CAPITULO IIINEGOCIACION ORGANIZACIONAL
1.1 INTRODUCCION A LA NEGOCIACION En el mundo habitamos millones
de seres humanos. Cada uno somos una madeja densa de necesidades,
deseos, intereses, propsitos; la mayora de las veces cambiantes,
divergentes y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros vecinos.
De esta manera es fcil entender que nuestra vida es una larga
cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al
da nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques, de
ideologas, de intereses, de mtodos; porque cada uno de nosotros
somos edicin nica, y cada grupo de personas que se forma es tambin
nico e irrepetible.
En este contexto mundial la problemtica econmica y poltica de
los ltimos 20 aos, junto con los avances de las comunicaciones nos
permiten apreciar a diario, los esfuerzos y resultados, de las
mltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del
mundo, de esta manera, poco a poco, todos hemos asimilado la
vigencia y la importancia que tiene la negociacin para la solucin
de estos problemas. Pero as como la negociacin es fundamental para
resolver los grandes problemas, debemos reconocer, que la
negociacin es una actividad permanente e inherente al ser humano,
que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida.
Se negocia en la familia, y dentro de ella hay negociaciones
distintas entre la pareja y en relacin con los hijos; se negocia en
el trabajo y en todas las actividades cotidianas. Por eso negociar,
y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder
lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms
agradables y slidas posiciones.
Todos en algn momento de nuestras vidas recurrimos a la
negociacin. Cuando ve la publicacin de un automvil en el peridico y
quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere
obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o
simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia
y usted deseara estar ese da en la casa de playa de su hermana.No
importa cuntas formas de conflicto se generen, usted necesitar
negociar para autorrealizarse.
Sin embargo, la mayora de las personas efectan este proceso de
manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jams dan su brazo a
torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros, en un sentido
opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que
hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayora, tiende a negociar
en la medida de lo posible.
En pocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas
se resolvan a travs de tres medios: Por decretos y decisiones
autoritarias. Por el peso de las tradiciones. Por uso de la fuerza,
guerras.
Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja,
las interacciones se han vuelto infinitas en nmero y sobremanera
difciles, hacindose imposible poder resolver los conflictos por
medio de esos medio; la negociacin, se abre paso en esta
complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar
situaciones de divergencia, de defender los propios derechos sin
pisotear los ajenos, de promover los grandes valores, de realizar
planes y proyectos y de progresar como personas. De esta manera,
negociar como actividad merece la pena ser estudiada. Adems, por su
variabilidad en relacin con las formas y hechos que confronta,
podemos derivar que la negociacin no es una ciencia exacta;
negociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da en
forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada
persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas. An cuando se
negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias
estndar para negociar dejan en la mayora de los casos a las
personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente en
los tres aspectos. De esta manera no podemos determinar reglas
definidas o principios exactos que aseguren el xito de una
negociacin. Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que
haces en la vida, desde pedir un aumento de sueldo, a quedar con
una persona para venderle algo, o manejar un conflicto sindical;
siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo,
ests negociando. Todo el mundo negocia algo o con algo cada da, la
gente negocia incluso cuando cree que no lo est haciendo.
Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para
quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el que
tienen que apagar las luces etc. La negociacin es un medio bsico de
conseguir de los dems aquello que deseas. La negociacin, a pesar de
su importancia fundamental, en la obtencin de objetivos de la
conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos; situacin
que se refleja, en la escassima literatura existente sobre el tema.
Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las
relaciones interpersonales, interorganizacionales, y entre estados
soberanos, y que a pesar de lo anterior, se ha realizado muy poca
investigacin formal para un conocimiento profundo del tema. La
negociacin como tema de estudio recin surge hace casi 30 aos en dos
Universidades de los Estados Unidos, que centraban su atencin en el
manejo de conflictos, hoy en da, todos los meses, aparecen artculos
de revistas y libros sobre tcnicas y manejo de negociaciones. Casi
todos ellos indican tcnicas y herramientas para influir en otros.
Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y
listas de lo que hay que hacer y no hacer. En otros artculos nos
tratan de ensear cmo controlar nuestra informacin al hacer una
oferta, otros nos indican como cerrar rpidamente un asunto, esto
es, cmo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear. Otros
libros y artculos con una visin ms amplia nos dicen cmo mantener
una relacin de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros
intereses u objetivos. Negociar es una actividad que realizamos en
todo momento y casi en cualquier situacin, tanto en la vida
profesional como personal. Sin embargo, por no estar preparados,
enfrentamos comnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan
resultados no necesariamente satisfactorios. Saber negociar es una
habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre los
triunfadores y las dems personas generalmente recae en una simple
respuesta, Capacidad de Negociacin para aprovechar las situaciones
a nuestro favor y obtener lo que deseamos. La negociacin constituye
un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que
tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy
poco conocemos cmo funciona. Con contadas excepciones, los
estudiantes de las universidades, escuelas e institutos obtienen
sus grados sin haber participado nunca de una negociacin. No deja
de ser una paradoja el que una de las cosas que ms hacemos figure
entre las que menos se ensean y se difunden. Para decir lo correcto
en el momento justo, permanece callado la mayor parte del
tiempo
Negociars: Separando a la gente del problema.
Centrndote en los intereses, no en las posiciones.
Trabajars a favor y no en contra de las personas, para conseguir
que ambas partes obtengan el beneficio.
Negociars con xito con personas que son ms poderosas, que se
niegan a jugar segn las reglas, o recurren a trucos sucios
El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin
estropearles el brillo Finalmente, quin ms conocimientos tenga,
quien ms creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente
por lograr hacer una sntesis adecuada de sus puntos de vista, quin
tenga como una preocupacin mejorar su expresin, tendr muchos ms
elementos positivos que le puedan llevar al xito en el arte de
negociar.
1.2 CONCEPTO DE NEGOCIACIN
Qu es la Negociacin?Negotiari es una palabra latina que se
empleaba en el Lazio hace ms de tres mil aos, con el sentido de
comerciar, traficar. El trmino se deriva de negotium y ste a su
vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues,
significaba ocupacin, asunto, empleo. As pues, negociar es realizar
alguna transaccin. El uso actual del trmino se ha ampliado para que
abarque el proceso de tratar algn asunto con el fin de llegar a una
solucin satisfactoria. Algunos autores manifiestan que es
indispensable aclarar el concepto de Negociacin con el objeto de
desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa
negociar, evitando as que el operador de la gestin del conflicto,
oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Se entiende por
negociacin a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura
un proceso voluntario de intercambio entre dos o ms partes
interdependientes en razn de un conflicto, mediante el que intentan
estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en
mutuo beneficio derivado de una accin conjunta, resolviendo
entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir
a otro mtodo y experimentando ganancias mayores a las prdidas
consecuencia de una actitud evasiva. Las Posiciones estn
constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y
argumentos planteados inicialmente por las partes ante un
conflicto, siendo las soluciones las que stas proponen a la
controversia. Los intereses se integran por los sentimientos,
necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las posiciones,
son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas
soluciones. Se considera a los intereses como la agenda oculta, el
valor agregado de las Posiciones, como aquello que subyace a lo
externo y primariamente mostrado por las partes, es decir a su
presentacin. Es lo que realmente quieren las partes. La negociacin
es algo tan humano como la conversacin o la capacidad de conviccin.
Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de
efectividad. En lo anterior, influyen nuestros estilos de
negociacin, el dominio de estrategias y tcticas, as como nuestros
valores personales. Las instancias de negociacin deben ser
planificadas y slidamente preparadas, de tal forma de aumentar el
poder de negociacin. Como podemos apreciar, estas acciones incluyen
dos partes, es decir, dos negociadores y, dado que en general que
estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y
quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese Tiray Aflojaque
los eruditos llaman proceso dialctico. Es la forma de intentar
resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre
los individuos, bien entre las colectividades de los que stos
forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas
entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin
satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un
problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el
enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un
enfrentamiento existente. La Negociacin es un aspecto especfico y
fino de las relaciones humanas. Es una actividad que requiere
habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia de los
valores. Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras,
piedras y lanzas, o puales y pistolas, el hombre maneja aqu
motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. La
negociacin es civilizacin. Ms an, la negociacin es respeto y es
dignidad en accin. La negociacin de colaboracin efectiva radica en
averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la
manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno
quiereY no se piense que adolece de egocentrismo y egosmo, ya que
si bien es cierto, que la negociacin es el arte de obtener lo que
uno quiere, tambin es cierto, que lo que uno quiere, puede y debe
ayudar, a lo que los otros quieren y necesitan. La negociacin no es
un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de
procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso
a otras y a otras ms. Por lo general cuando pensamos en negociacin,
pensamos en trminos de comprar y vender. La mayora de nosotros
reconoce que los diplomticos, empresarios, los ejecutivos y los
representantes laborales, tambin negocian diariamente en sus
trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos
todos los das en todas las reas de accin de nuestras vidas. Las
ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin al carcter de las
personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a
sus debilidades y carencias. La habilidad de una persona determinar
la medida en la que evita los factores negativos y consigue
resultados satisfactorios para sus aspiraciones. Nos guste o no,
reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman
parte de nuestras vidas, todos los das estamos negociando,
inclusive muchos no se enteran que lo estn haciendo. En palabras
sencillas negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiera
de otros; recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y
queremos suelen ser escasos y desproporcionados; es fcil de
comprobar que la mayora de las veces la oferta es menor que la
demanda, bajo estas condiciones que opciones tenemos: Pelear por
ellas. Huir, abandonar su bsqueda. Negociar.
Las dos primeras alternativas, todava usadas con demasiada
frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad, la
ltima, por fortuna cotidiana y universal, es la actitud digna,
racional, eficaz y humana. Cada vez ms y ms situaciones requieren
negociacin; el conflicto es una industria en crecimiento. Todos
quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez
menos y menos personas aceptarn las decisiones tomadas por algn
otro. La gente difiere, y reconoce que la mejor manera de manejar
estas diferencias es por medio de la negociacin.
1.3. TIPOS DE NEGOCIACION:
NEGOCIACIN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tenemos la
facultad de la reflexin, que nos permite entablar dilogo con
nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos
prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos
nimos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar
dentro de nosotros un verdadero regateo, que resuelva las
tensiones. Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos
trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a
las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y
de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero
maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas
seguidos trmino el trabajo. NEGOCIACIN INTERPERSONAL Este tipo de
negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se
constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones
humanos en el quehacer diario. NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL Las
actividades realizadas por los grupos organizados y de las
instituciones tambin negocian, en estos casos no siempre los que
negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas,
profesiones y niveles jerrquicos. Los negociadores pueden ser dos ,
tres, cuatro y ms negociadores. NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES
Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones
o instituciones. Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas
negociaciones que aos atrs se pensara como imposibles. Empresas y
organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace
poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado,
hoy en da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las
entidades con actividades complementarias. NEGOCIACIONES
INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente
crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en
cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas
operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture,
conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades.
Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores
internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.
Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien
satisfecho est bien pagado, es decir, que no interesa tanto el
precio pactado, sino ms bien el grado de satisfaccin que obtienen
las partes.
1.3. EL PROCESO DE LA NEGOCIACINEn los ltimos aos diversos
autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos
denominan el proceso de negociacin en general, nosotros como
queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos
como pauta para identificar el proceso de negociacin que este
involucra ocho etapas, y que estas en algunos casos no son
fcilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. El
objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a
partir de sta, cada negociador deber darle su matiz o toque
personal, por que debemos tambin recordar que la Negociacin es un
arte, y que no existe dos negociaciones idnticamente iguales.
FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN 1. ENFOQUE DE LAS OCHO FASES
Se puede determinar como ocho las Fases que sigue el Proceso de
Negociacin, as tambin en cada una de estas Fases existe un conjunto
de procedimientos y acciones que se siguen. Los autores Rodrguez y
Ramos5, indican los siguientes ocho fases para el Proceso de
Negociacin: Definicin del Asunto, Establecimiento de Objetivos
especficos, Plan de Accin, La Transaccin propiamente dicha,
Evaluacin de Resultados Parciales, Plan de Accin Correctiva (si
fuera el caso), Solucin y Puertas Abiertas para Nuevas
Negociaciones.
