ANALIZA ASIGURARII SI UTILIZARII RESURSELOR DE MUNCA ALE AGENTILOR ECONOMICI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
NOTE DE CURS pentru ID
2INTRODUCERE
2CAPITOLUL I BAZELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
21.1. Definirea noiunii de management
21.1.1. tiina managementului definire - structur
21.2.1.nceputurile managementului RU.
21.4. Externalizarea departamentului de RU ca decizie strategic
2CAPITOLUL II PRACTICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
22.1. Funciunea i rolul structurii de Resurse Umane
22.1.1.Consideratii privind resursele umane i resursele de munc
22.1.2. Caracterizarea resurselor de munc
22.2. Profesionitii n RU
22.2.1. Etic i management RU
22.2.2. Definirea umnui comportament etic
22.3. Evaluarea structurii de RU
2CAPITOLUL III MUNCA I RAPORTURILE DE MUNC
23.1. Munca i factorii organizaionali
23.2. Relaiile de munc
23.3. Comportamentul organizaional n raporturile de munc
23.4. Proiectarea organizatoric
23.4.1. Componentele unui sistem integrat de planificare n domeniul fortei de munca
23.4.2. Ciclu de viata organizational, cultura organizationala, si strategie in RU
23.4.3.Faze ale ciclului de via organizaional i strategie n RU
23.4.4. Efecte ale culturii organizationale asupra strategiei in RU
23.4.5. Mediu competitiv (challenging environement) pentru managementul RU
23.5. Definirea posturilor i a rolurilor
2CAPITOLUL IV POLITICI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
24.1. Definirea politicilor de MRU
24.2. Tipuri de management n gestionarea resurselor umane
24.2.1. Planificarea i analiza RU
24.2.2. Conformitatea cu legile privitoare la oportuniti egale de angajare
24.2.3.Staffing
24.2.4. Dezvoltarea RU
24.2.5. Compensaii i beneficii
24.2.6. Angajaii i relaiile munc/management
24.2.7.Managementul RU i avantaje competiionale
24.2.8. Capitalul uman
24.2. 9.Obiective ale managementului RU
24.2.10. Rolul strategic al managementului RU
24.2.11. Rolul operational al managementului RU.
24.3.Managementul competnei RU
24.3.1. Planificarea recrutrii
24.3.2. Elemente eseniale ale activitii de promovare
24.3.3. Mecanisme ale promovarii
24.3.4. Instrumente de evaluare pentru promovare
24.3.5. Schimbrile economice i implicaiile lor asupra angajrilor
24.3.6.Educatie si knowledge jobs.
24.3.7. Educaie i pregtire
24.3.8. Restructurri organizaionale
24.3.9. Demografie si diversitate
24.4. Analiza utilizrii extensive a personalului
2CAPITOLUL V. CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNC
25.1. Contractul de munc pe durat determinat
25.2.Munca prin agent de munc temporar
25.3. Munca provizorie premise
25.4. Contractul de munc pe durat nedeterminat
25.5. Contractul de munc cu timp parial
25.6. Contractul de munc cu munca la domiciliu
25.7.Concedierea ntre uz i abuz
INTRODUCERE
Tranziia de la o economie centralizat la economia de piaa se poate desfura cu succes numai dac munca de cadre din vechiul sistem se nlocuiete cu gestiunea resurselor umane, n care se pot realiza principiile economiei libere, bazat pe proprietatea privat i competiie, ncepnd cu studiul i planificarea personalului, continund cu angajarea i selecia, recrutarea de noi angajai calificai i personal managerial din piaa forei de munc i terminnd cu dezvoltarea personalului i folosirea eficient a ntregului fond uman.
Transformrile necesare, nu se pot realiza fr nfaptuirea schimbrilor la nivelul societii i interior n cadrul societilor economice, la nivelul oamenilor, care este cea mai complex i mai greu de realizat. Nu ntmpltor se spune "schimbarea ar fi uoar dac n-ar fi vorba de oameni". Miza acestor schimbri, este determinat de factori care vin din afara companiei, de capacitatea de a defini o imagine coerent a atitudinilor, comportamentelor, stilului de management i de lucru, flexibilitii necesare din partea salariailor, pentru a se putea realiza obiectivele companiei.
CAPITOLUL I BAZELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1. Definirea noiunii de management
Etimologic noiunea de management s-ar putea spune c mbrac un aspect foarte complex. Originea sa ar putea fi din latinescul manus cu semnificaia de mn, dar i putere marital (manus) asupra soiei a lui pater familias. Ca aciune manus ar putea nsemna strunirea cailor cu ajutorul frielor, ceea ce ar putea cpta semnificaia de pilotare sau manevrare.
Preluat aceast rdcin n diversele familii lingvistice europene, o vom regsi n englez n verbul to manage cu semnificaia iniial de a ine un cal n fru, dar i , mai modern, de a administra, a duce la bun sfrit, apoi n franuzescul mange - loc de dresare a cailor, n italianul mannaggiare - a struni, a mnui cu dexteritate i n limba romn n manej- preluat din francez cu aceeai semnificaie.
Din aceste cuvinte a derivat noiunea de management i manager cu nelesul de activitatea sau arta de a conduce, tiina organizrii i conducerii, respectiv conductor, persoan care conduce o afacere.
Managementul a fost definit ca important tehnic social, ca direcionare conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui scop comun n condiiile unui minim de cheltuieli de resurse sau c desemneaz un sistem de principii, de cerine i reguli precum i talentul de a le aplica sau ca un proces care opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii.
Managementul activitate cu caracter bipolar, tiin i art n acelai timp cu dezvoltare complementar. Arta de a conduce implic capabilitatea de a adopta decizii corecte, juste i eficiente, talentul i aptitudinile managerului de a aplica n practic principiile i metodele oferite de tiina conducerii.
Managementul a aprut i s-a dezvoltat ca urmare a unui proces ndelungat dezvoltat paralel cu dezvoltarea proceselor de producie, mai cu seam cnd accentul s-a pus pe problematica conducerii complexelor oameni- maini instalaii capital n scopul sporirii eficienei utilizrii acestora.
Sintetiznd, etapele importante de evoluie a managementului s-ar putea clasifica astfel:
a) managementul empiric funcia de conducere era ndeplinit de proprietarul entitii economice, care se baza n principal pe experiena i intuiia sa;
b) nceputurile managementului tiinific marcate de lucrrile lui Frederic W.Taylor (1856 1915) i Henri Fayol (1941 1925);
c) managementul tiinific care a avut n vedere studierea aprofundat a factorului subiectiv n obinerea unei eficiene sporite cu aceleai eforturi.
Eliminarea timpilor mori din activitatea oamenilor i mainilor s-a nscris ca principal deziderat al lucrrii inginerului american Taylor Principii i metode ale conducerii tiinifice publicat n 1911.
Nu mult mai trziu, n 1916 - inginerul Francez Fayol va formula n lucrarea Administraia industrial general prevedere, organizare, comand, coordonare i control pentru prima dat principalele funcii ale managementului, care s-au pstrat aproape neschimbate pn astzi. Mai mult, acelai autor va fi contribuit la fundamentarea teoriei conducerii tiinifice la nivel microeconomic.
Potrivit etapelor de evoluie ale managementului ca tiin s-a structurat coli care grupeaz varii curente de gndire.
coala clasic tradiional ntemeiat de Taylor i Fayol va dezvolta trei componente: managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic.
O a doua coal numit coala relaiilor umane se caracterizeaz prin centrarea asupra comportamentului membrilor entitilor structurale i a relaiilor psihosociale dintre acetia.
coala cantitativ reprezint un alt curent de gndire denumit astfel funcie de tipul tehnicilor i metodelor folosite n pregtirea deciziilor de conducere.
coala neoclasic va relua tezele clasice i va pune accentul pe eficien, control i evaluare.
n sfrit, coala sistemic abordeaz entitatea subiect al aciunii manageriale ca un sistem, iar managementul ca o funcie de sistem interdisciplinar.
Pe traiectul dezvoltrii istorice a acestei tiine s-au conturat dou curente divergente: un prim curent a autonomizat funcia de conducere n raport cu cea de execuie pn la o detaare relativ a grupurilor conductoare pe cnd cel de-al doilea curent a vizat apropierea conducerii de execuie, transformnd funcia de conducere ntr-un proces de explicare i antrenare a celor din subordine n scopul obinerii de performane superioare. Noul management pune accentul pe munca n echip, pe atragerea tuturor membrilor grupului n soluionarea problemelor i obinerea de rezultate eficiente n activitate
Preocupri n domeniul managementului n toate domeniile s-au nregistrat i n Romnia nc de la punerea bazelor acestei tiine. Dionisie Pop Marian, George Bariiu, A.D. Xenopol, Virgil Madgearu, Nicolae Titulescu sunt personaliti care s-au preocupat de nnoirea structural a instituiilor politice, juridice, militare, educaionale, contribuind astfel la punerea bazelor statului romn modern.
Ni se pare relevant un mare adevr rostit de cel ce a fost George Bariiu: Noi, romnii, s ne studiem cu toat agerimea minii, toate nsuirile noastre, bune rele cum vor fi, s dezvoltm pe cele bune din rsputeri, s exterminm din rdcini pe cele blestemate, i apoi avem un capital n creieri, altul n cele dou brae sntoase; s muncim cu acestea nencetat i s nmiim fructele lor; atunci vom ajunge la cultur i libertate; pn atunci s nu ne facem iluzii ateptnd mur n gur de la alii. Acesta este un adevr valabil i astzi pentru fiecare cetean romn.
Concepii interesante privind conducerea tiinific n domeniul administraiei i justiiei vom gsi la profesorul Paul Negulescu (1874-1946) jurist de valoare i doctrinar de excepie care a sintetizat o serie de principii i metode de conducere tiinific, ca de exemplu:
stabilirea unor reguli de selecie a personalului;
norme de selectare a personalului de conducere;
determinarea unor principii de promovare echitabil a personalului n munc;
nfptuirea unui nceput de control managerial;
Sunt actuale i deosebit de importante pentru ceea ce nseamn management aseriunile lui Nicolae Titulescu privind necesitatea utilizrii tinei i asocierii omului de tiin la actul de politic i administrare: Concluzia la care am ajuns dup 14 ani de funcii ministeriale diferite este c politica nu poate face fa astzi fr tiin i c prima ndatorire a omului de stat este aceea de a se asocia cu omul de tiin pentru a pi pe calea indicat de dreptul moral.
Dac dup cel de-al doilea rzboi mondial a intervenit o oarecare stagnare n domeniu, perioada 1965-1980 va produce un serios reviriment, urmat de nc un deceniu de relativ amoreal.
