UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANASAN PABLOLA PAZ - BOLIVIA
Ingeniera Comercial y Administracin de Empresas
Monografia: Toma de Desiciones
EQUIPO: LOS 4 FANTASTICOS
GRUPO: NUMERO 5
INTEGRANTES: Gutierrez Soliz Stefany Alina (Representante)
Espinoza Yahuita Fabiola Beln Muller Cortez Christofer Gerald Meave
Calderon NelsonMATERIA: GERENCIA EMPRESARIAL
DOCENTE: LIC. TAMAYO SUAREZ ROSA ELENA
la paz- boliviaNDICETOMA DE DECISIONESPRIMERA
PARTE21.INTRODUCCION2SEGUNDA PARTE32.DESARROLLO DE
CONCEPTOS32.1.DEFINICION DEL TERMINO DECISION32.2.DEFINICION DE
TOMA DE DECISIONES32.3.TIPOS DE TOMA DE DECISIONES42.4.PROCESO DE
LA TOMA DE DECISIONES62.5.FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS
DECISIONES72.6.ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES332.7.COMUNICACIN:
LA CLAVE DE LA TOMA DE DECISIONES342.8.METODO DE
ANALISIS352.9.INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES422.10.MODELO
DE TOMA DE DECISIONES452.11.DECISIONES EN GRUPO472.12.SISTEMAS DE
APOYO A LA TOMA DE
DECISIONES533.CONCLUSIONES554.BIBLIOGRAFIA55INDICE DE
GRAFICAS1CARACTERISTICAS DE LA DECISION62 PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES83ARBOL DE DECISIONES474 DIAGRAMA ISHIKAWA48TOMA DE
DECISIONESPRIMERA PARTE1. INTRODUCCIONEl proceso de elegir una
alternativa por sobre otras es una accin que todos los seres
humanos realizamos da a da. Tomamos decisiones simples y complejas,
y es sin duda una de las mayores responsabilidades que uno asume y
que implica cierto de nivel de madurez.El cambio continuo del
entorno que sufren las empresas, el flujo ininterrumpido de
innovaciones tecnolgicas ha causado que los gerentes tengan la
necesidad de responder de manera oportuna a estos cambios y tomar
decisiones rpida y acertadamente. El manejo de la informacin, la
tecnologa y la descentralizacin de responsabilidades ltimamente han
ayudado a que los gerentes puedan tomar decisiones de manera fcil y
efectiva, logrando as que la empresa se adapte a los cambios del
entorno. Se debe ser cuidadoso a la hora de elegir una alternativa
porque de eso depende el xito o fracaso de la empresa, pues las
decisiones son el motor de los negocios.Se debe tomar en cuenta
adems, que la toma de decisiones no est exclusivamente dirigida a
la alta gerencia, sino ms bien a todos los niveles de la
organizacin, desde el nivel operativo hasta el pice estratgico. Y
adems se incluye en todas las funciones administrativas desde la
planificacin hasta el control. En la toma de decisiones est inmersa
la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las
condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las mismas,
ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las
que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que
aquellas que siguen el proceso adecuado. Todo gerente debe adquirir
habilidades que puedan ayudarle a resolver problemas, para ello el
grupo explicar a continuacin todos los elementos, tipos,
caractersticas, etc. De la toma de decisiones.Al final expondremos
cules son las herramientas que un lder debe utilizar para tomar
decisiones, tomando en cuenta que la innovacin es un punto
favorable que ayudar a elegir la mejor alternativa.SEGUNDA PARTE 2.
DESARROLLO DE CONCEPTOS2.1. DEFINICION DEL TERMINO DECISION2.1.1.
FREEMONT E KASTDecidir significa adoptar una posicin. Implica dos o
ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que
elegir entre ellas.2.1.2. MOODYEs una accin que debe tomarse cuando
ya no hay ms tiempo para recoger informacin.2.1.3. LEON BLANK
BURISSe puede decir que una decisin es una eleccin que se hace
entre varias alternativas.2.1.4. HAROLD KOONDSDecisin es la eleccin
de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el
ncleo de planeacin. Decisin es la eleccin de un curso de accin
entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.2.1.5.
STEPHEN P. ROBBINSForma como el hombre se comporta y acta conforme
a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman
como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el
estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere
que se considere otros cursos de accin.2.2. DEFINICION DE TOMA DE
DECISIONES[footnoteRef:1] [1:
www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/.../CAPITULO%202.pdf]
2.2.1. FREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para
el organismo y la conducta de la organizacin.La toma de decisin
suministra los medios para el control y permite la coherencia en
los sistemas.2.2.2. IDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el
proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para
determinar un curso a seguir.2.2.3. SAMUEL C. CERTOLa toma de las
decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con elFin de
alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad2.2.4. FREEMAN
GILBERT Jr.La toma de las decisiones es el proceso para identificar
y seleccionar unCurso de accin, est enfocada bajo los parmetros de
la teora de juegos yLa del caos2.3. TIPOS DE TOMA DE DECISIONESLas
decisiones se clasifican como estructuradas, semi estructuradas y
no estructuradas. Las decisiones no estructuradas son aquellas en
las cuales el encargado de la toma de decisiones debe aportar buen
juicio, evaluacin y entendimiento para solucionar el problema. Cada
una de estas decisiones es nueva, importante, no rutinaria y no
existe un procedimiento bien entendido o consensuado para tornarla.
Las decisiones estructuradas son repetitivas y rutinarias, y su
manejo implica un procedimiento bien definido que ahorra tener que
tratarlas como si fueran nuevas cada vez que se toman.
[footnoteRef:2] [2: Laudon Kenneth, Laudon Jane. Sistemas de
informacin gerencial. Editorial Pearson. 10ma. Edicin. (2008).
Pag.474Y 475]
Cuando las decisiones tienen elementos de ambos tipos de
decisiones se denominan semi estructuradas, y en ellas slo una
parte del problema tiene una respuesta clara proporcionada por un
procedimiento aceptado. En general, las decisiones estructuradas se
presentan con ms frecuencia en los niveles inferiores de la
organizacin, en tanto que los problemas no estructurados son ms
comunes en los niveles ms altos de la empresa.Los directivos
enfrentan una gran cantidad de situaciones en las que deben tomar
decisiones no estructuradas, como al establecer las metas a cinco o
diez aos de la empresa o al decidir si se debe entrar a nuevos
mercados. Responder a la pregunta Debemos entrar a un nuevo
mercado?, requerira acceso a noticias, informes gubernamentales y
perspectivas de la industria as como a resmenes de alto nivel sobre
el desempeo de la empresa. No obstante, la respuesta tambin
requerira que los directivos utilizaran su buen juicio y que
consultaran las opiniones de los dems gerentes.1CARACTERISTICAS DE
LA DECISION[footnoteRef:3] [3: Requerimientos de informacin de los
grupos encargados de tomar las decisiones clave de una
empresa.Laudon Kenneth, Laudon Jane. Sistemas de informacin
gerencial. Editorial Pearson. 10ma. Edicin. (2008). Pag. 475]
La gerencia intermedia enfrenta escenarios de decisiones ms
estructuradas aunque sus decisiones podran incluir componentes no
estructurados. Una decisin comn de la gerencia de nivel medio podra
ser por qu el informe de cumplimiento de pedidos muestra un
descenso durante los seis meses anteriores en un centro de
distribucin de ciudad X" Este gerente de nivel intermedio podra
obtener un informe del sistema empresarial o del sistema de
administracin de la distribucin sobre la actividad de los pedidos y
la eficiencia operativa en el centro de distribucin de ciudad X?
sta es la parte estructurada de la decisin. Pero antes de conseguir
una respuesta, este gerente de nivel medio tendr que entrevistar
empleados y recopilar ms informacin no estructurada de fuentes
externas relacionadas con las condiciones de la economa local o de
las tendencias de ventas.La gerencia de operaciones y los empleados
en general tienden a tomar decisiones ms estructuradas. Por
ejemplo, un supervisor de una lnea de produccin tiene que decidir
si un trabajador al que se le paga por hora se le debe pagar tiempo
extra. Si el empleado labor ms de ocho horas en un da determinado,
el supervisor aprobara rutinariamente el pago de tiempo extra para
las horas que rebasen las ocho horas normales de ese da.Un
representante de cuentas de ventas con frecuencia tiene que tomar
decisiones sobre ampliar el crdito de los clientes consultando la
base de datos de clientes de la empresa que contiene la informacin
de crdito. Si el cliente cumple los criterios preestablecidos de la
empresa para el otorgamiento de crdito, el representante de cuentas
puede otorgarle a ese cliente el crdito para realizar una compra.
Ambos casos, las decisiones son altamente estructuradas y se toman
de manera rutinaria miles de veces cada da en la mayora de las
grandes empresas. La respuesta ha sido establecida de antemano en
los sistemas de nmina y de cuentas por cobrar de la empresa.2.4.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESLa toma de una decisin implica un
proceso de varios pasos. Simn (1960) describi cuatro etapas
diferentes en la toma de decisiones: inteligencia, diseo, eleccin e
implementacin.
2 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:4] [4: Etapas de
la toma de decisiones. Laudon Kenneth, Laudon Jane. Sistemas de
informacin gerencial. Editorial Pearson. 10ma. Edicin. (2008). Pag.
476 Y 477]
La inteligencia consiste en descubrir, identificar y comprender
los problemas que ocurren en la organizacin -por qu se presenta un
problema, dnde y qu efectos tiene en la empresa.[footnoteRef:5] [5:
(Laudon Kenneth, 2008)]
El diseo implica identificar y explorar diversas soluciones para
el problema. La eleccin consiste en seleccionar alguna de las
alternativas de solucin. La implementacin involucra hacer que la
alternativa elegida funcione y continuar vigilando qu tan bien se
desempea la solucin.2.5. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS
DECISIONES[footnoteRef:6] [6: W.H. Weiss Gua practica para la toma
de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg.
58-60-62-65-72-74-76-78-83]
2.5.1. IDENTIFICAR LOS RIESGOSTomar una decisin siempre implica
algn riesgo, tanto para el gerente de primera lnea como para su
compaa. Con la excepcin de asuntos de rutina, las consecuencias de
una decisin rara vez son totalmente previsibles. Si el resultado es
desfavorable, la empresa podra perder dinero o su reputacin podra
sufrir; el gerente podra perder un aumento o una promocin e
inclusive perder su puesto si la decisin fuese realmente
mala.Aunque los expertos gerenciales dicen que un gerente tendr
xito si ms del 50 por ciento de sus decisiones son buenas, tales
afirmaciones son engaosas. Distintas decisiones tienen impactos
ampliamente divergentes. Generalmente es imposible determinar por
anticipado qu tan amplio ser el margen del impacto de una decisin
en particular. Hay, sin embargo, pruebas que un gerente puede
aplicar para predecir qu tan grande puede ser el impacto si el
resultado es desfavorable.Riesgo es el trmino utilizado para
expresar las probabilidades de xito o fracaso de un proyecto. El
riesgo bajo (limitado) est generalmente asociado con proyectos
cuyos costos y beneficios pueden ser calculados con base en amplia
experiencia e informacin confiable. El riesgo alto, en comparacin.
