NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM 1 FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ********** DEPARTEMENT GESTION DEPARTEMENT GESTION DEPARTEMENT GESTION DEPARTEMENT GESTION OPTION MARKETIN OPTION MARKETIN OPTION MARKETIN OPTION MARKETING ****** « MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION » Présenté par : RAMANAMBONONA Fenonambinina Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel : Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Madame Lova RAZAFIARISON Corinne Chef de Service de Développement Maître de Conférences de Produits Air Madagascar Date de soutenance : 20 Aout 2009 Année universitaire : 2008 - 2009 Session 26 Août 2009 NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA MISE EN MISE EN MISE EN MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM PLACE D’UN SYSTEME CRM PLACE D’UN SYSTEME CRM PLACE D’UN SYSTEME CRM (ou Customer Relationship Management ou Customer Relationship Management ou Customer Relationship Management ou Customer Relationship Management) Cas de la Compagnie Air Madagascar
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NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIEFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIEFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIEFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
********** DEPARTEMENT GESTIONDEPARTEMENT GESTIONDEPARTEMENT GESTIONDEPARTEMENT GESTION
Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel : Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Madame Lova RAZAFIARISON Corinne Chef de Service de Développement Maître de Conférences de Produits Air Madagascar Date de soutenance : 20 Aout 2009
Année universitaire : 2008 - 2009
Session 26 Août 2009
NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA MISE EN MISE EN MISE EN MISE EN
PLACE D’UN SYSTEME CRMPLACE D’UN SYSTEME CRMPLACE D’UN SYSTEME CRMPLACE D’UN SYSTEME CRM
La compagnie Air Madagascar, une société de transport aérien nationale, contribue
activement au développement et au rayonnement de Madagascar dans le cadre socio-
économique du Pays. En fait, elle est considérée comme un leader dans les activités de
promotion de la destination Madagascar. De même, Air Madagascar, de ce que l’on sollicite,
répond toujours favorablement pour faciliter le transport des biens et des personnes,
particuliers ou appartenant à des entreprises qui veulent participer à ces activités de promotion
de tourisme. On rappelle par ailleurs que bien avant, Air Madagascar faisait sienne cet appui à
la promotion touristique et culturelle du pays. La preuve a été montrée dans le chiffre que
plus de 700 000 passagers sont recensés pendant l’année dernière (2008) dans tous les réseaux
locaux et internationaux (voir en annexe 1 : évolution de passagers MD et réseaux MD). On peut dire alors
qu’AIR MADAGASCAR semble être la compagnie préférée pour la destination
Madagascar.
En outre, dans le domaine entreprenariat à Madagascar, Air Madagascar est classée parmi les
grandes sociétés nationales dont commerciales ou encore en d’autres termes une société qui se
contacte directement avec ses clients. Plus précisément le client est généralement la
principale source de revenus pour la compagnie.
Dans toutes ces optiques, Il est donc indispensable qu’une des stratégies de la compagnie soit
centrée sur ces clients afin de maintenir sa position dominante et d’assurer sa survie à long
terme.
Et surtout actuellement, d’un côté, avec le changement de l’économie mondiale comme la
crise monétaire qui touche entièrement les secteurs économiques mondiaux ; l’instabilité du
prix du pétrole qui a de mauvais impacts sur le secteur transport ; et surtout la crise nationale
qui frappe de plein fouet le secteur touristique et transport aérien Malgache, la chasse au
client est ouvert et ce dernier ne se laisse plus séduire aussi facilement.
En effet, la concurrence devient de plus en plus serrée et se concentre avant tout sur leurs
ressources à plus forte valeur ajoutée: leurs clients.
En fait, pour maintenir la rentabilité globale de la compagnie, il ne s'agit plus de rechercher
des gisements de profits au cœur des processus mais bien d'augmenter ses parts de marché.
Pour cela, il faut intéresser les clients avant que d'autres ne le fassent à sa place, par exemple,
elles cherchent à fidéliser leurs clients les plus importants.
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D’un autre côté, vu l'intégration des nouvelles technologies surtout dans les relations client-
entreprise, la concurrence devient de plus en plus rude et les clients peuvent ainsi désormais
se permettre de choisir leur compagnie ou d'en changer par un simple clic. Les critères de
choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais
également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écouté, ...).
Dans ce sens, Il ne doit plus être considéré comme un être passif subissant la pression des
fournisseurs, mais comme un acteur qui choisit en toute connaissance de cause. Le rapport
de force client - fournisseur semble se rééquilibrer à son avantage, et pour l'entreprise, il
n'existe plus de clients acquis à vie.
Nous sommes alors entrés dans un monde hyper- concurrentiel. Le client est ainsi devenu le
principal sujet de conversation et de mobilisation. On l'étudie sous toutes ses facettes.
Ce sont vraisemblablement là les points essentiels qu'il faut retenir et c’est la raison pour la
quelle nous choisissons le thème : nécessité de la mise en place d’un système CRM ou
Customer Relationship Management au sein de cette compagnie de transport aérien national.
De plus, tous ces contextes peuvent être considérés comme une opportunité pour le système
CRM ou Customer Relationship Management, en ce sens que les outils de connaissance du
capital client et de la relation client sont des moyens clairs d'apporter plus de valeur ajoutée à
la compagnie et d'augmenter la productivité des forces commerciales, conditions sine qua non
pour traverser la crise.
En effet, tout cela signifie que le choix du thème de ce mémoire ne s’est pas effectué par
hasard ou resté tout simplement comme un mémoire dans le but d’obtenir le diplôme de
maitrise en gestion. Il a été choisi avant tout surtout par prise de conscience de tous ces
environnements sur lesquels la compagnie doit agir actuellement. Ce thème sera alors comme
notre apport pour relancer et développer à longue terme la compagnie nationale. Ensuite, on
sait aujourd’hui que le marketing évolue avec l’évolution des besoins du consommateur et les
développements technologiques donc les connaissances théoriques durant l’année d’étude
auprès de la faculté semblent insuffisantes. Il faut donc s’expérimenter, à tout marketing afin
de devenir « Homme de Marketing », surtout à des applications marketing technologiques
comme le CRM ou Customer Relationship Management. Et enfin, on pense et souhaite que
ce choix puisse permettre toujours et encore valoriser la « maitrise » en Gestion de
l’Université d’Antananarivo donc tenir la valeur de notre Département.
Mais afin de pouvoir effectuer l’étude présentée dans ce mémoire, j’ai passé un stage
d’application durant trois mois au sein de la compagnie. Comme méthodologie, des pratiques
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doivent se faire pour connaître les facettes en tant que département marketing. Celles-ci se
déroulent avec des collectes d’informations optimales suivant une interview et des enquêtes
auprès de chaque service touché en la matière (gestion de la relation client), des
documentations comme la consultation des données interne, ouvrages, cours théoriques et des
recherches sur internet pour pouvoir faire l’analyse afin d’effectuer la rédaction. Mais
surtout, tout au long de ce travail, nous établissons une collaboration étroite avec l’encadreur
professionnel et l’encadreur pédagogique pour les diverses conseils et soutiens, techniques ou
méthodologiques afin d’élaborer définitivement ce mémoire.
D’après ces démarches, nous pouvons alors présenter l’étude sous trois grandes parties
successives dépendantes. Pour ce fait en première partie, nous présenterons généralement la
recherche. Par la suite, nous analyserons son mode d’organisation en matière de relation
client dans la deuxième partie. Et dans la troisième et dernière partie, nous proposerons les
solutions y adaptées.
Dans un premier lieu, la présentation générale de la recherche permettra d’imaginer mieux la
traçabilité de démarche de ce mémoire. En effet, à la fin de cette partie, nous pourrons savoir
plus où aller, quoi faire. Plus précisément ce préalable nous amènera à notre développement
d’étude pour mieux comprendre le contexte donc on y trouve les informations concernant la
compagnie et le concept du CRM ou Customer Relationship Management.
Après avoir connu le domaine d’étude, la partie suivante se focalise en second lieu sur son
analyse c'est-à-dire voir ce qu’il s’y passe vraiment en dégageant les facteurs de blocages.
En d’autres termes, nous détecterons les problèmes de la compagnie en matière de relation
client, quelque soit l’action marketing, soit dans la vente, soit dans le service client, en
mettant en évidence la nécessité pour l’entreprise de mettre en place une politique de gestion
de clientèle performante.
Là, on sait où l’on veut aller, ce que l’on veut faire et on connait aussi les facteurs de
blocages, il ne reste plus qu'à définir comment y arriver, et la solution qui va en permettre.
C’est l’objet de la troisième partie. D’où elle repose sur la présentation des axes qui ont
besoin d’améliorations relevant dans la problématique afin de proposer des solutions
relatives suivie des résultats attendus.
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PARTIE IPARTIE IPARTIE IPARTIE I
PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA
RECHERCHERECHERCHERECHERCHERECHERCHE
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Avant tout, il ne faut pas démarrer une étude si on ne connait pas le domaine.
Actuellement, si la crise se dénoue assez rapidement, on constate qu’Air Madagascar reste
encore confiante en trouvant des solutions qui permettront d’agir et d’avancer toujours dans
cette situation. L’intégration dans la société, tout au long de notre stage, nous a permis de
gagner ces plusieurs acquis dont pratiques, techniques, informationnelles et humaines surtout
en marketing. Tous cela nous permet alors de connaître mieux qui est Air Madagascar et de
convaincre sur l’importance de ce présent contexte d’étude.
