MODUL LEARNING ORGANIZATION by DANIEL DONI SUNDJOJO

Learning Organization

prepared by : Daniel Doni Sundjojo

1

Modul Learning Organization In the long run, the only sustainable sources of

competitive advantage is your organization’s ability to

learn faster than its competition

Peter Senge

Tujuan Pembelajaran Dengan memahami modul ini secara aktif, anda seharusnya

mampu :

1. Memahami konsep teoritis maupun praktis mengenai

learning organization

2. Memiliki wawasan mengenai implementasi learning

organization

3. Mengaplikasikan konsep dan wawasan tersebut dalam

situasi praktis.

4. Mengenali kecenderungan diri ketika berhadapan

dengan proses learning.

Pra Modul

Game :

The Zoo in your mind



2

Pendahuluan

Learning organization menjadi phrase paling populer saat ini, bukan

saja di lingkup Human Resources Management, namun juga merambah semua

aspek organisasi dalam menghadapi lingkungan bisnis yang uncontrollable dan

unpredictable. Coba Anda bayangkan, sehebat-hebatnya strategi

perusahaan, sekuat- kuatnya fondasi finansial suatu perusahaan, sesmart-

smartnya sistem informasi perusahaan, sekompak- kompaknya sistem operasi

perusahaan, hingga setangguh- tangguhnya sistem keamanan perusahaan

sekalipun, semua itu akan hancur dalam sekejap, manakala anggota organisasi

itu tidak learning. Banyak sekali contoh yang melukiskan hal tersebut, coba

anda lihat dalam 2 bulan terakhir, berapa perusahaan raksasa yang terpuruk

lantaran tidak melakukan review terhadap lingkungan bisnis, tidak melakukan

sharing knowledge diantara anggota organisasinya serta tidak menumbuhkan

learning culture diantara anggota organisasinya – yang merupakan konsep dari

learning organization. Dengan berbagai fenomena tersebut dan seiring dengan

kesadaran pelaku bisnis akan pentingnya peran Human Resources Management

sebagai pilar utama keberhasilan perusahaan, konsep learning organization

seakan menjadi syarat utama agar organisasi dapat bertahan dalam



3

menghadapi lingkungan bisnis yang senantiasa berubah secara cepat dan

radikal ini. Hal ini diperkuat oleh pendapat Senge (1994, 11) :“ In the long

run, the only sustainable sources of competitive advantage is your

organization’s ability to learn faster than its competition”

Seberapa pentingkah konsep learning organization, bagi sebuah

organisasi? Coba kita renungkan : dengan mengimplementasikan konsep

learning organization, maka sebuah organisasi akan memiliki anggota yang

memiliki motivation to learn, memiliki kemampuan untuk mereview lingkungan

bisnis, serta memiliki mental untuk senantiasa meningkatkan perilaku dan

kinerjanya. Hal ini tentu akan berimplikasi kepada peningkatan performance

organisasi secara holistic. Lebih jauh lagi, hal ini tentu akan membuat

konsumen dari organisasi tersebut menjadi semakin puas terhadap kinerja

organisasi tersebut sehingga menjadi pelanggan yang loyal, dan pada akhirnya

membuat profitability organisasi juga meningkat. Bukankah hal ini merupakan

sustainable competitive advantage bagi organisasi tersebut ? Hal ini

diperkuat dengan pernyataan Senge ( 1994, 9) : “ Why build a learning

organization? Because we want a superior performance, to improve quality,

for customers, for competitive advantage “



4

Pada Modul ini akan membahas konsep-konsep mengenai learning

organization serta konsep lain yang relevan dengannya, seperti organizing

learning, organizing change, learning culture, knowledge dan berbagai konsep

relevan lainnya.

Learning

Sebelum membahas mengenai learning organization, ada baiknya kita

membahas dulu kata “learning” yang menjadi pokok dalam phrase itu. Dalam

kehidupan sehari-hari, kita mengenal kata learning, sesuai dengan makna

kamusnya, seperti yang dikutip dari The New Collins Concise English

Dictionary : "1. knowledge gained by study; instruction or scholarship. 2. the

act of gaining knowledge". Dari arti kamus yang masih sangat umum tersebut

Stewart (1992) mendefinisikan learning dalam lingkup Human Resources

Management, yaitu : "learning is natural, continuous, inevitable and occurs

spontaneously within the organism". Dari definisi tersebut, terlihat bahwa

dalam learning, dikenal satu kata kunci : “continuous “ yang berarti, learning



5

senantiasa berkelanjutan, dan merupakan perjalanan yang tanpa akhir. Brandt

(2003) menjabarkan learning dalam konteks individu sebagai berikut :

“ Learn what is personally meaningful; what they feel a need to learn ; Learn when they accept challenging goals ; Go through developmental stages ;Learn in their own way ;Construct new knowledge by building on old ; Learn through social interaction ;Need feedback ; Develop and use strategies. (Learn how to learn.) ; Learn well in a positive emotional climate; Learn from the total environment, intended and unintended.”

Sedangkan Charles Handy, memperkenalkan konsep learning baik untuk

tingkatan individu maupun organisasi yaitu konsep “The wheel of learning"

yang terdiri dari 4 tahap learning cycle, : “reflecting (thinking and feeling),

connecting (looking for links or hypotheses), deciding (choosing an action),

and doing.”

Peneliti lain, Loewon and Loo (2004) memiliki pendapat mengenai proses

learning sebagai berikut : “ Learning is seen as involving four critical

processes: action; reflection; meaning; and planning for future action.”

Ketika seseorang ataupun organisasi melakukan learning, sesaat setelah dia

melakukan tindakan, dia akan merefleksikan tindakannya, apakah tindakan ini

benar atau salah, baik atau buruk, relevan atau tidak, berkontribusi atau

tidak dan seterusnya. Setelah itu, dia akan menemukan makna dari



6

perenungan itu dan melakukan planning untuk tindakan berikutnya yang tentu

saja semakin sempurna dibandingkan dengan tindakan yang pertama (anggap

saja tindakan pertama dan future action itu merupakan tindakan yang sama

dalam kondisi yang similar.) Intinya, bahwa setiap tindakan kita, setiap

informasi yang kita dapat, haruslah kita olah secara sadar dan bukan sambil

lalu. Dengan adanya proses action – reflection – meaning – planning for futur

action, kita senantiasa learning terhadap apa yang kita lihat, apa yang kita

dengar, apa yang kita kerjakan, apa yang kita rasakan, yang mungkin saja

selama ini berlalu begitu saja, karena mungkin anda merasa “ Hal itu sudah

dari sononya, tidak perlu direfleksikan apalagi dipelajari. Untuk itu sesuai

pendapat Shelton and Darling (2003 untuk dapat meningkatkan capacity to

learn-nya, seseorang dituntut untuk memiliki “The quantum skills” yang

terdiri dari 7 skill, yaitu :

“ Quantum seeing: the ability to see intentionally ; Quantum thinking: the ability to think paradoxically ; Quantum feeling: the ability to feel vitally alive ; Quantum knowing: the ability to know intuitively ; Quantum acting: the ability to act responsibly ; Quantum trusting: the ability to trust life's process ; Quantum being: the ability to be in relationship. “

Knowledge



7

Salah satu outcome pokok dari proses learning adalah knowledge. Apa yang

anda dapat setelah kita mengikuti kuliah di MM Unair? Apa yang anda dapat

usai anda mengikuti suatu pelatihan? Apa yang anda dapat usai mengamati

perilaku rekan sekerja ? Apa yang anda dapat usai berdiskusi dengan orang

lain? Semua itu bermuara ke knowledge. Knowledge ada dimana-mana. Dalam

diri kita, dalam hubungan kita dengan orang lain, dalam organisasi dan

sebagainya, kapan saja, di mana saja, dengan siapa saja, dalam kondisi seperti

apapun, oleh siapa saja, knowledge dapat hadir (namun, tidak selalu hadir,

ketika kita tidak learning) . Hal ini sesuai dengan pendapat Blackler (1995) :

“First, knowledge exists in individuals - either in their bodies or in their brains. Thus, knowledge is "embodied" or "embrained". Furthermore, knowledge can exist between people, or, in dialogues; knowledge is "encultured". Another location for knowledge is in routines; knowledge is "embedded". Finally, knowledge can exist in symbols, as for instance words in various kinds of documents. In this approach, knowledge is "encoded". In conclusion, knowledge can either exist in the individuals or outside them, i.e. in the organization in itself.”

