1 doc. dr. sc. Tomislav Hernaus dr. sc. Ana Aleksić POGLAVLJE 4. Unutarnji čimbenici organizacije [prihvaćeno za objavu u knjizi: Galetić, L., ur. (2016) Organizacija. Zagreb: Sinergija-nakladništvo] Uvod Organizacije kao društveni i poslovni sustavi pod snažnim su utjecajem okoline. Okolina, kao vanjski čimbenik organizacije, u značajnoj mjeri određuje mogući i poželjni organizacijski oblik. Dok se postojećim uvjetima iz okoline organizacije moraju prilagoditi, menadžeri ipak mogu upravljati unutarnjim čimbenicima, koji su pod njihovim izravnim utjecajem. Kvalitetnim strateškim planiranjem – postavljanjem strateških ciljeva i izborom odgovarajuće strategije, razvojem tehnoloških procesa i odabirom opreme, značajnim ulaganjem u svoje ljudske potencijale te upravljanjem promjenama kroz vlastiti životni ciklus, organizacije mogu smanjiti negativni utjecaj prijetnji iz okoline, odnosno, mogu brže i kvalitetnije iskoristiti prilike koje im se nude na tržištu. Kako bi to bilo moguće, potrebno je razumjeti prirodu i glavna obilježja unutarnjih čimbenika organizacije, način na koji oni utječu na izbor organizacijskog rješenja te moći prepoznati čimbenike od ključnog značaja u određenoj situaciji. Tek kroz shvaćanje prirode i interakcije između ključnih čimbenika organizacije moguće je očekivati donošenje kvalitetnih poslovnih odluka koje će se u konačnici pozitivno odraziti i na ukupni poslovni rezultat. 4.1. Pojmovno određenje čimbenika organizacije Oblikovanje organizacije određeno je različitim utjecajima iz okoline koji pojedine organizacijske oblike čini više ili manje efikasnima. Navedeni utjecaji, prepoznati kao čimbenici oblikovanja organizacije, karakteriziraju cijelu organizaciju i njezino okruženje, a riječ je o elementima koji izravno ili neizravno, više ili manje značajno, oblikuju organizacijsko rješenje nekog poduzeća. Razina organizacijske efikasnosti proizlazi upravo iz usklađenosti organizacijske strukture i različitih čimbenika koji oblikuju njezino poslovanje. Pri tome, čimbenike oblikovanja organizacije moguće je definirati ovisno o njihovom položaju tj. ovisno o tome proizlaze li iz unutarnje ili vanjske okoline organizacije. 1 Pod unutarnjim se čimbenicima podrazumijevaju oni na koje organizacija može u velikoj mjeri utjecati i može ih sama definirati odnosno njima upravljati, dok se pod vanjskim čimbenicima ili čimbenicima okoline misli na one koji nisu 1 Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) Organizational Behavior: Foundations, Realities & Challenges. Mason: Thomson South-Western, str. 505; Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2008) Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, str. 528.
30
Embed
Naslovna - EFZG - Unutarnji čimbenici organizacije...tehnologija, veličina organizacije, ljudski potencijali, životni ciklus organizacije i okolina. ... organizacija treba ili želi
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
doc. dr. sc. Tomislav Hernaus
dr. sc. Ana Aleksić
POGLAVLJE 4.
Unutarnji čimbenici organizacije
[prihvaćeno za objavu u knjizi: Galetić, L., ur. (2016) Organizacija. Zagreb: Sinergija-nakladništvo]
Uvod
Organizacije kao društveni i poslovni sustavi pod snažnim su utjecajem okoline. Okolina, kao
vanjski čimbenik organizacije, u značajnoj mjeri određuje mogući i poželjni organizacijski
oblik. Dok se postojećim uvjetima iz okoline organizacije moraju prilagoditi, menadžeri ipak
mogu upravljati unutarnjim čimbenicima, koji su pod njihovim izravnim utjecajem.
Kvalitetnim strateškim planiranjem – postavljanjem strateških ciljeva i izborom odgovarajuće
strategije, razvojem tehnoloških procesa i odabirom opreme, značajnim ulaganjem u svoje
ljudske potencijale te upravljanjem promjenama kroz vlastiti životni ciklus, organizacije
mogu smanjiti negativni utjecaj prijetnji iz okoline, odnosno, mogu brže i kvalitetnije
iskoristiti prilike koje im se nude na tržištu. Kako bi to bilo moguće, potrebno je razumjeti
prirodu i glavna obilježja unutarnjih čimbenika organizacije, način na koji oni utječu na izbor
organizacijskog rješenja te moći prepoznati čimbenike od ključnog značaja u određenoj
situaciji. Tek kroz shvaćanje prirode i interakcije između ključnih čimbenika organizacije
moguće je očekivati donošenje kvalitetnih poslovnih odluka koje će se u konačnici pozitivno
odraziti i na ukupni poslovni rezultat.
4.1. Pojmovno određenje čimbenika organizacije
Oblikovanje organizacije određeno je različitim utjecajima iz okoline koji pojedine
organizacijske oblike čini više ili manje efikasnima. Navedeni utjecaji, prepoznati kao
čimbenici oblikovanja organizacije, karakteriziraju cijelu organizaciju i njezino okruženje, a
riječ je o elementima koji izravno ili neizravno, više ili manje značajno, oblikuju
organizacijsko rješenje nekog poduzeća.