Est usualmente asociado con proyectos cuyos costos y beneficios son
difciles de determinar con precisin. A menudo esto obedece a la
incertidumbre en torno a la informacin, por razones de escasa
experiencia. Puede ser importante el tiempo que tome la decisin en
surtir efecto. Algunas decisiones pueden revertirse prontamente si
los resultados se muestran desfavorables. Es posible que la compaa
tenga que sobrellevar los malos efectos hasta que desaparezcan
gradualmente o hasta que la empresa compense a quienes hayan
sufrido perjuicio a causa de la decisin. No siempre es fcil
determinar cunto tiempo pueden durar los efectos de una decisin.
Aunque un gerente incompetente puede ser destituido rpidamente a
causa de su bajo rendimiento, ese gerente puede haber ocasionado al
departamento o a la compaa un enorme perjuicio a largo plazo, bien
sea indisponiendo a los clientes u ocasionando grandes cambios de
personal que era importante para el crecimiento y bienestar de la
compaa.Los riesgos varan desde bajos hasta muy altos, si se asume
un riesgo con prcticamente cualquier decisin. Por lo tanto, parece
razonable que evitar en lo posible tomar una decisin si los riesgos
son altos; prefiera tomar decisiones cuando el potencial de xito
sea grande. Pero cmo hace para saber cundo existen tales
condiciones? Responderemos a esta pregunta en subttulos
posteriores, donde se presentan diferentes herramientas de anlisis.
Por irnico que parezca, existe un riesgo al no asumir riesgos. Si
usted no piensa en forma positiva y optimista, tienda a volverse
negativo y excesivamente cauteloso. Si usted no ensaya algo nuevo o
inaudito ayuda decirlo as, y nunca ms har el esfuerzo alguno por
perfeccionarse y por salir adelante.2.5.2. ENFRENTAR LOS RIESGOSNo
puede evitarse el asumir riesgos en los negocios. Cualquier decisin
en particular ciertamente puede estar equivocada, puesto que ningn
gerente de primera lnea tiene el tiempo necesario para informarse
sobre todos los hechos que influyen en ella. Por ejemplo, un
gerente nunca est seguro de lo que el sindicato har en relacin con
la decisin que l tome con el gerente. Asimismo, siempre existir el
riesgo de que una falla mecnica o una falla en el suministro de los
servicios pblicos interrumpan un proceso de produccin demorado el
pedido de un cliente. Los gerentes deben enfrentar la presencia de
riesgos aI adoptar decisiones operativas y hacer cuanto est a su
alcance para neutralizar esos riesgos y as minimizar su influencia
en los resultados operativos. He aqu algunas pautas para ayudar a
asumir riesgos en forma eficiente: Tenga siempre un objetivo en
mente cuando asuma un riesgo. Asumir un riesgo sin propsito alguno
resulta temerario. Y no slo eso, sino que es difcil determinar si
usted est ganando o perdiendo cuando no existe una meta por
delante. Un cronograma tambin ayuda, lo mismo que un programa de
trabajo, porque ellos le ofrecen direccin y la seguridad de que su
plan est funcionando. Cualquier cosa que refuerce su capacidad de
prediccin reduce el riesgo. Asimismo, si usted enumera todo lo que
puede salir mal y por qu, se enterar de los problemas con ms
prontitud porque les est saliendo al paso. Acepte el hecho de que
siempre tendr problemas que implican riesgo. Trate, en lo posible,
de manejarlos a su modo, porque as estar en mejores condiciones de
determinar el resultado. Considere cuidadosamente los riesgos
asumidos, especialmente cuando haya mucho en juego. Al arriesgarse
usted trata de obtener algo. Si no se propone tener xito, se
propone fracasar. Atngase a la realidad. Usted puede superar
algunos obstculos que se interpongan en su camino, otros no. Sepa
cundo no debe actuar y cundo debe hacerlo sin vacilar. Decida hasta
qu punto puede transigir en bien de la seguridad, pero reconozca
que si lo que busca es algo totalmente exento de riesgo, tal cosa
no existe. Juzgue cual es el mayor esfuerzo que puede realizar y no
confe en que ser capaz de lograr ms que eso. Haga preguntas si
tiene dudas. Es preferible parecer estpido a cometer un gran error.
Busque el xito y saque provecho de sus esfuerzos. No asuma un
riesgo slo para demostrarse a s mismo que puede tener xito. Esto es
un riesgo peligroso y totalmente innecesario. Puede salirse con la
suya unas cuantas veces si es afortunado, pero se arrepentir cuando
finalmente falle. Tampoco se precipite. Tmese el tiempo necesario
para cerciorarse de que sabe qu es lo que est haciendo. Imagnese a
usted mismo en la posicin que est por aceptar. Piense qu hara o
dira. El simple hecho de poner a trabajar su mente en el problema
es, con frecuencia. Todo lo que necesita para familiarizarse con lo
que le produce temor. No asuma un riesgo por ira, sentimiento de
culpa, dolor o depresin. Los riesgos emocionales s lo se deben
asumir en el caso de problemas emocionales. Si usted est
malhumorado, puede arriesgarse a expresarlo, pero no golpear a
alguien o a destruir algo. No d rienda suelta a sus sentimientos.
Evite desperdiciar sus esfuerzos usted puede darse cuenta cundo una
causa est perdida. Deje que una mala situacin llegue a su trmino.
No trate de prolongarla. Sea decidido. Tan pronto como haya
resuelto que vale la pena asumir el riesgo y que el momento y que
el momento es oportuno acte. Las demoras (postergaciones) en este
momento son peligrosas. La vacilacin no favorece el inters de la
seguridad. Aunque no le llame la atencin asumir riesgo alguno,
comprenda que nada admirable ha sido logrado jams sin riesgo.
Conceda a la gente el debido reconocimiento por ayudarle a usted a
alcanzar una decisin y a asumir el riesgo. Usted necesita a todos
los amigos que pueda conseguir, cuando asuma algn riesgo; sus
mejores amigos son aqullos que ya le han prestado ayuda. Amigos que
se sienten desairados (descuidados) o rechazados le pueden causar
ms dificultades que un enemigo.2.5.3. PENSAR
POSITIVAMENTE[footnoteRef:7] [7: W.H. Weiss Gua practica para la
toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 88,89]
El tipo de decisin que tome est determinado; al menos
parcialmente, segn sea usted un pensador positivo o negativo.
Muchos gerentes de primera lnea han sido persuadidos y preparados
para pensar en forma positiva. Pero para ser decididos y tomar
buenas decisiones, deben aprender a enfrentar la realidad - en
ocasiones es necesario tomar decisiones desagradables y poco
placenteras. No podemos dejarnos llevar por nuestros deseos, en la
toma de decisiones. El pensar positivamente constituye una ayuda,
siempre que no interfiera con la realidad, porque puede llevarnos a
percibir una oportunidad cuando enfrenta un problema. El pensar
positivamente lo induce a buscar lo ptimo en nuestro empeo por
alcanzar objetivos teniendo en cuenta al mismo tiempo las barreras
y los contratiempos. Pensar positivamente puede ayudarle a ser
decidido y a ejecutar la decisin. Si piensa en los beneficios que
producir una decisin, se sentir estimulado a dar los pasos
necesarios par a alcanzarlos. Puede sentirse animado a desempear
una tarea difcil o desagradable si sabe que los resultados han de
ser fructferos y remunerativos.Sin embargo, si pensar positivamente
lo induce a ser poco prctico, entonces es mayor la probabilidad de
adoptar una decisin mala que una buena. Esto puede suceder en una
organizacin en la cual se ha fijado objetivos demasiado ambiciosos
y donde nadie se atreve a decidir que no se pueden alcanzar. Como
resultado, muchas de las decisiones son excesivamente ambiciosas.
Cuando usted toma una decisin que slo tiene que ver con usted
mismo, es menos probable que pase por alto la realidad y, sin
embargo, puede verse en dificultades. La solucin consiste en pensar
positivamente despus de haber tomado la decisin, no antes.La gente
positiva se concentra, en lo que puede hacer y enfoca su atencin en
la tarea y no en las razones por las que puede fracasar algn
propsito. Si usted est convencido de que no es capaz de tomar una
buena decisin, lo ms probable es que no pueda. Pero esto no
implica, sin embargo, que lo contrario sea siempre valido que si
cree que puede tomar buenas decisiones, lo haga. No cabe duda de
que la confianza en s mismo ayuda. En el caso de dos gerentes con
capacidades semejantes o iguales, uno que siempre identifica las
razones por las cuales alguna cosa es imposible de hacer y otro que
enfoca el problema positivamente los gerentes de mayor nivel estn
ms inclinados a asignarle tareas ms difciles y por lo tanto una
mayor responsabilidad al ltimo. Un gerente que se esfuerza avanzar
mucho ms rpido que uno que vacila cuando hay que resolver un
problema difcil.En particular, son los gerentes de primera lnea los
que deben asumir una actitud positiva. El gerente que presenta a
los dems una imagen positiva se opone a la actitud de "no importa".
No debe usted permitir que su gente adopte o desarrolle una actitud
de esta naturaleza. Procure que sus subordinados sean conscientes
del mrito de lo que estn haciendo. Pensar en forma negativa hace
que la gente pierda el inters; la desestimula y destruye su
entusiasmo. Un aspecto deprimente de este modo de pensar es que slo
se ve el lado malo de las cosas; eso, ms la tendencia a exagerar lo
negativo, con frecuencia hace que una situacin se muestre bastante
peor de lo que realmente es.Algunos empleados parecen estar
orientados negativamente. Siempre pueden encontrar las- razones-por
las cuales no pueden hacerse las cosas, por las cuales una idea no
resultar, por las cuales cualquier cosa nueva o diferente no tiene
probabilidad alguna. Tales empleados prefieren dejar las cosas como
estn y no verlas cambiadas. Si bien este modo de pensar es ms bien
caracterstico de la gente de edad, nadie es inmune al mismo.
Inexperimentado o experimentado, novato o profesional, recin
contratado o con largos aos de servicio cualquiera puede caer en la
trampa de ser negativo. La obligacin de usted como gerente es ver
que tales individuos cambien de actitud. Cuando digan que algo no
resultar, asgneles la tarea de averiguar qu lo har funcionar.