Namun dalam proses learning dengan konteks organisasi, knowledge dituntut

untuk benar-benar ada dalam setiap aktivitas organisasi dan disimpan dalam

suatu memory organisasi. Untuk itu perlu adanya tempat khusus yang



8

berfungsi sebagai memory organisasi, misalnya arsip mengenai feedback dari

pelanggan, hasil dari suatu proses benchmark ataupun brainstorming, dan

sebagainya, haruslah tersimpan dalam sistem informasi organisasi sehingga

kapanpun dibutuhkan, hal-hal itu dapat dengan mudah ditemukan. Hal ini

sesuai dengan paradigma Ortenblad (2001) :

“However, in order to be valid as organizational learning, the knowledge must be stored in the memory of the organization. This consists of routines, rules, procedures, documents and culture (i.e. shared mental models). Thus, knowledge acquired by the individuals is transferred to the organizational memory. The shared mental models preserve that the individuals learn the "correct" knowledge for the organization. In conclusion, the learning entities are both the individuals and the organization as an individual, and the knowledge exists outside the single individuals.”

Untuk memproduksi knowledge dalam organisasi, perlu dibentuk team learning

dalam organisasi. Tujuannya, agar knowledge yang dihasilkan dapat dipandang

dari berbagai sudut pandang secara holistik, sehingga akan menghasilkan

knowledge yang dapat diandalkan. Mengenai team learning, Senge (1990, 241)

berpendapat :

“In dialogue, a group explores complex difficult issues from many points of view. Individuals suspend their assumptions but



9

they communicate their assumptions freely. The result is a free exploration that brings to the surface the full depth of people's experience and thought, and yet can move beyond their individual views”

Dengan adanya team learning, maka akan mempercepat proses sharing

knowledge di kalangan anggota organisasi. Hal yang penting dilakukan oleh

pimpinan adalah menjadi katalis bagi proses learning dan bukannya

menghambat. Hal ini ditekankan oleh Ortenblad (2001) :

“Since the knowledge acquired by dthe individuals is seldom made organizational, the knowledge exists, to a great extent, in the individuals (i.e. their bodies and brains). The transfer of knowledge in learning organizations is suppose to go on between individuals (see e.g. Garvin, 1993) not between individuals and the memory of the company. Organization provides a climate that facilitates the learning of the individuals, and the managers are supposed to be coaches instead of directors . In conclusion, the individuals learn and the knowledge is mainly located inside the individuals, but also outside them.”

Untuk membentuk team learning, psikolog B. W. Tuckman tahun 1970 an

memperkenalkan 4 tahap untuk mentransformasi suatu team menjadi team

learning yang optimal, yaitu:

“First : Forming: When a group is just learning to deal with one another; a time when minimal work gets accomplished. ; Second : Storming: A time of stressful negotiation of the terms under which



10

the team will work together; a trial by fire. ; Third : Norming: A time in which roles are accepted, team feeling develops, and information is freely shared. ; And Finally, Performing: When optimal levels are finally realized—in productivity, quality, decision making, allocation of resources, and interpersonal interdependence.”

Learning Environtment versus Learning Space

Seperti apakah lingkungan yang mampu menstimulasi proses learning dari

anggota organisasi? Rifkin and Fulop (1997) memiliki pendapat mengenai

gambaran lingkungan yang mampu menstimulasi proses learning dalam

organisasi yaitu Learning Environtment dan Learning Space, yang dijabarkan

sebagai berikut :

“The Learning Environtment is a set of conditions to which a manager can contribute by implementing particular processes and policies. It is an arena, rather than a bounded set of individuals or practices, that supports learning. By contrast, the Learning Space is a space opened by a release of control by management and by a relaxation of privileging forces. In the Learning Space, people have freedom to think and explore and to engage in uninhibited questioning of such things as managerial control. Managers are meant to reflect on and engage in practices that are not controlling or "managing". “Learning Environtment, is refer to an approach where primary importance is placed on meanings, actions and understanding or



11

the interpretive capacities of individuals as the building blocks for learning.

Dalam hal ini, untuk mendukung proses learning, pimpinan dituntut melakukan

upaya-upaya untuk mengkondisikan terciptanya learning environtment, atau

bahkan learning space. Namun tentu saja, perlu adanya aturan main yang perlu

disepakati oleh seluruh anggota organisasi, sehingga adanya “freedom”

tidaklah disalah artikan sebagai “totally free” karena hal ini justru dapat

menjadi bumerang yang berimplikasi pada kehancuran organisasi, dan pada

akhirnya juga merugikan anggota organisasi itu sendiri. Dengan adanya

kebebasan mengeluarkan pendapat, paradigma “tidak ada orang yang akan

dihukum karena menyampaikan pendapat atau berbuat kesalahan” , seringkali

diartikan oleh anggota organisasi secara harafiah, sehingga menimbulkan

ekses negatif. Burgoyne (1996) melihat learning environtment sebagai :

The Management processes embodied in the concept of the Learning Environtment also include such things as an emphasis on self-development of employees but also adoption of styles of dialogue that illuminate and accept differences, willingness among members of an organization to state critical feedback constructively and honestly, and willingness of members to share tacit knowledge.

Mengenai learning space, Rifkin and Fulop (1997) menyatakan :



12

Learning Space represents an idealized, and what some would view as radical, concept that draws attention to the importance of understanding the individualizing and organizing processes that shape micro processes of work and go beyond the idea of a Learning Environtment . In the Learning Space, the focus shifts to the emergent patterning by participants of relationships and interactions in localized contexts.

Learning culture

Terbentuknya learning culture, merupakan salah satu ukuran terlaksananya

konsep learning organization. Apabila organisasi telah memiliki learning

culture, maka setiap anggota organisasi akan senantiasa meningkatkan

kompetensi, kinerja dan behaviornya tanpa bantuan pihak manapun. Mereka

akan senantiasa learning, bahkan dengan upayanya sendiri. Mereka dengan

senang hari mengikuti studi banding, pelatihan, seminar, bahkan dengan biaya

sendiri, karena learning sudah merupakan kebutuhan dan bukan kewajiban

atau bahkan beban.

Hill ( 1996) mendefinisikan learning culture dari suatu organisasi sebagai : “

a constantly changing, multi-faceted organism which draws on the collective

energies of the learning conditions of its people. “ Lebih lanjut, Hill

menyatakan : “ learning culture as a mutable state on a continuum of five



13

phases moving between the two extreme conditions of prescriptive

dependency and enabled independence.” Dimana, ke 5 fase tersebut adalah :

1. Languishing. Pada fase ini, organisasi baru menampakkan sedikit atau

bahkan belum sama sekali upaya untuk menciptakan learning

opportunities. Learning terjadi “secara tidak sengaja dan tidak

disadari “ serta hanya terjadi pada sedikit orang yang bisa jadi

memang pada dasarnya memiliki motivasi untuk senantiasa learning.

Namun karena learning itu belum dimanage dengan baik, maka

kemunculannya sekedar spontanitas dan tidak kontinyu, sehingga

organisasi tetaplah stagnan.

2. Forming. Pada fase ini, organisasi sudah mulai berupaya untuk

memanage learning. Pada tahap ini, walaupun learning belum berjalan

secara optimal, namun kebutuhan akan adanya learning culture sudah

mulai disadari oleh manajemen, dan juga oleh karyawan. Pada fase ini,

upaya-upaya empowerment, self-development, brainstorming, personal

development plans menjadi agenda pembicaraan di kalangan manajemen

dan sangat dinantikan oleh karyawan.Namun, pada tahap ini, seringkali

muncul ekses negatif, ketika upaya-upaya learning tersebut tidak



14

dikendalikan secara benar, yang ada justru kesulitan-kesulitan baru :

karyawan menjadi banyak menuntut, kebebasan seringkali disalah

artikan menjadi kebebasan sebebas-bebasnya, sehingga karyawan

cenderung berbudaya santai, atau bahkan decision making berjalan

lambat karena semua pihak mendadak ingin didengarkan masukannya.

