała poszerzeniem okólnika. Jest to dowód partnerskiego traktowania przez IZ wszystkich
podmiotów zaangażowanych we wdrażanie Programu. Dobrą praktyką jest również rozsyłanie
przez IZ pism w odpowiedzi na pytania poszczególnych IP pocztą elektroniczną „do
wiadomości” wszystkich pozostałych IP oraz IP2. Dzięki temu wymiana informacji jest dużo bardziej
sprawna – IZ nie musi odpowiadać na te same pytania, a część wątpliwości IP/ IP 2 rozwiązywana jest
na bieżąco. Wydaje się także, że najlepszym rozwiązaniem, które IP oraz IP2 powinny wspierać jako
pomysł, jest opracowanie przez IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii, która byłaby stale
aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom Instytucji Pośredniczących w regionach..
Drugi z czynników mający wpływ na relacje pomiędzy IP/IP2 a IZ to nieadekwatne terminy na przepływ
informacji do indykatywnego czasu realizacji zadań przez Instytucje Pośredniczące. Przepływ
informacji pomiędzy Instytucją Zarządzającą a Instytucją Pośredniczącą wiąże się najczęściej z
problemem zbyt krótkich (2-3 dni) terminów narzuconych IP przez IZ na przesłanie wymaganych
dokumentów czy informacji zwrotnych np. zestawień. Problem ten dotyka również IP2 jako
instytucji, od której IP oczekuje przekazania danych w trybie (np. jednego dnia roboczego)
115
wymuszającym niekiedy zmianę priorytetów w wykonywaniu zaplanowanych obowiązków służbowych.
Z wywiadów indywidualnych prowadzonych z kierownictwem WUP oraz B POKL, a także wywiadów
grupowych z pracownikami obydwu instytucji wynika, że nie istnieją skuteczne rozwiązania tego
problemu. Sprawne wdrażanie i zarządzanie Programem w skali zarówno regionu jak i kraju to bardzo
często kwestia szybkości pozyskania niezbędnych informacji. Kwestia ta odnosi się również do
komunikacji i przepływu informacji w kierunku od IZ do IP oraz IP2.
Największym problemem występującym w tej relacji, według badanych przedstawicieli IP2, jest brak
możliwości pominięcia Instytucji Pośredniczącej w kontakcie z Instytucją Zarządzającą. ” (…) My
wszystkie pytania musimy kierować do IP (…) I to jest problem i zawsze był bo my potrzebujemy taką
odpowiedź szybko a dostaje się ja później, gdy już samemu trzeba to rozstrzygnąć jak robimy tak czy
tak” – cytat z wypowiedzi pracownika WUP. Problem długiego czasu oczekiwania na odpowiedź
definiują także pracownicy Instytucji Pośredniczącej/; Z jednej mają do czynienia z Beneficjentami,
którzy oczekują niezwłocznej odpowiedzi w sprawie interpretacji niejednoznacznych zagadnień,
z drugiej długim oczekiwaniem na decyzję Instytucji Zarządzającej. Szybka reakcja jest więc istotna
z punktu widzenia budowania /utrzymania pozytywnego wizerunku IP/IP2, co zostało szczegółowo
opisane w rozdziale dotyczącym komunikacji z beneficjentem. Z powodu przyjętych rozwiązań i barier
administracyjnych, zmiana istniejących procedur wydaje się niemożliwa. Tym bardziej, że jak wynika
z badania oceny współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą Programem
Operacyjnym Kapitał Ludzki4, problem czasu oczekiwania na odpowiedź na pytania, związany jest
niekiedy z sytuacją gdy dokument lub informacja płynąca z IZ nie jest jasna dla samych pracowników IZ
i muszą ją skonsultować w swojej instytucji. Wówczas pracownicy konsultują się z kierownikami potem
z dyrektorami, a większość decyzji jest podejmowana przez dyrekcję Departamentu Zarządzania
i w związku z tym czas potrzebny na uzyskanie pewnych decyzji jest bardzo długi.
Wydaje się jednak, że w przyszłości rozwiązaniem tej sytuacji będzie, zwiększający się wraz
z rozwojem praktyki zarządzania i wdrażania POKL, katalog interpretacji i odpowiedzi tworzony
przez IZ. Jest to dobra praktyka, która powinna być kontynuowana i rozwijana przez IZ z racji na
jej wysoką ocenę przez badanych zarówno członków IP jak i IP2.
Innymi cenionymi przez uczestników niniejszego badania praktykami w relacjach z IZ są organizowane
spotkania kadry kierowniczej IP oraz IP2, czy zespołów roboczych, podczas których dochodzi do
wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów pomocnych przy rozwiązywaniu kwestii
4 Pozarządowa Agencja Ewaluacji i Rozwoju: Ocena współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą Programem Operacyjnym Kapitał
Ludzki, kwiecień 2008
116
problemowych występujących w bieżącym zarządzaniu Programem. Ważna jest dla nich również
możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami IZ – telefonicznego, mailowego, bez
konieczności wyjaśniania wszystkiego za pomocą oficjalnych pism. Nie zmienia to jednak faktu, że
uzyskane na drodze nieformalnej informacje nie mogą stanowić podstawy działania. Zdaniem
kierownictwa WUP problemem leży więc w kompetencjach i decyzyjności IP, która samodzielnie nie
udziela odpowiedzi i jedynie pośredniczy w kontakcie z IZ. Wzmocnienie jej roli stanowiłoby zatem
jedno z możliwych rozwiązań tej sytuacji. Tym bardziej, iż w przypadku nie uzyskania informacji od
IZ w wymaganym na reakcję czasie, zarówno IP jak i IP2 samodzielnie podejmują próby rozwiązania
problemu, a w przypadku otrzymania interpretacji/odpowiedzi z IZ – dokonują sprostowania. Ostatnim z
elementów, którego nie sposób pominąć opisując relacje z IZ są szczególnie cenne z punktu widzenia
pracowników IP/IP2 szkolenia z udziałem ekspertów IZ. Większość badanych pracowników wyrażała
zainteresowanie uczestnictwem w szkoleniach i spotkaniach, których prowadzącymi byłyby osoby z IZ.
Pracownicy sugerowali je jako formułę efektywnego zdobywania praktycznej i przydatnej, z punktu
widzenia pełnionych funkcji, wiedzy. Opinie takie są dowodem zaufania i przekonania pracowników
IP/IP2 o kompetencjach osób będących pracownikami i ekspertami Instytucji Zarządzającej.
Podsumowując komunikację IP/IP2 z IZ należy stwierdzić, że dostęp do informacji zdeterminowany jest
przez hierarchiczną zależność tych Instytucji w systemie. W przypadku IP2 oznacza to dostęp do
informacji wyłącznie za pośrednictwem IP. W sytuacji IP ograniczenie decyzyjności i konieczność
oczekiwania na interpretacje IZ. Mimo długiej procedury uzyskiwania informacji IP2 poprzez IP od IZ
oraz zgodnie z instrukcjami z IZ za pośrednictwem IP do IP2, wszyscy operatorzy procesu wyrażają dla
niego zrozumienie. W praktyce starają się także przyjmować funkcjonalne rozwiązania, takie jak
rozsyłanie informacji w celu skrócenia czasu udzielenia odpowiedzi: mailem, faksem oraz równolegle do
IP i IP2. Zwiększeniu skuteczności procesów, w których wymagane jest zaangażowanie IZ służyć by
mogło, postulowane przez kierownictwo i pracowników IP2, skrócenie ścieżki kierowania zapytań
i dopuszczenie możliwości zadawania ich bezpośrednio przez Instytucję Wdrażającą.
Kontrargumentem za takim rozwiązaniem jest zgłaszany przez pracowników IP potencjalny problem
nieselekcjonowanego i tym samym zwielokrotnionego, napływu zapytań od IP2, który mógłby
negatywnie wpływać na czas rozstrzygnięć.
Ważnym problemem w obszarze Programowania, na który także zwracali uwagę badani, jest ich
poczucie, że IZ przeznacza zbyt mało czasu na konsultowanie dokumentów, jednocześnie sobie dając
długie terminy na odpowiedź. Zarówno badani jak i wyniki innych ewaluacji prowadzonych w tym
zakresie wskazują, iż na obecny moment niemożliwe jest rozwiązanie tej kwestii.
117
Ostatnim elementem, który wpływa na ocenę relacji pomiędzy IP/IP2 a IZ jest autorytet jakim cieszą się
pracownicy i eksperci Instytucji Zarządzającej. Badanie wskazało bowiem, że pracownicy IP/IP2
najchętniej korzystaliby ze szkoleń gdzie prowadzącymi/organizatorem byliby przedstawiciele IZ.
Wynika to z przekonania, że szkolenia i spotkania informacyjne z przedstawicielami MRR są wysoce
efektywne i użyteczne.
Promocja i informacja
W ocenie zespołu ewaluacyjnego Instytucja Pośrednicząca pierwszego oraz Instytucja Pośrednicząca
drugiego stopnia odpowiedzialne za wdrażanie Programu na terenie województwa świętokrzyskiego
skutecznie realizują działania promocyjne i informacyjne.
Rys. 15.Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla Beneficjentów na pytanie: „Które ze
źródeł uważa Pan/i za najbardziej użyteczne dla organizacji/podmiotów takich jak Pana/i?”
Jak wynika z badań beneficjentów, przeprowadzonych w oparciu o ankietę CAWI, aż 65% badanych5 za
najbardziej użyteczne dla organizacji/instytucji źródło informacji uznało stronę internetową Instytucji
Wdrażającej. 41% wskazywało także na stronę www Instytucji Zarządzającej, a także uczestnictwo
w konferencjach. Także na pytanie: „Skąd uzyskaliście Państwo informacje o konkursie?” największy
odsetek badanych wskazywał stronę internetową Instytucji Wdrażających (rozumianych tutaj jako IP/IP2
– należy bowiem założyć, że dla wszystkich Działań, których Instytucja Pośrednicząca nie deleguje na
5 Szczegółowy opis próby zawiera załącznik nr 5.2.
118
WUP - pełni jednocześnie funkcję, które przez beneficjentów mogą być utożsamiane
z funkcjami Instytucji Wdrażającej.
Rys.16. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytanie: „Skąd
uzyskaliście Państwo informację o możliwościach oraz warunkach aplikowania o wsparcie
w ramach regionalnych priorytetów PO KL?”
Fakt powszechnego korzystania ze stron internetowych IZ oraz IP/IP2 wskazuje, że na nich powinna
koncentrować się uwaga obydwu instytucji. W opinii badaczy należałoby wprowadzić do strony Instytucji
Pośredniczącej drugiego stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL
w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie
przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu.
Informacje na stronie powinny też w sposób czytelny wskazywać podział zadań pomiędzy
obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe „przejście” na stronę operatora interesującego
beneficjenta Działania. Jak ustalono podczas wywiadów fokusowych prowadzonych z przedstawicielami
komórek ds. promocji i informacji IP i IP2, w chwili obecnej „przejście na stronę” ze strony internetowej
jednej instytucji do drugiej możliwe jest wyłącznie poprzez odnalezienie jej linku w zakładce „linki”.
Formuła taka szczególnie dla osób nieporuszających się biegle po stronach www może stanowić
utrudnienie. Rekomenduje się zatem zastosowanie możliwości „szybkich przejść” poprzez użycie
aktywnych nagłówków (hiperłączy).
Przyglądając się wynikom danych dotyczących dostępu do informacji o POKL oraz danych na temat
informacji, jakie są potrzebne do przygotowania wniosku, wyraźnie widać, że większość respondentów
119
wskazuje, iż nie miała z nim problemu, a dostęp ocenia jako raczej łatwy (łącznie na postanowione
pytania pozytywnie odpowiedziało 66% i 75% badanych).
Rys. 17. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące
dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie
Potwierdza to po raz kolejny, iż informacje zawarte na stronach internetowych zostały
przedstawione w sposób przystępny i przejrzysty.
Innymi działaniami i narzędzia jakimi w promocji i informacji posługują się IP i IP2 są m.in. konferencje,
szkolenia i spotkania z beneficjentami, dni otwarte, wydawnictwa, infolinia, a także uczestnictwo
w targach i imprezach lokalnych/regionalnych.
Ostatnie z wymienionych działań są szczególnie istotne z punktu widzenia promowania samych
instytucji oraz Programu. Inne z wyszczególnionych są ważne z uwagi na fakt, iż zapewniają pomoc
i dialog z beneficjentami (w związku z tym zostaną opisane w kolejnym rozdziale raportu).
W opinii ewaluatorów pomysł uczestnictwa w targach wydaje się szczególnie cenny i wart
rozpowszechniania wśród instytucji pełniących funkcję IW w innych województwach, jak również
kontynuowania na gruncie regionalnym. Podobnie organizowanie stanowisk informacyjnych na
imprezach i spotkaniach lokalnych i oraz regionalnych przyczynia się potencjalnie do zwiększenia
świadomości grup docelowych w zakresie tak instrumentów finansowania przedsięwzięć, jak i źródeł
pozyskania wsparcia. Szerokie spektrum przedsięwzięć organizowanych przez IP oraz IP2 opisanych
powyżej, dobrze dobranych do odbiorców technik przekazu przyczyniających się do osiągania celów
programu realizowane jest na bazie rocznych planów działań. Te zaś - jak wynika z przeprowadzonych
120
wywiadów grupowych z przedstawicielami komórek odpowiedzialnych za działania informacyjne
i promocyjne - powstają w oparciu o pomysły pracowników/kierownictwa bazujące na sprawdzonych
dotychczas rozwiązaniach. Mimo skuteczności i efektywności przyjętych rozwiązań kierownictwo
niższego szczebla odpowiedzialne za działania promocyjne wskazuje na brak czasu jako jeden
z elementów stojących na przeszkodzie zwiększenia kreatywności i poszukiwania nowych narzędzi
informacji i promocji. W opinii zespołu ewaluacyjnego przeszkodą jest również brak strategii promocji
będącej zazwyczaj podstawą wszelkich działań promocyjnych, informacyjnych i z zakresu public
relations (ang. kontakty z otoczeniem) w tym także punktem wyjścia do tworzenia rocznych planów.
Sytuacja taka jest wynikiem zbyt małej obsady kadrowej w proporcji do ilości zadań jakie spoczywają na
komórkach odpowiedzialnych za opisywany obszar. Nie ma w nich czasu na stosowanie tak
popularnych w organizacjach/komórkach zajmujących się promocją technik wymiany myśli
i doświadczeń jak choćby burze mózgów czy poszukiwania innowacyjnych sposobów dotarcia do
odbiorcy. Dlatego też z racji na długi okres pozostający do zamknięcia bieżącego okresu
programowania warto było by zastanowić się nad opracowaniem wieloletniej strategii promocyjnej.
Jej opracowanie mogło by stać się przyczynkiem do poszerzenia katalogu stosowanych technik
informacji i promocji oraz skorzystania z nowoczesnych rozwiązań pozwalających na uzyskanie
wysokich wskaźników „dotarcia do odbiorcy” przy jednoczesnych niskich kosztach
przedsięwzięcia. Ponadto analiza danych zastanych oraz obserwacja uczestnicząca potwierdzają, iż
obydwie Instytucje wywiązują się z obowiązku informacji i promocji. W obydwu siedzibach dostępne są
materiały informacyjne. Na środkach trwałych i materiałach eksploatacyjnych znajdują się oznaczenia
informujące o współfinansowaniu z EFS. Budowaniu wizerunku służą także obecne w wielu miejscach,
w tym na stanowiskach pracy kadry IP i IP2, materiały promocyjne takie jak: długopisy, bloczki,
kalendarze, zegary. Podsumowując należy stwierdzić, iż polityka promocji i informacji realizowana jest
zgodnie z wytycznymi Wspólnoty, dąży do zapewnia spójnego wizerunku instytucji wdrażających
Program oraz jest skuteczna i efektywna.
Komunikacja z beneficjentami
Na potrzeby niniejszego badania komunikację z beneficjentami podzielono na dwa etapy: etap przed
złożeniem aplikacji oraz kontakt na etapie oceny i wdrażania.
Etap poprzedzający złożenie wniosku najczęściej wiąże się z poszukiwaniem informacji przez
beneficjentów. Najczęściej korzystają oni wówczas ze stron internetowych oraz kontaktu
telefonicznego/bezpośredniego. Ewaluatorzy analizując działania promocyjne i informacyjne zwracali
121
uwagę nie tylko na to, z jakich dostępnych metod mogą na obydwu etapach skorzystać beneficjenci, ale
także na ile komunikacja z beneficjentem spełnia kryterium skuteczności.
Jednym z elementów badania skuteczności była analiza pracy infolinii. Wyniki badania internetowego
beneficjentów wskazują, że mimo pojedynczych przypadków, gdzie beneficjenci wskazywali na brak
kompetencji pracowników, kontakt z instytucjami oceniają pozytywnie. Jak udało się ustalić w toku
badań jakościowych, negatywne oceny mogły być związane z faktem, iż zdarzają się sytuacje,
w których beneficjenci są proszeni o kontakt w innym terminie, ponieważ pracownicy infolinii nie
dysponują danymi lub informacjami w zakresie stawianych pytań. Niejednokrotnie po ustaleniu
odpowiedzi z pracownikami właściwych działów kontaktują się ponownie z beneficjentem. Z racji na to,
że infolinia pełni rolę „skrzynki kontaktowej” należy zwrócić szczególną uwagę na formułę
przekazywanych beneficjentom informacji. Prośba o skontaktowanie się w późniejszym terminie może
bowiem wpływać na tworzenie się negatywnego wizerunku instytucji. Każdorazowo beneficjent powinien
być poinformowany, że jest to czas na zdobycie stosownych informacji z działu zajmującego się danym
zagadnieniem, a także powinien wyznaczony być konkretny termin, do którego informacja zostanie mu
przekazana. Z racji na ważną funkcję, jaką pełni infolinia, należy także zastanowić się nad
zwiększeniem nakładów kadrowych na jej obsługę. Z przeprowadzonych wywiadów wynika bowiem, że
pracownicy komórek promocji i informacji zajmują się zarówno udzielaniem informacji przez telefon, jak
i wszystkimi innymi działaniami promocyjnymi. Sytuacja taka powinna zostać wyeliminowana.
Ważnym elementem skuteczności opisywanych działań są także spotkania dla beneficjentów
organizowane w okresach poprzedzających nabory. Jak informowali nas pracownicy
i kierownictwo, spotkania z beneficjentami niekiedy odbywają się nawet w cyklach comiesięcznych.
Podczas takich spotkań potencjalni wnioskodawcy mają możliwość skonsultowania swoich wątpliwości
z zachowaniem stopnia ogólności informacji w celu uniknięcia wchodzenia w kompetencje doradcy. Za
doradztwo na rzecz beneficjentów odpowiadają bowiem Regionalne Ośrodki Szkoleniowe EFS.
Opisując relacje z beneficjentem, nie sposób pominąć także faktu, iż beneficjenci zadowoleni są
z kontaktu z IP i IP2 również na etapie wdrażania. Jak pokazują zamieszczone poniżej wyniki,
otrzymywane informacje są dla nich pomocne i klarowne.
Ciekawym zagadnieniem, któremu szczegółowo przyglądał się zespół ewaluatorów, jest informacja
zwrotna na etapie oceny wniosku. Mimo iż wyniki badań ilościowych wskazują, że beneficjenci „raczej”
otrzymywali informacje na temat tego, na jakim etapie znajduje się ich wniosek, to w sprawie
dostępności tej informacji głosy rozkładają się równomierni na skali pomiędzy wypowiedzi od
zdecydowanie nie do zdecydowanie tak. Na słabość tego elementu systemu wskazywali także
122
pracownicy w badaniach jakościowych oraz ilościowych. Są oni zgodni, że informacje na temat postępu
oceny wniosków powinny być przekazywane beneficjentom jak najszybciej. Wraz z pracownikami
komórek promocji i informacji badacze uzgodnili, iż jednym z możliwych rozwiązań jest zamieszczanie
na stronach internetowych informacji o trwających pracach KOP. Informacja o trwaniu i zakończeniu
pracy KOP jest bowiem najbardziej poszukiwaną przez beneficjentów. Pewnym usprawnieniem byłaby
także możliwość przekazywania informacji o zatwierdzonych i odrzuconych wnioskach oraz wnioskach
do negocjacji bez oczekiwania na zakończenie negocjacji. Zdanie to podzielają wszyscy uczestnicy
procesu, poczynając od pracowników najniższych szczebli po przedstawicieli samorządu województwa.
Rekomenduje się zatem, aby przyspieszyć wprowadzenie zmian i dokonać przeformułowania
instrukcji w tym zakresie.
Rys. 18. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące
dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie rozpatrywania wniosku o dofinansowani
123
4.1.1 Podsumowanie
Reasumując wnioski z analizy zagadnienia poświęconego skuteczności procesu komunikacji
i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie
świętokrzyskim, należy stwierdzić, że przyjęty rozdział zadań pomiędzy instytucjami pośredniczącymi
jest adekwatny i skuteczny, co wynika z jasnego, rozłącznego i wyczerpującego podziału kompetencji.
Ma on dwie zasadnicze zalety: ogranicza on do niezbędnego minimum sfery współzależności, przez co
minimalizuje ryzyko tworzenia wąskich gardeł w procesach horyzontalnych pomiędzy obiema
Instytucjami Pośredniczącymi oraz ryzyko przenoszenia zjawisk problemowych pomiędzy nimi.
Po wtóre – przekazanie WUP – jako Instytucji Pośredniczącej II stopnia - Działań związanych z rynkiem
pracy – co jest główną dziedziną statutowej działalności WUP - jest wysoce funkcjonalne i przyczynia
się do zwiększenia skuteczności działania całego Systemu.
