Capitolul 1Motivarea angajailorOrganizaiile acestor timpuri sunt
caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea
conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un
domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s
micoreze costurile, s fie permanentinformat asupra progreselor
tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale
cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai
solicitant.
Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de
modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s
se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit
ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de
autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou
context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii,
insuflndu-le angajament i dorin de ac iune i ncurajndu-le
creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i
aptitudinile
1 n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti,
1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant
ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la
aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de
produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n
timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice
ale activitii umane n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din
motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul
celui de firm. Managementul resurselor umanediverselor grupuri de
angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme,
pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de
informaii disponibile n prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s
munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i
utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde
exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt
mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig . Motivaia este crucial n
succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul
oric rui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint
unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui
manager.
1.1 Motivaia - abordare generalConform Dicionarului explicativ
al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau
mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze
o anumit aciune saus tind spre anumite scopuri2.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu
de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care
sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai
mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen
extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai
persoan n momente diferite ale existenei sale.
1.1.1 Structuri ale motivaieiPentru a nelege mai bine coninutul
motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri
motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale
fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant
echilibrul bio-psihosocial al individului n condiiile solicitrii
mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma
unor stri i imbolduri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuin ele pot fi
clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a
integritii fizice a
2 Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan",
Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656 Motivarea
angajailororganismului) i trebuine secundare (formate n decursul
vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a
individului).
Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i
rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase
teorii motivaionale care vor fi prezentate n subcapitol 1.4.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu,
cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este
foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat
n motiv.
Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive
incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care
ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze
o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare
de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine
energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i
active spre anumite domenii de activitate.
Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi
considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a
acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu
finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format
nc interesele. Ele sunt doar tendin e, preferine sau atracii ale
individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a
viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i
eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i
volitive.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc
im-plantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care
mping, impulsioneaz spre aciune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint
pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv , care l ajut s
stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine
i ru, frumos i urt, adevr i minciuna.
O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete
cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu tr
sturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament
i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant
promovat, ci i puternic ap-rat, mai ales cnd este contrazis i
atacat; n aceste mprejurri, con-vingerea devine o adevrat
idee-for.
Managementul resurselor umaneConvingerile intr n funciune n
mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte
puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de
conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi
amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i
formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei
semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o
strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional
foarte important.
1.1.2 Formele motiaiein funcie de elementul generator, motivaia
poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n
perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativAceast clasificare
ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor
aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu
efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar
fi angaja-rea n anumite activiti sau preferarea unor persoane
etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz.
Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii,
poate face parte din in-strumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsecAceast clasificare are
n vedere raportarea motivaiei la sursa ei pro-ductoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale
individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta,
atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin
nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este
deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al
acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor
beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin
care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii
ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea
creativit ii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a
elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic,
activitatea
Motivarea angajailorneobosit a unui sportiv de a dep i
performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un
produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei
intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a
motivaiei intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea
nu iz-vorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a
face cu o mo-tiva ie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia
de ctig sau de la-ud, evitarea mustrrii sau pedepsei).
Aceast motiva ie se manifest subiectiv prin triri emoionale care
pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii
de satis-facie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive
extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de
respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum:
retro-gradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a
prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales
la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau
atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri,
aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii
interdiciilor;
motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii
prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu
mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i
influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale
(asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea
efectiv n munc , dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar
finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca
beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea
muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i,
de aceea, trebuie permanent ntreinut.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana
celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag
faptul c motivele pentru care oamenii r mn ntr-un anume loc de munc
nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul
loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici
atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s
se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce pr
sesc un post3 . De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva,
ns au mai puin for s
3 J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC
Books, London, 1999, p. 105 Managementul resurselor umaneinflueneze
pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a lui F. Herzberg
subcapitolul 1.4).
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectivAcestea sunt forme ale
motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei
tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete
cognitiv deoa-rece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive
(percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea
intelectual . Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica,
rezolva, ca scop n sine.