Untuk itu, perlu adanya aturan main yang jelas dalam upaya-upaya

learning ini sehingga tidak menimbulkan euphoria berlebihan yang

justru akan menghambat kemajuan organisasi, atau bahkan

menghancurkan organisasi. Hal ini dapat terjadi karena paradigma

learning organization yang anti hirarkis, tidak ada orang yang dihukum

karena memberikan feedback, bahkan kesalahan pun dianggap sebagai

proses belajar seringkali disalah artikan oleh anggota organisasi

sehingga justu menimbulkan ekses negatif yang berimplikasi pada

menurunnya performance organisasi.

3. Continuing. Dalam fase ini, learning sudah mulai disusun aturan main

yang jelas, terstruktur dan sesuai dengan persepsi masing-masing

pihak. Pada fase ini, karena aturan main telah ada maka anggota

organisasi mulai didorong untuk senantiasa learning. Berbagai upaya



15

learning yang terkoordinasi seperti teamworking, learning groups,

problem-solving activities, sharing knowledge, gugus kendali mutu dan

berbagai kegiatan sejenis marak diadakan dan menjadi suatu agenda

tetap bagi organisasi itu. Manajemen tidaklah berlaku sebagai raja,

namun menjadi katalis dan penjaga bagi proses learning. Mereka

menjalankan fungsi : “coaching, shaping and supporting role, the

gatekeepers of the organization's collective learning worth.” Dalam

tahap ini, upaya-upaya learning menjadi lebih teratur dan sistematis.

4. Transforming. Pada tahap ini, berbagai upaya learning, seperti

teamworking, learning groups dan berbagai problem-solving activities

tidak lagi dipandang sebagai suatu “ wadah khusus” namun sudah

bertransformasi menjadi bagian dari kehidupan organisasi tersebut.

Dalam tahap ini, orang sudah menyadari kebutuhan untuk senantiasa

learning, dan senantiasa berubah sebagai konsekuensi proses learning.

Mereka sudah mulai menyukai dua kata ini : learning dan change dan

menyikapinya dengan penuh optimisme serta kepercayaan diri yang

tinggi



16

5. Transcending. Dalam tahap ini, energi dan learning telah terpusat pada

seluruh anggota organisasi. Tidak hanya itu, mereka juga senantiasa

menjaga kontinyuitas learning dalam organisasi tersebut. Learning

culture telah terbentuk sempurna, yang terpenting adalah bagaimana

menjaga energi dan motivasi untuk senantiasa learning, tidak saja pada

kondisi buruk, namun juga saat kondisi sedang berjalan baik, atau

bahkan sedang di puncak kejayaan sekalipun, learning tetap tidak boleh

ditinggalkan.

Learning organization

Sebenarnya, cikal bakal learning organization sudah dimulai sejak tahun

1930 – 1940 an. Reginald Revans, yang dijuluki sebagai "father" of action

learning, sudah mulai mengemukakan value yang didapat oleh organisasi yang

memiliki iklim learning-to-learn. Hasil penelitiannya menunjukkan adanya

tenaga kerja yang memiliki skill learning-to-learn, yang merupakan salah satu

falsafah dalam learning organization. Kemudian Argyris dan Schon (1978),

yang merupakan tokoh penting dalam konsep organizational learning,



17

memperkenalkan konsep single-loop dan double-loop learning dalam

organisasi sebagai berikut :

“Organisational learning involves the detection and correction of error. When such detection and correction enables the organisation to continue with current policies and objectives, the result is single-loop learning. Double-loop learning, on the other hand, is generated by detection-correction activities which modify and change the organisation's fundamental norms and aims, often through challenging traditional norms and values and resolving subsequent conflict.”

Dari penjabaran itu, double-loop learning memunculkan iklim learning

dalam suatu organisasi, mulai dari level terendah hingga tertinggi, level

operasional hingga level strategic. Double loop learning memiliki

keunggulan dibanding single-loop learning, karena menawarkan value yang

lebih besar dari level of learning, yaitu : pada tingkatan double loop

learning, anggota organisasi secara kontinyu berani mempertanyakan dan

menchallenge norma, value, maupun beliefs yang selama ini dipercaya

benar dan dilakukan di organisasi tersebut. Hal inilah yang dituntut untuk

dilaksanakan oleh organisasi yang learning. Berkaitan dengan single loop

dan double loop learning, Sun and Scott (2003) menjabarkan :



18

“The learning processes can be broadly defined as single-loop learning and double-loop learning. Single-loop learning is limited to changes to the current norms and assumptions of the organization, whereas double-loop learning questions and changes these norms and assumptions.”

Berikut disajikan gambar konsep single loop learning secara umum :

Gambar 1 Single Loop Learning

Sumber : Stacey, R.D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics : The Challenge of Complexity. Harlow : Prentice Hall



19

Sedangkan gambar 2 menunjukkan konsep double loop learning secara

umum. Perbedaaan utama dengan single loop learning adalah adanya

keberanian untuk mempertanyakan “mental model” yang selama ini

dianggap benar, misalnya value, beliefs, ataupun culture, yang telah

mengakar dalam kehidupan berorganisasi ( Senge bahkan menyebutnya

sebagai “sacred cows” ) dan kemudian menggantinya dengan “new

mental model”.

Gambar 2 Double Loop Learning

Sumber : Stacey, R.D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics : The Challenge of Complexity. Harlow : Prentice Hall



20



21

Sedangkan Desimone, Werner dan Harris ( 2002, 597 ) menjabarkan ada

tiga tingkatan learning yaitu :

Single – loop learning, menekankan pada identifikasi masalah dan

kemudian melakukan tindakan untuk memperbaikinya., dalam hal ini

anggota organisasi diajak belajar untuk mengidentifikasi masalah

dan membetulkannya

Double-loop learning, menekankan kepada pemahaman mengenai

asumsi dasar dan core values yang dapat menimbulkan masalah, dan

bersedia untuk merubahnya. Hal ini lebih sulit karena memang sulit

untuk merubah asumsi dasar dan core values yang sudah mengakar

dalam perilaku maupun kebiasaan kerja anggota organisasi

Deuterolearning, merupakan level learning yang tertinggi dimana

merujuk pada proses learning untuk meningkatkan performa

organisasi dalam melakukan singe dan double loop learning, dalam

hal ini secara substansi dapat dijelaskan sebagai” learning to learn”



22

Akhirnya, pada tahun 1990 an, Senge, melalui bukunya The Fifth Discipline:

The Art and Practice of Learning Organization” (1990) mempopulerkan

konsep learning organization di kalangan dunia bisnis maupun akademisi.