Wydaje się, że wysoką skuteczność przyjętej struktury Systemu można jeszcze zwiększyć poprzez
stworzenie kanałów i forów dla dwukierunkowego transferu dobrych praktyk i doświadczeń obydwu
instytucji. Wówczas efekt synergii mógłby zwielokrotnić jeszcze osiągane rezultaty.
Odrębne lokalizacje instytucji biorących udział we wdrażaniu PO KL w regionie – UM, ŚBRR, B PO KL
oraz WUP – może wzbudzać pewne zastrzeżenia co do efektywności Systemu, a zatem stosunku
ponoszonych nakładów do uzyskiwanych wyników. Jednak przeprowadzona w toku badania analiza
kosztowa dowiodła, że oszczędności z tytułu zatrudnienie, kosztów eksploatacji oraz przejazdów, które
zmniejszyłyby się wraz z zespoleniem siedzib badanych instytucji – nie byłyby znaczące. Największą
zaletą takiego rozwiązania byłaby natomiast, z całą pewnością, poprawa komunikacji pomiędzy
Instytucjami – zwiększenie tempa przepływu dokumentów oraz możliwość kontaktów nieformalnych,
które również pozytywnie mogą wpływać na przyspieszenie biegu spraw. Dlatego wydaje się,
że zastosowanie sugerowanych w niniejszym raporcie rozwiązań takich jak – wdrożenie
elektronicznego obiegu dokumentów oraz intensyfikacja działań integracyjnych pomiędzy pracownikami
wszystkich instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL na wszystkich szczeblach – mogłoby
zwiększyć jeszcze skuteczność, efektywność i użyteczność zarówno całej struktury jak i komunikacji
w jej obrębie.
Opracowanie wspólnej dla IP i IP2 strategii promocji i informacji (nie tylko EFS, ale też samego Systemu
wraz ze wszystkimi jego operatorami) dodatkowo mogłoby przyczynić się do stworzenia wizerunku
Instytucji Pośredniczących charakteryzującego się spójnością i przyjaznością dla użytkowników
(beneficjentów i innych interesariuszy Systemu) zwiększając jeszcze wskaźniki kryterium użyteczności.
124
4.2 Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie
wdrażania PO KL w regionie
Skuteczne i terminowe wdrożenie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w województwie
świętokrzyskim zależy w dużej mierze od jakości przyjętych procedur – ich celem jest przede wszystkim
zapewnienie bezpieczeństwa środków publicznych oraz wypełnianie zadań w sposób zgodny
z wytycznymi dokumentów programowych. Procedury spełniając te dwa kryteria mogą jednocześnie
ułatwiać (optymalizować realizację zadań służąc jako przewodnik po procesach) lub utrudniać ich
przebieg na skutek dysfunkcjonalnego sposobu zaprojektowania.
Procedury (Instrukcje) opracowane przez instytucje Pośredniczące we wdrażaniu PO KL w regionie
świętokrzyskim były badane pod kątem ich wpływu na sprawną i terminową realizację zadań .
Pierwszym problemem, jaki generować mogą procedury, jest ich skomplikowany przebieg,
niejednoznaczność i niezrozumienie. Opinie ankietowanych pracowników IP i IP2 zdają się świadczyć
o tym, że funkcjonujące w tych instytucjach procedury są im znane, zrozumiałe i stanowią dobre
narzędzie w skutecznej realizacji postawionych przed nimi zadań
Rys.19. Odpowiedź na pytanie: „Proszę używając skali od 1- 4 określić stopień, w jakim zgadza
się Pan/i z poniższymi stwierdzeniami” (wykres pokazuje średnie uzyskane przez każdą
odpowiedź)
125
Jak widać z powyższego wykresu najwięcej zastrzeżeń budzi kwestia zmian procedur, które są
przyczyną utrudnień w realizacji codziennych obowiązków pracowników i są powodem opóźnień
w procesie wdrażania PO KL w regionie (niemal identyczne rozkłady odpowiedzi raczej się zgadzam
oraz zdecydowanie się zgadzam z takim stwierdzeniem dla obu instytucji – odpowiednio 40% i 24% dla
ŚBRR oraz 39 % i 21% dla WUP).
Kolejnym problemem związanym z procedurami, wskazanym przez respondentów wywiadu
kwestionariuszowego, są brak jasności procedur i ich skomplikowany przebieg. Przeszło 70% badanych
tych narzędziem pracowników B PO KL (80%) i WUP (61,1%) uważa, że niejasne, skomplikowane
procedury są przyczyną problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO
KL w regionie. Nadają temu zjawisku najwyższą, obok biurokratyzacji i zbytniego obciążenia zadaniami
komórek, rangę spośród wszystkich potencjalnych problemów, na jakie mogą napotkać Instytucje
Pośredniczące w swoich działaniach.
Rys. 20. Odpowiedź na pytanie: „Proszę wskazać, które z potencjalnych problemów, na jakie
może napotkać realizacja procesów, są największą bolączką każdego z procesów.”
Choć, jak już wspomniano, pracownicy IP zadeklarowali, że procedury i instrukcje wdrażania PO KL są
dla nich jasne i zrozumiałe, w trakcie wywiadów grupowych ujawnili, że niektórych z nich nastręczają im
pewnych trudności. Uczestnicy wywiadu grupowego poświęconego ocenie i obsłudze wniosków
reprezentujący B PO KL ŚBRR wskazali na procedurę weryfikacji wniosku o płatność jako przykład
126
zaprojektowania niefunkcjonalnego przebiegu procesu. Opinię tę potwierdzili pracownicy zajmujący się
w B PO KL ewidencją i rozliczeniami. Twierdzili oni, że brak listy kontrolnej dla stanowiska ewidencji
i rozliczeń, które weryfikuje wniosek pod względem rachunkowym, może potencjalnie generować
sytuację, w której do beneficjenta może zostać wysłane pismo powiadamiające o koniecznych
poprawkach, zanim zostanie ono szczegółowo zweryfikowane pod względem rachunkowym.
Ewentualnie, w przypadku negatywnej weryfikacji wniosku na tym etapie, za pośrednictwem Działu
Obsługi Projektów i Monitorowania, do beneficjenta może zostać wysłane kolejne pismo z prośbą
o poprawę lub uzupełnienie tego samego wniosku. Pracownicy Sekcji ewidencji i rozliczeń potwierdzili,
iż dotychczas nie miało to miejsca, co przypisują własnej czujności i współpracy z pracownikami Sekcji
Obsługi; obawiają się jednak, że istnieje potencjalne zagrożenie wystąpienia takiej sytuacji: „Pojawiłaby
się taka praktyka, gdybyśmy tego nie pilnowali. Do tej pory nie było takiej sytuacji [odbywa się to w ten
sposób, że] Ktoś przychodzi i mówi, no muszę napisać pismo do beneficjenta na jutro., wtedy ja
wyciągam z tych wniosków szybko ten właściwy…nie ma problemu z tym….do tej pory nie było, ale
teraz dopiero będzie większy napływ wniosków”.6
Sytuacja wywiadu grupowego z przedstawicielami komórek zajmujących się rozliczeniami w obydwu
instytucjach pośredniczących dała okazję do skonfrontowania modelu procedowania w przypadku
weryfikacji wniosku o płatność beneficjenta stosowanego w B PO KL i w WUP. W przebiegu procesu
praktykowanego przez Wojewódzki Urząd Pracy pracownicy B PO KL znaleźli możliwe rozwiązanie tej
problemowej sytuacji. W IP2 zarówno kontrola merytoryczna, jak i finansowa odbywa się za pomocą tej
samej listy kontrolnej, która zawiera miejsce na uwagi zarówno merytoryczne, jak i dotyczące aspektów
rachunkowych. Dokument ten, zbierający wszystkie uwagi, jest dopiero podstawą pisma do
beneficjenta, wzywającego do uzupełnienia lub modyfikacji wniosku. Badani z B PO KL uznali taką
procedurę za bardziej funkcjonalną od tej praktykowanej w ich Biurze.
Opisana sytuacja jest podstawą do dwojakiej rekomendacji: Po pierwsze, uważnego prześledzenia
przedmiotowej procedury weryfikacji wniosku o płatność beneficjenta funkcjonującej w B PO KL
i zweryfikowanie celem odpowiedzi, czy obawy pracowników są podstawne czy też wynikają
z niezrozumienia przebiegu procesu. Po wtóre, do korzystania z doświadczenia IP2 w zakresie
tworzenia procedur – poprzez, na ile to możliwe i uzasadnione, odwzorowanie tych procedur, które
szczególnie dobrze się sprawdziły w trakcie wieloletniej praktyki we wdrażaniu PO tej instytucji. Okazją
6 Wypowiedź pracownika Sekcji Ewidencji uzyskana w trakcie wywiadu grupowego w dniu 26.09.2008 r.
127
do transferu dobrych praktyk w obydwu kierunkach mogą stać się sugerowane już wcześniej
(i częściowo praktykowane przez IP i IP2) międzyinstytucjonalne spotkania zespołów roboczych.
Podczas wywiadu grupowego z pracownikami komórek zajmujących się oceną wniosków wskazano
obecnie funkcjonujące w B PO KL procedury związane z oceną jako źródło kłopotów w skutecznej
i terminowej realizacji powierzonych zadań. Kwestią problemową jest konieczność oczekiwania na
zakończenie negocjacji jako cezury, po której dopiero można poinformować beneficjentów o wynikach
oceny wniosków (zagadnienie zostało szczegółowo opisane poniżej).
Typowanie tych procesów jako nastręczających najwięcej problemów powtórzyli respondenci wywiadu
kwestionariuszowego.
Zestawienie zbiorcze problemów, na jakie mogą napotykać procesy realizowane w ramach wdrażania
PO KL w Regionie wskazują, że badani najdotkliwiej odczuwają skutki częstych zmian procedur oraz
niedobory kadrowe w komórkach realizujących przedmiotowe procesy.
Poniżej zaprezentowano szczegółowe dane odnośnie wszystkich procesów, zebrane metodą wywiadu
kwestionariuszowego. Badani wskazywali na główne problemy, których doświadczają w realizacji
danego procesu, ich skutki oraz propozycje działań naprawczych (propozycje usprawnień nie pochodzą
od autorów, a są jedynie sprawozdaniem z badania opinii pracowników w badanym zakresie).
Ogłoszenie, nabór i ocena projektów – problemy: „Częste zmiany procedur”, zbyt mało osób
zaangażowanych w realizację procesu (B PO KL ŚBRR, WUP)
Skutki Sugerowane usprawnienia
długofalowy proces (dużo wniosków), część
osób nie umie podzielić prac i szybko
sprawdzać , a część robi to szybko;
skrócenie czasu na ocenę projektów;
intensywniejsza dłuższa praca, wydłużanie
procesu;
nie można się wyrobić z terminem;
zamieszanie, rozbieżne interpretacje
procedur, opóźnienie;
zwiększenie liczby członków KOP;
poprawa i jednoznaczność procedur;
systematyzacja(mało zmian) procesu;
jasność dokumentów przygotowanych
wcześniej, mniejsza częstotliwość zmian;
wcześniejsze wydawanie procedur i stałe
skonkretyzowanie i jednoznaczne określenie
procedur;
dokonywanie zmian dokumentów w IV
128
zamieszanie związane ze zmianą procedury;
wydłużenie procedury, zaburzenia powstające
na etapie naboru, oceny, zamieszanie;
ogólne zamieszanie wśród beneficjentów, jak
i pracowników dezorganizacja;
częsta zamiana dokumentacji konkursowej;
wydłużona ocena projektów, zamieszanie
przy ocenie projektów , opóźnienie;
niepoprawne składanie wniosków pod
względem formalnym;
częste zmiany wytycznych, chaos w dużym
uproszczeniu, brak możliwości wytłumaczenia
beneficjentom;
wydłużenie w czasie, mało czasu na wnikliwą
ocenę projektu;
niedoinformowani beneficjenci;
czynności nakładają się na siebie;
zmieniają się przepisy i oceniający projekt nie
mają wystarczająco dużo czasu;
długotrwały proces oceny projektów;
brak spójności dezinformacja wewnątrz i na
zewnątrz, rozbieżność w ocenie tych samych
zjawisk;
brak znajomości procedur, nieodpowiednie
wnioski, wydłużanie się terminów, zbyt duży
nacisk na jednostki;
przeciągające się procedury, zmiana
przepisów po złożeniu wniosków przed
zakończeniem procedury;
kwartale roku;
brak możliwości usprawnienia;
spotkania z beneficjentami uczulające na
zmiany;
dokumentację zmieniać ze zmianą
wytycznych;
zwiększenie liczby osób zaangażowanych w
realizację procesu;
ujednolicić procedury i stosować jedne;
zatrudnienie większej ilości osób;
częstsze szkolenia organizowane przez
ministerstwo rozwoju regionalnego;
rzadkie zmiany procedur;
ustanowienie opiekunów projektów,
ujednolicenie kryteriów oceny;
osoby zajmujące się tym co robiły przez
dłuższy czas;
jasne konkretne reguły;
zwiększenie ilości pracowników do obsługi
wniosków;
zaangażowanie więcej osób, podział
obowiązków;
129
Podpisywanie umów: problem: „częste zmiany procedur” (WUP, B PO KL ŚBRR) oraz „zbyt mało
osób zaangażowanych w realizację procesu” (ŚBRR)
Skutki Sugerowane usprawnienie
poświęcenie większego czasu na ocenę,
częste aneksy;
nadmierna ilość dokumentów, załączników do
umów;
zbyt późne podpisywanie umów, brak wiedzy
dot. procedur;
zbyt długi okres procesu naboru projektów,
późno podpisana umowa;
drobne błędy w projektach umów;
opóźnienia;
wynikają problemy na etapie podpisywania
umów;
brak czasu na wykonywanie innych zadań;
przedłużenie się procedury, przesunięcie w
czasie realizacji projektu, większe
prawdopodobieństwo popełnienia błędów
przez wnioskodawców;
zbyt długi okres od IP do beneficjenta; za
duża ilość podpisów musi być zebrana, by
poszło dalej;
duża ilość obowiązków na jednego
pracownika;
mniej zmian procedur;
uproszczenie umów;
uproszczenie poprzez umożliwienie
podpisania umów po I liście rankingowej;
ujednolicenie procedury podpisania umowy
oraz ustalenie ostatecznego wzoru;
zwiększenie zatrudnienia;
lepszy przepływ informacji;
większa liczba pracowników zaangażowanie
w proces podpisywania umów;
uproszczenie procedur, ujednolicenie ich;
zminimalizować ilość podpisów, zwiększyć
zakres kompetencji sekcji systemowej
zwiększyć liczbę zatrudnienia;
Sprawozdawczość i monitorowanie - problem: „częste zmiany procedur” (B PO KL ŚBRR , WUP) „zła
organizacja procesu” – ( B PO KL ŚBRR ,WUP),
Systemy informatyczne - nie budzą zastrzeżeń
130
Zarządzanie finansowe – problemy: „częste zmiany procedur” (ŚBRR; WUP), „zbyt mało osób
zaangażowanych w realizację procesu” (B PO KL ŚBRR , WUP), „zła organizacja procesu” (WUP)
Skutki Sugerowane usprawnienia
zmiana formularzy: zmian formularzy
powoduje zbieranie danych historycznych
przez beneficjentów, co nie zawsze jest
możliwe i czasochłonne;
dezorientacja beneficjentów w
przekazywaniu danych do SBRR;
brak prawidłowego obiegu informacji, brak
wewnętrznych zasad;
ciągle problemy podczas weryfikacji
przedłużenie w czasie procesu weryfikacji;
wydłużony proces weryfikacji;
błędnie wypełnione wnioski ponieważ często
zmieniają się procedury i skomplikowana
instrukcja, beneficjenci mają problemy z
prawidłowym wypełnieniem wniosku o
płatności;
zbyt duże obciążenie pracą na jedną osobę;
błędy sekcji obsługi;
zagrożenie terminowego składania wniosków
o płatność, zbyt duża ilość wniosków na 1os.;
ujednolicenie formularzy, unikać częstych
zmian w formularzach, zmiana na stałe;
usystematyzowanie obowiązujących procedur
przekazywanych przez MRR;
jasne cele wytyczone przez kierownictwo;
szkolenia praktyczne przeprowadzone przez
pracowników IZ;
większe zatrudnienie;
uproszczenie procedur, więcej osób
zatrudnionych do sekcji obsługi;
rekrutacja więcej osób w zespole;
dwutorowa weryfikacja wniosków o płatność,
osobna merytoryka i płatności, dokonać
zmian instrukcji zatrudnić więcej personelu;
ujednolicenie formularzy, unikać częstych
zmian w formularzach, zmiana na stałe;
Procesy dotyczące nieprawidłowości (weryfikacja raportów) – wg większości „przebiega bez
problemów”, brak właściwych miar dla określenia stopnia realizacji procesu (WUP)
Odzyskiwanie kwot – wg większości „przebiega bez problemów”, „brak właściwych miar dla określenia
stopnia realizacji procesu” (ŚBRR)
131
Kontrola – problem: zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (66, 67%),
Ewaluacja – problem: „przebiega bez problemów” (większość z badanych z B PO KL SBRR i WUP),
„brak kompetentnych pracowników” (WUP), „zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu” (B
POKL), „złą organizacja procesu” (WUP), „brak właściciela procesu” (WUP), „brak właściwych miar dla
określenia stopnia realizacji procesu” (WUP),
Skutki Sugerowane usprawnienie
brak wyznaczonego zespołu, nie do końca
realizowany proces;
zbyt mała ilość szkoleń, niedosyt informacji;
za dużo obowiązków innych niż dotyczące
ewaluacji;
powołanie zespołu;
więcej szkoleń;
lepszy przepływ informacji między
pracownikami a przełożonymi,
dokładniejsze precyzowanie
poleceń/zadań;
Realizacja zadań w ramach pomocy technicznej – problemy: „częste zmiany procedur” (WUP,
ŚBRR), „Zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu” (ŚBRR i WUP), „słaby monitoring
wewnętrzny procesu” (WUP).
Skutki Sugerowane usprawnienie
trudności z organizacją szkoleń, dziury
kompetencyjne;
nieterminowe wypełnianie obowiązków , brak
przydziału kompetencji, częste korekty
dokumentów związane z częstymi zmianami ,
przeciążenie pracą ;
zwiększenie środków;
zwiększenie zatrudnienia;
ścisłe przestrzeganie instrukcji
wykonawczych;
wprowadzenie kontroli wewnętrznych;
132
Zamówienia publiczne - problem: „skomplikowana procedura” (B PO KL ŚBRR) i „częste zmiany
procedur” (WUP).
Skutki Sugerowane usprawnienie
beneficjent nie nadąża za zamianami;
brak szkoleń w tym zakresie;
stabilizacja przepisów, ciągłe
doskonalenie;
więcej szkoleń;
Informacja i promocja – problem: „zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu” (ŚBRR).
Najczęściej sugerowanym usprawnieniem jest zwiększenie obsady kadrowej.
Reasumując, najczęstszymi problemami, na jakie napotykają pracownicy Instytucji
Pośredniczących realizujący procesy związane z wdrażaniem PO KL (co znajduje potwierdzenie
w danych uzyskanych od przedstawicieli wszystkich szczebli – Kierownictwa B PO KL i IP2,
Kierowników wyższego i niższego szczebla oraz pracowników), są częste zmiany procedur.
Kolejnym problemem, zdaniem pracowników, jest niedostateczna liczba osób zaangażowanych
w realizację poszczególnych procesów – zwłaszcza w: ogłaszanie, nabór i ocenę projektów,
podpisywanie umów oraz weryfikację wniosków o płatność, które respondenci postrzegali jako
najbardziej problematyczne. Do najczęściej proponowanych przez respondentów środków zaradczych
należą zwiększenie liczby osób zaangażowanych w realizację procesu, a jako antidotum na częste
zmiany procedur – szkolenia prowadzone przez przedstawicieli Ministerstwa Rozwoju Regionalnego,
które pozwolą na szybszą adaptację do zmian.
Na uwagę zasługuje również wskazanie rozlicznych problemów, takich jak „brak właściciela procesu”,
„brak kompetentnych pracowników” , „zła organizacja procesu” na procedury związane z ewaluacją
przez ankietowanych z WUP. Badanie fokusowe odpowiedziało na pytanie, dlaczego respondenci
z WUP byli krytyczni w ocenie tego procesu – w strukturze organizacyjnych WUP nie ma komórki czy
stanowiska odpowiedzialnego za realizację działań ewaluacyjnych. Zadania z tego zakresu są
dodatkowym obowiązkiem pracowników zajmujących się monitoringiem. Wyniki badania wskazują, że
pracownicy chcieliby jasnego wskazania osób odpowiedzialnych za procesy ewaluacji oraz oczekują
szkoleń w tym zakresie, które przygotują ich merytorycznie do pełnienia zadań związanych z Oceną.
Odczucie niedoborów kadrowych po stronie przedstawicieli kierownictwa (wyższy i niższy szczebel)
instytucji pośredniczących we wdrażaniu PO KL (zwłaszcza są one udziałem pracowników B PO KL
133
ŚBRR) nie znajduje potwierdzenia w doskonałych wynikach, jakie osiąga system wdrażania PO KL
w województwie świętokrzyskim, jest jednak zobrazowaniem nastrojów pracowniczych i obaw o to, że to
właśnie może stać się przyczyną problemów w terminowym i skutecznym wdrażaniu PO KL. Należy
jednak pamiętać o tym, czego świadomość mieli niektórzy ankietowani, że poczucie niedoboru rąk do
pracy bywa wskaźnikiem dużego obciążenia pracą, które może jednak być wynikiem niskiej
produktywności pracowników lub też nieoptymalnego zaprojektowania procesów. Sprawdzenie, co
rzeczywiście leży u podstaw odczucia o niedostatecznej liczbie zatrudnionych osób, wymaga analizy
czasochłonności zadań z jednej strony oraz analizy produktywności poszczególnych pracowników.