En effet, cette première partie nous permettra de comprendre mieux le contexte. Pour ce fait,
il est nécessaire en premier chapitre de présenter la compagnie dans son historique, ses
objectifs, sa structure organisationnelle et surtout la direction touchée par cette étude.
Ces connaissances nous conduisent déjà en deuxième lieu à expliquer ce qu’est le CRM. Ce
dernier chapitre de cette présentation générale de la recherche nous introduit donc dans le
concept du CRM dont ses significations, ses typologies et activités concernées, et ses facteurs
clés de réussite.
Pour ouvrir la voie, nous débuterons alors par la présentation de l’entreprise.
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CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Ce chapitre nous permet d’exposer la société dont où nous avons effectué l’étude pendant
le stage.
Deux sections sont à voir dans ce chapitre. La première présente la compagnie en son
historique, ses missions et objectifs et sa structure organisationnelle. La deuxième comporte
la description du département où l’étude à été réalisée.
SECTION 1. AIR MADAGASCAR : Compagnie Nationale de
Transport Aérien
AIR MADAGASCAR est une compagnie de transport aérien nationale créée juridiquement
en 1962 à la suite d’une décision gouvernementale de la République malgache.
Une Société Anonyme de droit privé, avec un capital de 17.685.440.000 MGA (monnaie
locale) ou 8.421.638 USD qui est divisé en actions, répartis principalement entre :
- L’Etat malgache qui détient 80% des actions
- SONAPAR (Société Nationale de Participations) qui détient 4,78%
- Air France avec 3,48% des actions.
- Ny HAVANA 01, 91 %
- Personnel MD 00,22 %
- Actionnaires privés malagasy 00,03 %
Tableau n°01: Répartition des actions MD Graphe n°01: Répartition graphique des actions MD
Source : Air Madagascar Source : Air Madagascar
actionnaires parts
Etat Malgache 80 %
SONAPAR 04, 78 %
Air France 03, 48 %
Ny HAVANA 01,91 %
Personnel MD 00,22 %
parts
Etat Malagasy SONAPAR
Air France Ny HAVANA
Personnel MD Actionnaires privés malagasy
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La société est présentée dans plusieurs villes du monde entier à travers ses agences ou les
Agents Généraux de Vente (General Sales Agencies). Son siège principale se situe au :
31, avenue de l’indépendance
Tananarive 101
MADAGASCAR
Tél: + 261 20 22 222 22
Fax: + 261 20 22 337 60
Site web: www.airmadagascar .com
1. Historique :
La Société Nationale de Transport Aérien Adair est créée sur la base de la fusion entre la
Société privée Air Madagascar et le réseau Local Air France. Le nom de MAD air est choisi
pour ne pas léser moralement la compagnie française.
1962 : Le nom de la Société Nationale de Transports Aériens devient Air Madagascar
(de nos jours basée à l'Aéroport International d'Antananarivo-Ivato). Elle assure les liaisons
intérieures de la Grande Île, et parallèlement, sur l'axe Antananarivo-Paris-Antananarivo,
exploite les dessertes de Djibouti, Moroni (Comores) et Saint-Denis de La Réunion, le tout,
en accord avec Air France. Pour la destination de Paris, la compagnie malgache loue un
Boeing 707 à Air France.
1970 : Le réseau commercial d'Air Madagascar est étendu, afin d'assurer une présence
régionale et internationale dans l'Océan Indien. Ainsi, de nouvelles lignes sont ouvertes, vers
l'île Maurice, le Kenya et l'Afrique du Sud. Il faut attendre 1976 pour une desserte des
Seychelles. Entre temps, la compagnie s'est dotée de deux Boeing 737-200, entrés dans la
flotte en 1969 et 1971.
1979 : Obtention d'un Boeing 747-200, qui va permettre de renforcer le réseau d'Air
Madagascar vers l'Europe, avec les dessertes de Zurich, Francfort, Munich et Rome. C'est à ce
jour le seul et unique Jumbo Jet qui n'ait jamais été exploité par la compagnie malgache, qui
s'en est séparée en 1999 au profit d'un Boeing 767-300 exploité en leasing.
1998 : Le réseau international s'étend encore, cette fois avec une ligne Antananarivo-
Singapour, sur un Boeing 767-200. Plus tard, une escale à Saint-Denis de La Réunion sera
ajoutée à cette ligne. C'est la première fois qu’Air Madagascar est présent en Asie.
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2002 : La compagnie connaît des difficultés importantes. Durant la crise socio-
politique de cette année, elle doit se séparer de ses deux Boeing 767 (200 et 300), et c'est un
Boeing 767-300 loué à la compagnie Blue Panorama qui assure pendant près d'un an ses
liaisons long-courriers vers Paris CDG. Air Madagascar est également exclue de la chambre
de compensation de l'IATA. La certification européenne de maintenance aéronautique PART-
145 est suspendue. Un contrat est alors passé avec Lufthansa Consulting pour restructurer et
redresser la compagnie.
2003 : Le redressement commence à porter ses fruits. En mai 2003, un appareil aux
couleurs d'Air Madagascar, fait de nouveau son apparition : il s'agit d'un Boeing 767-300. La
compagnie est de nouveau réintégrée dans la chambre de compensation de l'IATA. La
certification PART-145 est de nouveau acquise après audit effectué par les autorités de
l'aviation civile européenne. Après plusieurs années de perte, la compagnie renoue en 2003
avec les bénéfices.
2004 : Air Madagascar effectue un rebranding et relooke ses appareils avec un nouveau
logo (l'ancien, datant des années 1960 était devenu quelque peu désuet) et un nouvel
habillage. Ceci est signe de grand changement, de modernité, et souligne la volonté de la
compagnie d'être compétitive sur le marché mondial. Deux nouvelles destinations s'ajoutent à
son réseau : Bangkok et Milan. Un second Boeing 767-300 fait son entrée dans la flotte.
2005 : deux ATR72-500 neufs font leur entrée dans la flotte.
2006 : l'arrivée d'un ATR42-500 neuf clôture le renouvellement de la flotte des ATR.
2007 : Air Madagascar inaugure une autre ligne sur ses vols longs courriers à
destination de Marseille, en France.
MD a reçu sa certification IOSA, l’IATA Operational Safety Audit ou IOSA est un standard
de sécurité opérationnelle qui permet à la compagnie de se positionner en tant que partenaire
immédiatement acceptable vis a vis de ses concurrents et de ses partenaires ;
L’agrément européen PART 145 autorise MD à assurer la maintenance de toute sa flotte, y
compris le B767.
2008 : en mars, Air Madagascar signe un partenariat (Partage de code ou Code sharing)
avec Corsairfly sur ses vols entre Paris et Antananarivo.
En juin 2008 : La compagnie négocie avec succès auprès de GECAS (une société de leasing
de Dubaï) la signature d'un contrat aboutissant à l'obtention d'un nouveau Boeing 767-300
(immatriculé 5R-MFJ) remplaçant 5R-MFF (loué en 2003 et dont le contrat de location a pris
fin en mars 2008). L'arrivée dans la flotte de cet aéronef (qui a effectué un Check-C à
Shannon, en Irlande, où il sera également repeint aux couleurs adéquates) est un soulagement
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pour Air Madagascar et sa clientèle, puisqu'elle va permettre de reprogrammer la partie des
vols vers l'Europe qui a dû être annulée suite au retrait de 5R-MFF.
Un accord stratégique d’exploitation conjointe avec la compagnie Corsairfly a été signé, pour
répondre à une demande massive sur la ligne Paris-Antananarivo-Paris pendant la période de
pointe de l’été.
2009 : La compagnie est touchée par la crise politique du pays comme l’ensemble du
transport aérien. Or, en juillet une nouvelle ligne desserte Tana-Guangzhou (en Chine).
En effet, les besoins du marché et les objectifs de MD évoluent avec le temps et avec
l’environnement dans lequel elle baigne.
2. Missions et objectifs généraux de la compagnie :
2-1. Visions- Missions- Valeurs :
Les choix stratégiques pour le développement de transport aérien dont l’open sky , le
besoin d’une compagnie nationale forte, le défi de création de valeur au-delà des attentes des
clients ont permis à la compagnie Air Madagascar de déterminer ses visions ; ses missions et
ses valeurs qui se définissent comme suit :
⇒ Vision
Air Madagascar est la compagnie aérienne préférée pour Madagascar et dans la région
⇒ Mission MD
Air Madagascar est une compagnie de transport à croissance et profitabilité soutenues à
travers l’application des standards internationaux dans les aspects sûreté et sécurité de son
exploitation et de ses opérations ; la satisfaction des besoins du client du marché ; la
contribution active et au rayonnement de Madagascar, de son peuple et de son économie ; et
la rentabilisation des investissements de ses actionnaires
⇒ Valeur MD
Sécurité, Orientation client, Qualité, Culture d’Excellence, Créativité et Innovation, et Culture
d’entreprise.
1- 2. Les Objectifs globaux de MD (KSG MD) :
Les objectifs globaux ont été définis pour faire face aux différentes crises dont : l’envole du
prix du carburant, les faibles rendements en terme de taux de remplissage, les faibles
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productivités, une efficience opérationnelle et financière et surtout le changement de
l’environnement sociopolitique et économique national.