Dalam buku itu, Senge (1990, 3) menyatakan bahwa learning organizations

adalah :

“ organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.“

Dari definisi ini tampak bahwa Senge menekankan bahwa dalam sebuah

learning organization terdapat keinginan dari setiap anggotanya untuk

senantiasa meningkatkan kemampuannya, adanya pola pikir yang baru dan

ekspansif di mana setiap anggota organisasi bebas menyatakan pendapatnya

serta adanya paradigma bahwa setiap anggota organisasi senantiasa secara

bersama sama melihat segala sesuatu secara keseluruhan, sehingga learning

organization akan menghasilkan knowledge dimana anggotanya senantiasa

melakukan sharing, responsive terhadap perubahan lingkungan, melihat

kegagalan bukan sebagai sesuatu yang memalukan dan harus ditindak, namun



23

lebih kepada sebuah kesempatan dan investasi untuk belajar. Dengan

mengalami kegagalan, seseorang seharusnya dapat belajar dari kegagalan

tersebut dan memperbaikinya. Lebih penting lagi, dia juga dapat melakukan

sharing kepada anggota organisasi yang lain agar tidak terjebak pada

kesalahan yang sejenis. Dalam hal ini menurut menurut Desimone, Werner dan

Harris ( 2002, 599 ) ada beberapa kondisi organisasi yang dituntut untuk

dimiliki sebagai syarat dari sebuah learning organization yaitu :

Structure , dimana salah satu dimensi kunci dari sebuah learning

organization adalah mengurangi atau menghilangkan batas hirarki

yang memisahkan manajemen dengan karyawan

Information acquisition, sharing and retention, untuk menciptakan

learning organization, hendaknya informasi serta pengetahuan baru

harus diperoleh, disimpan serta harus dibagikan kepada seluruh

anggota organisasi, hal ini sesuai visi learning organization yang

memungkinkan setiap organisasi dan tim dapat belajar, memecahkan

masalah serta menciptakan ide ide baru

HRM Practices, sejumlah kegiatan dari HRM harus menunjang

konsep learning organization dengan menekankan kepada proses



24

learning yang berkelanjutan misalnya sistem penilaian kinerja yang

merujuk kepada performance jangka panjang

Organizational culture, dalam learning organization, kultur

organisasi hendaknya mengandung elemen elemen yang senantiasa

mendukung adanya proses learning serta pengembangan

pengetahuan baru. Dalam learning organization, setiap resiko yang

ada dalam setiap kesempatan untuk belajar bukan saja

diperbolehkan, bahkan jika perlu diberi reward Kesalahan

hendaknya dilihat sebagai kesempatan untuk belajar dan bukan

sebagai kegagalan

Leadership, leadership merupakan hal yang sangat penting dalam

learning organization, karena leadership lah yang dapat

menggerakkan semua elemen yang lainnya untuk mendukung learning

organization. , Senge ( 1990,p 135 ) mengatakan bahwa leadership

bukan saja dibutuhkan hanya pada tingkatan tertinggi dari learning

organization tapi juga dalam semua tingkatan



25

Senge ( 1994,6) lebih lanjut menjabarkan bahwa inti dari learning

organization terletak pada lima “ learning discipline “yaitu :

Personal Mastery yaitu learning untuk memperbesar kapasitas

anggota organisasi untuk mencapai hasil yang kita inginkan serta

menciptakan lingkungan organisasi yang dapat membuat anggota

organisasi tersebut memiliki keberanian untuk mengembangkan diri

dalam usahanya mencapai tujuan yang mereka pilih

Mentals Models : selalu merefleksikan , mengklarifikasi , serta

meningkatkan wawasan kita terhadap dunia luar serta

menggunakannya dalam proses pengambilan keputusan maupun

tindakan kita

Shared Visions : membangun komitmen pada diri setiap anggota

group dengan dengan senantiasa melakukan sharing terhadap apa

yang ingin dikerjakan di masa mendatang serta senantiasa

membangun prinsip dan petunjuk mengenai hal hal yang ingin kita

capai dimasa mendatang

Team learning : melakukan transfer conversational dan collective

thinking skill sehingga kelompok individu tersebut dapat secara



26

konsisten mengembangkan kemampuan dan intelligence yang

melebihi dari total semua talenta yang dimiliki oleh anggota

kelompok tersebut

System thinking : pada dasarnya merupakan cara berpikir kita,

merupakan bahasa untuk mendeskripsikan dan mengerti sesuatu ,

yang merupakan kekuatan dan interrelaitonship yang terbentuk

dalam perilaku sistem tersebut. Discipline ini membantu kita untuk

dapat merubah sistem menjadi lebih efektif serta untuk dapat

berbuat lebih dalam dunia nyata maupun ekonomi

Senge (1994, 49 ) juga memberikan check list untuk mendeteksi apakah

sebuah organisasi telah memiliki proses learning :

Do you continuously test your experiences ?Are you willing to examine and challenge your sacred cows – not just during crises but in good times ? ; Are you producing knowledge ? Knowledge, in this case means the capacity for effective action ; Is the knowledge shared ? Is it accessible to all of the organization’s member ? ; Is the learning relevant ? I don’t use the label irrelevance to screen out new idea per se , but ask yourself Is this learning aimed at the organization’s core purpose ? Can people make use of it ? “

Sedangkan kriteria learning organization menurut Senge (1994, 51) yaitu :



27

“People feel they’re doing something that matters – to them personally and to the larger world. ;Every individual in the organization is somehow stretching, growing, or enhancing his capacity to create. ; People are more intelligent together that they apart. If you want something really creative done, you ask a team to do it – instead of sending one person off to do it on his or her own. ; The organization continually becomes more aware of its underlying knowledge base – particular the store of tacit, unarticulated knowledge in the heart and minds of employees. ;Visions of the direction of the enterprise emerge from all levels. The responsibility of top management is to manage the process whereby new emerging visions become shared visions. ; Employees are invented to learn what is going on that every level of the organization, so they can understand how their actions influence others. ; People feel free to inquire about each others (and their own) assumption and biases. There are few (if any) sacred cows or undiscussable subjects. ; People threat each other as colleagues. There’s a mutual respect and trust in the way they talk to each other, and work together, no matter what their positions may be. ; People feel free to try experiments, take risks, and openly assess the results. No one is killed for making a mistake.”

Sedangkan Ron Brandt (2003) memberikan karakteristik dari suatu Learning

Organization, yaitu

“Have an incentive structure that encourages adaptive behavior ; Have challenging but achievable shared goals ; Have members who can accurately identify the organization's stages of development ; Gather, process, and act upon information in ways best suited to their purposes ; Have an institutional knowledge base and processes for creating new ideas ; Exchange information frequently with relevant external sources ; Get feedback on products and services ; Continuously refine their basic



28

processes ;Have a supportive organizational culture ; Are "open systems" sensitive to the external environment, including social, political, and economic conditions.”

Organizational Learning versus Learning Organization

Banyak pendapat yang menganggap bahwa learning organization sama dengan

organizational learning. Bahkan, di banyak literatur, seolah olah learning

organization dan organizational learning adalah dua konsep yang sama persis

dan seringkali, tidak sedikit peneliti di bidang learning organization yang ragu

bahwa dia tengah melakukan penelitian mengenai learning organization atau

organizational learning. Sun dan Scott (2003), membedakan definisi learning

organization dan organizational learning :

Organizational Learning: “ This is a learning process used in the organization. It deals with the question of how individuals in the organization learn.The learning process in the organization “ may“ result in a change in behavior or may be considered potentially useful for the future. Learning Organization : This is where learning takes places that moves an organization toward a desired state. Thus : “ Learning must transfer from individuals ( s ) to collective ( s) to organizational to inter organizational and vice versa, and must result in changes in behavior” .



29

Dari pernyataan tersebut, terungkap bahwa organizational learning

merupakan proses pembelajaran dalam organisasi, sedangkan organisasi yang

telah melakukan learning disebut learning organization. Dalam organizational

learning, adanya perubahan perilaku akibat proses learning “ boleh jadi

sudah ada” namun dalam learning organization, perubahan perilaku akibat

proses learning “ pasti ada”

Sedangkan Rifkin and Fulop (1997) membedakan konsep learning organization

dan organizational learning sebagai berikut :

The Learning Organization theme emerges in the literature that prescribes an organization that is already learning. By contrast, the Organizational Learning theme usually contains reference to measures to implement "organizational learning" and/or to create the "learning organization". Organizational Learning often implies the existence of some model of an individual or organizational learning process

Pendapat lain, dari Orthenblad (2001) membedakan learning organization dan

organization learning sebagai berikut :

“The two most common ways to distinguish between organizational learning and learning organization in existing literature are that learning organization is a form of organization while organizational learning is activity or processes (of learning) in organizations, and that learning



30

organization needs efforts while organizational learning exists without any efforts. “

Practical Implication

Bolehkah kita melakukan kritik terhadap organisasi tempat kita berkarya

di luar organisasi ( ke masyarakat luas, media dan sebagainya)?

Implementasi learning organization, seringkali menimbulkan pertanyaan di

benak anggota organisasi : bolehkah kita mengkritik organisasi kita sendiri di

luar organisasi sebagai bentuk learning? Katakanlah di media? Bukankah ada

ungkapan yang mengatakan “ Seseorang dapat belajar ketika dia mampu

menertawakan diri sendiri?“ Fenomena ini seringkali disebut whistle-blowing .