Moment realizacji zadania przypadający na początkowy okres wdrażania Programu nie pozwala na
stwierdzenie, czy - wskazywane często przez respondentów - zmiany w procedurach spowodują
opóźnienia we wdrażaniu PO KL w województwie świętokrzyskim, można jednak wskazać je jako jedno
z podstawowych ryzyk na obecnym etapie realizacji Programu. Dynamika wdrażania każdego programu
pozwala wierzyć, że po okresie inicjacyjnym nastąpi czas stabilizacji charakteryzujący się krystalizacją
i ugruntowaniem zasad.
Do tego czasu jednak należy dążyć do wypracowania sprawnych kanałów pozyskiwania informacji od
Instytucji Zarządzającej i transferowania ich do Instytucji Pośredniczącej II stopnia. Użytecznym w tym
zakresie byłoby zbudowanie na poziomie IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii IZ , która byłaby
stale aktualizowana i dostępna on-line dla wszystkich pracowników IP i IP2 we wszystkich regionach.
Skutecznym medium informacji mógłby stać się Intranet tworzony przez Instytucje biorące udział we
wdrażaniu PO KL – IZ oraz Instytucje Pośredniczące.
Inną ujawnioną w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów
zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest obowiązujący system obiegu dokumentów. Dokumenty
wypracowane przez pracownika komórki merytorycznej podlegają wielokrotnej akceptacji przez
kierowników poszczególnych szczebli, zanim zostaną ostatecznie podpisane przez Z-cę Dyrektora
ŚBRR lub, w niektórych przypadkach, również Dyrektora ŚBRR. Funkcjami wielostopniowej akceptacji
są: informowanie kolejnych szczebli o podejmowanych działaniach oraz dbałość o to, czy dokument
spełnia wymogi właściwe poszczególnym szczeblom. Te reguły obiegu dokumentów, rekomendowane
skądinąd przez IZ, stojące na straży zgodności generowanych przez Urząd dokumentów z wymogami
programowymi, mogą, ale nie muszą, dotyczyć wszystkich pism wychodzących z urzędu. Należałoby
134
przeanalizować możliwość wyłączenia spod tych zasad grupy pism „niższej wagi” i powierzenie
uprawnień do ich podpisywania na niższe szczeble. Wymagać to będzie analizy tego, co można
przypisać poszczególnym szczeblom kierowniczym do kompetencji decyzyjnych. Byłoby to
rekomendowane w szczególności w przypadku korespondencji „roboczej” z beneficjentami (wezwanie
do usunięcia braków, itp.), gdzie wydłużenie drogi dokumentu nie znajduje uzasadnienia w wyżej
prezentowanych zasadach.
Dane uzyskane w niniejszym badaniu pozwalają na wskazanie co najmniej trzech najważniejszych wad
obecnego rozwiązania:
Po pierwsze, system powoduje włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne (efekt:
wydłużenie procesów), pomniejszanie w budżecie czasu Kierownictwa (zarówno IP jak i IP2) miejsca
należnego rozważaniu kwestii i decyzji strategicznych, które są właściwym polem kompetencji tego
szczebla). Po wtóre, jest egzemplifikacją zjawiska rozdzielenia zadania od odpowiedzialności za jego
realizację – efekt: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników. Po trzecie
wreszcie, powoduje wydłużenie przebiegu procesu (efekt: zagrożenie dla terminowej realizacji zadań,
generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają).
Możliwość zmiany tego stanu rzeczy była przedmiotem dyskusji z przedstawicielami wszystkich
szczebli - pracowników, kierowników wyższego i niższego szczebla oraz Dyrekcji B PO KL i Dyrekcji
ŚBRR. Na wszystkich tych szczeblach istnieje zgoda co do tego, że instrukcje w obecnym kształcie
wydłużają realizację zadań, oraz podzielane przez wszystkich przekonanie, że znacznym ułatwieniem
byłaby delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących na niższe szczeble hierarchii
organizacyjnej.
Realizacja tego celu warunkowana jest jednak przez kilka czynników. Po pierwsze, na co wskazują
wszyscy zainteresowani zmianą (kierownictwo oraz dyrekcja B PO KL a także Dyrektor ŚBRR) –
delegacja uprawnień wymagałaby zmiany instrukcji – te natomiast oczekują obecnie na audyt zgodności
i przed zatwierdzeniem przez Komisję Europejską nie mogą ulegać żadnym modyfikacjom. Po tym
etapie, można podjąć próbę zmiany instrukcji, choć ze świadomością, że wymaga to powtórzenia całej
procedury ich akceptacji
Drugim jest obawa przed zjawiskiem „obniżenia rangi” korespondencji wychodzącej z Biura, na skutek
delegacji uprawnień do jej podpisywania na niższe szczeble w hierarchii – ta najmocniej jest wyrażana
135
przez Dyrektor B PO KL. Jej zdaniem również delegacja uprawnień uwarunkowana jest koniecznością
zmiany regulaminu organizacyjnego ŚBRR.
Dyrektor ŚBRR w delegacji uprawnień w zakresie podpisywania korespondencji również widzi dużą
szansę na usprawnienie pracy swojej i podległych mu komórek organizacyjnych, wskazując
jednocześnie na zapisy regulaminu organizacyjnego, który stwarza możliwości kształtowania zakresów
samodzielności pracowników poprzez zmiany w indywidualnych zakresach obowiązków i poprzez
imienne upoważnienia (pełnomocnictwa) – oczywiście w zakresie niezablokowanym w instrukcjach
wykonawczych.
W świetle przedstawionych danych koniecznym wydaje się zatem wykorzystanie istniejącego w zespole
konsensu dotyczącego pożądanych zmian i dokonanie jednoznacznych ustaleń co do możliwych
i stosownych rozwiązań organizacyjnych zmierzających do delegowania uprawnień.
Dokonując wyboru grupy pism, które mogliby podpisywać kierownicy niższych szczebli (w stosunku do
Dyrekcji B PO KL) należy pamiętać o wspomnianym ryzyku obniżenia rangi korespondencji, a zatem
m.in., pisma o charakterze reprezentacyjnym, zastrzec do wyłącznych kompetencji najwyższego
Kierownictwa B PO KL (Dyrektor ŚBRR i Z-ca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL).
Respondenci wywiadu kwestionariuszowego zostali poproszeni o wskazanie tzw. „wąskich gardeł”
w systemie. Poniżej znajduje się wykres prezentujący strukturę odpowiedzi.
Rys 21. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje
tzw. „wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?” (odpowiedzi pracowników ŚBRR)
136
Respondenci ŚBRR najczęściej nie dostrzegali problemu „wąskich gardeł” lub nie byli w stanie
wskazać, w jakim miejscu procesu wdrażania się one znajdują. Te osoby, które potrafiły określić takie
miejsca, najczęściej wskazywały na komórki obsługi projektów oraz zespół KOP. Ich zdaniem procedury
negocjacji przeciągają się, wydłużając cały proces oceny i odsuwając w czasie moment podpisania
umowy. Jako remedium na ten problem sugerowali konieczność zmiany regulaminu KOP.
Rys 22. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje
tzw. „wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?” (odpowiedzi pracowników WUP)
Respondenci z WUP stali na stanowisku, że „wąskich gardeł” w procesie wdrażania PO KL w regionie
nie ma. Ci, którzy byli przeciwnego zdania, wskazywali na procedury związane z obsługą finansową
projektów (weryfikacja wniosków o płatność), na przeciągające się prace KOP oraz na zagadnienia
związane z pozyskiwanie informacji od IŻ - opieszałość w tym względzie samej Instytucji Zarządzającej,
jak i B PO KL ŚBRR jako instytucji pośredniczącej w procesie komunikowania z IŻ. Należy w tym
miejscu zwrócić uwagę, że obciążanie B PO KL za przedłużający się proces oczekiwania na odpowiedź
z IZ jest egzemplifikacją zjawiska „przeniesienia” niezadowolenia ze źródła problemu z komunikacją (na
które wpływ jest ograniczony) na pośrednika w przekazie (z doświadczeń pracowników B PO KL ŚBRR
wynika, że średni czas oczekiwania na odpowiedź z Instytucji Zarządzającej to dwa tygodnie).
Opinia pracowników IP i IP2 odnośnie tego, które z procedur natrafiają na największe problemy w toku
realizacji, odpowiadają doświadczeniom beneficjentów realizujących swoje projekty w ramach
137
regionalnych priorytetów PO KL w województwie Świętokrzyskim. Prawie 90% ankietowanych
beneficjentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że czas oczekiwania na ocenę wniosku jest zbyt długi.
Beneficjenci wskazali też na realizację płatności jako etap sprawiający im najwięcej trudności. Dalsza
analiza odpowiedzi badanych beneficjentów wskazuje na szczegółowe problemy, napotykane przez
beneficjentów w toku starań o realizację płatności. Wykres poniżej prezentuje strukturę wskazań na
stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe w tym obszarze.
Rys. 23. Struktura wskazań beneficjentów na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie
problemowe w obszarze realizacji płatności (podano średnie wartości uzyskane przez poszczególne
opcje na skali 1-4, gdzie 1 oznaczał całkowity brak zgody ze stwierdzeniem, a 4 najwyższy)
Udziałem doświadczeń wnioskodawców są zwłaszcza trudności wynikające ze zmiany w procedurze
dotyczącej realizacji płatności oraz długie oczekiwanie na weryfikację wniosku o płatność, skutkującą
dokonaniem płatności.
138
Przedstawione wyniki – obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych,
członków KOP jak i beneficjentów - wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania
PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je
procedur jak: ocena projektów i realizacja wniosków o płatność. Z punktu widzenia wszystkich
interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi. Wysiłek przedstawicieli kierownictwa
najwyższego szczebla powinien zmierzać do skrócenia czasu trwania tych procesów
i maksymalnego usprawnienia procesów. W toku badania ustalono, że działania takie zostały już
podjęte przez Dyrekcję B PO KL. Celem skrócenia procedury oceny wniosków, a zatem
skrócenia oczekiwania na podpisanie umowy z wnioskodawcami wybranych projektów, zmianie
ulegnie procedura zatwierdzania listy rankingowej. Będzie ona kierowana do akceptacji Zarządu
województwa zaraz po zakończeniu posiedzenia KOP, bez oczekiwania na wyniki prac zespołu
negocjacyjnego, co w największym stopniu przyczyniało się do wydłużenia okresu oczekiwania
na ogłoszenie listy rankingowej. Dla dokonania tych modyfikacji konieczna jest zmiana
regulaminu KOP. Trwają prace nad przygotowaniem projektu nowego regulaminu.
Należy w tym miejscu pamiętać, że odczuwane przez beneficjentów jako kłopotliwe oczekiwanie
na realizację płatności, może być w dużej mierze wynikiem błędów we wnioskach o płatność
popełnianych przez nich samych, a nie skutkiem opieszałości urzędników. Taką wersję zdarzeń
potwierdzają respondenci wywiadu kwestionariuszowego z IP i IP2, którzy w pytaniach
otwartych ankiety dotyczących etapu oceny projektu i weryfikacji wniosku o płatność zwracali
uwagę na wielość błędów popełnianych przez wnioskodawców na etapie składania przez
beneficjentów wniosków o płatność. Sugeruje to konieczność zintensyfikowania (ponieważ takie
działania są już prowadzone) działań edukujących beneficjentów poprzez organizację spotkań,
konferencji i warsztatów.
W rozdziale 4.1.6.zaprezentowano przebieg ścieżki krytycznej dla wybranych kluczowych procesów
oraz przedstawiono propozycje możliwych modyfikacji, które usprawniłyby ich przebieg (wykresy GANT
obrazujące ścieżkę krytyczną dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL w regionie
świętokrzyskim przedstawione zostały w załączniku nr 5.1. do niniejszego raportu).
139
4.2.1 Procedura Oceny wniosków
Krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia, jakim jest skuteczne i terminowe wdrożenie PO KL, są
procedury związane z naborem i oceną wniosków. Były one przedmiotem szczególnego
zainteresowania w niniejszym badaniu – zarówno zasady wyboru projektów, jak i kwalifikacje członków
KOP.
Na pytanie czy obowiązujący system wyboru projektów pozwala wyłonić projekty najlepiej realizujące
cele PO KL - zdecydowana większość respondentów ankiety internetowej (84 %) odpowiedziała
pozytywnie. Badani uważają przyjęte zasady wyboru wniosków za użyteczne w procesie wyboru
najlepszych projektów. Poproszeni o wskazanie słabych stron systemu członkowie KOP - będący
respondentami wywiadu kwestionariuszowego - wymieniali następujące kwestie:
brak jasnego systemu oceny potencjału ekonomicznego wnioskodawcy i
doświadczenia wnioskodawcy (WUP)
brak jasnych kryteriów doborów systemowych (B PO KL ŚBRR)
mała liczba szkoleń dot. ważnych kwestii (B PO KL ŚBRR)
możliwość odwołania beneficjentów (WUP)
nic nie powinno być wyjaśniane przez IŻ (B PO KL ŚBRR)
pomimo że specyfikacja jest szczegółowa, to są w niej braki i niejasne sformułowania (WUP)
przekazywanie dokumentów do akceptacji przez zarząd województwa (B PO KL ŚBRR)
skomplikowane procedury, zmieniające się wytyczne, przepisy (B PO KL ŚBRR)
w czasie oceny członkowie KOP wykonują inne zadania wynikające z zakresu czynności (B PO
KL ŚBRR)
zagmatwane procedury (WUP)
zbyt częste zmiany wytycznych (B PO KL ŚBRR)
Źródło: wyniki uzyskane w odpowiedzi na pytanie o słabe strony systemu oceny wniosków
praktykowanego w IP/IP2 – wywiad kwestionariuszowy z przedstawicielami KOP
Podobnie jak w przypadku wszystkich innych procedur - najczęściej pojawiające się zarzuty dotyczą
często zmieniających się procedur, ich niejasności oraz dysfunkcjonalności niektórych zastosowanych
rozwiązań proceduralnych. Ponadto, odpowiedzi udzielane przez członków KOP wskazują na
doświadczane przez nich problemy w dokonywaniu oceny wniosków: w ocenie niektórych z nich kryteria
wyboru są niejednoznaczne, utrudniając przez to możliwość obiektywnej oceny. Jednak większość
140
ankietowanych wywiadu kwestionariuszowego, oceniając takie aspekty jakości kryteriów jak:
użyteczność jako narzędzia oceny, instrument wyboru najlepszych projektów; przewodnik dla
wnioskodawcy do stworzenia dobrego projektu czy jednoznaczność, uważa, że
w zdecydowanym stopniu spełniają one te wymagania.
Rys. 24. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne
stwierdzenia opisujące kryteria oceny projektów (skala 1 - zdecydowanie się nie zgadzam, 2 -
raczej się nie zgadzam, 3 - raczej się zgadzam, 4 - zdecydowanie się zgadzam, 5 - trudno powiedzieć)
Zdaniem blisko 2/3 respondentów wywiadu kwestionariuszowego przy rozdysponowywaniu środków nie
występują nieprawidłowości, pozostała część wstrzymała się od głosu. Podejrzenie nieprawidłowości
zgłosiły tylko 2 osoby (B PO KL ŚBRR, żadna z nich jednak nie udzieliła uzasadnienia swojej opinii).
Badani zapytani o to, jaką formułę uważają za tę, która bardziej przyczynia się do zwiększenia szansy
na skuteczne i terminowe wdrożenie PO KL w regionie podzielili się w swoich opiniach: 40% widzi taką
szansę w formule jednego konkursu, trwającego aż do wyczerpania środków, podczas gdy 60% jest
141
zdania, że szanse te maksymalizuje kilka konkursów w ciągu roku. Początkowa faza wdrażania
Programu, brak danych odnośnie tego, na jakie bariery natrafia wdrażanie komponentu regionalnego
PO KL w innych województwach, uniemożliwia analizę benchmarkingową, która mogłaby dostarczyć
argumentów na rzecz większej skuteczności którejś z formuł. Bardziej rekomendowanym przez IZ jest
jednak formuła konkursów zamkniętych. Wybór obecnej procedury przez Zarząd Województwa
dokonany został na podstawie dotychczasowych doświadczeń we wdrażaniu PO w województwie.
Formuła konkursu otwartego nie sprawdziła się, zdaniem Dyrekcji ŚBRR, jako uniemożliwiająca szybkie
reagowanie przy kończących się środkach.
Respondenci wywiadu kwestionariuszowego (przypomnijmy, że byli nimi kadra kierownicza oraz
członkowie KOP obydwu instytucji pośredniczących) w znakomitej większości nie zgłosili
również zastrzeżeń w odniesieniu do kompetencji, obiektywizmu i bezstronności członków KOP
– nieco tylko niższą średnią z ocen otrzymało posiadane przez członków KOP doświadczenie
w ocenie projektów.
Blok pytań wywiadu kwestionariuszowego poświęcono sondowaniu opinii członków KOP odnośnie tego,
jakie działania naprawcze należy podjąć, aby czas oceny uczynić bardziej optymalnym, a pracę
członków KOP efektywniejszą. W ocenie większości badanych silnym motywatorem byłaby gratyfikacja.
Aż 76% badanych z obydwu Instytucji Pośredniczących (55% - B PO KL, 61% - WUP) było tego
zdania. Blisko 60% uznało, że również pozafinansowe gratyfikacje dla członków KOP mogłyby
usprawnić proces. Wśród nich najczęściej wskazywano na szkolenia – 63% (zarówno B PO KL, jak
i WUP). Opinie te należy traktować jako ekspresję poczucia, że praca w KOP jako odpowiedzialna,
wymagająca kompetencji i wykonywana dodatkowo poza codziennymi obowiązkami, powinna być
doceniona. Wybór formy gratyfikacji powinien być jednak efektem głębokich przemyśleń nad tym, jaka
z nich będzie miała najsilniejszy walor motywujący: stały dodatek może zostać potraktowany jako
„należność” od pracodawcy. Sensowność szkoleń jako formy nagradzania za wysiłek pracy w KOP
może zmniejszać obserwowana przez Dyrekcję B POKL ŚBRR niechęć pracowników do uczestniczenia
w szkoleniach po godzinach pracy. Wskazywałoby to raczej na ruchome elementy wynagrodzenia
(premie) jako najlepsze narzędzie motywującej gratyfikacji członków KOP.
Kwestia ta została poddana pogłębionej dyskusji w czasie wywiadów grupowych (kwestia ta była
podnoszona w dyskusji z wszystkimi grupami fokusowymi), kiedy to z propozycją wynagradzania
członków KOP zostali skonfrontowani również pracownicy B PO KL i WUP, którzy nie uczestniczą
142
w pracach Komisji. Część z badanych deklarowała zrozumienie dla idei dodatkowej gratyfikacji dla
członków KOP. Dało to jednak okazję do ujawnienia odmiennej perspektywy - braku zgody na
wynagradzanie członków KOP. Obiekcja ta, wyrażana przez część z badanych, uzasadniana była
poglądem, że praca w poszczególnych komórkach, również w Komisji KOP jest wynikiem
funkcjonalnego podziału pracy i każdy z pracowników niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy
przyczynia się do końcowego efektu, zatem członkowie KOP nie zasługują na szczególne wyróżnienie,
które mogłoby stać się dla innych pracowników źródłem poczucia dyskryminacji.
Mając na względzie tak różne aspekty zagadnienia, jakim jest gratyfikacja członków KOP - z jednej
strony zwiększenie efektywności jej prac, z drugiej niezadowolenie pracowników nieuczestniczących
w pracach Komisji - należy z dużą ostrożnością konstruować mechanizm motywacji pracowników obu
Instytucji Pośredniczących. W miarę dostępności środków należy rozciągnąć system nagród za wysoką
efektywność na inne komórki zaangażowane w realizację Programu. Z rozmów z Dyrekcją ŚBRR
wynika, że rozdziałowi rocznych nagród towarzyszył już taki właśnie zamysł. Rekomendowanym jest
kontynuowanie takiej praktyki, w miarę posiadanych środków, przy jednoczesnej kontroli efektów tej
formy motywacji. Dużą pomocą w obiektywnym mierzeniu wspomnianej efektywności byłoby
opracowanie systemu wskaźników osiągniętych rezultatów dla każdego ze stanowisk 7.
Wśród innych, poza gratyfikacją dla członków KOP, proponowanych przez respondentów wywiadu
kwestionariuszowego sposobów usprawnień procesu oceny wniosków najczęściej pojawiały się
pomysły zwiększenia składu liczbowego KOP, zwiększenia liczby szkoleń dla jej członków,
zobiektywizowania zasad wyboru oraz powołanie asesorów i ekspertów. Ostatnie z sugerowanych
usprawnień zostało już podjęte przez IP – powołano asesorów.
