Modul conflict management daniel doni s

Perilaku Keorganisasian – Manajemen Konflik

prepared by : Daniel Doni Sundjojo – Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 1

Modul Manajemen Konflik Difficulties are meant to rouse, not discourage. The human spirit is to grow strong by conflict. Willian Emery Channing Tujuan Pembelajaran Dengan memahami modul ini secara aktif, anda seharusnya

mampu :

1. Memahami konsep teoritis maupun praktis mengenai

konflik.

2. Memiliki wawasan pengelolaan konflik.

3. Mengaplikasikan konsep dan wawasan tersebut dalam

situasi praktis.

4. Mengenali kecenderungan diri anda berkaitan dengan

konflik.

Pra Modul

Game : Yes, We Can!!



Pendahuluan

Konflik merupakan sebuah fenomena yang sangat umum terjadi

disekitar kita, bahkan dapat dikatakan, konflik sudah menjadi bagian

integral dalam hidup kita sehari-hari. Konflik dapat terjadi dimana saja,

kapan saja dan menimpa siapa saja. Dalam keluarga, dalam kelompok

masyarakat, dalam organisasi, baik profit maupun non profit, potensi

konflik selalu ada. Namun dalam modul ini, pembahasan konflik dibatasi

dalam lingkup organisasi. Dengan memahami konflik, mulai dari

penyebabnya hingga cara memanagenya, diharapkan anda dapat

melakukan analisis secara komprehesif, serta mampu mencari

penyelesaian konflik yang paling sesuai dengan kondisi yang terjadi.

Definisi konflik

Sebenarnya, apakah konflik itu? Kapan suatu keadaan dapat

dinamakan konflik? Robbins (2003, 395) menyatakan bahwa konflik

adalah : “ a process that begins when one party perceives that another

party has negatively affected, or is about to negatively affect, something

that the first party cares about.” Sedangkan menurut Daniel Webster,

konflik adalah : “ competitive or opposing action of incompatibles;

antagonistic state or action (as of divergent ideas, interests, or person);



struggle resulting from incompatible needs, drives, wishes or demands;

hostile encounter.” Dari kedua pandangan tersebut, terlihat bahwa

konflik adalah suatu proses yang timbul dari adanya dua atau lebih

‘sesuatu’ yang berbeda. Apapun yang berbeda bisa menimbulkan

konflik. Dalam suatu organisasi – merujuk kepada kedua pandangan

tersebut – potensi konflik dapat terjadi dimana saja, kapan saja dan

menimpa siapa saja. Coba anda renungkan, berapa macam konflik

yang telah anda alami hari ini? Dalam organisasi, konflik senantiasa

terjadi : saat morning briefing, saat bekerja, bahkan saat waktu istirahat

pun konflik dapat saja terjadi. Mulai dari diskusi antar rekan sekerja

ataupun atasan- bawahan, adanya upaya untuk menuntut kenaikan

gaji, tunjangan ataupun upah lembur, adanya komplain dari pelanggan,

efisiensi perusahaan, penentuan strategi perusahaan hingga rapat umum

pemegang saham, seringkali berujung pada terjadinya konflik.

Penyebab Konflik dalam organisasi

Beberapa hal yang berpotensi menimbulkan konflik adalah :

1. Komunikasi. Konflik sangat mudah timbul dari komunikasi, baik

kurang komunikasi maupun komunikasi yang berlebihan. Adanya

komunikasi, sampai batas wajar sangat dibutuhkan oleh organisasi

dalam upayanya mencapai tujuan organisasi, namun apabila

komunikasi berlebihan, justru bisa membingungkan dan



menimbulkan salah pengertian. Ketika atasan menjelaskan apa

yang harus dilakukan oleh bawahan, komunikasi sangat berguna,

karena bawahan menjadi tahu apa yang diinginkan oleh

atasannya berkaitan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung

jawabnya. Namun apabila penjelasan yang sama dilakukan

berulang-ulang , bisa jadi membuat bawahan tersinggung, karena

merasa atasannya menganggap dia bodoh, atau tidak percaya

pada kemampuannya. Selain itu penggunaaan bahasa yang tidak

umum, atau kata-kata yang sulit dipahami berpotensi besar

menimbulkan konflik.

2. Struktur. Seringkali konflik juga timbul dari struktur organisasi itu

sendiri, misalnya yang sering terjadi adalah konflik antara divisi

Finance dengan divisi lain dalam hal pengajuan anggaran, atau

konflik antara divisi produksi, sales and marketing serta research

and development. Seringkali divisi research and development

menciptakan inovasi yang menurut divisi sales and marketing

belum dibutuhkan pasar, di lain pihak, divisi produksi menganggap

produk tersebut sulit dibuat atau memakan biaya yang mahal. Hal

ini sebenarnya bisa diatasi apabila dalam struktur tersebut ada

aturan main yang jelas serta batasan kewenangan tiap divisi.

3. Perbedaan Tujuan. Konflik yang timbul akibat perbedaan tujuan,

mayoritas berakhir pada konflik yang berlarut larut dan



menimbulkan efek yang merugikan bagi organisasi. Apabila divisi

finance and accounting bertujuan menekan cost sekecil-kecilnya,

namun di sisi lain divisi research and development yang bertujuan

untuk senantiasa mengembangkan teknologi terbaru, sehingga

menghabiskan anggaran yang sangat besar. Hal ini merupakan

awal timbulnya konflik. Sebaiknya, sebelum konflik berlarut-larut,

kedua divisi ersebut menyamakan langkah mereka terlebih dahulu

agar tidak bertentangan dan selaras dengan tujuan organisasi,

sehingga dapat dipilah-pilah mana yang menjadi prioritas dalam

pembiayaan, dengan mendahulukan pengembangan produk

yang sedang diminati pasar.

4. Personal. Konflik juga timbul dari faktor personal. Ketidakcocokan

budaya kerja dengan kepribadian seseorang bisa memicu konflik

semudah membakar bensin. Misalnya seseorang yang terlalu

individual, dapat menimbulkan konflik jika culture organisasinya

lebih membutuhkan team work.

5. Change. Adanya perubahan dalam organisasi, sekecil apapun,

berpotensi menimbulkan konflik. Mutasi, baik promosi maupun

demosi, seringkali menimbulkan konflik yang berkepanjangan,

apalagi kalau sudah dicampuri perasaan iri hati melihat rekan yang

mendapatkan promosi, rasa curiga yang berlebihan sehingga



merasa dia dimutasi karena ingin disingkirkan atau dikotak, rasa

takut kehilangan power ketika didemosi, dan sebagainya.

Pandangan mengenai konflik.

