Visoka strukovna tekstilna kola za dizajn, tehnologiju i
menadment
Beograd
Seminarski rad iz predmeta:
Menadment
Tema: Nematerijalne strategije motivacije
Profesor: Student, br. indeksa:
Gordana olovi Anja Stefanovi, B28/14
Datum:
Broj poena
Beograd
SADRAJ
1.UVOD 3
2.NEMATERIJALNA MOTIVACIJA. 3
2.1.Posao i oblikovanje posla... 4
2.2.Pristupi oblikovanju poslu.. 5
2.3.Obogaivanje posla..... 7
3.ZADACI MENADERA U MOTIVISANJU LJUDI 9
3.1.Participacija zaposlenih: oblici i uinc.. 11
4.FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA..... 12
4.1.Fleksibilno radno vreme.... 12
4.2.Drugi alternativni oblici radnog vremena.. 13
5.DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA.... 13
5.1. Priznavanje uspeha. 13
5.2. Povratna informacija.. 13
5.3. Organizacijska kultura 14
5.4. Motivisanje i samomotivisanje... 15
4.ZAKLJUAK. 15
5.LITERATURA 16
1. UVOD
Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima jeste, nakon
pronalaenja "pravih ljudi", uiniti ih sposobnima za zajedniki i
uspean rad, odnosno da se uspeno nose s problemima koji im se
postavljaju, te da njihova snaga bude delotvorna, a slabosti
nebitne. Motivacija zaposlenih nije samo podruje psiholokih i
sociolokih problema rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmereno
prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u oveku, a cilj je
zadovoljenje potreba. Uzrok odreenog ponaanja oveka su unutranji
psiholoki pokretai koji ga teraju na neku aktivnost, pa uinak
pojedinca ne zavisi samo na njegovoj sposobnosti ve i na samoj
motivaciji. Iz tog razloga razvijene su brojne nematerijalne
strategije poput dizajniranja posla, stil menadmenta,
participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vreme,
priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj
karijere i dr., koje zajedno s materijalnim strategijama ine
celovit motivacijski sistem. Cilj rada je pregledno analizirati i
utvrditi podruja nematerijalne motivacije i motivacijskih tehnika
koje se mogu razraditi i primeniti u upravljanju ljudskim
potencijalima, kako bi ono bilo to efikasnije i zadovoljilo
raznolike ljudske potrebe.
2. NEMATERIJALNA MOTIVACIJA
Za razliku od prolih vremena kada se poveanje motivacije svodilo
iskljuivo na novac, danas se koristi mnogo vrsta nagraivanja. U
dananjim uslovima poslovanja moe se rei da plata pre svega slui kao
motivator to veeg korienja fizikih napora, dok moemo rei da su
razliiti bonusi na plate usmereni na stimulisanje mentalnih napora.
Zapravo bonusi podstiu zaposlene pa tako i menadere na angaovanje
celokupnog znanja i iskustva, ali i za neprestano usavravanje.
Novac je bitan kod nagraivanja, a kada se ree egzistencijonalni
problemi, kod ljudi se javljaju kvalitativno drukije potrebe kao to
su npr. potovanje ili samopotvrivanje.
Upravo zato je vano nenovano nagraivanje koje obuhvata iroki
spektar motivacijonih mehanizama kao to su npr. rezervisana parking
mesta, boravak u slubenim vilama, korienje slubenih vozila i
dr.
Maslovljeva piramida potreba:
2.1. Posao i oblikovanje posla
Posao koji pojedinac obavlja kljuna je odrednica individualne
motivacije. On je sredinja karakterizacija moderne civilizacije jer
veina odraslih osoba provodi pola svojih budnih sati na poslu, a za
mnoge je posao sredinja i najvanija aktivnost. Prema tome, stavovi
prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiu ne samo na radnu
motivaciju ve i na celokupan ivot.
Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih
strategija motivisanja budui da stavovi prema poslu i zadovoljstvo
njime bitno utiu na radnu motivaciju i ivot pojedinca. Programi
preoblikovanja posla najveim delom nastoje posao uiniti
zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Vaan individualni
pristup oblikovanja radnog mesta je rotacija posla kod koje se
periodino rotiraju ljudi s jednoga specijalizovanog posla na drugi,
a ime se spreava monotonija i dosada ljudi. Drugi vaan pristup je
proirivanje posla kao proces poveanja raspona posla, tj. broja
razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa posla.