Razina organizacijske efikasnosti proizlazi upravo iz usklađenosti organizacijske strukture i
različitih čimbenika koji oblikuju njezino poslovanje. Pri tome, čimbenike oblikovanja
organizacije moguće je definirati ovisno o njihovom položaju tj. ovisno o tome proizlaze li iz
unutarnje ili vanjske okoline organizacije.1 Pod unutarnjim se čimbenicima podrazumijevaju
oni na koje organizacija može u velikoj mjeri utjecati i može ih sama definirati odnosno njima
upravljati, dok se pod vanjskim čimbenicima ili čimbenicima okoline misli na one koji nisu
1 Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) Organizational Behavior: Foundations, Realities & Challenges.
Mason: Thomson South-Western, str. 505; Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2008) Managing &
Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, str. 528.
2
Okolina
pod izravnim nadzorom organizacije tj. njezinog menadžmenta, nego su već unaprijed
definirani na institucionalnoj, nacionalnoj ili globalnoj razini te im se organizacija mora što je
moguće brže prilagoditi.2
U svakoj situaciji postoji nekoliko osnovnih čimbenika sa snažnijim ili slabijim utjecajem na
oblikovanje organizacijske strukture. Unatoč tomu što različiti autori ističu važnost različitih
čimbenika, moguće je prepoznati sljedeće glavne čimbenike u procesu oblikovanja
organizacije:
ciljevi i strategija,
tehnologija,
veličina organizacije,
ljudski potencijali,
životni ciklus organizacije i
okolina.
Dok okolina predstavlja vanjski čimbenik organizacije i obuhvaća tržište (konkurenciju,
dobavljače, kupce), razvoj znanosti i tehnologije, institucionalne uvjete, integracijske procese
i drugo, svi ostali navedeni elementi klasificiraju se kao unutarnji čimbenici oblikovanja
organizacije. Iako vanjski čimbenici u određenoj mjeri uvjetuju i mogući izbor te prirodu
unutarnjih čimbenika, menadžeri najčešće sukladno svojem znanju, iskustvu i osobnim
preferencijama oblikuju čimbenike organizacije poput ciljeva, strategije, tehnologije ili
ljudskih potencijala.
Slika 4.1. Čimbenici oblikovanja organizacije
prilagođeno prema: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason:
Thomson South-Western, str. 399.
2 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija
velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 66.
ciljevi i strategija
tehnologija
veličina organizacije
ljudski potencijali
životni ciklus organizacije
okolina
3
U cilju što boljeg razumijevanja utjecaja unutarnje i vanjske okoline na oblikovanje
organizacije bitno je naglasiti kako čimbenici ne djeluju izolirano jedan od drugog niti utjecaj
jednog čimbenika nužno isključuje drugi. Utjecaj čimbenika međusobno se isprepliće, a
intenzitet i važnost pojedinog čimbenika ovisit će o trenutnoj okolini u kojoj se organizacija
nalazi.3 Također, treba imati na umu kako je organizacijska struktura poduzeća određena,
kako unutarnjim, tako i vanjskim čimbenicima te da se niti jedan čimbenik ne može analizirati
samostalno, neovisno o djelovanju ostalih čimbenika. Za prikaz ovog fenomena mogla bi se
koristiti analogija ribarske mreže. Naime, ako netko podigne mrežu na jednom čvoru, on ne
podiže samo jedan čvor nego u određenoj mjeri podiže i mnoge druge čvorove ili najmanje
dio cijele mreže, odnosno cijelog sustava.4 Tako je snažno izražen međusoban utjecaj i
međusobna povezanost čimbenika.
Odnos između čimbenika organizacije nije uvijek pozitivan i sinergijske prirode
(komplementaran). Upravo suprotno, utjecaj čimbenika često može biti isključiv i
kontradiktoran, tj. da različiti čimbenici vrlo često naglašavaju potrebu za različitim
organizacijskim rješenjima. Dodatno, različiti čimbenici utječu na različite strukturne i
procesne dimenzije organizacije. Dok će neki rezultirati većom diferencijacijom, drugi mogu
zahtijevati manji ili veći stupanj integracije. Slijedom toga, konkretan izbor najpoželjnijeg
organizacijskog rješenja ovisit će o onim čimbenicima čiji je ponder odnosno frekvencija
utjecaja na organizacijsku strukturu najveća.5 Moguće interakcije unutarnjih čimbenika sa
strukturnim i procesnim dimenzijama organizacije prikazane su na sljedećoj slici.
3 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 68.
4 Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co., SAD, str. 37., prema: Katz,
D., Kahn, R. (1966) The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York. 5 Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator, str. 72.
4
Slika 4.2. Interakcija čimbenika oblikovanja organizacije i dimenzija organizacije
Prilagođeno prema: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason:
Thomson South-Western, str. 18.
Međusobna interakcija čimbenika i usklađenost organizacijskog rješenja utjecat će preko
razine složenosti, formalizacije i centralizacije, ali i međuzavisnosti, standardizacije i
koordinacije na organizacijsku efektivnost na svim razinama. Uslijed toga, zadatak koji se
postavlja pred menadžere jest definirati i razumijeti prirodu unutarnjih čimbenika, jer putem
njih moguće je izravno utjecati i na dizajn organizacije, točnije na oblikovanje njezinih
stukturnih i procesnih dimenzija. Iako vanjski čimbenici organizacije u određenoj mjeri
ograničavaju poželjne organizacijske oblike, u konačnici svaka organizacija ima slobodu
razviti vlastitu operativnu sposobnost pomoću koje će odgovoriti na vanjske izazove i
zahtjeve okoline.