En termes de profitabilité, l’objectif est l’atteinte d’un profit net de 5%. La gestion sera
améliorée en prenant en considération à la fois le « Yeld », le taux de remplissage et le coût
unitaire ;
Pour les marchés, la compagnie sera la compagnie de choix. L’objectif est le ciblage et la
segmentation du marché pour une meilleure efficacité de réponse. Les efforts seront alors
concentrés sur les besoins de chaque segment du marché ;
Les initiatives des concurrents seront anticipées en assurant une veille marketing ;
Les avantages concurrentiels seront surtout axés notamment sur les différentiations ;
La performance sur les programmes et la réalisation des vols, la fiabilité des services tant au
sol qu’à bord et la flexibilité sur les tarifs seront améliorées de manière permanente ;
Pour la satisfaction clientèle, une valeur durable pour le client sera créée. Les besoins et
attentes sont tenus compte par une construction et préservation d’excellentes relation de
confiance avec les clients, une surveillance des perceptions des clients et un apport de réponse
rapides, efficaces et durables et enfin une anticipation de manière efficace des besoins futurs
des clients et prise immédiat des mesure pour les dépasser ;
Et en termes de sûreté et de sécurité, l’objectif est de zéro accident grave. La sécurité « non
négociable » est préservée par un programme de préservation. L’engagement est à ce que 85%
des incidents soient clôturés par des actions dans le temps impératives ;
Du coté du personnel, tout poste est justifié et aligné aux politiques et stratégies de la
compagnie. Tout poste doit être occupé par des personnes responsables et performantes,
capables d’anticiper et de fournir les résultats fixes concourant vers les objectifs stratégiques
d’Air Madagascar ;
Du coté des opérations, les décisions seront prises en temps opportun afin que toute opération
participe à la croissance et au profit à court, à moyen et / ou à long terme. Les coûts seront
systématiquement contrôlés et continuellement optimisés selon la politique de la compagnie.
3. Structure organisationnelle :
Chez MD, à la base il existait quatre départements rattachés directement à la direction
générale : les départements qualité, juridique, audit interne et relations extérieures. Il y avait
également deux Directeurs Généraux adjoints : celui des Opérations et Maintenance = DGA
exploitations, et celui des Finances et Commercial.
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Mais lors de la crise politique de 2002, la compagnie est passée par une période transitoire de
six mois (le temps de la crise) durant laquelle elle a été gérée par un administrateur délégué.
Une fois la crise terminée, le gouvernement qui est le principal actionnaire de Air Madagascar
a décidé de confier la gestion de la compagnie au : « Lufthansa Consulting Group » et par la
même occasion, ce dernier a procédé à la réorganisation de la structure de l’entreprise.
Malgré la réorganisation qui a vu le département « relations externes » disparaître, et
l’apparition de quatre nouveaux départements : « Communication », « Sûreté et sécurité »,
« Flight Safety Manager », et « Ressources Humaines » surgir, la base de la structure de MD
reste globalement la même.
Il s’agit d’une structure en « staff and line », c'est-à-dire à la fois hiérarchique et fonctionnelle
(voir organigramme générale AIR MADAGASCAR en annexe 1).
D’une part, la structure hiérarchique permet une maîtrise de l’organisation. Elle facilite le
contrôle des activités de la compagnie et une meilleure gestion des employés, étant donné que
ceux-ci doivent consulter respectivement leur supérieur direct pour toute décision ou projet.
Parallèlement à cela, il y a la structure fonctionnelle qui se traduit par l’existence de
plusieurs directions et départements transversaux, rattachés directement à la Direction
Générale et au directeur adjoint chef operating office.
Ces directions et départements sont :
� Rattachés à la direction générale :
- Direction commerciale
- Direction financière
- Département de ressources humaines
- Département achats aéronautique et non aéronautique
� Rattachés au directeur général adjoint :
- Département fret
- Direction des opérateurs aériens
- Direction des opérateurs au sol
- Direction industrielle
- Département formation opérationnelle
Cette répartition permet une nette distinction des activités de l’entreprise, lesquelles sont
dirigées par des spécialistes de chaque domaine concerné.
Les directeurs ont donc respectivement leurs propres attributions, ce qui ne serait pas le cas
dans une structure purement hiérarchique où, un seul directeur aurait à gérer toutes les
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fonctions. Ainsi Air Madagascar emploie actuellement 1 450 personnels répartis dans ces
directions et départements.
SECTION 2. L’ORGANISME D’AFFECTATION
C’est au sein du service de développement de produits que j’ai réalisé mon stage. Ce
service est rattaché au département marketing, qui se trouve sous l’autorité de la Direction
Commerciale (voir organigramme de la direction commerciale : en annexe1) elle-même, rattachée
directement à la Direction Générale de la compagnie.
Le Département Marketing, pour assurer ses fonction et ses missions, s’appuie sur quatre
service dont deux étant le marketing mixte : communication commerciale, développement
des produits, étude de marché et services clients (voir organigramme du Département Marketing:
en annexe1).
1. Le Département Marketing :
1-1. Définition du Marketing :
Yves CHIROUZE1 a défini le Marketing comme :
« Un Etat d’Esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés,
voire de les créer, de les conserver et de les développer. L’état d’esprit ou l’attitude
marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du consommateur et à
analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus
efficacement que la concurrence. L’optique marketing est en effet une logique du besoin. Elle
revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au moment,
sous la forme et au prix qui lui conviennent ».
Avoir l’esprit marketing pour un gestionnaire d’une entreprise ne veut pas dire alors comme
on le croit parfois, être un bon vendeur, savoir vanter les mérites de ses produits ou faire
preuve de dynamisme commercial. En d’autres termes, l’esprit marketing qu’on appelle aussi
parfois « Attitude marketing » n’est pas du tout synonyme de tempérament vendeur, c’est une
attitude mentale profonde et permanente qui consiste à attacher dans la gestion d’une
organisation une importance primordiale aux relations de cette organisation avec les publics
dont elle dépend et notamment avec son marché.
1 CHIROUZE Yves, « Le Marketing », Les études préalables de la prise de décision, 1993
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1-2. Missions et fonctions du Marketing :
De la théorie à la pratique2:
A. La mission c’est le but auquel un individu ou une organisation est destinée. le
marketing a donc pour mission fondamentale de contribuer à l’adaptation permanente de
l’entreprise aux évolutions de l’environnement :
� Les missions traditionnelles :
- L’adaptation de l’offre de l’entreprise aux évolutions des clients, des technologies,
de l’offre des concurrents.
- La diffusion de l’esprit marketing dans l’entreprise pour provoquer un effet de
synergie afin de renforcer et /ou de rechercher l’avantage concurrentielle.
� Les missions récentes :
- intervenir à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’entreprise, de la
direction générale aux personnes chargées de l’exécution ;
- Passer un marketing purement aval, c'est-à-dire exclusivement tourné vers le
consommateur à un marketing stratégique plus préoccupé par l’environnement concurrentiel ;
- Etre la source d’information pour éclairer les décisions stratégiques dans l’entreprise.
B. Le marketing a pour rôle essentiel d’orienter et d’organiser l’activité de
l’entreprise afin que la mission aboutisse :
� Les fonctions de base :
Pour remplir ses missions, il se voit confier quatre fonctions fondamentales :
- Etudier, observer et informer : il doit recueillir, analyser et interpréter les données sur
l’état présent et futur du marché, du client, des concurrents et des technologies ;
- Orienter le service marketing : il élabore le plan marketing et les plans fonctionnels à
partir des choix stratégiques possibles ;
- Communiquer : étant en charge de la construction et de la gestion de l’image de
marque.
� Les deux niveaux de la décision marketing :
⇒ Au niveau stratégique, la direction générale attend du marketing qu’il lui apporte
les moyens d’arrêter la stratégie de l’entreprise, c'est-à-dire :
2Cours de Mr A. Daniel, « Marketing Stratégique », 4ème Année Gestion-option Marketing, Université d’Antananarivo, 2008
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o Choisir les domaines et couples produits /marchés dans lesquels s’exerceront les
activités de l’entreprise, donc définir ce qu’il est convenu d’appeler « une posture
concurrentielle » ;
o Mettre au point la communication globale et à ce titre veiller à la cohérence de
l’identité et de l’image de l’entreprise ;
o Proposer l’organisation commerciale la plus à même d’assurer la réalisation des
objectifs fixés.
⇒ Au niveau opérationnel, le marketing est chargé de définir puis d’arrêter l’action
commerciale pour chaque couple produits/marchés et de retenir un positionnement.
En effet le client doit percevoir correctement les produits de l’entreprise et ne pas confondre
avec ceux de la concurrence.
Pour chaque segment de marché retenu, les décisions portent sur l’offre produit, les prix, la
distribution et la communication.
En d’autres termes, le département Marketing de MD a pour mission de « concevoir l’offre
adaptée, tant aux besoins des marchés- cibles qu’aux objectifs de rentabilité, suivant un
Marketing mix. Il s’oriente alors vers le client, la qualité et le marché. C’est la raison pour
laquelle nous pouvons affirmer que MD est une entreprise à optique marketing, car une telle
entreprise se préoccupe avant tout de ses clients et cultive une relation avec ceux-ci.