Motiva ia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania
altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde
ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din
dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
1.2 Motivaie i performan; optimul motivaionalMotivaia nu este
doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie
de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de
conductori pentru obinerea unor performanesuperioare, nelegnd prin
performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de
consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n
acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de
motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
de-pendent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul
o are de n-deplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente
automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete
intensitatea motiva-iei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n
variante de rezolvare), creterea intensitii motiva iei se asociaz
pn la un punct cu creterea performan ei, dup care aceasta din urm
scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o
cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul
de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s
permit obinerea unor perfor-Motivarea angajailormane nalte sau cel
puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de
individ; n acest caz, optimul motiva ional nseamn relaia de
coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile
(de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este
nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac
dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este
suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de
individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze
energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea
sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast
situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit
energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau
supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat
i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea
dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte
de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este
necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i
dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat -
incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei
este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac
dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca
fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci
este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou
varia-bile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct
mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra
importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele
etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensit ii motivaiei
n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii
puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie
avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se
stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile
n timp dect motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative
i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,
Managementul resurselor umanect i uman - dect cele negative.
Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate
numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care
solicit activit i simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere
important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia
intrinsec, cu scopul de a obine nu numai cre terea performanei, ci
i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o
dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen
indivi-duala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de
munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul
persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic
dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor
tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.
1.3 Managementul motivriiAbilitatea de a- i face pe oameni s
munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n
legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui
manager. Totodat, acestoportunist prin excelen (managerul) este
preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al
motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de
dificil de anti-cipat comportamentul specific al fiecruia n parte i
al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar
cine/ce este responsabil de un anu-mit comportament, ci i cum poate
fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune
steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate
aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd,
chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante,
rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile
oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament
dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea
(pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem
de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat
lumea!
Motivarea angajailorO scurt analiz a experienelor de via va
evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt
precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii,
colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne
comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita
este condi ionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica
simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c , simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem
dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un
comportament n con-sonan cu dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci
cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie
s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt,
aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile
fundamentale n stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s
cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor
prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne
propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei
idei.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a
rs-punde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?Posibilele rspunsuri
au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c
fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i
determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor,
cunoaterea ct mai exact, de c tre manageri, tocmai a acestor motive
cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie
esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces
dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere
propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale
colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale
angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv,
fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar
motiva ional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la
ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este
incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente
pot fi cu totul neco-respunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la
conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este
ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul
devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul
maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane
stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul
ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea
acestora.Managementul resurselor umanePentru atingerea acestui el,
un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum
ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s
devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea
satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de
exis-tena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru
a putea pune n aplicare, cu ans de reuit , metodele i tehnicile de
motivare tre-buie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib
n vedere i impli-caiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun
corelaie persoan-post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric
pro-duse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru
acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat
aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de
munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru
posturile proiectate de ei i nu s fie dispu i s "nghesuie" oamenii
disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust,
pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determi-nate
s se potriveasc postului4.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult
mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de
antrenarea i motivarea lucrtorilor.
Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se
argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este
acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate
vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul
pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai
faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este
aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu
specific de probleme, a luat natere ideea abordrii
4 D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996,
p. 109Motivarea angajailoracestuia ntr- o manier de marketing,
aprnd astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a
conducerii resurselor umane.
Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu,
para-lela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea
cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare.
Acesta este, desigur, organiza ia i conducerea sa. ntreprinderea
are: identi-tate i imagine, conductori i personalitile acestora,
planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare,
posibilit i de dezvoltare, con-diii de munc, climat i ambian,
produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare urmrindu-se
atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident
c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o
sarcin de asumat contient i profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit.
Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea
personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de
personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene
tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc.
n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia
om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor.
Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin
marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea
capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing
intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim
n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor
ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu
politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere,
organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau
serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n
munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul
intern
5 Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a
conceptului de marketing, n conducerea resurselor umane este o
dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul
i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n
compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast
abordare, firesc, nu schimb locul activitilor de conducere a
resurselor umane n cel de marketing i nici nu devine o nou
preocupare a specialitilor n marketing. Managementul resurselor
umanereprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n
practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al
propriilor colaboratori.n concluzie, preocuparea managerilor de a
obine maximul de la an-gajaii lor trebuie s in cont att de
motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice
care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de
abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a
msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care
pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi
urmtoarea:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste
i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea
propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul
(total sau cel puin parial);
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor
influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect
important legat de organizaie;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i
asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult
experien;
nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i
eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens
(cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns
recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste m suri reprezint, de fapt, baza unui bun management al
angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos
pe ct sun pentru muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii
referitoare la motiva ie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd
anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit.
O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este
prezentat n subcapitolul urmtor.
Motivarea angajailor1.4 Teorii ale motivriiAbordarea
problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a
numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii.
ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite,
considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem
c mai important dect gsirea unei modaliti declasificare, subiectiv
n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei
teoriilor, deoarece se observ c , ncepnd chiar cu Frederick W.
Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe
oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp
motivarea.De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este
aceea a teo-riilor clasice, care propun abordarea n manier tradi
ional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni,
i a teoriilor con-temporane, care prezint o viziune modern, mai
dinamic.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar
enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect,
presupunerile pri-vind motivaia, care apar ca adevrate n actualul
stadiu de dezvoltare a ti-inelor comportamentale, fr a putea fi
descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor
experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare,
invizibile i care nu pot fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat
de motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului
individual care l-a generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii
acestuia;
7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o
lume
extrem de complicat: comportamentul uman.
1.4.1 Teorii clasice ale motivriiA. Managementul tiinificLa
nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat
de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su
provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a
condusManagementul resurselor umanela managementul tiinific, adic
aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor
("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale
a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un
puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o
practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai"
munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor
termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea
degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii
nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee
despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib
muncitorii.Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut c iva ani
la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din
cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie
mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s
determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite
corespunztor.
(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit
persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i
face cum se cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii
pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform
planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli
oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c
plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la
sistemul acor-dului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o
anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform
acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de
produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit
primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe
care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a
avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui o elar
a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de
oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact
asu-pra practicii managementului. Totu i, punctul s u de vedere
asupra motiva-iei a fost destul de repede apreciat ca simplist i
ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca
lor, dar este de asemenea adev rat c oamenii muncesc dintr-o
multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii
unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Motivarea angajailorManagementul tiinific (clasic) al lui F. W.
Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe
care acetia o primesc.B. Studiile Hawthornentre 1927 i 1932 au fost
conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce
aparinea companiei Western Electric din Chicago6.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care
condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat
intensi-tatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup
a r mas neschim-bat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor
grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei
iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut
la ambele grupuri, ns pentru grupul la care in-tensitatea
iluminatului a variat, productivitatea a r mas ridicat pn cnd
lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele
sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor
de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept
urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o
asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc
mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a
rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de
conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau
responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul
iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori
sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a
participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au sim
it c sunt o parte important a organizaiei7. n experimentul
acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit,
informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor
trebuia s munceasc la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin
la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de
la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n
conducere curentul
6 Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la
Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de
iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s
interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor,
deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania
a decis s apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard. 7
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit
acest tip de reacii "efectul Hawthorne". Managementul resurselor
umanerelaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c
muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi
motivai s munceasc mai bine. Astfel, conduc torii trebuie s fac tot
posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza
satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c:
apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast
apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele
bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune.C. Teoria X i
Teoria YConceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de
Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise".