Strukturni elementi:
složenost
formalizacija
centralizacija
Procesni elementi:
međuzavisnost posla
standardizacija
koordinacija
ciljevi i
strategija
ljudski
potencijali
životni ciklus
organizacije
veličina
organizacije
tehnologija
OKOLINA
5
4.2. Ciljevi i strategija
Prilikom analize unutarnjih čimbenika oblikovanja organizacije nekog poduzeća potrebno je
krenuti od zvijezde „vodilje“ ili tzv. „mozga operacije“ – ciljeva i strategije. Neovisno o
specifičnosti pojedinih situacija i organizacija, može se reći kako su ciljevi i strategija
najvažniji čimbenik organizacije jer oni u značajnoj mjeri određuju prirodu svih ostalih
unutarnjih čimbenika.6 Dok ciljevi definiraju što organizacija želi postići, strategija daje
odgovor na pitanje kako to postići.
Postojanje ciljeva jedno je od temeljnih obilježja svakog sustava. Ciljevi predstavljaju
specifične mjerljive ishode poduzeća koji se žele ostvariti7 te se ujedno koriste kao element za
praćenje napretka i provjeru uspješnosti poduzeća. Njihova je svrha da usmjere resurse, a
shodno tome i zadatke odnosno obavljanje aktivnosti prema specifičnim rezultatima.
Stavljanjem naglaska na organizacijske prioritete, ciljevi potiču efikasniji rad i usavršavanje.
Štoviše, oni služe kao standard prema kojemu se mogu vrednovati pojedinci, timovi,
organizacijske jedinice ili organizacija u cjelini.8
Ciljevi su implicitno povezani s misijom i vizijom organizacije. Polazeći od misije i vizije,
odnosno od spoznaje čemu organizacija teži, kamo ide i što je njezina svrha, menadžeri
postavljaju dugoročne ciljeve i biraju odgovarajuću strategiju. Povezanost proizlazi iz
shvaćanja kako misija zapravo predstavlja glavni cilj ili svrhu postojanja organizacije, dok se
za ciljeve općenito može reći da pružaju detaljniju specifikaciju pripadajuće vizije, tj. slike
budućeg stanja organizacije. Nemoguće je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu bilo
koje organizacije ako su njezina misija, vizija i ciljevi nejasni.9
Dodatno, misija, vizija i cljevi trebaju biti povezani sa strategijom za ostvarivanje tih ciljeva.
Stoga, nakon jasnog definiranja glavnog i nekolicine specifičnih ciljeva odnosno onoga što
organizacija treba ili želi postići, potrebno je pristupiti utvrđivanju strategije tj. načina na koji
će se prethodni ciljevi ostvariti. Postavljeni ciljevi i njima pripadajuće strategije značajno
određuju sve ostale elemente i poslovne aktivnosti unutar neke organizacije.
Svaka organizacija u pravilu ima veći broj ciljeva koje je potrebno zajedno promatrati i
međusobno povezati. Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacijskim razinama) i
horizontalno (unutar svake razine – povezivanje različitih organizacijskih jedinica) složen je
menadžerski zadatak koji može biti izvor brojnih sukoba. Najčešći sukobi ili dileme prisutne
između potencijalnih ciljeva su sljedeći:10
povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje?
intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit u kratkom
roku?
6 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 70.
7 Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thomson South-Western,
str. 159. 8 Galetić, L. (2005) Postavljanje misije, vizije i ciljeva. U: Buble, M. (ur.) Strateški menadžment. Zagreb:
Sinergija, str. 97. 9 Sikavica, P. (2011) Organizacija. Zagreb: Školska knjiga, str. 223.
10 Galetić, L. (2005) nav. dj., str. 102-103.
6
odlučiti se za profitne ili neprofitne ciljeve?
preferirati rast ili stabilnost?
dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom?
povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu?
Kako bi se navedeni ciljevi mogli što lakše uskladiti, potrebno je razumjeti njihove različite
dimenzije. Tako je ciljeve moguće podijeliti s obzirom na: (1) vremensku dimenziju –
kratkoročni, srednjoročni i dugoročni, (2) hijerarhijsku razinu – strateški, taktički i operativni
ili (3) područje za koje su postavljeni – funkcijski, divizijski, procesni i projektni. Posebice su
snažno povezana prva dva kriterija gdje su kratkoročni ciljevi vrlo često i operativne prirode,
srednjoročni se poistovjećuju s taktičkim ciljevima, dok su strateški ciljevi najčešće i
najdalekosežniji.11
Slika 4.3. Klasifikacija ciljeva
Ciljevi trebaju biti postavljeni za sva relevantna područja, moraju biti razumljivi te u
njihovom definiranju poželjno je da sudjeluju svi na koje se oni odnose.12
Ujedno, prilikom
oblikovanja i postavljanja ciljeva treba voditi računa o interesno-utjecajnim skupinama i
njihovim različitim očekivanjima. Naime, od menadžera se očekuje da usklade brojna
očekivanja gdje vrlo često treba pomiriti različite interese koji su slabo povezani, a ponekad i
kontradiktorni.13
Kakogod, prilikom utvrđivanja ciljeva i donošenja ključnih odluka nužno je
imati na umu potrebe i očekivanja svih interesno-utjecajnih skupina, kako bi se mogle donijeti
odluke koje će biti svima prihvatljive.
11
Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 75. 12
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga,
str. 159. 13
Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 72.