2. Le Service de Développement de Produits :
Comme nous avons déjà présenté avant, le service de développement de produit est rattaché
au Département Marketing. C’est l’une de composante du Marketing mix de la société d’où
« le produit ».
Le service développement des produits est chargé de mettre en avant les produits de la
compagnie, de les pousser vers la clientèle jusqu’à sa phase de croissance, par divers moyens
tels que l’organisation d’éductours (il s’agit de l’éducation des vendeurs extérieurs pour qu’ils
connaissent mieux le produit qu’ils vont vendre à leurs clients) pour les prescripteurs. Il
assume aussi la qualité de service offert au client de la compagnie. En effet, la politique de
produit et l’amélioration de service sont assurées par cette entité. C’est la raison pour laquelle
nous choisissons aussi le thème CRM qui est inclu dans ce domaine.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
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Pour conclure ce chapitre d’ouverture, Air Madagascar, pendant ces 47 ans
d’existences, cherchait toujours des moyens pour se développer. Cependant, ces moyens sont
souvent centrés sur des réorganisations structurelles ou acquisitions des matérielles, plus
précisément des stratégies de développement en amont qui semblent insuffisantes pour
atteindre ses objectifs et faire face aux environnements actuels et futures. C’est pourquoi,
nous décidons de mettre en place une stratégie de développement externe (vente/client) pour
renforcer ces moyens.
Dans le chapitre suivant, nous allons voir donc cette stratégie : le CRM ou Customer
Relationship Managment.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
22
CHAPITRE II. INTRODUCTION AU CUSTOMER RELATIONSHI P MANAGEMENT OU CRM
D’un coté, l’évolution du marketing place désormais le client au cœur des préoccupations
de l’entreprise. D’autre coté, la technologie ne cesse de chercher les outils qui répondent aux
besoins du changement. Le CRM nait donc à la fois d’un changement de l’environnement
marketing des entreprises et de l’avènement de nouvelles possibilités technologiques.
Les systèmes de Gestion de la Relation Client sont alors perçus comme un nouvel outil
indispensable à l'établissement d'une véritable relation personnalisée avec chacun des clients
de l'entreprise, quel que soit le canal de communication utilisé.
Ce dernier chapitre de la présentation générale de la recherche concerne donc le CRM et nous
conduit au développement de l’étude. Pour cela nous allons voir : dans la section 1 ce qu’est
le CRM et dans la section 2 ses facteurs clés de réussite.
SECTION 1. CONCEPT
1. Définition :
CRM – Customer Relationship Managment en Anglais ou GRC- Gestion de la Relation Client
en Français est :
- un système d’information marketing orienté client
- une démarche qui vise à identifier, attirer, et fidéliser les meilleurs clients afin
d’augmenter la valeur du capital client de l’entreprise.
- Marketing relationnel versus marketing transactionnel : le CRM est une composante
essentielle du marketing relationnel. Il a introduit certaines ruptures par rapport au
marketing transactionnel, intrusif et centré sur l’offre.
Le marketing transactionnel valorise : le produit, l’acte d’achat, le moment de la transaction
(fréquence, récence) et le montant de la transaction.
Le Marketing client valorise : le capital de l’individu.
Le marketing relationnel valorise : la relation avec le client, la durée de la relation ;
l’individualisation (concept one to one) ; la « mémoire » des contacts entre le client et
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
23
l'entreprise ; la fidélisation ; la valeur des achats présents et futurs. (Source : MIRATON
Lionel.3)
2. Typologies et activités concernées :
En général, il existe trois types de CRM :
- Le CRM Analytique
- Le CRM opérationnel
- Le CRM Collaboratif
Ces typologies couvrent trois activités principales
- Le marketing (avant vente)
- La vente
- Le service client (après vente)
Le CRM Analytique est l’extraction, le stockage, l’analyse et la restitution des informations
pertinentes permettant de fournir une vision complète et unifiée du client dans l’entreprise et
de mieux comprendre son profil et ses besoins. L’outil du CRM Analytique est les données et
ses composants sont le Data Warehouse et le Data Mining.
La gestion des différents canaux (forces commerciales, centre d’appel, serveurs vocaux,
Internet, ….) et la gestion de campagne marketing pour une mise en œuvre optimale des
stratégies identifiées grâce au CRM Analytique qui est le ressort du CRM Opérationnel.
Le CRM Opérationnel alimente en retour le CRM Analytique des données à analyser. Il y a
donc une noria de données entre les deux, en plus de la multiplication des canaux de
communication. Il faut que l’information client soit de plus en plus riche et complexe à capter
et analyser.
Entre le CRM Opérationnel et Analytique, le CRM Collaboratif met en œuvre les moyens
permettant à l’entreprise de communiquer et d’interagir avec ses clients, au moyen de
techniques vocales, de l’envoi courriers, de l’Internet.
3 BENEDETTO M., « Customer Relationship Management », Le rôle des outils techniques dans la
recomposition d'une activité, Réseaux 21-120, 2003, p. 208-239.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
24
3. Objectifs et enjeux :
3-1. Les objectifs :
Les objectifs d’un CRM sont fondamentalement alignés aux objectifs globaux de l’entreprise.
En général selon BENEDETTO. M.4, les principaux objectifs globaux du CRM sont:
� professionnaliser la gestion de la relation client :
- Standardiser l’approche client
- Centraliser les systèmes d’information
- Disponibilité des outils pour tous les collaborateurs
- Rationnaliser les processus métiers
� Satisfaire la clientèle :
- Analyser les clients : détection des besoins, segmentation et ciblage, valorisation et
connaissance
- Répondre les besoins du client
- Améliorer la qualité du service
- Fidéliser le client
� Améliorer la rentabilité :
- Réduire les couts
- Augmenter le CA
En outre, une stratégie CRM est définie en termes d’objectifs selon ses axes :
� Le marketing (avant vente) :
- Connaissance du client : segmentation, typologie et ciblage
- Connaissance du marché
- Campagne percutante
4 BENEDETTO M., « Customer Relationship Management », Le rôle des outils techniques dans la
recomposition d'une activité, Réseaux 21-120, 2003, p. 208-239.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
25
� La vente :
- Capitaliser sur la connaissance des clients, en créant une valeur indéniable pour l’entreprise
- Améliorer la performance commerciale en créant une valeur ajoutée pour le client,
- Optimiser les processus commerciaux en améliorant le retour sur investissement.
� Le service client :
- Mettre en place un service client professionnel
3-2. Les enjeux :
Pour pouvoir atteindre ces objectifs, le CRM devrait être conçu dans un premier temps
comme un outil pour aider les utilisateurs dans leurs travaux et ultérieurement comme un outil
de pilotage de la direction commerciale.
Ces objectifs amènent donc aux enjeux suivants :
- Une uniformisation des méthodes de travail entre les différents canaux de support
clients
- Une harmonisation du discours client des agents et une identification unique des
clients
- Une vue globale et complète des clients et des prospects
Et de disposer :
- Des détails et d’un traçage complet des interactions clients. Cela permettra
d’effectuer des analyses détaillées des raisons des appels et des visites de clients et de
leurs attentes afin d’améliorer la qualité de service
- D’un catalogue de produit et services communs
- D’une base de client enrichie permettant d’effectuer des analyses marketing
approfondies et d’outil de reporting commun.
Le développement de telles relations implique une connaissance des clients. À l'échelle d'une
entreprise, cela nécessite une certaine infrastructure de gestion de l'information qu'on désigne
souvent comme le système d'information marketing. Celui-ci s'articule autour d'une base de
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
26
données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et les clients. Idéalement,
ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel) :
mailings ; télémarketing ; envoi d'échantillon ; etc. Ainsi que toutes les réactions du client :
actes d'achats ; demande d'informations ; appel au service après-vente ; etc.
Outre ces informations comportementales, la base de données pourra comprendre des
informations sociodémographiques telles que : âge ; sexe ; nombre d'enfants, date de
naissance, catégorie socioprofessionnelle, nationalité ainsi que des données sur ses
préférences : centres d'intérêt ; mode de contact préféré. L'ensemble de ces données est
exploité à travers des outils de datamining, qui, à partir de modélisations statistiques, réalisent
une segmentation de la clientèle de l'entreprise. Des outils de CRM permettent de piloter
l'effort commercial et marketing de l'entreprise (conception et planification des campagnes).
Selon la théorie de la GRC, le client consent à ce que l'entreprise collecte et conserve ces
informations car elles permettent la personnalisation du service qui lui est offert.
4. Les atouts du CRM :
D’après notre recherche, selon les entreprises qui sont déjà dotées du système, les atouts
sont souvent centrés sur :
- Un meilleur suivi de client : les clients se sentent parfaitement accompagnés, font
confiance aux produits et prestations et sont enthousiasmés par le professionnalisme du
service client. La société est en mesure de connaître leurs attentes et est capable d´y répondre
et de les anticiper grâce à une base de données complète les concernant.
- Plus grande capacité de travail: la stratégie CRM optimise l´ensemble des processus
touchant la relation client. Les outils qui la supportent doivent dégager les employés de toute
gestion inefficace, redondante voire erronée relative aux prospects et clients. La qualification
et vérification des données, la gestion du flux des informations et les accès mobiles sont ici
des sujets clés. Les employés travaillent efficacement, réagissent immédiatement aux
demandes des clients, accèdent aux toutes dernières informations et éprouvent du plaisir à
travailler.