Dalam memandang konflik, terdapat 3 aliran paham yang selama ini

banyak dijadikan acuan di dalam buku-buku Organizational Behavior,

yaitu :

1. Traditional view. Pandangan ini menyatakan bahwa terjadinya

konflik merupakan hal yang tabu dan harus dihindari. Konflik yang

terjadi dalam organisasi, menunjukkan ketidakharmonisan antara

anggota organisasi tersebut. Konflik dipandang sebagai akibat dari

kurang adanya keterbukaan, kepercayaan, komunikasi diantara

elemen-elemen organisasi tersebut. Dalam pandangan tradisional,

konflik merupakan sesuatu yang merusak, yang potensial membuat

performa organisasi menurun, untuk itu haruslah dihindari.

2. Human Relations view. Pandangan ini bersumber kepada

kenyataan bahwa konflik adalah fenomena yang umum dan akan

selalu menimpa setiap orang, apalagi dalam hubungan antar-

manusia yang kompleks dalam organisasi. Namun, tidak seperti

traditional view yang memandang konflik adalah sesuatu yang

merusak, pandangan ini melihat sisi lain dari terjadinya konflik,

bahwa dengan terjadinya konflik, bisa jadi justru menjadi



keuntungan bagi organisasi tersebut. Dengan terjadinya konflik,

justru dapat menghasilkan pemikiran-pemikiran baru, ide-ide

cemerlang serta pengetahuan baru yang justru akan menjadi

kekayaan bagi organisasi tersebut.

3. System view atau interactionist view. Pandangan ini semakin

mengakui sisi positif dari terjadinya konflik. Mengingat konflik tidak

mungkin dihindari, sekarang bagaimana caranya agar konflik ini

dapat dikendalikan sehingga justru menjadi sumber kekayaan

organisasi, yaitu timbulnya new knowledge yang timbul dari

adanya konflik. Bersumber dari pandangan ini, banyak organisasi

modern justru “menciptakan” konflik untuk memperoleh ide-ide

baru, misalnya dengan menyelenggarakan suatu diskusi sebelum

suatu produk, kebijakan ataupun strategi baru diluncurkan. Dalam

diskusi itu, secara ekstrim, audience setidaknya akan terbagi

menjadi pihak yang mendukung dan pihak yang menentang. Dari

konflik tersebut, maka akan terjadi adu argumentasi, adu data-

data historis, adu knowledge dan wawasan diantara mereka, yang

pada akhirnya akan memberikan masukan bagi kesempurnaan

produk, kebijakan ataupun strategi tersebut.



Functional vs Dysfungsional Conflict

Adanya paham system view ataupun interactionist view, tidak

dapat diartikan bahwa setiap konflik itu akan membuat organisasi

semakin bagus, produk semakin sempurna dan strategi semakin handal.

Karena pada kenyataannya konflik juga dapat mengakibatkan sesuatu

yang merusak, misalnya penurunan produktivitas akibat konflik yang

berlarut-larut. Konflik yang menunjang peningkatan performa organisasi,

disebut functional conflict. Beberapa output dari functional conflict

antara lain :

1. Meningkatnya motivasi. Dengan adanya diskusi-diskusi intern, maka

akan memotivasi anggota organisasi untuk menuangkan ide-

idenya, mencari hal-hal baru untuk didiskusikan dalam diskusi

tersebut.

2. Semakin komprehesifnya penyelesaian suatu masalah dalam

organisasi. Dengan diskusi yang seringkali berujung pada konflik,

justru membuat suatu masalah dalam organisasi dapat dipandang

dari banyak sudut pandang yang kompleks, sehingga dapat

diselesaikan secara komprehesif.

3. Meningkatnya pengetahuan anggota organisasi. Dengan

terjadinya beda pemikiran yang berujung pada adu argumentasi,

akan membuat pihak-pihak yang terlibat konflik, secara sadar

ataupun tidak sadar memperoleh pengetahuan baru.



4. Semakin sempurnanya suatu produk atau jasa. Dengan melakukan

proses diskusi terlebih dahulu sebelum meluncurkan suatu produk

atau jasa, maka akan didapat berbagai masukan, yang pada

akhirnya akan semakin membuat produk dan jasa tersebut

sempurna.

Konflik fungsional tidak akan terjadi apabila penanganan konflik tidak

tepat.

Sebaliknya, dysfungsional conflict merupakan konflik yang

destruktif. Beberapa akibat negatif yang timbul dari konflik jenis ini antara

lain :

1. Penurunan produktivitas. Seringkali, konflik dibiarkan berlarut larut,

sehingga hubungan antar anggota organisasi menjadi renggang,

komunikasi tidak berjalan baik, serta menurunnya motivasi kerja

antar pihak yang terlibat konflik. Akibatnya , akan banyak

pekerjaan yang tidak terhandle secara sempurna atau bahkan

terbengkalai. Seringkali, karena jengkel memikirkan konflik yang

dialaminya, anggota organisasi yang terlibat konflik menjadi sering

melamun, sering salah dalam melakukan tugasnya. Hal ini tentu

saja membuat produktivitas anggota organisasi menurun yang

tentu saja berimbas pada penurunan produktivitas organisasi.

2. Menurunnya kepercayaan. Seringkali, penanganan konflik yang

buruk membuat pihak-pihak yang terlibat saling kehilangan



kepercayaan satu sama lain. Sebagai contoh, penanganan demo

kenaikan upah yang represif, seringkali membuat penurunan

kepercayaan karyawan terhadap manajemen. Akibatnya,

hubungan atasan-bawahan menjadi buruk. Andaikata kedua

belah pihak dapat duduk bersama dengan baik, bisa jadi justru

akan timbul penyelesaian yang baik bagi kedua belah pihak,

misalnya, pihak manajemen, memenuhi sebagian tuntutan tersebut

sesuai kemampuan perusahaan (masalah ukuran “kemampuan

perusahaan” ini juga harus transparan kepada bawahan), disisi lain,

pihak karyawan berjanji untuk mengimbangi tuntutan mereka

dengan peningkatan produktivitas.

3. Terjadinya gap antar kelompok. Terjadinya konflik yang berlarut

larut akan membuat organisasi terkotak kotak menjadi kubu-kubu

yang saling curiga, saling tidak suka, saling bertujuan menjatuhkan.

Hal ini tentu saja merugikan organisasi. Seringkali terjadi, misalnya

dalam suatu organisasi, akibat terjadi konflik yang tidak tertangani

dengan baik, membuat organisasi tersebut terbagi dua kubu, kubu

Pak A dan kubu Bu B. Ketika kubu Pak A berkuasa, maka kubu Bu B

akan berusaha mendongkel kubu Pak A, misalnya dengan

berbagai rumor yang buruk tentang kepemimpinan kubu Pak A,

sampai melakukan sabotase agar kubu Pak A dianggap gagal

mengendalikan organisasi.