n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz
atitudinile i credin-ele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia
acestora cu privire la comporta-mentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea,
ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic
controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
con-strng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza
obiecti-vele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse
i
evit responsabilitile; ei sunt preocupa i, n special, de
securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu
de lucru puter-nic controlat, n care conductorii iau toate
deciziile, iar lucrtorii doar pri-
mesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii
tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a
Teoriei X a lui McGregor.Teoria Y, pe de alt parte, presupune c
lucrtorii accept responsa-biliti i muncesc pentru atingerea
scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o
parte important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se
fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n
funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
Motivarea angajailor5. angajaii au potenial care s-i ajute n
atingerea obiectivelor orga-nizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele
umane
de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i,
evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori
acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai
potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea
managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
O paralel ntre Teoria X i Teoria YTabelul 1.1
CMPULTEORIA XTEORIA Y
Atitudinea fa de muncIndiferenImplicare
Sistemul de controlExternIntern
SupraveghereaDirectIndirect
Nivelul de asumare a responsabilitilorSczutRidicat
Potenialul angajailorIgnoratIdentificat
Folosirea resurselor umaneLimitatUtilizat
Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de
preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y,
moti-vaia lucrtorilor este legat de autorealizare.D. Teoria
ierarhizrii nevoilorTeoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de
Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954).
Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care
se strduiesc s- i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c
aceste nevoi pot fi aranjate n func ie de importana lor i astfel a
rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele
nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbr
cminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt,
de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi
le-gate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi
satisfcuteManagementul resurselor umaneprintr-o slujb sigur, prin
asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc
lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i
afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste
nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i
prin organiza-re informal. ns, n general, individul are nevoie de
relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii,
de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i
recu-noatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul
respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale,
promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i
alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi
de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt
capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar
modul de satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti
ne-voile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns
succesi-unea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n
sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n
ntregime i durabil a nevoii an-terioare. Pot fi operaionale
simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de
la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile
de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracteriza i prin niveluri de aspira ii
foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de
securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai
constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare
personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora
constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.Ierarhia
nevoilor realizat de Maslow se dovede te a fi un mod folositor de
analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori.
O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor,
altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este
cvasi-unanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i
superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le
satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus8), totui el
ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?".
Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de
ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
8 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs,
Bucureti, 2000, p. 102Motivarea angajailorE. Teoria
bifactorialFrederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul c
existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i
cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili
i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le -a cerut s se
gndeasc la momentele cnd s- au simit cu adevrat bine n legtur cu
slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii
care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a
repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s
analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A
fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru
au rezultat din seturi de factori total diferii.n timpul
interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfac-ia i
insatisfac ia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai
scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau
se afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l -au convins c satisfacia i insatisfacia
pot fi di-mensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la
satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la
non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i
distinc-te l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu
satis-facia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea,
posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti
factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n
prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod
necesar la apariia sentimentului de insatisfacie10. Cnd factorii
motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt:
supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale,
salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei.
Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la
niveluri ridicate ale motivaiei11. Cnd factorii de igien lipsesc,
ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
9 F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966 10 Dei
motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa
de realizri poate duce la insatisfacie. 11 Factorii de igien au i
aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de
satisfacie. Managementul resurselor umaneTabelul 1.2
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra
satisfaciei-insatisfaciei n muncFACTORI DE IGIENFACTORI
MOTIVAIONALI
SupraveghereaRealizrile personale
Condiiile de muncRecunoaterea
Relaiile interpersonaleResponsabilitatea
SalariulPosibiliti de avansare
Securitatea munciiDezvoltarea proprie
Administrarea i politicaMunca nsi
organizaiei
InsatisfacieNon-insatisfacieSatisfacieNon-satisfacie
Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei
motiva ie-igien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de
igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii
confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie
nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de
ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun
nivel po-sibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei
doar pe termen scurt. Pentru a obine o cre tere a motiva iei pe
termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la
nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului
sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui
Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai
schimbri pe termen scurt, fr a motiva.
n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare
per-sonal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori
motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care
acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului
nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului
vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care
creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca
premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor
pentru atingerea unor performane ridicate.
Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu
combustibil a unui automobil12: maina nu pornete cu rezervorul gol,
ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina
s
12 G.A. Cole, op. cit., p. 103Motivarea angajailorporneasc;
pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale
mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs
de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au
afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se
ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de
comportamentul la locul de munc.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia
este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii
de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate.
Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau
creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor
motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n
favoarea "calitii vieii profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra
cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor
posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin
care se pornete procesul motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a
nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea
obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii
reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de
proces.
1.4.2 Teorii moderne ale motivriiA. Teoria echitiiTeoria echit
ii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities
on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar
ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n
circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt
tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii
depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt
tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un
tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi
similare, efortul lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea
"rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n
organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci
rsplata corespunztoare propriei contribuii.
Managementul resurselor umaneTeoria echitii afirm c oamenii fac
comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile
(rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic
propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri.
Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii,
recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la
organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n
organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare
etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i
ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt
ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n
totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este
corect.
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu
raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten
care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi
lucrtorii din ntreprindere.Rezultatul comparaiei se poate
concretiza n una din urmtoarele situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat.
Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider
subplti i sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucru-rile.
Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i
creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot c uta un alt termen de
comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul
resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind
motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare
astfel inechitatea supraplii i individul care se consider
suprapltit este teoretic vinovat, iar reac ia sa poate fi de natur
psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre
situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot
fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a
distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea
de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului
pe care l primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n
evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali,
alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a
rezultatelor.
Motivarea angajailorOricare ar fi slbiciunile acestei teorii,
mai important rmne faptul cncearc s explice cum se produce
motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care
individul se compar, prin prisma rapor-tului efect-efort, cu ali
indivizi, renun ndu-se deci la simpla enumera-re a factorilor ce
determin motivarea.B. Teoria ateptrii (speranei)Teoria ateptrii,
dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964)
reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl
presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msuran
care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot
obine.
Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui VroomTeoria ateptrii
este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare
aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite
ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu
le dore te. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe
ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire
de sala-riu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu
familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi
abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea
sala-riului i dobndirea experienei - foarte importante - iar
"pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan
neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai
importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile
abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din
cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s
lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz,
individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de
ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord
fiecrei ieiri, adic:
M=PA(1)
unde M reprezint motivaia;
Managementul resurselor umaneP- probabilitatea ca o anumit
aciune s conduc la anumite rezultate (recompense);
A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a
acesteia).
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze
un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s
recu-noasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c
aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c
este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot
obine recompensele pe care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz
satisfac ia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul
postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de
lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o
deter-min, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii
anali-zeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i
msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.C. Teoria
rentririi sau a consolidriiTeoria motivaional cu cel mai mare
potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi.
Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953),
teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit
este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost
sancionat este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este
urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei
creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou
client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu.
Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n
diferite moduri:
consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit
prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt
stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au
fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n
viitor.n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai
eficient. consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin
evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un
atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea
atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii
i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisf ctor,
eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea
acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii
atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit,
legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc
mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
Motivarea angajailor sanciunea este o consecin nedorit care
rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de
sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i
chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine,
deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i
resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful
ntoarce spatele. extincia (dispariia, stingerea) este o form de
consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac
va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful
nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament
al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i
de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este
ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care
necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru
manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament
este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar
consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta
apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai
puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum
este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de
motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina
motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de
situaii diferite, necesitnd soluii diferite. ***Teoriile prezentate
sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n
primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care
trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n
al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care
recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de
comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de
factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s- i dezvolte
aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie
s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor
angajailor pentru a obine de la ace tia comportamentul dorit.