- Plus de réussite pour l’entreprise: des relations clients profitables et des employés
satisfaits augmentent le chiffre d´affaires et la rentabilité. Une stratégie CRM efficace dans
tous les domaines de l’entreprise est vitale pour la croissance et la pérennité de l’activité. La
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
27
force de vente réduit son cycle de vente et augmente les indicateurs clés de performance de
vente (le chiffre d´affaires par commercial ou par client, la taille moyenne de commande,
etc.). Le service marketing réduit ses coûts de génération de prospects et d´acquisition de
clients et augmentent les taux de réponse des campagnes. Il conduit efficacement et
judicieusement la politique produit sur la base d´études de marché structurées, de veilles
concurrentielles systématisées et d´une bibliothèque produits et prestations consolidée. Le
service client augmente sa productivité et la fidélisation des clients tout en réduisant ses coûts
et en augmentant sa réactivité à la résolution des demandes.
SECTION 2. FACTEURS CLES DE REUSSITE
La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement à
installer un logiciel, mais à modifier l'organisation de l'entreprise toute entière, ce qui
implique une nécessaire prise en compte d’une conduite de changement. En effet la mise en
place d'une stratégie de CRM impose des modifications structurelles, de compétences et de
comportements.
1. Planification de la mise en place:
Avant même de commencer à mettre en place un projet de CRM, il faut déjà se demander
pourquoi on en a besoin. Un des éléments clé est donc d'avoir une vision claire et précise de la
stratégie CRM, ce qui sous-entend avoir également une maîtrise de la connaissance client
souhaitée. Cette maîtrise permet de fixer les objectifs, les moyens à mettre en œuvre, et de
définir les résultats attendus ainsi que le fameux « ROI » (return on investment).
Le CRM est stratégique pour l'entreprise car il induit une refonte du Système d'Information
(SI). Dans ce cadre, le plan doit être promu par la direction et doit avoir un sponsor, dit
«Leader», ayant un réel pouvoir de décision. Celui-ci doit veiller à l'adhésion des principaux
responsables métiers des différents départements ou services impactés. Pour ce faire, le
sponsor pourra s'appuyer sur la vision claire et précise du CRM attendu par l'entreprise, mais
aussi et surtout, mettre en avant ce que va apporter le CRM au niveau du service ou
département, au niveau du management d'équipe et au niveau même de l'individu. Le sponsor
doit donc « vendre » la réussite et la performance de l'entreprise ainsi que celles de l'individu.
Le CRM doit également s'inscrire dans une volonté de management de l'information. Il doit
être associé à la mise en place de reporting visant à fournir au management des indicateurs
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
28
métiers qualitatifs et quantitatifs. L’étude doit veiller à la meilleure adéquation possible entre
la vision du CRM attendu et l'outil CRM à sélectionner. Pour ce faire, une liste des principales
fonctionnalités requises devra être dressée et être comparée entre les différents outils
disponibles sur le marché, ou voire même être comparée avec un développement interne.
Dans tous les cas, l'outil CRM est un applicatif devant également répondre aux exigences
suivantes : performance, fiabilité, ouverture et souplesse. La réussite de la mise en place de
l'outil CRM nécessite des pré-requis au niveau du SI de l'entreprise. En effet, le SI doit
garantir des référentiels de données uniques et partagés, la qualité des données et une
architecture applicative cohérente.
En d’autres termes, avant de faire son choix, il est essentiel de mettre en place un planning
pour structurer sa démarche. Dans cette phase il est essentiel de privilégier l'écrit à l'oral et
désigner des responsables (les recommandations orales étant toujours sujettes à interprétation
et ne donnent pas de cadre formel au projet).
Voici donc un type de planning à ne pas négliger à la mise en place d’un système CRM:
- Impliquer tous les collaborateurs concernés (direction, commercial, marketing,
administratif, logistique, technique) :
Dès le début, pour obtenir l'adhésion de l'ensemble des utilisateurs. A noter qu’une
implication forte de la direction est indispensable. En effet, un système CRM touche les
processus de l’entreprise et peut modifier quelque peu les habitudes de travail des
collaborateurs. Le travail ne se fait plus individuellement mais les informations sont
communes et partagées entre tous les collaborateurs et services. De plus, l’informatique va
être utilisée pour automatiser certaines tâches.
Ce changement parfois peut créer des réticences, il est par conséquent impératif de
l’accompagner en informant et impliquant tous les acteurs de l’entreprise tout au long du
projet.
- Constituer une équipe :
Comprenant une personne représentant chaque type d'utilisateur et ou services (direction,
commercial, administration des ventes, sav, technique…) afin d'analyser et comprendre les
besoins de chaque profil d'utilisateur.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
29
- Définir clairement les objectifs du CRM :
Afin de savoir où on veut aller et ce qu’on souhaite faire. De l’analyse des besoins, on
définira précisément les flux d'informations et procédures existantes pertinentes à transposer
dans le CRM. On saura également comment l'outil CRM va aider les différents utilisateurs
dans leur quotidien et aura les arguments pour en faire la promotion en interne.
Il est préférable de débuter en douceur en mettant en place le logiciel CRM là où il est le plus
utile (ex: pour gérer le SAV, ou pour gérer l’activité commerciale), et ensuite intégrer les
autres pans de l’activité de l’entreprise, une fois que cette première intégration sera digérée et
assimilée.
- Etablir une collaboration étroite avec le prestataire :
- Organiser une présentation / formation :
Pour les personnes en charge de piloter la mise en place, elles comprendront ainsi le
fonctionnement de l'outil, mais surtout son potentiel. Cette étape permettra de bien définir la
façon dont l'outil sera utilisé chez vous et la personnalisation souhaitée.
- Intégrer la solution CRM aux outils existants et au système d’information
Afin d’avoir une vision globale nécessaire au bon déroulement de l’activité, d’assurer une
bonne circulation de l’information, d’éviter les ressaisies qui génèrent des risques d’erreur et
une perte de temps.
- Elaborer un code interne d'utilisation de l'outil :
Afin qu'il y ait des pratiques communes à tous. Une saisie homogène facilite grandement les
recherches d'informations et l'analyse des données.
- Prévoir une formation :
Adaptée et sur-mesure aux profils utilisateurs (commerciaux, direction, techniciens…) pour
que la prise en main se fasse dans les meilleures conditions.
- Assurer la disponibilité de l’équipe :
Tout au long de la mise en place de l'outil afin qu'un travail de collaboration très étroit
s'instaure avec les équipes de l'éditeur.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
30
2. Dimension humaine et changement de culture :
D’après notre recherche même, selon les prestataires en CRM, les facteurs clés de succès
reposent pour 25% sur la technologie, à 25% sur les processus et à 50% sur les hommes. En
d’autres termes, 75% de la réussite d’un projet CRM dépend de la capacité de l’organisation à
absorber les changements induits. Or si les conditions du succès sont techniques à 25% et
humaines à 75%, les moyens alloués sont généralement au mieux inversés, à savoir 75% pour
la technologie et 25% pour l’accompagnement au changement ; cet accompagnement au
changement doit être planifié dès l’amont du projet au même titre que les tâches techniques et
doit se dérouler en parallèle et en aval du projet de mise en œuvre à proprement parler. Le
contenu d’un programme d’accompagnement de changement n’est pas spécifique au CRM,
mais dépend fortement des populations concernées et de la culture de l’entreprise. (Source :
Groupe Eyrolles5).
A titre d’exemple, l’accompagnement peut inclure:
- Des réunions d’information et de sensibilisation
- Communication sous forme de newsletter ou d’intranet pour informer du déroulement du projet
- Une ligne téléphonique pour le support ou l’information sur le projet
- Un baromètre des satisfactions des utilisateurs
- Une boite à idées ou des groupes de travail pour suggérer des évolutions.
L’accompagnement du changement passe également par des éléments subjectifs - mode de
communication du management – choix des individus pour les phases de pilote – mais aussi
par d’autres très tangibles comme la refonte du mode de rémunération des commerciaux.
5 LEFEBURE René et VENTURI Gilles, « Gestion de la relation client ». Retours d’expérience, Groupe
Eyrolles, 2005, p.402-422.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
31
Cette nouvelle stratégie permet alors aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et
de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux
cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre. Mais la réussite de cette démarche passe par
un effort permanent et cela implique très souvent de faire une étude approfondie en adoptant
un planning stratégique et en repensant un changement d’organisation et de culture.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
32
CONCLUSION PARTIELLE
En résumé de cette préalable partie, une grande société comme Air Madagascar, sans
même parler de son historique, mais du secteur de transport aérien seulement, dessert divers
clients dans le monde entier ; pour cela il est indispensable de mettre les clients parmis les
principaux objectifs en les mettant au cœur de la préoccupation de l’entreprise en les
satisfaisant pour les fidéliser afin d’avoir plus de profit à long terme. Et nous avons classé
cette compréhension dans ses objectifs généraux. Sans doute, c’est un objectif très difficile
mais apportera une plus forte valeur ajoutée pour la compagnie. Quelque soit la structure
organisationnelle, ces objectifs ne seront pas atteints si la politique spécifique à ceux là n’est
pas claire. Dans ce contexte, nous avons introduit la gestion de relation client, qui semble être
la stratégie d’approche à ces objectifs après avoir mis en cohérence les missions et fonctions
du marketing, le département principal de ce débat.