Lograr que piensen en forma ms positiva y que respeten a la gente
que hace sugerencias constructivas.El secreto de lograr que su
gente piense positivamente consiste en convencerla de que tal modo
de pensar es mejor para ellos. Quienes piensan positivamente
disfrutan ms de la vida porque tienen una esfera de actividad mucho
mayor: se mantienen activos y muestran inters en lo que est pasando
a su alrededor. Adems de ser optimistas tienen empuje, lo cual les
brinda mayor xito en sus empresas. Un modo de pensar positivo por
parte de las directivas en relacin con los subalternos hace que
estos ltimos se sientan bien y quieran mejorar su desempeo. Muchas
veces esto va ms all. El trabajador cuyo jefe es sincero y le
reconoce lo bueno en su desempeo estar ms satisfecho con el trabajo
y har una mejor labor gracias a esa satisfaccin.2.5.4. FACTORES
HUMANOS[footnoteRef:8] [8: W.H. Weiss Gua practica para la toma de
decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 177-179]
Aunque un gerente de primera lnea no sea consciente de ello, el
elemento humano constituye un factor en prcticamente todas las
decisiones que toma. Asimismo, toda persona que toma decisiones se
ha fijado objetivos personales relacionados tanto con su trabajo
como con su vida en general; estos objetivos afectan las decisiones
que toma. El auto estimacin es un requisito indispensable para
sentirse satisfecho con una decisin. El solo hecho de recibir
recompensas no es suficiente debe poder vivir consigo mismo.La
herencia y el medio ambiente son tambin factores que determinan la
eficiencia en la toma de decisiones, pero de ningn modo constituyen
grandes influencias. Se puede aprender a tomar buenas decisiones,
puesto que el acto de la toma de decisin es un tipo de
comportamiento. Las decisiones que una persona ha tomado y que est
tomando reflejan su criterio y experiencia. Con excepcin de las
personas altamente experimentadas en la toma de decisiones, la
mayor parte de la gente puede tener un desempeo mucho mejor del que
est teniendo ahora.Es cierto, por lo general, que cada decisin est
basada en cinco elementos: hechos, conocimientos, experiencia,
anlisis y criterio. Aunque algunos de estos elementos de empean un
papel ms importante que otros para permitirle a un individuo tomar
una buena decisin, al carecer de cualquiera de ellos, quienes toman
decisiones deben recurrir a ciertos sustitutos. Por ejemplo, los
datos y la informacin pueden fcilmente tomar el lugar de los
hechos; la asesora y las recomendaciones hacen el oficio del
conocimiento; la experimentacin y el ensayo toman el lugar de la
experiencia; en tanto que la corazonada y la intuicin pueden, hasta
cierto punto, servir de sustituto al anlisis. Sin embargo, no hay
sustituto para el criterio. El criterio es a menudo considerado
como una reaccin intuitiva a las preguntas que exigen una respuesta
inmediata. Las personas que toman decisiones sin recurrir al
anlisis ni a la evaluacin se apoyan en su criterio para dar la
respuesta. El criterio se basa en la experiencia y su calidad
mejora con ella. Una persona que ha experimentado alguna cosa ms de
una vez, encuentra que es ms fcil tomar una buena decisin
relacionada con tal cosa, que una persona que enfrenta la situacin
particular por primera vez.Las personas con capacidad de toma de
decisin procuran ser objetivas, y generalmente lo son. Para serlo,
deben comprender sus propios prejuicios y su orientacin; deben
compensar estas caractersticas personales al tomar decisiones que
sean de mximo beneficio para la compaa. No siempre se da el caso de
que las metas de los gerentes y las de la compaa coincidan. Algunos
gerentes de primera lnea llegan a estar tan absortos en los
objetivos de sus propios departamentos que se olvidan de la compaa
matriz.Las decisiones que toman pueden estar tan marcadas de
motivos personales que resultan incompatibles con los objetivos de
la compaa. Esta prctica puede continuar cuando ascienden en la
compaa, puesto que podran seguir actuando y reaccionando tal como
lo hacan cuando eran gerentes de primera lnea y sus decisiones
podran reflejar esta debilidad.El lado humano de la toma de
decisiones se manifiesta con frecuencia en el temor a tomar
decisiones, que muchos gerentes de primera lnea sienten. Este temor
proviene a menudo de los desaciertos y errores en los que
incurrieron cuando iniciaban su profesin, especialmente si fueron
censurados a causa de ellos. Los gerentes inteligentes reconocen
que no siempre pueden tener la razn y que es preferible equivocarse
de vez en cuando, antes qu dejar de tomar las decisiones necesarias
y obstaculizar el trabajo. Los gerentes pueden permitirse el lujo
de tomar unas cuantas decisiones malas siempre que las buenas
predominen. Si la gente usa los instrumentos que estn a su
disposicin y evala las alternativas en forma objetiva, resulta
altamente probable que la mayor parte de sus decisiones sean
buenas.Apelar al amor propio es una manera muy hbil de manejar a
una persona que sea emocional y se muestre poco dispuesta a aceptar
una decisin de usted. Esto tiene un efecto tranquilizante pues hace
que esa persona se sienta importante y meritoria. Una de las
diferencias entre un buen instructor y uno regular en la oficina o
en la fbrica es la manera como el buen instructor se gana la
confianza y el inters de la persona que l adiestra. l orgullo en el
aprendizaje previo, resaltado por el instructor, genera un mayor
esfuerzo en el futuro aprendizaje. El apelar al amor propio de una
persona puede hacer qu el estado de nimo de esta persona sea
receptivo ante una solicitud de usted. El nimo de la persona se
vuelve complaciente y cooperador, puesto que al elogiarla, usted le
ha demostrado que su concepto era correcto. Cuando usted apele al
amor propio de una persona, sin embargo, debe ser sincero; el mtodo
que utilice para encomiar a la persona debe ser honesto. Usted obra
en forma deshonesta si exagera el mrito o el valor de un acto o si
ignora la realidad de un asunto mientras finge estar enterado. Los
cumplidos honestos suenan genuinos; se expresan en forma simple,
van al grano y no contienen toques emotivos.El sentirse satisfecha
y gustarle su propio trabajo son dos de las necesidades ms
importantes de una persona. La gente logra satisfaccin en su
trabajo cuando puede tomar parte en las decisiones que determinan
la esencia del mismo, la forma como ha de efectuarse, y si se le
asignan ciertas responsabilidades. Los empleados necesitan, poder
desarrollarse en el trabajo. Ellos pueden aprender y adquirir
experiencia cuando su gerente les asigna tareas que constituyen un
reto, cuando el trabajo exige atencin y cuando es interesante.
Todas estas condiciones estn, por lo general, controladas por los
gerentes de primera lnea.Por ejemplo, el gerente que supervisa a
dos instaladores de tuberas en una planta industrial les asigna el
trabajo de cierta manera. Cuando recibe una orden de trabajo para
instalar un sistema de tuberas, primero manda hacer un boceto del
trazado general, en el cual slo se seala el sitio de la instalacin
y las estipulaciones del sistema, tales como la fuente del
suministro de agua, las dimensiones de la tubera y el tipo de
material que ha de usarse. Entrega entonces el boceto a los
instaladores de tuberas y les dice: "Vengan a verme si tienen
alguna pregunta" ' Los instaladores estn frente a un desafo que
pone a prueba sus conocimientos y su destreza en cas derivaciones,
los indicadores, los filtros, las uniones y dems detalles que
forman parte del sistema. Esto hace que el trabajo de ellos sea
interesante. Por otra parte sienten un justificado orgullo cuando
contemplan el trabajo terminado y ven el sistema en funcionamiento.
Emprenden con ahnco y buena voluntad el prximo trabajo que el
gerente les asigne. Si usted tiene bajo su cargo a una o ms
personas cuyo trabajo implique muchos pormenores, procure dejar
algunos de estos detalles sin especificar al asignar el trabajo.
As, el nmero de personas satisfechas al final de cada jornada ser
mayor y probablemente ser de mejor calidad el trabajo que desempeen
todos los das.Su toma de decisin respecto a cmo asignar el trabajo
se ver simplificada si cree en el elogio como un medio de motivacin
la mayora de los trabajadores necesitan que s que se les elogie
peridicamente, bien sea que estn o no conscientes de ello, y toda
persona necesita escuchar de vez en cuando que ha hecho una buena
labor. El elogio suscita sentimientos de competencia y capacidad
Ios cuales, a su vez, motivan y conducen nuevamente a un buen
desempeo. Dos cosas desafortunadas suceden cuando los gerentes
dejan de elogiar a su gente. Primero, se arriesgan a que los
trabajadores que merecen ser elogiados no continen haciendo un buen
trabajo por falta de estmulo. Segundo, desaprovechan la oportunidad
de recompensar a alguien, un acto que es siempre agradable de
realizar. En ambos casos pierden la oportunidad de elogiar a
alguien.Una ilustracin de los beneficios que trae el elogio es el
caso de un gerente que utiliz este recurso para motivar aun tcnico
de mquinas de oficina. Esta persona tena problemas para llevarse
bien con sus compaeros y con su gerente; no demostraba inters en el
trabajo y se le vea con frecuencia dando vueltas por la oficina,
hablando con los empleados y tomando caf a deshoras. Aunque el
gerente le redujo el sueldo despus de un incidente de esta ndole,
no se produjo cambio alguno en su comportamiento. Un buen da se
present un trabajo urgente de reparacin. Una de las mquinas
copiadoras ms modernas se haba descompuesto y la oficina se vera en
serios apuros si no se reparaba rpidamente. El gerente vio la
oportunidad tanto de ayudarle al mecnico como a la compaa. Lo llam
a su oficina y le dijo que el departamento de mantenimiento
necesitaba encargar de la reparacin a la persona ms capacitada
porque era algo que se deba hacer cuanto antes. EI gerente agreg
que estaba convencido de que el tcnico poda hacer el trabajo mejor
y ms rpido que cualquier otro mecnico de la compaa. El hombre se
apresur a aprovechar la oportunidad de demostrar sus habilidades e
hizo un excelente trabajo. Hoy da sus compaeros de trabajo ya no lo
rehyen y se ha vuelto mucho ms productivo. Respondi cuando se le
brind elogio en vez de crtica. Este enfoque por parte de su gerente
lo motiv y fue la razn bsica de su cambio de comportamiento.El
aprecio es otro til instrumento que los gerentes pueden usar para
lograr que la gente acepte las decisiones y responda en forma
productiva. Usted puede ver la mirada de aprecio en la cara de
alguna persona cuando le dice que tiene confianza en ella.
Asimismo, dicindole a la gente que usted aprecia lo que ha hecho en
el pasado, la motiva a responder en la misma forma. Al hablar con
algn miembro de su equipo, mencione algo digno de atencin que dicha
persona haya llevado a cabo. Asimismo, hgale saber peridicamente lo
que un buen trabajo significa para usted' Por ejemplo, diga,
"Aprecio el tiempo extra que usted le dedic a ese trabajo.
Realmente fue de gran ayuda para nuestro departamento. Gracias".El
aprecio puede manifestarse tambin en forma de reconocimiento pblico
a travs de los medios de comunicacin. Puede causar un impacto
bastante grande, particularmente cuando se llama la atencin sobre
el hecho de que el trabajo fue ejecutado en condiciones
desfavorables, como el plazo, el sitio o el estado atmosfrico.
Comunquese con el editor de la publicacin de su compaa o con el
peridico local, cuando usted pueda informar sobre algn trabajo
interesante o fuera de lo comn que ha sido realizado por algn
miembro de su personal' Uno de los principales problemas de los
gerentes es el motiva a la gente en el cumplimiento del trabajo con
buena voluntad y en forma eficiente Cmo puede lograr que la gente
sea ms productiva y eficiente? Qu se requiere para hacer que la
gente encuentre agradable su trabajo? He aqu algunas sugerencias
sobre la toma de decisiones respecto a cmo lograr que las cosas se
hagan a travs de otros: Averige qu es lo que su gente espera del
trabajo. Si desea saber por qu la gente se comporta como lo hace
examine los antecedentes y la experiencia de cada persona.