7
Tablica 4.1. Interesno-utjecajne skupine i njihova očekivanja
Interesno-utjecajna skupina Doprinos organizaciji Očekivana korist (ciljevi)
vlasnici (dioničari) novac i kapital dividende i veća vrijednost
dionica
menadžeri vrijeme, vještine, znanje i
iskustvo
plaće, bonusi, status i moć
zaposlenici vrijeme, vještine, znanje i
iskustvo
plaća, sigurnost zaposlenja i
mogućnost napredovanja,
zadovoljstvo poslom
kupci prihod od kupovine proizvoda
ili usluge
kvaliteta i cijena proizvoda ili
usluga
dobavljači visokokvalitetni i pravovremeni
inputi, sirovine i materijali
prihod od prodanih inputa,
sirovina i materijala
vlada pravila koja vode ka uspješnoj
poslovnoj praksi
poštivanje zakona, poštena
konkurencija i zaštita
nacionalnih interesa
sindikati besplatno i pošteno
pregovaranje
ravnopravna podjela očekivanih
koristi, zaštita prava zaposlenika
vjerovnici kreditna sposobnost plaćanje obveza na vrijeme
lokalna zajednica društvena i ekonomska
infrastruktura
prihod, porezi i stupanj
zaposlenosti
šira javnost lojalnost kupaca i reputacija nacionalni ponos, društveno
blagostanje
Izvor: Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.),
Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 73.
Na temelju analize okoline i postavljenog usmjerenja, odnosno misije, vizije i ciljeva
poduzeća kreće se u formuliranje strategije. Strategija predstavlja nacrt ili plan koji integrira
glavne ciljeve, politike i akcije poduzeća u jedinstvenu cjelinu, kojom se želi osigurati
ostvarenje temeljnih ciljeva poduzeća.14
Ona ima ključnu ulogu u uspostavljanju nužne
ravnoteže između vlastitih raspoloživih resursa i organizacijskih sposobnosti te okruženja
unutar kojega se organizacija nalazi.15
Strategija zapravo treba odgovoriti na sljedeća pitanja:
(1) Što će organizacija ponuditi? (proizvodi, usluge)
(2) Gdje će se organizacija natjecati? (tržišta, kupci)
(3) Kako će organizacija pobijediti? (poslovni model, izvori konkurentske prednosti).
Odabir djelatnosti, proizvoda/usluga, lokacije i ciljnog tržišta sastavni su dio poslovnog
modela tj. formule uspjeha organizacije. Te odluke nije moguće donijeti zasebno, s obzirom
na njihovu povezanost i uvjetovanost. Ipak, postoji logičan slijed postavljanja strateških
14
Hill, C. W. L. i Jones, G.R. (1989) Strategic management – An Integrated Approach. Boston: Houghton
Mifflin Company, str. 5. 15
Hernaus, T. (2011) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija velikih
poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 37.
8
ciljeva što znači da menadžment najprije treba odlučiti što će proizvoditi, zatim gdje će se
natjecati, a tek onda kako planira nadmašiti konkurenciju. Pritom, moguće je proizvoditi
jedan, nekolicinu sličnih ili više različitih proizvoda/usluga, proizvoditi u malim ili velikim
količinama, nuditi proizvode ili usluge različitim segmentima kupaca (npr. poznatim ili
nepoznatim kupcima), biti prisutan na različitim tržištima (lokalnom, nacionalnom,
regionalnom i/ili međunarodnom) i sl. Sve prethodno upućuje na višedimenzionalnost ciljeva
i strategije organizacije, koji trebaju obuhvatiti različite aspekte poslovanja.
Nakon što je cilj definiran, potrebno je odabrati i odgovarajuću strategiju kako bi se isti i
realizirao. Organizacija može za ostvarivanje konkretnog cilja rabiti različite strategije.16
Tako, primjerice, ukoliko je operativni cilj ostvariti 15%-tni godišnji rast prodaje,
potencijalne strategije za njegovu realizaciju mogu biti sljedeće: (a) agresivno oglašavanje
kako bi se privukli novi kupci, (b) motiviranje prodajnog osoblja za povećanje njihovog
radnog učinka ili (c) preuzimanje drugih organizacija koje proizvode slične proizvode.17
U
slučaju da menadžment kao strateški cilj primjerice odluči proširiti poslovanje na
međunarodno tržište, to je moguće napraviti: (a) otvaranjem vlastite podružnice ili
predstavništva, (b) preuzimanjem organizacije koja već posjeduje distribucijsku mrežu na
ciljnom tržištu ili (c) partnerskim udruživanjem, tj. pronalaskom ovlaštenog zastupnika.
Strategija se najčešće utvrđuje kaskadno na četiri različite organizacijske razine: funkcijskoj
(razina funkcijskog područja), poslovnoj ili divizijskoj (razina strateške poslovne jedinice ili
divizije) te korporativnoj (razina cjelokupnog poduzeća ili poslovne grupacije) i globalnoj
razini. Svaka razina strategije predstavlja različite vrste i izazove, a njihova podjela je
prikazana na sljedećoj slici.
16
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 396. 17
Daft, R. L. (2007) nav. dj., str. 162-163.
9
Slika 4.4. Prikaz različitih razina i vrsta strategija
Izvor: Hernaus, T. (2011.) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.), Organizacija velikih
poduzeća. Sinergija: Zagreb, str. 44.