Zanimljiv i izazovan posao ini motivaciju za njegovo obavljanje
viom, a ivot ispunjenijim. S druge strane, dosadan i besmislen
posao su jedni od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad, a
esto se njihove psiholoke prepreke prenose i izvan posla. Tim
konstatacijama trebao je dug put da postanu sastavni dio menaderske
spoznaje i pristupa motivaciji (slika 1.).
2.2. Pristupi oblikovanju posla
Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj posla,
njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli
organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih
izvritelja. S takvim pristupima se odreuje koliko se kojih zadataka
obavlja na nekom radnom mestu, koje vetine su za to potrebne, koje
odgovornosti i autoritet imaju izvritelji i kako se taj posao
povezuje s drugim poslovima. Mogu se diferencirati dva pristupa
oblikovanju posla: specijalistiki i motivacijski pristup. Imaju
razliita polazita i konsekvence vezane uz motivaciju i ponaanje
onih koji takve poslove obavljaju. Zahtevaju razliit pristup
ljudskim potencijalima i njihovoj upotrebi (tabela 1.).
Polazite motivacijskog pristupa je intenzitet motivacije koji je
zapravo oprean intenzivnoj specijalizaciji, to znai da je usmeren
na poveanje raznolikosti, sloenosti i autonomiji zadatka, veoj
odgovornosti i autoritetu zaposlenih. Specijalizacijski pristup je
tradicionalni pristup koji radnu aktivnost svodi na najmanji mogui
broj operacija i pokazuje da je njegova povezanost s veom efikasnou
ograniena upravo negativnim posledicama koje ima na individualnom,
psihikom planu, proizvodei dekvalifikaciju, nezainteresovanost,
apatiju, dosadu, demotivaciju, otuenje i druge negativne efekte.
Dva osnovna pristupa, odnosno strategije motivisanja kroz
oblikovanje i uoptene intervencije u poslu koji obavlja pojedinac,
usmerena su na:
smanjenje negativnih motivacijskih konsekvenca tehnoloki
uslovljenih, vrlo specijalizovanih i jednostavnih poslova. Toj
skupini pripadaju rotacija i proirenje posla.
podizanje motivacijskog potencijala posla putem prikladnog
oblikovanja i obogaivanja posla
Rotacija posla je periodino pomeranje ljudi s jednog
specijalizovanog posla na drugi. Time se spreava monotonija i
dosada. Rotacija se moe obavljati tako da tokom radnog dana
pojedinac radi nekoliko sati na jednom poslu, zatim prelazi na
drugi pa na trei. Tako se rotacija takoe moe obavljati na due
vremensko razdoblje. Kod rotacije je bitna fleksibilnost radnika
koji mogu obavljati sve poslove u jednoj grupi poslova.
Proirenje posla je proces kombinovanja i slaganja vie slinih
specijalizovanih zadataka u jedan posao koji se dodeljuje jednom
izvritelju. Npr., radnik na maini dobija poslove odravanja maina i
kontrole kvaliteta proizvoda (slika 2.).
2.3. Obogaivanje posla
Re je o procesu koji vertikalno iri posao, ukljuujui u njega vie
razliitih zadataka i vetina, odgovornosti i autonomije delovanja
tako da poveava mogunost primene i realizacije razliitih linih
sposobnosti i znanja, te omoguava individualni rast i razvoj.
To je stvarni motivacijoni pristup poslu usmeren na potpuni
razvoj i korienje individualnih mogunosti i potencijala. Teoretske
temelje i logiku strategije obogaivanja posla najbolje objanjava
Hackman-Oldmanov model motivacijskog potencijala posla koji istie
temeljne ljudske potrebe i dimenzije posla kroz koje se one mogu
zadovoljavati (slika 3.).
Slika 3.