Conociendo los gustos y aversiones de la gente. Estar en mejor
posicin para motvala. Una persona puede preciarse de trabajar con
rapidez, en tanto que a otra le interesa ser ms cuidadosa. Para una
persona puede ser preferible trabajar sola, mientras que otra
prefiere trabajar en equipo. Procure conocer a cada uno de los
trabajadores que est a su cargo Reconozca el mrito de un trabajo
bien hecho. El reconocimiento es, para muchas personas, ms
importante que el salario o las condiciones de trabajo. La gente
quiere ser reconocida por su trabajo. Los premios por concepto de
seguridad y buen manejo administrativo pueden desempear ese papel
en la oficina y en la fbrica. Realizar la venta ms grande o el
mayor volumen de ventas es una buena razn para dar un premio por
trabajo de campo. La entrega del premio produce ms efecto si se
realiza cuando la mayor parte de los empleados estn reunidos, por
ejemplo a la hora del caf o durante el almuerzo. Algunas compaas
podran celebrar una cena en la cual el acto principal fuese la
concesin de premios por desempeo sobresaliente. Fijar cartas y
recortes de peridicos en el tablero de noticias de la compaa es
tambin una manera de informar a los empleados sobre los logros y
hazaas de los compaeros de trabajo. Los premios por sugerencias,
otorgados en reuniones de grupo, con frecuencia resultan ms
eficaces para motivar a la gente que el dinero mismo. Los gerentes
deben felicitar a su ente cuando sta ha hecho un buen trabajo
cuando ha hecho ms de lo requerido. A todo el mundo le agrada
escuchar un elogio sincero. Comunquese con su gente. A la gente le
gusta tener conversaciones amistosas con otros en el trabajo, y
tales conversaciones no siempre tienen que referirse a asuntos de
trabajo. La gente aprecia especialmente las observaciones amigables
hechas por sus gerentes. Usted puede inspirar a su gente hablando
con ella. Muchas veces sucede que la gente carece de motivacin por
el simple hecho de no saber cmo adaptarse al grupo o qu papel tiene
que desempear' Los gerentes de primera lnea deben comunicarle a su
gente qu es lo que esperan de ella y cmo se beneficiar de lo que
habr de hacerse. A la mayora de los empleados les gusta "conocer el
marcador" y estar enterados de lo que est sucediendo, aunque no
estn directamente implicados Comunicarse es algo ms que simplemente
hablarle a la gente; es una calle de doble va: usted tambin debe
escuchar cuando las personas le hablen. La sola observacin no es
suficiente para entender a la gente; cuando usted hable con una
persona, ambos deben estar interesados en aprender. Sea entusiasta.
Demuestre que est emocionado con su participacin en diversos
proyectos y trabajos. Cuando usted toma sus decisiones con
entusiasmo' la gente se dar cuenta de que usted est ansioso por
progresar y lograr que el trabajo se haga; la gente tiende a seguir
su ejemplo. Una actitud optimista tambin ayuda a convencer a los
dems respecto de sus ideas y forma de manejar el trabajo. Una
actitud recta facilita la tarea de motivar a otras personas. Sea
positivo en sus declaraciones y actuaciones. La determinacin de
triunfar es, a menudo, la nica diferencia entre un ganador y un
Perdedor.2.5.5. FACTORES PERSONALES[footnoteRef:9] [9: W.H. Weiss
Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987,
Pg. 180-181-183]
Los gerentes son seres humanos, y los seres humanos tienen
sentimientos. Los psiclogos dicen que la mayor parte de nosotros
tendemos a ser ms emotivos que racionales. Sin en la toma de
decisiones es preciso ser racional - tomar decisiones basadas en
hechos. Todos tenemos nuestros prejuicios, caprichos y
frustraciones, cuando estas caractersticas distorsionan nuestro
juicio' debemos tratar de librarnos de ellas con el nimo de ser
imparciales y justos en nuestras decisiones. Los gerentes prudentes
se enfrentan a los hechos, y sus mentes reaccionan en forma
correspondiente.Si usted desea sacar ms provecho de su trabajo,
incluida la toma de buenas decisiones, debe hacer algo-ms que
aumentar su competencia tcnica. El xito personal depende del
desarrollo mental as como de un esfuerzo continuo por alcanzar la
madurez emocional. Los gerentes estables y maduros tienen una
imagen real de s mismos y de otros. Solucionan conflictos y
resuelven problemas con confianza, y consideran esas tareas como un
desafo, no como un contratiempo. Apyese usted en sus xitos y
aprenda de sus errores. No deje que la crtica lo aflija y debilite
su confianza. Corno persona que toma decisiones, usted representa
un blanco perfecto. Cuente ocasionalmente con la crtica y
reconzcala por lo que es. Si la censura no es justificada, averige
qu hay detrs de eso. La envidia puede ser pasada por alto, pero si
quien critica carece de informacin, ms vale que usted mejore la
comunicacin. Cuando son muchas las personas que lo critican,
significa que algo anda mal. Examine la situacin y haga cuanto
pueda para corregirla.Una persona emocionalmente madura despliega
este atributo de muchas maneras. Usted puede proba. qr. posee esta
admirable cualidad humana: Mostrndose dispuesto a aceptar la
responsabilidad de los errores cometidos por su gente: Compartiendo
gustosamente el crdito por una buena decisin con aquellos que le
ayudaron Ayudndole mas a la gente y criticndola menos Teniendo el
valor de tomar una posicin impopular sobre un punto en discusin
Estando dispuesto a admitir que podra estar equivocado, aunque est
convencido de que tiene la razn. Para ser considerado como sincero,
usted debe estar dispuesto a apoyar a su gente a todo momento.
Llame a cada persona por su nombre; esta tcnica hace que el
respaldo sea positivo. Cuando usted est impaciente, cuando prefiere
a un trabajador frente a otro y cuando slo encuentra ejemplos de
trabajos mal hechos, no presta apoyo alguno. Presta un apoyo
negativo. Siempre que anteponga sus propios intereses a los de su
departamento, da a entender inequvocamente que no est interesado en
el bienestar de su gente. Ms vale que usted le ayude a desempear un
buen trabajo y est tan dispuesto a responder a sus solicitudes como
usted mismo espera que ellos respondan a las suyas. Las vidas
privadas de sus subalternos no deben ser asunto de su incumbencia;
es ms, no le deben interesar para nada. Sin embargo, existe una
excepcin: cuando los asuntos personales de un subalterno afectan su
desempeo o la reputacin e integridad de la compaa. Es
responsabilidad de un gerente de primera lnea corregir esa situacin
cuanto antes. Todo empleado debe entender que ninguna compaa puede
darse el lujo de contratar a persona alguna, no importa qu tan
valiosa sea, cuya conducta personal sea perjudicial para los
negocios y para la reputacin de la entidad.Aunque los gerentes no
deben involucrarse en las vidas privadas de sus subalternos, pueden
mostrar su inters genuino tanto en ellos como en sus familias. Si
la gente est contenta con su trabajo, el hogar llega a ser el lugar
donde encuentra comprensin, estmulo y apoyo para su empleo.El
gerente con frecuencia trata de fomentar tal ambiente, siendo
amistoso pero sin indebida intimidad. Nada de lo que un gerente
diga o haga debe enturbiar el hecho de que l (o ella) est a cargo
del trabajo y que representa a la gerencia superior.2.5.6. PRESION
Y ESTRS[footnoteRef:10] [10: W.H. Weiss Gua practica para la toma
de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 185]
Los cambios rpidos y a veces radicales que se presentan hoy da
en los estilos de vida, el nfasis en la productividad y la
preocupacin por los altos costos ejercen presin sobre todos
nosotros. Sentimos que debemos desempear un mejor trabajo, lograr
ms y mantener bajos los costos. Puede que usted sienta la presin de
stas y otras exigencias, lo cual podra afectar la forma como
torna-decisiones. Una manera de manejar la presin consiste en
discutir su situacin con alguna persona. Hablar del asunto ayuda,
porque su mente encuentra alivio: es como si estuviera
transfiriendo un poco de la presin a quien le escucha. Ese tipo de
conversacin lleva consigo el beneficio adicional de que el
interlocutor puede ayudarle en relacin con su problema.Considere la
posibilidad de que usted podra juzgar una situacin particular como
peor de lo que realmente es. Cun importante es que el problema sea
solucionado de inmediato? Es preciso que su decisin sea tomada hoy?
Juzgan otros que una accin de su parte es tan urgente y necesaria
como lo considera usted? Con frecuencia usted puede aliviar la
presin aceptando otros criterios o dejando que ocurra algo que
usted estaba tratando de evitar. Reconsidere su propia posicin;
podra encontrar una falla en su juicio y descubrir que usted est
totalmente equivocado en lo que est tratando de hacer. Asimismo,
existe la posibilidad de que si usted cede un poco, otros tambin
pueden hacerlo. La cooperacin y el entusiasmo pueden contribuir
mucho a aliviar la presin. Dele una oportunidad a alguna persona y
ella le retribuir del mismo modo. Estar bajo presin puede ser duro,
pero existen incontables maneras de hacerle frente. Usted tomar
mejores decisiones si aprende y adopta estas maneras.Hacerle frente
al estrs es parte ineludible del trabajo de un gerente de primera
lnea. Puesto que no puede tener una vida libre completamente de
estrs, debe encontrar la forma de hacerle frente. Debe aprender a
manejar el estrs con el fin de evitar los problemas fsicos y
mentales que, de lo contrario, tendra que soportar.La intensidad
del estrs vara de acuerdo a tres factores:Su vulnerabilidad en un
determinado momento, el medio ambiente en el que est desempendose y
la naturaleza desde una exigencia en particular que deba cumplir.
Los mdicos en general concuerdan con lo anterior y han desarrollado
recomendaciones de cmo vivir con el estrs, basndose en estas ideas.
Si uno cree que con frecuencia est bajo estrs, le convendra
considerar tales recomendaciones. A continuacin se muestran tcnicas
que segn mdicos se pueden usar para combatir el estrs: Hable sobre
sus problemas Procure hacer algo por otra persona Haga lo ms
importante primero Programe la forma como hade gastar su tiempo
Procure aliviar la tensin haciendo ejercicio Duerma y descanse lo
necesario 2.5.7. COSTOS[footnoteRef:11] [11: W.H. Weiss Gua
practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg.
187-188]
Los gerentes no tardan en aprender que los costos constituyen
uno de los principales factores que influyen en sus decisiones.