Funkcijske strategije ili strategije funkcijskih područja su planovi aktivnosti vezani uz
postojeća funkcijska područja unutar organizacije te predstavljaju najnižu razinu definiranja
strategije za koju su najčešće odgovorni funkcijski menadžeri. Strategija na ovoj razini
definira kako pristupiti temeljnim funkcijskim aktivnostima i njihovom razvoju. Tako će
većina organizacija razviti strategiju proizvodnje, strategiju financija, strategiju marketinga,
strategiju nabave, strategiju prodaje, strategiju istraživanja i razvoja, strategiju upravljanja
ljudskim potencijalima i slično. Poželjno je da se one razviju za svaku poslovnu funkciju i da
pritom budu međusobno usklađene, a posebice usklađene sa strategijama višeg reda.18
Poslovne strategije ili strategije poslovnih djelatnosti predstavljaju skup aktivnosti sa
ciljem ostvarivanja konkurentske prednosti u određenoj poslovnoj djelatnosti tj. poslovnoj
liniji. S obzirom na to da se obično pojavljuju na razini organizacijskih jedinica, one primarno
18
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 265.
Strategija globa-
lne ekspanzije
Strategija
stabilnosti
Obrambena
strategija
Strategija
rasta
Multidomaća strategija
Međunarodna strategija
Globalna strategija
Transnacionalna strategija
Strategija
fokusiranja
Troškovno
vodstvo
Strategija
financija
Strategija
proizvodnje
Strategija
marketinga
Strategija
kvalitete
KORPORATIVNA STRATEGIJA
POSLOVNE STRATEGIJE
FUNKCIJSKE STRATEGIJE
STRATEGIJA GLOBALNE EKSPANZIJE
Strategija
diversifikacije
ili ili
i/ili i/ili
i i i
Poslovna jedinica Divizija Poslovna funkcija Organizacija Legenda:
10
teže poboljšanju konkurentskog položaja proizvoda ili usluga kojima se neka organizacijska
jedinica bavi,19
pa se često nazivaju i konkurentske ili generičke strategije. Usmjerene su na
odabir domene tj. djelatnosti unutar koje će organizacija ili svaka njezina divizija/poslovna
linija iskorištavati funkcijske kompetencije.20
One trebaju dati odgovor na pitanje kako
konkurirati na pojedinim tržištima.21
Kao vrste poslovne strategije mogu se razlikovati tri
Porterove generičke strategije:
troškovno vodstvo,
strategija diferencijacije i
strategija fokusiranja.
Prilikom odabira djelatnosti u kojoj će se natjecati, organizacija ili njezina divizija mogu se i
trebaju osloniti na svoje snage i razvijene organizacijske sposobnosti. Ukoliko organizacija
posjeduje vještinu jeftinog kreiranja vrijednosti i usredotoči se na segment kupaca koji žele
jeftinije proizvode i usluge, tada ona primjenjuje strategiju troškovnog vodstva. Takvu
strategiju najčešće je moguće ostvariti oslanjajući se na operativnu efikasnost, ekonomiju
veličine, tehnološke inovacije, jeftiniju radnu snagu i povlašteni pristup sirovinama i
potrebnim materijalima.22
Međutim, organizacija ili divizija može se odlučiti i primijeniti
strategiju diferencijacije kako bi na tržištu ponudila diferencirane, različite proizvode, koji su
nešto više ili visoke cijene. Tom vrstom strategije u prvi plan se stavlja visoka kvaliteta,
iznimna usluga, inovativni dizajn, tehnološka sposobnost ili jedinstvena marka s dobrim
imidžom.23
Konačno, strategija fokusiranja označuje specijalizaciju u jednom segmentu
tržišta – tržišnoj niši i fokusiranje svih organizacijskih resursa samo na taj manji, uži segment
kupaca.24
Za razliku od dviju prethodno spomenutih strategija, koje nastoje ostvariti
konkurentsku prednost u većem rasponu gospodarskih grana, strategija fokusiranja nastoji
ostvariti troškovnu prednost i prednost diferencijacije u vrlo uskom segmentu,25
što je
određuje kao kombinaciju dviju navedenih vrsta poslovnih strategija „u malom“.
Ako se organizacija nalazi u više različitih djelatnosti, nužno je razviti korporativnu ili
glavnu strategiju. Ova vrsta naglašava strategiju na razini poduzeća kao cjeline te razvija tzv.
holistički pristup obuhvaćajući prethodne strategije na razini poslovnih jedinica/divizija i
funkcijskih područja. Riječ je o strategiji koja odgovara na pitanje: „U kojim djelatnostima
treba biti prisutan?“, odnosno kojom se treba donijeti odluka o tome u kojem lancu vrijednosti
organizacija želi biti i s kojim poslovnim linijama.26
Za oblikovanje i razvoj ove razine
strategije odgovorni su vrhovni menadžeri, koji trebaju kombinirati i ostvarivati sinergijske
19
Galetić, L. (1996) Strateško upravljanje. Ekonomski pregled, 47 (1-2), str. 65. 20
Jones, G. R. (2007) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall, str. 216. 21
Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Sinergija: Zagreb, str. 109. 22
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 41. 23
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisations Theory: Concepts and Cases. Frenchs Forrest: Prentice
Hall, str. 162. 24
Jones, G. R. (2007) nav. dj., str. 216-217. 25
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 162. 26
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 42.
11
učinke između različitih dijelova organizacije. Korporativne strategije moguće je podijeliti u
tri osnovne vrste:
strategije rasta,
strategije stabilnosti i
obrambene (defenzivne) strategije.
Posebice su važne strategije rasta jer nude mogućnost daljnjeg organizacijskog razvoja i
napretka, ali i jedinu realnu opciju za dugoročni opstanak organizacije na tržištu.27
Kao često
primjenjive vrste strategija rasta potrebno je spomenuti strategije diversifikacije i integracije.