Kljune dimenzije posla povezane s njegovim motivacijskim
potencijalom:
Raznolikost vetina - stepen u kojem posao iziskuje upotrebu
razliitih vetina u obavljanju raznih aktivnosti i zadataka koje
obuhvata
Identitet i celovitost zadataka - stepen u kojem posao zahteva
izvrenje celovitog zadatka iji se rezultati mogu pratiti
Vanost zadatka - stepen u kojem zadatak utie na druge ljude
unutar organizacije ili izvan nje te na grupnu i organizacijsku
uspenost
Autonomija - stepen u kojem posao prua slobodu, nezavisnost i
diskreciono odluivanje u planiranju i nainu obavljanja posla
Feedback - stepen u kojem izvravanje radnih aktivnosti koje
zahteva posao prua pojedincima direktne i jasne informacije o
njihovim rezultatima i uspenosti
Obogaivanje posla je vertikalno usmereno, uz poveanje zahteva za
raznim vetinama i znanjima (planiranje, odluivanje, kontrola), koje
su u ime efikasnosti izdvojene iz izvravanja posla i date
menaderima (tabela 2.)
3. ZADACI MENADERA U MOTIVISANJU LJUDI
Menaderi su zbog svog stalnog i neposrednog komuniciranja,
usmeravanja i delovanja na ponaanje zaposlenih presudni initelji u
njihovom motivisanju. Uticanje na ponaanje sutina je menadmenta.
Kako su menadment i motivacija povezani i isprepleteni, menaderi
mogu na radnu motivaciju zaposlenih delovati na razliite naine i u
razliitim smerovima, poveavajui ili smanjujui je.
Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je vaan zadatak
menadmenta. Motivacija za obavljanje celovitih, smislenih i
izazovnih zadataka koji pruaju autonomiju, lini doprinos i stalne
informacije o kvalitetu obavljanja, kako je ve istaknuto, bie vea
nego kod uskih repetitivnih aktivnosti zadataka koji ne ostavljaju
mnogo prostora svojim izvriteljima (slika 4.).
Na radnu uspenost deluju i objektivni uslovi kao to su
organizacija rada, sredstva koja se upotrebljavaju, potrebni
resursi koji ukljuuju znanje i informacije, a ne samo materijalne i
objektivne resurse poput sirovina. Sve je vie radnih mesta na
kojima su kljuni resursi znanje i informacije. Vrlo vaan zadatak
menadera u motivisanju zaposlenih je utvrivanje i praenje njihovih
potreba i preferenca to se tie nagrade za rad.
Tu je esto nesporazum oko onoga ta menaderi misle da njihovi
saradnici ele i ono to oni stvarno ele.
Miljenja menadera o tome ta motive zaposlene esto su rezultat
njihovih stereotipa o zaposlenima, a ne stvarnog poznavanja i
praenja njihovih elja i preferenca (tabela 3.) O tome kako e
menaderi dobro obavljati svoje zadatke vezane uz motivaciju zavisi
e velikim delom i o motivaciji zaposlenih. Menaderi trebaju uz
svoje mnoge zadatke paziti na svakodnevno ponaanje i odnose prema
saradnicima. Participacija oznaava stepen sudelovanja zaposlenih u
procesima odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u
organizaciji. To je proces kojim se u organizacijama zaposleni
ukljuuju u proces odluivanja i reavanja razliitih problema sa
svrhom boljeg iskorienja njihovih potencijala i boljeg ostvarenja
organizacijskih ciljeva.
U savremenom menadmentu participacija se smatra:
dobrim poslovnim potezom
ekonomski najjeftinijim i najefikasnijim nainom motivisanja
zaposlenih
delotvornim instrumentom upotrebe kreativnih potencijala
zaposlenih
Ciljevi participacije:
podizanje motivacije i zainteresovanost zaposlenih
potsticanje i upotreba kreativnih i ukupnih potencijala
ljudi
poboljanje kvalitete odluka
poveanje identifikacije s organizacijom
podizanje kvaliteta radnog ivota
poveanje ukupne organizacijske uspenosti
Participacija u odluivanju, uz podizanje motivacije, podie i
kvalitet odluka. Sve se vie znanja potrebnog za donoenje
kvalitetnih odluka nalazi na niim organizacijskim nivoima kod
strunjaka i izvritelja poslova. Participacija u oblikovanju i
uvoenju promena takoe ima ne samo motivacijske nego i praktine
efekte. Poznato je da najbolji nain svladavanja otpora promenama
jeste ukljuivanje onih na koje se promene odnose u celi proces, te
od identifikovanja potrebe za promenom, preko njenog koncipiranja
do primene.