Dodatkowych danych odnośnie procesu oceny wniosków dostarcza analiza Kart Oceny Projektów, które
były analizowane metodą Karty Kontrolnej. Analiza dostarczyła odpowiedzi odnośnie poprawności
stosowania procedur i kryteriów oceny (sposób punktacji, uzasadnienie przyznanej oceny) i ich
zgodności z dokumentami programowymi. Opis wyników znajduje się w rozdziale 4.3.2. Karta Oceny
projektu (procedura kontrolna)
7 Przykład sposobów budowania kompleksowego systemu mierników dla stanowisk pracy o usługowym charakterze znaleźć można między innymi w książce G. A. Rummler’a, A., P., Brache’a „Podnoszenie efektywności organizacji”, rozdz. XI, str. 176-206. , G. A. Rummler, A., P., Brache’ „Podnoszenie efektywności organizacji” Warszawa(2000), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
143
4.2.2 Procedura odwoławcza
Badawczym dociekaniom podlegały również kwestie – związanych z oceną wniosków – procedur
odwoławczej i negocjacyjnej. Badanie nie potwierdziło obaw, że funkcjonująca procedura odwołań jest
przyczyną dysfunkcji i opóźnień we wdrażaniu PO KL.
Rys. 25. Odpowiedzi na pytanie dotyczące różnych aspektów funkcjonowania procedury
odwoławczej (ankietowani mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź)
Najwięcej respondentów wywiadu kwestionariuszowego jest przekonanych, że aktualna
procedura nie ma negatywnego wpływu na terminowość wdrażania PO KL i jest skutecznym
mechanizmem gwarantowania wyboru najlepszych projektów. Powody protestów dotyczą, jak
wynika z ankiet z beneficjentami, w głównej mierze błędów w dokumentach finansowych.
Tylko 2 beneficjentów spośród badanych miało za sobą doświadczenie odwołania się od decyzji.
Pozostali, zapytani o powody zaniechania w tym względzie, podawali niewiarę w pozytywne powtórne
rozpatrzenie. Jako przyczyna braku odwołania pojawiła się również informacja o braku pisemnego
powiadomienia o wynikach oceny – wynika to z nieznajomości i niezrozumienia procedury oceny, która,
jak napisano już wcześniej, pozwala na powiadomienie beneficjentów o wynikach oceny dopiero po
zakończeniu tury negocjacji. Do tego czasu żadne informacje nie są podawane. Przeciągający się
w czasie brak informacji zwrotnej dla wnioskodawców, odnośnie tego jak został oceniony ich
wniosek, jest główną przyczyną niezadowolenia badanych beneficjentów i negatywnie waży na
144
wizerunku Instytucji Pośredniczących, zwłaszcza Biura PO KL. Do czasu zmiany regulaminu
pracy KOP, co jest warunkiem koniecznym dla zmiany procedury (działania w tym zakresie
zostały już podjęte), postuluje się położenie silnego nacisku na informowanie wnioskodawców
o aktualnych zasadach. Proponuje się również rozważenie zamieszczenia i silnego
wyeksponowania na stronie internetowej IP komunikatu o trwających pracach KOP przez cały
okres posiedzenia Komisji.
4.2.3 Procedura negocjacji
Inną formułą dającą beneficjentowi szansę na otrzymanie dofinansowania, jednak w mniejszej niż
wnioskowana kwocie, jest formuła negocjacji. Projekt, który spełnia kryteria merytoryczne w ocenie
członków KOP, ale zastrzeżenia budzą określone przez niego koszty realizacji, kierowany jest do
dalszych negocjacji. Badanie systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ujawniło problem
polegający na częstym stosowaniu tej formuły przez Komisję Oceny Projektów Biura PO KL. Znacząca
ilość wniosków kierowanych do negocjacji, zwłaszcza w funkcjonującej obecnie formule, tj.
przedstawiania do akceptacji Zarządowi Województwa listy rankingowej dopiero po zakończeniu
negocjacji, powoduje wydłużenie czasu trwania procedury oceny wniosków.
Obserwacje poczynione w trakcie badania, a także opinie badanych zebrane dzięki zastosowaniu
technik ilościowych i jakościowych, pozwalają na sformułowanie wniosku, że silnie zarysowującą się
tendencję członków KOP Instytucji Pośredniczącej do kierowania wniosków do negocjacji można
przypisać kilku czynnikom:
małemu doświadczeniu członków KOP w ocenie projektów – ten argument traci jednak
swoją wagę wraz z każdym kolejnym posiedzeniem Komisji;
niejednoznacznym kryteriom oceny, których zastosowanie sprawia trudność członkom KOP
(o czym świadczą ich wypowiedzi w wywiadzie kwestionariuszowym);
niskiej decyzyjności i skłonności do unikania konieczności podejmowania decyzji: decyzja
o skierowaniu do negocjacji jest psychologicznie łatwiejsza do podjęcia – projekt nie jest
definitywnie odrzucany, a jego przyjęcie zależy w ostatecznym rozrachunku od decyzji
zespołu negocjacyjnego, co w dużej mierze rozkłada ciężar psychologiczny między kilka
osób;
145
tendencji do kwestionowania kosztów administracyjnych ocenianych projektów – miarą
oceny i punktem odniesienia są stawki stosowane w instytucjach administracji publicznej.
Wydaje się, że środkiem zaradczym w tej sytuacji byłyby: organizacja szkoleń i warsztatów dla
członków KOP dotyczących oceny wniosków; dążenie do uzgodnienia wspólnego wszystkim
członkom KOP rozumienia kryteriów wykorzystywanych do oceny wniosków; wykształcenie miar
i umiejętności ich stosowania dla oceny właściwego stosunku ceny do jakości projektu.
Działaniem długofalowym, które również pomogłoby w rozwiązaniu wskazanej sytuacji problemowej,
byłoby realizowanie polityki nakierowanej na zwiększenie poczucia odpowiedzialności i za wykonywaną
pracę oraz poczucia sprawstwa. Szkolenia z psychologicznych aspektów podejmowania decyzji,
obok szkoleń merytorycznych dotyczących oceny, mogłyby również okazać się pomocne.
Przepływy finansowe
Badanie nie wykryło problemów w przyjętym systemie przepływów finansowych. Zastrzeżeń czy
też obaw w tym obszarze nie zgłaszali ani przedstawiciele dyrekcji, ani pracownicy komórek
odpowiedzialnych za rozliczenia i finanse. Odpowiedzi beneficjentów również nie dają podstaw
do twierdzeń, że w zakresie tym występują jakiekolwiek wątpliwości.
Jednocześnie pamiętać należy, że niniejsze badanie nie było audytowaniem systemu zarządzania
i wdrażania pod kątem bezpieczeństwa środków publicznych. Tę zabezpiecza, poprzez minimalizację
potencjalnych ryzyk w tym zakresie, zestaw pisemnych procedur strzegących poprawnego przebiegu
procesów. W momencie wykonywania niniejszej ewaluacji w instytucjach pośredniczących trwał audyt
zgodności struktur i procedur, gdzie jednym z kryteriów była ich funkcja kontroli przepływu środków.
Pozytywne wyniki audytu są w tym zakresie opinią wiążącą.
Należy dodać, że na obecnym etapie wdrażania ilość przepływów do beneficjentów nie pozwala na
dokonanie rzetelnej oceny w tym względzie.
Kontrola
Ten sam aspekt – ograniczenia w dokonywaniu ceny ze względu na początkowy etap wdrażania –
utrudnia odpowiedź na postawione przez Zamawiającego pytanie o skuteczność przyjętego systemu
kontroli. Brak działań kontrolnych na dużą skalę uniemożliwia zweryfikowanie przyjętych założeń
systemu oraz na wyciąganie z tej konfrontacji wniosków. W trakcie badania poruszono to zagadnienie
w dyskusjach z pracownikami obu instytucji pośredniczących. Podniesiono zagadnienie kryteriów,
według których określa się, które z projektów są projektami podwyższonego ryzyka, a w związku
146
z tym powinny podlegać kontroli. Konfrontacja doświadczeń i opinii pracowników komórek kontroli
w obu instytucjach uwypukliła niedoskonałości przyjętego systemu wskaźników. W ocenie
pracowników WUP częste zmiany w projektach nie są wskazaniem do przeprowadzenia kontroli.
Na potwierdzenie swoich tez dysponowali swoim doświadczeniem wypracowanym w trakcie realizacji
poprzednich Programów Operacyjnych. Przy przyjętym wskaźniku 30% projektów do planowej
kontroli, wybór trafnej metody wyboru projektów wydaje się być szczególnie istotny. Wydaje się,
że skorzystanie z bogatych doświadczeń WUP oraz doświadczeń innych komórek
Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego w szacowaniu ryzyka projektów mogłoby okazać
się bardzo użyteczne w trafnym wyborze mechanizmu selekcji.
4.2.4 System monitoringu
Na podkreślenie zasługują wykształcone przez Instytucję Pośredniczącą (ŚBRR) mechanizmy
monitorowania realizowanych działań. Poza obligatoryjnym narzędziem jakim jest KSI –
wykorzystywanym w obydwu Instytucjach Pośredniczących, w Biurze PO KL zastosowano:
raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie jak: przyczyny odrzucenia,
cechy projektu – tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy
wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu
regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są
również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji
problemów – niezaspokojone potrzeby z poprzednich lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to
wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu
i szybkiego reagowania na nie.
W Biurze PO KL przykłada się również szczególną uwagę do zbierania i analizy informacji zwrotnej od
Beneficjentów. Narzędziem badania są ankiety skierowane do beneficjentów, którzy uczestniczyli
w negocjacjach. Pozyskuje się tez informacje z urzędów administracji samorządowej o lokalnych
potrzebach, które mogłyby zostać zaspokojone dzięki Programowi Operacyjnemu PO KL. Forum dla
prezentacji opinii beneficjentów są też warsztaty i konferencje organizowane przez IP. Ich przebieg jest
szczegółowo raportowany ze szczególnym uwzględnieniem informacji zwrotnych otrzymanych od
beneficjentów. Badaniu opinii poddawani są również członkowie KOP, którzy co pół roku wypełniają
ankietę, w której dużo miejsca poświęca się na ich uwagi odnośnie dostrzeganych problemów w pracy
147
Komisji oraz na propozycje usprawnień. Po każdym posiedzeniu KOP organizowane jest również
spotkanie z Dyrekcją służące omówieniu najistotniejszych kwestii. W wyniku analiz z ostatnich spotkań
i badania opinii - zdecydowano o powołaniu asesorów do pracy w KOP. Jest to realizacją postulatów
członków KOP – formułowanych również w toku niniejszego badania – odnośnie wsparcia kadrowego
zespołu KOP i tym samym skrócenia okresu oceny wniosków.
Podobnych mechanizmów nie odnaleziono w działaniach WUP – IP2. Wprawdzie podstawą
ewentualnych korekt działania są opinie beneficjentów, jednak nie są one zbierane w sposób
systemowy, a jedynie przy okazji konferencji i spotkań organizowanych przez WUP. Kanałem
zapoznawania się z opiniami beneficjentów jest również infolinia. Zadawane pytania są wskaźnikiem
koniecznych do rozwiązania problemów.
Działania podejmowane przez Biuro PO KL ŚBRR powinny zostać powielone w Instytucji
Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie również innym
IP w pozostałych regionach kraju.
4.2.5 Karta Oceny projektu (procedura kontrolna)
Jednym z elementów prowadzonych badań było sprawdzenie poprawności procesu oceny
merytorycznej wniosków aplikacyjnych składanych przez beneficjentów w ramach PO KL. Stworzenie
w oparciu o wytyczne dokumentów programowych alternatywnego formularzu oceny wniosku posłużyło
do zweryfikowania jakości oceny dokonywanych przez członków KOP.
Alternatywna karta oceny wniosku aplikacyjnego powstała w oparciu o wytyczne i zapisy następujących
dokumentów:
Przewodnik po kryteriach wyboru projektów (udzielania dofinansowania) w ramach Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki
Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 Wytyczne w zakresie kwalifikowania
wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,
dlatego też nieznacznie odbiega ona od Karty stosowanej przez członków KOP.
148
Struktura formularza alternatywnego jest spójna ze strukturą Karty Oceny Merytorycznej. Aby zapewnić
możliwość porównania oceny dokonywanej przez członków KOP oraz zespół ewaluacyjny niezmienione
zostały główne części formularza (za które przewidziana jest identyczna maksymalna liczba punktów),
zróżnicowane są natomiast poszczególne kryteria, według których dokonywana jest ocena.
Każdy z wylosowanych wniosków został najpierw oceniony z użyciem stworzonego formularza
kontrolnego, a następnie wyniki zostały porównane z Kartami Oceny Merytorycznej wypełnianymi przez
członków KOP.
KRYTERIA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU – OCENA O CHARAKTERZE 0/1
T A K N I E UWAGI I KOMENTARZE
Zgodność założeń projektu z przepisami
prawnymi i wybranymi wytycznymi
wspólnotowymi, a w szczególności z:
Przepisami ustawy Prawo Zamówień
Publicznych
Zasadami przyznawani pomocy
publicznej
Właściwymi politykami i zasadami
wspólnotowymi (w tym: polityką
równych szans i koncepcją
zrównoważonego rozwoju) oraz
prawodawstwem
wspólnotowym
Zgodność założeń projektu z wytycznymi
dotyczącymi sposobu finansowania
projektów PO KL
Wytyczne dot. udziału kosztów EFRR
(zasada finansowania projektu w ramach
cross financing)
Zgodność założeń projektu z wytycznymi
149
zawartymi w dokumentach programowych
Zgodność z zapisami Szczegółowego
opisu priorytetów PO KL
Spójność budżetu projektu z założonymi
działaniami i zadaniami
Prawidłowość wyliczenia kosztów
pośrednich (zgodność z katalogiem
kosztów pośrednich wskazanych w
Wytycznych w zakresie kwalifikowania
wydatków w ramach PO KL)
Kryteria horyzontalne
Spełnienie kryteriów horyzontalnych
(obowiązkowo dla wszystkich projektów:
Rozwój lokalny, Rozwój społeczeństwa
informacyjnego,
Zrównoważony rozwój,
Równość szans)
KRYTERIA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU – OCENA PUNKTOWA
MAKSYMALNA
LICZBA PKT.
LICZBA
PRZYZNANY
CH PKT.
UWAGI I KOMENTARZE
Uzasadnienie potrzeby realizacji
projektu i ocena celów projektu 20
Właściwe uzasadnienie rozpoznania
rzeczywistej potrzeby realizacji projektu
(problem społeczny był
opisany szczegółowo, z użyciem
konkretnych danych i podaniem źródeł
ich pochodzenia)
8
Odpowiedniość wskazanych celu
głównego i celów szczegółowych 3
150
Spójność celów z diagnozą zawartą w
uzasadnieniu konieczności realizacji
projektu
3
Zgodność celów z zapisami
dokumentów strategicznych 4
Zgodność celów z kryteriami SMART 4
Ocena doboru grupy docelowej projektu 10
Poprawność doboru (w tym odwołanie
się do potrzeb rynku pracy),
szczegółowość opisu grupy docelowej
3
Uzasadnienie wyboru grupy docelowej 3
Ocena wyboru systemu rekrutacji
(szczegółowość opisu, adekwatność do
charakterystyki grupy docelowej,
odpowiedniość kryteriów rekrutacji)
4
Wartość dodana projektu 2
Ocena wartości dodanej projektu 2
Ocena działań przewidzianych w
projekcie 10
Adekwatność doboru instrumentów
służących realizacji projektu do sytuacji
i potrzeb grupy docelowej
4
Szczegółowość opisu działań (z
uwzględnieniem terminów, zadań i osób
odpowiedzialnych za ich realizację). W
przypadku projektów badawczych –
opis metodologii badań
2
Racjonalność wykonania
wyszczególnionych zadań we
wskazanym zakresie i terminie
(racjonalność założeń harmonogramu)
4
151
Ocena rezultatów projektu 18
Spójność rezultatów projektu z celami i
działaniami projektu opisanymi we
wniosku
Ocena rezultatów w odniesieniu do
kosztów jakie generuje projekt (w
rozbiciu na jednego uczestnika
projektu)
Mierzalność i realność osiągnięcia
rezultatów
Techniki i metody mierzenia osiągnięcia
rezultatów (sposoby
mierzenia/monitorowania rezultatów)
Ocena trwałości rezultatów
Potencjał wnioskodawcy i sposób
zarządzania projektem 10
Doświadczenie w realizacji
przedsięwzięć zbieżnych z zakresem
projektu
2
Doświadczenie personelu i
sposób jego organizacji 1
Ocena potencjału finansowego
(dokonywana w kontekście
wnioskowanej
kwoty dofinansowania)
2
Ocena odpowiedniości posiadanego
zaplecza technicznego 1
Sposób zarządzania projektem
(czytelność zasad realizacji –
przejrzystość zaproponowanej
4
152
struktury, wykorzystywanych technik i
metod)
Założenia budżetowe projektu 15
Ocena niezbędności wydatków do
realizacji projektu i osiągania jego
celów
5
Ocena efektywności kosztowej projektu
(relacja zaplanowanych wydatków do
zakładanych rezultatów)
8
Ocena zasadności przewidzianego
poziomu kosztów pośrednich 2
Łączna liczba uzyskanych punktów
UZASADNIENIE PRZYZNANIA LUB
ODMOWY UDZIELENIA DOTACJI
Ocena przy użyciu alternatywnej karty oceny losowo wybranych do badania dziesięciu wniosków
wskazała na nieznaczne rozbieżności w liczbie punktów przyznanej przez członków KOP oraz zespół
ewaluujący. Różnice w tym zakresie w niewielkim stopniu dotyczyły kryteriów składających się na
poszczególne części Karty (takie jak m.in. Uzasadnienie realizacji projektu, Działania, Wydatki projektu),
niemniej nie miały znaczenia dla sumy punktów przypisanych każdej z tych część. Największe
rozbieżności w przyznanej ogólnej punktacji wyniosły 18 punktów (od średniej oceny wystawionej przez
obydwu członków KOP) i dotyczyły projektu „A” (nazwa projektu do wiadomości Zamawiającego).
Niemniej warto zaznaczyć, że wszystkie wnioski, które zostały przez KOP rekomendowane do
przyznania dotacji, uzyskały również pozytywną akceptację ewaluatorów. Oznacza to, że członkowie
KOP oceniający wnioski aplikacyjne w ramach komponentu regionalnego PO KL wdrażanego
w województwie świętokrzyskim prawidłowo rozumieją kryteria oceny zawarte w wytycznych
i odpowiednio stosują je podczas przyznawania punktacji.
Podobne okazały się również uwagi i zastrzeżenia co do zawartości merytorycznej wniosków
stanowiących próbę badawczą, wysunięte przez ewaluatorów i przedstawiane w Kartach przez
członków KOP. W analizowanej próbie pokrywały się także uzasadnienia przyznania lub odrzucenia
wnioskowanych o dofinansowanie projektów.
153
W znacznej większości przypadków przyznana punktacja jest zgodna z przedstawionymi
uwagami, komentarze i uzasadnienia są wyczerpujące, sformułowane w sposób jasny i biorą
pod uwagę wymagane w danym zakresie kwestie określone wytycznymi. Jedynie w trzech
przypadkach stwierdzono niespójność komentarza z przypisanymi w ramach danego kryterium
punktami (np. pomimo zamieszczenia uwagi: „Projekt nie generuje wartości dodanej”, w ramach
tego kryterium przyznano 1 punkt).
Analiza Kart Oceny Projektów wypełnionych przez oceniających pozwala więc na stwierdzenie,
że procedury stosowane przez Komisję Oceny Projektów gwarantują prawidłowość
procesu wyboru projektów apl i kujących o dofinansowanie w ramach PO KL
w województwie świętokrzyskim na badanym etapie oceny merytorycznej .
Podczas analizy zawartości Kart Oceny Merytorycznej wybranych do badania wniosków,
zwrócono jednak uwagę na kilka kwestii związanych z ich wypełnieniem przez osoby oceniające.
Po pierwsze, uwaga zespołu ewaluacyjnego dotyczy faktu, iż część z oceniających nie przyłożyła
należnej uwagi do oceny spełnienia kryteriów horyzontalnych w założeniach projektów.
Znacząca liczba oceniających w wypełnianych kartach w miejscu przeznaczonym na ocenę spełnienia
kryteriów horyzontalnych ograniczyła się do stwierdzenia „wniosek spełnia kryteria horyzontalne”. We
wszystkich kartach zupełnie pomija się kwestie dotyczące weryfikacji zagadnień horyzontalnych
obowiązkowych dla każdego projektu, a mianowicie pozytywne bądź neutralne ustosunkowanie
założeń projektu do niżej wymienionych kwestii:
- Rozwój lokalny
- Rozwój społeczeństwa informacyjnego
- Zrównoważony rozwój
- Równość szans.
Oczywiście można zakładać, że w większości przypadków projekty są w stosunku do wyżej
wymienionych obszarów neutralne. Niemniej występują znaki zaniedbań w ocenie spełnienia tych
czterech kryteriów przez oceniających z KOP. Dla przykładu: ocena wniosku aplikacyjnego projektu
”A” przez zespół ewaluatorów wskazała na potencjalne negatywne skutki oddziaływania zgłaszanego do
konkursu projektu, co w żaden sposób nie zostało zasygnalizowane w obydwu kartach oceny projektu
sporządzonych przez członków KOP.
Nie bagatelizując wyżej wymienionych uwag krytycznych, należy podkreślić, że wskazane
niedociągnięcia koncentrują się jedynie w kilku biorących udział w badaniu kart oceny projektów. Do
większości analizowanych Kart zespół ewaluacyjny nie miał zastrzeżeń.
154
Podsumowując tę część badań, na jedno z postawionych pytań ewaluacyjnych: w jakim stopniu proces
oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny wnioskowanych o dofinansowanie
projektów jest skuteczny i efektywny, należy udzielić pozytywnej odpowiedzi. Wykorzystanie
alternatywnej Karty Oceny Wniosku oraz analiza Kart wypełnionych przez członków KOP pozwoliła na
rozpoznanie stosowanych w województwie mechanizmów oceny merytorycznej. Generalnie rzecz
ujmując, ocena merytoryczna przebiega w sposób niebudzący zastrzeżeń i pozwala na rzetelną ocenę
składanych przez potencjalnych beneficjentów propozycji, co z kolei zapewnia prawidłowy wybór
wniosków najbardziej efektywnych i skutecznie rozwiązujących zdiagnozowane potrzeby określonych
grup społecznych w regionie.