2. Robert B. Maddux6, considera seis pasos bsicos para la
Negociacin: Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso
Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluacin y Concesin
Acuerdo de Principio o Arreglo
A continuacin pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso
de Negociacin: 1. DEFINICIN DEL ASUNTO Los procesos de negociacin
en el tiempo pueden durar minutos como aos, con frecuencia este
proceso es duro, frustrante y dilatado como consecuencia que las
participantes en las negociaciones no tienen claramente definido
que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr. Un problema
bien definido ya est resuelto en la mitad Si un problema tiene
solucin por que te preocupas, y si no tiene solucin olvdate de
l
Es necesario que los negociadores determinen una orientacin
global:
Qu es lo que necesito o deseo Qu problema quiero resolver Qu
obstculo necesito eliminar Qu injusticia me propongo superar
Anlisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas
que originan el conflicto, o que posibilidades ofrece la situacin.
De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y
efectos. Se debe estar atento para superar la fcil confusin de los
sntomas con las verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un
diagnstico serio y dinmico de lo que sucede y ha de suceder. Acopio
de Informacin Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del
manejo tcnico de cualquier conflicto o problema, al igual que el
mdico solicita anlisis, revisa conocimientos y consulta sobre
sntomas. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir
como parte del acopio de informacin el conocimiento de los
intereses y necesidades del otro, de su carcter y sobre nuestras
experiencias previas con dicha contraparte de la negociacin.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la primera fase se debe
entender la naturaleza del conflicto o problema, reconociendo que
viene en distintos tamaos y pesos, lo que aparentemente puede ser
muy complejo en realidad es ms simple y otras veces lo que aparenta
ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y
sofisticado. En las negociaciones se aprecian situaciones de
dilatacin o entrampamientos, actitudes defensivas como agresivas,
esto es as, como consecuencia que los negociadores no tienen
objetivos o metas claras. Las partes fracasan en sus intentos de
llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren, no son capaces
de identificar prioridades y menos saben lo qu es lo que estn
dispuestas a intercambiar. No se reconoce los aspectos tangibles e
intangibles que forman parte de las negociaciones. En esta etapa se
deber reconocer que las soluciones y logros no estn aislados de las
personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente
con el conflicto o problema. Se hace necesario antes de definir los
objetivos y sus prioridades, los intereses de la mayora de los que
estarn involucrados en la solucin o acuerdo, especialmente de la
contraparte negociadora.
3. PLAN DE ACCIN Si se pudiera decir que los objetivos
constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje,
el plan de accin es el diseo del camino y el modo de cmo
recorrerlo. Preparar el Plan de Accin implica tener claramente
cuatro momentos en la negociacion: La Prenegociacin, La Apertura,
la Negociacin y el Desenlace. Para cada uno de estos momentos se
debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan
enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un
adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociacin. Para
iniciar el proceso de elaboracin del Plan, el negociador ya cuenta
con informacin trabajada como consecuencia de la Definicin del
Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas. 3.1.
Prenegociacin: A partir de esto se deben considerar aspectos
logsticos y relacionados a las condiciones ( o trminos previos en
los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la
negociacin. Pensar en el lugar, el tiempo y las formas como llevar
a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo
que se denomina Prenegociacin, as como tambin determinar quienes
sern los que participen en la negociacin y los temas o asuntos a
tratar; muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado
este momento la Negociacin propiamente se desenvuelve ms
eficientemente. 3.2. Apertura: Tambin considerada como el inicio de
la negociacin, contempla el anlisis y determinacin sobre quin y
como deba hacerse la propuesta inicial y de cmo reaccionar ante
ofertas o propuestas audaces.
3.3. Negociacin: Evaluar y determinar el modelo de negociacin a
seguir, cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas
tcticas. Tambin se hace necesario contar con alternativas de
solucin a posible entrampamientos del proceso.
3.4. Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para
tres posibles situaciones, la de llegar a un acuerdo / compromiso,
llegar a una ruptura de la negociacin y la de acceder a un
mediador. 4. NEGOCIACIN La etapa de Negociacin propiamente dicha
deber llevarse a cabo lo ms prxima como sea posible a lo
establecido en el Plan y esto depender de cuan detallado se haya
elaborado. Indudablemente las condiciones y factores estn en una
dinmica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales
como algunas estructurales que haran imposible aplicar un Plan,
pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas
condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado.