4. Buruknya komunikasi. Komunikasi merupakan hal yang sangat

penting dalam setiap organisasi. Banyak organisasi hancur hanya

karena buruk dalam masalah komunikasi. Baik komunikasi antar

anggota organisasi, atasan-bawahan, organisasi dengan

customer, antar organisasi, semuanya merupakan penentu berhasil

atau hancurnya suatu organisasi. Kenyataan inilah yang membuat

audit komunikasi menjadi salah satu pekerjaan paling mahal dalam

lingkup HRM. Bisa dibayangkan, apabila arus informasi tersendat

gara gara konflik yang berlarut-larut, betapa cepat organisasi

tersebut akan hancur.

Tipe Konflik

Dalam membahas tipe konflik, setiap literatur memiliki versi yang

berbeda-beda, tergantung dari preferensi penulis. Namun pada

dasarnya konflik terbagi menjadi 3 macam, yaitu :

1. Intrapersonal Conflict. Yaitu konflik yang terjadi dalam diri

seseorang. Hal ini sering terjadi saat keadaan yang dirasakan orang

itu jauh dari yang dia bayangkan sebelumnya. Misalnya, ketika

seseorang melamar kerja sebagai manajer di sebuah perusahaan

internasional, dia berharap untuk menerima gaji, fasilitas, maupun

benefit lain yang menurutnya layak untuk seorang level manajer di

kota besar. Mungkin dia membayangkan akan menerima gaji



pokok sekitar 10 juta setiap bulannya. Namun, setelah melalui

proses recruitment dan dinyatakan diterima, dia kaget ketika

Direktur HRM menawarkan gaji kotor sebesar 4 juta per bulan,

sehingga akan terjadi konflik di dalam diri orang itu, antara

menerima tawaran tersebut atau menolaknya, dengan harapan

ada tawaran lain yang lebih menguntungkan.

2. Interpersonal conflict. Yaitu konflik diantara individu. Konflik ini pada

umumnya terjadi mengingat pada dasarnya seseorang memiliki 4

kebutuhan dasar, yaitu :

a. Kebutuhan untuk senantiasa dihargai. Hal ini nampak dari

kecenderungan orang untuk ingin dilayani secepat mungkin

ketika dia memasuki sebuah restaurant mewah. Namun,

ketika dia dibiarkan menunggu cukup lama, tanpa ada satu

pelayanpun yang melayaninya, maka dia akan

menunjukkan kemarahannya, dengan mendatangi serta

memarahi manajer restaurant.

b. Kebutuhan untuk memiliki kontrol. Konflik ini nampak ketika

seseorang ingin mendominasi pembicaraan terhadap orang

lain, untuk memenuhi kebutuhan untuk mengkontrolnya,

namun di sisi lain, orang yang didominasi tentu merasa tidak

nyaman dan berusaha mengambil alih kontrol, hal ini

menimbulkan konflik yang menjurus ke destruktif.



c. Kebutuhan akan kebanggaan. Hal ini umum terjadi di

berbagai organisasi saat ini. Demi memenuhi kebutuhan

akan rasa bangganya, setiap orang berebut menjadi

pimpinan, dan menghalalkan segala cara, termasuk

menjelek-jelekkan pesaingnya, akibatnya, dapat berujung

pada konflik destruktif yang berlarut-larut.

d. Kebutuhan untuk konsisten. Ketika seseorang merasa bahwa

apa yang dia lakukan benar, dan ingin konsisten dengan

apa yang telah dia lakukan, tanpa bertoleransi dengan

orang lain, hal ini dapat menimbulkan konflik interpersonal

3. Group Dynamics of Conflict. Konflik ini timbul akibat dari dinamika

yang terjadi dalam kelompok, misalnya department, tim atau

bahkan organisasi. Berbeda dengan konflik intrapersonal ataupun

antar individu, konflik yang terjadi dalam grup lebih konflik dan

relatif lebih sulit ditangani. Ada 2 jenis konflik dalam grup, yaitu

a. Intragroup, yang melibatkan anggota-anggota dalam satu

organisasi.

b. Intergroup, merupakan konflik antar group, bisa antar

department, antar tim atau antar organisasi.



Conflict Management Styles

Conflict Management Styles yang umum dipakai dalam kajian

Human Resources Management terdiri dari 5 pendekatan, yaitu Avoiding,

Accomodating, Competing, Compromising, Collaborating. Ada juga

literatur yang menyebut accomodating dengan obliging atau placating.

Dari kelima conflict management styles tersebut, tidak satupun gaya

yang dapat digunakan dalam semua situasi konflik. Secara singkat, pada

bagan 1 dan tabel 1 akan dideskripsikan ke 5 gaya penyelesaian konflik

tersebut.

Bagan 1. Conflict Management Style



Tabel 1. Conflict Management Styles Gaya

penyelesaian konflik

Sifat Kelebihan Kekurangan Kalimat yang mengindikasikan gaya ini

Collaborating (win-win solution)

• Assertive • Cooperati

-ve • High

concern for self and other

• Dapat menghasilkan ide-ide baru dan kreatif dari pihak-pihak yang tadinya berkonflik.

• Butuh waktu cukup lama, tak jarang sampai membuat frustasi.

“Mari kita persatukan ide kita.”

Compromising (tidak ada yang menang dan juga tidak ada yang kalah)

• Moderate assertive

• Moderate cooperative

• Moderate concern for self and other

• Sangat efektif digunakan untuk menangani konflik yang kompleks

• Dapat digunakan sebagai jalan keluar ketika semua gaya sudah gagal.

• Dapat digunakan untuk meminimalkan kekalahan

• Hanya berhasil apabila kedua belah pihak benar, kalau ada satu pihak saja yang salah, gaya ini justru akan berbahaya. Masalahnya, dapatkah kita mendeteksi apakah semua pihak benar?

”Bila kita ingin bekerjasama, kita harus saling memberi dan menerima, untuk itu, mari kita duduk bersama untuk membicarakannya.“

Competing/ Forcing/ Dominating (ada pihak yang menang)

• Assertive • Uncooper-

ative • Concern

for self (high)

• Concern for other (low)

• Dapat digunakan pada saat yang sangat mendesak, emergency.

• Sangat efektif untuk membentuk perilaku seseorang atau tim.

• Sangat beresiko.

• Penggunaan power sebagai konsekuensi gaya ini seringkali menimbulkan ekses negatif.

• Seringkali terjebak pada kesewenang-wenangan.