Avnd n vedere premisa c economia de pia necesit cadre de conducere bine pregtite, prin Hotrrea Guvernului Romniei nr.229 din 22 martie 1990 i 962 din 11 august 1990 a fost nfiinat Institutul Romn de Management care are n componena sa:
Centrul de perfecionare a Cadrelor i Consultan n Management (CECOM)
Centrul de Perfecionare n Informatic pentru Management (CPIM).
n activitatea pe care o desfoar Institutul Romn de Management colaboreaz i are sprijinul unor organisme internaionale specializate, cum ar fi PNUD, BIM Geneva, ONUDI-Viena, BIRD precum i cu instituii de cercetare proiectare i nvmnt superior din ar.
De asemenea a luat fiin Asociaia Consultanilor de Management.
Pe plan internaional, actualmente se remarc tendine n dezvoltarea urmtoarelor direcii n activitatea de management:
Creterea caracterului interdisciplinar ca urmare a asimilrii de noi elemente din tiine limitrofe sau conexe i adaptarea acestor elemente la cerinele concrete ale managementului aplicativ;
Accentuarea viziunii globale a managementului i abordarea problematicii din perspectiva interferenei sistemelor i subsistemelor ntre ele i pe de alt parte, a interconectrii cu mediul;
Profesionalizarea funciei de manager;
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, dezvoltarea importanei managementului strategic care trebuie s-i gseasc reflectarea n obiective pe termen lung. Aceast tendin i gsete originea n presiunea exercitat de progresul tehnico-tiinific. Cunoaterea formelor de manifestare a presiunii respective i a consecinelor sale, a factorilor de risc impun elaborarea unor strategii de dezvoltare credibile i temerare folosind metodologia tipic inovrii;
Cresterea flexibilitii sistemelor de conducere n vederea susinerii unui dinamism accentuat;
Creterea motivaiei conducerii prin abordarea n management a complexitii factorului uman;
Accentuarea caracterului naional i sectorial al managementului concomitent cu globalizarea acestuia;
Extinderea universalitii principiilor, regulilor i metodelor manageriale n toate sectoarele de activitate , inclusiv n cel juridic.
1.1.1. tiina managementului definire - structur
Managementul ca una din ele mai noi ramuri ale tiinei const n ansamblul sistemelor care studiaz procesele i relaiile de conducere, care descoper legitile caracteristice i concepe noi metode, strategii i procedee de eficientizare a acestora.
Ca structur managementul este alctuit din subsisteme: subsistemul structural organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul decizional i subsistemul metodologic-procedural.
Subsistemul structural organizatoric are rolul de a asigura cadrul organizatoric de manifestare si funcionare a celorlalte subsisteme, precum i premisele pentru funcionarea sa n condiiile de eficien scontat.
Subsistemul informaional este constituit din ansamblul informaiilor, datelor i fluxurilor informaionale, din totalitatea mijloacelor i procedurilor de prelucrare a detelor respective care contribuie la realizarea obiectivelor propuse de respectiva entitate. Informaiile constituie baza de adoptare i fundamentare a deciziilor de conducere. Abordarea i utilizarea informaiilor n interrelaie formeaz subsistemul decizional.
Sistemul managementului este dependent de subsistemul metodologic-procedural care este alctuit din totalitatea metodelor, procedeelor i strategiilor manageriale.
Aceast structur n-a aprut dintr-o dat, ci fiecare subsistem s-a cristalizat n timp paralel cu dezvoltarea societii i dependent de condiiile concrete.
La originea constituirii sale ca tiin, managementul s-a bazat pe urmtoarele aspecte care au dobndit calitatea de principii:
Organizarea raional a muncii
Crearea structurii formale a unitii de activitate
Stabilirea msurilor ce pot asigura cooperarea ntre structura managerial i executani.
La ntemeierea managementului, Taylor a colaborat cu specialiti ai timpului su. Printre acetia au fost i juriti, ca de ex. Louis D. Brandeis specialist n drept comercial i consultant juridic la mai multe companii. Se consider c nsui termenul de management i aparine acestui jurist.
n viziunea lui Taylor, muncitorul nu este o slug a mainii, ci o fiin uman, cu nevoile i demnitatea sa, care trebuie luate n seam de management. El considera c democratizarea activitii de conducere reprezint unul dintre cele mai importante obiective ale managementului.
Ca i Taylor, H.Fayol era tot inginer, dar cu o alt perspectiv asupra acestor procese. El a stabilit 14 principii ale managementului:
1. Diviziunea muncii specializarea executanilor n efectuarea unor operaii
2. Autoritatea dreptul de a da ordine
3. Disciplina- respectarea regulilor i normelor
4. disciplina de dispoziie executantul primete ordine de la un singur manager
5. unitatea de management un ef i un plan pentru un grup
6. prioritatea intereselor generale interesele individuale sunt subordonate celor degrup
7. remunerarea salariul corespunzator muncii prestate
8. centralizarea echilibrul centralizare descentralizare
9. lanul colar linia autoritilor de la nivelul de vrf la cel de jos
10. ordinea factorii de producie la locul i timpul potrivit
11. echitatea mbinarea bunelor intenii cu dreptatea
12. stabilitatea personalului fluctuaia este un fenomen negativ
13. iniiativa ncurajarea fr limite a iniiativei
14. spiritul de echip echipa reprezint o for
O adevrat cotitur n reconsiderarea atitudinii fa de natura complex a personalului de execuie a fost realizat de reprezentanii scolii relaiilor umane a managementului. n consecin s-a trecut de la managementul autoritar, distant la un management cu tent uman participativ. Complexitatea naturii umane este factor determinant ale eficienei economico-sociale a activitii .
Factorii psiho-sociali care genereaz aciuni puternic stimulatoare sunt:
atenia ce se acord muncii
stimularea moral a executanilor
trezirea interesului fa de activitate
utilizarea factorului ambiie individual de a se demonstra calitile proprii
activitatea n echip
umanizarea relaiilor informale dintre membrii grupului social.
Elton Mayo, ntemeietorul colii relaiilor umane a introdus n management studierea problemelor de psihologie a angajatului i a relevat importana lurii n considerare a factorilor motivaionali din comportament. Principiile care stau la baza acestui demers sunt:
1. fiecare individ are nevoile, obiectivele i motivele sale; motivarea pozitiv impune ca managerul s vad n fiecare angajat o personalitate;
2. problemele personale sau familiale ale angajatului pot inflena nefavorabil productivitatea la locul de munc
3. schimbul de informaii are o deosebizt importan, iar informaiile eficiente sunt un factor decisiv.
Potrivit lui Mayo sunt puini manageri pregtii teoretic i care s aib experiena practic necesar pentru soluionarea corect a problemelor umane, sociale i de ce nu politice.
Un alt aspect important este dat de nivelul superior de pregtire i structura cadrelor de conducere.Punctul de plecare i obiectul teoriei i practicii managementului la nivel micro-social l constituie unitatea de activitate, indiferent de forma sa de existen i de denumire, n funcie de domeniul n care fiineaz i funcioneaz. Studiul aprofundat i nsuirea temeinic a managementului unitii de activitate poate fi realizat n condiii optime numai pe baza cunoaterii cel puin n linii generale a coordonatelor unitii de a activitate, a principalelor sale forme concrete i particulariti, precum i mediul n care funcioneaz.
1.2.Conceptul de Management al Resurselor Umane MRU
Managementul Resurselor Umane este definit de Michael Armstrong ca o abordare strategic a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obictivelor acesteia.
Structural, activitatea de personal s-a derulat ani buni n structurile economice din Romnia prin aa-numitele departamente de personal. Ceea ce s-a numit n mod traditional departamentul personal se numete acum departamentul de resurse umane. ns schimbarea este structural, mergnd la esen. Obiectivele acestor departamente s-au schimbat, i responsabilitile lor s-au extins.
nainte de 1900, imbuntirea vieii profesionale a indivizilor a fost o preocupare major a reformatorilor. Unii angajai au incercat s iniieze sindicate sau greve pentru mbuntirea condiiilor. In 1786 deja, Philadelphia Cordwainers (fabricani de nclminte) au facut grev pentru pentru a obine un salariu minim de 6$ pe sptmn.
1.2.1.nceputurile managementului RU.
Managementul RU ca o funcie specializat n cadrul organizaiilor a nceput s apar n mod formal puin nainte de 1900. nainte de aceast perioad, majoritatea deciziilor legate de angajri, concedieri, pregtiri i modificri de salarii erau luate de supervizorii direci. Unele organizaii au adoptat programe de beneficii pentru angajai, cum ar fi American Expres care a stabilit un plan de pensii n 1875. De asemenea, studiile de management tiinific conduse de Frederick W.Taylor i alii, ncepnd din 1885, a ajutat managementul s identifice moduri de a face munca mai eficient i mai puin obositoare, crescnd astfel productivitatea.
Pe msur ce organizaiile au crescut n mrime, multe funcii manageriale, cum ar fi achiziiile i personalul au nceput s fie executate de specialiti. Cresterea organizaiilor a condus, de asemenea, la apariia departamentelor de personal n jurul lui 1910. Lucrri ca cele ale lui Frank i Lilian Gilbrerh s-au ocupat cu conceperea i eficiena sarcinilor. Studiile Hawthorne Studies, conduse de Elton Mayo la jumtatea anilor 1920 au revelat impactul grupurilor de lucru asupra muncitorilor individuali. n final, aceste studii au dus la dezvoltarea i utilizarea consilierii i testrii in industrie.
I. 1930 PN N 1950. n anii 1930, adoptarea mai multor legi majore legate de munc, cum ar fi National Labor Relatins Act n 1935, a dus la creterea sindicatelor. Importana contractelor colective i relaiilor sindicat/management care au aparut datorit creterii sindicatelor din anii 1940 i 1950 a crescut responsabilitile zonei personalului n multe organizaii, n special n cele din manufacturi, utiliti i transporturi. Activiti cum ar fi pstrarea nregistrarilor legate de pli i pensii, pregtirea intlnirilor cu acionarii, controlul relaiilor cu colile i organizarea picnicurilor companiei au fost deseori problemele majore ale departametului de personal. Rolul departamentului RU n organizaii ca organizator de colective (staff function) pentru a susine departamentele (liniile) operaionale a crescut n aceast perioad, i problemele linie/echip au crescut n importan pentru departamentele RU n decadele urmatoare.
II. 1960 PN N 1980. Cerinele i constrngerile legale crescute provenind din legislaia social a anilor 1960 i 1970 au impus schimbri dramatice n departamentele RU a majoritii organizaiilor. Departamentele RU au devenit mult mai profesionale i mult mai preocupate de ramificaiile legale ale politicilor i practicilor. De asemenea, organizaiile au adoptat o nou optic referitor la implicarea angajailor i calitatea muncii ca rezultat al preocuprilor legate de impactul automatizrii i designului joburilor asupra productivitii muncitorilor.
III. n perioada anilor 1980, rolul strategic al managementului RU a devenit esenial pe msur ce organizaiile i-au redus personalul, au nchis fabrici sau s-au restructurat. Abilitatea firmelor straine din Japonia, Korea, i alte ri, de a depi firmele de producie bazate pe activiti desfurate n SUA au obligat organizaiile din SUA s devin mai productive. Necesitatea de a gsi loc angajailor concediai i recalificarea celor pstrai a devenit o preocupare prioritar a departamenteloe de RU. De asemenea, a crescut n importan costul beneficiilor legate de asigurrile de sntate.