5. EVALUACIN Y MONITOREO Esta etapa del Proceso de Negociacin se
identifica y valora ms en el caso de negociaciones comerciales que
necesitan muchas sesiones para llegar a resultados. En estos casos
la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera,
formando cadenas. La mejor forma de enfrentar esta dinmica es a
travs de un buen sistema de retroalimentacin durante el proceso y
no slo despus de finalizado. Se hace necesario luego de cada
jornada, analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas
sobre los resultados que se vienen alcanzando, las propias
conductas y la de la otra parte. Tambin se hace necesario trabajar
en identificar cul ser el resultado de seguir negociando en la
misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas.
6. PLAN DE CONTINGENCIA Se debe considerar que el proceso de
negociacin como todo proceso es dinmico en el tiempo, es decir va
modificndose en cuanto a las variables y factores que van
influyndolo y interrelacionndose. Por lo tanto, el seguir
adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociacin
permitirn retroalimentar al negociador para que pueda redefinir
objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder disear
con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en
condiciones ms eficientes que las que tuvieran que realizarse si se
confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos
hechos o escenarios.
7. EJECUCIN De esta manera se llega a una posicin durante el
proceso de negociacin que permitir en forma realista satisfacer de
la mejor manera nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte
est dispuesta a reconocernos o concedernos; indudablemente esto
considera implcitamente que la otra parte est recibiendo (en forma
relativa) lo equivalente a lo que est otorgando.56 8. PROYECCIN
Como estamos reconociendo, negociar es la condicin normal de la
vida humana y algo fundamental en la actividad econmica comercial.
El terminar o romper una negociacin nunca es sinnimo ni garanta de
que ser la ltima negociacin que usted realice y menos la ltima que
vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo
negociando. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas; y
si en el balance final no se fija una amistad, por lo menos debe
quedar claro el grado de cortesa y respeto mutuo con el que concluy
el proceso.
1.5 CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Y NEGOCIACION
Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del
sistema organizacional ms elaborado y la organizacin informal ms
cohesiva. El conflicto es la oposicin o disputa entre las personas
o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen
lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar
que existan diferencias de opinin, de creencias y de ideas. Puesto
que es inevitable el conflicto, un enfoque til para el Gerente es
utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y
efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptacin
del punto de vista de que la organizacin perfecta no est libre de
conflictos y que stos son tiles para producir cambios necesarios.
Hace varias dcadas los conflictos se consideraban nocivos y deban
evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta
ansiedad y conflicto para que nos comportemos con ms efectividad.
Ms que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser
administrados para el provecho de una organizacin. Dicho de otra
manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de
comportamiento que puede explotarse como medio de promover y
realizar el cambio. Dmonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de
hoy, nos sujetamos a la dinmica del formato de nuestro puesto, a
nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo.
Adems, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son
uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra
frtil para emergencias y conflictos. Asimismo, la solucin del
conflicto puede producir la redefinicin necesaria de objetivos, la
redistribucin de recursos y el cambio de procedimientos.
FACTORES PSICOLGICOS A continuacin hacemos una sntesis de los
factores psicolgicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo
de conflicto: Percepcin: Manera personal de dar significado a lo
captado por los sentidos. Conciencia: Momento en que somos capaces
de sintonizar con la realidad presente. Inteligencia: Capacidad
global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas.
Pensamiento: Accin y efecto de la mente humana. Emocin: Estado
afectivo intenso y breve (visible normalmente). Sentimiento: Estado
afectivo intenso y duradero (no siempre visible). Actitud:
Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las
personas, situaciones y cosas. Comunicacin: Compartir lo que somos,
ms que lo que tenemos o parecemos. Conducta: Actividad humana
visible con significado.
CUNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en
la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de
ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un dilogo
franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no
ser as resultar una polmica sin solucin, ineficiente, frustrante,
desgastante y lamentable.
PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el trmino
conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas
como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Aunque
las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de
conflicto. Adems, la definicin comprende los extremos: desde los
sutiles, indirectos y fcilmente controlables situaciones, hasta
interferencias abiertas como huelgas, desrdenes y guerras. A lo
largo de los aos tres diferentes puntos de vista han evolucionado
con relacin al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista
sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo
funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llamamos el punto de
vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el
punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene
que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier
organizacin y que no necesita ser negativo, sino que tiene el
potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeo de
una organizacin. La tercera, y ms reciente perspectiva, propone no
slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una
organizacin, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente
necesaria para que una organizacin funcione con efectividad.
Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista
del conflicto.
A. EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque supona que el
conflicto era malo y que siempre tendra un impacto negativo en la
organizacin. El conflicto se convirti en sinnimo de violencia,
destruccin e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial
haba que evitarlo. La Gerencia tena la responsabilidad de librar a
la organizacin del conflicto. Este punto de vista tradicional domin
la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continu
hasta mediados de la dcada de los cuarenta.
B. EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posicin de las
relaciones humanas sostena que el conflicto era algo natural e
inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era
inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la
aceptacin del conflicto. Este enfoque racionalizaba la existencia
del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay
ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organizacin. El
punto de vista de las relaciones humanas domin el pensamiento sobre
el conflicto desde fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados
de la de los setenta.
C. EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva terica
actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras
que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el
enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una
organizacin armoniosa, pacfica, tranquila y cooperadora est
destinada a convertirse en esttica, aptica y carente de respuesta a
las necesidades del cambio y la innovacin. La principal contribucin
del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes
a mantener un nivel mnimo de conflicto constante: el suficiente
para hacer las unidades viables, con autocrtica y creativas. Es
mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, ms que
como males irremediables, ya que si se administran en forma
apropiada son una oportunidad para el crecimiento.
1.6. TECNICAS DE NEGOCIACION
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en
conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde
la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que
recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al
poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el
campo de la violencia o de la guerra. Cada persona tiene su manera
peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida
familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de
su vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada
persona tiene su teora implcita de negociacin. De una manera ms
general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la
integrativa (o la nueva teora de la negociacin). La primera es
esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la
distribucin de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que
uno gana lo pierde el otro. La nueva teora de la negociacin trata
de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para
conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta es
una tendencia internacional en los diversos campos de la
negociacin. La nueva Teora de la Negociacin implica una manera
diferente de actuar que puede describirse en la relacin
siguiente:
Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni
tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relacin cordial y
respetuosa.
Su propsito central es resolver un problema conjunto, no es
ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.
Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin
tanto para la relacin con el otro como para futuras
negociaciones.
Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo,
apele a los nmeros, a las razones.... deje de lado las amenazas y
las mentiras.
Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas
que no sean suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas
para usted, pero al menos aceptables para el otro.
Redefina el problema de la manera ms amplia posible, para que
incluya los intereses reales ms amplios del otro y los suyos
propios; utilice la negociacin como un medio para redefinir el
problema, haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de
concebir la solucin.
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de
informacin.
Determine con la mayor certeza posible, en cules elementos hay
una total incompatibilidad con el otro lado, en cules hay
exactamente el mismo inters, y en cules se tiene diferente
valoracin para cada uno.
Ample el paquete, busque enriquecer para todos el resultado de
la negociacin. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo,
utilice estndares o criterios objetivos externos a los
negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el bloque total
de puntos que debe negociarse.
Haga clculos antes de sentarse a negociar Cul es su alternativa
externa (lo que usted hara si no llega a un acuerdo)? Cules son sus
prioridades? Cul es el valor relativo de los diferentes puntos que
va a negociar?
Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y
la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de ms valor para
usted por los de ms valor para el otro. De esta manera se crear
valor, habr ms para ambos.
Las prescripciones anteriores, son una generalizacin y una
simplificacin de un proceso muy complejo. Pero es bueno
reflexionar, sobre la propia actuacin al negociar un conflicto.
Probablemente, la habilidad ms importante que puede desarrollar una
persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas
veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.
EL TIEMPO DE NEGOCIACIONEl tiempo lmite condiciona el resultado
en las negociaciones. La gente espera lo ms antes posible para
tomar una decisin. Quienes cuentan con sesenta minutos para
negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite
ejerce presin para cerrar el trato. El problema de los tiempos
lmites es que tendemos a estar ms conscientes de nuestro tiempo
lmite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco
nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto
hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones: En caso de ser
necesario debe negociarse un plazo mayor. Use al mximo el tiempo
disponible. Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o
innecesarias, son peligrosas. La persona que est ms preparada para
una negociacin rpida, tiene ms probabilidades de obtener mejores
resultados.