“Saya tidak peduli, kerjakan saja apa yang saya perintahkan!“



Lanjutan tabel 1 Avoiding (tidak ada yang menang dan juga tidak ada yang kalah, bahkan cenderung lose-lose mengingat bisa jadi konflik itu sendiri sebenarnya masih ada.

• Unassertive • Uncooperati

ve • Low

concern for self and other

• Efektif digunakan untuk mendinginkan suasana, walaupun sesaat.

• Penyelesaian konflik yang semu, sehingga tetap perlu adanya follow up.

“Bagaimana kalau kita pending dulu masalah ini?”

Accomodating/ Obliging/ Placating (ada pihak yang menang, ada pihak yang “mengalah”)

• Unassertive • Cooperative • Concern for

other (High) • Concern for

self (low)

• Efektif ketika posisi kita tidak menguntungkan, sementara itu, kita dapat mempelajari keinginan “lawan” kita untuk kemudian kita jadikan bahan bernegosiasi demi solusi yang lebih baik.

• Bila digunakan secara tepat, maka akan membangun kepercayaan dari pihak lain.

• Konsekuensi dari gaya ini adalah kita “memberikan power” kepada pihak lain, apabila tidak hati-hati bisa jadi kita di “steer” oleh mereka.

• Kecenderungan yang tejadi dalam prakteknya, gaya accomodating ini sering diartikan bahwa kita lembek, sehingga akan timbul tuntutan-tuntutan berikutnya. Untuk itu tetap perlu adanya tarik ulur.

“ Saya rasa, anda ahlinya, bagaimana menurut anda langkah yang sebaiknya kita ambil?”



Wawasan Praktis

Lima Mitos yang salah tentang konflik :

1. Konflik dapat selesai dengan sendirinya.

Nasehat ini seringkali diberikan oleh kolega kita manakala kita

sedang terlibat dalam suatu konflik. ”Jangan pikirkan, dia memang

seperti itu, nanti juga dingin sendiri.“ Seperti itulah kira-kira

perkataan mereka. Namun benarkah hal itu? Bisa jadi memang

karakter orang yang terlibat konflik dengan kita memang seperti

itu, tunggu beberapa saat dan dia akan “dingin” kembali. Namun,

sumber konflik itu sendiri tidaklah selesai begitu saja, tetap saja ada

terpelihara benih-benih konflik yang akan meledak lagi di

kemudian hari. Semakin lama konflik tersebut dipendam, semakin

sulit pula penyelesaiannya, jadi selesaikan konflik secepat mungkin!

2. Berkonfrontasi itu tidak ada gunanya.

Seringkali kita terjebak pada paradigma itu. Sehingga kita enggan

mengeluarkan ide-ide kita yang berbeda dengan pandangan

umum. Kita enggan berkonfrontasi, karena pandangan umum

akan menganggap bahwa konfrontasi itu cenderung buruk,

mengandung perselisihan, dan destruktif, padahal konfrontasi

tidaklah semata-mata mengarah ke perselisihan, namun justru

dapat mmperkaya dan menyempurnakan ide dan pengetahuan.“



3. Konflik dalam organisasi pertanda pimpinan tidak kompeten.

Timbulnya konflik, bukan semata-mata karena pimpinan tidak

kompeten. Banyak hal yang bisa menyulut konflik dalam organisasi.

Kompetensi pimpinan bukanlah diukur pada seberapa sering

konflik terjadi dalam organisasi tersebut, namun lebih kepada

kemampuan pimpinan untuk menyelesaikan, mencegah dan

meminimalkan konflik.

4. Konflik pribadi yang terjadi di kalangan staf, tidak akan

berpengaruh pada performance organisasi.

Seringkali manajemen tidak menaruh perhatian terhadap konflik

pribadi yang terjadi diantara staf, mereka menganggap bahwa itu

masalah pribadi, dan mengurusi masalah itu akan membuang-

buang waktu saja. Namun, konflik pribadi tersebut seringkali

berimbas pada kurang lancarnya arus komunikasi dalam

organisasi, turunnya produktivitas, dan berbagai hal lain yang akan

berpengaruh pada performance organisasi.

5. Kemarahan senantiasa destruktif.

Kemarahan, pada batas yang wajar justru membuat pihak-pihak

yang bertikai memahami masalah yang sebenarnya, apa yang

dipermasalahkan. Namun kemarahan yang berlebihan dan

meledak-ledak seringkali berefek negatif.



When You involved in Conflict Situation

Dalam organisasi, seringkali kita melihat atau bahkan terlibat dalam

situasi konflik. Baik konflik antara atasan-bawahan atau sesama kolega.

Dalam menghadapi situasi tersebut, kita dituntut untuk senantiasa berpikir

jernih dalam menyelesaikan konflik. Untuk itu, langkah-langkah berikut ini

dapat digunakan sebagai pijakan, manakala kita menghadapi situasi

konflik. Latihan menghadapi konflik dengan cara yang sistematis, akan

membuat anda mampu menyelesaikan konflik secara holistik.

Langkah 1 : Kenali situasi konflik yang terjadi

a. Seberapa urgent situasi konflik tersebut ?

b. Cenderung kearah manakah konflik tersebut?

Disfungsional, atau fungsional kah?

c. Apakah anda memiliki power untuk melakukan intervensi

dalam penyelesaian konflik tersebut ?

d. Apakah anda berpengalaman dalam menyelesaikan

masalah tersebut? Jika tidak, siapa yang dapat

membantu anda ? Apakah konsultan, atau orang yang

dituakan di organisasi tersebut?

e. Seberapa besar power pihak-pihak yang terlibat konflik?

f. Apakah anda juga terlibat di dalamnya? Jika ya,

seberapa besar keharusan anda untuk berada di pihak



yang menang? Dan apa konsekuensinya jika anda

mengalah?

Langkah 2 : Pelajari masalah yang menimbulkan konflik dengan

seksama.

a. Seberapa penting masalah tersebut bagi organisasi?

b. Apakah masalah ini merupakan masalah baru, atau

pernah terjadi, bahkan sering terjadi sebelumnya?

Langkah 3 : Carilah beberapa alternatif penyelesaian yang dapat

anda tawarkan, sesuai dengan kemampuan anda dan data yang

anda miliki perihal masalah tersebut.

a. Alternatif ketika anda terlibat di dalam konflik.

b. Alternatif ketika anda tidak terlibat di dalam konflik.

Langkah 4 : Selesaikan masalah tersebut. Hal yang terpenting,

masalah dapat selesai secara tuntas. Apabila belum, buatlah

catatan untuk follow up lebih lanjut.