4.2.6 Ścieżka krytyczna dla wybranych kluczowych procesów wdrażania
PO KL (komponent regionalny)
Zebrane dane pozwoliły na przygotowanie analizy wybranych kluczowych procedur pod kątem ich
optymalnego czasu realizacji. Analiza ta została dostosowana do warunków badanych organizacji
i przyjęte zostały następujące założenia dotyczące czasu pracy:
pracownicy pracują 8h dziennie,
tydzień roboczy zakłada 40h,
liczba dni roboczych w miesiącu wynosi 20.
Na podstawie tych założeń została przygotowana wizualizacja rozłożenia w czasie poszczególnych
procedur przy założeniu rozpoczęcia wykonywania danego zadania wraz z początkiem tygodnia.
Pozwala to na zobrazowanie potencjalnego optymalnego i rzeczywistego czasu niezbędnego na
wykonanie danej procedury z uwzględnieniem założeń na temat tygodnia roboczego.
Dzięki przedstawieniu procedur w formie graficznej można zlokalizować obszary szczególnie narażone
na ryzyko wystąpienia błędów i opóźnień, a także można zidentyfikować miejsce wpływające
w wyraźny, zauważalny sposób na wydłużenie czasu wykonywania danej procedury. Będą to przede
wszystkim obszary niewymagające dużej ilości czasu na wykonanie samego zadania, a potencjalne
opóźnienia niewątpliwie występują w wyniki wymogu przekazywania dokumentów pomiędzy
poszczególnymi szczeblami organizacyjnymi. W analizie posługujemy się określenie „kroki” dla
określenia kolejnych, następujących po sobie, zgodnie z opisaną procedurą, czynności w procesie.
155
Poniżej znajduje się opis funkcjonujących obecnie procedur wraz z ich uwarunkowaniami (ilość
czynności w procesie (kroków), liczba pracowników zaangażowanych w proces, a także ich
proponowane usprawnienie. Opisu dokonano przy użyciu następującej struktury:
Nr procedury: Nazwa procedury
Opis procedury
Czas optymalny na wykonanie procedury
Zidentyfikowane zagrożenia (ze wskazaniem miejsc, których dotyczy zagrożenie – „kroki”)
Rozwiązanie:
Przedstawioną propozycję usprawnień w przebiegu procesy należy analizować wraz z wizualizacją ścieżki
krytycznej. Ze względu na dużą liczbę wybranych procesów kluczowych – wykresy Gant Chart oznaczone
numerem poszczególnych omawianych procedur zostały zamieszczone w oddzielnym załączniku, na
końcu niniejszego raportu (w załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń. (zał. 5.1)).
ŚBRR
W przypadku Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego zebrane dane nie umożliwiły
przeprowadzenia klasycznej analizy metodą PERT i/lub stworzenia wykresów GANT oraz określenia
obciążeń pracowników. Główny problem, który wpłynął na brak możliwości zastosowania tego
narzędzia, był związany z jakością danych podawanych i deklarowanych przez pracowników ŚBRR.
Brak możliwości określenia w miarę precyzyjnego czasu niezbędnego na wykonanie poszczególnych
zadań w procedurach uniemożliwił stworzenie logicznych map proceduralnych. Przekazywane dane
były często uzależnione od innych czynników wpływających na możliwość określenia średniego lub
optymalnego czasu jaki zajmuje dana czynność. Pracownicy nie widzieli możliwości określenia
czasu trwania poszczególnych wybranych zadań, gdyż wpływ czynników „zewnętrznych” jest,
ich zdaniem, zbyt wysoki. Istotą metody PERT jest określenie optymalnych czasów do każdego
zadania, a brak precyzyjności wpłynąłby ujemnie na logiczność wnioskowania na podstawie
tego narzędzia.
Podstawą rozwiązania tego problemu może być precyzyjne określenie priorytetów i reguł
organizacji, co w rezultacie powinno prowadzić do sprawniejszego zarządzania projektami.
W odniesieniu do prowadzonej analizy, mogłoby to umożliwić podanie precyzyjniejszych,
156
rzeczywistych przedziałów czasowych niezbędnych do wykonania poszczególnych zadań
w procedurach.
Docelowe rozwiązanie problemu powinno być oparte na zalecanym audycie organizacyjnym
skierowanym na usprawnienia w zakresie optymalizacji struktury organizacyjnej oraz zweryfikowanie
przedziałów i zakresów kompetencji poszczególnych pracowników.
Dodatkowo analiza procedur metodą PERT i ich graficzna prezentacja dla B PO KL ŚBRR
z wykorzystaniem Gant Chart nie była możliwa do przeprowadzenia, ze względu na niski poziom zwrotu
ankiet (16,48% odpowiedzi w zidentyfikowanych kluczowych zadaniach) oraz małą skłonność do
współpracy pracowników urzędu z ewaluatorami. Bezpośrednia wizyta umożliwiła zdobycie
dodatkowych informacji zwiększając ilość odpowiedzi na temat czasu wykonywania zadań
w kluczowych procedurach do 54,41%. Brak kompletnych informacji dotyczących wymienionych poniżej
stanowisk, utrudnił przeprowadzanie analizy ww. metodą.
Zastępca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL
Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania
Kierownik sekcji ds. monitorowania działań
Kierownik Sekcji Ewidencji
Komisja Oceny Projektu
Pracownik dokonujący weryfikacji wniosku (KOP)
Pracownik sekcji ds. naboru i oceny projektów
Stanowisko ds. monitorowania działań
Stanowisko ds. obsługi projektów
Stanowisko ds. Projektów Systemowych
Zespół kontrolujący
Wojewódzki Urząd Pracy
WUP, pomimo niskiej odpowiedzi na ankietę drogą elektroniczną, umożliwił ewaluatorom zebranie
niezbędnych danych na miejscu, bezpośrednio od upoważnionych pracowników. Zebrane informacje
pozwoliły na przeprowadzenie analizy metodą PERT oraz stworzenie wizualizacji optymalnych czasów
wykonania procedury i obciążenia czasowego poszczególnych stanowisk podczas wykonywania każdej
z poniżej wymienionych kluczowych procedur organizacyjnych.
9.1. Instrukcja ogłaszania konkursów
Opis procedury
157
Instrukcja ogłaszania konkursów wymaga zaangażowania min. 5 pracowników. Na procedurę składa się
wykonanie 19 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 4,27 dni kalendarzowych (dzień roboczy liczony jako 8h).
Zidentyfikowane zagrożenia
Odchylenia od optymalnego czasu realizacji procedury mogą pojawić się w przy weryfikacji informacji
i wydawaniu i przekazywaniu poleceń oraz wyznaczaniu pracowników, gdzie łączny optymalny czas
rzeczywistego wykonania zadań nie przekracza 1,5h może zostać wydłużony. Wymaga on współpracy
osób pracujących na stanowiskach: Koordynator Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy,
Kierownik/Zastępca Kierownika Wydziału PRP, Pracownicy Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku
Pracy. Kroki 10-12 oraz 13-14.
Rozwiązanie
Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za
realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1).
9.3.1. Instrukcja przyjmowania i oceny formalnej wniosków o dofinansowanie projektów
konkursowych
Opis procedury
Instrukcja przyjmowania i oceny formalnej wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych
wymaga zaangażowania 5 osób. Na wykonanie procedury składa się 11 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 0,39 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako
8h).
Zidentyfikowane zagrożenia
Procedura zakłada wykonanie szeregu czynności mających na celu zweryfikowanie pisma oraz
dekretacji wniosku. Wymaga współpracy stanowisk dyrektorskich, kierowniczych oraz koordynatorskich
w zakresie wykonywania 5-,15-minutowych zadań, których łączny optymalny czas możemy oszacować
na mniej niż godzinę. Negatywny wpływ na zrealizowanie procedury w optymalnym czasie mogą mieć
opóźnienia związane z potrzebą podejmowania sekwencyjnych decyzji na 3 szczeblach
organizacyjnych. Kroki: 2-4, 7-9
158
Rozwiązanie
Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za
realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
9.3.2. Instrukcja oceny i zatwierdzania wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych
Opis procedury
Instrukcja oceny i zatwierdzania wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga
zaangażowania osób na 7 stanowiskach oraz członków KOP. Na wykonanie procedury składa się 41
kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1 miesiąc i 5 dni kalendarzowych (dzień roboczy liczony
jako 8h). Może ulec skróceniu poprzez zaangażowanie większej ilości pracowników w najdłuższe
działania (ocena projektów czy sporządzenie pism).
Zidentyfikowane zagrożenia
Zidentyfikowane zagrożenia dotyczą zadań związanych z czasem przekazywaniem pism pomiędzy
kierownictwem a koordynatorami, gdzie mogą pojawić się zbędne opóźnienia w stosunku do
optymalnego czasu realizacji procedury. Największe znaczenie na czas realizacji procedury będą miały
zadania angażujące największą ilość roboczo godzin. Zależą one przede wszystkich od ilości projektów
i pism w danym konkretnym przypadku.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień. Elastyczne dobieranie składu KOP w zależności od ilości projektów.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
9.4. Instrukcja dotycząca postępowania odwoławczego
Opis procedury
Instrukcja dotycząca postępowania odwoławczego wymaga zaangażowania max. 6 pracowników
w zależności od podjętej decyzji odnośnie uwzględnienia lub nieuwzględnienia argumentów
wnioskodawcy. Procedura składa się z 12 lub 18 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury w przypadku:
159
- uwzględnienia argumentów wskazanych przez wnioskodawcę w proteście – 0,5 dnia roboczego
- nieuwzględnienia argumentów wskazanych przez wnioskodawcę w proteście – 1,06 dnia roboczego
Zidentyfikowane zagrożenia
Część procedury wymagająca łącznie ok. 2 godzin pracy 4 osób stanowi newralgiczny punkt procesu.
Wiąże się ona z 5 poziomami przekazywania dokumentu pomiędzy stronami. Chociaż sama realizacja
procedury nie powinna zająć więcej niż 0,3 dnia roboczego, istnieje wysokie ryzyko zdecydowanego
przedłużenia działania związanego z możliwym czasem oczekiwania na rozpatrzenie. Może
doprowadzić to do kilkudniowego wydłużenia czasu realizacji zadania. Kroki: 7-12.
Część procedury wymagająca łącznie ok. 2,5 godzin pracy 3 osób stanowi newralgiczny punkt procesu.
Chociaż sama realizacja procedury nie powinna zająć więcej niż 0,86 dnia roboczego, istnieje wysokie
ryzyko zdecydowanego przedłużenia działania związanego z możliwym czasem oczekiwania na
rozpatrzenie. Może doprowadzić to do kilkudniowego wydłużenia czasu realizacji zadania.
Kroki: 16-17, 22-24 oraz 26-28.
Rozwiązanie
Optymalnym rozwiązaniem będzie oddelegowanie uprawnień umożliwiających przeprowadzenie
maksymalnie dużej ilości zadań w procedurze na jednego pracownika, co umożliwi zmniejszenie ryzyka
związanego z czasem przetrzymywania dokumentu na poszczególnych szczeblach procedury.
Oddelegowany pracownik z uprawnieniami mógłby zająć się wykonaniem czynności związanych
z przekazaniem dokumentów, zweryfikowaniem pism, zgłoszeniem ewentualnych uwag,
zaparafowaniem dokumentów oraz przekazaniem pisma do beneficjenta.
W rezultacie możliwe byłoby zbliżenie się do optymalnego czasu realizacji procedury.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
10.1. Instrukcja prowadzenia negocjacji oraz podpisywania umów o dofinansowanie projektu
Opis procedury
Instrukcje dotyczące umów o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga zaangażowania co
najmniej 6 pracowników. Na wykonanie procedury składa się 10 kroków (negocjacje ustne nie zostały
pominięte, gdyż ta procedura nie jest wykonywana)n
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,31 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako
8h).
160
Zidentyfikowane zagrożenia
Duża ilość szczebli, na których podejmowane są decyzje, przy tak krótkiej procedurze może
powodować opóźnienia związane z przekazywaniem informacji i dokumentów. Dodatkowo istnieje
potencjalna możliwość skrócenia drogi weryfikacji pisma poprzez delegowanie uprawnień. Kroki: 9-11.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
10.2 Instrukcja dotycząca zawarcia umowy o dofinansowanie projektu (procedura konkursowa)
Opis procedury
Instrukcja dotycząca zawarcia umowy o dofinansowanie projektu (procedura konkursowa) wymaga
zaangażowania co najmniej 7 pracowników. Na wykonanie procedury składa się 39 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,33 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako
8h).
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów,
dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinna
zająć nie więcej niż 1 dzień roboczy, lecz w związku z dużą ilością szczebli organizacyjnych na
poziomie kierowniczym może ulec ona zdecydowanym przesunięciom czasowym.
Kroki: 1-8, 10, 14-16, 21, 24, 28-29, 31-37.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia
kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
10.8. Instrukcja weryfikacji rejestrów wniosków o dofinansowanie realizacji projektów
prowadzonych przez pracowników sekretariatu oraz Oddział ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy
i Oddział ds. Monitorowania EFS
161
Opis procedury
Instrukcja weryfikacji rejestrów wniosków o dofinansowanie realizacji projektów prowadzonych przez
pracowników sekretariatu oraz Oddział ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy i Oddział ds.
Monitorowania EFS wymaga zaangażowania 4 pracowników. Na wykonanie pełnej procedury składa się
17 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 0,23 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako
8h).
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), przekazywanie informacji
pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinna zająć nie więcej niż 1,5h.
Rozwiązanie
Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za
realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
11.1. Instrukcja przyjmowania i oceny wniosków o dofinansowanie projektu systemowego
Opis procedury
Instrukcja przyjmowania i oceny wniosków o dofinansowanie projektu systemowego wymaga
zaangażowania 4 stanowisk oraz grupy pracowników Oddziału ds. projektów. Na wykonanie pełnej
procedury składają się 52 kroki. Czas optymalny zakłada rozpatrzenie średnio 13 projektów
systemowych.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1 miesiąc i 8 dnie kalendarzowych. Stanowi to 28,63 dnia
roboczego. Procedura obejmuje ocenę formalną i merytoryczną wniosku z uwzględnieniem poprawek.
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów,
dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach zajęłoby
poniżej 5h. Ze względu na powtarzalność fragmentu procedury (3 poziomy weryfikacji) istnieje ryzyko
zdecydowanego wydłużenia optymalnego czasu realizacji procedury.
Kroki: 3-5, 8-10, 13-15, 20-22, 25-27, 36-38, 43-45, 48-50.
162
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia
kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań. Zaangażowanie większej ilości
pracowników Oddziału ds. projektów umożliwia redukowanie czasu niezbędnego na rozpatrzenie
wniosków i projektów.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
11.2. Instrukcja przygotowania oraz zawarcia z beneficjentami umów ramowych w ramach PO
KL
Opis procedury
Instrukcja przygotowania oraz zawarcia z beneficjentami umów ramowych w ramach PO KL.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,75 dnia roboczego.
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), dekretowanie, przekazywanie
dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinno zająć nie więcej niż 1h.
Kroki: 9-11, 13-15.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
12.2. Instrukcja przygotowania i przeprowadzenia kontroli oraz sporządzania informacji
pokontrolnej
Opis procedury
Instrukcja przygotowania i przeprowadzenia kontroli oraz sporządzania informacji pokontrolnej wymaga
zaangażowania 8 stanowisk oraz Zespołu kontrolującego (142,33h robocze pracy).
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 29 dni kalendarzowych. Stanowi to 20,9 dnia roboczego.
Procedura obejmuje przeprowadzenie kontroli, postępowanie pokontrolne oraz monitorowanie.
163
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje, sprawdzenia i zaparafowania pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor),
weryfikacja dokumentów, dekretowanie na 2 poziomach (Dyrektor, Kierownik), przekazywanie
dokumentów pomiędzy komórkami.
Kroki: 8-10, 17-19, 30-33, 36-37, 41-43, 47-49, 53-54, 69-71, 82-84, 87-89, 97-99.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia
kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
13.1. Instrukcja dotycząca przekazanie pierwszej transzy środków na realizację projektów (poza
projektami systemowym)
Opis procedury
Instrukcja dotycząca przekazanie pierwszej transzy środków na realizację projektów (poza projektami
systemowym) wymaga zaangażowania maksymalnie 5 pracowników. Procedura składa się z 7 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,5h. Składa się z 10-, 20-minutowych zadań.
Zidentyfikowane zagrożenia
Zaangażowanie 2 stanowisk kierowniczych i 6 poziomowe przekazywanie dokumentów pomiędzy
komórkami organizacyjnymi w tak krótkiej procedurze może negatywnie wpłynąć na możliwość
zrealizowania jej w optymalnym czasie.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
13.2. Instrukcja w zakresie weryfikacji i zatwierdzania wniosku o płatność zaliczkową (w tym
beneficjenta systemowego)
Opis procedury
Instrukcja w zakresie weryfikacji i zatwierdzania wniosku o płatność zaliczkową (w tym beneficjenta
systemowego) wymaga zaangażowania 7 pracowników. Procedura składa się z 29 kroków.
164
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 4 dni kalendarzowych. Stanowi to 3,78 dnia roboczego.
Zidentyfikowane zagrożenia
Dekretowanie, sprawdzenia i parafowanie pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor).
Optymalny czas realizacji kroków wynosi ok. 1,5h.
Kroki: 4-6, 19-21, 27-29.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
14.1.4. Obieg dokumentacji księgowej dotyczącej realizacji płatności na rzecz beneficjentów
Działań: 6.1 (Poddziałania: 6.1.1; 6.1.2) 6.2, 8.1 (Poddziałania: 8.1.1; 8.1.2; 8.1.3) PO KL.
Opis procedury
Instrukcja obiegu dokumentacji księgowej dotyczącej realizacji płatności na rzecz beneficjentów
Działań: 6.1 (Poddziałania: 6.1.1; 6.1.2) 6.2, 8.1 (Poddziałania: 8.1.1; 8.1.2; 8.1.3) PO KL wymaga
zaangażowania 3 pracowników. Składa się z 17 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Optymalny czas wykonania procedury wynosi 5 dni kalendarzowych. Stanowi to 4,11 dnia roboczego.
Zidentyfikowane zagrożenia
Procedura zawiera podział działań w obrębie jednego stanowiska z zatwierdzeniem decyzji przez
głównego decydenta. Wydłużenie w czasie rzeczywistym będzie związane z fizycznym
przemieszczaniem się dokumentacji pomiędzy niezbędnymi stanowiskami.
Rozwiązanie
W przypadku wymogu formalnego, jakim jest zatwierdzenie decyzji podpisem, procedura jest
optymalna.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
165
18.1. Instrukcje sporządzania i przekazywania okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań
z realizacji Działania
Opis procedury
Instrukcje sporządzania i przekazywania okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji
Działania wymaga zaangażowania 4 stanowisk w tym pracowników oddziału ds. monitorowania. Składa
się z 9 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Czas optymalny na przeprowadzenie pełnej procedury to 9 dni kalendarzowych. Stanowi to 6,56 dnia
roboczego.
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor) w optymalnych warunkach
zajęłoby poniżej 30 min.
Kroki: 4-6.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń.
18.2. Instrukcja sporządzania i przekazywania miesięcznych ankiet monitorujących
Opis procedury
Instrukcja sporządzania i przekazywania miesięcznych ankiet monitorujących wymaga zaangażowania
4 stanowisk w tym pracowników oddziału ds. monitorowania. Składa się z 6 kroków.
Czas optymalny na wykonanie procedury
Czas optymalny na przeprowadzenie pełnej procedury to 0,5 dnia roboczego.
Zidentyfikowane zagrożenia
Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor) w optymalnych warunkach
zajęłoby poniżej 30 min.
Kroki: 3-5.
Rozwiązanie
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.
W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).
166
4.2.7 PODSUMOWANIE
Podsumowując zagadnienie adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie
wdrażania PO KL w regionie, należy powiedzieć , że rozwiązania proceduralne stosowane w ramach
Systemu zarządzania komponentem regionalnym PO KL w woj. świętokrzyskim są adekwatne
dla realizacji celów Programu – kryteria wyboru projektów, zasady oceny wniosków, przyczyniają się
do wyboru projektów najpełniej realizujących cele PO KL. Wzmacnianiu i ciągłej kontroli
adekwatności procedur, Planów Działania, efektywności i prawidłowości pracy osób
oceniających wnioski w regionie służy, wypracowany przez IP, system monitoringu – analizy
potrzeb w regionie, informacji zwrotnych od beneficjentów, opinii samych członków KOP.
Praktykowane procedury – zasada „kilku par oczu” stosowane przy akceptacji dokumentów - stoją na
straży bezpieczeństwa środków publicznych, maksymalizując zgodność z wytycznymi
programowymi oraz minimalizując ryzyko nieprawidłowości.