3.1. Participacija zaposlenih: oblici i uinci
Participacija oznaava stepen sudelovanja zaposlenih u procesima
odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. To
je proces kojim se u organizacijama zaposleni ukljuuju u proces
odluivanja i reavanja razliitih problema sa svrhom bolje upotrebe
njihovih potencijala i boljeg ostvarivanja organizacijskih
ciljeva.
Najpoznatiji oblik participacije u reavanju problema su grupe
oznaene optim nazivom krugovi kvaliteta, odnosno grupe kvaliteta.
To su male grupe zaposlenih (6-12) koje se redovno sastaju u svrhu
utvrivanja, analize i reavanja razliitih problema rada,
produktivnosti, kvaliteta, unapreenja i dr. Participacija je vrlo
delotvorna strategija maksimalnog angaovanja kreativnih potencijala
svih zaposlenih, usavravanja i prenoenja znanja, te opteg razvoja
zaposlenih.
Kljuna su dva cilja krugova kvaliteta:
razviti i dizajnirati, te nuditi proizvode koji su
najekonominiji, najfunkcionalniji i najbolje zadovoljavaju potrebe
i zahteve potroaa
poveati kreativnost u radu svih zaposlenih jer se kvalitet moe
poveati samo onda kad svi zaposleni ele biti kreativni
Meu irim krugovima kvaliteta obino se istiu:
poboljanje meuljudskih odnosa i promovisanje timskog rada
razvijanje menaderske strategije koja omoguava lake svladavanje
recesije i koja poveava profit
potsticanje zaposlenih na poboljanje metoda rada i
tehnologije
poveanje motivacije i svestranosti zaposlenih stalnim
usavravanjem i razvojem
podizanja kvaliteta radnog ivota
4. FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA
4.1. Fleksibilno radno vreme
Najpoznatija i najdue primenjivana strategija vezana za radno
vreme je fleksibilno radno vreme koje se u mnogim organizacijama
primenjuje ve decenijama. Radi se o mogunostima da zaposleni sami
unutar nekih okvira odreuju najpogodnije radno vreme za obavljanje
posla.
Postoje razliite varijante njegove primene:
zaposleni mogu odrediti vreme dolaska i odlaska s posla, uz
odreeno vreme obavezne prisutnosti na poslu (core time)
odreuje se razdoblje u kojem se moe dolaziti na posao i
razdoblje u kojem se moe odlaziti s posla; pretpostavka je obe
varijante da se dnevno radi predvieno radno vreme
uz okvirno vreme dolaska i odlaska s posla prua se mogunost da
se neke dane radi manje, a neke vie, odnosno mora se odraditi
obavezno nedeljno radno vreme
Fleksibilno radno vreme je pogodno za slubenike, strune i
menaderske poslove, dok je manje primereno proizvodnim poslovima.
Omoguuje da se bolje uskladi individualni radni i bioloki ritam,
stil ivota, kao i porodine obaveze sa zahtevima rada i
profesije.
Pokazuje se da fleksibilni programi radnog vremena poveavaju
pozitivne stavove i zadovoljstvo zaposlenih, smanjuju apsentizam,
otklanjaju probleme kanjenja, poveava se fleksibilnost
zaposlenih.
Fleksibilno radno vreme ima niz prednosti, ali i neke nedostatke
(tabela 4.).
4.2. Drugi alternativni oblici radnog vremena
Nova mogunost koju preduzea pruaju svojim zaposlenima u svrhu
poveanja motivacije jeste skraeni, odnosno saeta radna nedelja u
kojem se predvieni radni sati mogu odraditi u etiri dana po 10
sati, ili u ak tri radna dana. Prednost ovakvog naina radnog
vremena je smanjivanje trokova prevoza na posao i dodatni slobodni
dani, dok je nedostatak mogua premorenost i opti problem umora
tokom vieasnog radnog dana.