Pero, aunque los costos sean siempre un asunto de consideracin, si
el costo de un proyecto o empresa es pequeo en relacin con las
operaciones o con los recursos totales de la compaa, incluso una
mala decisin sobre el mismo no puede tener demasiado impacto. Por
motivos de control, las compaas generalmente fijan lmites definidos
a la cantidad de dinero que los gerentes a diversos niveles pueden
desembolsar para nuevos proyectos, sin la aprobacin de sus
superiores. En el caso de asignaciones y gastos cuantiosos, siempre
se requiere el visto bueno de la alta gerencia.La mayor parte de
las decisiones tomadas por los gerentes de primera lnea en relacin
con los costos, implican comparar cursos de accin alternativos. En
los cursos en que las diferencias de costos pueden ser
cuantificadas, resulta ms fcil comparar las alternativas. Las
cifras deben, en lo posible, ser convertidas a un denominador
monetario comn. Por ejemplo, en vez de comparar el nmero de
unidades fsicas fabricadas de un artculo, con las ventas expresadas
en dlares, se pueden convertir los artculos a su valor en dlares y
as la comparacin resulta ms fcil de entender.Cuando est comparando
costos tenga presente que quiere identificar la diferencia entre
los costos que se generaran si se tomara una decisin alternativa y
los que se produjeran de todos modos a un si la alternativa no
fuera escogida.Observe asimismo que algunos costos no influyen en
la decisin sera un error incluirlos en el proceso de solucin del
problema. Un ejemplo de tal costo es el dinero gastado en un
proyecto que ya ha ocasionado diversos costos. Al tomar una decisin
respecto a si gastar o no ms dinero, el que ya ha sido gastado no
debe ser considerado. Un gasto de esa ndole constituye un costo
"sumergido". La decisin debe tomarse con base en los costos que se
tendran en el futuro.Piense tambin que los costos intangibles con
frecuencia pueden proyectarse como costos futuros, lo cual permite
hacer una comparacin. Un caso en el cual un gerente podra tropezar
es el efecto que tiene una cada en la moral de los empleados como
resultado de una poltica de escala salarial baja que un
departamento podra adoptar - en cuyo caso el problema sera la
posible rotacin de personal a causa de dicha poltica. La gente
calificada podra mostrarse poco dispuesta a trabajar por un salario
bajo y preferira irse de la compaa. Si la gerencia est dispuesta a
asumir el riesgo, un gerente podra estimar que el reemplazo de
cierro personal costara una suma especfica, y usar esta cifra como
medio para medir el efecto de la poltica.Con frecuencia, la decisin
de un gerente de primera lnea implica una transaccin, caso que se
presenta cuando para poder manejar un asunto, se renuncia al manejo
de otro. Por lo comn se toma una decisin de transaccin cuando se
dispone nicamente de cierta cantidad de dinero, que no es
suficiente para atender los dos asuntos. Por ejemplo, si usted
desea comprar tanto un procesador de textos como una mquina
copiadora para la oficina, pero su presupuesto apenas le permite
comprar uno de los dos artculos, es una situacin de transaccin en
la cual usted debe decidir qu artculo es ms importante para su
departamento. A travs de los aos se han desarrollado numerosas
tcnicas para ayudar a la direccin, incluyendo los gerentes, en la
toma de decisiones que implican costos. Muchas de estas tcnicas son
de carcter cuantitativo, adems de ser matemticamente complejas. Hay
un lugar para este mtodo de anlisis, y los gerentes de primera lnea
deben estar al tanto de los diversos procedimientos usados.2.5.8.
POLITICAS[footnoteRef:12] [12: W.H. Weiss Gua practica para la toma
de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 187-188-191]
Los gerentes de todos los niveles frecuentemente se apoyan en la
poltica de la compaa como orientacin y ayuda en la toma de
decisiones. La poltica constituye un acuerdo entre los miembros de
un grupo o compaa que hace que las actuaciones de cada miembro en
una determinada circunstancia sean ms previsibles para los otros
miembros. Si una decisin proporciona orientacin para otra situacin,
se dice que es una decisin de poltica. Por consiguiente, establecen
precedentes para futuras las decisiones.Uno de los elementos ms
impersonales en cualquier compaa lo constituye su poltica. La
distribucin de declaraciones de poltica debe restringirse a
aquellas personas que tienen una necesidad demostrada de tenerlas,
pero todos los empleados deben poder ubicar con rapidez cualquier
poltica en particular. Un gerente debe tener un juego completo y
actualizado de declaraciones de poltica que-afecten directamente
sus funciones; asimismo, debe poder recurrir alguna autoridad en la
compaa siempre que necesite verificar que las decisiones
discutibles no entren en conflicto con la Poltica.Slo la alta
gerencia est calificada para tomar verdaderas decisiones de
poltica. Las decisiones administrativas pueden ser tomadas por los
jefes y gerentes del departamento, desde los gerentes de primera
lnea en adelante. Pero las normas respecto a dnde deben tomarse
tales decisiones no pueden ser precisas, porque las decisiones
tomadas en un departamento de decisin de una compaa pueden requerir
la toma de decisiones en otros. Igualmente la distincin entre
decisiones de poltica y otros tipos de decisiones no siempre es
evidente en algunas situaciones de la compaa. Donde quiera que la
compaa desee mantener un estrecho control, puede establecer
polticas que cobijen mucho ms que la accin general y por lo tanto
ofrezcan poca oportunidad de toma de decisiones a los niveles
inferiores de la compaa.La gerencia superior est en condiciones de
delegar eficientemente la toma de decisiones si la compaa cuenta
con polticas firmes y definidas. En la mayor parte de las compaas,
las normas y reglamentos hacen posible que los ejecutivos ejerzan
su autoridad y guen a los subalternos para que sigan ciertos cursos
de accin bajo determinadas circunstancias. Un ejemplo de este
control son los niveles de autorizacin establecidos para los
desembolsos financieros. Bajo tal sistema los subalternos pueden
tomar sus propias decisiones sin preocuparse si tienen el derecho o
no el derecho de hacerlo.Aunque la alta gerencia de ordinario crea
las polticas para atender los requerimientos de la mediana o baja
gerencia, las polticas tambin pueden tener como propsito responder
a las posiciones de los subalternos o amoldarse a las posiciones
adoptadas por las asociaciones gremiales o por entidades
gubernamentales. Las polticas pueden ser aplicables a todos los
departamentos de una compaa o a uno solo, pero consideradas como
las decisiones ms importantes de la compaa. Muchas organizaciones
exigen no solamente que sus polticas se pongan por escrito sino que
sean recopiladas y encuadernadas en forma de manuales. Dichos
manuales se denominan procedimientos estndar o libros de mtodos
(prcticas) estndar. Pueden existir tambin polticas verbales, pero
corren el peligro de ser pasadas por alto o mal interpretadas. La
teora subyacente en el de manuales es aplicable al problema
particular que se est estudiando y luego adoptar la posicin
adoptada en el manual como la nica base para su decisin. Las
polticas que pueden encontrarse en los manuales de poltica cubren,
por lo general, una amplia gama de actividades, desde reglamentos
de personal hasta una fijacin de precios de los productos. Se
supone que si la persona siempre se atiene a los reglamentos,
siempre habr de tomar buenas decisiones. Algunos gerentes de
primera lnea consideran que un manual de poltica presta valiosos
servicios. Creen que muchas de sus decisiones ya estn tomadas si
usan fielmente el libro. Se sienten seguros de que cada decisin que
tomen con base en el conjunto de instrucciones que en l se
encuentran ser en beneficio de la compaa al lograr sta sus
objetivos. Adems, consideran que si proceden segn el manual, nunca
se metern en problemas. Los manuales de poltica permiten a las
personas que carecen de confianza en s mismas tomar decisiones de
las cuales pueden estar seguras. Algunos gerentes de primera lnea
aprueban los manuales de poltica. No tienen que tomarse el tiempo
ni la molestia de estudiar un problema si saben que est cobijado en
el libro; pueden delegar esos problemas sin peligro en sus
subalternos. Como las polticas desempean un papel tan importante en
la toma de decisiones, una buena poltica debe: Estar relacionada
con las metas y objetivos de la compaa Estar escrita en trminos
claros y comprensibles. Ser explicita en sus limitaciones Ser
flexible al cambio Ser razonable y lgica Ser fcil de interpretar.No
tienen las polticas limitaciones ni fallas? Seguro que s las tienen
y algunas son bastante serias. La dificultad de entender una
poltica constituye la mayor limitacin para que una compaa y su
personal gerencial puedan usar dicha poltica eficientemente. Una
determinada poltica puede carecer de racionalidad en cuanto al
concepto o puede estar mal expresada y por consiguiente
obstaculizar el logro de los objetivo de la compaa. El clima y el
medio ambiente de los negocios pueden cambiar, requiriendo un
correspondiente cambio de poltica que no se hace; dejndola como
est, la poltica original ser engaosa e imposibilitar una
planificacin y accin eficaces. Si un gerente tiene el hbito de
referirse a una poltica de la compaa como la nica base de su accin
podra usarla como simple muleta y as frustrar el propsito de la
poltica. Aunque las polticas apoyan y proveen orientacin a las
actuaciones de los gerentes, una poltica que permanezca vigente
mucho despus de que las condiciones hayan cambiado puede
obstaculizar el progreso. Si las polticas estn expresadas en
trminos amplios y claros, tienden a incitar a los gerentes a eludir
la responsabilidad de sus propias decisiones. Una estricta adhesin
a las polticas lleva frecuentemente a consecuencias imprevistas e
indeseables. La gente es diferente, y las situaciones con que
tropieza rara vez son exactamente iguales. Sin embargo, quien cre
la poltica o estableci la norma tena que suponer que todas las
situaciones cubiertas por esa norma en el futuro constituiran una
duplicacin casi exacta de la situacin que tena en mente cuando la
dise. Por esta razn las normas contenidas en los manuales de
poltica con frecuencia parecen poco realistas o prcticas, en opinin
de las personas que tienen que seguirlas. A un gerente que
encuentre una regla de ese tipo podra escuchrsele decir. Me parece
que quienquiera que se invent esto nunca trabaj como gerente".
Adems los reglamentos de poltica generalmente consignan que la
norma aplicable constituye el nico curso de accin que puede seguir
la persona que toma la decisin; esto contradice el hecho de que a
fin de tomar buenas decisiones, por lo general deben considerarse
varias alternativas. Si a un gerente se le exige atenerse
ciegamente a la norma, su decisin puede perjudicar a la compaa en
vez de ayudarle.Cuanto menos confe la alta gerencia en que los
gerentes de los niveles inferiores sean capaces de tomar buenas
decisiones, tanto mayor ser el nmero de normas que formule y tanto
ms voluminosos llegarn a ser sus manuales. Un nmero excesivo de
normas es considerado como trabas burocrticas por aqullos que se
ven estorbados por su culpa. Es cierto que un exceso de normas no
slo retarda el paso de la toma de decisin, sino que conduce
frecuentemente a una prdida de respeto por los reglamentos.Cuando
una persona considera que la aplicacin de una norma podr
perjudicarla, simplemente la interpreta segn le convenga o la
descarta y hace lo que juzgue conveniente. Sin embargo, con el nimo
de protegerse, por lo general procurar que las actas luzcan
correctas. Si tanto esa persona como su jefe se dan cuenta de que
una estricta adherencia a las normas perjudicar a la compaa o a
ellos mismos, lo ms probable es que busquen una salida, quizs
tratando de encontrar una norma que les permita proceder segn les
parezca. O se harn culpables de quebrantar la norma y de falsear lo
estipulado. Tal violacin de los reglamentos y estipulaciones ocurre
a menudo en las compaas manejadas principalmente por medio de
normas y manuales.Si el manual de poltica de su compaa es vago o
est escrito de tal manera que podra prestarse con facilidad a
interpretaciones errneas, tarde o temprano la compaa tendr
problemas por ese motivo. Por ejemplo, una poltica relacionada con
el ausentismo injustificado puede parecer perfectamente clara al
requerir medidas disciplinarias progresivas, empezando con una
advertencia escrita en el caso de la primera falla, seguida de una
suspensin en la segunda y tercera, y la destitucin en la cuarta.
