modulo01_parte2.pdf

Diplomado en competencias

para la supervisin y el

acompaamiento educativo

1

Tema 5. Trabajo en equipo y motivacin.


Impulsores y frenadores del trabajo en equipo

En este tema identificaremos cules son las caractersticas de un equipo efectivo de trabajo, qu tengo que hacer yo, como lder y supervisor y

conjuntamente con mis colaboradores, para conformar y entrenar equipos dentro de mis instituciones educativas para que puedan autogestionarse,

asumir sus propias responsabilidades, tomar decisiones, dar cuenta de su desempeo y responder a las metas y resultados negociados con ellos.

Lo que pretendemos cuando hablamos de trabajo en equipo es comprender la necesidad de apoyarnos en los colaboradores y ellos a su vez en las

personas de su propio equipo para que aprovechemos las fuerzas y competencias de todos y reduzcamos las debilidades personales o de algn grupo

para as aumentar la sinergia del equipo y de los equipos entre s en la consecucin de las metas generales y especficas que nos hemos propuesto.

El tema est dividido en tres secciones: impulsores y frenadores del trabajo en equipo, equipos efectivos de trabajo, y delegacin eficaz.




2




Los obstculos para conformar equipos efectivos de trabajo (frenadores) y los elementos que favorecen la integracin de equipos

(impulsores).

Lo que pretendemos cuando hablamos de trabajo en equipo, es comprender la necesidad de apoyarme en mis colaboradores y ellos, a su vez, en las

personas de su propio equipo, para que aprovechemos las fuerzas y competencias de todos y reduzcamos las debilidades personales o de algn grupo

para as aumentar la sinergia del equipo y de los interequipos en la consecucin de las metas generales y especficas que nos hemos propuesto.

En todo equipo de trabajo suele haber dificultades, desacuerdos, diferencias y tambin momentos de integracin, cooperacin y satisfaccin por los

logros alcanzados.

Existen situaciones que favorecen el trabajo en equipo y otras que lo obstaculizan. Al conocer ambas, un supervisor puede anticiparse y fomentar en sus

colaboradores un verdadero espritu de equipo.




3



Si deseamos que nuestras escuelas sigan siendo buscadas y deseadas por los padres de familia y alumnos, que nuestros directores, docentes y

personal de apoyo se sientan a gusto en ella, con altos niveles de realizacin y participacin; si queremos influir de manera positiva en nuestro entorno y

transformar a las personas a travs del proceso educativo; si, en definitiva, pretendemos justificar el por qu estamos aqu y seguimos adelante,

tendremos que hacer cosas como stas:

Adecuarnos a las necesidades cambiantes de lo que demanda la sociedad y en concreto de lo que solicitan de nosotros para sentirse bien preparados alumnos y padres de familia.

Renovar modelos buscar nuevos paradigmas que nos permitan ser ms flexibles en nuestra administracin y estar ms cerca de los intereses y necesidades de los diversos integrantes de la comunidad educativa.

Facultar y dar poder al personal que presta el servicio educativo (directivos, docentes, personal de apoyo, administrativo) para que ellos mismos conformen su propio equipo de trabajo, busquen la mejor manera de actuar pronta y gil, resuelvan los problemas que se les presente y tomen

decisiones en los momentos oportunos siempre en beneficio de quienes reciben y son copartcipes del servicio educativo.

Liberar toda la energa creadora del personal que presta el servicio educativo y aprovecharla para hacer una escuela de calidad que aprende de s misma y que est en un proceso de mejora continua.




4




Si resumimos lo que acabamos de expresar, deseamos que nuestras escuelas:

Estn orientadas hacia quienes reciben el servicio educativo.

Sean eficientes porque sabe trabajar en equipo y aprovechen las fuerzas de todos sus integrantes.

Cuenten con personas que estn facultadas y tienen poder para tomar decisiones en sus mbitos de competencia.

Acten de manera rpida y flexible, siempre en beneficio de quienes son protagonistas del servicio educativo.

Aprendan de s mismas, de lo que hacen otros y, en un proceso de mejora continua, se adelanten a lo que va a suceder.

Ahora analicemos ms a detalle el significado de facultad y dar poder, desde nuestra perspectiva de directores.

Qu significa facultar y dar poder?

Entrenar, dar poder hacer fuerte, corresponsabilizar, compartir responsabilidades, tomar decisiones.

Entrenar a las personas para que desempeen su trabajo por s mismas y se hagan responsables de l, sin tener que acudir continuamente a su jefe.

Como supervisor, en lugar de dirigir todo, controlar y revisar a los colaboradores, mejor actuar como lazo de unin entre ellos y los dems equipos, secciones y departamentos de las escuelas.




5



Conseguir que nuestros colaboradores se sientan dueos de las escuelas y de su propia rea de trabajo.

Impulsar al equipo a dar lo mejor de ellos mismos porque perciben que en esta escuela, se premia por hacer las cosas bien.

Ayudar a los colaboradores a ser ms eficientes. Trabajar para ellos, en lugar de trabajar ellos para m.

Darles poder para que tomen decisiones por s mismos dentro de las competencias que tienen asignadas.

Generar confianza hacia mis colaboradores y entre todos los equipos de las escuelas para que encuentren satisfaccin, porque pueden hacer las cosas por ellos mismos.

Cules son los obstculos para conformar un equipo?

En cualquier institucin es factible que surjan situaciones comportamientos circunstancias que constituyan un obstculo para el trabajo en equipo a los

que tambin llamaremos frenadores. Reflexionaremos sobre algunos de ellos:

Para conocer ms sobre los Obstculos para conformar un equipo de trabajo, accede a la seccin de

Documentacin de este mdulo.