Dalam menghadapi situasi konflik, hal yang tak kalah penting

adalah bagaimana kita mengenali tipe pihak-pihak yang terlibat konflik,

sehingga kita tidak salah langkah dalam penyelesaian konflik. Secara

umum, ada 3 tipe orang dalam konflik, yaitu :

1. Hostile – Aggressives. Dalam konflik, fokus dari orang tipe ini adalah

menyerang lawannya. Mereka tidak akan membiarkan lawannya



berbicara, untuk itu mereka akan melakukan apa saja untuk

mendominasi konflik : membombardir dengan kata-kata serta

sumpah serapah, menggunakan bahasa tubuh yang bernada

mengancam : menunjuk – nunjuk, bahkan tak jarang sampai

melempar sesuatu. Dalam menghadapi orang tipe ini, ada

beberapa hal yang dapat kita lakukan :

a. Biarkan mereka marah, sampai agak mereda. Tidak ada

gunanya anda menanggapinya saat mereka tengah

“menggila”, hal itu justru akan membuatnya semakin

berkobar. Biarkan saja beberapa saat, sampai agak mereda,

barulah pelan-pelan anda mencoba masuk ke

pembicaraan.

b. Tidak banyak yang bisa kita lakukan dalam menghadapi

orang tipe ini. Namun anda harus tegas dalam berbicara

dengan mereka, apabila anda terlihat mudah goyah, maka

orang tipe ini tidak segan segan menggertak anda, dan

membuat anda menjadi bulan-bulanan.

2. Complainers. Orang tipe ini sering melayangkan komplain, namun

sebenarnya mereka tidak berani bertindak mengenai hal-hal yang

mereka komplain, karena dalam hatinya mereka merasa tidak

memiliki responsibility dalam hal tersebut atau tidak memiliki power.

Mereka hanya ingin anda mengetahui apa yang mereka



permasalahkan. Ada beberapa hal yang dapat anda lakukan

ketika berhadapan dengan orang tipe ini :

a. Dengarkan kompain mereka, tunjukkan bahwa anda peduli

dengan apa yang mereka rasakan dan apa yang mereka

komplain. Namun wujud kepedulian itu haruslah dalam

bentuk yang nyata dan bukan hanya janji-janji semata,

karena janji yang tidak direalisasikan hanya membuat

mereka semakin keras mengkomplain anda dan akan

membuat kredibilitas anda menurun di mata mereka.

b. Ajak mereka berdiskusi mengenai apa yang mereka

komplain, namun jangan sekali-kali balik mengkomplain

mereka. Dengan mengajak mereka berdiskusi, maka akan

membuka peluang anda untuk menjelaskan situasi yang

sebenarnya, yang mungkin menjadi sumber berawalnya

komplain mereka. Misalnya, ketika mereka mengkomplain

anda mengenai gaji mereka yang kecil, anda bisa mengajak

mereka bicara seperti ini ” Bagaimana menurut pendapat

anda, agar profit perusahaan kita dapat bertambah,

sehingga perusahaan mampu menaikkan gaji karyawan?“

Dengan demikian, anda juga melatih mereka untuk berpikir

dan memberi masukan, bukan sekedar mengkomplain saja.



3. Clams. Tipe ini merupakan orang- orang yang diam seribu bahasa

manakala diminta memberikan opininya. Selama konflik, mereka

cenderung tertutup dan enggan mendiskusikan masalah yang

menyebabkan konflik, mereka cenderung memendam konflik

dalam batinnya. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan ketika

berhadapan dengan mereka, diantaranya :

a. Sabar dan memancing mereka untuk berbicara,

penggunaan open-ended questions seringkali berlangsung

efektif.

b. Apabila anda sudah cukup sabar, namun mereka tidak

kunjung berbicara, coba tawarkan ide anda untuk

menyelesaikan konflik pada mereka, dan katakan pada

mereka bahwa anda melakukan ini agar konflik tidak

berlarut-larut mengingat tidak ada ide dari mereka untuk

menyelesaikan konflik ini.



Management in Action :

Hal yang perlu diingat ketika terlibat konflik dengan karyawan

yang marah :

Seringkali dalam kehidupan organisasi, kita dihadapkan pada konflik

yang dipicu oleh karyawan yang marah, entah itu menuntut kenaikan

gaji, menuntut lembur, merasa diperlakukan tidak adil, terusik oleh isu,

misalnya akan ada PHK besar-besaran, dan sebagainya. Ada beberapa

hal yang perlu kita ingat ketika kita berhadapan dengan karyawan yang

marah agar konflik tidak merambat menjadi destruktif, antara lain :

1. Dengarkan kemarahan mereka. Jangan sekali kali menginterupsi

sebelum mereka selesai. Seringkali dengan didengarkan, mereka

merasa bahwa kita peduli dengan permasalahan mereka. Lama

kelamaan, tanpa mereka sadari, mereka akan menurunkan tingkat

kemarahannya dan bersikap lebih moderat. Keadaan ini akan

memudahkan penyelesaian konflik.

2. Walaupun anda sebagai pimpinan, janganlah anda bersikap

seperti seorang diktaktor. Hal ini hanya akan membuat anda tidak

dihargai dan mempersulit proses penyelesaian konflik, mengingat

mereka akan bersikap antipati dan defend terhadap anda.



3. Segera selesaiakan konflik secepat mungkin. Konflik yang dipicu

oleh kemarahan karyawan, merupakan salah satu jenis konflik yang

paling mudah meluas. Hal ini tentu tidak menguntungkan bagi

operasional organisasi maupun reputasi organisasi. Banyak citra

organisasi menurun akibat kelambanan mereka menghandle

kemarahan karyawan.

4. Apabila kemarahan itu meledak saat situasi formil misalnya pada

General Staff Meeting, atau forum lain, segera tawarkan apakah

konflik ini akan diselesaikan sekarang di dalam forum atau setelah

forum, secara khusus.

5. Apabila anda telah berunding sedemikian rupa namun kondisi

karyawan tetap tidak kooperatif, buatlah appointment dengan

mereka untuk melakukan perundingan dalam waktu dekat. Hal ini

dapat mendinginkan suasana diantara mereka.

Self Assessment Bagian A Seberapa besar anda berpotensi menjadi sumber konflik destruktif?

Tanpa disadari, seringkali kita sendiri merupakan sumber konflik

destruktif. Beberapa pertanyaan ini akan membantu anda untuk



mengidentifikasi seberapa besar potensi anda untuk menjadi sumber

konflik destruktif.

Petunjuk : Mohon bayangkan reaksi Anda saat mengalami kejadian berikut ini, lingkarilah angka dari skala Likert yang menurut anda paling mewakili reaksi anda.