IV. 1990 PN N PREZENT. n anii 1990, restructurarea organizaiilor a continuat. O alt arie major a preocuprilor n managementul RU este diversificarea forei de munc. Computerizarea activitilor RU, chiar n firmele mici, a crescut, de asemenea, n importanta. n final, creterea aspectelor implicnd drepturile angajailor, cum ar fi testrile pentru droguri i restriciile legate de fumat, afecteaz modul cum se face managementul RU. Micarea de implicare direct a managerilor RU n planificrile strategiei organizaiilor continu. Mai departe, muli dintre aceti directori nregistreaz schimbri majore n influena lor n aspectele strategice i n cadrul direciilor organizaionale.
1.3. Managementul strategic al RU
Managerii i supervizorii din organizatie sint responsabili cu folosirea efectiva a tuturor resurselor disponibile lor. De aceea, managementul efectiv al resurselor umane este parte integrant a oricrui proces de conducere, ori c este sora ef de la spital, managerul asistent dintr-un magazin de vnzare cu amnuntul, directorul serviciului de proiectare, sau managerul unei organizaii nonprofit.
Mai mult, cooperarea dintre cei specializai n RU i ali manageri este determinant pentru succesul organizaiei. Aceast cooperare cere contact, sau interfa, ntre echipa de RU i managerii dintr-o organizaie. Aceste puncte de contact reprezint graniele care determin cine ce face n diverse activiti RU. n organizaii trebuie luate decizii pentru a controla activitile problemelor oamenilor (people related); acestea nu pot fi lasate la voia ntmplrii. Figura de mai jos ilustreaz modul cum unele din responsabilitile din procesul de interviu de selecie ar putea fi divizate ntre echipa de RU i ali manageri. Acestea nu sint ncercri de a indica singurul mod n care toate organizaiile ar trebui s-i desfoare activitile RU, ci sunt simple ilustraii ale modului n care aceste activiti ar trebui mprite. De exemplu, ntr-o banc de nivel mediu, toi angajaii de nivel nemanagerial sunt angajai de serviciul RU. ntr-o alt companie care are acelai nivel de succes, aplicanii sunt testai de departamentul RU, dar noii angajai sunt efectiv selectai de supervizorii cu care vor munci direct.
ECHIPA RU MANAGERII
- Dezvoltarea de tehnici legale de intervievare efective
- Pregtirea managerilor pentru interviurile de selecie
- Conduce interviurile i testrile
- Trimite primii trei candidai la manageri pentru interviul final
- Verific referinele
- Face testrile finale i angajrile pentru anumite posturi.- Consiliaz RU pentru posturile libere
- Decid cnd se face intervievarea final
- Primesc pregtire pentru interviuri de la echipa RU
- Fac intervievarea final i angajrile cnd este cazul
- Revd informaiile coninute n referine
- Furnizeaz feedback echipei RU despre deciziile privitoare la angajri/respingeri
n organizaii mai mici fr departament separat RU, cooperarea dintre managerii din diferite departamente i diferite nivele este, de asemenea, esenial dac se dorete ca activitile RU sa fie efectuate cum trebuie. De exemplu, ntr-o firm mic de distribuie care angajeaz reprezentant de vnzri, managerul de vnzri se armonizeaz cu eful biroului, care poate da un anun de recrutare ntr-un ziar local, s rspund la ntrebrile telefonice legate de job puse de aplicanii interesai, i s conduc un interviu telefonic.
Managementul RU ca funcie tradiional n organizaii a fost vzut ca o funcie de staff. Funcia de staff ofer consultan, control, sau servicii de susinere ale funciei de linie (line functions). Line functions sunt acele pri ale organizaiilor legate direct cu operaiile din care rezult produse sau servicii. Line authority d oamenilor dreptul de a lua decizii legate de partea lor din fluxul muncii; totui, staff authority tradiional d oamenilor dreptul doar s sftuiasc managerii de linie care vor lua deciziile.
Managementul strategic reprezint o abordare a actului de decizie corelat cu inteniile i planurile organizaiei viznd raporturile de munc dintre organizaie i angajai, dar i la strategiile, politicile de recrutare de personal, tehnicile de formare profesional, dezvoltare a carierei, gestionarea performanei ca i politicile de recompens i de dezvoltare a raporturilor dintre i ntre angajai.
Strategiile de RU se constituie n componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei.
Scopul fundamental al managementului strategic al RU este de a genera capabilitate strategic pentru nzestrarea organizaiei cu angajai calificai, devotai i bine motivai de care are nevoie pentru a dobndi un avantaj competitiv susinut. Obiectivul su este de a asigura o direcie de aciune ntr-un mediuz adesea turbulent, astfel nct necesitile economice ale organizaiei, dar i necesitile individuale i colective ale angajailor ei, s poat fi satisfcute prin elaborarea i implementarea unor politici i programme coerente i practice de RU
1.4. Externalizarea departamentului de RU ca decizie strategic
Pe msur ce o organizaie crete, la fel se ntmpl cu nevoia unui departament separat de RU, mai ales astzi, in climatul de cretere a interesului pentru resurse umane. Asa cum ar fi de ateptat, numrul de angajai necesari n echipa RU pentru a deservi 800 de angajai nu difer semnificativ de numrul necesar pentru a deservi 2800 de angajai. Aceleai activiti trebuie pur i simplu efectuate pentru mai muli oameni. n consecin, costul pe un angajat pentru un departament RU este mai mare n organizaiile cu mai puini angajai. n consecin se poate apela la un serviciu exterir. Este ceea ce se numete OUTSOURCING PENTRU ACTIVITI RU. Outsourcing inseamna sa faci contract cu o alta organizatie sa furnizeze operatii care erau inainte rezolvate intern. Un exemplu este sa asiguri o firma de curatenie ca sa-ti faca curat in cladire in loc sa angajezi personal de curatenie. Procesul si elimina si creaza locuri de munca, pe masura ce sarcinile sint transferate de la o firma la alta.
ntr-un numar crescut de organizaii, unele activiti speciale RU au fost outsource ctre furnizori exteriori i consultani. De exemplu, o firm cu 1.500 de angajai are mai multe servicii de procesare legate de beneficiile angajailor efectuate de un birou de servicii n loc s angajeze doi tehnicieni cu norm ntreag. Un studiu facut pe mari angajatori a stabilit ca 85% apeleaz la teri, deci au outsourced, sau planific s o fac. Componente din activitile RU care sunt mai frecvent subiectul externalizrii sunt n ordine:
Adminstrarea fondurilor de pensii
Planurile de asisten pentru angajai
Serviciile de relocare
Administrarea beneficiilor angajailor
Programe de dezvoltare a managementului
Cursuri de reciclare pentru angajati
Administrarea plilor salariale
Outsourcingul activitilor RU poate fi benefic pentru organizaii din mai multe motive. Mai ntii, contractorul este mai posibil s menin sisteme mai curente i procese, astfel nct angajatorul s nu trebuiasc s cumpere el aceste articole, cum ar fi software pentru computer, programe sau hardware. De asemenea, muli contractani au competene speciale care nu sunt disponibile managerilor RU din organizaiile mici, al cror timp i experen profesional pot fi limitate. Un beneficiu major este c se reduc cheltuielile cu RU i ele se transfer spre contractantul autsource. Aceast schimbare nseamn c departamentul RU are mai puin personal i mai mult flexibilitate n schimbarea structurii i operativitii cnd schimbrile organizaionale o cer.
Dar outsourcingul activitilor RU are i dezavantaje. Mai nti, succesul outsourcingului st n competena contractantului exterior. S ai un contract care precizeaz clar ce se va face i ce suport va fi furnizat n continuare este crucial. Evident, selectarea unui oursider care nu produce servicii sau rezultate se reflect negativ n echipa RU din organizaie. n al doilea rnd, exist unele temeri privind pierderea controlului prin utilizarea outsourcingului. Cnd datele sunt disponibile prin, i serviciul este furnizat de un outsider, echipa RU se poate simi mai puin important i s devin mai ingrijorat ntruct nu mai au att acces i control. Parial, aceast ngrijorare poate fi rezolvat identificnd clar relaiile cu outsourcing.
n plus, uneori outsourcingul poate costa mai mult dect rezolvarea unor activiti n interior, n particular dac contractele nu sunt clare.
n concluzie, exist riscuri asociate cu outsourcingul, dar, n egal msur, sunt i o serie de avantaje. Managerul RU trebuie s fac o analiz detaliat nainte s se recurg la outsourcing.
Legat de clarificarea direciilor (liniilor de baz ale) afacerii prin reengineering i downsizing, practica outsourcing se raspindeste rapid.
Multe organizatii au recurs la outsourcing deoarece nu vor sa angajeze personal propriu ca sa indeplineasca nevoi viitoare. Aceasta se intimpla partial ca o reactie la numarul crescut de regulamente federale privitoare la angajari, care sint vazute de multi angajatori ca piedici in obtinerea unei productivitati crescute. Din 1985, in fiecare an n SUA au aprut in medie 200 de legi federale legate de munc. Succesul in outsourcing cere un mod de a privi diferit pentru management. Controlul poate fi privit ca fiind crucial pentru succes, si outsourcing necesita cedarea unei parti a controlului unei a treia parti. Amestecarea scopurilor si prioritatilor unui outsider cu cele ale companiei nu este usor, si contractele scrise au limitari reale. Outsourcingul nu este nou. Organizatiile au angajat furnizori exteriori de multi ani, pentru a ajuta la contabilitate, servicii legate de hrana, si alte functii. Ceea ce difera acum este ordinul de marime al serviciilor oferite de surse exterioare companiei. De exemplu, un numar in crestere de organizatii recurg la outsourcing pentru functiile de resurse umane, afaceri imobiliare, si servicii legate de impozite. Se estimeaz c serviciile outsource computerizate au atins 65 miliarde $ n 1998. Philips Petroleum a contractat in afar administrarea beneficiilor angajailor, design-ul industrial, programarea computerelor, i o parte din cercetare i dezvoltare. Freeport McMoRan Inc a contractat cu foti angajai s-i conduc n intregime departamentul de film industrial i a pus la punct cu ei un plan de partajare a profitului. In contrast, Atlantic Richfield recurge doar puin la outsourcing, argumentnd c managerii lor oricum ar trebui s conduc i funciile care sunt contractate n exterior. Managerii noteaz cteva avantaje ale outsourcing-ului: compania nu este n pericol s sfreasc cu un sistem depit pe care nu i permite s-l upgradeze, sunt mai putine angajamente financiare ..., i nu exist angajamente pe termen lung. Dar outsourcing are n egal msur si pri de downsizing.