Comunicacin estratgica: consideraciones especiales para una
ESCUCHA AFECTIVA Deja de hablar. Preste odos Djelo hablar. Sea
cauto al interrumpirleEl SER HUMANO es TODO COMUNICACION
Mire al rostro de su interlocutor Hgalo sentir bien Muestre
inters escuchndole Elimine las distracciones Sea paciente y
comprensivo Mantenga la calma Evite crticas y discusiones Haga
preguntas pertinentes Defina el uso de cdigos Antes mueva el
cerebro despus de la lengua El pensamiento primero es la palabra
Considere un espacio tiempo para la comunicacin La presentacin del
momento adecuado
1.7. CLIMA CONFLICTO Y NEGOCIACIN
Reza un viejo apotegma: ms vale un buen arreglo que un mal
juicio de este modo podemos referir que en ocasiones, para afrontar
asertivamente un conflicto es necesario entender que la negociacin
resulta altamente productiva para establecer soluciones inmediatas
a estas. La justicia tarda, es justicia denegada.
Medicin del clima organizacional:Dimensiones (Lickert)Clima
laboral : dimensiones
Estilo de autoridad. Esquemas motivacionales. Comunicaciones.
Proceso de influencia. Proceso de toma de decisiones. Proceso de
planificacin. Proceso de control. Objetivos, el rendimiento y
perfeccionamiento. Implicaciones Cohesin Apoyo Autonoma Organizacin
Presin Estabilidad/cambio Control innovacin Identificacin
Articulacin: Talento actividad recursos. Visin holstica funcional.
Ambientacin (ergonoma). Trato personal y asertividad. Programas de
refuerzo motivacional
Cualquier deseo que nos gustara que se cumpliera, cualquier
necesidad que queramos satisfacer, son situaciones potenciales de
negociacin. Con frecuencia se aplican otros trminos a este proceso,
como: regatear, mercar, arbitrar, mediar. Pactar, convenir,
concertar, tratar, transar, entender, etc.Cuando una negociacin,
por diversas circunstancias, se interrumpe, y las partes han
llegado a un punto muerto, debe buscarse la resolucin de la disputa
sometindola un arbitraje por tercero, cuya presencia ha sido
acordada por ambas partes, comprometindose a aceptar el dictamen o
decisin final a la que se llegue.
Este conciliador, mediador, arbitro, negociador debe buscar y
decidir un acuerdo justo entre las partes. En todo caso, y como
ltima opcin, de persistir la controversia, habr de recurrirse a los
tribunales judiciales. Este mediador debe mnimamente presentar las
caractersticas siguientes:a. Conocer y dominar los temas en
conflicto.b. Mostrar imparcialidad ante, durante y despus de la
negociacin.c. Considerar todos los aspectos del problema que ha
provocado el punto muerto.d. Tomar decisiones vinculadas que puedan
hacerse cumplir por la ley.En cuanto a las funciones del mediador,
tenemos: No dirigir sino conducir, guiar la confrontacin y la
resolucin del conflicto por parte de los conflictuados. Propiciar
la situacin-tiempo-contexto para el encuentro de la negociacin.
Conocer la problemtica y concomitantes de la misma. Buscar reducir
la hostilidad. Planificar, planear y aclarar cuestiones. Establecer
la comunicacin o restablecer la misma. Ayudar y promover la
composicin de las necesidades e intereses. Planear y aclarar
neutralmente las cuestiones. Modelar exigencias y formular nuevos
criterios y acuerdos. Lograr alto grado de satisfaccin entre las
partes negociadoras. Mejorar la relacin entre las partes y el clima
posterior producir acuerdos creativos, equitativos y
significativos.
El buen mediador debe ser conocedor y consiente de los problemas
y conflictos de las partes involucradas, de manera que pueda
resolver estas situaciones con el mayor acierto posible. La
imparcialidad por parte del mediador tambin es herramienta bsica
para las solucin, pues es necesario tener en cuenta que una buena
justicia no debe dejar disconforme a ningunos de los afectados
En el mbito organizacional, generalmente, se clasifican las
negociaciones empresariales en:a) Diarias: orientadas a las
relaciones interpersonales al interior de la organizacin, en el da
a da. Normatividad laboral, planificacin, funciones,
responsabilidades, acciones, procedimientos y procesos, etc.b)
Comerciales: relaciones de acuerdo, convenios, contrataciones,
intercambios, comerciales entre las empresas, servicios, entrega de
insumos y/o productivos, promocionales, publicitarios, atencin
personalizada, etc.c) Legales: referidas al cumplimiento de leyes,
normas, dispositivos, reglamentos, etc., de carcter nacional e
internacional.