6



Qu favorece la integracin de un equipo?

As como expusimos algunos factores que pueden convertirse en un obstculo para un equipo de trabajo existen otros que propician y alimentan su

conformacin. A stos les llamamos impulsores.

CARACTERSTICAS DESCRIPCIN

1. Metas comunes. Todos los miembros del equipo conocen la misin, valores y visin a futuro de la institucin educativa y trabajan para lograr los mismos objetivos y conseguir las metas compartidas entre todos.

2. Conocer y comprender las

capacidades, habilidades y

debilidades de los miembros del

equipo.

Cada persona es respetada en su estilo individual, y se le impulsa a mejorar, desarrollar sus capacidades y superar sus limitaciones.

Se aprovechan las capacidades y habilidades personales y del equipo como tal, para obtener los resultados deseados y satisfaccin en lo que se realiza.

3. Escucha activa. El director dedica el tiempo necesario a escuchar y comprender las expectativas, inquietudes, necesidades, sugerencias... de su equipo.

4. Retroalimentacin. Los miembros del equipo reciben informacin oportuna y clara de su desempeo, lo cual les permite mejorar en su trabajo. 5. Hacer las cosas cada vez

mejor.

El trabajo del equipo es de calidad y est orientado hacia la mejora continua.

6. Comunicacin efectiva con

otros equipos y secciones.

La informacin importante se comunica de manera clara, eficaz y oportuna a las personas indicadas. La comunicacin favorece situaciones como la elaboracin conjunta de perfiles de egreso de los alumnos para cada nivel. El trabajo de cada equipo beneficia a los dems.




7



Caractersticas Descripcin

7. Promover la creatividad. Se da oportunidad para encontrar formas nuevas de hacer las cosas. Se aceptan las sugerencias de los miembros del equipo y se toman en cuenta para hacer mejor el trabajo. Se premia y se apoya la innovacin.

8. Resolucin oportuna y

adecuada de problemas.

Los problemas se resuelven en equipo, buscando causas y alternativas de solucin.

9. Hacer un esfuerzo extra

cuando el trabajo lo requiere.

Las personas procuran que su trabajo sea de calidad, aunque tengan que hacer cosas que no estn estipuladas en su contrato. Por ejemplo, dan media hora ms de su tiempo para preparar la feria de ciencias de la escuela.

10. Hacernos responsables de

nuestros propios resultados.

La responsabilidad del logro de los objetivos no recae slo en el director, sino en todo el equipo. Cada persona es consciente de las acciones y actividades de las cuales tiene que rendir cuentas.

11. Tomar iniciativa. Los equipos resuelven situaciones por s mismos, de acuerdo a los lineamientos establecidos en la institucin, pero no dependen slo del director para tomar decisiones o hacer propuestas.

12. Sentir orgullo de pertenecer

a esta institucin.

Las personas que colaboran en la escuela, se expresan positivamente de ella, estn contentas con su trabajo, tienen la camiseta puesta.

13. Centrar el trabajo en

satisfacer las necesidades de

los alumnos y de sus padres,

segn la propuesta educativa

de la escuela.

El motivo fundamental para desarrollar un proyecto, hacer innovaciones, proponer cambios... , es proporcionar a los alumnos un ambiente acadmico y formativo que responda a sus necesidades, inquietudes e intereses y les ayude a ser mejores

personas.




8



Recuerda

Los frenadores son circunstancias que representan un obstculo para el trabajo en equipo, por ejemplo: Objetivos diferentes. Falta de definicin de tareas y responsabilidades. Expectativas negativas.

Los impulsores integran a los equipos y propician su labor conjunta. Algunos de ellos son los siguientes: Metas comunes. Conocer las habilidades y capacidades de todos. Sentirse orgulloso de formar parte del equipo. La creatividad. La resolucin oportuna de problemas.




9



Equipos efectivos de trabajo

Para obtener resultados satisfactorios en la tarea compartida con un equipo el supervisor debe actuar con la conviccin de que el trabajo en equipo ser

mucho mejor que la suma de habilidades de todos los integrantes.

Cuando las personas saben que su lder confa en ellas y les da oportunidad de participar aportar ideas novedosas y tomar decisiones para las que

estn capacitadas se conforma un equipo efectivo de trabajo.

Para conocer las acciones de un equipo efectivo de trabajo, accede a la seccin de

Documentacin de este mdulo.

Cmo se comporta el supervisor con los equipos autodirigidos?

Para facilitar el trabajo en equipo y formar grupos autodirigidos tenemos que ser sensibles a que el primer cambio a realizar est en uno mismo; mi

manera de dirigir, de ejercer el poder y la autoridad de guiar y conducir a los grupos de resolver problemas y tomar decisiones tiene que ser distinta.

Si yo quiero hacerlo todo, estar en todo, controlarlo todo y no genero confianza y delego responsabilidades a mis colaboradores, difcilmente podr

desempear un liderazgo participativo, en el que tanto ellos como yo nos sintamos parte del equipo.




10



Equipos efectivos de trabajo

Como supervisor esto te puede ayudar:

Entrena a tus colaboradores para que sean y se sientan parte de un equipo. Las personas juntas, no necesariamente forman equipo; los equipos tienen que hacerse, para ser equipo.

Las personas, generalmente, no saben cmo comportarse en un equipo autodirigido; todos tienen que entrenarse y facultarse para ello.