Geoff Hunt (1997) mendefinisikannya sebagai “ Whistle-blowing is the public

disclosure, by person working within an organization, of acts, omissions,

practices or policies perceived as morally wrong by that person and is a

disclosure regarded as (or said to be, or treated as) wrongful by that

organization’s authority.“



31

Dalam konteks learning organization, hal ini dapat dibenarkan apabila :

1. Seluruh upaya untuk melakukan proses learning dengan memberikan

feedback mengenai upaya pembenahan organisasi sudah dilakukan dan

tidak ada lagi cara untuk memperbaiki organisasi tersebut dari

sesuatu yang buruk. Hal ini mungkin pimpinan, culture ataupun hal lain

yang dalam organisasi tersebut sudah demikian bobroknya.

2. Memiliki paradigma untuk meluruskan, memperbaiki, meningkatkan

proses yang ada dalam organisasi.

3. Dilakukan dengan cara yang bertanggung jawab.

4. Dilakukan dengan tujuan yang baik dan benar. Mengkritik keburukan

organisasi di luar, sepertinya benar, namun bisa jadi tidak baik bagi

organisasi tersebut dan justru akan menurunkan reputasi organisasi

yang pada akhirnya juga berimplikasi pada anda. Terutama bila kritik

yang tidak terkendali atau dilakukan dengan tendensi mencari

popularitas atau sensasi belaka.

When you involved in learning organization.



32

Ketika anda mencanangkan learning organization, anda harus siap menghadapi

hambatan-hambatan yang siap menghadang anda. Hambatan yang paling sering

ditemui adalah :

1. Paradox. Di satu sisi orang merasa perlu untuk learning, namun di sisi

lain, orang malas untuk learning ; di satu sisi orang memerlukan

perubahan, namun di sisi lain, orang anti perubahan. Hal ini membuat

proses learning seringkali tidak dapat dijalankan secara optimal.

2. Organizational Defence Routines. Saat kita learning, dan mendapati

ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi dan berniat untuk

mengubahnya, kita akan mengalami suatu hambatan dari anggota

organisasi. Hal ini karena berkaitan dengan apa yang selama ini

dianggap benar oleh anggota organisasi, entah itu norma, beliefs, value

maupun kaidah-kaidah yang lain. Seringkali mereka mengungapkan

ungkapan dalam bahasa jawa “ Ngene wae wis payu, la opo dirubah?”

3. The fear of losing control. Hal yang seringkali menghambat proses

learning adalah ketakutan anggota organisasi untuk kehilangan kontrol,

sehingga mereka akan berusaha sekuat tenaga untuk menghambat

proses learning. Misalnya, manajer yang selama ini bergaya diktaktor,



33

dengan adanya pencanangan learning organization, dia dituntut untuk

melibatkan anggotanya dalam proses pengambilan keputusan, sehingga

dia merasa kewenangannya dikurangi dan pada akhirnya dia berusaha

menghambat proses learning itu.

4. Informasi yang tidak lengkap. Seringkali proses learning terhambat

oleh informasi yang tidak tepat, sehingga menimbulkan keresahan,

salah mengambil keputusan dan sebagainya. Untuk itu hendaknya

proses gathering information dan disseminating information dituntut

untuk berjalan optimal. Sehingga kita dapat menerima informasi yang

benar dan bersifat first hands information, di sisi lain, kita juga

dituntut untuk mendistribusikan informasi pada seluruh anggota

organisasi.

Management in Action

Bagaimana melakukan perubahan sebagai konsekuensi dari learning

organization ?



34

1. Planning : Mengidentifikasi aspek-aspek yang perlu dichange. Tahap ini

hendaknya direncanakan dengan hati-hati, cermat, dan didekati dari

seluruh sudut pandang yang mungkin. Seringkali, ketika kita hanya

melihat dari sudut pandang yang terbatas, kita salah menentukan aspek

yang akan dichange, sehingga masalah yang sebenarnya justru tidak

terselesaikan, dan bisa jadi justru menimbulkan masalah baru.

2. Assessment : Mendefinisikan gap antara kondisi saat ini, dan kondisi

yang menjadi tujuan kita.

3. Analysis : Menganalisis metode yang paling tepat untuk menjembatani

gap yang ada, sehingga change dapat berjalan dengan smooth.

4. Design : Mendesain petunjuk teknis proses change termasuk : person in

charge, sasaran yang akan dicapai, tolok ukur keberhasilan, target,

alternatif tindakan yang perlu dilakukan,analisis dampak change.

5. Development : Mempersiapkan materi, people dan system agar siap

menghadapi change. Pada tahap ini hendaknya dilakukan sosialisasi dan

komunikasi intensif kepada anggota organisasi sehingga tidak timbul

keresahan dan ekses negatif lainnya.

6. Implementation : Selama pelaksanaan hendaknya tetap ada proses

konseling terhadap anggota organisasi yang terkena dampak change.

7. Evaluation : Menghimpun feedback dan mengevaluasi change yang

dilakukan.

Case



35

Kasus Snopy Net

Snopy Net adalah sebuah perusahaan yang bergerak di jasa internet provider

dan beroperasi di beberapa kota seperti Jakarta, Surabaya, dan Malang.

Dalam 5 tahun operasionalnya, Snopy Net berhasil meraih peringkat sebagai

salah satu internet provider yang paling inovatif di wilayahnya. Sampai suatu

hari, Chieft Executive Officer sekaligus Owner Snopy Net, Ageng Yudha

Anggoro, MBA. M.Sc, Ph.D merasa bahwa perusahaan tersebut sudah siap

dilepas, didelegasikan ke orang lain untuk mengelola perusahaan tersebut. Hal

ini juga disebabkan karena sebagai CEO dan juga pemilik beberapa

perusahaan lain, dia sangat sibuk untuk terus berkonsentrasi di Snopy Net.

Untuk itu, dia merasa perlu mengangkat seorang General Manager yang

bertanggung jawab penuh terhadap seluruh operasional, strategi, serta

pengembangan perusahaan tersebut, sehingga sebagai CEO, dia tidak perlu

lagi turun dalam hal-hal yang bersifat operasional, strategi, maupun

pengembangan dan beralih ke pengembangan bisnisnya yang lain. Beberapa

nominasi sempat terlintas di benaknya, dan 2 kandidat yang menurutnya

terbaik adalah :

1. Arie Djatmiko, M.Sc., Ph.D, adalah Chieft Information Officer, yang

mengepalai semua staf yang berkaitan dengan Teknologi Informasi, dan

merupakan otak dari semua inovasi produk perusahaan tersebut.

Namun, Arie juga memiliki kekurangan, yaitu buruknya kemampuannya

dalam bidang manajemen dan public relation, serta komunikasi

terhadap rekan sekerja, membuatnya kurang disukai oleh kalangan non-



36

IT di perusahaannya. Sebaliknya, mengingat kepintarannya yang luar

biasa, dirinya benar-benar disukai oleh kalangan IT perusahaan

tersebut. Dan bukan rahasia umum, diantara kalangan IT dan non IT

terdapat jurang yang membuat mereka sering beda pendapat. Namun

selama ini berbagai jurang tersebut dapat diatasi oleh Pak Ageng

Yudha yang kebetulan juga orang IT.

2. Alex Hadidharma, MBA. Dia adalah tangan kanan dari Pak Ageng.

Kemampuannya dalam bidang manajemen tidak perlu diragukan, dialah

yang berperan dalam marketing communication, public relation serta

beragam fungsi manajemen lainnya dalam perusahaan tersebut. Selain

itu, sosoknya yang supel dan menyenangkan membuat banyak orang

bahkan customer menyukainya. Satu satunya kekurangannya, dia bukan

berasal dari kalangan IT, itu sebabnya kalangan IT di perusahaan

tersebut tidak menyukainya. Bahkan dengan ekstrem, mereka sempat

melontarkan ultimatum, jika Alex yang menjadi General Manager, maka

mereka akan resign dari perusahaan tersebut.