1. Sore hari, pukul 17.30. Anda merasa lega, akhirnya pekerjaan anda hari itu selesai juga. Anda merasa lelah, ngantuk, dan juga lapar. Anda mengemasi barng-barang anda dan bersiap untuk pulang. Saat beranjak meninggalkan meja kerja anda, karena terburu-buru, tidak sengaja anda menumpahkan secangkir kopi yang membuat baju kesayangan anda basah. Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Panik

2. Suatu saat, anda diberi tugas oleh pimpinan anda. Anda tidak

ingin melakukan kesalahan sekecil apapun, maklum, beliau terkenal saklak dan keras, tak segan dia memarahi bawahan yang tidak mampu menyelesaikan tugas dengan baik. Anda berusaha keras untuk berbuat yang terbaik, namun ada satu data yang masih diproses oleh rekan kerja anda. Tepat saat deadline habis, pimpinan mendatangi anda untuk meminta hasil dari tugas anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?


3. Anda sedang asyik bekerja, ketika tiba tiba ada teman kerja anda

masuk ruangan anda tanpa mengetuk pintu terlebih dahulu.Bagaimana perasaan anda? Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Marah



4. Suatu hari, diberitakan akan ada inspeksi langsung oleh Direktur perihal kebersihan ruang kerja karyawan. 5 Menit lagi beliau dijadwalkan akan mengunjungi ruang kerja anda, ketika anda tidak sengaja menumpahkan secangkir susu yang membuat karpet anda tampak basah. Bagaimana reaksi anda saat itu?


5. Anda berencana akan terbang ke kampung halaman saat hari

Raya. Karena tidak sempat membeli tiket, anda meminta bantuan staff anda untuk membelikan tiket. Sesampai di bandara, anda baru menyadari kalau tiket tersebut adalah tiket palsu. Bagaimana reaksi anda saat itu?


6. Karena suatu kesalahan yang anda lakukan, atasan anda

mengkritik Anda di depan kolega anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Tersinggung

7. Dalam suatu morning briefing, pimpinan memuji hasil kerja Anda.

Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Gembira

8. Anda sedang bercerita pada seseorang, namun anda mendapati

ternyata lawan bicara anda tidak memperhatikan Anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?


9. Suatu hari, atasan anda masuk ke ruang kerja anda dan

mempertanyakan kredibilitas dan kompetensi Anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?




10. Anda memiliki baju yang amat mahal, karena itulah anda memutuskan untuk mencucinya di pusat laundry terkemuka di kota Anda. Namun, alangkah terkejutnya Anda ketika Anda mengambil baju itu dari laundry, anda mendapati noda yang sangat mencolok di baju anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?


11. Suatu saat Anda ditugaskan untuk menjadi operator laptop mendampingi atasan anda untuk mengikuti suatu tender yang bernilai trilyunan rupiah. Saat anda dan atasan Anda berjalan ke ruang tender, mendadak atasan anda terkena serangan jantung, dan meminta anda untuk menggantikan anda dalam proses tender tersebut. Padahal anda sama sekali tidak tahu menahu mengenai materi tender tersebut. Bagaimana reaksi anda saat itu?


12. Tetangga anda meminta bantuan anda untuk mengasuh

anaknya. Anda bersedia karena tetangga itu baik sekali pada anda. Namun, ternyata anak tersebut nakal sekali, sampai suatu saat dia memecahkan guci antik kesayangan ayah Anda Bagaimana reaksi anda saat itu?


13. Teman anda memuji anda di depan koleganya. Bagaimana reaksi

anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Gembira

14. Ketika anda mengendarai mobil, mendadak ada becak

menyerempet mobil Anda. Mobil Anda tergores sangat parah. Namun tukang becak tersebut bukannya minta maaf, malah memaki anda dan menuntut anda mengganti kerusakan becaknya. Bagaimana reaksi anda saat itu?




15. Suatu saat anda mengendarai kendaraan di jalan yang sempit, hanya dapat lewat satu kendaraan saja. Mobil di depan anda berjalan sangat lambat, setelah anda perhatikan, ternyata pengemudi mobil di depan anda sedang asyik berbicara dengan menggunakan handphonenya. Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Memaki

16. Siang hari ini anda begitu lapar dan ingin makan enak. Anda pun

pergi menuju restauran elit di kota anda. Sesampainya di sana, Anda memesan kepiting saus tiram, yang merupakan makanan termahal di restaurant tersebut. Lebih dari 3 jam anda menunggu, dan anda mulai kesal. Anda bertanya kepada pelayan apakah pesanan anda sudah jadi atau belum. Namun pelayan tersebut mengatakan bahwa mereka belum memesan apapun dan meminta anda memesan ulang masakan yang anda inginkan. Bagaimana reaksi anda saat itu?


17. Suatu malam anda sakit perut, diare tak habis habisnya. Anda pun

pergi ke dokter Ahmad, dia merupakan satu satunya dokter di daerah Anda yang buka pada saat itu. Ternyata di sana anda melihat ada 40 antrian pasien yang harus anda tunggu. Bagaimana reaksi anda saat itu?


18. Anda ingin merubah gaya rambut Anda. Anda pergi ke penata

rambut terkemuka di kota anda. Anda merasa bangga dengan model rambut anda yang baru. Namun, ketika anda sampai di kantor, bukan pujian ataupun decak kagum yang anda dapat, namun tertawaan dari rekan sekerja anda, bahkan tak sedikit dari mereka yang mengolok olok model rambut anda yang baru, yang menurut mereka tidak pantas untuk anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Malu



19. Malam ini anda rapi sekali. Maklum, anda ada janji dengan pujaan anda. Seharian anda mempersiapkan diri, berusaha agar anda tampil semenarik mungkin. Namun, tiba-tiba, idola anda membatalkan janji tersebut, tanpa alasan pasti. Bagaimana reaksi anda saat itu?


20. Suatu hari tanpa sengaja anda memergoki rekan-rekan sekerja menggosip tentang diri anda di kantin karyawan. Bagaimana reaksi anda saat itu?


21. Teman baik anda meminjam mobil anda untuk beberapa hari ke luar kota. Namun alangkah terkejutnya anda ketika mobil anda dikembalikan dalam keadaan catnya tergores cukup dalam. Bagaimana reaksi anda saat itu?


22. Anda baru saja membeli setelan baju yang mahal. Dengan

bangga anda memakainya, berharap anda dapat memamerkan ke rekan rekan anda. Namun betapa anda terkejut, ketika tinta pulpen anda ternyata merembes dan membuat noda yang sangat mencolok pada baju anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?


23. Ketika anda datang ke ruang kerja anda, anda terkejut ketika ada

seseorang yang menggunakan komputer anda dan minum dari kulkas anda tanpa ijin anda terlebih dahulu. Bagaimana reaksi anda saat itu?