Pero si la poltica no define en trminos claros lo que es
Justificado" e "injustificado", los gerentes de primera lnea se
vern obligados a establecer esa distincin por su propia cuenta. En
el concepto de algunos gerentes, la avera del automvil podra ser
considerada como una excusa legtima, en tanto que para otros podra
constituir una falta merecedora de accin disciplinaria. En tal caso
resulta muy probable que un rbitro rehabilite a un empleado que
haya sido destituido por motivo de ausentismo, al determinar que la
vaguedad de la poltica de la compaa llev a una accin disciplinaria
inapropiada.Los manuales de poltica pueden ser de gran ayuda, y
muchos de los inconvenientes pueden ser eliminados o reducidos
expresando las polticas en forma diferente. En lugar de normas
especficas, las declaraciones y las pautas deben presentarse en
trminos de metas y objetivos. Simplemente deben esbozar los medios
y arbitrios que el usuario debe considerar al tomar sus decisiones.
De este modo, un manual de poltica sera juzgado como un conjunto de
instrucciones de prctica estndar, diseado para garantizar la
compatibilidad y uniformidad en el manejo de la mayor parte del
trabajo que puede ser estandarizado.2.5.9. CAMBIO[footnoteRef:13]
[13: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma,
Colombia 1987, Pg. 187-188-191]
Una de las tareas ms difciles que un gerente de primera lnea
tiene que desempear es la toma de decisiones que implican realizar
un cambio. A menudo, el problema es lograr que los empleados en vez
de oponerse, como sucede tantas veces, respondan positiva y
constructivamente a un cambio. El paso ms importante al introducir
cualquier tipo de cambio es discutirlo cuanto antes con las
personas afectadas. Hablar sobre un cambio antes de hacerlo, da
tiempo para que las personas se acostumbren al mismo. No se vern
repentinamente sorprendidas por una decisin de la gerencia que
puede significar que tengan que trabajar en otra rea o realizar su
labor en forma diferente a la acostumbrada. Es muy humano
resistirse a tales sorpresas.Si usted est planeando tomar una
decisin que requiere efectuar un cambio de procedimiento, puede
eliminar los resentimientos y lograr una mejor aceptacin si le pide
a su gente que le d su concepto y deja que le ayuden a realizarlo.
Una discusin anticipada tambin resulta importante cuando los
cambios provienen de la alta gerencia. Por ejemplo, si una compaa
est planeando instalar un computador en el departamento de usted,
resulta prcticamente imposible mantener semejante cambio en
secreto. Tan pronto como se divulga la noticia, se exageran los
aspectos negativos del cambio propuesto, y cunde el temor entre los
empleados. Algunos de ellos, especialmente los ms antiguos, se
preocupan debido a su propia duda sobre si sern capaces de manejar
el computador, mientras otros temen que la introduccin del mismo
significar la prdida de su empleo. Por consiguiente, se proponen
luchar contra el cambio aun antes de que ste sea anunciado.Un
gerente puede preparar a su gente para el cambio, capacitndola y
ayudndole a estar lista para cuando ste llegue. Debe entrenarla en
asuntos relacionados con planificacin y fijacin de metas para que
se familiarice con estas dos tcnicas. Aydela a desarrollar su
capacidad en lo referente a la fijacin y el logro de objetivos.
Recompense a los que lo hagan y rehuse recompensar a quienes no lo
hagan. En cuanto a introducir cambios y preparar a su gente en este
campo, he aqu algunos consejos sobre cmo proceder:o Proporcione
solamente los hechos. Diga solamente lo que sabe, no lo que espera,
respecto de lo que la compaa planea hacer. Sea honesto y franco al
hablar sobre los problemas que el cambio propuesto podra causar.
Explique lo que podra significar en relacin con los empleos que
seran generados, modificados o eliminados; el readiestramiento que
sera necesario; el desplazamiento en la asignacin del trabajo; las
diferencias salariales; y otras medidas de las que usted est
enterado. Las primeras palabras que usted diga respecto al cambio
son esenciales, porque las personas que lo escuchan pueden, debido
a que estn recelosas, sacar conclusiones precipitadas. Si no est
preparado para lo que tiene que decir, puede verse en serios
problemas. Cercirese de que su anuncio contenga solamente hechos y
no conjeturas. De lo contrario usted puede convertirse en generador
de rumores. Tambin podra ser causa inmediata de quejas y agravios.o
Subraye los aspectos positivos del inminente cambio. Hable sobre
los beneficios que representar para todos, tales como un mejor
producto, un servicio ms rpido a los dientes y costos ms bajos. No
olvide mencionar los puntos que conciernen directamente a su gente,
tales como facilitar el trabajo, posibilidad de que perciban
mayores bonificaciones, mejorar la seguridad y las condiciones de
trabajo. Recuerde que la gente est ms interesada en cmo le afectar
el cambio desde el punto de vista personal, que en los efectos para
la compaa.o Evite hablar en trminos despectivos respecto de los
mtodos o procedimientos usados en el pasado. Al tratar de convencer
a su gente de aceptar algo nuevo, usted puede propender a excederse
en su entusiasmo a ese respecto. Tenga cuidado con lo que diga
sobre el mtodo o procedimiento que va a ser sustituido. Si usted
deja entender que el antiguo (y actual) mtodo es deficiente e
inclusive estpido, la gente que lo us se resentir por esas
afirmaciones, porque crea que estaba haciendo un buen trabajo.o
Admita que posiblemente ser necesario hacer unos cuantos ajustes.
Resulta inevitable que enfrente cierta renuencia y vacilacin
siempre que la gente se ve obligada a modificar sus hbitos y modo
de hacer las cosas. Cuente con cierto descontento, refunfuo e
inclusive falta de cooperacin. A menos que la situacin se deteriore
hasta el punto de afectar la calidad o que el desempeo caiga
notablemente, d a la gente una oportunidad de reajustarse y
acostumbrarse a la nueva situacin.o Haga un seguimiento. Est atento
cuando las cosas parecen marchar sin dificultades durante los das
siguientes al cambio. Algunas personas podran estar resentidas,
pero se han quedado calladas. Otras podran inclinarse a poner
reparos al cambio, pero han decidido tolerarlo por un tiempo antes
de manifestar sus quejas. Otras no lo han aceptado y simplemente
estn esperando a que usted descubra sus fallas e inconvenientes. En
tal caso usted debe hacer un seguimiento para ver si su gente tiene
dificultades que usted desconoce. Ofrezca usted toda la ayuda
posible para eliminar los defectos y corregir las fallas. Habr
menos resistencia al cambio si usted lo hace de ese modo.o Manejar
el cambio significa hacer sentir a la gente que ella controla sus
respectivas labores. Con esto usted lograra una gran ventaja
psicolgica sobre su personal. La mayora de la gente prefiere tener
retroinformacin inmediata y frecuente respecto a su propio trabajo.
Adems, quiere estar en condiciones de juzgar ella misma su propio
desempeo. Necesita saber que puede corregir sus errores antes de
que las cosas se le salgan de las manos y el gerente tenga que
hacerse cargo del asunto. Todo cambio que proporcione estos
beneficios ser apoyado por la gente.Procure que un cambio complejo
se haga por etapas incluyendo un perodo de evaluacin al final de
cada una. Esto le da a la gente la oportunidad de comprender hacia
dnde va, de vislumbrar algunos de los beneficios y de sentir la
satisfaccin del xito. Una serie de xitos generar el impulso para
proceder a todo vapor y llevar todo el proyecto a feliz trmino. El
xito engendra xito. Pero est consciente del hecho de que puede
haber una brecha entre lo que la gente dice que necesita y lo que
ella puede hacer, dadas sus aptitudes y capacidades actuales. Usted
debe cerrar esa brecha por medio del adiestramiento y de la
aclimatacin. Trate de transigir entre el deseo de progresar y la
capacidad de adaptarse a los nuevos procedimientos.2.5.10. PROMOVER
LA ACEPTACION[footnoteRef:14] [14: W.H. Weiss Gua practica para la
toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 187-188-191]
La introduccin de un cambio trae a menudo complicaciones por el
hecho de que afecta a muchas personas. Un cambio no slo es difcil
de introducir y controlar en una oficina o fbrica moderna, sino
que, si llega a fracasar, ni siquiera se puede determinar la causa.
Un cambio tiene una excelente probabilidad de xito si usted lo
promueve e introduce de la siguiente manera: Cambie solamente una
cosa a la vez y cercirese de que el cambio sea mensurable para que
pueda evaluar su efecto. Sepa que esperar de cada uno de los
factores involucrados. Cualquier desviacin afectar la dimensin de
su efecto. Establezca una comparacin para medir el efecto. Dos
grupos de personas o mquinas que trabajan bajo condiciones
idnticas, fcilmente revelarn el efecto del cambio en uno de ellos.
Asegrese de que el cambio sea permanente. Puede que al comienzo la
gente responda favorablemente al mismo, simplemente porque rompe la
monotona. Pero cuando la novedad se desvanece, tiende a retornar a
sus mtodos corrientes. Durante algn tiempo usted debe observar el
desarrollo de los resultados para estar seguro de que su cambio
sigue vigente.Sabemos que la gente frecuentemente se resiste al
cambio porque quiere permanecer cmoda y continuar con los
procedimientos conocidos. Pero si una compaa no crece, se rezaga;
por esto la administracin general de la entidad debe mantener a sta
actualizada y competitiva. Para seguir en el negocio, una compaa
debe cambiar. La gente solamente acepta el cambio si sabe que le
conviene hacerlo. Ser franco al explicar las razones del cambio
producir mayor aceptacin de este, que la amabilidad, las sutilezas,
las verdades a medias o las rdenes rotundas. La gente no se deja
embaucar con la falta de sinceridad o el engao; se desquita
permaneciendo callada y haciendo las cosas igual que antes. Una
explicacin dada con empata y sinceridad puede hacer que aun los
cambios desagradables sean llevaderos.Cundo recibe la gente un
cambio con agrado? Son varias las respuestas a esa pregunta. La
gente acoge el cambio cuando representa un beneficio personal para
ella, bien sea real o imaginario, en cuanto a las condiciones de
trabajo, la remuneracin, la posicin o autoridad, o cuando le brinda
un nuevo reto u oportunidad. Tambin se muestra ms receptiva al
cambio si aprecia y respeta a la persona responsable del mismo y la
forma como sta lo introduce.Y le da una buena acogida si sus
propios conceptos son tomados en cuenta y el momento es
oportuno.2.6. ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:15]
[15: Drucker, Peter. El Ejecutivo Eficaz. Editorial Sudamericana.