Među prvonavedene ubrajaju se povezana i nepovezana diversifikacija. Povezana
diversifikacija se javlja onda kad organizacija ulazi u novu djelatnost u kojoj može iskoristiti
jednu ili više svojih postojećih ključnih kompetencija kako bi ostvarila konkurentsku prednost
i stvorila dodanu vrijednost. Nepovezana diversifikacija znači da organizacija ulazi u nove
djelatnosti koje nemaju ništa zajedničko s njezinom postojećom temeljnom djelatnošću. Kod
drugonavedenih strategija integracije, primarno se razlikuju vertikalna i horizontalna
integracija. I dok se vertikalna integracija odnosi na stjecanje vlasništva ili kontrole nad
određenim aktivnostima i fazama u lancu vrijednosti, bilo uzlazno ili silazno, pod
horizontalnom integracijom podrazumijevaju se vlasništvo i kontrola nad izravnim
konkurentima.28
Točnije, kod vertikalne integracije dolazi do integriranja poduzeća koja su
međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda pa sve do proizvodnje i
distribucije finalnih proizvoda (npr. šumsko gospodarstvo – pilana – tvornica namještaja –
salon namještaja – prijevozne usluge). S druge strane, horizontalnu integraciju karakterizira
povezivanje poduzeća koja nude iste proizvode odnosno određene skupine srodnih ili sličnih
proizvoda unutar iste gospodarske grane, a u kojoj svaki član integracije proizvodi određene
dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli proizvod (npr. proizvodnja kućanskih
aparata).29
Konačno, strategija globalne ekspanzije uključuje odabir najboljeg načina širenja
poslovanja na međunarodna tržišta kako bi se stekli oskudni resursi, razvile ključne
kompetencije odnosno povećale globalna prisutnost i zarada. Među takve oblike strategije
moguće je uvrstiti multidomaću, međunarodnu, globalnu i transnacionalnu strategiju.
Neovisno o odabranoj vrsti, organizacije koje su prisutne na međunarodnom tržištu trebaju
integrirati aktivnosti poprijeko različitih proizvodnih linija, poslovnih funkcija, segmenata
kupaca, država odnosno kultura, podružnica i distribucijskih kanala, što značajno povećava
njihovu složenost i stavlja veće zahtjeve pred vrhovni menadžment.30
Iako formulirana i jasno postavljena strategija predstavlja temelj za daljnji razvoj aktivnosti
poduzeća i usklađivanje ostalih elemenata organizacije s odabranom strategijom, ona treba
biti i na odgovarajući način implementirana. Čak i izvrsno formulirana strategija, ukoliko nije
27
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 42. 28
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 242. 29
Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 716. 30
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 43.
12
prepoznata i pravilno implementirana unutar organizacije, ostaje tek „slovo na papiru“.
Definiranu strategiju i strateške ciljeve poduzeća potrebno je spustiti do najnižih
organizacijskih razina te pretvoriti u operativne ciljeve i mjerljive pokazatelje odnosno
omogućiti provedbu i izvršenje strategije.31
Pritom, dok se prilikom formuliranja strategije
naglasak stavlja na usklađivanje s vanjskim čimbenicima organizacije (poput tržišnih prilika,
životnog ciklusa proizvoda ili stopa tržišnog rasta i relativne konkurentske pozicije), faza
implementacije dominantno podrazumijeva usklađivanje strategije i ostalih unutarnjih
čimbenika organizacije (poput tehnologije i poslovnih procesa, ljudskih potencijala i sl.).
Upravo kroz oblikovanje unutarnjih čimbenika određuje se i organizacijska struktura kao
neophodan okvir i osnova za uspješnu implementaciju strategije. Drugim riječima, struktura
mora biti usklađena sa strategijom poduzeća,32
s obzirom da se strategija implementira kroz
organizacijsku strukturu.
Različite strategije zahtijevaju različita organizacijska rješenja.33
Tako će se strategija
troškovnog vodstva temeljiti na proizvodnji u velikim količinama, naglasit će operativnu
efikasnost, poticati standardizaciju i kontrolu te zahtijevati centralizaciju i formalizaciju
organizacije. S druge strane, strategija diferencijacije omogućit će veću autonomiju uslijed
potrebe za kreiranjem proizvoda brže od konkurencije, ali će pritom naglasiti i međuzavisnost
te veću potrebu za integracijom različitih organizacijskih jedinica. Konačno, strategija
fokusiranja zahtijevat će decentralizirani pristup koji će omogućiti prilagodbu proizvoda
željama kupaca. Samim time, moguće je očekivati i nižu razinu standardizacije, formalizacije
i složenosti organizacijskog rješenja.
Vrlo je važno da strategija i organizacijska struktura budu usklađeni. S obzirom da jedino
odgovarajuća struktura može omogućiti provedbu zacrtane strategije poduzeća,34
ovisno o
njihovom skladu organizacija će biti (ne)uspješna. Dok sklad između strategije i strukture
omogućava optimalnu razinu uspješnosti, u slučaju njihova nesklada formalne ovlasti i
odgovornosti, ali i oskudni resursi odnosno raspoloživi kapaciteti neće biti odgovarajuće
raspoređeni unutar organizacije.