Crea diferentes equipos de trabajo autodirigidos, pero con la conciencia de que tienen que interactuar unos con otros para conseguir los objetivos y las metas propuestas para todas la escuelas. A ti te corresponde el armonizar a los diferentes equipos, darles el tono y el momento de actuacin, para que todos sigan la

misma partitura.

Al facultar a las personas y al darles poder, vas a aprender nuevas formas de apreciarlas y valorarlas. Las vas a ayudar a que crezcan y se sientan orgullosas de sus propios xitos.

Compromete a tus colaboradores y dales el apoyo que requieren. Libera su energa y confa en sus destrezas y habilidades.

Gua a los diferentes equipos hacia una mejora continua. Para ello necesitan experimentar, innovar y sentirse seguros. Considera el error como una oportunidad de aprender y de mejorar los procesos.

Da libertad a los equipos para que empleen las estrategias y procedimientos que ellos consideren mejores para conseguir las metas propuestas y para evaluar su propio desempeo. Hazles responsables de los resultados finales. A ti te corresponde el fijar las metas y los resultados conjuntamente con ellos y hacer

peridicamente la evaluacin para que rindan cuentas sobre su desempeo.




11



Recuerda

Tus colaboradores tienen que convertirse en equipo, pues no lo son en un inicio.

Coordina el trabajo de los equipos y aydales a ser autodirigidos.

Darles poder y facultar a las personas permite que asuman riesgos y enfrenten los retos con seguridad en sus habilidades.

Haz responsable a tu equipo de los resultados obtenidos.

Haz evaluaciones conjuntas para rendir cuentas sobre el desempeo de cada persona y cada equipo.




12



Delegacin eficaz

Cuando una persona tiene un cargo de supervisin y se queja constantemente de que tiene exceso de trabajo puede deberse a muchos factores como errores de planeacin desorganizacin falta de personal o bien a la dificultad de delegar en otras tareas que estn capacitados para realizar.

Delegar implica demostrar a otros que confiamos en que ellos harn las cosas de la misma manera y an mejor que nosotros mismos.

En este segundo segmento de informacin abordaremos los principios bsicos para una delegacin eficaz, que es una de las tareas fundamentales del supervisor.

Descubrirs qu obstculos te impiden delegar ciertas tareas y responsabilidades en tus colaboradores, as como los pasos que puedes dar para obtener mejores resultados en tu desempeo como supervisor.

Delegar y dirigir

Delegar es una de las acciones que como supervisor tienes que realizar, para poder dirigir de una manera adecuada y aprovechar las competencias y

habilidades de tus colaboradores.

Delegar Dirigir

Pedir a las personas que

hagan determinadas cosas, y

darles el poder y la autoridad

para realizarlas.

Coordinar los esfuerzos de

un grupo de personas para

alcanzar juntos las metas de

la institucin.




13



Delegacin eficaz

Qu es saber delegar?

Es una de las habilidades ms importantes que necesita desarrollar un supervisor, ya que es responsable de hacer que otras personas realicen ciertas actividades dentro de la institucin.

Delegar no implica renunciar a las propias responsabilidades.

Al delegar, posibilitas y motivas a otros para hacer ciertas cosas de las cuales t como supervisor eres responsable.

Los niveles de delegacin y los obstculos

Conoces cules son los niveles de delegacin y qu es lo que se delega? Para conocerlos revisa el documento Los niveles de

delegacin que se encuentra en la seccin de Documentacin de este mdulo.

Ahora analizaremos algunos de estos obstculos que se le presentan comnmente a una persona responsable de un equipo de

trabajo. Cules pueden ser algunos de estos obstculos? Para conocerlos revisa el documento Obstculos que se presentan

en la supervisin, que se encuentra en la seccin de Documentacin de este mdulo.

Cmo hacer una delegacin eficaz?

Te sugerimos una serie de pasos que puedes utilizar como gua para decidir qu, cmo, cundo, y a quin puedes delegar algunas de las tareas que son parte de

tus responsabilidades.




14



Delegacin eficaz

Elabora una lista de todas las tareas que estn incluidas en tu puesto de trabajo.

Elige aquellas actividades y responsabilidades que el supervisor no puede delegar.

Decide cules actividades, tareas y responsabilidades s puedes delegar. Te sugerimos algunas pautas:

Piensa en tareas que te implican seguir siempre los mismos pasos. Puedes delegarlas si explicas a tus colaboradores los procedimientos a seguir. Tareas en las que tienes menos habilidades que alguno de tus colaboradores. Por ejemplo, escribir el mensaje que leers al finalizar el ciclo escolar

para despedir a los alumnos que se gradan.

Aquellas actividades que te implican un tiempo considerable y que puedes aprovechar para atender otras prioridades. Por ejemplo, llamar por telfono a los directores de otras escuelas para invitarlos al concurso de poesa.

Proyectos que harn que tus colaboradores aprendan nuevas habilidades y enriquezcan su desempeo profesional. Por ejemplo, puedes pedir a uno de los profesores de tu escuela que asista a un curso sobre evaluacin y presente despus a sus compaeros y directivos lo que haya aprendido en l.

Actividades que favorezcan un cambio en la rutina de trabajo a la cual se han habituado a lo largo del periodo escolar.

Selecciona a la persona adecuada para desempear cada una de las tareas que hayas decidido delegar. Aqu encontrars algunos criterios: Piensa en el rea, departamento, seccin o persona a quien se podra delegar la tarea segn las responsabilidades que ya tiene contempladas en su

puesto de trabajo. Por ejemplo, la secretaria puede contactar personalmente, de tu parte, a los directores de otras escuelas para invitarles a un evento.