Managementul resurselor umane
Autoverificarea cunotinelordin capitolul 1
1. Structurile motivaionale de baz sunt:
a) trebuinelec) motiveleb) intereseled) convingerile
2. Trebuinele se clasific n:a) primare i secundarec) de baz i
secundareb) primare, secundare i teriare d) pozitive i negative
3. Complexul motivaional format pe baza experienei proprii i
a
experienei semenilor este format din:a) trebuine i motivec)
idealuri i concepia despre lumeb) interese i convingerid)
convingeri i idealuri4. n funcie de sursa productoare, motivaia
poate fi:
a) pozitiv i negativc) de baz i secundarb) intrinsec i
extrinsecd) cognitiv i afectiv5. Care este cea mai importanta surs
a motivaiei intrinseci?
a) muncac) prestigiul social
b) teama de eecd) dorinta de a ti6. n general, pe msur ce crete
intensitatea motivaional crete i
nivelul performanei n cazul:a) sarcinilor simplec) sarcinilor
managerilor
b) sarcinilor complexed) nici un rspuns nu este corect7. Cnd
dificultatea sarcinii e perceput incorect, optimul motivaional se
atinge dac:
a) se combin motivaia intrinsec cu cea extrinsec pozitiv
b) se acioneaz asupra perceperii corecte a dificultii sarcinii i
asupra intensitii motivaiei
c) exist o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i
dificultatea sarcinii
d) toate rspunsurile sunt corecte
Motivarea angajailor8. Care dintre urmtoarele afirmaii despre
marketingul intern este adevrat?
a) vizeaz conceptul de "n serviciul i la dispoziia clientului"
aplicat n ntreaga organizaie
b) devine o nou preocupare a specialitilor n marketing
c) schimb locul activitilor de management al resurselor umane n
cel de marketing
d) nici un rspuns nu este corect
9. Cel care a ntemeiat managemetul tiinific, potrivit cruia
factorul
motivator este plata, a fost
a) E. Mayoc) D. McGregor
b) F.W. Taylord) A. Maslow
10.Etapa organizrii tiinifice a muncii constituie o aplicare a
teoriei:
a) Xc) ierarhizrii nevoilor
b) Yd) bifactoriale
11.n cazul Teoriei X atitudinea fa de munc, respectiv
potenialul
angajailor sunt:
a) de indiferen, respectiv sczutc) de indiferen, respectiv
ignorat
b) de implicare, respectiv ridicatd) de indiferen, respectiv
identificat
12.Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai
de:
a) preocuparea pentru securitatec) stima de sine
b) autorealizared) condiiile de lucru
13.Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaz oamenii
se leag
de:
a) sistemul de salarizarec) nevoi i modul lor de ierarhizare
b) condiiile de lucrud) autorealizare
14.Factorii de igien acioneaz n sensul creterii motivrii.
Afirmaia
este adevrat?
a) dac) da, dar doar pe termen mediu
b) nud) nu ei n general reduc insatisfacia
Managementul resurselor umane15. Teoriile moderne, privind
motivaia spre deosebire de cele clasice:
a) explic de ce se produce c) ambele rspunsuri sunt corecte
motivarea
b) explic cum se aplicd) nici un rspuns nu este
corectmotivarea
16. Teoria echitii are la baz:
a) comparaia efort-efect cu ceilali angajai
b) msura n care oamenii doresc ceva anume
c) comparaia nevoilor fiecrui individ
d) msura n care rezultatele indivizilor sunt atrgtoare pentru
ei
17. Teoria speranei nu sugereaz faptul c:
a) angajaii muncesc dintr-o varietate de motive
b) motivele angajailor se schimb n timp
c) motivaia nu e determinat de setul de ieiri
d) motivaia e determinat de importana acordat fiecrei ieiri
18. n teoria consolidrii este considerat mai eficient:
a) s se aplice o sanciune
b) s fie ignorate problemele mici
c) s fie repartizate i alte sarcini n cazul n care nu a fost
atins obiectivul
d) s fie recunoscute meritele salariailor
19. Eficiena consolidrii depinde de:
a) tipul eic) ct de des este folositb) momentul aplicriid) toate
rspunsurile sunt corecte20. Motivele pentru care oamenii prsesc o
organizaie:
a) tind s se centreze pe factorii extrinseci
b) nu sunt aceleai cu cele pentru care rmn organizaie
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect
Motivarea angajailor
Rspunsuri corecte
ntrebareaRspunsulntrebareaRspunsul
1.A11.C
2.A12.A
3.C13.C
4.B14.C
5.A15.D
6.A16.A
7.D17.C
8.A18.D
9.B19.D
10.A20.C
Managementul resurselor umane
Verificarea cunotinelordin capitolul 11. .. reprezint mobilul
care provoac, susine i orienteazaciunea. Ce cuvnt lipsete?a)
trebuinelec) motiveleb) intereseled) idealurile2. "Ideea for" sau
"ideea valoare" poate:
a) s se impun n comportament i s l orienteze
b) s ajute n a distinge ntre ce e bine i ce e ru
c) s acioneze mpotriva instinctului de conservare
d) toate rspunsurile sunt corecte
3. "Ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care
mping, instig i determin individul s i le satisfac"
reprezint:a) trebuinac) motivulb) motivaiad) convingerea4.Un
lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi
considerat incapabil sau ru intenionat reprezint un exemplu
de:
a) motivaie extrinsec pozitivc) motivaie afectiv
b) motivaie extrinsec negativd) motivaie cognitiv
5.Care form a motivaiei se consider a avea o durat lung de
manifestare?