Posebni oblik alternativnih oblika rada koji se intenziviraju u
novije vreme, sa svrhom poveanja motivacije i fleksibilnosti
zaposlenih i organizacije, je fleksibilno radno mesto koje omoguava
zaposlenima rad kod kue. Savremena tehnologija taj trend
intenzivira kroz telerad koji omoguava rad kod kue upotrebom
raunara i elektronske pote. Trend koji se javlja u Evropi je pojam
fleksibilne radne godine gde zaposleni mogu birati (u intervalima
od 6 meseci) broj sati u mesecu koji ele raditi svaki mesec sledee
godine. Uslovljeno slobodno vreme je program koji se takoe sprovodi
u mnotvu organizacija stvarajui mogunost, ponajpre onima koji rade
proizvodne, esto jednostavne , repetitivne i rutinske poslove da ih
obave u kraem vremenu. Ono je mogue tamo gde su precizno utvreni
dnevni standardi ili norme rada. Preduzea koja primenjuju takve
programe redovno postavljaju visoke standarde koji ukljuuju i
standarde kvaliteta, a ne samo kvantiteta. Preduzea koja se slue
takvim programima kau da su oni vrlo delotvorni za poveanje
motivacije i produktivnosti.
5. DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA
5.1. Priznavanje uspeha
Lino i profesionalno priznavanje je glavni initelj motivacije.
Priznavanje moe esto imati i materijalni i finansijski oblik.
Uputstva za ponaanje menadera u tom podruju:
priznati uspeh i dobro obavljen posao
sii u pogon i razgovarati s ljudima, pohvaliti one koji rade
slaviti na neformalan nain vanije dogaaje i sitne poslovne i
radne uspehe
napraviti ponekad posebne obroke u restoranu kako bi se obeleili
vani datumi
razviti ritual slanja odreenog broja poruka zahvalnosti
poklanjati sitnice koje oznaavaju zahvalnost za dobro obavljen
posao
5.2. Povratna informacija
Znanje ljudi o tome kako dobro rade, koliko je njihov rad vaan i
rezultira dobrim (i loim) rezultatima, vrlo je vaan faktor
motivacije, jer je poznavanje rezultata vlastitog rada jedan od
najmonijih i najdelotvornijih motivacijskih pristupa.
Povratna informacija o radu i radnoj uspenosti ima vie
funkcija:
poveava motivaciju
potstie samopouzdanje
omoguava profesionalni razvoj
pojanjava organizacijska oekivanja i standarde uspenosti
ima funkciju potkrepljenja poeljnih oblika ponaanja
vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog poverenja
prua podrku i pomo saradnicima
poduava o tome kako treba raditi
govori o tome da se rad prati i ceni
Da bi povratna informacija imala pozitivno motivacijsko
delovanje, treba zadovoljiti neke temeljne pretpostavke. Ona mora
biti:
tana i objektivna
pravovremena, konkretna i usmerena na ponaanje, a ne prema
osobi
iskrena, verodostojna i dosledna
pozitivna povratna informacija treba biti javna, a negativna u
etri oka
potsticati na vee rezultate i usmeravanje
Na motivaciju za rad ne deluje samo povratna informacija o radu
i postignutim rezultatima ve opte odgovarajue informisanje ljudi o
bitnim stvarima rada i poslovanja.
5.3. Organizacijska kultura
Vaan initelj motivacije su socijalna klima i kultura koje
vladaju u organizaciji. Organizacijska kultura je onaj segment
organizacije koji zaposlenima alje signale o tome ta je poeljno, a
ta nepoeljno ponaanje i ta se u konkretnoj organizaciji ceni i
vrednuje.
Kultura koja potstie visoku motivaciju ima sledea obeleja:
vee svoje temeljne vrednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge
potroaima i klijentima
osigurava velik prostor i prilagoava se potrebama i zahtevima
sposobnih i kreativnih ljudi
razvija klimu koja potstie nagraivanje kreativnosti i
inovatorima daje velike nagrade; ne kanjava greke; potstie
preuzimanje rizika; trai stalno unapreenje, eksperimentisanje i
uvoenje promena
stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad ini
ugodnijim i zabavnijim
stvara i iri oseaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog
rada i visokog individualnog i organizacijskog kvaliteta i
uspenosti
iri duh zajednitva i brige preduzea o ljudima
Sve to vodi veoj motivaciji i stvara temeljne pretpostavke za
bolji rad svih zaposlenih.
5.4. Motivisanje i samomotivisanje
Motivacija za rad je vrlo sloena i dinamina funkcija uspenog
poslovanja, dok su mogunosti menadera i pravci delovanja na nju
vrlo iroki i raznoliki. Kako je motivacija vana za rad i lino
zadovoljstvo, zaposleni trebaju imati aktivnu ulogu u podizanju
vlastite motivacije. Dok su menaderi odgovorni stvoriti motivirajuu
okolinu u organizaciji, pojedinci su odgovorni za samomotivisanje.