Quin se interesara por lo que necesito delegar? Quin tiene la habilidad para hacerlo? A quin le gustan los retos? Quin se beneficiara de este proyecto desarrollando nuevas habilidades? Quin tiene el tiempo necesario para realizar la tarea que voy a delegar?




15



Delegacin eficaz

Describe con precisin a tu colaborador la tarea que le ests proponiendo y los resultados que esperas obtener, as como el nivel de decisin que implica la asignacin.

Programa: Fechas, calendario, entrega de resultados, instrumentos de evaluacin, y materiales que consideres necesarios. Asigna los recursos necesarios (humanos, econmicos, materiales). Comunica al resto del equipo que ests delegando cierta tarea, explica cules son los resultados que esperas alcanzar y la colaboracin que necesitas de

todos ellos.

Reflexiona acerca de la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formacin en "V", permite volar a toda

la bandada de pjaros mucho ms rpido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Las aves van alternando sus esfuerzos

relevndose en los puestos de cabeza para que el que va en primera lnea no se agote en su lucha contra el aire y el viento. Las aves que van detrs emiten

sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofrecindoles motivacin y estmulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma,

sale de la formacin acompaada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.

Reflexiona acerca de la forma en que podrs lograr que los directores trabajen en equipo y cmo puedes delegar trabajo a los miembros de tu zona escolar.




16



Recuerda

Para delegar puedes seguir estos pasos:

Elabora una lista de tareas incluidas en tu puesto

Elige las que puedes delegar porque implican seguir un procedimiento, te implican tiempo valioso o aqullas en las que tienes menos habilidades.

Establece un programa.

Selecciona a la persona adecuada para cada tarea.

Explica con claridad lo que tiene que hacer.

Asigna recursos necesarios.

Comunica al resto del equipo tu decisin.




17



Delegacin eficaz

El supervisor de una institucin o el responsable de un equipo de trabajo frecuentemente enfrentan el reto de lograr que las personas que colaboran con ellos se

sientan implicadas en los proyectos y aporten su entusiasmo y compromiso.

Aunque existen diversas teoras al respecto, en este tema consideraremos que uno de los factores que influyen decisivamente en la motivacin de las personas es

la satisfaccin de sus necesidades. Es decir, actuamos porque algo nos hace falta y queremos conseguirlo. Sin embargo, hay que diferenciar entre influir, motivar y

manipular.

No podemos hablar de motivacin de un grupo de trabajo si no estamos conscientes de que las personas tienen derechos y necesidades y que buscarn los

satisfactores que den respuesta a ellos.

Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo puede suceder que su jefe inmediato le indique cules son sus obligaciones y responsabilidades.

Qu pasara si tambin le indicamos sus derechos y le preguntamos cules son sus necesidades?

En este tema vamos a reflexionar sobre lo que es la motivacin y las diferentes maneras de influir positivamente en las personas para que, como supervisor,

puedas ayudar a los componentes de la comunidad educativa (directivos, docentes, alumnos, personal de apoyo, padres) y sobre todo, a tu propio equipo de

trabajo para que cada uno asuma con gusto sus responsabilidades, desempee su trabajo con eficacia y calidad y obtenga satisfaccin por lo bien hecho.




18



Influir en las personas o motivarlas?

El primer cuestionamiento que nos vamos a hacer es si nosotros, como supervisores y lderes, motivamos a las personas en el sentido estricto y original de la

palabra, o si ms bien lo que podemos hacer es descubrir cules son los motivos que impulsan a las personas a actuar o a dejar de hacerlo; a esto ltimo le

llamamos influir para que nuestros colaboradores se muevan a actuar de manera eficaz y positiva.

Influir en las personas de manera positiva es crear las condiciones y el ambiente propicio para que ellas mismas decidan moverse y actuar para su propio beneficio

y satisfaccin y para conseguir entre todos las metas propuestas como comunidad educativa. Influir es darles motivos a las personas para que acten.

Quisiramos tambin establecer otra diferencia significativa entre influir y manipular.

Dirigir, ser lder, implica influir en las motivaciones de las personas para que las cosas sucedan; manipular es conseguir mis propios beneficios a costa de la prdida

de algo de los dems.

Un lder positivo y transformador no manipula a sus colaboradores; influye para que, todos juntos, consigan los objetivos y metas previamente consensuadas y

adems las personas sientan realizacin, satisfaccin y sentido de trascendencia en lo que estn haciendo.




19



Motivacin interna y motivacin externa

Diferenciamos, a grandes rasgos, dos tipos de motivacin: la interna y la externa.

Motivacin interna: la que nace de lo ms profundo de la persona, la que mueve su yo interno. Por ejemplo: el sentirse seguro de s mismo, el proponerse metas y conseguirlas, la aceptacin de uno mismo como se es, la empata con los dems.

Motivacin externa: situaciones ambientales y relacionales, circunstancias y factores externos al sujeto que lo mueven a actuar de determinada manera o a dejar de hacerlo. Por ejemplo: trabajar en una escuela en la que se cuenta con los materiales necesarios para la labor docente, gozar de un sueldo y

prestaciones atractivas, saber que me pueden promover hacia responsabilidades mayores si cuento con las competencias necesarias para ello.

La motivacin interna Entre las diversas teoras motivacionales que pudiramos citar: las teoras "X" e "Y" de D. McGregor; los factores higinicos y

los factores motivacionales positivos de F. Herzberg; la teora de motivacin de logro y los motivos sociales de D. McClelland, etc., hemos seleccionado

para su aplicacin en el mbito educativo la teora de las necesidades de la persona de Abraham Maslow.