Mai nti, sindicatelor nu le place outsourcingul, i firmele care au sindicate lupt impotriva acestei practici. De exemplu, General Motors i the United Auto Workers au avut conflicte majore legate de outsourcing. Mai departe, rezultatele din outsourcind pot fi mai mici dect cele asteptate, cum am i artat. De exemplu, consultanii tipici promit economii variind intre 20% si 40%, dar o firm a constatat ca economia medie din outsourcing era de circa 9%. Mai exist de asemenea i alte probleme. Southern Pacific Railroad a pltit mai multe cderi ale sistemului de computere dup ce a facut outsourcing cu IBM pentru sistemul su informaional. General Electric a introdus cu ntrziere o nou main de splat deoarece producia a fost ntrziat de un contractant cheie cu care GE contractase o activitate. De asemenea, criticii noteaz i c o cretere a fragmentrii culturii muncii rezult din prezena indivizilor slab pltiti, lucrnd pentru contractori care pur i simplu i fac treaba, cu un entuziasm (interes) i o atenie sczute referitor la calitate.
CAPITOLUL II PRACTICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
2.1. Funciunea i rolul structurii de Resurse Umane
Structura de resurse umane este specializat n probleme care intereseaz managementul i dezvoltarea forei de munc dintr-un grup organizaional. Rolul general al structurii de RU este de a permite grupului organizaional de a-i realiza obiectivele n toate aspectele care vizeaz angajaii organizaiei. Scopul esenial este de a asigura managerilor garania c toate problemele care in de gestionarea i dezvoltarea forei de munc ca i raporturile dintre ei i angajai ca i dintre angajai nii sunt soluionate ntr-o manier eficient cu consecin favorabile asupra eficienei organizaionale.
n alt ordine de idei, se poate deslui ca un scop subsecvent i contribuia structurii de RU la crearea unui mediu n care fora de munc s-i valorifice la maximum capcitile i s-i fructifice potenialul att n favoare organizaiei ct i n propriul folos. Aceast activitate are rolul de a promova soluii economice care fructific noile oportuniti i de a soluiona eventualele restricii.
Gestiunea resurselor umane reprezint ansamblul preocuprilor pe termen mediu i lung privind organizarea i conducerea previzional a personalului.
Cerintele i obiectivele generale ale politicii de personal sunt urmtoarele:
1. Cerinele:
s se armonizeze cu politica general a ntreprinderii;
s se coreleze cu obiectivele;
s promoveze inter-relaiile necesare ntre diferitele activiti;
s acopere toate activitile;
s menin tinereea organizaiei;
s aib claritate;
s fie neleas de toi i acceptat;
s conduc la obinerea de rezultate.
2. Obiectivele generale:
crearea condiiilor pentru utilizarea eficient a resurselor umane n funcie de:
pregtire, experien, competen;
- nivelul i calitatea echipamentului si ntretinerea acestuia;
- organizarea;
- conditiile materiale i de mediu;
- sistemul de motivare utilizat;
- asigurarea premizei pentru dezvoltarea individual;
- cresterea cointeresrii, a motivrii;
- asigurarea unor condiii de munc, creterea calitii vieii.
Din pcate, n unele organizaii, cele mai importante schimbri care au loc la nivelul structurii de RU sunt marginalizarea activitii acesteia i chiar externalizarea serviciilor, mergnd pn la desfiinarea total din structura organizaional a structurii aferente RU. Astfel, mandatul managerilor de RU fie se reduce la funcii de rutin de ntreinere a sistemelor de exemplu recrutarea i selecia angajailor auxiliari i a muncitorilor i inerea evidenelor. Consecina se resimte n ocurile psihologice tot mai prezente n relaiile dintre personal i manageri sau la nivelul relaiilor dintre angajai.
2.1.1.Consideratii privind resursele umane i resursele de munc
Factorul esenial n dezvoltarea economico-social a oricrei ri l constituie resursele umane (potenialul uman) de care dispune aceasta, resurse care constituie totalitatea populaiei rii respective la un moment dat.
Acest potenial trebuie privit n primul rnd ca un consumator colectiv, fapt care se identific cu populaia total i ca un productor colectiv, lucru care se identific cu resursele de munc, adic cu numrul, experiena i gradul de pregtire al acestora.
Resursele de munc, exprim numrul persoanelor capabile de munc, respectiv acea parte a populaiei care dispune de ansamblul capacitilor fizice i intelectuale care i permit s desfoare o activitate util.
Relaiile de munc descriu raporturile dintre angajatori i angajai la locul de munc. aceste raporturi sunt:
formale contractul individual de munc, acordurile de munc, contractele colective de munc, regulamentele de organizare i funcionare, fiele de post, fiele de atribuii;
informale - - aa numitul contract psihologic, care exprim anumite presupuneri i ateptri n legtur cu ce au de oferit i sunt doritori s dea efectiv managerii i angajatorii.
Dintr-o alt perspectiv, aceste raporturi pot fi personale sau colective.
Componentele relaiilor de munc sunt: managerii, angajaii i reprezentanii angajailor. Dimensiunea formal include regulile i procedurile descrise n contracte sau n fie personale de competen i/sau normative interne specifice fiecrei organizaii i adoptate la aceste nivele , iar dimensiunea informal conine prerile, ateptrile i presupunerile dintre cei care interrealaioneaz.
Relaiile de munc exist i se dezvolt la niveluri diferite din organizaie iar modul de derulare este condiionat i influenat de procesele de comunicare, consaultare ca i de politicile manageriale adoptate de managerii individuali.
Punctul de pornire n raportul de munc este angajamentul angajatului de a depune tot efortul fizic i intelectual pentru i n favoarea companiei n scopul realizrii sarcinilor pentru care s-a angajat i, pe de alt parte, n angajamentul organizaiei de a-l motiva prin plata retribuiei convenite. Relaia se nntemeiaz pe unraport juridic numit raport de munc i care i are izvorul n contractul individual de munc. Se impune a se sublinia c angajatorul este cel care are puterea de a dicta termenii contractuali n general dac acetia nu au fost stabilii prin negociere colectiv. Angajaii individuale cu foarte puine excepii- trebuie s se conformeze cerinelor impuse de angajator la semnarea contractului individual de munc.
Conceptul de raport de munc i corelat cel de relaie de munc este deosebit de important pentru specialistul n RU deoarece guverneaz o mare parte din ceea ce este necesar n alegerea strategiilor implicate n, managementul de RU.
Gestionarea relaiei de munc i , n general, gestionarea RU, implic o serioas i elaborat cunoatere a pieei resurselor de munc la care se raporteaz n permanen specialistul n probleme de politici de personal.
Problema se complic din cauza prezenei unei multitudini de factori care influeneaz relaia angajat angajator. Natura relaiei de munc este determinant influenat de aciunile n perimetrul politicii de personal i are extensie n climatul de lucru de la nivelul tuturor structurilor din organizaie.
Specialitii n RU pot contribui decisiv la crearea unui climat de munc pozitiv i angajant, ceea ce are implicaii n ultim instan n eficacitatea organizaiei i n realizarea unei imagini pozitive la nivelul pieei resurselor de munc.
2.1.2. Caracterizarea resurselor de munc
Managementul RU are ca obiect fundamental asigurarea concordanei ntre resursele umane ale organizaiei i necesitile strategice i operionale ale cesteia, ca i utilizarea la capacitate maxim a acestor resurse. n consexcin n coninutul funciunilor sale de include:
obinerea i pstrarea numrului necesar de angajai la un anumit nivel calitativ;
selectarea i promovarea celor care corespund cerinelor strategice ale organizaiei.
Resursele de munc de care fiecare structur organizaional are nevoie trebuie s corespund unui tipar de atitudini i comportamente considerat de organizaie a fi adecvat i de succes. Trebuie inut seama n acest context i de posibilele riscuri. Uneori ncadrarea n tipare poate fi duntoare dac se raporteaz la ntreg personalul. Astfel, structurile organizaionale novatoare sunt deschise i la ceea ce se numete personal neconformist, chiar rebeli care s se opun sistemului. n caz contrar, dac managerul tinde s se nconjoare de aa-zisele clone risc s promoveze o cultur disfuncional cci nimic nu eueaz mai ru ca succesul.
O problem crucial n caracterizarea resurselor de munc o constituie integrarea strategiilor de procurare a resurselor umane cu cele economice. Pentru aceasta este necesar o temeinic cunoatere a strategiilor de viitor ale organizaiei.
Potrivit teoreticianului american Michael Armstrong, specialist n MRU se impune cunoaterea urmtoarelor aspecte:
numrul necesar de oameni n raport cu nivelurile de activitate previzionate;
aptitudinile necesare n raport cu evoluiile din domeniul tehnologiei i al produsului/pieei i cu strategiile de mbuntire a calitii sau de reducere a costurilor;
impactul restructurrii organizatorice ca rezultat al raionalizrii, descentralizrii, aplatizrii structurilor, fuziunilor, dezvoltrii produsului sau pieei ori introducerii noilor tehnologii de exemplu producia celular;
planurile de schimbare a culturii organizaiei n direcii cum ar fi capacitatea de randament, standardele de performan, calitatea, servirea clienilor, munca n echip i flexibilitatea, care indic nevoia de a avea personal cu atitudini, convingeri i caractere tipologice diferite.
Rostul strategiilor de procurare a resurselor de munc este s asigure oamenii i aptitudinile necesare pentru susinerea strategiei economice. Trebuie avute n vedere posibilitile i restriciile n materie care vor influena materializarea planurilor organizaiei.
Caracterizarea resurselor de munc se realizeaz cu ajutorul Balanei resurselor de munc care cuprinde urmtorii indicatori sintetici structurai dup urmtoarele criterii:
1. Rezerve de munc.
2. Populaia ocupat:
pe ramuri.
3. rezerve de munc:
elevi i studeni;
militari n termen;
alte rezerve (omeri, casnici, etc.).
Aa cum am artat, un element important al managementului RU l constituie procurarea resurselor de munc.
Analiznd pe etape, aceast activitate se structureaz dup cum urmeaz:
planificarea resurselor umane
recrutarea;
interviurile de selecie;
testarea de selecie;
introducerea n organizaie;
desprinderea din organizaie.
Planificarea resurselor determin resursele de munc de care are nevoie organizaia pentru a-i atinge obiectivele strategice. La temeiul acestei activiti st convingrea c oamenii reprezint cea mai important resurs strategic a unei organizaii. La nivel global, planificarea are n vedere armonizarea resurselor cu necesarul pe termen lung al organizaiei.
Scopul general al procesului de planificare i selecie trebuie s fie acela de a obine efectivul necesar de angajai cu costuri minime, de calitate necesar pentru a satisface necesarul de resurse al companiei.
Procedura interviului de selecie are ca scop de a obine i de a evalua acele informaii despre candidat care permit o apreciere valid n ceea ce privete nivelul de congruen ntre el i obiectivele stabilite de organizaie.
Testele de selecie au ca scop furnizarea de informaii ct mai fidele i reale cu privire la nivelul de inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i realizrile unui candidat la angajare.