Comme effet de cette première démarche, nous savons mieux maintenant le domaine d’étude
donc nous allons tout de suite passer à la deuxième partie pour approfondir le contexte et voir
en détail le champ de travail.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
33
PARTIE IIPARTIE IIPARTIE IIPARTIE II
ANALYSEANALYSEANALYSEANALYSE CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION
D’AIRD’AIRD’AIRD’AIR MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION
CLIENTCLIENTCLIENTCLIENT
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
34
Après avoir orienté notre domaine d’étude, cette deuxième partie se focalise par la suite
sur l’analyse de la situation actuelle de la compagnie en matière de relation client, c'est-à-dire
son mode d’organisation en la matière. L’analyse est nécessaire pour pouvoir connaître et en
dégager les problèmes y afférents afin de trouver des solutions adaptées. C’est le
« pourquoi » de notre étude d’où la nécessité de mettre en place le système. En d’autres
termes, c’est la problématique.
Comme toutes les grandes compagnies aériennes, Air Madagascar, en matière de gestion de la
relation client, s’appuie également sur les trois activités principales qui sont :
- Le Marketing
- La vente
- Le service client
Le recueil d’informations sur les clients s’effectue au moment des ventes, des réclamations et
de la fidélisation pour enrichir les données.
Cependant, l’insuffisance des outils et les faiblesses de certaines méthodes pour accomplir les
actions avec efficacité sont encore des facteurs de blocage. En fait, la situation de la
compagnie se présente généralement comme la suivante :
- Insuffisance de l’outil commercial en place pour la force de vente
- Aucune information complète sur les clients accessible à toutes les entités concernées
- Faiblesse des outils pour la campagne marketing (prospection ou fidélisation)
- Information saisie par différents outils informatiques, toutes les données dans
différents fichiers
- Difficulté de rapprochement des données.
- Insuffisance de support pour le service client
Par ailleurs, la gestion de la relation clientèle ne se fait que pour quelques clients dont elle
dispose les informations et avec des moyens et méthodes.
Nous allons alors analyser plus profondément cette situation dans les chapitres ci-dessous en
la détaillant suivant les trois thématiques de la relation client.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
35
CHAPITRE I. LES PROBLEMES LIES AU MARKETING
En matière de relation client, le marketing ou encore l’avant vente est la première activité
principale. Il consiste généralement en la gestion de campagne de prospection et de
fidélisation. Pour cela, les fonctionnalités sont centrées sur la planification, l’exécution, le
suivi et l’évaluation des campagnes (budget, stratégie, réalisation,…) basée sur l’analyse du
client ou des cibles (segmentation, typologie,…) et l’analyse de marché stratégique. Des
informations enrichies fiables et à jour, et des outils sont alors nécessaires pour que la
campagne soit percutante. Ces bases de connaissances proviennent des canaux de contacts
qui relient directement l’entreprise avec ses clients.
Pour mieux comprendre ces fonctionnalités et détecter ces problèmes liés, on va analyser
comment le département marketing de la compagnie gère l’activité.
SECTION 1. LA COMMUNICATION COMMERCIALE
La communication commerciale est l’entité qui représente l’ensemble des moyens de
communication qu’une entreprise met en œuvre pour transmettre à ses publics cibles toutes
les informations nécessaires sur les produits et/ ou services, dans le perspective d’influencer
les comportements des clients dans un sens favorable à ses objectifs. Plus précisément, elle est
l’ensemble des activités qui font connaître les offres et ses avantages dans le but d’inciter les
clients à acheter. La communication commerciale est en effet très importante pour une
entreprise mais par contre, elle demande une stratégie bien définie pour assurer sa pertinence
donc difficile à gérer.
1. Les coûts :
Il s'est avéré que le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la
conservation d'un client déjà existant. Mais 68% des clients quittent leurs fournisseurs sans
raison particulière, uniquement par manque de communication selon Sage IDC6.
Dans ce cas, le Département Marketing d’Air Madagascar assure la communication entre la
compagnie et ses clients. Pour cela, il décide à lui seul le budget annuel de son volet de
Communication Commerciale. Ce budget est approuvé à chaque point de vente extérieur alors
que beaucoup de clients de la compagnie sont étrangers dont Européens, Asiatiques,
6 Sage IDC, Prestataire de Service en CRM, www.sagecrm.com
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
36
Africains,… Et c’est pourquoi, par exemple, d’après une enquête auprès de la diaspora
Malgache en France lors de l’événement sportif RNS 2009 de Nantes, la chiffre montre que
62.9% des enquêtés ne connaissent pas les produits Air Madagascar. Or, la diaspora peut
générer un CA important pour la compagnie car elle dénombre environ 5000 membres.
Tableau n° 02 : Liste des produits d’Air Madagascar les plus connus par la diaspora Malgache en France:
Source : Département Marketing Air Madagascar mai 2009
Cette faiblesse est la conséquence du défaut des moyens pour mettre en œuvre une campagne
percutante parce que jusqu'à présent, le Département ne dispose pas encore d’un outil pour
gérer la campagne:
- Planification de campagne à partir des budgets alloués
- Analyse des clients et du marché pour pouvoir créer facilement les cibles et
segmentation (par lieu et par besoins,…)
- Exécution de campagne : par e-mailing (une stratégie pour optimiser la communication
commerciale en termes de coûts, de temps, de rapidité et d’efficacité dont envoi des offres
par email à chaque client)
- Suivi de taux de réponse, évaluation de sa pertinence,… pour anticiper la prochaine
campagne.
En effet, pour ce faire, il est indispensable de faire appel à des prestataires externes pour ces
actions dont une agence de communication pour mener le conseil stratégique et les
conceptions.
La compagnie MD est donc limitée dans ses actions dues aux coûts faramineux de la
communication commerciale. La mise en œuvre d’une campagne percutante n’est pas alors
garantie surtout pour les points de ventes situés à l'extérieur car par exemple l'e-mailing
Noms des produits Fréquences de citations
Non-réponse 62,90%
Namako 14,85%
Diverses offres promotionnelles 5,75%
Corporate 1,20%
Tarif Ethnique 0,96%
Autres 14,34%
Total 100%
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
37
n'est pas encore disponible au sein de la compagnie qui peut réduire les coûts de campagne.
De plus, le budget alloué est insuffisant.
2. Base de Connaissance :
Pour mettre en œuvre une campagne percutante, il faut avoir des informations fiables et en
temps réel sur les clients, les concurrents et le marché pour pouvoir prendre une bonne
décision stratégique. Ceux-ci permettent de conduire efficacement les actions car on peut
définir précisément les cibles ; la veille concurrentielle est bien assurée et la base d'étude de
marché est bien structurée. On peut connaître et répondre alors les attentes du marché.
L’équipe marketing MD dispose alors des données clients via ses canaux de contacts ou
autres pour les servir mais pas en temps réel et incomplètes mais surtout difficiles à exploiter
par l’indisponibilité du moyen.
Actuellement, le département Marketing connaît les typologies de ses clients mais identifier
les besoins du client est encore une vraie machine à gaz du aux insuffisances de sources
d’informations (données non fiables et non à jour), et technologiques (outil pour la gestion de
campagne multicanaux).
SECTION 2. LE SERVICE DE FIDELISATION : « NAMAKO »
La fidélisation est une des politiques possibles de relation client par ce qu’elle ambitionne
l’intensification et la pérennisation d’une relation commerciale. Par conséquent, elle favorise
l’enrichissement de relation que l’entreprise entretient avec ses clients. Mais cette politique
demande beaucoup de moyens matériels, techniques et surtout technologiques car l’adaptation
de l’offre des produits et services à la demande des clients a pour premier objectif la
satisfaction de la clientèle. C’est une étape indispensable et sans doute la plus difficile. De
plus, il s'est avéré que fidéliser un client coûtait cinq fois moins cher que d'en prospecter des
nouveaux. La probabilité pour qu’un client reste fidele à son fournisseur varie de 70% à 45%
selon qu’il est satisfait ou relativement satisfait. Et la probabilité de vendre à un nouveau
client est 15% mais un client existant 50%. C’est pourquoi la fidélisation fait partie de notre
analyse.
1. Mode d’organisation :
La plupart des compagnies aériennes ont actuellement ce que l’on appelle en anglais
« FREQUENT FLYER PROGRAM » ou programme de fidélisation destiné aux personnes qui
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
38
voyagent fréquemment. Celui d’Air Madagascar s’appelle « NAMAKO » ou « mon ami » en
d’autre terme.
Son rôle principal est donc de fidéliser les clients Air Madagascar.
Comme principale stratégie du programme, la compagnie octroie des points en fonction des
tarifs payés par l’adhérent pour chaque billet acheté, la fréquence de voyage des membres
augmentera ainsi le crédit de l’adhérent(e).
Cependant, le service a rencontré des problèmes surtout en gestion de relations avec les
adhérents ce qui freine souvent le développement du programme.
Etant donné que le NAMAKO dénombre actuellement plus de 13000 membres et les
relations avec eux se font de plusieurs façons :
- En face à face
- Par Internet ou mailing
- Par courriers postaux et COMAIL (compagnie mail)
- Par téléphone
Mais les demandes de service via ces canaux sont difficiles à gérer et complexe à capter
parce que le traitement se fait encore manuellement. Par exemple, plus de 45 emails par mois
envoyés par le service demande beaucoup trop de temps et alourdissent les tâches au sein du
service et alors demandent plus de personnel. Cela ne permet pas à la fois d’offrir un service
de qualité et augmente les coûts du personnel.