20



La teora de las necesidades de la persona de Abraham Maslow

En general y en trminos de la teora que explicaremos brevemente, podemos afirmar que una

necesidad es una carencia, la falta de algo bsico, un vaco casi con sentido existencial que siente

y experimenta la persona y que tiende a llenar, con la bsqueda de diversos satisfactores.

En su teora sobre las necesidades de la persona, Maslow hace una jerarquizacin de ellas y las

representa en forma de pirmide para diferenciar las que llama necesidades por deficiencia y

necesidades del crecimiento.

Las necesidades por deficiencia son las que consideramos bsicas para satisfacer por cualquier

ser humano, pues de otra manera no podra cubrir las de crecimiento que son las que ayudan a la

persona a desarrollarse y a alcanzar su plenitud.




21



La teora de las necesidades de la persona de Abraham Maslow

Autorrealizacin Contribuir a que otras personas desarrollen su propio potencial,

encontrarle sentido a la vida, dejar huella, ver ms lejos de uno mismo.

Estima Poder desarrollar el propio potencial al utilizar al mximo nuestras

capacidades, habilidades y competencias en los diferentes mbitos en

los que nos movemos (personal, familiar, social, laboral...).

Sociales Sentirse aceptado y valorado por los dems, de gustar a otras personas

y crear amistades, de establecer vnculos para integrarse a diversos

grupos y asociaciones, de poder interactuar y comunicarse en diferentes

ambientes.

Seguridad Sentirse seguro y protegido contra peligros y daos fsicos, psquicos,

emocionales, morales, etc.

Fisiolgicas Situadas en la base de la pirmide.

Satisfacer requisitos esenciales de alimentacin, bebida, abrigo,

vivienda, vestido, calor, alivio para el dolor.




22



Recuerda

Ms que motivar, un lder ayuda a las personas a tener motivos, por lo que se dice que su tarea es influir en otros. Influir positivamente en las personas es darles motivos para que ellas decidan moverse. Motivo es el conjunto de razones que impulsan a la persona a desear algo y actuar para conseguirlo. La motivacin es un estado emocional que se genera en la persona. Manipular es conseguir mi propio beneficio a costa de la prdida de los dems. Abraham Maslow habla de dos tipos de necesidades:

Por deficiencia: alimento, bebida, abrigo, vivienda, seguridad, pertenencia, logro. De crecimiento: autoestima, autorrealizacin, trascendencia.

Una necesidad es una carencia que se trata de cubrir por medio de satisfactores. Los derechos son aqullas cosas que podemos exigir para nosotros porque nos corresponden como seres humanos o porque se han convenido en

determinado grupo social.

Las responsabilidades son compromisos que se eligen y se asumen como respuesta a los derechos y necesidades de los dems. Las personas que colaboran en la escuela, los profesores, los alumnos, los padres tienen derechos y necesidades ante los que es necesario ofrecer

respuestas adecuadas.




23



Qu es lo que motiva a las personas a actuar?

Evidentemente, las personas tenemos diferentes y diversos motivos para actuar de una manera o de otra, o para dejar de hacerlo. Sin embargo,

tambin podemos afirmar que hay ciertos motivos generales y comunes que influyen de manera positiva en los seres humanos. T, como supervisor y

lder de la escuela, tienes la oportunidad de ofrecer esos satisfactores del comportamiento humano a tus cercanos colaboradores para que ellos, a su

vez, lo puedan hacer con sus propios equipos.

A modo de ejemplo presentamos algunos motivadores, tanto internos como externos, que influyen de manera positiva sobre el comportamiento de los

que ofrecen el servicio educativo en la escuela. Concretamente nos vamos a referir al personal docente, directivo y de apoyo:

Contar con un trabajo seguro y bajo buenas condiciones.

Sentirme reconocido por un trabajo bien hecho.

Tener oportunidad de conseguir ascensos y responsabilidades ms significativas en mi propia escuela.

Desempear un puesto dinmico que me permite seguir creciendo y adquirir nuevas habilidades y competencias.

Mantener buenas relaciones con mis compaeros y con las diversas secciones y departamentos de mi institucin.

Pertenecer a una escuela con polticas, normas y procedimientos claros de actuacin.

Sentirme parte de la escuela, de mi equipo de trabajo y ser reconocido como tal por los dems.




24



Qu es lo que motiva a las personas a actuar?

Ser tomado en cuenta y participar en la toma de decisiones, especialmente en las que son de mi competencia.

Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal, a partir de las responsabilidades de mi puesto.

Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal, a partir de las responsabilidades de mi puesto.

Sentirme bien tratado, respetado y reconocido por mis alumnos y padres de familia.

Recibir reconocimiento por los logros conseguidos y por el esfuerzo realizado.

Saber que con mis competencias y habilidades estoy contribuyendo a un mejoramiento continuo de la escuela.

El trabajo en s mismo: tener la oportunidad de hacer las cosas que s hacer mejor.

Contar con el equipo y ayuda adecuados para realizar bien mi trabajo.

Sentirme informado y tomado en cuenta sobre todo en aquellas cosas que afectan mi trabajo y la toma de decisiones.

Saber que estoy en una escuela que se preocupa por el desarrollo y crecimiento de su personal.

Poder contar con la cooperacin necesaria de otras secciones y departamentos de la escuela para darle sentido y continuidad a los procesos educativos.