Zasada ta może być jednak przeszkodą w terminowym wdrożeniu programu, a pewne modyfikacje
w obrębie stosowanych zasad obiegu dokumentów mogłyby przyczynić się do zwiększenia
użyteczności stosowanych procedur. Delegacja uprawnień do podpisywania części pism
wychodzących, zaspokoiłaby potrzeby zarówno Dyrekcji – zwalniając ją z konieczności angażowania
w kwestie operacyjne; wyższego i niższego szczebla kierownictwa – umożliwiając szybsze
procedowanie w obrębie realizowanych zadań; jak i beneficjentów – poprzez szybszy, mniej pośredni
proces komunikacji. Proces przekazania uprawnień na niższe szczeble musi być jednak
dokonywany z dużą uwagą, gdyż skrócenie czasu trwania procedury nie stanowi wartości
wyższej ponad zgodność z wytycznymi programowymi w zakresie dysponowania środkami,
czego ewaluatorzy mają świadomość udzielając tych rekomendacji.
Zmniejszenie ryzyka opóźnień we wdrażaniu PO KL w regionach zależy również, jak wykazało niniejsze
badanie, a także inne ewaluacje z zakresu good governance realizowane w Polsce, od poprawy
komunikacji Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą (w skali całego kraju) oraz
minimalizowanie zakresu zmian w obrębie procedur i wytycznych, których źródłem jest szczebel
ministerialny. Nie pozostaje to w zasięgu kompetencji badanych instytucji pośredniczących, jednak
sugeruje konieczność wywierania na IZ presji odnośnie wypracowania systemu szybkiego reagowania
na zmieniające się otoczenie legislacyjne wdrażania PO. Skuteczna komunikacja (np. wewnętrzna sieć
internetowa) oraz szkolenia odnośnie wprowadzonych zmian mogłyby zmniejszyć dotkliwość częstych
zmian prawnych oraz wytycznych.
167
Niniejsze badanie wykazało również silne dążenie Instytucji Pośredniczącej do ustawicznego
zwiększania skuteczności swoich działań. Przejawia się to w bieżącej analizie zjawisk zachodzących
w obrębie funkcjonujących w regionie procedur wdrażania PO KL oraz wypracowywaniu rozwiązań
zaobserwowanych problemów (np. powołanie asesorów jako pomoc w skróceniu czasu oceny
wniosków czy też zmiana regulaminu KOP jako remedium na opóźniający się moment podania do
publicznej wiadomości listy rankingowej).
Należy zatem powiedzieć, że Instytucja Pośrednicząca we wdrażaniu PO KL w regionie świętokrzyskim
spełnia kryteria organizacji „uczącej się” – analizuje dotychczasowe wyniki i wprowadza usprawnienia
zmierzające do ich polepszenia. Są to rozwiązania zwiększające skuteczność i użyteczność działań
zarówno z perspektywy instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL, jak i beneficjentów.
W tym miejscu należy jednak dodać, że proces „uczenia się” mógłby przebiegać jeszcze sprawniej,
gdyby rozwinąć w pełni mechanizmy transferu doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy IP i IP2.
Reasumując, po zasygnalizowaniu możliwych usprawnień (z których część już jest realizowana
przez IP), można stwierdzić, że procedury i procesy stosowane przez instytucje pośredniczące
w procesie wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim są adekwatne, skuteczne i użyteczne.
Stwierdzenie czego znajduje potwierdzenie w wynikach województwa, jeśli chodzi o poziom
kontraktacji (I miejsce w Polsce).
168
4.3 Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2
w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent
regionalny).
Nabór
Jednym z istotnych elementów efektywności każdego systemu są jego zasoby ludzkie: ich ilość, jakość
oraz sposób zarządzaniami nimi w sposób maksymalnie wykorzystujący dostępny potencjał. Ważnym
pytaniem badawczym była kwestia skuteczności procesu naboru pracowników w jego aspekcie
ilościowym i jakościowym. W momencie przeprowadzania badania zaplanowany stan docelowego
zatrudnienia w komórkach Biura POKL ŚBRR został osiągnięty w około 95% (plany zatrudnienia
przewidują podpisanie umowy o pracę z jeszcze 4 osobami). W ocenie badanych – zarówno
kierowników wyższego szczebla jak i pracowników poszczególnych zespołów (dotyczy to zwłaszcza
B PO KL ŚBRR) – docelowy poziom zatrudnienia nie zdoła w pełni zaspokoić potrzeb kadrowych
organizacji. Kwestia ta była przedmiotem wnikliwych dociekań badawczych na kolejnych etapach
ewaluacji.
Omawiając kwestię adekwatności stanu zatrudnienia w stosunku do zakresu realizowanych
zadań, należy zaznaczyć, że moment badania przypadł na początkową fazę wdrażania Programu,
charakteryzującego się dużym nagromadzeniem działań inicjujących (organizacyjnych) niską
rutynizacją czynności oraz brakiem skali porównawczej dla oszacowania koniecznych proporcji
stanu zatrudnienia do natężenia prac.
Zdecydowana większość respondentówankiety internetowej dla pracowników IP i IP2, to jest 72,4%,
uważa obecny stan zatrudnienia w komórce organizacyjnej, w której pracuje, za wystarczający. Nie ma
co do tego wątpliwości blisko 90% pracowników WUP zaangażowanych w realizację PO KL. Natomiast
blisko co trzeci pracownik ŚBRR uważa, że obecny stan zatrudnienia nie zapewnia sprawnego
i terminowego wywiązywania się z powierzonych zadań.
Odpowiedzi na pytanie o optymalny stan zatrudnienia towarzyszyły refleksje nad nierównomiernym
rozłożeniem „mocy” pomiędzy poszczególnymi komórkami oraz o niedostatecznych kwalifikacjach
pracowników jako czynnikach, które poza stanem zatrudnienia wpływają na sprawność działań i ich
terminowość:
169
Nieco odmienną perspektywę na to zagadnienia mają przedstawiciele kadry kierowniczej Biura PO KL.
W wywiadzie kwestionariuszowym z kierownikami i członkami KOP aż 75% respondentów z IP twierdzi,
że obecny stan zatrudnienia w komórkach jest niewystarczający w stosunku do zakresu powierzonych
zadań, a 25% uważa, że zasoby kadrowe zostały nierównomiernie w stosunku do potrzeb rozłożone
pomiędzy poszczególne komórki. Zadeklarowane przez respondentów z B PO KL ŚBRR potrzeby
zwiększenia zatrudnienia w całej instytucji mieściły się w przedziale pomiędzy 10% a 30 %. Liczbowe
propozycje zwiększenia składu osobowego poszczególnych komórek mieściły się w przedziale
pomiędzy 2 a 10 osób. Liczby bliskie górnej granicy przedziału najczęściej postulowane były
w odniesieniu do komórek zajmujących się obsługą i oceną wniosków. Padały również pomysły
okresowego powiększania zespołów i tymczasowej realokacji pracowników z komórek mniej do bardziej
obciążonych pracą. Jako najbardziej cierpiące na niedobór kadr wymieniano komórki zajmujące się
obsługą, oceną, kontrolą wniosków oraz komórki pomocy technicznej, promocji i informacji oraz
programowania.
W Wojewódzkim Urzędzie Pracy, wyraźniejsze niż w ŚBRR, było zadowolenie kadry kierowniczej
z obecnego stanu zatrudnienia (około 30% uważa ten stan za niedostateczny). Szacunki odnośnie
potrzeb dodatkowych rąk do pracy oscylowały w granicach od 2 do 4 osób w oddziale merytorycznym.
Zakres braków wyrażony w ankiecie pokrywał się z opinią wyrażoną przez kierownictwo wyższego
szczebla WUP, które zauważając niedobór kadr zamierza dążyć do zatrudnienia jeszcze około 4 osób
w najbliższym czasie.
Poczuciu nieadekwatności liczby zatrudnionego personelu do zakresu wykonywanych zadań
przedstawiciele kadry kierowniczej dawali wyraz odpowiadając na pytania, które bezpośrednio nie
dotyczyły stanu zatrudnienia. Na przykład „przeciążenie obowiązkami” zostało wskazane przez 26%
pracowników Biura PO KL jako potencjalny powód rezygnacji z pracy w IP. Kolejnym dowodem „nie
wprost” było wskazanie na „zbytnie obciążenie zadaniami komórek” jako jednego z ważniejszych
problemów z jakim borykają się instytucje wdrażające PO KL w regionie (40%- ŚBRR, 44% WUP).
Reasumując, należy powiedzieć, że aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych
w proces wdrażania PO KL w regionie spotyka się z większą akceptacją pracowników IP2,
podczas gdy pracownicy i kierownictwo IP czują większy niedosyt w tym zakresie (co może być
efektem braku skali porównawczej dla młodego zespołu B POKL). Jest to udziałem zwłaszcza tych
komórek, w których występuje zjawisko falowego natłoku prac: z całą pewnością okres naboru i oceny
170
wniosków jest czasem wytężonej pracy dla pracowników Sekcji Naboru i Oceny Wniosków. Poczucie
dużego obciążenia zadaniami mają również komórki zajmujące się weryfikacją wniosków o płatność:
w komórce tej najsilniej uwidacznia się problem skomplikowania procedur i wielostopniowości akceptacji
dokumentów, w tym również roboczej korespondencji z beneficjentem (wezwania do uzupełnienia
braków i poprawienia wniosków), co powoduje znaczące wydłużenie czynności.
Jednocześnie należy pamiętać, iż z racji momentu badania, które realizowane jest w inicjacyjnej
fazie życia programu, określenie optymalnego w stosunku do zakresu wykonywanych prac
stanu zatrudnienia było, w ocenie badanych – zarówno pracowników działów jak i ich
przełożonych – trudne. Praktycznie nie rozpoczęły się jeszcze działania kontrolne, dotychczasowe
nabory wniosków również nie dają jeszcze podstaw do przewidywania zapotrzebowania w przyszłych
okresach, kiedy ilość spływających wniosków może ulec zmianie. Zastrzeżenie to dotyczy zwłaszcza
B PO KL, które jest zespołem nowym. WUP miał już okazję przećwiczyć pracę przy wdrażaniu
Programów Operacyjnych w podobnym do dzisiejszego składzie
W rozmowach z członkami Zarządu Województwa wskazano – jako kluczowe dla powodzenia
przedsięwzięcia jakim jest wdrażanie PO KL w regionie – działania promocyjne i informacyjne, które są
warunkiem sine qua non obudzenia zainteresowania beneficjentów i są pożądane zwłaszcza względem
tych miejsc, gdzie absorpcja środków jest najniższa. Jednocześnie pracownicy komórki merytorycznej
zajmującej się promocją i informacją mają poczucie silnego obciążenia obowiązkami. Prześledzenie
szerokiego spektrum zadań podejmowanych przez ten dział, tj: współpraca z mediami, organizowanie
konferencji informacyjno-szkoleniowych, organizowanie warsztatów dla beneficjentów, prowadzenie
punktu informacyjnego, organizowanie postępowań na zakup materiałów informacyjno-promocyjnych,
opracowanie i wydawanie broszur informacyjnych, współpraca z regionalnymi ośrodkami EFS,
prowadzenie strony internetowej biura – jest przyczynkiem do zastanowienia się nad ewentualnym
zwiększeniem „mocy” tej komórki. Przy podejmowaniu decyzji w tym zakresie należy równocześnie
pamiętać o tym, że część działań informacyjnych (zwłaszcza działania szkoleniowe) przejmą
w najbliższym czasie Regionalne Ośrodki EFS, co z pewnością zdejmie część ciężaru obowiązków
z Biura PO KL.
Należy przeprowadzić analizę czasochłonności poszczególnych czynności - to pozwoli na
określenie faktycznego zapotrzebowania kadrowego.
171
Prawidłowa i terminowa realizacja zadań zależy jednak nie tylko od ilości zatrudnionego personelu, ale
także od jego merytorycznego przygotowania do realizacji powierzonych obowiązków. Jednym
z obszarów zainteresowania były stosowane w badanych instytucjach procedury naboru pracowników
na wolne stanowiska urzędnicze jako jeden z czynników wpływających na jakość zatrudnionego
personelu. Zapytaliśmy badanych w ankiecie o to, jak oceniają kompetencje członków komisji oraz
kryteria oceny kandydatów. O ile nie budziły one zastrzeżeń większości respondentów wywiadu
kwestionariuszowego8, o tyle w badaniu fokusowym przedstawiciele kadry kierowniczej B PO KL
ŚBRRR twierdzili, że choć czasem ma to miejsce, nie jest przyjętą regułą, aby kierownicy komórek
merytorycznych uczestniczyli w procesie naboru i selekcji kandydatów do pracy na podlegających im
stanowiskach. Informację tę skonsultowano w rozmowie z Dyrekcją B PO KL – jej zdaniem, twierdzenie
takie jest wynikiem tego, iż zespoły merytoryczne Biura komponowane były „od podstaw”, a zatem
rekrutację rozpoczynano od wyboru kandydatów na niższe szczeble urzędnicze, aby dopiero na końcu
wyselekcjonować kierownika.
Zasada uczestnictwa kierownika zespołu w komisji rekrutującej pracowników do kierowanej
przez niego komórki jest zapisem Regulaminu Naboru obowiązującego w ŚBRR i powinna być
w przyszłości bezwzględnie przestrzegana (zarówno ze względów regulaminowych jak
i praktycznych). Jest to dodatkowo wskazane z uwagi na fakt, że ważnym kryterium oceny samych
kierowników jest praca ich podwładnych. Decyzje kadrowe, na które oni sami nie mieli wpływu, rzutują
na obraz ich efektywności. Znajdowało to potwierdzenie w wypowiedziach badanych kierowników
komórek merytorycznych, którzy wskazywali na problem,, jakim jest brak pracowników posiadających
pożądane przez nich kompetencje (zarówno merytoryczne, jak i personalne). Może to również
generować problem polegający na niechęci ujawniania przez kierowników ewentualnych problemów
w kierowanym przez nich zespole, a którego rozwiązanie wymagałoby zaangażowania środków
przekraczających ich kompetencje.
Kwalifikacje
Przedmiotem zainteresowania niniejszego badania była kwestia merytorycznego przygotowania kadr
(kwalifikacji i doświadczenia zawodowego) zaangażowanych w wdrażanie PO KL w regionie do
wypełnianych zadań. Instytucje tworzące system różnią się między sobą zwłaszcza w zakresie
dotychczasowych doświadczeń. Biuro PO KL, jako jednostkę organizacyjną Świętokrzyskiego Biura
8 W odpowiedzi na pytania o obiektywność stosowanych przy selekcji kryteriów oraz samych członków Komisji a także ich kompetenc je i stosowane metody naboru – zdecydowana większość respondentów wywiadu kwestionariuszowego pozytywnie je zaopiniowała.
172
Rozwoju Regionalnego, stworzono specjalnie dla celów implementacji Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki powierzając mu funkcję Instytucji Pośredniczącej, podczas gdy zespół Wojewódzkiego Urzędu
Pracy, w większości w niezmienionym składzie, zajmował się w poprzednim okresie Programowania
wdrażaniem priorytetów SPO RZL oraz ZPORR. Funkcjonującą na użytek tych Programów strukturę
wzbogaciły równorzędne dotychczasowym zespołom ds. RZL i ZPORR, zespoły ds. PO KL (schemat
organizacyjny stanowi załącznik nr 5.3. do niniejszego raportu). Skład zespołu ds. PO KL jest w dużej
mierze wynikiem realokacji osób z innych komórek organizacyjnych oraz poszerzenia zakresu
obowiązków personelu zajmującego się dotychczas ZPORR i stopniowego „uwalniania” pracowników
od obowiązków związanych z obsługą ZPORR wraz z postępującym wygasaniem działań w tym
zakresie. W dużej mierze wdrażanie przekazanych WUP jako IP II Działań jest kontynuacją
dotychczasowych obowiązków pod nowym szyldem. Owo doświadczenie we wdrażaniu Priorytetów
ukierunkowanych na pomoc bezrobotnym oraz rynek pracy było zresztą podstawową przesłanką
obecnego podziału zadań pomiędzy IP a IP II.
Z ankiety internetowej wynika, że blisko 80% pracowników Działu Programów Rynku Pracy ma ponad
trzyletnie doświadczenie w realizacji programów i projektów finansowanych ze środków UE, poniżej
roku tylko 7%, podczas gdy odpowiadające tym przedziałom stażu pracy liczby w Biurze PO KL
wynoszą 28,8% (powyżej 3 lat) i 13,5% (poniżej 1 roku). Zdecydowana większość personelu IP znajduje
się w przedziale pomiędzy 1 - 3 lata pracy. Ponad 17% (9 osób) respondentów ze strony IP odmówiło
odpowiedzi na to pytanie, co może sugerować niespodziewaną drażliwość tego pytania. Struktura
doświadczenia zawodowego pracowników Biura PO KL jest odzwierciedleniem sytuacji na rynku pracy:
zapotrzebowanie na specjalistów w dziedzinie zarządzania i realizacji programów i projektów
finansowanych ze środków UE, zwłaszcza od momentu przejęcia przez samorządy województw
obowiązków związanych z wdrażaniem programów operacyjnych, rośnie nieproporcjonalnie szybko
w stosunku do podaży osób z podobnymi kwalifikacjami na lokalnych rynkach. Dodatkowo osoby
o takich kompetencjach są pilnie poszukiwane przez podmioty komercyjne, które oferując znacznie
wyższe uposażenie skutecznie konkurują o pracowników. Jednocześnie możliwość realokacji kadr
pomiędzy instytucjami zajmującymi się wdrażaniem Programami Operacyjnymi jest niewielka, ponieważ
instytucje te, będąc silnie powiązanymi instytucjonalnie, nie konkurują ze sobą o zasoby kadrowe.
Zapotrzebowanie IP na wykwalifikowane kadry nie ogranicza się jedynie do osób z doświadczeniem
”projektowym” i znajomością funduszy – poszukiwani są specjaliści, np. w dziedzinie rachunkowości
173
i kontroli. Dlatego, zdaniem Dyrekcji B POKL, osoby w nim zatrudnione w większości spełniają kryterium
fachowości, nawet jeśli nie posiadają doświadczenia w pracy przy projektach UE.
Co na to sami pracownicy? Respondenci ankiety internetowej w większości wysoko ocenili kompetencje
osób, które zajmują się oceną wniosków beneficjentów o dofinansowanie. W obu instytucjach około ¾
badanych raczej lub zdecydowanie zgadza się z opinią, że osoby dokonujące oceny są kompetentne.
Nieco ponad 80% ankietowanych IP i 70% IP 2 sądzi, że przygotowanie merytoryczne osób
zajmujących się rozpatrywaniem wniosków o dofinansowanie zapewnia terminowe wdrażanie Programu
w regionie. Jeszcze wyżej ocenili ankietowani z obydwu instytucji przygotowanie ich pracowników do
pełnego informowania beneficjentów o sposobie ubiegania się o pomoc oraz o dostępnej pomocy
(BPOKL– 90,4%, WUP -75,9%).
Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno
w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest zatem wysoka, choć jednocześnie towarzyszy jej
wielokrotnie deklarowana chęć ustawicznego podwyższania swoich kwalifikacji w drodze szkoleń
i studiów.
Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności) swoich pracowników przedstawiciele
kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. W wywiadzie kwestionariuszowym 60% badanych
z tej instytucji wskazało na odpowiedź „Brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach” jako
przyczynę problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL w regionie.
Zagadnienie to zostało poddane dyskusji w czasie wywiadu grupowego z przedstawicielami kadry
zarządzającej B PO KL. Okazało się, że zastrzeżenia budził przede wszystkim brak doświadczenia
zawodowego pracowników. Spotyka się to jednak ze zrozumieniem ze strony przełożonych, zwłaszcza,
że brak praktyki idzie w tym przypadku w parze z młodym wiekiem, co badani łączą z takim zespołem
cech jak entuzjazm, otwartość na wiedzę, chęć uczenia się, elastyczność, motywacja do rozwoju.
Stanowią tym samym, zdaniem przedstawicieli kierownictwa, dobry materiał do formowania, co w dużej
mierze rekompensuje niedostatki doświadczenia. Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych
z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność.
Ujawnione w badaniu: ograniczona skuteczność mechanizmów motywacyjnych, silnie hierarchiczna
struktura charakteryzująca się niskim poziomem delegacji uprawnień, każe zastanowić się nad tym, czy
wskazywany przez przełożonych problem małej kreatywności jest cechą osobniczą pracowników
B POKL czy też rezultatem adaptacji do obowiązującej w instytucji kultury organizacyjnej (o tym
problemie szerzej w rozdziale dotyczącym struktury organizacyjnej i procedur). Nie zmienia to faktu, że
174
luki kompetencyjne można skutecznie wypełniać przy użyciu takich narzędzi jak szkolenia, staże czy
mentoring.
Jeśli, co ujawniło badanie, potrzeby efektywności organizacji dotyczą poziomu doskonalenia, gdzie
celem nie jest tylko dobre ale lepsze wykonywanie pracy, niezbędne są tryby uczenia się, których celem
jest wykształcenie umiejętności niezależnego działania, zdolności samodzielnej oceny sytuacji oraz
wykazywania się inicjatywą.
Z wywiadu z najwyższą kadrą kierowniczą Biura POKL wynika, że polityka urzędu w tym zakresie
poświęca dużo uwagi stworzeniu pracownikom okazji do ujawnienia swojej opinii – bezpośredni kontakt
z szeregowym pracownikiem, tzw. „godzinki” – a więc możliwość okresowego zgłaszania swoich uwag
odnośnie spraw organizacyjnych i merytorycznych.
Prawdopodobne jest, że intencja podejmowanych przez Dyrekcję B POKL działań w tym zakresie nie
spotyka się z oczekiwanym odzewem z uwagi na silnie hierarchiczny charakter relacji panujący
i instytucjach biurokratycznych, zaś próby zachęcenia pracowników do ujawniania swoich opinii mogą
spotykać się z lękiem.