De plus, pour les collectes des points, l’enregistrement des billets utilisés remis par ces
adhérents n’est pas encore automatisé mais traité manuellement. Ceci entraine des retards
dans les saisies et se répercute dans le calcul des points. En effet, beaucoup d’adhérents font
une réclamation due aux points manquants.
En effet, le temps est consacré tout simplement sur les collectes des informations et les calculs
des points ce qui néglige parfois la valeur de connaissance des adhérents dont connaitre ses
attentes afin d’adapter l’offre à ces réels besoins. Cela ne permet pas de développer les
produits suivant les besoins du client. Et on constate que les produits et les avantages depuis
deux ans restent encore les offres du programme jusqu’à présent. Par conséquent, beaucoup
d’adhérents ne sont pas satisfaits et quittent le programme ce qui se répercute sur l’image du
programme et qui n’incite pas les autres à y adhérer.
Pour illustrer, le tableau ci-dessus montre ce phénomène :
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
39
Tableau n°03 : Evolutions du nombre d’adhésion par an des membres Namako de 2004 à 2009:
Source : fichier Namako
Le chiffre a prouvé alors qu’à partir de l’année 2008, les adhérents sont réduits jusqu’à
15.59%.
Cette chute est en générale la conséquence du défaut des moyens pour développer le
programme suivant les réels besoins de chaque client et pour professionnaliser le mode
d’organisation en relation client. Le service n’est pas du tout automatique et surtout, les
moyens de connaître les attentes des adhérents sont aussi une grande barrière pour pouvoir
améliorer et adapter l’offre, par exemple, la mesure de la satisfaction du client se fait encore
par une simple enquête suivant les moyens comme au moment où les adhérents effectuent leur
voyage donc mesure insuffisante. Plus précisément, la politique de fidélisation n’est pas
efficace. Ceci est due à:
⇒ L’impossibilité d’optimiser les tâches
⇒ La non disponibilité d’un instrument de mesure de qualité de service
⇒ Défaut d’outil de mesure de satisfaction de la clientèle
⇒ L’insuffisance des moyens pour détecter les attentes des adhérents
2. Exploitation des Données :
La fidélisation génère une source de données particulièrement riche. Une exploitation avec les
outils appropriés permet d’augmenter la connaissance des habitudes d’achat et d’influencer
sur les offres de l’entreprise.
Comme avec le programme NAMAKO , les informations sur les clients sont le premier
support du responsable.
La base de données existe alors au sein du service.
ANNEE TOTALE 2004 1691
2005 2458
2006 2873
2007 3277
2008 2766
2009 (Jusqu’au mois de mai) 553
TOTALE 13619
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
40
Elle comprend:
- Renseignements sur les clients (nom, prénom,…)
- Parcours effectués
- Points accumulés et utilisés
- Historique de toutes les transactions effectuées par le service sur chaque client
Plusieurs requêtes peuvent être effectuées avec le programme :
Ex : - La segmentation de la clientèle NAMAKO (liste des adhérents par zone, par
typologie, …)
- Les états et statistiques NAMAKO.
Ces informations ne sont consultables que par le service uniquement. Ils ne sont pas partagés
à jour aux collaborateurs. Pour cela, des états sont envoyés mensuellement à chaque
représentation intérieure et aux différents canaux de contact pour leur permettre de consulter
les données sur les clients. Inversement, les informations nécessaires provenant des autres
services ne sont pas ainsi arrivées à jour. Au besoin, il faut donc demander à chaque fois ces
informations. En général, le service n'est pas encore un outil performant pour stocker,
exploiter, transférer et enrichir les informations clients ce qui entraine le désordre des
paperasses et l’égarement de plusieurs documents égarés. En effet, la connaissance parfaite du
client n'est pas garantie or bien connaître ses clients permet d’adapter les efforts de
l’entreprise pour les fidéliser.
En fait, nous pouvons résumer la situation de la compagnie dans ces deux activités
marketing en matière de relation client comme suit :
- L’impossibilité de connaître les attentes du client
- Manque de nouvelle stratégie en communication commerciale pour faire face aux
évolutions clientèles, concurrentiels et technologiques ;
- Insuffisance des moyens pour fidéliser les clients.
Par conséquents, la campagne marketing reste toujours inefficiente et le programme de
fidélisation est encore insatisfaisant.
Mais pour continuer notre étude, on va analyser par suite l’activité ventes d’Air Madagascar
dans le chapitre 2.
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
41
CHAPITRE II. LES PROBLEMES RALATIFS AUX VENTES
La vente est la deuxième activité de la gestion de relation client suite à la campagne de
prospection et de fidélisation. Les clients ont donc acheté le produit et/ou service que
l’entreprise offre, c'est-à-dire qu’ils répondent au prospect (acquisition ou fidélisation).
C'est la phase, non seulement pour accroître le CA par commerciaux ou par client mais
surtout en profitant de collecter des informations et de connaître mieux les clients pour
pouvoir anticiper l’évolution de leurs besoins.
En matière de relation client, les fonctionnalités dans ce module se repose principalement sur
la gestion de force de vente dont :
� le traitement de besoin du client
� la gestion de devis et de commande
� la gestion de contact
� la planification de vente
� suivi et évaluation de la force de vente, etc.
Pour assurer la performance de vente, toutes ces fonctionnalités doivent être accomplies
suivant des méthodes ou processus ou encore le work-flow, bien définies et pilotées par un
outil adapté à la situation de service vente de l’entreprise (On appelle "Work-Flow" la
modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents
acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier aussi appelé processus
opérationnel. Le terme de Workflow pourrait donc être traduit en français par Gestion
électronique des processus métier, Source : VALENDUC G7).
Les contacts avec les clients sont ici multiples mais la plupart par Internet ou par téléphone ou
par les agences de vente.
Il faut aussi que la communication entre les collaborateurs en matière de relation client ou
autre responsable nécessaire pour la vente soit facile et rapide surtout au transfert de
traitement de besoin du client dans un moment opportun.
Dans ce contexte, Air Madagascar s'appuie généralement sur quatre grands canaux de
contacts que nous pouvons regrouper comme suit :
- le Welcome Service et le Call Center
- Le Service Grands Comptes et le Site Web
7 VALENDUC G. 2000. « Les progiciels de gestion intégrée. Une technologie structurante ? », Réseaux 18-104, 2000, p. 382-430
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42
SECTION 1. LE WELCOME SERVICE et LE CALL CENTE R
1. Le Welcome Service :
1-1. Mode d’organisation :
Comme son nom l'indique, en français c'est le service de bienvenue. On peut dire alors que
c'est le premier contact entre la compagnie et ses clients. Pour cette raison, le Welcome
service est un comptoir spécial placé à Ivato (Aéroport international de Madagascar) donc
éloigné des autres services qui se situent à Analakely (siège générale de la compagnie et sa
direction commerciale).
Le service effectue une réservation mais surtout donne des informations pour le client et
reçoit la confirmation de réservation du passager, plus précisément un service de vente et
d'accueil. Ce contact doit être en effet fort en gestion de relation client pour conserver l'image
de la compagnie envers les clients.
L'acte de vente est effectué dans le système Amadeus, un système relatif à la réservation des
passagers et qui a la particularité d’afficher en temps réel la dernière place disponible sur
n’importe quel vol. Cependant le traitement de besoin par ce système n'est pas accessible que
par les services de ventes MD donc les autres services comme le service client ne peuvent pas
consulter le traitement par le Welcome service. De plus, la distance géographique entre Ivato
et Analakely est ici le facteur de blocage pour le travail collaboratif surtout au moment
opportun. Le transfert d’information se fait alors par téléphone ou par email ou par courrier ce
qui ralentit souvent un traitement et se répercute sur la prestation de service donc mauvais
accueil. Le service offert par le welcome n’est pas alors toute à fait satisfaisant. Or des études
ont montrées qu’un client insatisfait en parle à une dizaine en moyenne contre quatre pour un
client satisfait. Ainsi l’insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers les
concurrents.
1-2. Informations disponibles :
En matière de relation client, les informations à jour et complètes doivent être disponibles
pour pouvoir traiter rapidement une vente, répondre au besoin du client et en faire l’analyse
du portefeuille d’affaire et de client.
Puisque le welcome service est à la fois un service de réservation et d’accueil, les données
disponibles sont malgré tout uniquement les données dans le système Amadeus :
- Les dossiers de réservation des clients
- Les vols
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
43
- Les tarifs
- Les réglementations
On constate alors que ces information sont incomplètes pour les commerciaux car par
exemple s’il y a une demande autres que celles qui leur sont adressées, ils doivent envoyer le
client soit physiquement aux services concernés, soit les contacter par téléphone ou par email.
Ce cas se répercute dans la qualité de service offert par le client donc mauvais traitement de
besoin du client. En général, les commerciaux ne savent que les données dans le système
Amadeus qui sont totalement insuffisantes. Ils ne peuvent pas offrir par tous les moyens aux
passagers un service optimal du à ces quelques données non disponibles immédiatement.