Pertanyaan untuk diskusi :

1. Apabila anda berada dalam posisi Ageng Yudha Anggoro, MBA. M.Sc,

Ph.D, apa yang anda lakukan?

2. Apabila anda adalah seorang konsultan yang diminta menangani masalah

pergantian pimpinan tersebut, apa yang Anda lakukan?

Kasus Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat



37

Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat merupakan salah satu Fakultas

paling favorit di kota Surabaya. Dengan pengajar yang terdiri dari akademisi

dan praktisi yang memiliki komitmen tinggi di bidang pendidikan, serta

ditunjang karyawan yang memiliki kualifikasi di atas rata-rata menjadikan

Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat menjadi Fakultas Bisnis yang benar-

benar diakui kehandalannya oleh masyarakat luas. Selain itu di bawah kendali

Dekan Ir. Budi Noviansyah, MBA., Ph.D yang terkenal tegas dan tidak

memiliki toleransi terhadap ketidakberesan , Fakultas Bisnis Universitas

Suara Rakyat terkenal memiliki tingkat kedisiplinan yang tinggi diantara

Fakultas lain yang dimiliki oleh Universitas Suara Rakyat.

Setelah menjabat 4 tahun, maka Pak Budi digantikan oleh Astrid Yanuarti,

MBA., M.Sc. sebagai Dekan yang baru. Ibu Astrid, merupakan seseorang yang

terkenal komit terhadap learning organization dan komitment. Ibu Astrid

juga memiliki gaya kepemimpinan yang lebih humanis dibanding pendahulunya.

Kalau pendahulunya terkesan diktaktor dalam menjalankan kebijakan, Ibu

Astrid tidaklah demikian. Beliau mencoba melibatkan dosen dan karyawan

untuk ikut berpartisipasi dalam setiap pengambilan keputusan. Dia ingin,

semua keputusan melibatkan dosen dan karyawan dan sedapat mungkin dapat

diterima oleh semua pihak. Bahkan dalam wawancara yang dilakukan oleh

majalah kampus, Ibu Astrid mengakui kalau dia bisa saja tidak menjalankan

kebijakan yang sebenarnya dia akui benar, apabila tidak disetujui oleh dosen

dan karyawan. Selain itu, tidak seperti pendahulunya yang cenderung strict

dan tidak memiliki toleransi, Ibu Astrid lebih toleran dan mau memahami



38

berbagai masalah yang menimpa bawahannya. Menurut Ibu Astrid, yang

terpenting baginya adalah timbulnya motivation to learn di kalangan dosen

dan karyawan. Dan motivasi itu, menurut Ibu Astrid, tidak akan muncul

apabila pimpinan di organisasi itu strict dan diktaktor. Bagi Ibu Astrid, yang

penting adalah komitmen mereka dan bukan kepatuhan. Menurut Ibu Astrid,

apabila seseorang komit, maka tidak masalah ada pimpinan apa tidak, mereka

akan bekerja dan senantiasa learning dengan baik. Namun jika mereka

dikendalikan dengan model yang diktaktor, maka mereka menuruti pimpinan

karena takut dan terpaksa. Dan diakui atau tidak, di era Pak Budi, dosen dan

karyawan cenderung takut dan bukannya segan.

Sepintas, suasana kerja yang coba dibangun oleh Ibu Astrid sangat positif.

Dosen dan karyawan, yang selalu dibuat deg-deg an karena takut berbuat

salah di era kepempinan Pak Budi, menjadi rileks dan tidak tertekan. Namun

di balik semua itu, ada semacam bom waktu yang meledak setiap saat, dimana

dosen dan karyawan tidaklah sedisiplin jaman Pak Budi berkuasa. Selain itu,

dosen dan karyawan semakin sering menuntut dan bertindak semaunya

sendiri. Mereka benar-benar memanfaatkan gaya kepemimpinan Ibu Astrid

yang sangat toleran. Banyak dosen dan karyawan yang tidak mentaati jam

kerja, bahkan banyak diantara mereka yang mencari proyek di luar. Akibatnya

citra kedisiplinan Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat yang sangat

terkenal di era Pak Budi menjadi luntur, imbasnya, pelayanan ke mahasiswa

pun semakin menurun. Hal ini memicu protes di kalangan mahasiswa terhadap

kinerja Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat.



39


1. Apa analisis saudara terhadap fenomena tersebut?

2. Menurut anda, dengan menurunnya tingkat kedisiplinan dan adanya

protes dari mahasiswa, apakah berarti konsep learning organization

juga memiliki dampak buruk bagi organisasi?

3. Menurut anda ,atas efek buruk tersebut, apakah berarti konsep

learning organization tidak cocok diterapkan di Fakultas Bisnis

Universitas Suara Rakyat?

4. Menurut Anda, gaya kepemimpinan Bapak Budi atau Ibu Astrid yang

lebih baik untuk diterapkan di Fakultas Bisnis Universitas Suara

Rakyat?

5. Apabila Anda ditunjuk sebagai Dekan Fakultas Bisnis Universitas Suara

Rakyat, gaya kepemimpinan seperti apa yang anda adopsi, dan

kebijakan apa yang anda laksanakan berkaitan dengan learning

organization?

6. Apabila anda berada dalam posisi Ibu Astrid, setelah melihat dampak

negatif dari gaya kepemimpinan Anda, apa yang Anda lakukan?

7. Menurut anda, learning organization itu hanyalah teori, atau mungkin

dilaksanakan? Mengapa?

8. Apabila anda adalah sahabat Ibu Astrid, dengan banyaknya ekses

negatif yang terjadi, apa nasehat anda?



40



41

Kasus Uno Group

Uno Group, adalah sebuah konsorsium bisnis terkemuka di Jakarta. Uno

Group memiliki 17 unit bisnis diantaranya : pabrik mie, pabril alat-alat rumah

tangga, pabrik permen, hotel dan resort, diskotik, taksi, dealer mobil,

training dan konsultasi dan masih banyak lagi. Laba yang dihasilkan oleh

jaringan itu juga luar biasa, dan selalu membuat jajaran komisaris puas.

Namun Presiden Direktur jaringan bisnis tersebut, Diana Dhalia, Ph.D belum

puas dengan kinerja Uno Group. Secara revenue, memang tidak masalah,

namun dari segi cost yang dikeluarkan juga sangat besar. Diana mensinyalir

bahwa sistem masih belum tangguh, sehingga masih belum efisien dan efektif

untuk organisasi sekaliber Uno Group, terutama dalam mengatasi masalah

kebocoran. Sudah bukan rahasia lagi, bahwa hampir setiap pembelian di setiap

unit bisnis selalu dilakukan mark up.

Untuk membenahi hal tersebut, Diana tidak mau memakai orang dalam, karena

takut sudah terkontaminasi budaya di Uno Group. Maka dari itu, Diana

menghire Prof. Dr. Arifun Kusumowidagdo, MBA, Ak. yang terkenal sebagai

seorang konsultan bisnis dan akuntan publik terkemuka di Jakarta sebagai

Managing Director baru di Uno Group, menggeser kedudukan Budi

Soeharso.MM. selaku Managing Director yang lama.

Hari pertama Arifun bekerja di Heaquarter, dia langsung melakukan

kebijakan tegas dalam hal keuangan, dengan mengeluarkan Surat Keputusan

yang berbunyi sebagai berikut :



42

SURAT KEPUTUSAN

No. : 001/ Managing-Director/ VII/ 2004

Menimbang : dan seterusnya

Mengingat : dan seterusnya

Memutuskan :

Sebagai Managing Director yang memiliki kewenangan dan tanggung jawab

penuh terhadap operasional Uno Group, maka saya memutuskan :

1. Untuk mengantisipasi kebocoran dana yang berimplikasi pada tingginya

cost yang ditanggung perusahaan, maka seluruh transaksi pembelian di

lingkup Uno Group akan ditangani headquarter .

2. Berkaitan dengan poin 1, setiap Direktur Finance diwajibkan melakukan

proses pengajuan permintaan barang secara lengkap (termasuk

spesifikasinya ) kepada headquarter selambat-lambatnya 14 hari kerja

sebelum barang dibutuhkan.