Introducerea in organizaie a noului angajat se manifest ca o etap oc n procesul de recrutare al forei de munc. Pregtirea acestei etape este uneori esenial n ceea ce privete eficiena sa i traseul pe care l va avea n viaa organizaiei.
Punctul final este desprinderea de organizaie, care poate cpta fie forma concedierii fie forma demisiei.
2.2. Profesionitii n RU
Managementul RU este important deoarece afecteaz capitalul uman al organizaiilor. Scopurile cele mai importante (primare) ale managementului RU vizeaz afectarea productivitii, calitii i serviciilor unei organizaii. Managementul RU este implicat i n managementul operaional i n cel strategic al activitii de a mbunti performantele resurselor umane ntr-o organizaie. Aspectele strategice dominante ale RU variaz n funcie de stagiile ciclului de via organizaional.
Provocrile RU cu care se confrunt managerii i organizaiile include transformrile economice i cele legate de angajri, educaie i pregtire, restructurare organizaional, demografie i diversitate ca i cele ce au implicaii n echilibrarea familiei i muncii.
Activitile de management RU pot fi grupate dup cum urmeaz: planing i analiz RU, probleme legate de egalitatea oportunitilor de angajare, probleme legate de colective, de dezvoltare RU, de compensaii i beneficii ca i de relaiile angajailor cu munca/managementul.
Partajarea (abordarea n comun a) responsabilitatilor RU ntre echipa de RU i managerii executivi creaz o interfa pentru activitile RU.
Tranziiile din managementul RU n ultimii 100 de ani au paralele n schimbrile sociale generale, si domeniul a crescut n complexitate i n multitudinea faetelor. Costurile pentru activitile RU variaz n funcie de mrimea organizaiei.
Managementul RU ca perspectiv de a face carier necesit meninerea la nivelul cunotintelor de ultim or in do,meniul managementului RU. Certificarea profesional a crescut n importan pentru generalitii i specialitii n RU.
2.2.1. Etic i management RU
Pe msur ce problemele cu care se confrunt managerii RU cresc n numr i complexitate, crete i presiunea i provocrile asupra aspectelor etice ale activitii. Aspectele etice n managementul RU pune ntrebri fundamentale despre corectitudine, justiie, nevoie de adevr i responsabilitate. Preocuparile legate de standardele etice folosite de manageri au crescut, indeosebi cele legate de organizarea afacerilor.
Aspectele specifice legate de etic, care creaz dificulti n zona RU sunt urmtoarele:
Cte informaii legate de un angajat problem trebuie oferite sau ascunse de un alt potenial angajator?
Ar trebui ca un manager responsabil cu angajrile s verifice recomandrile de la agenie sau nregistrrile din cartea de munc ale angajailor fr s i informeze?
Ce obligaii exist fa de un angajat cu contract de lung durat care a devenit neperformant ca urmare a modificrilor din cerinele deprinderilor necesare postului?
Ce impact trebuie s aib viaa extraprofesional a unui angajat asupra promovrii dac performanele la locul de munc sunt corespunztoare?
Trebuie s li se interzic fumatul la lucru angajailor care fumeaz atunci cnd o nou restricie de interzicere a fumatului este implementat de angajator? Trebuie ca unui angajator s i se permita s refuze un aplicant pentru c fumeaz n timpul su liber?
Ar trebui ca un aplicant altfel bine calificat s fie refuzat pentru ca are n intreinere un copil cu probleme majore de sntate, ceea ce ar crete costurile legate de sntate ale angajatorului?
Cum trebuie s se echilibreze dreptul de a tii al colegilor de munc cu dreptul la intimitate, cnd un angajat afl c are SIDA?
Acestea, i multe alte situaii pun probleme care sunt i etice i legale, care s-ar putea s implice o varietate de factori conflictuali, preocupri i opiuni. Odat cu managementul RU ntr-un context internaional, apar i alte presiuni etice. Practici ca oferirea de cadouri la angajri sunt acceptate n alte tari, dei unele din aceste practici n-ar fi acceptate ca etice n Romnia sau SUA. n consecin, toti managerii, inclusiv managerii RU, trebuie s se descurce cu aspectele etice, i s fie ateni cum interacioneaz acestea cu activitile RU.
Firme diferite ca marime, cum ar fi Levi Strauss, Johnson and Johnson i Canondale, un producator de biciclete, au gsit c e mai profitabil s se comporte etic. Un studiu recent arat c peste 60% din companiile americane au un cod formal de etic. Perspectiva RU urmeaza codul de etic adoptat de Society for Human Resource Management (SHRM).
2.2.2. Definirea umnui comportament etic
Intuitiv, se poate afirma c etica se ocup cu ceea ce ar trebui s fie fcut. Pentru managerul RU, exist moduri etice n care trebuie s acioneze relativ la un aspect anume corelat actrivitii de resurse umane. Totui, determinarea actiunilor specifice nu este ntotdeauna uoar. Aspectele etice n management, incluznd aspectele RU, au deseori cinci dimensiuni.
1. Consecinte extinse. Deciziile etice au consecine dincolo de deciziile propriu-zise. Inchiderea unei fabrici i mutarea ei n alt parte pentru a evita organizarea sindical a muncitorilor are un impact asupra muncitorilor afectai, familiilor, comunitii, ca i asupra altor afaceri.
2. Alternative multiple. Alternative diferite exist n majoritatea situaiilor de decizie, aa c problema poate fi pus funcie ct de tare pot fi flexibilizate regulile. De exemplu, s decizi ct flexibilitate s oferi ceva angajailor cu probleme de familie, n timp ce refuzi altor angajai flexibiliti similare, poate necesita s iei in considerare diferite alternative.
3. Consecine amestecate. Deciziile cu dimensiune etic implic adesea s accentuezi anumite consecine benefice mpotriva altora negative. De exemplu, s pstrezi locurile de munc ntr-o fabric pentru unii angajai, poate cere eliminarea joburilor altora. Rezultatul poate fi un amestec de consecine negative i pozitive pentru organizaie i asupra muncitorilor afectai.
4. Cosecine neclare. Consecinele deciziilor cu dimensiune etic nu sunt, deseori, cunoscute. Ar trebui ca viaa personal sau situaia n familie a angajailor s-i elimine de la promovare chiar dac ei sunt n mod clar cei mai calificai candidati?
5. Efecte asupra vieii personale. Deciziile etice afecteaz deseori vieile personale ale angajailor, familiile, i altele. Dac permitei clienilor strini s dicteze c nu vor avea o femeie sau un minoritar reprezentant de vnzari care s-i caute, poate ajuta n relaia de afaceri pe termen scurt, dar care este impactul asupra perspectivelor carierelor angajailor respini?
2.3. Evaluarea structurii de RU
Potenialul funciunii de RU poate fi considerabil. Pentru a evalua acest potenial trebuie evaluat structura din cadrul organizaiei care se ocup de managementul RU. Astfel, pe lng un ansamblu de evaluri cu caracter subiectiv cum ar fi: buna cunoatere a organizaiei; eficacitatea contribuiilor la decizia luat de echipa managerial superioar, mdsura n care se fac propuneri novatoare, calitatea recomandrilor i serviciilor oferite li se adaug o analiz a celor mai importani indicatori ai raporturilor de munc, cum ar fi fluctuaia de personal, absenteismul, sugestiile primite i puse n aplicare, statisticile de protecie a muncii i sntii i rezultatele anchetelor de satisfacie a clientului.
Printre metodele generale de evaluare este necesar a se face distincie ntre criteriile de proces i criteriile de rezultat, ceea ce se traduce prin diferena dintre eficien i eficacitate, adic a face lucrurile cum trebuie - din punct de vedere a felului cum procedezi (eficiena) spre deosebire de a face ceea ce trebuie din punct de vedere al rezultatelor obinute (eficacitate).
Studii si analize efectuate n diferite societati comerciale dupa 1990 au scos n evidenta, din pcate, importante carene n conceperea, realizarea i dorina de perfecionare a activitii de personal.
Dintre cele mai semnificative probleme relevante pot fi menionate:
lipsa unei adevrate politici de personal;
lipsa specialitilor care lucreaz n domeniul personalului;
desconsiderarea activitii de personal;
operarea cu criterii subiective, fr legtura cu un sistem de valori coerent n procesele ce vizeaz salariaii;
politizarea excesiv a proceselor de promovare a cadrelor de conducere;
nivelarea salariilor i uniformizarea stimulrii;
formalismul desfurrii unor procese eseniale cum sunt cele de selecie, pregtire, perfecionare;
lipsa de substan real a problematicii sociale n organizaii.
stilului de management neperformant
dezordine n valori
realizarea necorespunzatoare a activitatii de personal
Criteriile de msur ale performanei care pot fi utilizate n evaluarea structurii de RU se pot clasifica tipologic astfel:
Criterii bneti vizeaz maximizarea venitului, reducerea costurilor;
Criterii temporale exprim performana n raport de planificarea n timp a muncii; Criteriile efectului includ atingerea unui standard planificat; Criteriile reaciei au n vedere modul n care ceilali judec funciunea sau echipa. Fiecare organizaie i poate concepe propria abordare n materia evalurii eficacitii funciunii structurii de RU.
CAPITOLUL III MUNCA I RAPORTURILE DE MUNC
3.1. Munca i factorii organizaionali
O clar definire a muncii a m gsit-o n lucrarea Dreptul muncii - comparat. n prefaa lucrrii citate, autorii prezint o pertinent analiz a noiunii de munc. Mai mult chiar, se face o incursiune spaio temporal n definirea disciplinei care studiaz relaiile de munc sub aspect juridic dreptul muncii.
n pofida idealizrilor omului muncii i chiar a muncii n sine de ctre regimul de doctrin socialist-comunist, atitudinea oamenilor a fost n mod real diferit.
Dac ar fi s recurgem numai la psihicul colectiv trdat de etimologia cuvintelor, am constata urmtoarele:
n limba romn noiunea de munc se trage din slavismul monka care nseamn, ntre altele i torturi, cazne, durere, chin; n francez, travail se revendic de la instrumentul de tortur roman tripalium; n latin laboro nseamn i a fi obosit, a fi ncrcat, a fi bolnav. Cu aceiai conotaie regsim derivatele din italian lavoro i din englez labor.
Legendele de tipul muncile lui Hercules, sau literatura cult Dante n Infernul ne prezint noiunea de munc sinonim cu pedeapsa. Chiar i din mottoul ales pentru aceast carte nelegem c i Biblia, cartea sfnt, dezvolt aceast interpretare.
Dorit sau nu, iubit sau detestat, formativ sau represiv, munca este alturi de limbaj placa turnant sau treapta care ne separ de natur, de animalitate, care ne d dimensiunea contientului i raiunea existenei ntru devenire.
Dreptul muncii, acela rezultnd din normele ce reglementeaz raporturile de munc, este rezultatul unei cuceriri relativ recente, corespunztoare afirmrii statului social de drept.
n epoca antic, a lipsit cu totul disciplina dreptului muncii din cauza condiiei juridice a muncitorilor care erau fie fii ai familiei, fie sclavi, crora nu li se recunotea nici un fel de personalitate juridic (servum nullum caput habet), deci nici un fel de drepturi.