Podejmowany przez Dyrekcję B POKL wysiłek musi dążyć w kierunku budowania atmosfery
zaufania. Działania w tym zakresie powinny być elementem polityki personalnej Biura
realizowanym na każdym ze szczebli zarządczych. Przełożeni wszystkich szczebli powinni
zostać przeszkoleni w zakresie umiejętności udzielania informacji zwrotnych.
Jedno z pytań badawczych dotyczyło określenia obszarów tematycznych, w których występują braki
wiedzy i informacji. Badanie nie ujawniło poczucia braku kompetencji badanych w obszarze znajomości
procedur, które są istotnym narzędziem służącym poprawności realizacji przez pracowników swoich
obowiązków – blisko 100% zarówno pracowników ŚBRR jak i WUP uznało, że instrukcje i procedury
opisujące sposób wdrażania PO KL są im znane i zrozumiałe.
Podobne procentowe wskazania otrzymały odpowiedzi na pytania o poziom zadowolenia z posiadanych
informacji koniecznych do realizacji swoich zadań oraz o możliwości pozyskania potrzebnych informacji
– badani w zdecydowanej większości nie zgłaszają zastrzeżeń w tym obszarze.
175
Rys. 26. Średnie ocen przyznanych przez badanych poszczególnym stwierdzeniom (badani
oceniali stopień, w jakim zgadzają się z danym stwierdzeniem na skali od 1 – zdecydowanie
się nie zgadzam, do 4 – zdecydowanie się zgadzam)
System szkoleniowy
Diagnoza luk kompetencyjnych łączy się bezpośrednio z kwestią koniecznych szkoleń, które mogą
przyczynić się do zniwelowania wykrytych braków.
Pytani o ewentualne deficyty wiedzy i umiejętności niezbędnych do dobrego wypełniania swoich
obowiązków badani wskazywali na potrzebę ustawicznego podnoszenia swoich kwalifikacji
i jednocześnie na niedostatek szkoleń, które byłyby odpowiedzią na to zapotrzebowanie. Poczuciu
niedostatecznej ilości szkoleń dawali wyraz zarówno pracownicy WUP, jak i ŚBRR. Uwagę zwraca fakt,
że właśnie kwestie związane z dostępnością szkoleń budziły największe zastrzeżenia respondentów
ankiet internetowych. Blisko 55% badanych pracowników IP odpowiedziało negatywnie na pytanie o to,
czy zakres szkoleń dla pracowników B POKL dotyczący Programu jest wystarczający, a około 32%
wątpi w to, że ich instytucja posiada system wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń, które pozwalałyby
na podnoszenie wiedzy w obszarach dotyczących wdrażania PO KL. Choć ankietowani z WUP wyrazili
w tym zakresie dużo większe ukontentowanie (tylko 3,6% badanych z tej instytucji sądzi, że taki system
szkoleń nie istnieje), to w trakcie badań jakościowych wskazywali na spadek ilości dostępnych szkoleń
176
w obecnym okresie programowania w stosunku do poprzednich oraz na fakt, że kierownictwo -
w uznaniu ich wiedzy i doświadczenia zdobytych w poprzedniej perspektywie - ma mniejszą skłonność
do kierowania swoich pracowników na szkolenia.
Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników współwystępuje z przekonaniem Dyrekcji Biura
POKL i Dyrekcji całego ŚBRRR o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez
instytucję, możliwych do zrealizowania w ramach posiadanych w tym zakresie możliwości
i w porównaniu z resztą komórek organizacyjnych ŚBRR. W opinii przedstawicieli sekcji pomocy
technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny popyt na nie, co znajdowało wyraz
w sytuacji braku chętnych na szkolenia czy wręcz odmowy wzięcia w nich udziału. W ich ocenie jest to
wynikiem niechęci pracowników do uczestniczenia w szkoleniach, które odbywają się w godzinach
wykraczających poza godziny pracy (czas pracy Biura to godziny 7.30 – 15.30, podczas gdy większość
szkoleń odbywa się w godzinach pomiędzy 9 a 17). Niezrozumienie dla formułowanego przez
pracowników zarzutu niedostatecznej ilości szkoleń wzmaga dodatkowo analiza zestawień
zorganizowanych dla pracowników szkoleń w latach 2007 i 2008 – wykazuje ona, że w pierwszym roku
funkcjonowania Biura liczba osoboszkoleń wyniosła 124, a na przestrzeni od stycznia do 24 września
2008 roku wyniosła 99 osoboszkoleń (zorganizowanych z wykorzystaniem środków finansowych
Priorytet X Pomoc Techniczna PO KL) plus 24 osoboszkolenia – zorganizowane przez Ministerstwo
Rozwoju Regionalnego na rzecz pracowników Biura POKL. Zatem natężenie działań szkoleniowych
w ciągu dwóch lat funkcjonowania B PO KL należy uznać za duże.
Próba pogodzenia sprzecznych perspektyw na temat szkoleń – pracowników i Dyrekcji - skierowała
zainteresowanie ewaluatorów w stronę analizy polityki personalnej Biura PO KL. Nie istnieje dokument
formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju zawodowego pracowników.
Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego nie mogą być znane
pracownikom. Realizowane szkolenia, o ile nie są szkoleniami ad hoc, odbywają się zgodnie z planem
szkoleń stworzonym na podstawie listy szkoleń sugerowanych dla danego pracownika lub pracowników
komórki przez ich przełożonych.
Według współczesnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (np. metodologia Investors In
People), u której podstaw leży powiązanie efektywności szkoleń i zarządzania ZL ze strategią
organizacji, plany szkoleń powinny być wynikiem operacjonalizacji celów Strategii Szkoleniowej, która
jest odzwierciedleniem celów organizacji oraz wyników oceny potrzeb szkoleniowych.
177
Żadne z tych warunków nie jest spełnione w wypadku Biura POKL. W efekcie z jednej strony mamy
pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne (nie zawsze są one
zbieżne z priorytetami wyznaczanymi w tym zakresie przez Dyrekcję i Kierownictwo), z drugiej strony
kierowników, którzy, według niezrozumiałego dla nich klucza, dokonują wyboru szkolenia
i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim
rozwojem zawodowym.
Jest to zatem rozwiązanie, które nie zadowala żadnej ze stron rodząc jedynie obopólne frustracje, nie
mówiąc o poświęconych środkach, które w takich uwarunkowaniach nie przełożą się
najprawdopodobniej na zwiększenie efektywności pracy.
Dla pełnego obrazu sprawy należy jednak dodać, że skład personalny Biura PO KL jest w trakcie
kompletowania i znajduje się w inicjacyjnej fazie działania podobnie jak i polityka personalna w tej
jednostce organizacyjnej. Zasadnym jest argument Dyrekcji ŚBRR i PO KL, że kompleksowej diagnozy
potrzeb szkoleniowych nie można było dokonać w niepełnym składzie docelowym Biura.
Dodatkowo wypowiedzi badanych w trakcie wywiadów fokusowych (pracownicy zarówno ŚBRR, jak
i WUP) świadczą o tym, że pracownicy chcieliby szkoleń nie tylko operacyjnych (specjalistycznych), ale
również rozwijających kompetencje bardziej ogólne i proinnowacyjne, przyczyniające się do rozwoju
osobistego. W sytuacji stale towarzyszącej instytucjom administracji publicznej (ograniczenia środków),
te ambicje, choć budzące zadowolenie z otwartości na wiedzę pracowników, nie zawsze mogą być
zaspokojone.
Wydaje się zatem, że koniecznym jest wdrożenie na dalszy okres działania B POKL spójnej koncepcji
polityki kadrowej – począwszy od strategii Biura, spójnej z nią strategii szkoleń, planów rozwoju
zawodowego, planów szkoleń będących spoiwem obu komponentów. Pożądanym byłoby również
przeprowadzenie po zakończeniu kompletowania zespołu Biura kompleksowej oceny potrzeb
szkoleniowych opartej na strukturze kompetencji i analizie stanowisk pracy. W efekcie pracownicy
mogliby odnaleźć jasną identyfikację pożądanych kierunków rozwoju urzędu z tematyką szkolenia oraz
z własnymi perspektywami rozwoju zawodowego. Wówczas szkolenie jawić się będzie jako wzajemny
obowiązek pracownika i pracodawcy bez względu na godziny, w jakich będzie się odbywać. Spójne ze
strategią, powszechnie znane plany szkoleń pozwolą również na uniknięcie pojawiających się zarzutów,
że skierowanie na szkolenie odbywa się na zasadach uznaniowości, co wywołuje niepotrzebny niepokój
społeczny. Dodatkowo można rozważyć możliwość skierowania na szkolenia o charakterze bardziej
proinnowacyjnym i nakierowanym na rozwijanie personalnych umiejętności (choć również przekładające
178
się na korzyści w skali całej organizacji) jako narzędzie motywacji – nagroda dla wyróżniających się
pracowników.
Fluktuacja
Podczas wywiadów z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla oraz z grupą kierowników komórek
organizacyjnych obydwu instytucji nie stwierdzono problemu fluktuacji kadr. Zdaniem badanych nie
zarysowuje się wyraźna tendencja, jeśli chodzi o odpływ kadr. Stwierdzenie to w większej mierze oddaje
sytuację IP – B PO KL ŚBRR, należy jednocześnie zwrócić uwagę, na fakt, że Biuro jest jednostką
stosunkowo młodą, a jej zespół skomponowany został na użytek wdrażania PO KL w regionie. Około
20% kadry Biura PO KL jest zatrudnionych na umowę na czas określony, która, jeśli nie zostanie
przedłużona, wygaśnie z końcem bieżącego roku. Stwierdzenie o stabilności składu personalnego IP
ma zatem ograniczoną ważność z uwagi na zbyt wczesny w stosunku do czasu funkcjonowania
Systemu moment badania. Analiza zatrudnienia w ostatnim czasie wskazuje jednak, że nieprzedłużenie
umowy należy do rzadkości.
Według danych pozyskanych od przedstawicieli IP II fluktuacja kadr nie jest bolączką tej instytucji.
Wojewódzki Urząd Pracy nie boryka się z problemem drenażu kadr do sektora prywatnego lub innych
instytucji. Niedobory kadrowe odczuwalne przez ten urząd są natomiast skutkiem wysokiej absencji
pracowników, która jest wynikiem nałożenia się w ostatnim czasie urlopów chorobowych
i macierzyńskich kilku pracowników Oddziału ds. Programów Rynku Pracy. Zdaniem przedstawicieli
kadry zarządzającej WUP problem ten zostanie w najbliższym czasie przezwyciężony i nie stanowi
kwestii problemowej. Niedostrzegany przez przełożonych problem absencji pracowników był natomiast
zauważany przez samych pracowników w IP II jako zjawisko utrudniające realizację zadań i potencjalne
ryzyko dla terminowego wdrażania PO KL w regionie w przyszłości (kiedy natężenie prac zwiększy się).
Absencja pracowników IP II – zarówno osób na stanowiskach kierowniczych, jak i urzędniczych –
niższego szczebla okazała się natomiast znaczącą przeszkodą w procesie realizacji niniejszego
badania. Absencja w miejscu pracy z powodu chorób, urlopów macierzyńskich szkoleń oraz delegacji
silnie współwystępowała z trwającymi badaniami ewaluacyjnym. Ujawniało się to w trudnościach
z nawiązaniem kontaktu telefonicznego celem aranżacji lub przeprowadzenia wywiadu (wywiady CATI,
wywiady kwestionariuszowe face to face).
Absencja pracownicza, nawet jeśli nie przekracza poziomu akceptowanego przez kierownika –
co było przypadkiem niniejszego badania - powinna być przedmiotem systematycznej analizy.
179
Pozwoli to na oszacowanie wydajności pracy zespołu i ocenę czasochłonności załatwiania
poszczególnych spraw.
W ankiecie skierowanej do przedstawicieli kadry kierowniczej i członków KOP postawiono pytanie o to
jakie, zdaniem i według wiedzy badanych, powody mogą (choćby potencjalnie) lec o podstaw decyzji
o rezygnacji z pracy w IP i IP2. Do przyczyn najczęściej rodzących zagrożenie decyzjami o odejściu
z pracy badani zaliczyli niskie zarobki, drenaż kadr przez sektor komercyjny oraz poczucie zbytniego
obciążenia obowiązkami. Na pierwszą przyczynę częściej wskazywali pracownicy WUP, a na ostatnią
z wymienionych - pracownicy ŚBRR.
Niepokojącym sygnałem odnośnie atmosfery panującej w miejscu pracy są odpowiedzi respondentów
z IP wskazujących na złe relacje zarówno w zespole (5 osób – 25% badanych z tej instytucji), jak i na
linii pracownik – przełożony (tak samo jak w przypadku relacji pracownik – przełożony). Zasadność
podjęcia działań motywujących sugeruje też 38,9 % wskazań (7 osób spośród badanych w WUP) na
odpowiedź „brak poczucia sensu swojej pracy” jako potencjalny powód odejścia przez pracowników
WUP.
Rys. 27. Rozkład procentowy odpowiedzi respondentów wywiadu kwestionariuszowego na
pytanie o potencjalne przyczyny odejścia pracowników z pracy w IP/IP2.
180
System motywacyjny
Przedmiotem zainteresowania niniejszego badania był stosowany w instytucjach pośredniczących
system motywacyjny.
Czynności odjęte w badaniu pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR jak i w WUP funkcjonuje
system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system
nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała szerokie, w jej przekonaniu, spektrum mechanizmów
motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach jakie instytucja osiąga
(pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków).
Rys. 28. Średnie uzyskane przez poszczególne stwierdzenia dotyczące kompetencji
pracowników i ich motywacji do pracy (odpowiedzi udzielano używając skali od 1-4, gdzie 1 –
oznaczało zdecydowanie się nie zgadzam, a 4 – zdecydowanie się zgadzam)
Słuszność tego przekonania zdają się potwierdzać wyniki ankiet CAWI z pracownikami obydwu
instytucji pośredniczących – średnie uzyskane z odpowiedzi respondentów, dotyczących posiadanej
motywacji do pracy, oscylują wokół wartości 3 na skali czterostopniowej. Niżej (średnia w granicach 2,5)
oceniany jest stopień poczucia satysfakcji finansowej pracowników instytucji pośredniczących.
Odpowiedzi respondentów uzyskane na pytanie otwarte: Jeżeli czuje się Pan/i niedostatecznie
zmotywowany do pracy w strukturze wdrażającej PO KL w regionie lub obserwuje Pani spadek (brak)
motywacji wśród innych pracowników IP/IP2, proszę podać przyczyny i skutki tego stanu rzeczy oraz
181
wskazać możliwe środki zaradcze, prezentuje poniższa tabela (dane te mają walor wyłącznie
jakościowy i celem ich prezentacji jest ukazanie nastrojów w zespole badanej instytucji).
Brak informacji zwrotnej o wynikach pracy. Zbyt dużo dodatkowych obowiązków -
nieobjętych zakresem czynności. Zbyt niska motywacja finansowa.
ŚBRR
Brak informacji zwrotnych i opinii przełożonego na temat jakości wykonywanej
pracy.
ŚBRR
Brak nagród, brak możliwości awansu. ŚBRR
Faworyzowanie jednych pracowników nad drugimi, brak spotkań integracyjnych. ŚBRR
Główna przyczyna niskiej motywacji to niskie zarobki. WUP
Mała motywacja finansowa. ŚBRR
Niskie zarobki. ŚBRR
Obniżający się poziom motywacji mogą powodować kwestie finansowe
(stosunkowo niskie zarobki), a także występujące często problemy z
awansowaniem pracowników (brak takiej możliwości w obecnej strukturze).
Powodem spadającego poziomu motywacji może być też brak odpowiedniej liczby
szkoleń dla pracowników (zarówno szkoleń merytorycznych, jak i ogólniejszych,
np. językowych). Rozbudowany powinien być system premiowania, wzbogacony
program szkoleń, uwolnione" możliwości awansu zawodowego."
ŚBRR
Środki finansowe nieadekwatne do wykonywanej pracy; zbyt mała liczba szkoleń,
brak dofinansowania do dalszego kształcenia się. Działania zaradcze: odczuwalne
podniesienie uposażenia, zwiększenie liczby szkoleń (w tym językowych),
dofinansowanie studiów, urlopy szkoleniowe.
ŚBRR
Wysokość wynagrodzenia jest nieadekwatna do ilości oraz jakości wykonywanej
pracy.
WUP
Zakres szkoleń (tylko wewnętrznych) jest niewystarczający. Najlepszym
systemem motywacji pracowników są finanse.
ŚBRR
Zbyt niskie wynagrodzenie w relacji do powierzonych obowiązków. WUP
Zbyt zróżnicowane wynagrodzenia wśród pracowników, zły system zarządzania. WUP
Źródło: Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie otwarte dotyczące problemów
w obrębie stosowanego w IP/IP2 systemu motywacyjnego
182
Większość uwag tych badanych, którzy zgłaszali zastrzeżenia co do funkcjonującego obecnie systemu
motywacyjnego dotyczyło niesatysfakcjonujących zarobków – zbyt niskich, zdaniem niektórych
badanych, w stosunku do zakresu powierzonych obowiązków (głównie przypadek WUP); braku
informacji zwrotnej otrzymywanej od przełożonego; zbyt małej, w ocenie badanych, ilości szkoleń oraz
braku możliwości awansu (powodowanego, zdaniem respondentów z ŚBRR - obecną strukturą
organizacyjną). Wypowiedzi te, choć nieliczne, to niepokojące i niemożliwe w toku obiektywnych
dociekań badawczych do zignorowania, zostały następnie poddane dyskusji podczas wywiadów
grupowych z kadrą kierowniczą IP i IP2 oraz w trakcie wywiadów indywidualnych z dyrekcją ŚBRR
i Kierownictwem B PO KL. Uczestniczący w badaniu fokusowym pracownicy wszystkich wybranych
działów funkcjonalnych formułowali uwagi względem zasad funkcjonującego w ich rodzimych
instytucjach systemu motywacyjnego. Przedstawiciele WUP i ŚBRR zgodnie twierdzili, że nie otrzymują
od swoich przełożonych informacji o tym, jak oceniana jest ich praca tak często, jakby tego oczekiwali.
Pytani o to, czy znają kryteria oceny ich pracy i zaangażowania, które są podstawą dodatkowego
wynagrodzenia (premia, nagrody) – zaprzeczali. Podział nagród natomiast (ich wysokość) w odbiorze
pracowników nie jest powiązany z wynikami ich pracy w sposób bezpośredni. O odniesienie się do
ujawnionych przez pracowników w badaniu opinii poprosiliśmy przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR (w tym
Kierownictwo B PO KL). Informacje uzyskane od nich dają zgoła odmienny obraz sytuacji – wytworzony
przez wypowiedzi badanych z tej instytucji.
Zgodnym zdaniem Dyrekcji ŚBRRR i Kierownictwa B PO KL na bieżąco prowadzona jest analiza
efektywności różnych czynników motywacyjnych, która pozwala na ustalenie hierarchii realizowanych
w tym zakresie celów i terminarza ich wprowadzania. Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi,
które Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika, ich zdaniem, z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania
Biura PO KL oraz nieukończonego jeszcze procesu kompletowania jego zasobu kadrowego (od wiosny
2007 roku zatrudnienie w Świętokrzyskim Biurze Rozwoju Regionalnego wzrosło z około 30 osób do
ponad 160 we wrześniu 2008 r.). Taka dynamika wzrostu, zdaniem Dyrekcji ŚBRR, uniemożliwiała
stosowanie rzeczywistych, obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny indywidualnej pracowników
z powodu braku bazy porównawczej. Dotychczas stosowane były zatem formy „grupowej” gratyfikacji.
Pozwala na to fundusz premiowy sięgający do 20% wynagrodzeń. Zgodę na wykorzystanie tego zasobu
183
na premie wydaje Zarząd województwa w uznaniu zasług Biura PO KL9. Na zasługi te pracuje cały
zespół i premie te dystrybuowane są następnie „po równo” (czyli w równym procencie, którego
podstawę stanowi wynagrodzenie).
Regulamin wynagradzania daje możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów, które Dyrekcja
ŚBRR i Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz z ustabilizowaniem się sytuacji
kadrowej Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników (np. planowanie od stycznia
2009 r. radykalnego wzmocnienia uznaniowego charakteru premii). Dyrekcja ŚBRR podejmuje
działania, aby stosunkowo sztywny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go bardziej
skutecznym narzędziem motywacji pracowników. Od niedawna funkcjonuje system ocen
pracowników oparty na pakiecie kryteriów. Umożliwia to okresową ewaluację pracowników
według zunifikowanych standardów. Dodatkowy Mechanizm różnicowania wynagrodzenia
pracowników na jednakowych stanowiskach został niedawno wprowadzony przez Dyrekcję
ŚBRR. Idea ta godna jest wyróżnienia jako przykład mechanizmu motywującego pozostającego
w rękach bezpośrednich i ostatecznych przełożonych.
Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a kierownictwem B POKL w aspekcie skuteczności
stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika zatem, przede wszystkim, z faktu, że tak
jasno skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane wszystkim pracownikom. Grupowa
odpowiedzialność i grupowe wynagradzanie stosowane jako jeden z dotychczasowych
mechanizmów motywacyjnych, nie jest w ich ocenie zasadą pozwalającą na jasną identyfikację
nagrody z własnymi zasługami. „Niezgodność” opinii jest również wynikiem zbyt wczesnego
momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego – zanim jeszcze zdążył on w pełni
rozwinąć się i zadziałać. Można jednak śmiało zasugerować, że pracownicy B POKL powinni
zostać skuteczniej poinformowani o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu
motywacyjnego. Uspokoi to zapewne obawy pracowników o to, czy ich wysiłki mają szansę
zostać docenionymi i nagrodzonymi. Należy również zadbać o to, aby pracownik otrzymywał
informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny i aby jasno identyfikował otrzymaną
gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki.