Trabajar con un equipo del que me puedo sentir orgulloso, al que puedo apoyar y del que recibo a tiempo la ayuda solicitada.




25



Cmo puedo influir de manera positiva para que mis colaboradores se sientan motivados a actuar?

Identificar y comprender las necesidades, expectativas y metas personales de mis colaboradores.

Establecer metas que constituyan un reto para mis colaboradores y proporcionarles pasos claros y alcanzables para mejorar su desempeo en el trabajo.

Darles a conocer cules sern los criterios e indicadores que se utilizarn para evaluar su desempeo.

Provocar oportunidades para que puedan expresar lo que piensan y sienten sobre su trabajo y su relacin con la institucin educativa.

Establecer y consensuar con mis colaboradores los objetivos y metas a alcanzar como equipo y personalmente, en un tiempo determinado.

Hacer comprender a mis colaboradores cul es el propsito del trabajo que realizan.

Mantenerlos peridicamente informados sobre lo que sucede en la comunidad educativa y especialmente sobre aquellas cosas que afectan a su trabajo.

Ofrecer a mis colaboradores una retroalimentacin frecuente sobre el desempeo en su trabajo e indicarles cmo lo pueden mejorar.




26



Detectar Sntomas de baja motivacin

Cules seran sntomas de baja motivacin en el personal que se encarga de proporcionar el servicio educativo? Nos referimos en este punto

concretamente a equipo directivo, docentes, personal de apoyo, administrativo, mantenimiento...

Desempeo por debajo de las expectativas normales de actuacin.

ndices significativos de ausentismo e impuntualidad.

Rotacin frecuente de personal, o personal que cubre puestos para los que no est preparado.

Trabajo de poca calidad, con cumplimiento exclusivamente de los mnimos aceptables.

Frecuentes molestias y quejas entre el personal interno de la escuela, de alumnos y padres.

Apata, desinters y baja moral del equipo.

Trabajo rutinario, repetitivo, sin muestras de mejora y deseos de superacin.

Conflictos interpersonales frecuentes dentro de los equipos.

Conflictos frecuentes con las autoridades y con el jefe inmediato.

Actitudes inflexibles ante el cambio que impiden un mejoramiento contino hacia una escuela de calidad.

Relaciones tensas y de escasa colaboracin entre secciones y departamentos de la escuela.

Sentirse poco informados y al margen de lo que sucede en la comunidad educativa.




27



Identificar las necesidades de los miembros de la comunidad escolar

Los derechos, las necesidades y responsabilidades de las personas

"Quienes orientan y conducen la sociedad no fueron educados en el respeto a esos ciudadanos, como si no los vieran aunque se pongan en puntas de

pie para existir. Si queremos que nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos vivan sin que nadie los haga morir antes de tiempo, hay que educarlos

ahora en el ejercicio de sus derechos, a fin de que de adultos puedan ser respetados porque aprendieron a respetarlos."

Jorge Enrique Adoum

Comisin de personalidades por la infancia.

Cuando hablamos de derechos nos referimos a la facultad de hacer o exigir algo que nos corresponde por nuestra propia naturaleza humana o

porque as lo hemos convenido en la sociedad.

Las necesidades son carencias y vacos que sentimos y que tratamos de cubrir a travs de satisfactores.

Las responsabilidades son los compromisos que asumimos con los dems y

que se manifiestan en forma de una respuesta hacia sus derechos,

necesidades, deseos y expectativas.




28




Como vimos anteriormente, los derechos de las personas son aquellas cosas que nos corresponden por naturaleza humana; ahora veamos las

necesidades de los profesores y de los alumnos en la escuela para de esta forma reflexionar cules debern ser nuestros compromisos en respuesta a

los derechos y necesidades descritos.

Respeto de los compaeros Una autoridad que me respeta, apoya y reconoce Percibir que mis alumnos van aprendiendo y tiene sentido lo que

hago

Poder y facultad para conducir la clase sin interferencias Trabajar en un ambiente escolar ordenado y seguro Un sentimiento de dignidad e importancia Voz en las decisiones de la escuela que me pertenecen Relacin equitativa con el equipo directivo Ser aceptado y respetado por mis alumnos y por los padres de

familia

Ser informado peridicamente sobre el desempeo de mi trabajo

Sentirme parte del grupo y contar con la aprobacin de mis compaeros

xito acadmico y social Voz en la vida escolar Sentimiento de pertenencia: soy parte de mi escuela Un ambiente justo y equitativo Aceptacin y aprobacin por parte de mis profesores Ser tomado en cuenta en las actividades que realizamos como

grupo

Un trato personalizado, de dignidad de importancia Percibir que la escuela se ocupa de m y me apoya Conocimientos, habilidades y competencias que me hagan

triunfar




29




El supervisor es responsable, como vimos en el segmento anterior, de influir para que las personas se sientan motivadas y trabajen para lograr los

objetivos de la institucin.

Para lograr esto debe crear un clima favorable en la escuela, a travs de:

Estrategias de comunicacin

Objetivos claros

Metas alcanzables

Oportunidades de crecimiento personal y profesional para sus colaboradores

Un clima institucional positivo favorece relaciones constructivas y resultados satisfactorios.

El supervisor como ncleo de energa y confianza de la institucin.

Los ncleos de energa institucional

El supervisor de la escuela es un ncleo de energa y confianza para cada una de las personas que trabajan en un equipo institucional. Un gran

porcentaje de la energa mental, fsica, emocional y creativa disponible de sus colaboradores se aplica al logro de los objetivos de la escuela; por ello,

esas fuerzas deben estar permanentemente motivadas y dirigidas positivamente en un ambiente o clima institucional que en gran medida depende del

supevisor.