Un prim act al disciplinei dreptului muncii se consum n Evul Mediu, cnd apar raporturile de serviciu dintre lucrtorii din ateliere i artizani, i din corporaiile de comerciani. Aceste reglementri se reduceau, ns, la evocarea exerciiului puterii patronale.
Dezvoltarea burgheziei, n vremurile moderne, a determinat necesitatea structurrii dreptului comercial i a emanciprii clasei muncitoare. ncepnd cu secolul al XIX-lea a aprut nevoia de reglementare sistematic a raporturilor de munc. nc de la mijlocul secolului al XVIII-lea, fie pentru a obine creterea productivitii, fie datorit influenei ideilor iluministe, i face loc o nou viziune a condiiei salariatului, exprimat de proporia dintre productivitate i mrimea salariului.
La nceputul secolului al XIX-lea noi curente de gndire, ntre care s-a dezvoltat i gndirea radical socialist, s-au orientat spre relevarea nevoilor de protecie, n faa capitalului, a muncii salariate. Una dintre aceste coli de gndire a reprezentat-o filozofia care a oferit bazele teoreticotiinifice pe care s-a ntemeiat organizarea luptei clasei muncitoare pentru mbuntirea condiiei sale.
Karl Marx (18181883) are meritul de a fi definit munca drept marf ce se vinde pentru salariu i de a fi demonstrat particularitatea acestei mrfi, care const n producerea de alte mrfuri, care conin n ele ntr-o anumit proporie valoarea mrfiimunc. Plecnd de la aceast premis, Marx a artat c oricare capitalist pltete un pre pentru marfamunc, pe care o achiziioneaz, dar c o parte din valoarea muncii, coninut n produsul rezultat, nu este compensat de salariu. Valoarea necompensat (plusvaloare) spunea Marx permite capitalitilor s se mbogeasc pe nedrept n dauna proletariatului productor. Acest mod de gndire a permis dezvoltarea spre starea de echilibru a legislaiei privitoare la plata muncii salariate, dar a fost i portdrapelul micrilor sociale din secolul al XIX-lea i nceputul secolului al XX-lea.
O parte semnificativ a disciplinei dreptului muncii a reprezentat-o apariia i dezvoltarea normelor de protecie: sigurana i protecia muncii, protejarea muncii femeilor i copiilor, limitarea timpului de munc, recunoaterea dreptului la organizarea sindical .a.
ntr-o asemenea perspectiv, dreptul muncii s-a dezvoltat sub exigena medierii raporturilor de munc, n sensul asigurrii unei efective egaliti ntre munc i capital i a libertii i demnitii muncitorilor. Iat de ce, rile care au cunoscut i experiena organizrii sociale a statului socialist au beneficiul unei legislaii idealistproteguitoare care, cu unele rectificri i cantonri n realitatea economic, poate fi apreciat ca avangardist. S nu uitm ns, aa cum observ J. Fourasti c pn relativ recent a existat o confuzie ntre a tri, a produce i a munci; nu existau cuvinte distincte pentru a exprima separat aceste realiti. Astzi, dimpotriv, noi separm i distingem aceste diverse activiti.Dintr-o asemenea perspectiv se impune s abordm i noi munca i relaiile de munc la nivelul structurii de RU. Aspectele sociologice, psihologice, economice i nu n ultimul rnd aspectel juridice guverneaz i jaloneaz ntreaga activitate a struicturii de RU.
n dezvoltarea coninutului relaiilor de munc l includem pe acela care muncete n schimbul unei remuneraii, n folosul altuia i sub autoritatea acestuia i se aplic, n raporturile cu patronul su, dreptul muncii. Precizm c simpla dependen economic nu este suficient pentru a determina aplicarea dreptului muncii, ci este necesar i dependena juridic, adic exercitarea de ctre patron a autoritii sale asupra lucrtorului. Meseriaul, de exemplu, care lucreaz la domiciliul su, pentru un client, nu se afl sub autoritatea acestuia; el primete o sarcin, dar o execut independent n deplin libertate. Spre deosebire de acesta, salariatul este subordonat patronului; n schimbul unei remuneraii el presteaz o anumit munc i execut ordinele primite.
Raporturile de munc sunt raporturile dintre patroni (angajatori), pentru care se lucreaz i salariai (angajai) care muncesc pentru patroni.
Prin patron, potrivit Legii 356 din 10.07.2001 se nelege persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capital, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren, i care angajeaz munc salariat. Nu are importan dac patronul este persoan fizic sau juridic, de exemplu o societate comercial, dac este o persoan privat sau o persoan de drept public, de exemplu, o instituie bugetar.
Potrivit art.14 alin (1) din Codul muncii, prin angajator se nelege persoana fizic sau juridic care, potrivit legii, poate s angajeze for de munc pe baz de contract individual de munc iar art.230 precizeaz c patronul, denumit n prezentul cod angajator, este persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren i care angajeaz munc salariat.3.1.1. Sfera de cuprindere a funciunii i organizarea unui compartiment de personal
n cadrul oricrei structuri organizaionale se regsete structura de resurse umane sau de probleme de personal. Politica de personal reprezinta ansamblul preocuparilor pe termen mediu si lung privind organizarea si conducerea previzionala a resurselor umane.
Cerintele politicii de personal:
sa se armonizeze cu politica generala a politicii
sa se coreleze cu obiectivele
sa promoveze inter-relatiile necesare ntre diferitele activitati
sa menina tinereatea organizatiei
sa aiba claritate
sa fie nteleasa de toti si acceptati
sa conduca la obtinerea de rezultate.
Obiectivele politicii de personal se pot astfel sintetiza:
crearea conditiilor pentru realizarea eficienta a resurselor umane (Ufe.f.m.)
U ef.f.m. = f(Q,Nei,O,Cm,m),
Q - pregatire, experienta, competenta
N ei - nivelul si calitatea echipamentului si ntretinerea acestuia
O - organizarea
Cm - conditiile materiale si de mediu
m - sistemul de motivare utilizat.
asigurarea premizei pentru dezvoltarea individuala
crestrea cointeresarii
asigurarea unor conditii moderne de munca, cresterea calitatii vietii (CV)
VC = NTm + VV + CRU + NTecolNTm - nivel de trai material
VV - varietatea vietii
CRU - calitatea relatiilor umane
NTecol - nivel de trai ecologic
Organizarea activitatilor de personal are la baza principiul asigurarii unei legaturi ct mai directe ntre realizatorii activitatii de personal, celelalte componente ale unitatii si baza de date.
Problematica organizrii compartimentului de probleme de RU ine de managementul structural al organizaiei i reprezint o imagine sui-generis a ceea ce i propune pe termen lung organizaia s devin.
n termeni generici, n ipoteza n care structura de RU este integrat n unitatea funcional ea se constituie ca un ansamblu funcional cu atribuii complexe.
Funciunea de RU este specializat n chestiuni legate de managementul i dezvoltarea forei de munc dintr-o organizaie i conine ca atribuii funcionale:
proiectare i dezvoltare organizaional;
managementul cunotinelor;
planificarea resurselor umane;
relaiile cu angajaii;
protecia muncii i a sntii;
protecia social;
administrarea RU;
respectarea cerinelor legale n materie;
probleme privind asigurarea egalitii anselor
i alte chestiuni care privesc raporturile de munc, cum ar fi asigurarea dialogului social i nlturarea consecinelor nonacordului.
1.4. Sfera de cuprindere a functiunii de personal si organizarea unui compartiment de personal
Sfera de cuprindere a functiei de personal este prezentata mai jos:
Asigurarea personalului necesar:
planificarea recrutarii
recrutare conditii, aptitudini interviuri
testare, aprecire
selectie orientare
redistribuire, transfer, lichidare, somaj
evidente: fise, locuri vacante, ncadrari temporare
nvatamnt:
cerinte de instruire
programe de instruire
pregatire
perfectionare - in interior, n afara S.C.
evaluarea programelor
reconversii profesionale.
Stimulare evidenta:
salarizare
analiza si evaluarea posturilor
norme de munca
control salarii
ncadrarea personalului, promovare
concedii
raportari, dari de seama
statistici.
Realtii de munca
relatii cu patronatul si sindicatele
contract colectiv
jurisdictia muncii
probleme sociale
motivarea personalului
integrarea personalului
sugestii ale personalului.
Protectia muncii:
tehnica securitatii muncii
instruire
control
propaganda
accidente
dotare
cheltuieli-investitii.
Medicina muncii:
examene periodice
aparatura medicala
concedii medicale
igiena
evidenta mbolnavirilor
institutii sanitare proprii.
Activitati si servicii sociale de personal:
concedii de munca
grupuri sociale
alimentatie
asigurari sociale
activitati cultural sportive
organizarea timpului liber.
Cercetare personal (studii)
Studii privind:
organizarea compartimentului de personal
climat de munca
elaborare ROF, fise post
evaluarea muncii
recrutare, promovare
Pentru ndeplinirea acestor funciuni se impune existena unei structuri funcionale adaptate i cu un mare grad de flexililitate. Modul n care poate exista aceast structur i dinamica relaiilor inter i extra grup de lucru este prezentat n figura de mai jos. Sunt astfel determinate tipurile de relaionare pe vertical sau orizontal la nivelui echipei de resurse umane i modul n care se structureaz subfunciunile existente la nivelul echipei manageriale n domeniul resurselor de for de munc.
3.2. Relaiile de munc
Relatiile dintre manageri i angajai trebuie conduse cu eficacitate dac se dorete ca i angajaii i organizaia s prospere mpreun. Indiferent dac angajaii sunt sau nu reprezentai de un sindicat, activitile asociate cu sntatea, protecia i sigurana angajailor trebuie rezolvate n toate organizatiile. Pentru a facilita relaii bune cu angajaii, trebuie respectate drepturile angajatilor (employee rights). Este important s dezvoltai, comunicai si mbuntii politicile i regulile RU, n asa fel nct managerii i angajaii s tie n egal msur ce urmeaz s se ntimple. n unele organizaii, relaiile sindicat/management (union/management relations) trebuie de asemenea rezolvate.
3.3. Comportamentul organizaional n raporturile de munc
Structurile organizaionale sunt constituite din persoane fizice. Oamenii i ndeplinesc rolurile asumate n cadrul sistemelor organizaionale. Comportamentul organizaional vizeaz modul n care acioneaz oe oamenii din cadrul organizaiilor n grup sau individual i modul n care organizaiile nsei i definesc comportamentul, respectiv modul n care funcioneaz la nivelul sistemelor componente.
Structurile manageriale, managerul nsui luat ca individ de sine stttor, trebuie s fie capabile/capabil s neleag diferitele comportamente, s le integreze n categorii de modele i s poat preconiza direcia de deplasare a comportamentului fiecrui individ.