3. Headquarter berhak untuk menolak pengajuan barang yang dirasa

belum diperlukan.



43

Demikian surat keputusan ini agar dilaksanakan sebagaimana mestinya. Surat

keputusan ini berlaku sejak ditetapkan

Ditetapkan di Jakarta, 10 Juli 2004,

Managing Director Uno Group,

Prof. Dr. Arifun Kusumowidagdo, MBA, Ak.

Tembusan :

1. Presiden Direktur Uno Group

2. Direktur Utama unit – unit bisnis di Uno Group

Setelah itu, surat dikirimkan kepada Direktur Keuangan masing-masing unit

bisnis. 2 minggu setelah surat keputusan itu dikirimkan, diterima 17 surat

balasan dari Direktur Keuangan yang isinya kurang lebih sama :

“Sebelumnya saya ucapkan selamat atas terpilihnya bapak sebagai Managing

Director yang baru. Selamat bergabung dengan Uno Group. Saya rasa ide

bapak itu sangat brilliant, saya tidak heran karena bapak memang seorang

pakar manajemen dan akuntan publik kenamaan. Saya siap melaksanakan isi

surat keputusan bapak. “



44

2 bulan berlalu, namun tidak ada satupun pengajuan permintaan barang ke

headquarter. Sementara itu, menurut Direktur HRM Uno Group, Dr. Iswanti

Giriyono, MBA., yang secara teratur menggelar rapat di tiap unit bisnis Uno

Group mengatakan bahwa aktivitas di setiap unit bisnis yang dikunjunginya

sangat sibuk dan semua berjalan seperti biasa.


1. Apa pendapat anda terhadap fenomena tersebut?

2. Menurut anda, siapa yang melakukan kesalahan pada kasus ini , dan apa

kesalahannya ?

3. Apabila yang direkrut Diana adalah anda, dan bukan Arifun, apa yang

anda lakukan ?

4. Apabila anda menjadi Diana, apa yang anda lakukan ?



45

Kasus PT Selalu Makmur

‘’ Saya mencanangkan PT Selalu Makmur sebagai Learning Organization “

begitu pernyataan Decky Purwanto dalam acara General Staff Meeting PT

Selalu Makmur. Sejak itu, Decky Purwanto langsung mengeluarkan kebijakan

yang mendukung proses learning diataranya :

1. Mewajibkan karyawan untuk melakukan proses sharing knowldge setiap

hari Sabtu setelah jam kerja.

2. Membentuk Gugus Kendali Mutu, dimana karyawan dituntut untuk

mengadakan dan/atau mengusulkan perbaikan di unit kerjanya.

3. Memberi hotline 24 jam untuk menampung feedback karyawan.

4. Dalam performance appraisal, diberikan penilaian khusus terhadap

setiap ide yang masuk.

5. Karyawan dituntut untuk melakukan minimal 1 pembaharuan inovatif di

unit kerjanya setiap bulannya.

Namun setelah berjalan 7 minggu, tidak ada aktivitas berarti yang berkaitan

dengan 5 poin kebijakan Decky tersebut : kegiatan sharing knowledge justru

menjadi ajang ngobrol-ngobrol yang tidak ada “isi”nya, gugus kendali mutu

juga tidak ada gregetnya, sedikit sekali feedback yang masuk, itupun

kebanyakan hanyalah kritik dan rasan-rasan yang ditujukan kepada orang lain,

apalagi masalah ide inovatif, hanya sedikit yang mengajukan ide inovatif,

itupun terkesan asal-asalan.



46

Pertanyaan untuk Diskusi :

1. Apa pendapat anda terhadap fenomena yang terjadi pada kasus ini?

2. Pada kasus ini, menurut anda, siapa yang salah, Pak Decky, atau

karyawan? Mengapa?

3. Setelah kejadian itu, apabila ada mesin waktu yang mengembalikan

waktu ke saat sebelum Pak Decky mencanangkan Learning

Organization, dan kebetulan anda mengambil peran Pak Decky,

apakah anda akan mencanangkan learning organization seperti yang

dilakukan Pak Decky? Mengapa?

Catatan :

Kasus ini adalah kasus real. Demi privacy organisasi, maka nama perusahaan,

nama orang dan lokasi disamarkan.



47

Self Assessment

Pilihlah dari dua pernyataan tersebut mana yang lebih sering anda

pikirkan ?

No Pernyataan A Setuju A

Pernyataan B Setuju B

1 Masalah ini di luar jangkauan saya

Siapa berani akan menang

2 Tidak ada gunanya membenturkan kepala saya ke dinding

Saya harus mencari jalan lain

3 Sekarang ini semua orang sedang mengalami masa sulit

Seharusnya saya lebih tahu

4 Apa yang tadi saya pikirkan ?

Saya rasa waktunya tidak tepat

5 Masalah itu bukan salah saya

Tak seorangpun dapat meramalkan datangnya yang satu ini

6 Ini selalu terjadi Seluruh industri sedang menderita

7 Saya harus mencari cara lain

Perusahaan tempat saya bekerja ini kacau



48

DAFTAR PUSTAKA

Argyris, C,., and Schön, D.A. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. London : Addison-Wesley.

Argyris, C. 1994. Good Communication That Blocks Learning. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (July/Agustus) ; 87-109

Argyris, C., and Schön, D.A, 1996. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice,. London : Addison-Wesley, Reading.

Argyris, C. 1999. On Organizational Learning. Oxford : Blackwells

Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, 1, 99-120.

Beckett, R., Murray, P. 2000. Learning by Auditing : a Knowledge Creating

Approach. The TQM Magazine, 12, 2, 125-36.

Blackler, F, 1995. Knowledge, knowlege work and organizations: an overview and interpretation. Organization Studies Journal, 1, 6, 1021-46.

Brandt, R. 2003.Is The School a Learning Organization ? Journal of Staff Development. Winter

Brown, J.S. and Duguid, P. 2000. Balancing Act : How to Capture Knowledge

without Killing It. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (May/June) ; 45-59

Collins, H.M. 1993. The structure of knowledge.Social Research Journal, 60, 1, 95-116.

Collins, D. 1996. Control and isolation in the management of empowerment. Empowerment in Organization Journal. Volume 4 Number 2 p. 29-39.



49

Cook, S.D.N, Yanow, D. 1993. Culture and organizational learning . Journal of Management Inquiry, 2, 4, 373-90.

Desimone, R.L., J.M. Werner, and D.M.Harris. 2002. Human Resources Development. Orlando: Harcourt Inc.

Dixon, N. 1994. The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. McGraw-Hill, Maidenhead.

Dodgson, M, 1993. Organizational learning: a review of some literatures . Organization Studies, 14, 3, 375-94.

Eisenhardt, K,. and Galunic, D.C. 2000. Coevolving : At least, a Way to Make Synergies Work. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ; 111-138.

Fiol, C.M., and Lyles, M.A. 1985. Organizational Learning. Academy of

Management Review 10 : 803. Faerman, S. 1996. Learning Organization. Section of PAD633 Organization

Development and Analysis course at the University at Albany Garratt, B. 2000. The Learning Organization: Developing Democracy at

Work. London: Harper Collins Publishers. Garvin, David.A. 2000. Learning in Action : A Guide to Putting The Learning

Organization to Work. Boston : Harvard Bussiness School Press. Grant, R.M., 1991. The Resources Based Theory of Competitive Advantage :

Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33, 3, 114-35.

Guns, B., 1995, "The faster learning organization (FLO) ", Chawla, S., Renesch, J., Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace, Productivity Press, Portland, OR, 337-48.



50

Harris, M. 1997. Human Resource Management : A Practical Approach.Orlando: Harcourt Brace & Company.

Henkin, A.B., and D.M. Marchiori. 2003. Empowerment and Organizational

Commitment of Chiropractic Faculty. Journal of Manipulative and Physiological Therapeutics. (Vol. 26): Number 5.