El conflicto organizacional: negociando con talento
CONFLICTO DISFUNCIONALObstaculiza y obstruye el desempeo del
grupo
CONFLICTO FUNCIONALSustenta las metas del grupo y mejora el
desempeo
El gran mitola falta de comunicacin es la razn de los
conflictosLa gran verdadEs que no me tienes paciencia
Derribando el mitoLa falta de DISPOSICIN, las dificultades en la
SEMANTICA, intercambio INSUFICIENCIA de informacin y la falta de
control de las VARIABLES INTERFIRIENTES, la patologa INTRANSIGENCIA
de atribuirse como propios derechos de los dems, estas y ms son las
barreras potenciales para la aparicin del conflicto.
OPCIONES PARA SOLUCIONAR DISPUTAS La conciliacin extrajudicial
La mediacin El arbitraje Los juicios informalesla falta de
comunicacin es la razn de los conflictos
El gerente lder, debe ser objetivamente visionario y asertivo
que con experiencia, conocimiento y capacidades logre con equidad
cohesionar y desarrollar los recursos humanos, y por ende,
posibilitar el desarrollo organizacional. Toda organizacin que por
alguna razn o simplemente por equivocacin cuente con gerentes sin
el perfil elemental antes indicado, difcilmente podr alcanzar el
clima organizacional.Las organizaciones realmente exitosas cuentan
con verdaderos gerentes lderes, pero tambin con recursos
potencialmente nacidos para ser exitosos.Al respecto, Stephen P.
Robbins (1998), define conflicto como el proceso en el cual A
realiza une fuerzo deliberado para desviar los intentos de B
mediante alguna forma de bloqueo que dar como resultado la
frustracin de la consecucin de las metas o de la intensificacin de
los intereses de B.
1.7.1. Inteligencia Emocional (IE) y entorno laboral (EL).Las
personas como las organizaciones, estn en el marasmo de los
drsticos cambios que exige el entorno, en donde la inseguridad , la
competencia, la violencia, la incertidumbre, el dinamismo, la
competitividad y la doble moral, la falta de tica, la diatriba, la
corruptela, la falta de adecuados marcos de referencia y el caos
hacen permanentes; donde los cambios sociales vertiginosos
cuestionan las paradigmas imperantes apareciendo nuevos modelos
para nuevos modos de vida , los que generalmente llevan a las
personas a formar parte de esta vorgine de neurosis colectiva con
serias dificultades psicolgicas , emocionales que no le permiten
integrarse y responder al medio de la mejor manera. Los seres
humanos en las empresas tienen sus objetivos, expectativas y metas,
buscar cmo y de qu manera llenar ese vaco y/o carencias personales
a nivel de sus necesidades, sentimientos afectos y emociones. La IE
constituye una habilidad de reconocer los sentimientos propios y
los de los dems, respetar los lmites (FODA) de las personas, ser
capaz de impulsar, motivar y persistir frente a las decepciones,
autocontrol de los impulsos (emociones), mostrar reacciones
emocionales evitando la aparicin e interferencia de los trastornos
psicosomticos que pudieran disminuir la capacidad de raciocinio, la
lgica del pensamiento y la comunicacin estratgica.La instauracin y
promocin de las nuevas formas de actuar con criterio racional
prudencia e inteligencia emocional en la organizacin logra la
mejora de la eficacia empresarial y el desarrollo institucional,
mas all de lo puramente laboral, de las personas que cumplen
funciones y actividades en la empresa. D. Goleman considera, como
principales, los siguientes componentes de la inteligencia
emocional: a) autoconocimiento emocional o conciencia de uno
mismob) autocontrol emocional o autorregulacinc) automotivacin o
iniciativa u optimismod) reconocimiento de emociones ajenas o
empata.e) relaciones interpersonales o habilidades sociales.