24. Suatu saat, di dompet anda tidak ada uang sama sekali kecuali selembar cek gaji anda bulan ini. Anda pergi ke bank untuk mencairkan cek tersebut. Namun bank tersebut menolak dengan alasan bahwa jam pencairan cek telah lewat. Bagaimana reaksi anda saat itu?


25. Suatu saat, kekasih anda membeli mobil dengan menggunakan

uang tabungan bersama, tanpa persetujuan anda. Bagaimana reaksi anda saat itu?

Tetap tenang 1 2 3 4 5 Marah Bagian B Gaya penyelesaian konflik manakah yang cenderung anda lakukan ? Petunjuk : Mohon berikan urutan dari ke lima pernyataan dibawah ini yang menurut anda paling tepat. Berilah nilai 5 pada pernyataan yang menurut anda paling benar dan paling menyiratkan reaksi anda, berturut turut hingga nilai 1 pada pernyataan yang menurut anda paling tidak tepat. Semua pernyataan harus anda isi berdasarkan urutan yang anda pikirkan.

1. Suatu saat, anda terlibat konflik dengan atasan anda. Selama 1 jam, anda terlibat perang mulut yang dahsyat di ruang kerja atasan anda . Apa yang anda rasakan setelah kejadian itu ? :

a. ____ Anda lega karena dapat menumpahkan kekesalan anda selama ini. b. ____Anda menikmati tantangan dibalik terjadinya konflik tersebut c. ____ Anda merasa bahwa anda harus memperhatikan perasaan orang lain. d. ____ Anda takut atasan anda tersinggung dan merusak karir anda e. ____ Anda semakin yakin bahwa anda mampu menyelesaikan masalah

2. Apa hikmah terbaik yang dapat anda harapkan saat anda terlibat konflik dengan

siapapun? a. ____Konflik membantu orang untuk menghadapi kenyataan. b. ____Konflik membuat kita berpikir realistis dan tidak muluk muluk c. ____Konflik membuat kedua belah pihak semakin berkomitmen d. ____Konflik membuat orang-orang yang terlibat justru semakin dekat. e. ____Konflik tidak membuat kita berpuas diri



3. Apa yang anda rasakan saat anda terlibat konflik dengan bawahan anda ?

a. ____Anda berusaha bawahan and memahami pandangan anda. b. ____Mencoba melakukan negosiasi. c. ____Mengakomodasi pandagan bawahan anda. d. ____Anda mensupport pandangan bawahan anda. e. ____Berpegang pada peraturan dalam mengatasi konflik.

4. Suatu saat, rekan sekerja anda menawarkan diri kepada atasannya untuk

menduduki posisi tertentu, yang anda yakin bahwa sebenarnya dia tidak mampu, apa yang anda lakukan ?

a. ____Anda akan mengatakan kalau anda tidak setuju b. ____Anda merasa bahwa itu adalah hak mereka, namun secara tersirat,

anda mengingatkan resiko yang akan mereka tanggung c. ____Anda menyarankan dia ke posisi yang lebih cocok untuknya. d. ____Anda menyimpan kekuatiran dalam hati tentang hal itu. e. ____Anda cuek saja

5. Suatu saat, anda kesal dengan partner kerja anda, apa yang anda lakukan ? a. ____Anda menumpahkan kemarahan anda. b. ____Anda menyindir partner anda. c. ____Anda marah dan mengharapkan dia merespon kemarahan anda. d. ____Anda mencoba menahan amarah e. ____Anda pergi meninggalkan partner anda untuk menenangkan diri.

6. Saat sedang rapat untuk memutuskan sesuatu, tiba-tiba anda berselisih pendapat

dengan rekan satu tim anda perihal keputusan yang akan diambil. Apa yang anda lakukan ?

a. ____Anda mempertahankan pendapat anda. b. ____Anda beradu argumentasi dengan harapan anda mampu meyakinkan

mereka. c. ____Anda mencoba mencari jalan tengah. d. ____Anda ikut pendapat mayoritas. e. ____Anda memutuskan untuk tidak terlibat lebih jauh terhadap

keputusan yang diambil.

7. Dalam tim anda, apabila ada satu orang yang anda amati selalu berbeda pendapat dengan anggota tim yang lain, apa yang anda lakukan?

a. ____Anda jalan terus, dan mengingatkan dia agar tidak menghambat. b. ____Memberi kesempatan padanya untuk memaparkan pendapatnya. c. ____Mengeksplorasi lebih dalam pendapatnya dan menawarkan diskusi

kepada anggota yang lain. d. ____Anda meminta tim anda untuk concern ke bahasan pokok. e. ____Anda diam saja dan membiarkan semuanya bergulir.



8. Apa yang anda lakukan ketika dalam tim yang anda pimpin mulai terjadi konflik? a. ____Anda ambil keputusan cepat untuk menyelesaikan tugas tim anda. b. ____Anda memberi kesempatan untuk berdiskusi perihal konflik tersebut. c. ____Mendiskusikan konflik tersebut dan mengomentari mengapa terjadi

konflik tersebut. d. ____Mencairkan ketegangan e. ____Membiarkan konflik tersebut sejauh tidak mengganggu anda.

9. Apa yang anda lakukan saat anda menangani sautu konflik dalam tim anda ?

a. ____Mengantisipasi kemungkinan terburuk b. ____Mendorong tim anda untuk berkompromi. c. ____Mengatakan bahwa konflik adalah hal positif untuk tim anda. d. ____Anda mengatakan bahwa konflik dapat merusak suasana tim anda. e. ____Anda membiarkan semua itu terjadi

10. Menurut anda, apa faktor yang menyebabkan 2 tim gagal untuk bekerjasama? a. ____Kurang komunikasi b. ____Kurang fleksibel c. ____Tidak ada ruang untuk negosiasi. d. ____Kurang motivasi. e. ____Masing-masing tim hanya berpikir untuk kepentingan mereka sendiri.

Case

„The One Adventure“

The One Adventure berawal dari sekelompok Pecinta alam yang ingin

membentuk suatu bisnis bersama. Kebetulan mereka terdiri dari pecinta

alam yang berasal dari berbagai minat seperti arung jeram, panjat

tebing, mountain bike serta berbagai macam aktivitas outdoor lainnya.