2. Le Call Center :
Le traitement de la relation client a profondément évolué en une quarantaine d’années.
Dans les années 60, le produit est imposé au client et les demandes font l’objet d’un
traitement de masse. Après des évolutions successives, un profond changement s’opère dans
les années 90 : une nouvelle conception de la relation client fait son apparition. Les
entreprises cherchent ce que désire le client, elles tiennent compte de ses souhaits, de ses
goûts. La technologie est apparue pour répondre à ces nouveaux besoins et traiter plus
finement les demandes des clients. Le couplage de la téléphonie et de l’informatique se
généralise, le call center devient intelligent. Mais actuellement, le call center prend désormais
la deuxième place face à l’internet qui occupe une importance croissante. Or, pour Air
Madagascar, le call center reste encore aujourd’hui le contact auquel sont habitués ses clients.
2-1. Mode de fonctionnement :
On appelle Centre d'appel (en anglais Call Center) une plate-forme, hébergée par
l'entreprise ou externalisée, chargée d'assister les utilisateurs.
Le centre d'appel permet d'assister des clients dans la vente, d'un support technique, d'une
télévente ou bien d'accompagner les personnels d'une entreprise dans le cadre de l'utilisation
d'un outil ou dans leurs tâches quotidiennes.
En fait, un centre d'appel est avant tout une organisation humaine chargée de prendre en
compte les demandes des utilisateurs. La plupart du temps, le canal privilégié est le téléphone.
En général, les opérateurs sont chargés de traiter l’appel du client dans un processus bien
maîtrisé. S’il n’est pas capable d’apporter une réponse à son interlocuteur, le dossier est
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
44
transmis à des opérateurs plus spécialisés. Le mécanisme consistant à transmettre le dossier à
un niveau supérieur est appelé escalade d’appel (Source VALENDUC G.8).
Chez Air Madagascar, le call center joue un rôle majeur pour la relation de l’entreprise avec
ses clients. Avec ses deux canaux, call center Paris et call center Antananarivo, les clients
peuvent :
- demander des renseignements concernant les vols, les tarifs,…
- effectuer la réservation
⇒ Au niveau du call center Paris, les opérateurs communiquent au client le montant du
billet acheté, enregistre des informations concernant le client, et les achemine via un fil
d’appel dans Amadeus, vers l’agence de MD.
Les informations requises lors d’une vente sont:
- Le nom du porteur de la carte, son adresse et son numéro de téléphone
- Le numéro de la carte de crédit, sa date d’expiration et le code sécurité se trouvant
sur la carte
- Le mode de délivrance du billet: envoi postal ou mise à disposition à l’aéroport.
Mais la faiblesse, les autres services à Madagascar ne connaissent pas en temps réels les
informations et les traitements effectués par le call center Paris alors qu’ils y peuvent fournir
des informations tellement nécessaires.
⇒ Au niveau du call center Antananarivo, les opérateurs, traitent les appels entrants au
numéro 22 510 00. Ces appels concernent les demandes d’informations générales sur les
tarifs, les vols, les réglementations,… et des demandes de réservation.
Comme grandes faiblesse, les appels ne sont pas acheminés automatiquement aux services
concernés pour le cas de traitement de besoin plus spécialisés par un responsable d’où
l’escalade d’appel. Les opérateurs sont alors obligés de recevoir tous les appels avant de les
transférer le cas échéant aux concernés donc plus coûteux pour la compagnie et se répercute
dans la qualité de traitement ce qui entraîne parfois l’insatisfaction du client vis-à-vis du Call
Center.
Du coté matériels, qui assurent ces fonctions là, ceux-ci ne sont pas encore tout puissants
comme le couplage téléphonie-informatique (noté CTI) qui permet aux opérateurs dans un
premier temps d'identifier les clients dès son appel. Le CTI est utilisé afin de coupler le
8 VALENDUC G. 2000. « Les progiciels de gestion intégrée. Une technologie structurante ? », Réseaux 18-104, 2000, p. 382-430
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
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système téléphonique de l'entreprise à son système d'information et permettre aux opérateurs
de disposer automatiquement des fiches concernant les clients grâce au numéro d'appel. Ce
processus n’est pas alors tout à fait garantie du à ces moyens limités ce qui ne favorise pas le
traitement d’appel rapide car certains clients ne sont pas encore figurés à jour dans les
fichiers.
Le call center MD ne dispose pas aussi un outil dit de "Web Call Back" (ou "Call Through")
permettant à l'utilisateur d'être rappelé par l'entreprise par simple saisie du numéro de
téléphone et d'un clic sur le bouton de saisie.
En outre, les applications de groupware, c'est-à-dire permettre un travail coopératif, ne sont
pas disponibles mais qui peuvent fournir aux operateurs des réponses enrichies pour traiter
rapidement les appels. Le terme de "Groupware" (en français Collectique) désigne ici les
méthodes et les outils logiciels (appelés collecticiels ou plus rarement synergiciels) permettant
à des utilisateurs de mener un travail en commun à travers les réseaux. Pour ce faire, tous les
services en contact avec les clients se renvoient des applications diverses et variées
concourant à un même but : permettre à des utilisateurs géographiquement éloignés de
travailler en équipe. Le travail en équipe peut se concrétiser par le partage d'information, ou
bien la création et l'échange de données informatisées. Il s'agit pour la plupart du temps
d'outils de messagerie (instantanée ou non). Ce support semble alors très important pour le
call center et surtout pour la compagnie toute entière mais malheureusement il n’est pas
encore en place.
Conséquemment à toutes ces faiblesses, les opérateurs du Call Center sont limités dans leurs
tâches. Ils ne peuvent pas alors offrir un service optimal.
Ci-dessous un récapitulatif des appels traités aux trois premiers mois 2009 :
Tableau n°04 : Un récapitulatif des appels trait és aux mois de janvier, février et mars 2009
Organigramme de la Direction Commerciale Air Madagascar : Source : Département Marketing Air Madagascar
NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
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Organigramme détaillée du Département Marketing :
Source : Département Marketing Air Madagascar
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Evolution des passagers de la compagnie MD
ANNEES NOMBRES DE PASSAGERS
ECART
2003 468411 -
2004 512357 +76.04%
2005 589892 +9.63%
2006 577003 -7.84%
2007 617530 +22.93%
2008 (projection) +700 000
Source : investigation personnelle novembre 2008
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
1 2 3 4 5
NO
MB
RE
S D
ES
PA
SS
AG
ER
S
ANNEES
NOMBRES
ANNEE
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ANALYSE DE L’ENQUETE AUPRES DE LA DIASPORA MALGACHE DE FRANCE Avril 2009 Face à la conjoncture politico-économique actuelle, le transport aérien malgache est fortement perturbé. La ligne Antananarivo étant le pilier du réseau international d’Air Madagascar, la compagnie se doit la consolider. Le taux de remplissage actuel est de 60% pour 2 vols par semaine sur la liaison Paris –Antananarivo (contre plus de 70% en 2008 pour 3-4 vols/semaine). Air Madagascar décide donc s’orienter vers une très importante clientèle potentielle qui de plus s’avère naturelle : la diaspora malgache en France. En effet, cette période nous offre une opportunité plus grande de se rapprocher de la diaspora. Pour mieux connaitre les attentes de ce client potentiel, Air Madagascar était présent au RNS 2009 de Nantes (événement sportif rassemblant 5 000 membres de la diaspora malgache de France) et a effectué une enquête auprès d’un échantillon de 213 personnes. La population est certes réduites mais d’importantes pistes peuvent être dégages pour élaborer un nouveau produit adapté. Les objectifs de cette enquête est de déterminer le comportement et habitudes des voyages de la diaspora malgache pour ensuite créer un produit adapté à leur besoins mais aussi obtenir leurs opinion propres sur les produits et services existants d’Air Madagascar. Cette étape et la genèse d’une variable campagne de séduction auprès de cette clientèle potentielle. Interprétation du questionnaire :
Non réponse
Modalité Citée en n°1
Modalité Citée en n°2
Modalité la moins citée
Motif de voyage 0 Visite familiale : 141 Tourisme : 77 Autres : 5
Voyage 0 En groupe : 161 Seul : 52
Voyage en groupe 52 Moins de 5 personne : 136 Entre 5 et 10 pers : 23 10pers et plus : 2
Nombre déplacement aérien 8 1fois/an : 134 2fois/an : 48 Plus de 2fois an : 23
Durée séjour 0 Moins de 1mois :108 Entre1 et 2mois : 95 Plus de 2mois : 10
Période de déplacement 5 Grande vacances:125 Autres : 55 Pâque : 15
Importance achat billet 3 Le tarif : 150 La franchise bagages : 38 Autres : 6
Prise de connaissance produits MD
43 Sur le site web : 68 Bouche à l’oreille : 52 Panneaux et affiches : 7
Evaluation NAMAKO 37 Pas d’opinion : 67 Très intéressant : 64 Pas intéressant : 1
Satisfaction CORPORATE 172 Satisfait : 29 Peu satisfaisant : 6
Type de contact 8 Oui je souhaite recevoir les offres et … : 111
Non je ne souhaite pas recevoir … : 54 Oui je souhaite recevoir les offres : 40
Sexe 1 Masculin : 115 Féminin : 97
Age 10 De 45 à 50 ans : 66 Pus de 50ans : 50 Moins de 20 ans : 6