9 Decyzja o utworzeniu funduszu jest podejmowana Zarządzeniem Dyrektora ŚBRR co miesiąc (jeśli są spełnione do tego warunki) i poprzedza to podział premii. Rola Zarządu Województwa polega na możliwości zakwestionowania zasadności przyznania premii jeśli, w ocenie Zarządu, stopień realizacji powierzonych jednostce zadań budzi jego zastrzeżenia.
184
W Wojewódzkim Urzędzie Pracy przyznawane są półroczne i roczne nagrody, które rozdysponowywane
są według klucza, którego podstawą są oceny pracowników dokonane przez Koordynatorów Zespołów.
Nikt jednak z uczestniczących w procesie oceny nie czuje jasnego powiązania swoich działań
z ostatecznym efektem. Pracownicy twierdzą bowiem, że nie otrzymują informacji zwrotnej z tej oceny,
a Koordynatorzy Zespołów na temat tego, czy ich sugestie zostały uwzględnione. Nagroda jest jednym
z elementów motywowania pracowników. Przyznanie nagrody powinno być powiązane albo z oceną
pracownika, albo wynikać z osiągnięć, które jej przyznanie uzasadniają. Jeśli przyznanie nagrody nie
jest odpowiednio komunikowane, budzi to niepotrzebne podejrzenia i wątpliwości, szczególnie
wówczas, gdy pracownik nie wie, jak jest oceniany, dostaje dodatkowe pieniądze i nie wie dlaczego.
Brak informacji zwrotnej dla bezpośredniego przełożonego negatywnie oddziaływuje na posiadane
przez niego możliwości motywowania podlegających mu pracowników.
Zasygnalizowana w ankietach sprawa braku możliwości awansu w Biurze PO KL ponownie stała się
tematem dyskusji podczas wywiadów grupowych. Badani twierdzili, że wewnętrzna struktura komórek
organizacyjnych B PO KL - wyznaczając określoną liczbę stanowisk z danej grupy zaszeregowania - nie
pozwala na awans. Inni badani twierdzili, że nie jest on możliwy tylko czasowo, do momentu, kiedy
instrukcje wykonawcze i struktura Biura zostaną zatwierdzone przez Komisję Europejską. Ponownie
opinie przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR różnią się od opinii pracowników w tym względzie. Zdaniem
Dyrekcji ŚBR już chociażby w ciągu, niedługiej przecież, historii Biura miały miejsce awanse nawet
o dwa lub więcej szczebli w hierarchii zaszeregowania. Potwierdza to analiza dokumentów kadrowych
pracowników B PO KL – 29 osób spośród 76 (stan liczbowy, którego dotyczy analizowany okres)
otrzymało awanse.
Przyjęta struktura, ujęta w Regulaminie Organizacyjnym pozwala, zdaniem Dyrekcji, awansować
w oparciu o stanowiska ujęte w Regulaminie wynagradzania przy spełnianiu warunków do
awansu. Reprezentowana zatem przez pracowników B PO KL ŚBRR opinia, że obecna struktura
organizacyjna Biura ogranicza możliwości awansu zawodowego została poddana przez Dyrekcję
ŚBRR negatywnej weryfikacji. To nieporozumienie jest zatem kolejnym przykładem na
niedoskonałość procesu wewnętrznej komunikacji pionowej w Biurze PO KL. Należy dążyć do
skutecznego poinformowania wszystkich pracowników o funkcjonujących możliwościach
awansu zawodowego i dementować opinie o braku takich możliwości jako w najwyższym
stopniu demotywujące. W informacje takie powinni zostać wyposażeni przede wszystkim
przedstawiciele kadry kierowniczej i zostać zobligowani przez Dyrekcję do przekazania tej
185
wiedzy podległym im i ocenianym przez nich pracownikom – przecież jest ona również
skutecznym narzędziem w ich pracy jako menadżerów.
4.3.1 Podsumowanie
Podsumowując powyższy rozdział należy powiedzieć, że funkcjonujący w badanych instytucjach system
zarządzania zasobami ludzkimi jest skuteczny w rozumieniu stosunku stopnia osiągnięcia
zakładanych celów do zaangażowanych środków i zasobów. Nierozwinięte w pełni spektrum
narzędzi motywacyjnych, niskie, w porównaniu do sektora komercyjnego, możliwości badanych
instytucji w zakresie wynagradzania - przekładają się na bardzo dobre rezultaty, których wskaźnikiem są
najlepsze w skali całego kraju wyniki w poziomie kontraktacji środków w ramach PO KL.
Pewne zastrzeżenia można sformułować w odniesieniu do trafności stosowanych mechanizmów
motywacji – w trakcie badania pracownicy badanych instytucji deklarowali, iż nie otrzymują informacji
zwrotnych o wynikach swojej pracy i raczej nie czują powiązania między otrzymywaną nagrodą
a swoimi zasługami. Wyrażony poziom satysfakcji finansowej był niski. Częstokroć badani w toku
niniejszej ewaluacji dawali wyraz swojemu zapotrzebowaniu na rozwój poprzez szkolenia i widzieli
w stwarzaniu przez pracodawcę takich możliwości – skuteczne narzędzie motywowania. Oczekiwania
badanych dotyczą szkoleń proinnowacyjnych, szkoleń językowych, dofinansowania studiów
podyplomowych – a zatem takich kierunków formacji, które posłużą ich osobistemu rozwojowi, podczas,
gdy dyktowane wielkością przyznanych na pomoc techniczną środków, możliwości instytucji
pośredniczących są ograniczone i mogą zaspokoić bieżące potrzeby szkoleniowe o charakterze
operacyjnym.
Interesującym jest zatem fakt, że choć oferta badanych instytucji nie do końca odpowiada
werbalizowanym podczas badania potrzebom pracowników, a zatem ocena trafności zastosowanych
metod ZZL nie może być zbyt wysoka, jednak użyteczność (co z perspektywy czasu weryfikuje
uprzednią trafność) obecnych zasad systemu szkoleniowego i motywacyjnego należy ocenić
wysoko, w świetle osiąganych przez województwo rezultatów we wdrażaniu PO KL.
Dobre wyniki w osiąganiu wskaźników wdrażania PO KL w regionie, będące bez wątpienia zasługą
sprawnego zarządzania obydwu instytucji pośredniczących, nie powinny jednak stanowić przeszkody
w dostrzeganiu niepokojących sygnałów takich jak te, które ujawniły się w niniejszym badaniu:
186
zastrzeżenia co do poprawności relacji pomiędzy pracownikami a przełożonymi, czy pomiędzy samymi
pracownikami w zespole ( B PO KL ŚBRR) czy też „brak poczucia sensu swojej pracy” (WUP) lub
„przeciążenie obowiązkami” (B PO KL ŚBRR) jako potencjalne powody rezygnacji z pracy. Morale
załogi powinno być okresowo badane (rekomendowane badania satysfakcji pracowników)
a odnotowywane jego spadki powinny spotykać się z szybką reakcją kadry zarządzającej w postaci
zastosowania odpowiednich (co wyniknie z badania satysfakcji) czynników motywacyjnych.
Są podstawy do tego, aby sądzić, że wdrożenie narzędzi Zarządzania Zasobami Ludzkimi, zalecanych
przez współczesne teorie z tego zakresu (np. Investors In People)10 mogłoby poprawić dobre wyniki
badanych instytucji i jednocześnie pomóc w wypracowaniu mechanizmów podtrzymujących osiągnięty
efekt.
10 Informacje na temat Standardu IIP można znaleźć na stronie: http://www.iippolska.pl/
187
4.4 Ocena efektywności systemu zarządzania i wdrażania PO KL
w regionie na trzech poziomach: całej struktury, procesów
i stanowisk
Poniżej zaprezentowano listę pytań, które są operacjonalizacją 9 zmiennych determinujących
efektywność organizacji na trzech poziomach efektywności: organizacji, procesu i stanowisk pracy.
W odniesieniu do analizowanego Systemu zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL
w województwie świętokrzyskim, ocenie poddano każdy z wymienionych poziomów, przyporządkowując
poszczególnym zagadnieniom oceny cząstkowe (gdzie + oznacza spełnienie wymogu, - brak spełnienia
wymogu, +/- częściowe spełnienie wymogu). Poniższe zestawienie prezentuje wyniki dokonanej oceny.
Poziom Organizacji Ocena
Czy cele jakie stawiają sobie regionalne struktury zarządzania i wdrażania
regionalnego komponentu PO KL są jasno określone i znajome wszystkim
pracownikom zaangażowanym w proces Zarządzania i wdrażania?
+
Czy cele całej struktury są relewantne w stosunku do celów programu?
+
Czy strategia działania (zarządzania i wdrażania PO KL) została
wypracowana w oparciu o analizę SWOT ?
-
Czy określono miary (wskaźniki) realizacji założonych celów? Czy są one
powszechnie znane? Monitorowane?
+
Czy poszczególne jednostki (IP i IP 2 oraz ich komórki organizacyjne) w
strukturze określiły swoje cele, które mają odzwierciedlenie w celach
całego systemu?
+
Czy efekty pracy poszczególnych jednostek są mierzone i na bieżąco
oceniane?
+
188
Czy poszczególnym jednostkom (subjednostkom) w systemie zostały
przydzielone odpowiednie zasoby?
+/-
Czy relacje pomiędzy zaangażowanymi w system Instytucjami
(jednostkami)/działami funkcjonalnymi są właściwie zarządzane?
+
Czy opinie beneficjentów na temat „usług” świadczonych przez instytucje
wdrażające PO KL w woj. świętokrzyskim są zbierane, analizowane i są
podstawą działań korygujących (adaptacji organizacji)?
+/-
Poziom Procesów Ocena
Czy cele poszczególnych procesów są powiązane z celami całego
systemu oraz z celami Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki?
+
Czy poszczególnym czynnościom w procesie zostały przypisane mierniki
osiągnięcia celów cząstkowych? (pomiar efektywności pracy)
-
Czy zostały alokowane odpowiednie zasoby (czas, narzędzia, informacje)
+/- (czas)
Czy sposób, w jaki zostały zaprojektowane poszczególne procesy pozwala
na najbardziej wydajną i efektywną realizację celów tych procesów?
-
Poziom stanowisk pracy Ocena
Czy pracownicy są świadomi znaczenia wymaganej od nich pracy?
+
Czy pracownicy posiadają umiejętności i wiedzę niezbędną do
wykonywania przydzielonych im zadań?
+/-
Czy istnieją jasno określone wymagania odnośnie pracy na +
189
poszczególnych stanowiskach?
Czy wymagania związane z realizacją zadań (procesów) przekładają się
na konkretne stanowiska pracy?
+/-
Czy konsekwencje podejmowanych działań następują we właściwym
czasie?
+
Czy procedury oraz przebieg pracy na poszczególnych stanowiskach
pracy są ułożone w logiczną sekwencję
+/-
Czy wspomagające procedury i instrukcje zostały opracowane?
+
Czy odpowiednie zasoby są dostępne dla pracowników (czas, narzędzia,
informacje)?
+/-
Czy pracownicy uważają narzucone im wymagania za realistyczne? +/-
Czy pracownicy otrzymują informację zwrotną o wynikach swojej pracy?
+/-
Czy informacja zwrotna, którą otrzymują jest aktualna, rzeczowa i
klarowna?
+/-
Źródło: Opracowanie własne
Najwięcej zastrzeżeń sformułowano w odniesieniu do poziomu stanowiska pracy. Na przyznanie
najniższych ocen w tym obszarze wpłynęły wykryte w badaniu problemy takie jak: brak informacji
zwrotnych dla pracowników od ich przełożonych, kłopoty ze zrozumieniem poleceń przełożonych, silne
poczucie obciążenia obowiązkami (zwłaszcza pracownicy ŚBRR), deficyt czasu – jako kluczowego
zasobu dla terminowego realizowania swoich zadań i celów całego Programu.
Negatywne oceny przyznane poszczególnych kwestiom na poziomie procesów mają swoje źródło
w zidentyfikowanych problemach w przebiegu niektórych procesów (procedur) - ich skomplikowany
190
przebieg, kwestionowanie jego logiczności i funkcjonalności przez pracowników i ich przełożonych
stanowią zagrożenie dla skutecznej i terminowej realizacji celów Systemu.
Oceny dokonano wspólnie dla obu instytucji stojąc na stanowisku, że zarówno wysoka efektywność, jak
i dysfunkcjonalność którejś z nich waży na powodzeniu całości przedsięwzięcia, jakim jest skuteczne
i terminowe wdrażanie PO KL. Obniżone oceny przyznane zagadnieniu dotyczącemu zbieraniu
i analizowaniu opinii beneficjentów – na poziomie organizacji - są udziałem głównie IP 2, która nie
zbiera i nie analizuje informacji zwrotnych „klientów zewnętrznych” w sposób systemowy. Jest to
natomiast praktyką stosowaną przez ŚBRR, która ankietuje beneficjentów – uczestników negocjacji,
a także sonduje opinie i potrzeby samorządów celem dostosowania Planów Działania do realnego
zapotrzebowania i wykrytych problemów.
Reasumując, ocena Systemu zarządzania i wdrażania PO KL w województwie świętokrzyskim przy
użyciu narzędzi stosowanych w analizie procesowej jest stosunkowo wysoka. Wysoko ocenia się
strukturę podziału zadań pomiędzy IP a IP2, która minimalizuje ryzyko indukowania problemów z jednej
instytucji do drugiej. Wzajemny transfer dobrych praktyk i doświadczeń – który nie ma miejsca
w chwili obecnej – mógłby dodatkowo generować efekt synergii. Niższe oceny dotyczą funkcjonalności
procedur, zwłaszcza w aspekcie braku delegacji uprawnień, co powoduje dysfunkcjonalne wydłużenie
przebiegu procesów, oraz nie zawsze logicznego ich zaprojektowania (casus procedury weryfikacji
wniosku o płatność – brak koordynacji pomiędzy komórką monitoringu a finansów). Pewne niedostatki
odnotowano również w zakresie zasobów – na poziomie organizacji zdiagnozowano niedobory kadrowe
–wskazywane głownie przez respondentów z ŚBRR - oraz niedobory czasu na poziomie procesów
i stanowisk pracy.
Poprawa efektywności całego systemu zależeć będzie przede wszystkim od:
usprawnienia procedur (według propozycji przedstawianych w odpowiednim
rozdziale niniejszego raportu lub po dokonaniu audytu organizacyjnego);
szczegółowej analizy czasochłonności zadań, fluktuacji kadr i efektywności pracy
pracowników, która będzie mogła stać się podstawą do decyzji o ewentualnym
zwiększeniu zasobów kadrowych;
191
wprowadzania mechanizmów motywacji oraz informowania pracowników
o istniejących w instytucji zasadach przyznawania nagród, udzielania pracownikom
przez ich przełożonych informacji zwrotnych;
stworzenia płaszczyzn współpracy dla pracowników obydwu badanych instytucji –
na różnych szczeblach – zarówno zarządczym, jak i szeregowych pracowników.
Pozwoli to na wykreowanie wspólnej strategii działań w takich obszarach, jak
informacja i promocja. Będzie również sprzyjać wykształceniu więzi i poczucia
wspólnie realizowanego celu pomiędzy pracownikami IP i IP2. Stworzenie okazji do
spotkań roboczych oraz spotkań integracyjnych usprawni nie tylko codzienną pracę,
ale również poprawi wzajemny wizerunek obu instytucji. „Zbliżenie” obu instytucji
zmniejszy również opór przed transferem doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy
nimi.
192
4.5 SWOT
MOCNE STRONY SŁABE STRONY
Skuteczność na dotychczasowym etapie
realizacji POKL
Wysoki poziom kontraktacji (stan na 3
kwartał 2008 r.)
Doświadczenie WUP i ŚBRR we wdrażaniu
Programów finansowanych ze środków
zewnętrznych
Badania satysfakcji pracowników oraz
badania opinii beneficjentów prowadzone
przez ŚBRR
Spotkania w grupach zadaniowych kadry
kierowniczej
Wyróżnienia i podziękowania pracowników
w przypadku osiągania przez nich dobrych
wyników i drobnych sukcesów
zawodowych (głównie w ŚBRR)
Jasny podział kompetencji pomiędzy IP i
IP2
Wykwalifikowana kadra
Szeroko zakrojona kampania informacyjna
Wielopoziomowa weryfikacja dokumentów
Stabilność zatrudnienia
Intranet
Chęć zdobywania wiedzy i podnoszenia
kompetencji przez pracowników
Wiedza na temat potrzeb beneficjentów
(doświadczenie WUP i ŚBRR, analizy
WUP i BPOKL)
Kontakty i wymiana doświadczeń przez
Przepływ informacji pomiędzy IP a IP2
Zbyt mała liczba organizowanych szkoleń według
części pracowników
Brak motywacji pracowników do uczestniczenia
w szkoleniach w godzinach nie pokrywających
się z czasem pracy
Brak strategii szkoleniowej
Niewystarczający budżet w ramach Pomocy
Technicznej
Niskie zarobki w administracji samorządowej
Brak komunikacji pomiędzy pracownikami
niższego szczebla IP i IP2
Zarządzanie systemem informatycznym WUP
Brak spójnego wizerunku wdrążających POKL w
regionie
Brak płaszczyzny wymiany doświadczeń obu
instytucji
Wielopoziomowa akceptacja dokumentów/zadań
Przeświadczenie części pracowników o braku
możliwości awansu wynikające z
niedoinformowania
Brak możliwości poinformowania beneficjentów o
odrzuceniu/przyjęciu wniosków przed
zakończeniem etapu negocjacji
Krótkie terminy na przekazywanie dokumentów
pomiędzy IP2/IP/IŻ
Mała samodzielność pracowników
Mała kreatywność pracowników
Niedobory kadrowe (na moment prowadzenia
193
kierowników WUP i ŚBRR w zakresie
kontroli i finansów
Ustanowienie opiekunów projektów
Wypracowany system zastępstw w WUP
Propagowanie wysokich standardów
obsługi beneficjenta (w siedzibie, w
kontakcie telefonicznym)
System monitorowania MRR,
Opracowany własny system monitoringu -
Raporty z oceny poszczególnych
posiedzeń KOP,
Badania ankietowe beneficjentów
prowadzone przez B POKL,
Badania ankietowe beneficjentów
prowadzone przez B POKL na etapie
negocjacji,
Cykliczne raz w tygodniu spotkania z kadrą
kierowniczą,
Wypracowany system kontroli (WUP)
badania ewaluacyjnego)
Trudny dostęp telefoniczny do pracowników
WUP
Nie wystarczające środki z pomocy technicznej
(w tym na rok 2009),
Brak archiwum (WUP),
Konieczność oczekiwania na zakończenie
negocjacji celem podania informacji o wynikach
konkursu, długie terminy oczekiwania na
odpowiedzi z IZ,
SZANSE ZAGROŻENIA
Młoda kadra
Szybkie reagowanie Dyrekcji ŚBRR i
Kierownictwa B PO KL na sygnały o
problemach w obrębie Systemu: zmiana
regulaminu KOP, system monitoringu
Promocja działań IP i IP2 na targach
Możliwości rozwoju pracowników
Duża aktywność beneficjentów z części
powiatów
Prestiż wykonywanych zadań
Zainteresowanie funduszami europejskimi
Potencjał regionu
Zmieniające się ustawodawstwo
Szybko zmieniające się dokumenty programowe
Zmieniające się dokumenty w trakcie trwania
konkursów,
Krótkie terminy na przekazywanie/dostarczenie
dokumentów narzucane przez IZ
Długie terminy odpowiedzi z IŻ na zadane
pytania
Niskie zarobki w administracji samorządowej
Brak wypracowanego mechanizmu zbierania
informacji o potrzebach beneficjentów
Pomijanie „błahych” problemów pracowniczych i
194
Nowi beneficjenci (niekorzystający
dotychczas ze środków strukturalnych)
Wzrastająca liczba nowo powstających
podmiotów gospodarczych
System zbierania opinii Beneficjentów w
ŚBRR
technicznych przez kierownictwo niższego
szczebla; nieprzekazywanie informacji dyrekcji;
pozostawianie problemów nierozwiązanych
Rozproszenie odpowiedzialności poprzez
wieloszczeblową akceptację zadań w ramach
procedur
Ograniczone środki finansowe
Biurokracja
Mała aktywność beneficjentów z części powiatów
Brak organizacji pozarządowych i niski stopień
rozwoju tego sektora
Mała liczba podmiotów prowadzących
działalność szkoleniową
Brak pomieszczeń na archiwum (WUP),
195
5. Załączniki/ Wyniki zastosowanych metod badawczych
5.1. Wykresy GANT dla wybranych kluczowych procesów
5.2. Charakterystyka próby badawczej
5.3. Narzędzia badawcze
5.3.1. Ankieta CAWI dla beneficjentów
5.3.2. Ankieta CATI/CAWI dla pracowników IP/IP2
5.3.3. Kwestionariusz wywiadu bezpośredniego z członkami KOP
oraz z przedstawicielami kadry kierowniczej IP/IP2
5.3.4. Scenariusze FGI
5.3.5. Scenariusz wywiadu IDI z kadrą zarządzającą
5.3.6. Kwestionariusz samooceny dla Instytucji Wdrażających PO KL w Województwie
Świętokrzyskim
5.3.7. Kwestionariusz Zdań Niedokończonych
5.4. Schematy organizacyjne IP i IP2
5.5. Wykaz dokumentów źródłowych
5.6. Dane projektu opisywanego w rozdziale 5.4.1 Karta Oceny projektu (Informacja dla
Zamawiającego)