Pornindu-se de la premiza c oamenii sunt diferii ntre ei prin capaciti, grad de inteligen, structur de personalitate, nivel cultural asimilat prin educaie i dobndit prin provenien, sex, ras, existena sau nu a unui handicap, managerul de RU se ntlnete cu marea provocare a cunoaterii aspectelor individuale ale persoanelor din structura organizaiei i de le gsi drept numitor comun ataamentul cu tot ce presupune el pentru entitatea n care funcioneaz n calitate de angajai.
Comportamentul la locul de munc depinde n egal msur de caracteristicile personale i de situaia de la locul de munc. Comportamentul individual pe fondul unui dat personal, mai mult sau mai puin puternic va fi decisiv influenat de percepiile individului n legtur cu situaia n care se afl.
Sunt dezvoltate n acest sens cteva teorii de psihologie social a muncii care ncearc s explice aceste interaciuni:
teoria atribuirii (Heider, Kelley, Weiner);
teoria orientrii examineaz factorii instrumentali, adic factorii care srvesc drept mijloace n direcionarea opiunilor pe care le fac oamenii relativ la munca lor (Goldthorpe, Blackburn, Mann) teoria asumrii rolurilor oamenii trebuie s interpreteze un rol, pentru a putea gestiona o situaie.3.4. Proiectarea organizatoric
Toate organizaiile au o structur mai mult sau mai puin formal. Aceste structuri includ o reea de roluri i relaii destinate s asigure o organizare a efortului colectiv i s fie dsuportul obinerii de rezultate pozitive n atingerea obiectivelor organizaionale propuse.
Organizaiile variaz n complexcitate i de aceea este extrem de important proiectarea structurii lor i poziionarea foarte precis a sistemelor componente ca structur funcional, rol i competene.
Aceste structuri organizaionale sunt descrise de regul prin ceea ce se numete organigram. Aceast form de reprezentare structureaz organizaia i plaseaz indivizii n csue care le indic postul i poziia. Legturile ntre csue i plasarea acestora descriu tipul de relaie pe orizontal sau pe vertical, delimitnd astfel liniile de autoritate comand i control din i dintre ierarhiile strategice.
3.4.1. Componentele unui sistem integrat de planificare n domeniul fortei de munca
Individualiznd operaiunea de planificare la nivelul sistemului de RU, identificm parametrii de aciune n activitatea de planificare a acestui subsistem organizaional.
Activitatea de planificare n acest subsistem este definitorie pentru ntreaga organizaie att timp ct organizaia n sine suport i comport suma reaciilor de la nivelul subsistmului de RU.
Deoarece n politica de personal problematica planificrii forei de munc ocup un loc prioritar este necesar s se ntreprind o serie de aciuni i anume:
analiza ct mai detaliat i deci mai obiectiv a situaiei actuale;
determinarea situaiei probabile de viitor;
conceperea situaiei dorite n viitor;
compararea siuaiei probabile din viitor cu situaia dorit i
elaborarea unui program n vederea asigurrii pe ct posibil a trecerii de la situaia probabil din viitor la situaia dorit.
Procesul de elaborare a unui plan al forei de munc pe termen lung este urmtorul:
3.4.2. Ciclu de viata organizational, cultura organizationala, si strategie in RU
Managementul RU ca domeniu se schimb, i organizaiile trec i ele prin cicluri de viaa evolutive. n plus, organizaiile au culturi, la fel ca i naiunile i regiunile. Fazele ciclurilor de via i cultura unei organizaii conduc, ambele, strategii de RU potrivite.
3.4.3.Faze ale ciclului de via organizaional i strategie n RU
Aa cum am mai spus, organizaiile trec prin cicluri de via evolutive, i faza in care se gsete organizaia nsi afecteaz strategia RU care ar trebui urmat. De exemplu, necesitile RU ale unei companii high-tech mici, cu o existen de trei ani, sunt diferite de cele ale unei companii de computere mari. Apple Computer este un bun exemplu. La un moment dat, Apple, fondat de Steven Jobs i Stephen Wosniak, a fost o organizaie aezat, antreprenorial. Dar pe msur ce compania cretea, nevoia de mai mult structurare i formalizare a planurilor i politicilor a devenit eviden. Un nou preedinte, John Scully, a fost angajat de la PepsiCo; i, dup doi ani, fondatorii au prsit Apple. Scully a redus personalul pentru a elimina joburile duplicate i a instituit mai multe politici formalizate n cadrul companiei. Apple a trecut de la faza de cretere la faza de maturitate a ciclului ei de via. Cnd Sully a prsit Apple evoluia n companie a continuat, i azi Apple se confrunt cu schimbri majore pentru a evita declinul.
S analizm pe etape evoluia unei structuri organizaionale.
INITIERE. n faza introductiv, un spirit antreprenorial i dominat de un grad mare de risc prevaleaz n organizaie. Fondatorii opereaz adesea cu resurse financiare limitate; n consecin activitile RU sunt tratate reactiv i pregtirea pare mai puin important. Cnd aptitudinile sunt necesare, organizaia recruteaz i angajeaz indivizi care sunt deja pregtii. O strategie simpl este asociat cu performane bune.
CRETERE. n perioada de cretere, organizaia continu s i asume riscuri i investete n marketing i operaii. Organizaia are nevoie de investiii pentru a-i extinde dotrile, marketing i resurse umane pentru a profita de cererea pentru produsele i serviciile sale. Deseori, ntrzierile i programrile indic faptul c organizaia a crescut mai repede dect are posibilitatea s satisfac cererile. Deciziile luate n timpul perioadei de cretere au un impact critic asupra organizaiei cnd trece n faza de maturitate. n consecin, la fel ca i n cazul Apple Computer, unele politici i reguli formalizate trebuie s apar. Personalul necorespunzator devine o preocupare major, asa nct organizaia ncepe s se concentreze pe recrutarea i selecia muncitorilor. Se recunoate necesitatea de a face planuri RU mai degrab dect s se reacioneze pur si simplu la presiuni imediate i se instituiesc cteva proceduri simple de planificare RU.
MATURITATE. n faza de maturitate, organizaia i cultura sa sunt stabilizate. Mrimea i succesul permite organizaiei s dezvolte chiar mai multe planuri formale, politici i proceduri. Se culeg acum roadele muncilor fcute la risc n trecut. Deseori, politicile organizaionale infloresc i activitile RU se extind. n acelasi timp, managerii sunt preocupai s in costurile sub control. Programele de compensaii devin o preocupare major n eforturile RU. Planificarea RU devine vital, n special pentru schimbrile n fora de munc care apar ca urmare a scderii cererii pentru anumite produse i servicii.
DECLINUL. Organizaia n declin se confrunt cu rezistena la schimbare. Numeroase exemple pot fi citate n sectoarele manufacturiere ale economiei SUA. Firmele de manufactur au trebuit s-i reduc numrul de muncitori, s inchid fabrici, i s-i utilizeze profiturile acumulate n trecut pentru a se diversifica n alte industrii. n timpul fazei de declin, angajatorii ncearc unele strategii RU, cum ar fi mbuntirea productivitii i programe de reducere a costurilor. Muncitorii organizai n sindicate rezist declinului cernd s nu se fac tieri de salarii i o mai multe prevederi referitoare la sigurana locurilor de munc n contractele lor de munc. Cu toate acestea, angajatorii sunt silii s reduc fora de munc prin uzur, stimulente pentru cei care acccept pensionarea anticipat i faciliti majore n caz de nchidere a fabricilor.
3.4.4. Efecte ale culturii organizationale asupra strategiei in RU
Nu doar faza din ciclul de via ci i cultura unei organizaii afecteaz strategia RU. Cultura organizationala este un model de valori i lucruri n care cred comune membrilor unei organizaii, care dau acestora un sens comun i le furnizeaz reguli de comportament. Aceste valori sunt inerente n modul n care organizaiile i membrii ei se vd pe ei nii, definesc oportunitile i plnuiesc strategiile. La fel cum personalitile modeleaz indivizii, cultura organizaional modeleaz rspunsurile membrilor i definete ceea ce organizaia poate sau dorete s fac.
Cultura unei firme se vede n normele de ateptri comportamentale, valori, filozofii, ritualuri i simboluri folosite de ctre angajai. Cultura evolueaz dup o perioad de timp. Doar dac o organizaie are o istorie n care oamenii au experiene comune de ani de zile se stabilizeaz o cultur. O firm relativ nou, cum ar fi o afacere de mai puin de doi ani, nu i-a dezvoltat nc, probabil, o cultur stabilizat.
Cultura este important ntruct le spune oamenilor cum s se comporte (sau cum s nu se comporte). Este relativ constant i durabil peste timp. Noi venii nva cultura de la angajaii mai vechi i astfel regulile de comportament se perpetueaz. Aceste reguli pot sau nu s fie benefice. Cu alte cuvinte, cultura poate facilita sau limita performana.
Managerii trebuie s ia n considerare cultura unei organizaii, altfel strategii excelente pot fi negate de o cultur cu care nu sunt compatibile. De exemplu, i AT&T i IBM au trebuit sa migreze de la o cultur orientat spre proces spre o cultur orientat spre rezultate ca o consecin a restructurrii companiei ntr-o ncercare de a rezolva asemenea incompatibiliti.
Ca un alt exemplu, considerm cazul unei firme de asigurri a crei cultura a fost foarte stabil, rezistena la inovaii i cu un nivel sczut de preocupare pentru servicii oferite clientilor i marketing. Firma a vrut s deschid o unitate de servicii financiare i i-a modificat planul strategic n consecin. Pentru a avea succes n aceast ncercare, firma tia c trebuia s ncheie un numr mare de contracte de servicii i ajustri rapide n marketingul financiar. Din nefericire, datorit unei nepotriviri ntre cultur i strategie, firma a decis c nu poate implementa aceast strategie, chiar dac era o posibilitate viabil din punct de vedere al dezvoltrii unei afaceri. n contrast, perspectiva RU arat c rolul culturii corporaionale este covritor ntr-o alian strategic. Cultura unei organzaii afecteaz, de asemenea, modul n care sunt percepute forele exerioare. ntr-o cultur, evenimentele exterioare sunt percepute ca ameninri, n timp ce alt cultur vede riscurile i schimbrile ca provocri care cer rspunsuri imediate. Cel de al doilea tip de cultur poate fi o surs de avantaj competiional, n special dac este unic i greu de multiplicat (reprodus/refacut/ obtinut din nou in engl. hard to duplicate).
O alian strategic este un mod n care dou firme se pot alia pentru a rezolva un proiect specific, pentru a-i creste rapid capacitile sau s intre pe piee noi. Alianele strategice nu sunt fuziuni sau preluri doar partenariate. General Electric are mai mult de 100 asemenea asocieri cooperative i Ford Motor Company peste 40. Aliane strategice s-au format ntre urmtoarele companii: compania de transport cu camioane J.B.Hunt i IBM, pentru a produce un software care s furnizeze ncrctura optim pentru camioane; Microsoft si Dream Works, pentru enterttainment; si AT&T si Universal Card Service, pentru a vinde pe piaa noul card AT&T Universal card. Lista este lung i poate continua. ntr-adevar, n ultimii 5 ani, se estimeaz ca 20.000 aliante s-au format in SUA. Dar n ciuda popularitii alianelor strategice, circa 40% sunt considerate eecuri, ntruct nu-i ating abiectivele. Sunt multe poteniale motive pentru aceast problem, inclusiv dificultile n reconcilierea a dou culturi operaionale diferite.