Dengan modal awal yang mereka miliki, mereka akhirnya membentuk

suatu outdoor adventure provider yang berkonsep pada one stop

outdoor activity. Mulai dari panjat tebing, bersepeda, arung jeram,

paintball hingga outdoor training management. Pelan namun pasti, The



One Adventure berkembang terus hingga menjadi operator outdoor

activity yang memiliki pelanggan terbanyak wilayahnya, baik dari

segmen perorangan maupun corporate. Namun seiring dengan semakin

banyaknya kompetitor yang memiliki modal yang jauh lebih kuat serta

dikelola oleh profesional yang kaya wawasan dan strategi, pelan namun

pasti pamor The One Adventure mulai redup, hal ini dikarenakan The One

Adventure tidak memiliki pengalaman dalam mengelola perusahaan

secara profesional, mengingat semua fungsionaris The One Adventure

berasal dari pecinta alam yang pada awalnya menganggap bisnis ini

sebagai wahana bagi mereka untuk mempererat persaudaraan diantara

pecinta alam, dan tidak membayangkan bahwa bisnis yang mereka rintis

harus menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif. Akibatnya,

dengan pengelolaan yang kurang profesional dan semakin kompetitifnya

persaingan di dunia outdoor activity, lama kelamaan perusahaan pun

merugi. Dalam keadaan seperti itu, timbul pemikiran dari mereka untuk

merekrut seorang profesional sebagai pimpinan mereka. Proses

perekrutan pun dilakukan, mereka merekrut seorang General Manager

dari kalangan profesional. Namun General Manager ini mengalami

kesulitan dalam mengelola perusahaan tersebut. Mulai dari tidak jelasnya

sistem administrasi, keuangan, operasional serta berbagai sistem penting

lainnya, ada hal yang sangat sulit dirubah, yaitu kultur perusahaan yang

lebih mirip sebagai organisasi pecinta alam daripada sebuah



perusahaan profesional. Bahkan seolah olah, mereka menganggap

kantor lebih sebagai suatu sekretariat pecinta alam dibanding dengan

tempat untuk bekerja, tak heran jika suasana kantor itu juga seperti

suasana pecinta alam, banyak yang mendengarkan musik, bermain

gitar, atau tidur-tiduran saat jam kantor. Hal yang sulit disangkal adalah

persaudaraan mereka yang sangat kuat, lebih kuat dari segalanya.

Masalah yang menimpa satu orang selalu dianggap masalah bagi

kelompok mereka. Hal inilah yang membuat General Manager yang

direkrut menjadi frustasi. Dia tidak tahu harus mulai dari mana, semuanya

bagai benang kusut yang saling berhubungan satu sama lain. Setiap dia

mau mengeluarkan seseorang karena dianggap tidak produktif, pasti

mengalami penolakan dari yang lain. Setiap kali dia berniat

mengeluarkan kebijakan, yang berimplikasi pada perubahan kultur

perusahaan tersebut, selalu mengalami hambatan dari mereka. Intinya,

mereka sebenarnya tidak siap untuk meninggalkan kultur pecinta

alamnya menjadi kultur profesional.

Pertanyaan untuk Diskusi :

1. Identifikasilah konflik maupun potensi konflik yang ada pada The

One Adventure !

2. Apabila anda bertindak sebagai General Manager, apa yang

akan anda lakukan untuk memperbaiki kondisi perusahaan

tersebut dengan meminimalkan konflik yang mungkin terjadi.



3. Andaikata General Manager menggunakan jasa konsultan

manajemen sumber daya manusia untuk mengatasi hal tersebut,

dan kebetulan Anda yang dipilih menjadi konsultan, apa yang

anda lakukan, sehingga keadaan bisa berjalan baik dan konflik

bisa diminimalkan ?

4. Menurut anda, apakah ada perbedaan antara metode yang

dilakukan antara poin 3 dan poin 4? Mengapa?

Catatan : Kasus ini adalah kasus nyata. Demi kerahasiaan organisasi, maka nama organisasi disamarkan.



Referensi

Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management, 17, 1, 99-120. Collins, D. 1996. Control and isolation in the management of

empowerment. Empowerment in Organization Journal. Volume 4 Number 2 p. 29-39.

Desimone, R.L., J.M. Werner, and D.M.Harris. 2002. Human Resources Development. Orlando: Harcourt Inc. Eisenhardt, K,. and Galunic, D.C. 2000. Coevolving : At least, a Way to

Make Synergies Work. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ; 111-138.

Grant, R.M., 1991. The Resources Based Theory of Competitive Advantage

: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33, 3, 114-35.

Harris, M. 1997. Human Resource Management : A Practical Approach.

Orlando: Harcourt Brace & Company. Honeggen, K., and Appelbaum, S.H. 1988. The Impact of Perceived

Control and Desire to be Empowered : an Analysis of Perception and Reality. Managing Service Quality Journal. Volume 8 Number 6 p. 426-438.

Kleiman, L.S. 1997. Human Resource Management : A Tool for Competitive

Advantage. St. Paul: West Publishing Company Manville, B., and Ober, J.M. 2003. Beyond Empowerment : Building a

Company of Citizen. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 1-18

McClelland, D.C., and Burnham, D. H.. 2003. Power is the Great Motivator..

Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 103-130.



Mc Shane, S.L., and M. Von Glinow. 2003. Organizational Behavior. New

York: The McGraw – Hill Company, Inc. Mosley, D.C., Megginson, L.C., and Pietri, H. 2005. Supervisory

Management: The Art of Inspiring, Empowering, and Developing People. Ohio : Thomson Corporation.

Nicholson, N. 2003. How to Motivate Your Problem People.. Harvard

Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 19-44 Pfeffer, J, and Sutton, R.I. 1999. The Smart-Talk. Harvard Bussiness Review

on Organizational Learning. (May-June) ; 21-44 Pickering, P. 2000. How to Manage Conflict : Turn All Conflict into Win-Win

Outcomes. New Jersey : Career Press. Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior. New Jersey : Pearson

Education Company. Shani, A.B., and Lau, J.B. 2005. Behavior in Organization : an Experiential

Approach. New York : Mc Graw - Hill. Stacey, R. D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics:

The Challenge of Complexity. Harlow: Pearson Education Limited. Thomas, A.B., 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational

Performance?.” Administrative Science Quarterly, Vol.33, No 3 (Sep., 1988), 388-400.

Wenger, E.C, and Snyder, W.M. 2000. Communities of Practice : The

Organizational Frontier. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ; 1-20

Willcoxson, L. 2000. Defining and creating a high performance

organization. Australian Journal of Management and Organizational Behavior. (Vol. 4), No 1: 100–106.

Wilson, J. P. (Edit).1999. Human Resources Development. London: Kogan

Page Limited.

Modul conflict management daniel doni s

Business

rapat umum pemegang

we can

menjadi bagian integral

menurut daniel webster

umum terjadi disekitar

penentuan strategi perusahaan

pembahasan konflik dibatasi

mencari penyelesaian