Motivisanje i samomotivisanje snaan su initelj motivacije mogunosti
stalnog usavravanja i razvoja.
Vani aspekt motivisanja i samomotivisanja su ti da zaposleni
daju na znanje menaderima to bi eleli raditi, a ta ne, koji su
njihovi profesionalni interesi, kakve nagrade ele za uspean rad i
radni doprinos. Ukratko, bitna pretpostavka je otvorena i dvosmerna
komunikacija. Osim toga, potrebno je u motivisanju zaposlenih
razviti individualizovani pristup i odmeriti strategije motivisanja
prema potrebama, interesima i preferencama onih na iju se
motivaciju eli delovati.
6. ZAKLJUAK
Nakon provedene analize moe se zakljuiti da se sistem, odnosno
mehanizmi nematerijalne motivacije koncentriu na oblikovanje,
sprovoenje i odravanje razliitih oblika motivacije zaposlenih.
Kako su menadment i motivacija povezani i isprepleteni, menaderi
mogu na motivaciju zaposlenih uticati na razliite naine i u
razliitim smerovima, poveavajui je ili je pak smanjujui. Stoga se
pristup menadera ponajpre temelji na koncepciji oveka, njegove
naravi i motivacije koji su osnova za razradu i primenu konkretnih
organizacijskih i menaderskih reenja. Time se ukazuje na karakter
ljudi i njihove elje i potrebe vezane za posao, a o tome bitno
zavisi ta menaderi preduzimaju i pruaju u svrhu motivisanja svojih
zaposlenih.
ovek je bie koje tei zadovoljenju razliitih potreba, a one su
postavljene hijerarhijski, od fiziolokih do potreba za
samoostvarenjem. Ta potreba se naziva motiv. Motiva ima ogranien
broj, ali su zato naini zadovoljenja veoma razliiti jer postoje
velike individualne razlike meu ljudima. Postoje razliita shvatanja
motivacije. Kljuna razlika u shvatanju motivacije vezana je uz
sagledavanje oveka kao ekonomsko, odnosno socijalno bie. Oba
pristupa nose sa sobom problem produktivnosti, odnosno
neproduktivnost. Produktivno shvatanje motivacije uvaava raznolike
ovekove potrebe koje ukljuuju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo
shvatanje oveka kao sloeno bie, primenjeno na radu, omoguava veu
produktivnost.
Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj s
vremenom moe postati sam sebi svrha. Ako poznajemo motivacijski
model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvanije potrebe,
moemo postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati
veu produktivnost uz osiguranje motivisanosti. Optimalan cilj je
konkretan, s jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornou.
Motivacija je kljuna za visoke standarde poslovanja, za
potsticanje kreativnosti, stvaralatva i inovativnosti, za
profesionalni razvoj zaposlenih i njihovo zadravanje u kompaniji. U
kompanijama koje nemaju razraenu strategiju motivacije i
nagraivanja vlada loa radna atmosfera, nedostaje odgovornosti i
poverenja, pa se zaposleni loe oseaju te neminovno dolazi do
stagnacije i nazadovanja. Nasuprot tome, u kompanijama u kojima su
zaposleni motivisani, na posao se dolazi u pozitivnom razmiljanju,
a zaposleni se identifikuju s kompanijom i nastoje doprineti njenom
razvoju i rastu.
7. LITERATURA
[1] Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., Human
Resource Managemant: Global Strategies for Managing a Diverse Work
Force, 5 th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
[2] Daft, L. R., Management, Forth Worth TX, The Dryden Press,
1997.
[3] Hackman J. R., Oldham, G. R., Work Redesign, Reading, MA,
Addison-Wesley, 1980.
[4] Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees,
Harvard Business Review, 46(1), 1968., 53-62
[5] Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala,
Golden Marketing, Zagreb, 1999.
[6] Kreitner, R, : Management, 4th ed., Boston, MA, Houghton
Mifflin, 1989.
[7] Dessler, G.: Personnel / Human Resources Management,
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1991.
2
NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE | Anja Stefanovi