Un exemplu cum pot diferi doua culturi este oferit de Dresser Industries si Ingersoll-Rand. mpreun, cele dou companii au format o noua entitate, IDP, in Corming, New York, pentru a produce compresoare i turbine pe gaz. Noua companie trebuia s fie de sine stttoare, s ia angajai de la ambele firme, i s foloseasc prinii ca i consultani. Ambele firme aveau o cultur n care angajaii rmneau cam 14 ani, i ambele erau firme de inginerie; dar stilurile lor de lucru erau foarte diferite. Una avea stilul East Coast (coasta de est) i alta stilul Texas. Ca urmare, unii angajai erau obinuii s lucreze ntr-o manier mai formal i alii ntr-o manier mai degajat. Managementul RU a rezolvat aceast problem de diferen ntre culturi aranjnd ntlniri speciale i reuniuni la nivel nalt pentru a ncerca s elimine aceste diferene i a transfera interesul angajailor spre noua orgaanizaie. A continuat cu construirea unei echipe i cu iniiative de management total al calitii (MTC). Aliana a avut att succes, nct companiile i-au combinat sectorul de pompe, i n total, IDP este o intreprndere imens cu vnzri de peste 900 milioane $ i 7.000 de angajai. Diferenele n cultura corporativ au fost de o importan strategic, dar au fost rezolvate cu succes.
3.4.5. Mediu competitiv (challenging environement) pentru managementul RU
Mediul n care managementul RU se desfoar este foarte mult ntr-o stare de flux. Schimbrile apar rapid ntr-o mare categorie de probleme. Unele dintre cele mai importante schimbri reprezint provocari pentru managementul RU.
Schimbri economice si privitoare la angajari
Educaie i pregtire
Restructurarea organizaional
Diversitate demografic
Echilibrul dintre munc i familie3.5. Definirea posturilor i a rolurilor
O component de esen a planificrii structurale a unei organizaii o constituie definirea posturilor din structura organizaiei i a rolului fiecrui asemenea post, stabilind astfel natura modului de aciune i interaciune din organizaie.
Analiza posturilor i a rolurilor i avem n vedere i analiza aptitudinilor i competenei profesionale este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din managementul RU. Aceast analiz ne ofer informaii care ne vor fi de real folos n descrierea posturilor , definirea rolurilor i a caracteristicilor speciale personale de instruire profesional pentru postul respectiv. Nu trebuie ignorat n aceast ordine de idei stabilirea clar a structurilor remunerative.
Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare i stabilire a informaiilor despre coninutul posturilor, avnd drept scop asigurarea datelor de recrutare, instruire, evaluare i management al performanei pe fiecare post.
CAPITOLUL IV POLITICI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
4.1. Definirea politicilor de MRU
Politicile de RU sunt linii directoare ale atitudinii pe care intenioneaz s o adopte organizaia n administrarea i gestionarea forei sale de munc. Funcie de politicile adoptate de organizaie se definesc politicile de management a RU i se iau decizii cu privire la personal. Prin politicile de MRU se asigur abordarea unitar conscvent la nivelul ntregii organizaii a modului n care este tratat personalul organizaiei.
4.2. Tipuri de management n gestionarea resurselor umane
Managementul RU se compune din mai multe grupe de activiti interconectate. Toi managerii cu responsabiliti RU trebuie sa ia n considerare aspectele politice, economice, sociale, culturale, i tehnologice cnd caut s abordeze asemenea activiti. Aceste activiti sunt urmtoarele:
Planificarea i analiza RU
Conformitatea cu legile privitoare la oportuniti egale de angajare
Staffing
Dezvoltare RU
Compensaii i beneficii
Angajaii i relaiile munc/management
4.2.1. Planificarea i analiza RU
Planificarea i analiza RU are mai multe aspecte (faete). Prin planificarea RU, managerii ncearc s anticipeze forele care vor influena viitoarea ofert pentru, i viitoarele cereri din partea angajatorilor. Analiza RU cuprinde informaii, comunicare, i sisteme de evaluare care sunt vitale pentru coordonarea activitilor RU.
4.2.2. Conformitatea cu legile privitoare la oportuniti egale de angajare
Conformitatea cu legislaia i reglementrile privind oportuniti egale de angjare (EEO) afecteaz toate celelalte activiti RU. De exemplu, planurile startegice RU trebuie s asigure o disponibilitate destul de mare pentru o diversitate de indivizi ca s asigure specificaiile descrise de strategia organizaiei. n plus, toti managerii RU trebuie s fie la curent cu cerinele EEO cnd fac recrutri, selectri i pregtire individual.
4.2.3.Staffing
Scopul staffingului este s furnizeze o cantitate adecvat de indivizi calificai corespunztor pentru a acoperi joburile ntr-o organizaie. Job analysis este fundamentul funciei de staffing. Cu informaiile de la job analysis, job descriptions i job specifications pot fi pregtite pentru a se trece la recrutarea (recruiting) aplicanilor pentru joburile vacante. Procesul de selecie (selection process) se ocup cu alegerea celor mai calificai indivizi pentru ocuparea posturilor n organizaie.
4.2.4. Dezvoltarea RU
ncepnd cu orientarea (orientation) noilor angajai, pregtirea RU include de asemenea job-skill training (pregatirea abilitilor specifice). Pe msura ce joburile evolueaz i se schimb, retraining este necesar pentru acomodarea cu schimbarile tehnologice. ncurajarea evoluiei (development) tuturor angajailor, inclusiv supervizorii i managerii este necesar pentru a pregti organizaiile pentru schimbrile ulterioare. Planificarea carierelor (career planning) identific ci i activiti pentru angajaii individuali pe msur ce se dezvolt n cadrul organizaiei. Evaluarea modului cum i fac angajaii muncile este preocuparea pentru evaluare performanelor (performance appraisal).
4.2.5. Compensaii i beneficii
Compensaiile rspltesc personalul pentru efectuarea muncii n organizaie prin pli, stimulente i beneficii. Angajaii trebuie s-i dezvolte i s-i mbunteasc sistemul lor de wage (v.dictionar) si salariu. De asemenea, programe stimulative (incentive programs), cum ar fi sporurile i plile pentru productivitate sunt tot mai utilizate. Creterea rapid a costurilor beneficiilor, n special a beneficiilor legate de sntate, vor continua s fie un aspect major (o problem major).
4.2.6. Angajaii i relaiile munc/management
Schimbrile modific organizarea muncii n Statele Unite. Ele sunt aduse de competiie, de schimbri n societate i economie. Schimbrile au efecte imense asupra oamenilor i asupra modului cum lucreaz ei. Managementul resurselor umane (MRU) este n egal msur ntr-o stare de flux, dar ceea ce vine din aceste schimbari poate fi mult mai bun dect ceea ce s-a intimplat nainte.
St. Francis Regional Medical Center din Whichita, Kansas ofer un bun exemplu de transformare de succes. Examinarea cltoriei de doi ani parcurse de acest spital mare pentru a se adapta la schimbri ilustreaz multe din aspectele cu care se confrunt managementul RU astzi. Marea majoritate a schimbrilor a fost coordonat de CA (consiliul de administraie) a centrului medical, Sister M. Sylvia Egan.
Ca multe organizatii din SUA, St. Francis a ncercat s reduc personalul n anii 80. In fapt, au i concediat 400 de persoane. A fost o experien oribil, i pentru cei care au plecat i pentru cei care au rmas. Apoi instituia a nceput s se confrunte cu schimbrile din industria serviciilor medicale din anii 90. n trecut, strategia fusese s aib ocupate ct mai multe din cele 630 de paturi, deoarece asigurrile de sntate plteau pentru paturile ocupate. Dar viitorul serviciilor medicale prea a fi s fie inuti oamenii afar din spitale. Mediul ngrijirii sntii ca afacere se schimb, i o modificare de stategie viznd ngrijirea pacienilor externi i eficiena costurilor era necesar.
Vechea structur cu 11 vicepresedini i departamente tradiionale devenise greoaie. n timp, noi i noi nivele de management fuseser adugate, pna cnd deciziile se luau prea ncet, costurile au devenit prea mari, i ingrijirea pacienilor devenise ineficient. Pentru a face fata acestor probleme, Sister Egan a dizolvat structura existent , desfiinnd toate poziiile. Apoi, cu ajutorul unei echipe de lucru din cadrul spitalului, descrierea posturilor a fost refacut pentru posturile care erau cu adevarat necesare. Persoanele care lucraser n centrul medical, ca i persoane din afar, au fost invitate s candideze pentru posturile care li se potriveau cel mai bine. O firm de consultan a fost chemat pentru a ajuta la tranziie, la interviurile candidailor, s furnizeze consiliere pentru cariere i autoevaluare, i s asiste pentru redirecionarea celor care nu fuseser selectai.
Rezultatul a fost teroare, confuzie, nemulumire, i in final nelegere, cooperare, i succes. Managementul a fost redus n final cu 200 de poziii. CA numete procesul dimensionare corect mai degrab dect reducere de personal i are sentimentul c rezultatul este o echip de management mai puternic i mai unit. n loc s-i petreac tot timpul n birou, managerii din poziiile superioare practic mai mult management prin umblatul pe teren i muli dintre angajai spun c ei nii gndesc i acioneaz diferit.
O ngrijorare major a fost aceea c se va produce un exod masiv de indivizi din cadrul instituiei cnd se incep schimbrile. Acest lucru nu s-a ntmplat, n aparen pentru c echipa de lucru avea un bun feed-back i echipa de consultani a furnizat asistena in realizarea unei viziuni sensibile privitor la finalizarea procesului.
Schimbri ca cele de la St. Francis sunt o mare parte a mediului n care managementul RU opereaz astzi. Schimbrile sunt att de adnci i cu attea efecte n profunzime nct nu exist descrieri sau rspunsuri simple n ceea ce privete natura real a muncii i angajrilor n secolul 21.- Jeffrey Hallett
Resursele umane (RU) reprezint o component cheie care afecteaz competitivitatea organizaiilor i abilitatea lor de a-i ndeplini obiectivele. Posibilitatea efectiv a unei organizaii de a furniza un produs sau un serviciu care s rspund nevoilor consumatorului este critic pentru supravietuire. Acest produs sau serviciu este oferit parial (sau n ntregime) de oameni. Angajaii nu sunt numai printre cele mai importante resurse pe care le are o firm, ei sint printre cele mai scumpe i uneori cea mai problematic. Resursele umane din punct de vedere organizaional au devenit recent un interes strategic al managementului de nivel superior deoarece folosirea efe