3.3. Tehnologija
Tehnologija kao čimbenik oblikovanja organizacije ima iznimno veliko značenje u
suvremenom načinu poslovanja. Kao ključan generator znanja i inovacija, tehnologija danas
jasno određuje razinu organizacijske konkurentnosti i njezinu poziciju na tržištu. Pri tome,
pojam tehnologije tradicionalno se može promatrati u užem i širem smislu. Njezino uže
značenje upućuje na samu proizvodnju odnosno proizvodne procese i poslovne aktivnosti koji
31
Aleksić, A. (2012) Uloga organizacijskog dizajna u razvoju organizacijskih sposobnosti poduzeća. Doktorska
disertacija. Zagreb: Ekonomski fakultet, str. 58. 32
Lawler, E. III (2000) Designing Change Capable Organizations, CEO Publication, G 00-17 (390), Los
Angeles: University of Southern California, str. 5. 33
Galbraith, J. R. (2002) Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. San
Francisco: Jossey-Bass, str. 12. 34
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. i Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy. New York: John Wiley &
Sons, str. 511.
13
su određeni vrstom i oblikom primijenjene tehnologije, dok u širem smislu tehnologija
predstavlja skup organizacijskih znanja koja objedinjuju tehnološke, materijalne i ljudske
resurse i koja su potrebna da se razvije primijenjena oprema, alati i metode za proizvodnju
proizvoda i usluga. Drugim riječima, prema širem shvaćanju tehnologija predstavlja „znanje
kako nešto napraviti“.
S obzirom da je primarna funkcija tehnologije povećati količinu posla koju pojedinac može
obaviti i osigurati pouzdanost obavljanja posla, menadžeri trebaju biti informirani i osviješteni
o najnovijim tehnološkim dostignućima. Bolja informiranost o raspoloživoj tehnologiji
omogućava i donošenje kvalitetnijih odluka o primjeni konkretne tehnologije u njihovim
organizacijama. Prethodno upućuje na zaključak kako je tehnologiju moguće promatrati i
kao vanjskog čimbenika organizacije, koji značajno utječe na razvoj poslovanja i
čovječanstva u cjelini, ali i kao unutarnjeg čimbenika organizacije, pod kojim se
podrazumijeva specifična tehnologija koja se primjenjuje u određenoj organizaciji.
Primjena suvremene tehnologije jedan je od preduvjeta uspješnog poslovanja. S jedne strane,
tehnologija uvjetuje način poslovanja, dok s druge strane organizacija svojim djelovanjem
određuje tehnološku razvijenost i neophodno znanje koje trebaju imati njezini zaposlenici.
Takva međusobna uvjetovanost između tehnologije i organizacije upućuje na postojanje
tehnološkog imperativa – pretpostavke da tehnologija određuje sve ostale aspekte organizacije
pa tako i organizacijsku strukturu.35
Temeljna klasifikacija tehnologije prepoznaje dvije osnovne vrste – uslužnu tehnologiju i
proizvodnu tehnologiju, podjelu koja polazi od određenja proizvoda i usluge kao krajnjeg
rezultata. Uslužna i proizvodna tehnologija u mnogočemu se razlikuju, prvenstveno po
obilježju da usluge karakterizira istovremena potrošnja i proizvodnja, dok je kod proizvoda
potrošnja vrlo često višekratnog karaktera i događa se s određenim vremenskim odmakom od
same proizvodnje. Razlika je također vidljiva i iz neopipljivosti usluga i opipljivosti
proizvoda, kao i iz činjenice da je kupac u uslužnoj djelatnosti izravno uključen u radni
proces, što nije slučaj kod proizvodne tehnologije.
Iako su tradicionalno kroz povijest prevladavale proizvodne organizacije, u posljednje vrijeme
uslužne organizacije su sve zastupljenije pri čemu tek 16% svjetskog BDP-a i 14%
zaposlenika radi u proizvodnom sektoru.36
Štoviše, u današnje vrijeme organizacije nerijetko
istovremeno nude i proizvode i usluge, odnosno, vrlo često svoje proizvode nadopunjavaju s
pratećim uslugama u cilju stvaranja što veće vrijednosti za kupce. Tako su sve zastupljenija
tzv. programska rješenja ili programski paketi, koji objedinjuju veći broj proizvoda i usluga
(npr. paketi osiguranja, bankarske usluge i sl.). Specifičnosti proizvodne i uslužne tehnologije,
kao i njihove kombinacije prikazane su na sljedećoj slici.
35
Hatch, M. J. (2006) Organization Theory. Oxford: Oxford University Press, str. 161. 36
Manyika, J. i sur. (2012) Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation. McKinsey
Global Institute, str. 2.
14
Slika 4.5. proizvodna i uslužna tehnologija
Izvor: Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisation Theory: Concepts and Cases. Frenchs Forrest: Prentice
Hall, str. 230.