1ra. Edicin. (1969). Pag. 126- 156.]
Estos son los elementos fundamentales de un efectivo proceso de
toma de decisiones:2.6.1. SITUACION GENERICA O UNA EXCEPCIONLo
primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: Es
esta una situacin genrica o una excepcin? Es algo comn a muchos
casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo
genrico requiere siempre una respuesta basada en una regla o
principio. Lo excepcional solo puede ser encarado como tal y segn
se presenta.Estrictamente hablando podramos sealar cuatro y no dos
tipos de circunstancias.1. En primer trmino, lo verdaderamente
genrico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero
sntoma.2. En segundo lugar estn los problemas que aun siendo
peculiares de cada empresa son realmente genricos.3. En tercer
lugar existe lo excepcional, el evento de carcter nico.4. En
temprana manifestacin de un nuevo problema manifestamos la cuarta y
ltima categora de eventos que se presentan en el proceso.Todos los
eventos, salvo los realmente excepcionales, requieren de una
solucin genrica: una regla, una poltica, un principio.2.6.2.
ESPECIFICACION DE OBJETIVOSEl segundo elemento fundamental en la
toma de decisiones es la clara especificacin de sus objetivos.
Cules son los fines a alcanzar con ella? Cules son las metas
mnimas? Qu condiciones debe llenar? En la ciencia esto se recibe el
nombre de condiciones lmite. Toda decisin para ser efectiva ha de
satisfacer condiciones lmite y adecuarse a sus fines.Cuanto ms
concisa y ntidamente estn expresadas las condiciones lmite ms
probable es ms probable que de ellas resulte una decisin efectiva,
acorde con los fines perseguidos. Por el contrario toda seria
laguna en la definicin de las condiciones lmite es casi seguro que
producir una decisin inoperante, por magnifica que parezca a simple
vista.2.6.3. CREAR COMPROMISOSi desconocemos la correcta respuesta
a las especificaciones y las condiciones lmite, no distinguiremos
el compromiso correcto del errneo. Y desembocaremos en un
desacertado compromiso.2.6.4. CONVERSION DE LA DECISION EN ACTOEn
tanto la fijacin de condiciones lmite es la parte ms difcil en la
toma de decisiones, la transformaciones de estas en realidades es
la que habitualmente exige ms tiempo. Con todo, ninguna decisin ser
ms efectiva, a menos que el compromiso de actuar este implcito en
ella desde el principio.En rigor toda decisin existe realmente
cuando alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a travs de sus
etapas especficas. Mientras ello no ocurre, solo hay buenas
intenciones.Lo malo de muchos planes escritos, es que no contienen
compromisos de accin, ni encomiendan a nadie la responsabilidad y
la tarea concreta de realizarlos.2.7. COMUNICACIN: LA CLAVE DE LA
TOMA DE DECISIONESUn gerente de primera lnea gasta un gran
porcentaje de su tiempo en transmitir a otras personas ideas,
informacin en instrucciones, tanto verbalmente como por escrito. La
mayora de los problemas de comunicacin se pueden ubicar en tres
grupos bsicos. El problema tcnico del lenguaje, las convenciones, y
la manera como se transmiten los mensajes. El problema semntico del
lenguaje y las convenciones que transmiten el significado deseado.
El problema de la eficacia con que el significado produce los
resultados deseados.Los expertos en comunicaciones indican que al
tratar de hacer que los dems comprendan nuestras ideas,
frecuentemente tropezamos con problemas de transmisin tales como la
mala recepcin y la interferencia. El significado que un mensaje
tiene para el receptor es cuestin de semntica. Una persona puede
decir una cosa, pero el receptor del mensaje puede escuchar algo
diferente, aun si la palabra enviada y la palabra recibida son
exactamente iguales. Aqu intervienen varios factores: El medio
ambiente o la situacin en que tiene lugar la comunicacin. La
similitud entre las experiencias pasadas del emisor y las del
receptor. La distincin entre los hechos y las opiniones. El grado
de abstraccin de las convenciones utilizadas La complejidad de las
expresiones y de las palabras utilizadas.Por lo general, cuanto ms
directa sea la comunicacin, tanto ms eficaz resultar. Comunicacin
de informacin Participacin Problemas que surgen con la toma de
decisiones participativa2.8. METODO DE ANALISIS[footnoteRef:16]
[16: Paul E. Moody, Toma de decisiones gerenciales. Editorial
McGraw-Hill pag. 29.63,135W.H. Weiss Gua practica para la toma de
decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg.
58-60-62-65-72-74-76-78-83-88-177-179-180-181-183-185-186-187-188-191]
La ciencia est adquiriendo una importancia cada vez mayor en el
desarrollo de mtodos para para la toma de decisiones objetivas. Hoy
en da es cada vez mayor el nmero de gerentes de primera lnea que al
tomar las decisiones se apoyan en las matemticas. Los
procedimientos cientficos aplican su mayor aplicacin en la toma de
decisiones de menor nivel, aunque el uso del mtodo cientfico abarca
todos los escalones de la administracin.2.8.1. TECNICAS Y
HERRAMIENTAS MATEMATICASPara usar las matemticas como instrumento
de decisin, usted debe concebirlas como un lenguaje. En vista de
que difieren de otros lenguajes, el primer paso al aplicarlas a un
problema de la oficina o de la fbrica es, partiendo del vocabulario
corriente, traducir la descripcin de la funcin del problema al
lenguaje de las matemticas. Para hacer esto, usted debe
generalizar, identificar y cuantificar tanto sus metas como sus
limitaciones o restricciones. Puede obtener datos de sus
departamentos de costos y contabilidad, pero normalmente esto no es
suficiente. Debe complementarlos con estimaciones y aproximaciones
de la funcin que le interesa. Como gerente de primera lnea, usted
debe contar con que necesitar la ayuda de su equipo de trabajo as
como del personal del departamento de procesamiento de datos al
usar las matemticas como instrument de decisin. En relacin con el
lenguaje de las matemticas hay tal creencia equivocada de que las
formulaciones numricas precisas requieren igual precisin desde el
punto de vista real. Las matemticas pueden ser una eficaz
herramienta de toma de decisiones aun en circunstancias en que los
valores asignados a los costos sean tan slo aproximaciones. Desde
este el punto de vista, el enfoque matemtico resulta ms preciso y
coherente, y por ende ms racional, que el criterio basado en la
intuicin y en la experiencia. Un modo de utilizar las matemticas en
la toma de decisiones es considerar la probabilidad de que suceda
algo indeseable. Por ejemplo, una compaa que quiera reducir el
riesgo de una avera en una mquina podra determinar la probabilidad
de que falle un componente de la misma despus de haber sido operada
durante un determinado perodo de tiempo. Esto puede hacerse
calculando que al cabo de 6 meses la probabilidad de una avera
puede ser del 20% por ciento; despus de 12 meses, del 40% por
ciento; y as sucesivamente. La compaa puede entonces reemplazar el
componente cuando la probabilidad de avera llegue al 50 por ciento.
Esta tcnica slo podra aplicarse, desde luego, si la compaa cuenta
con una historia suficientemente amplia del desempeo de la mquina a
fin de calcular las probabilidades con algn grado de precisin. En
la toma de decisiones con ayuda de las matemticas: a veces un
gerente debe distinguir entre el riesgo y la incertidumbre; riesgo
es el caso en que las probabilidades pueden conocidas o pueden ser
estimadas mediante el uso del buen criterio, e incertidumbres el
caso en que el gerente no tiene posibilidad alguna de juzgar las
probabilidades. Aunque las tcnicas matemticas no siempre toman la
decisin un gerente, si ofrecen medios sistemticos de presentar los
posibles resultados cuando el gerente enfrenta un problema en el
que un gran nmero de factores que afectaran el resultado estn fuera
de su control.2.8.2. TECNICAS NO MATEMATICAS PARA LA TOMA DE
DECISIONESLluvia de ideasEl procedimiento consiste en que se rene
un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en
particular. Esta tcnica se realiza mejor en un saln de clase, donde
el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean.
El lder explica el problema y las reglas del ejercicio, tales como
las siguientes1.Se prohben todas las crticas. Ninguna idea puede
ser criticada o evaluada antes de que todas las ideas relacionadas
con el problema sean consideradas. Se da la bienvenida a las ideas
extravagantes. Cuanto mas extravagante la idea es mejor. Siempre es
fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil
generarlas.2.Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras
ms ideas se presenten es ms fcil que surja una idea nueva3.Se trata
de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adicionen o modifiquen las sugerencias de
los dems. El sistema puede lograr una ampliacin de la idea que no
haba sido visualizada porque la sugiri inicialmente.A continuacin,
el lder solita dos o ms participantes que anoten las sugerencias en
el tablero, a la vista de todos, de tal manera que se pueda
trabajar sobre ellas. El lder deber especificar que puntos debe
anotar cada uno para que el grupo no tenga que esperar a que se
haya escrito una idea para continuar con la siguiente. Sintica Este
es un mtodo moderno para generar informacin e ideas a travs de una
actividad de grupo. Se asemeja a la lluvia de ideas en que se basa
en e! mismo principio: toda persona posee cierta creatividad. El
proceso se ha diseado para estimular las ideas creativas y
utilizarlas para la solucin de problemas. Al igual que la lluvia de
ideas, la sintica busca recoger las que aparentemente son ideas
emocionales, o irracionales, y las combina con elementos racionales
de la toma de decisiones. La solucin final al problema se obtiene
con una metodologa similar pero ms estructurada que en la lluvia de
ideas.Los pagos bsicos de la sintica son:1.- El problema se estudia
a fondo. Este paso incluye una revisin tcnica de todos los aspectos
del problema, tanto en detalle como en trminos generales. Todos los
miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la
naturaleza y las limitaciones del problema antes de realizar un
intento por encontrar o sugerir una solucin2. El lder selecciona
una parte del problema la cual se utiliza como segmento para ser
analizado.3. los miembros del grupo empleas diferentes estratagemas
para inspirar ideas sobre el segmento seleccionado. Las
estratagemas pueden ser analogas simblicas y otras tcnicas probadas
que sean tiles para desarrollar ideas y puntos de vista originales.