30




Cmo transmite el supervisor energa y confianza a sus colaboradores?

Estamos seguros de que no se logra contando con manuales de polticas, descripciones complejas de puestos ni largos discursos. Tampoco con

instrucciones, rdenes, ni atiborrando con tcnicas ni cmos sin explicar el para qu.

Partimos del supuesto de que el personal tiene el potencial de sentirse til e importante para la comunidad educativa, si se le trata de la manera

adecuada.

Es importante lograr que cada uno asuma un compromiso con la misin y propsitos esenciales de la escuela, que se sienta responsable de sus xitos y sus dificultades e interiorice el t perteneces al equipo, t puedes contribuir, t eres necesario.

Proporcionar informacin que d trascendencia, significado y disfrute al trabajo en todos los departamentos y niveles escolares.

Darles libre acceso a la informacin que necesitan, o simplemente desean saber.

Dejar claras las metas del trabajo de cada miembro del equipo y cmo afecta a los dems.

Actuar de acuerdo al potencial de las personas, dando a los colaboradores tiempo, proporcionndoles medios, delegando autonoma, ofreciendo retroalimentacin sobre el progreso logrado en su trabajo.

Dar oportunidad a las personas de experimentar y de aprender de sus xitos y de sus errores de forma realista.




31




Presentamos a continuacin algunas sugerencias prcticas para transmitir confianza a los colaboradores con la finalidad de que el supervisor pueda

influir y crear el clima institucional favorable a todos los niveles de la escuela.

Te sugerimos las siguientes prcticas:

Fijar en forma participativa los objetivos a alcanzar. Permitir que cada uno determine sus metas y evale su

desempeo.

Clarificar lmites de autoridad en el uso de los recursos y la toma de decisiones.

Disponer de tiempo para la ayuda y el consejo. Ayudar a los colaboradores a crecer como personas y

profesionales.

Permitirles asumir nuevas responsabilidades y fomentar su desarrollo y ascenso dentro de la misma escuela.

Recordar que el personal responde al reconocimiento. Compartir experiencias positivas y negativas.

Proporcionar autonoma y libertad para seleccionar la mejor forma de hacer su trabajo.

Alentar el espritu y la visin del educador. Formar grupos temporales para proyectos especficos y/o

solucionar problemas.

Hacer participar a todos para que se sientan involucrados en el proyecto educativo de la escuela.

Controlar y supervisar nicamente puntos crticos. Alentar la identificacin con la comunidad educativa. Usar poco papeleo y disminuir archivos. Informar plenamente y facilitar la comunicacin entre grupos. .




32




Motivacin se refiere al proceso de fomentar y mantener conductas orientadas hacia las metas. Recuerda que es importante que detectes las

necesidades de los miembros de tu comunidad escolar, que los mantengas motivados y que descubras las causas de falta de motivacin entre tu

personal y los alumnos.

Fijar en forma participativa los objetivos a alcanzar. Permitir que cada uno determine sus metas y evale su

desempeo.

Clarificar lmites de autoridad en el uso de los recursos y la toma de decisiones.

Disponer de tiempo para la ayuda y el consejo. Ayudar a los colaboradores a crecer como personas y

profesionales.

Permitirles asumir nuevas responsabilidades y fomentar su desarrollo y ascenso dentro de la misma escuela.

Recordar que el personal responde al reconocimiento. Compartir experiencias positivas y negativas.

Proporcionar autonoma y libertad para seleccionar la mejor forma de hacer su trabajo.

Alentar el espritu y la visin del educador. Formar grupos temporales para proyectos especficos y/o

solucionar problemas.

Hacer participar a todos para que se sientan involucrados en el proyecto educativo de la escuela.

Controlar y supervisar nicamente puntos crticos. Alentar la identificacin con la comunidad educativa. Usar poco papeleo y disminuir archivos. Informar plenamente y facilitar la comunicacin entre grupos. .




33

Tema 6. Saber asesorar y acompaar pedaggicamente a directivos y docentes


6.1 Proceso de formacin directiva y docente

El proceso de formacin directiva y docente, tiene tres propsitos principales: asesorar, analizar e identificar. Revsalos a continuacin:

1 Asesorar a los supervisores en el proceso de

deteccin de reas de mejora en sus escuelas.

2

Analizar una metodologa para realizar su planeacin estratgica.

3

Identificar los pasos a seguir para poner en prctica y evaluar su programa de mejora institucional.




34



6.2 Asesora a directivos y docentes

Para asesorara a las escuelas, debemos tener en cuenta los siguientes elementos:




35




Es necesario que como supervisor te plantees las siguientes cuestiones.

La verdadera educacin consiste en obtener lo mejor de uno mismo. Gandhi




36




Es importante contar en nuestras escuelas con alumnos y docentes capaces de desarrollar competencias.

Alumnos con crecimiento

personal

Alumnos con

competencias para la

vida

Docente con crecimiento

personal

Docente con competencias

para la vida




37




Se debe contar con maestros que desarrollen y sean capaces de desarrollar en sus alumnos las diferentes inteligencias.




38




Para saber asesorar y acompaar pedaggicamente a los docentes, es importante tomar en cuenta tres cuestiones importantes.

1. La persona del docente

El docente como persona, no slo tiene un compromiso dentro de su aula de clase, sino tambin con s mismo y con la sociedad. Por esta razn, el

docente debe cuestionarse lo siguiente:

Ser docente forma parte de mi misin personal? Ser docente implica un compromiso con el crecimiento personal: autoestima, motivacin, inteligencia

emocional, valores.