a) intrinsecc) extrinsec pozitiv
b) extrinsec negativd) pozitiv
Motivarea angajailor6. Dac dificultatea sarcinii este perceput
incorect ca fiind mare, optimul motivaional se atinge atunci cnd:a)
se folosete ouoarc) ambele rspunsuri sunt corecte
submotivare
b) se folosete ouoard) nici un rspuns nu este corect
supramotivare
7. ntre instrumentele folosite n managementul motivrii nu se
numr:
a) asigurarea competiiei constructive
b) delegarea
c) un sistem de salarizare stimulativ
d) evaluarea nivelului de satisfacie a colaboratorilor
8. ntre teoriile motivaionale clasice se numr:
a) teoria bifactorialc) teoria ateptriib) teoria echitiid)
teoria consolidrii9. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul
care motiveazmuncitorii este:a) platac) comparaia cu ceilali
angajai
b) apartenena la grupd) autorealizarea10. Teoria Y presupune
c:
a) oamenii trebuie condui
b) organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de
care dispun
c) oamenii sunt preocupai n principal de securitate
d) nici un rspuns nu este corect
11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilitilor
este:
a) ridicatc) fie ridicat, fie sczutb) sczutd) nici un rspuns nu
este corect12. Teoria Y consider c motivaia lucrtorilor este legat
de:a) preocuparea pentru securitate c) constrngere
b) condiiile de lucrud) autorealizare
Managementul resurselor umane13. Piramida nevoilor cuprinde, n
ordinea creterii importanei nevoi:
a) fiziologice, sociale, de stim, de siguran i de
autorealizare
b) fiziologice, de siguran, de stim, sociale i de
autorealizare
c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stim i de siguran
d) fiziologice, de siguran, sociale, de stim i de
autorealizare
14. Din rndul factorilor motivaionali descoperii de Herzberg nu
fac
parte:a) recunoatereac) relaiile interpersonale
b) munca nsid) posibilitile de avansare15.Teoria motivaional
potrivit creia motivarea depinde i de ansele
pe care indivizii le estimeaz pentru obinerea unor rezultate
aparine lui:
a) B.F. Skinnerc) E. Mayo
b) J.S. Adamsd) V. Vroom
16."Comportamentul rspltit are o probabilitate mai mare de
repetare" este un concept care st la baza:
a) teoriei consolidriic) teoriei bifactoriale
b) teoriei ateptriid) teoriei X i Y
17.Cea mai eficient form de consolidare este, n general:
a) consolidarea pozitivc) sanciunea
b) consolidarea negativd) extincia
18. Yvan Allaire consider c termenul de organizaie se refer
la:
a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale
activitiiactivitiib)aspectele tehnice aled) dimensiunea ofertei
de produse
activitii
19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin:
a) stabilirea unor obiective incitante i realiste
b) definirea clar a relaiei dintre efort i recompens
c) creterea responsabilitilor individuale
d) toate rspunsurile sunt corecte
Motivarea angajailor20. Friderich Herjberg a pus la punct spre
sfritul anilor 50 teoria:a) bifactorialc) consolidriib) echitiid) x
i y