Cada miembro del grupo debe ser consciente del propsito de estas
estratagemas y por lo tanto cooperar en su desarrollo.4. Un grupo
especializado en la utilizacin de este proceso puede oscilar entre
una discusin irrelevante y el problema real. Debe haber en el grupo
por lo menos un experto que evalu la viabilidad de las ideas y
descarten las que no sean viables.Decisiones por consensoUna
decisin por consenso se obtiene as:1.- Se define el problema en
trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los
miembros del grupo.2.- Todos los miembros del grupo renen y aportan
su informacin acerca del problema. Es necesario incluir la
informacin de todos, de tal manera que cada uno de los miembros
inicie con la misma base de datos.3.- Se desarrolla un modelo para
incluir toda la informacin aportada.4.- El grupo prueba si el
modelo es aplicable al problema dado.La tcnica DelphiEste es un
mtodo para predecir el futuro utilizando expertos el rea a la cual
pertenece el problema. Tpicamente se conforma un grupo de expertos
en aI campo especfico y ellos en forma independiente predicen los
eventos futuros. Las preguntas de seguimiento pueden inquirir sobre
la posibilidad de que ocurra un hecho, la conveniencia de ste y su
importancia.La peceraLa palabra pecera se refiere a una tcnica en
la cual el grupo debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo
y en el centro de ste se coloca una silla. Cuando alguien se sienta
en la silla del centro, slo esa persona puede hablar. En esta forma
la atencin de los miembros del grupo est dirigida forzosamente a la
persona que est en el centro. Ella puede presentar, sin
oposiciones, sus puntos de vista y proponer soluciones al problema
dado. Este procedimiento elimina las interferencias y las
discusiones irrelevantes.2.8.3. FACTORES CUANTIFICABLESOtra forma
de aplicar las matemticas en la toma de decisiones consiste en
cuantificar los factores que influyen ene l problema. Para ilustrar
este proceso, supongamos que una compaa proyecta comprar un nuevo
equipo, no para atender una creciente demanda de su producto, si no
para economizar en los costos laborales. Si una mquina que cuesta
$2oooo dlares puede reducir los costos anuales de un proceso u
operacin en $IOOOO dlares, se pagar por si sola en dos aos, y si no
hay ms factores involucrados, esa opcin ser mejor que la de,
comprar una mquina con un periodo de pago de cuatro aos. O si los
costos de mantenimiento de una mquina vieja son mayores que el
valor de la depreciacin de una nueva, resultar ms barato hacer la
compra.Existen, desde luego, otros factores que pueden influir en
clculos de esta naturaleza, y los cules convienen que sean
conocidos por los gerentes de primera lnea. Por ejemplo, muchas
compaas consideran el valor del dinero en relacin con el tiempo, al
hacer inversiones de capital.Calculan la utilidad que podra
esperarse si el dinero fuese destinado a otros usos. Tambin
comparan el costo de la demora y el gasto que representa la
recopilacin de informacin adicional, frente al riesgo de usar slo
la informacin que ya tienen, la cual podra resultar muy incompleta.
Este tipo de razonamiento exige plantear algunas suposiciones. Una
es que el mercado para el producto fabricado (la produccin generada
por el equipo) permanecer constante o crecer. Si la demanda cayera,
el requerimiento de mano de obra tambin disminuira y se modificaran
las cifras usadas en los clculos. Otra suposicin es que el producto
no cambiar tanto en el futuro como para que sea necesario eliminar
la operacin en su totalidad. Una tercera suposicin es que la mejor
mquina nueva actualmente disponible en el mercado ser la ms
avanzada, al menos unos pocos aos; por lo tanto, no ser reemplazada
por otra en los dos aos siguientes, pues en caso contrario sera
mejor esperar.2.8.4. FACTORES NO CUATIFICABLESA veces los gerentes
tienen que tomar decisiones en las que no es posible cuantificar
los factores pertinentes. En algunos casos quizs ni siquiera es
posible juzgar posteriormente si sus alternativas eran las mejores
que ellos podan considerar. Esto significa que se ven obligados a
confiar mucho en sus corazonadas o en su intuicin.Una corazonada ha
sido descrita anteriormente como una sensacin de que algo va a
suceder en determinada forma y que, por consiguiente, sera bueno o
malo actuar en determinado sentido. Una corazonada puede ser
totalmente infundada, o puede aproximarse a una razonable aplicacin
del criterio. Por ejemplo, un gerente de primera lnea podra estar
en condiciones de pronosticar con algn grado de exactitud cmo
reaccionar su propia gente ante una orden que la administracin
superior va a expedir. Una corazonada esta ndole puede ser muy
precisa por ser percibida como una muestra representativa de los
sentimientos y opiniones de otras personas. El sentido de seguridad
que se atribuye, por ejemplo, a un muy experimentado supervisor de
obras, o la corazonada que un buen instructor tiene sobre la mayor
o menor rapidez con que algunos operarios aprendern un nuevo
trabajo, pueden obedecer este factor. Por supuesto, es posible que
las corazonadas resulten del todo equivocadas. Tal sera el caso si
se basan solo en creencias motivadas por el deseo o en asociaciones
subconscientes no amoldadas a la situacin.El criterio es a menudo
difcil de definir, pues el razonamiento jams puede producir una
conclusin que con absoluta seguridad sea la mejor. Nunca es posible
probar sin sombra de duda el argumento que acoge una alternativa en
vez de otra, como si se puede hacer en un teorema de geometra. El
buen criterio puede concebirse como una cualidad humana innata pero
que puede ser perfeccionada en forma considerable a travs de una
larga experiencia. Podra decirse que algunos gerentes de primera
lnea poseen por naturaleza, un buen criterio para los negocios,
pero slo despus de haber tenido muchas y variadas experiencias en
este campo, puede ese criterio alcanzar su pleno potencial.Muchos
ejecutivos que estn acostumbrados a tomar numerosas decisiones en
el curso del da, no saben cmo las toman. Aun los presidentes de
compaas han hecho observaciones tales como, "Uno no sabe cmo lo
hace simplemente lo hace", y "Eso es como pedirle a un golfista
profesional que explique el swing l siempre domina con tanta
naturalidad".Los pasos previos a la toma de decisiones son ms
fciles de identificar y definir que el procedimiento mismo. Para
los gerentes, estos pasos previos incluyen la evaluacin de las
capacidades del personal; la disponibilidad de material; y las
distintas contingencias en cuanto a tiempo, prcticas pasadas y
costos, entre otros aspectos. En algunos casos, las decisiones son
cuestin de transaccin, particularmente si un contrato entre la
gerencia y el sindicato est en vigencia o si la compaa se encuentra
en un periodo de austeridad y los gerentes se ven presionados a
reducir los costos. Por ejemplo, un gerente de primera lnea
enfrenta con frecuencia la decisin de si sera conveniente o no
pedirle a la gente que trabaje horas extras. La administracin
superior tiende a cuestionar el criterio de ese gerente, slo en el
caso de que los despachos a los clientes Je retrasen o los
servicios no se presten a su debido tiempo.2.9. INSTRUMENTOS PARA
LA TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:17] [17: ]
2.9.1. ANALISIS ESTADISTICOLa estadstica puede contribuir de
diversas maneras a que la toma de decisiones sea una labor ms
eficiente. Primero, el especialista en estadstica puede suministrar
determinados datos cuantitativos que la gerencia necesita pero que
no son proporcionados por la seccin de contabilidad. El estadstico
disea encuestas de muestreo, investigaciones de mercado y otros
experimentos, procurando que un estudio genere el mximo de
informacin, y luego ayuda a interpretar los hallazgos en forma
correcta y lgica cuando se completan los estudios. Adems, el
estadstico ayuda en la formulacin de normas encaminadas al logro de
mejores decisiones y crea nuevas herramientas para la investigacin
de operaciones.Suponga que alguien le entrega a usted un conjunto
de cifras. Estas pueden ser un registro de casi cualquier actividad
de la compaa, tal como el tonelaje de produccin, las fallas de la
maquinara, o algunos otros incidentes. Qu utilidad tienen tales
cifras en ayudarle en tomar una decisin? Las cifras carecen de
mayor significado a menos que sean analizadas, un procedimiento que
se conoce como estadstico. Por medio del anlisis estadstico se
determina la relacin que existe entre cada nmero y todos los
dems.Al contar con esta informacin, usted est en condiciones de
tomar decisiones. Pero sta es una explicacin muy simple. En
realidad, el anlisis estadstico incluye varias etapas: se recopilan
las cifras o datos, se organizan y se analizan, se evalan las
conclusiones, se buscan las relaciones causa-efecto y se hallan las
tendencias.2.9.2. ANALISIS MARGINAL Y ANALISIS DE COSTO
BENEFICIOQuienes toman decisiones a veces tienen que recurrir a
procedimientos analticos especficos cuando enfrentan la toma de una
decisin difcil. Tal situacin puede surgir en la evaluacin de
alternativas. Aunque el anlisis marginal se usa ms que todo en la
contabilidad, tambin pueden utilizarse en la comparacin de factores
distintos a los costos e ingresos. Por ejemplo, para determinar el
producto ptimo de una lnea de produccin o de una mquina, usted
agrega insumos hasta que el producto sea igual al insumo adicional.
Este sera entonces el punto de mxima eficiencia. Otro ejemplo -que
quizs viene ms al caso- es el estudio que efecta su jefe al decidir
cuantas personas deben rendirle cuentas a usted. l podra aumentar
el nmero hasta el punto en que los ahorros incrementales en costos,
una mejor comunicacin y otros factores, sean iguales a las perdidas
incrementales en la eficiencia de usted al llevar a cabo las
responsabilidades del cargo.El anlisis de costo-beneficio Es otra
tcnica que se usa en la evaluacin de alternativas. Ei procesamiento
permite ponderar las alternativas cuando lo ptimo no puede ser
medido en dlares o en alguna otra unidad especfica. Sin embargo, no
es necesario que los objetivos tengan que ser medido
especficamente. Por ejemplo, si un gerente de primera lnea pusiera
en prctica un programa destinado a mejorar la moral de los
empleados, la eficacia de dicho programa podra ser medido con base
en factores verificables tales como el nmero de quejas presentadas,
el porcentaje de ausentismo y la rotacin de personal.Las siguientes
caractersticas del anlisis de costo-beneficio lo distinguen de
otros mtodos de anlisis:Los objetivos son de ordinario resultados
finales y generalmente son imprecisos.Las alternativas
habitualmente incluyen programas y procedimientos tendientes a
alcanzar los objetivos.Los estimativos de costos pueden incluir
tanto costos no monetarios como monetarios.El anlisis de
costo-beneficio puede ser complementado con modelos y otras tcnicas
de investigacin de operaciones. Se pueden desarrollar modelos de
costos que indiquen el costo de cada alternativa. Asimismo, se
pueden construir modelos de eficacia que sealen la relacin entre
cada alternativa y su eficacia. Se pueden entonces elaborar modelos
que combinen los dos tipos antes mencionados, a fin de mostrar las
relaciones entre costos y eficacia de cada alternativa. De este
modo, el anlisis de costo-beneficio le permite a quienes toman
decisiones evaluar diversas alternativas en lo referente a eficacia
frente a costos de las mismas.2.9.3. INVESTIGACION DE OPERACINLa
investigacin de operaciones se define como la aplicacin de mtodos
matemticos, al estudio y anlisis de problemas complejos.2.9.4.
ARBOL DE DECISIONES Es una tcnica que permite analizar decisiones
secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidad
asociados. Los arboles de decisiones se pueden usar para generar
sistemas expertos bsquedas binarias.3ARBOL DE
DECISIONES[footnoteRef:18] [18:
https://www.google.com.bo/search?q=ishikawa&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=NnAqU_rZBoe7kQf2jIHQDA&ved=0CCkQsAQ&biw=931&bih=454#q=IDENTIFICAR+LOS+RIESGOS&tbm=isch]
2.9.5. DIAGRAMA ISHIKAWA[footnoteRef:19] [19:
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa]
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el
ingeniero Ishikawa.