Osim navedene opće klasifikacije, tehnologiju kao unutarnji čimbenik može se promatrati i
kroz različite razine njezinog djelovanja unutar organizacije. U svakoj organizaciji tehnologija
se pojavljuje i na razini pojedinaca, grupnoj ili međuodjelnoj razini, kao i na razini
organizacije. Na individualnoj razini tehnologija predstavlja skup znanja, vještina i
sposobnosti pojedinca vezan uz obavljanje specifičnih zadataka. Tehnologija na razini
organizacijskih jedinica odnosno na procesnoj razini pretpostavlja procedure i tehnike rada
unutar poslovnog procesa i radnih grupa ili organizacijskih jedinica, koje se odnose na
povezivanje i koordinaciju obavljanja poslovnih aktivnosti. Konačno, tehnologija promatrana
na organizacijskoj razini određuje se kao ključna tehnologija, koja omogućava proces
transformacije (pretvorbe) kojim se određeni inputi pretvaraju u outpute čime se pak stvara
vrijednost za kupce.37
Tehnologija je važan čimbenik od utjecaja na organizacijsku strukturu poduzeća. Značajan
doprinos u području istraživanja i definiranja uloge i važnosti tehnologije na organizacijskoj
razini dala je J. Woodward. Ona je krajem 1950-ih godina provela jednu od najutjecajnijih
studija odnosa između tehnologije i organizacijske strukture. Tvrdila je kako je svaka vrsta
tehnologije povezana s određenom organizacijskom strukturom jer svaki oblik tehnologije
nosi određene probleme kontrole i koordiniranja.38
Prepoznala je važnost tehnološke
složenosti – stupnja u kojoj mjeri je moguće proizvodni proces kontrolirati i predvidjeti.
Štoviše, uspjela je grupirati promatrana poduzeća prema razini tehnološke složenosti te
prepoznati tri vrste ključne tehnologije:39
37
Jones, G. R. (2006) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall, str. 265. 38
Jones, G. R. (2006) nav. dj., str. 294. 39
Hatch, M. J. (2006) nav. dj., str. 146-148.
USLUŽNA TEHNOLOGIJA PROIZVODNA TEHNOLOGIJA Istovremena proizvodnja i potrošnja Roba se proizvodi za kasniju potrošnju
Output odgovara željama kupca Roba je uglavnom standardizirana
Kupac je dio proizvodnog procesa Slabija interakcija s kupcima
Neopipljiv output Opipljiv output
Radno intenzivna Kapitalno intenzivna
KOMBINACIJA PROIZVODNE
I USLUŽNE TEHNOLOGIJE
Kozmetičke usluge Trgovina brze hrane Proizvodnja automobila
Odvjetnički uredi Osiguravajuće usluge Proizvodnja zrakoplova
Zdravstvene usluge Prodaja nekretnina Proizvodnja ruda
Obrazovanje Maloprodaja Programiranje
Transport Iznajmljivanje automobila Pisanje knjiga
Transport
15
pojedinačna proizvodnja,
masovna proizvodnja i
procesna proizvodnja.
Pojedinačna proizvodnja koristi se pri izradi prilagođenog pojedinačnog proizvoda, gdje je
rad nerutinski, a prisutna je i niska tehnološka složenost. Ljudski napor, znanje i vještine su
važniji od strojeva i opreme, a najčešće je prisutna u proizvodnji namještaja ili u modnoj
industriji. Masovnu proizvodnju karakterizira velikoserijska proizvodnja primjenom pokretne
trake, koja je karakteristična primjerice za proizvodnju automobila ili kućanskih uređaja.
Zadaci su standardizirani, određeni i programirani unaprijed, a sam proizvodni proces visoko
kontroliran. Procesna proizvodnja predstavlja visoko automatiziran i kontinuiran proces koji
sadrži visoku tehnološku složenost i omogućava proizvodnju bez zastoja, kao što je to
primjerice u naftnim ili kemijskim rafinerijama.40
Zaposlenici u pravilu ne sudjeluju aktivno u
proizvodnom procesu već najčešće upravljaju tek iznimkama. Iako prilično zahtjevna, ovakva
vrsta tehnologije prilikom korištenja potpunih kapaciteta rezultira najnižim proizvodnim
troškovima. Prikaz tehnološke složenosti, vrsti ključnih tehnologija i strukturnih odnosno
procesnih dimenzija organizacije dan je u sljedećoj tablici.
Tablica 4.2. Tehnološka složenost, vrste ključnih tehnologija i dimenzije organizacije
Sljedeća klasifikacija tehnologije temelji se na međuzavisnosti koja postoji između
organizacijskih jedinica ili zadataka. Riječ je o klasifikaciji koju je razvio J. Thompson i
prema kojoj je moguće razlikovati:
tehnologiju paralelne međuzavisnosti,
tehnologiju sekvencijalne međuzavisnosti i
40
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 214-215.
tehnološka
složenost vrste tehnologije Dimenzije organizacije
niska
visoka
pojedinačna proizvodnja
plitka organizacija i uzak raspon
kontrole, niska centralizacija i mala
formalizacija, visoka međuzavisnost,
niska standardizacija, organska struktura
masovna proizvodnja
duboka organizacija i širok raspon
kontrole, visoka centralizacija i
formalizacija, naglašena standardizacija i
slaba koordinacija, birokratska struktura
procesna proizvodnja
duboka organizacija i uži raspon
kontrole, niska centralizacija i mala
formalizacija, visoka međuzavisnost i
snažna koordinacija, organska struktura
16
recipročnu tehnologiju.
Tehnologija paralelne međuzavisnosti najjednostavniji je oblik organizacijske međuzavisnosti
gdje svaki dio djeluje zasebno bez povezanosti ili potrebe za koordinacijom. Sekvencijalna
tehnologija djeluje na principu lančanog oblika gdje jedna organizacijska jedinica proizvodi
input za drugu organizacijsku jedinicu. Recipročna tehnologija predstavlja najviši stupanj
međusobne povezanosti koji podrazumijeva visoku složenost u komunikaciji i upravljanju.41
S
obzirom da tijek obavljanja posla nije pravocrtan, često je prisutna povratna veza i neophodna
je timska suradnja. Glavna obilježja tehnoloških vrsta međuzavisnosti i dimenzija organizacije