Hill, R. 1996. A Measure of The Learning Organization. Journal of Industrial

and Commercial Training. Volume 28 Number 1 p. 19-25. Hlalele, R.B.T., and J.H. Buitendach. 2003. Psychological Empowerment and

Job Satissfaction of Engineers in a Petrochemical Industri. Oral presentation at the 06th Annual Industrial Psychology Conference, Pretoria, South Africa.

Honeggen, K., and Appelbaum, S.H. 1988. The Impact of Perceived Control

and Desire to be Empowered : an Analysis of Perception and Reality. Managing Service Quality Journal. Volume 8 Number 6 p. 426-438.

Jashapara, A. 2003. Cognition, Culture and Competition : an Empirical Test of

the Learning Organization. The Learning Organization Journal. Volume 10 Number 1 p.31-50.

King, A.W., Seithaml, C.P. 2001. Competencies and Firm Performance:

Examining the Causal Ambiguity Paradox. Strategic Management Journal, 22, 1, 75-99.

Kleiman, L.S. 1997. Human Resource Management : A Tool for Competitive

Advantage. St. Paul: West Publishing Company Leonard- Barton, Dorothy. 1995. Wellsprings of Knowledge : Building and

Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard Bussiness School Press.



51

Liden, R.C., Sparrowe, R.T., and Wayne, S.J. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships and work outcomes. Journal of Applied Pschology, 85, 407-416.

Loewon, P., and Loo, R.. 2004. Assessing team climate by qualitative and quantitative

approaches : Building Learning Organization. Learning Organization Journal Vol 11 No. 3.

Lee, W.W., and Krayer, K.J. 2003. Organizing Change. San Fransisco : John Wiley &

Sons, Inc. Manville, B., and Ober, J.M. 2003. Beyond Empowerment : Building a Company of

Citizen. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 1-18 McClelland, D.C., and Burnham, D. H.. 2003. Power is the Great Motivator.. Harvard

Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 103-130.

McGill, I., Beaty, L., 1993. Action Learning: A Practitioner's Guide. London : Kogan Page

Mc Shane, S.L., and M. Von Glinow. 2003. Organizational Behavior. New York: The McGraw – Hill Company, Inc.

Murray, P. 2003. Organizational Learning, Competencies, and Firm Performance :

Empirical Observations. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Issue 5.

McLeod, W.T. (managing ed.), 1982. The New Collins Concise English Dictionary. Glaslow : William Collins Sons & Co. Ltd.

Ortenblad, A. 1998. On differences between organizational learning and learning organization. Presentation at the conferences “ Emergent Fields in Management Connecting Learning and Critique”. 15-17 July 1998, Leeds University, UK.

Pedler, M, Burgoyne, J, and Boydell, T, 1991. The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development. London : McGraw-Hill/

Peters, T.J., Waterman, R.H. Jr. 1993. In Search of Excellence. New York : Harper Collins.



52

Pfeffer, J, and Sutton, R.I. 1999. The Smart-Talk. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (May-June) ; 21-44

Pfeffer, J, and Sutton, R.I. 1999. The Smart-Talk. Harvard Bussiness Review

on Organizational Learning. (May-June) ; 21-44 Rifkin W., and Fulop, L. 1997. A Review and Case Study on Learning

Organization. Learning Organization Journal. Vol 4. No. 4 Ross, K.. 1992 .The learning company. Training and Development Journal,

July. Senge, P.1990. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning

Organization. London: Nicholas Brealey Publishing Limited. Senge, P. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey

Publishing Limited. Shelton, C.D., and J.R. Darling. 2003. From Theory to Practice :Using New

Science Concept to Create Learning Organizations. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Number 6.

Stacey, R. D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics:

The Challenge of Complexity. Harlow: Pearson Education Limited. Stacey, R. 2003. Learning as an activities of interdependent people.

Learning Organization Journal. Vol 10. No 6. Stewart, J. 1992, Towards a model of HRD, Training and Development

Journal. October 1992. Sun, P.Y.T., and J.L. Scott. 2003. Exploring The Divide – Organizational

Learning and Learning Organization. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Issue 4.

Thompson,A.A., and A.J. Strickland. 2003. Strategic Management : Concepts

and Cases. New York: The McGraw- Hill Company, Inc.



53

Wenger, E.C, and Snyder, W.M. 2000. Communities of Practice : The

Organizational Frontier. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ; 1-20

Willcoxson, L. 2000. Defining and creating a high performance organization.

Australian Journal of Management and Organizational Behavior. (Vol. 4), No 1: 100–106.

Wilson, J. P. (Edit).1999. Human Resources Development. London: Kogan Page

Limited. www.freedomtocare.org



54

Appendix The Learning Organization’s Buzzword

1. Metanoia Berasal dari bahasa yunani : meta, yang berarti diatas atau melebihi, dan noia yang diturunkan dari kata nous yang berarti pikiran. Metanoia dapat diterjemahkan sebagai „ melebihi pikiran“

2. Adaptive larning Learning yang bertujuan untuk beradptasi dengan lingkungan. Senge (1990, 14) menyebut adaptive learning sebagai survival learning.

3. Generative learning Senge (1990, 14) mendefinisikan generative learning sebagai „ learning that enhances our capacity to create.“ Mana yang lebih penting? Adaptive atau generative learning? Senge (1990, 14) menyatakan bahwa : “ Adaptive learning must be joined by generative learning.”

4. Community Development. Suatu budaya organisasi yang menganggap bahwa semua anggota organisasi, dari semua level adalah citizen bagi organisasi tersebut, dan sebagai citizen, mereka memiliki hak untuk dilibatkan dalam setiap proses pengambilan keputusan sesuai dengan porsi mereka. Di lain pihak, mereka dituntut untuk berdedikasi untuk organisasi.

5. Creative Tension



55

Gap diantara state kita saat ini dan state yang kita inginkan yang pada akhirnya menghasilkan suatu pemikiran bahwa kita perlu berubah untuk mencapai state yang kita inginkan.

6. Defensive Reasoning Hal ini merupakan penghambat proses learning. Yaitu ketakutan dalam diri kita sehingga kita mempersepsikan bahwa proses learning pasti membahayakan kedudukan kita, dan berakibat negatif bagi kita.

7. Cybernetics Merupakan suatu sistem yang dirancang untuk mengkontrol aktivitas manusia, sehingga melakukan suatu pola tertentu.

8. Negative or damping feedback Stacey (2000, 22) mendefinisikannya sebagai : “ the outcome of a previous action is compared to some desired and the disrepancy between the two is fed backs as information that guides thenext action in such way that the discrepancy is reduced until it disappear.”

9. Positive Feedback Feedback yang timbul dari upaya-upaya untuk melakukan perubahan dalam organisasi

10. Dynamic Equilibrium

Stacey (2002, 24) : “ a state in which a system continuously adapts to alternation in a continually changing environtment.”

11. Ashby’s Law “ The complexity and speed of the firm’s response must match the complexity and speed of change of the environtment.”

12. Anticipatory regulation



56

Adalah langkah antisipasi terhadap gangguan yang mungkin menimpa organisasi yang dilakukan sebelum gangguan tersebut benar-benar menimpa organisasi.

13. Error- controlled regulation Adalah langkah untuk memperbaiki gangguan setelah gangguan tersebut benar-benar menimpa organisasi.

14. Detail complexity Suatu keadaan di mana masalah terdiri dari beberapa variabel.



57

15. Dynamics complexity

Senge (1990, 71) mendefinisikanya sebagai : “ Situatuons where cause and effect are subtle, and where the effects over time of interventions are not obvious.”

16. Delay Suatu jeda waktu diantara actions dan consequences, jeda antara efek dari suatu kejadian ke kejadian yang lain. Seringkali ketika kita mengalami suatu kejadian, kita lambat untuk meresponsnya, saat itulah terjadi delay.

17. Leverages Suatu prinsip yang didasari pada paradigma bagaimana agar perubahan yang dilakukan dengan upaya yang minimum bisa menghasilkan hasil yang optimum, bertahan dalam waktu yang lama, dan memiliki tingkat perbaikan yang signifikan.

MODUL LEARNING ORGANIZATION by DANIEL DONI SUNDJOJO

Business