39




Qu implica la responsabilidad personal y social, en relacin con los alumnos, padres de familia, directivos, autoridades y la sociedad?




40




El supervisor, debe interrogar al docente para hacerlo consciente de su labor como educador y promotor de disciplinas y valores.

Es la docencia parte de tu misin personal y proyecto de vida? La misin personal responde a las preguntas:




41




2. El docente y la calidad educativa

Antes de entrar a hablar de las caractersticas de la calidad, es importante reflexionar sobre quin determina la calidad.

La calidad asegura a todos los alumnos la adquisicin de los conocimientos, capacidades, destrezas y actitudes necesarias para su vida adulta.

La calidad determina no slo cunto aprenden los nios y si aprenden bien, sino en qu medida su aprendizaje se plasma en una serie de beneficios

para s mismos, su sociedad y el desarrollo.




42




3. Las competencias docentes en la sociedad del conocimiento

Qu competencias debe tener el docente en la actualidad? Revsalas a continuacin.




43





El docente como mediador

Mediador afectivo

Clima de confianza y seguridad.

El alumno se siente aceptado y puede descubrir sus capacidades y mejorar su nivel de estima.

Mediador cognitivo

Alumno es centro del proceso.

Adquiere conocimientos vivencialmente.

Docente es facilitador del proceso.

Mediador de conflictos

Docente facilita comunicacin entre las partes en conflicto, invitndolos a explorar alternativas de solucin.




44





El docente que facilita la metacognicin




45





El docente que sabe procesar la informacin




46





El docente que utiliza las TICs




47





El docente que acompaa




48




Reflexiona por un momento en la siguiente frase, cul crees que sea su significado?




49



6.3 Planeacin estratgica de proceso formativo y de acompaamiento

Es importante lograr una reflexin en el docente, para que desde su prctica ellos mismos reflexionen en su trabajo diario, de esta manera pueda

visualizar el docente que es, y el docente que quiere llegar a ser.

Es importante que como supervisor, crees conciencia en los docentes que conforman tu zona de trabajo respecto a lo siguiente:

La sociedad ha cambiado y docente fue formado con mtodos que

no puede reproducir en sus clases.

El profesor debe abandonar su papel de solista frente a la audiencia.

El docente debe implementar un ambiente ms interactivo con sus educandos.

Y convertirse en una persona capaz de crear y coordinar ambientes de aprendizaje y acompaar dicho proceso.

El docente debe utilizar las TICs destacando el proceso centrado en el alumno.




50




Es importante lograr una reflexin en el docente, para que desde su prctica ellos mismos reflexionen en su trabajo diario, de esta manera pueda

visualizar el docente que es, y el docente que quiere llegar a ser.

Es importante que como supervisor,

crees conciencia en los docentes

que conforman tu zona de trabajo

respecto a lo siguiente:




51




Para lograr una buena planeacin estratgica de proceso formativo y de acompaamiento, se deben realizar las evaluaciones y autoevaluaciones

pertinentes, revsalas a continuacin.




52




El supervisor y el director como mediadores, deben realizar una serie de acciones encaminadas a la orientacin docente y a la planeacin estratgica.

Para ello, es necesario que realicen las siguientes acciones.

Convertirse en mediadores cuya labor consiste en trasmitir nuevas propuestas al profesorado con el fin de transformar el trabajo del aula.

El asesoramiento colaborativo tiene como meta promover la autonoma profesional del profesorado.

Ayudar a seleccionar y delimitar los problemas que son realmente importantes y merecedores de ser investigados.

Fomentar la autoformacin.

Establecer redes de contactos, es decir, canales de comunicacin entre los distintos equipos y centros de una zona escolar para expandir ideas y recursos.

Cualquier cambio, mejora o conocimiento por desarrollar, deber ser interactivo y reflexionando sobre situaciones prcticas reales.

Debe promoverse el aprendizaje significativo.

La escuela deja de ser objeto de formacin para ser el protagonista del proceso.




53







54



6.4 El supervisor como lder acadmico

Para llevar a la prctica un buen liderazgo acadmico, debes primeramente conocer cules son los elementos de la cultura en la escuela. Revisa los

elementos relacionados con la colegiabilidad, la planificacin y visin compartida, adems de la colaboracin.

Elementos de la cultura en la escuela

Colegialidad Relaciones entre los miembros de la comunidad. Forma de compartir saberes y experiencias. Dilogo sobre el proceso enseanza aprendizaje. Estrategias en cuanto al comportamiento y actitudes de los alumnos.

Planificacin y

visin compartida

Toma de decisiones que garantiza la participacin de docentes. La comunidad comparte la visin de futuro de la escuela, generando un sentimiento de pertenencia y

compromiso.

Colaboracin Nivel interpersonal de relaciones, valor que tienen para la comunidad las buenas relaciones. Situaciones de aprendizaje ms enriquecedoras.




55



6.5 Elementos de la cultura en la escuela

Revisa a continuacin los elementos de la cultura en la escuela que estn relacionados con el profesorado y el liderazgo que transforma.




56



6.5 El supervisor como lder acadmico

Ahora revisa en qu consiste el Liderazgo situacional y el Liderazgo transformacional para que puedas aplicarlos en tu tarea como supervisor.




57



6.5 Elementos de la cultura en la escuela

Recuerda que una escuela de calidad, debe contar con los siguientes elementos:

modulo01_parte2.pdf

Documents